海尔集团的成功之路

海尔集团的成功之路（11篇）

1.海尔集团的成功之路 篇一

事实上，海尔互联网战略的重心不是产品，而是用户，变革组织管理，提高效率，最终是为了让一切价值都绕着客户转，这也是张瑞敏要求海尔从制造型企业向服务型企业转型的真谛，从产品导向到用户导向。

现在，家电企业都在利用互联网营销和大数据洞察用户需求，打造企业的核心竞争力。在张瑞敏心中，互联网时代的产品，应该落脚在产品、服务是否与用户交互，有多少用户信息量，“没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产，没有价值交互平台的交易都不应该存在”。

去年，张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上用三个“无”概括未来海尔转型的目标：企业无边界，企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，是一个并联生态圈;管理无领导，每个员工都能自主创业，成立小微公司;供应链无尺度，用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者，后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。

对比9年前的人单合一模式，如今海尔似乎已摸着石头走出一条路来，尽管海尔的发展速度在业内慢下来，业绩沉寂，但试想互联网更新迭代的速度，海尔的自我颠覆更是一种“破坏”式的自救。

2.海尔集团的成功之路 篇二

本文认为, 青岛海尔集团在多年的企业管理实践中摸索并创立的海尔模式, 即团队意识和吃苦精神的日本管理模式+个性舒展和创新竞争的美国管理模式+中国传统文化中的管理精髓, 是极富中国特色的企业管理模式, 它将西方先进的管理模式与中国文化相结合, 走出了一条具有中国特色的企业发展之路。

1 海尔模式与传统文化

海尔集团首席执行官张瑞敏先生曾明确指出:管理中国企业

身业务水平, 而且要拓展未来发展空间;培育优秀企业文化, 及时肯定员工的成绩并加以表彰, 激发员工创设共同愿景, 增强企业的凝聚力、向心力, 实现个人与企业的双赢。

注释

(1) 引自MBA智库百科.http://wiki.mbalib.com.只能用中国式的管理模式。海尔的管理模式是经过多年实践探索出的一套三合一多元化综合管理模式即, 日本管理模式+美国管理模式+中国传统文化中的管理精髓。其中, 日本式管理脱不了集体主义的耻感文化, 注重团队意识和吃苦精神;美国式管理在泰勒科学管理的基础上多元发扬, 倡导个性舒展和创新竞争;海尔要创中国的世界名牌, 必须借鉴西方和日本的管理经验, 但同时必须与中国的实际相结合。海尔正是基于这个基础上探索出了一套融合中外文化的管理模式。

事实上, 不管是日本式管理的团队意识和吃苦精神还是美国式管理的个性舒展和创新竞争, 它们都体现了两个国家的民族文化、民族精神在企业中的反映, 也可以说是企业文化反映的是民族文化。本文认为, 任何一个国家具有世界品牌的企业, 它的管理精髓都与本土文化、本国的民族精神是分不开的。如:日本企业管理模式的核心是日本民族文化精髓, 即忠君爱国、舍身成仁的日本武士道精神, 将这一精神运用到企业管理之中, 便形成了以团队意识和吃苦精神为主要特征的日本企业文化;美国企业管理模式的核心是美国民族文化精髓, 即《独立宣言》中阐释的独立、自由、开放、民主的国民精神, 将这一精神运用到企业管理之中, 便演变为个性舒展和创新竞争的美国企业文化。而海尔管理模式的核心是中国传统文化中的管理精髓, 但中国传统文化的精髓却难以一言以蔽之。

中国历史上下五千年, 其中儒家文化和道家文化对我国国民精神影响最大、最深远, 百经之首《易经》, 道家经典《道德经》, 儒家经典《四书五经》等, 这些经典书籍中阐述的思想根植于国民心中, 影响了我国历史几千年, 这种影响不但在中国还将继续下去, 而且已蔓延至世界。因此, 创立中国企业的管理模式就必须首先了解我们的民族文化和民族精神。

参考文献

[1]于桂兰, 魏海燕.人力资源管理 (第1版) [M].北京:清华大学出版

社, 2004.

[2]葛荣晋.道家哲学智慧与企业柔性管理[J].徐州建筑职业技术学

院学报, 2004, (4) .

The Union of Rigid and Flexible Management for Harmonious Enterprises

Chen Yunfei

(Financial Department of Chongqing College of Education)

Abstract:With the development of economy, the conventional rigid mode of management is less adaptable to the requirement of the rapid development of enterprises.Effective management is required to rely on both institutional constraint and flexible management, which can promote more effectively the development of enterprises.

作为改革开放后的第一批企业家之一张瑞敏先生深谙其道, 他坚定地将中华民族的文化精髓运用于海尔的经营管理中。他喜欢读《老子》、《论语》和《孙子兵法》三本书。他说:“学习《老子》, 能帮助我确立企业经营发展的大局观;学习《论语》, 能培育我威武不能屈、贫贱不能移、自强不息、厚德载物的浩然正气;学习《孙子兵法》, 能帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。”由此可以看出张瑞敏先生对中国文化的深刻理解。

中国的医学、兵书战册皆源于道家的思想。系统的思维方式、灵活的处事方法是道家文化的精髓, 道家崇尚遵循天地万物运行的规律, 遵循天地万物的本性。由此看来, 美国企业管理模式注重个性舒展和创新竞争, 这似乎略显道家风范。由此若能真正理解了中国道家的文化精神、掌握了道家文化中机动灵活的战略战术, 那么, 在国际市场上同国外厂商竞争的中国企业就可以化劣势为优势、变被动为主动, 从而创造我们中国企业辉煌的经营业绩。

仁、义、礼、智、信是儒家文化的精髓, 忠君爱国、宽厚仁慈、知礼忍让、诚实守信、遵纪守法便理所当然地成为了现代版的儒家思想。由此看来, 日本企业管理模式 (团队意识+吃苦精神) , 暗含儒家精神。日本公司讲的个人对企业“忠诚”的职业道德观脱不出这个范畴。事实上, 中华民族的思想凝结着道家文化和儒家文化的精髓, 她是中华民族文化的底蕴, 她变成了我们的民族精神, 深深地扎根于炎黄子孙的心底, 无论是在强大的汉唐时代, 还是在饱受屈辱的宋清时代, 她从来没变过。因此, 本文认为, 团队意识和吃苦精神在我国是有民族基础的。

2 传统文化与企业文化

本文认为, 中国企业管理模式的关键在于企业文化体系的建立。众所周知, 海尔管理模式的精髓在于海尔的企业文化。张瑞敏先生曾经说过:“所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化, 用这个企业文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企业, 不知道有多少东西都变化了, 惟独它的企业精神百年不变, 这非常能够说明问题。”

那么, 什么是企业文化?中国企业应创建怎样的文化体系?

《诗经》曰:“文者, 非武也, 礼也。”先圣孔子所言之“礼”, 其意深远。用现代通俗的语言来讲, “文”可以归纳为:道、德、仁、义、礼、智、信、法。更为深刻的解释是:“文”即儒教经典《大学》中的“明明德”;道教经典《道德经》中的“道”;基督教经典《圣经》中的“博爱”。企业文化之“化”, 则为融化、化解之意。

有鉴于此, 本文对“文化”一词的理解为:所谓文化, 即是以“文”来“化”掉人类本身与生俱来的贪婪、愚昧、懒惰等恶习, 最终使人类社会变得和谐、美满和充满博爱。而所谓“企业文化”, 即以企业之“文”, “化”解掉企业本身所存在的种种弊端和不足, 以使企业在市场中找准位置, 并为社会和人类作出其应有的贡献。因此, 企业选择怎样的文化乃至建立怎样的文化体系, 对企业的生存和发展至关重要。

毫无疑问, 拥有五千年历史文明的中国, 同时也拥有许多超越于他国的优秀文化体系, 道家、儒家、法家等教派都有自己非常系统的文化体系, 有着非常丰富深刻的思想内涵和实用价值。我国的企业家均可从中选择、或者整合一种适合自己的文化体系, 并使之内化为本企业的文化。本文认为, 从传统文化的维度来看, 我国企业相对而言比较适宜采纳“外尊规矩守正的儒术, 内用灵活出奇的黄老之术”。无论是海尔“思方行圆”的经营理念, 还是其独特的管理模式, 均是这一文化思想的集中体现, 也是海尔模式成功的奥秘所在。

所谓“外尊儒术”, 即对外推崇我们信奉和遵守的儒家文化。众所周知, 诚实守信、遵纪守法、知礼忍让、顾全大局是儒家文化的精髓, “正己、修身、齐家”的“家天下”儒家价值观也是我们中华民族的文化底蕴。现阶段, 我们亦可将“儒术”理解为世界各国普遍认可的法律法规和管理模式。因此, 选择儒家文化作为企业的文化, 比较容易引起企业员工和社会各界的共鸣。从另一个角度看, 很久以来在我国国民中相当程度上已经遗失了的传统文化, 若能由此在企业中复归, 也不失为我国国民的万幸。尤其是在当今世界, 越来越多的一流企业开始注重企业文化的建设, 并将之视为企业长盛不衰的管理之道, 而富有此种战略视野的企业组织领导者也已明确意识到, 他们的努力将是具有深远历史意义的社会演进的一部分, 恰如美国著名的家具公司赫门米勒公司总裁赛蒙所言:“就我所见, 企业是惟一有机会从根本上改善这个世界不公平现象的团体。”可以说, 作为当今经济社会的微观细胞, 企业对社会成员的影响不亚于家庭和学校, 甚至企业对社会的作用超过了以往的任何历史时期。无论是对具体的企业也好, 还是对经济社会的进步而论, 建立良好的企业文化已是当今社会的现实问题与历史抉择。

所谓“内用黄老”, 即企业对内在战略的选择和具体战术的应用上, 要达到道家“无为之治”的终极愿景, 就应当首先选择和运用集中体现中国古代管理思想精髓的道家思想。一本数千言的《道德经》包罗万象, 由此而演化的中国兵书计谋权术不计其数。道家的兵书战册注重谋略、法制、灵活的战术, 如“水无常形, 兵无常势”是道家的大局观, “有法必依, 执法必严”是道家的基本立场, “不按常理出牌”是道家常用的战术。因此, 若我国的企业家真正研究透并掌握道家的思想和方法, 能切实运用到实际商战中, 那么, 我国的企业在国际商战中是可以占有主动地位的。

综上所述, 本文认为, 在当今的国际商战中, 中国的企业十分需要既有现代管理知识, 又深悉我国古代管理思想精髓的复合管理人才。中国企业应在立足本国国情、掌握国内外企业现状的基础上, 在企业自身的管理实践中找出一套适合自己企业发展的管理模式。海尔模式成功的奥秘, 就在于其张瑞敏先生的管理思想和经营理念, 在相当程度上源于并运用了传统文化的丰富内涵。而由此其创建的精髓, 就在于创建了一套“外尊儒术、内用黄老”的企业文化体系。

摘要：优秀企业家张瑞敏先生创造的海尔模式, 是以日本管理模式+美国管理模式+中国传统文化中的管理精髓, 三者合一打造出中国企业独特的成功模式。本文力图从海尔企业的管理模式出发, 探求现代企业的管理之“道”, 以期对我国企业管理的理论和实践有所帮助。

关键词：海尔模式,传统文化,中国企业经营模式

参考文献

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[3]胡泳著.张瑞敏如是说[M].浙江人民出版社, 2003, 12.

3.金源化学集团的转型之路 篇三

时隔近一年，记者如约去金源集团拜访了毕惠川，他饶有兴致地谈起了这一年来集团的转型过程。石油化工不分家，从炼油行业看，民营炼油企业稳定油源，抓住国家成品油定价机制调整的机遇，继续提升企业效益成为企业发展的关键难点；无法充分改进现有流程，适应油品环保等级提升的要求；依托现有炼油基础难以发展新的产业类型；非炼油企业依托大型炼油企业项目生产高附加值产品的路途艰难……而金源集团却在探索转型的过程中，形成了“能源与环境事业”的发展思路和服务平台的崭新运行模式，并赢得了市场和社会的认可。

化工行业有发展但必须寻找出路

谈到化工行业，毕惠川说起了金源集团初期的组建和发展。1993 年底，金源集团就从节能环保、精细化工等领域入手，着力打造研发、生产、销售、工程和技术服务一体的专业公司。在研发过程中他们发现，产品技术含量精细度要求高的化学行业市场占有率并不高，直接面对的竞争对手都是国外的大企业，金源集团的产品因此遇到了国内市场品牌竞争力的软肋和技术成本高、出口困难的局面。国内的地方小企业由于生产成本低，排放也没有严格按照达标要求来做，成本自然也降低了很多，但金源集团没有放下道德的底线，承担起了自己的社会责任，以自己的生产技术标准和国际接轨的生产排放控制技术为出发点，从污染治理和节能减排入手开始了转型之路。

金源集团从2009年开始关注能源、环保和安全生产对中国经济社会的影响，尝试研发与化学企业生产环保排放控制相关的产品、技术和装备，如今他们的先进技术已经成为国内标准。他们坚信节能环保产业才是发展的方向，才是可持续的。随着国家对污染治理的力度不断加大，他们的技术和标准也被多家地方政府看好。

现在的金源集团在北京光机电产业基地建有1500平方米的工程技术中心，中心以博士后、博士和硕士研究生为科研主体，并配以先进仪器，研究开发有关煤环境、水环境和膜材料与分离技术相关的产品、技术和装备。金源集团在节能环保领域自主研发的系列产品和技术，已拥有近四十项发明专利，多项技术已实现工业化应用。能源与环境事业有关产品、技术和装备等研究开发、生产、市场推广、工程技术服务以及工程总承包分别与中国科学院上海高等研究院、南京工业大学以及昊华工程有限公司签订了战略性合作伙伴协议，并聘请中国科学院上海高等研究院副院长姜标博士为金源集团首席化学科学家，聘请南京工业大学环境学院院长徐炎华博士为金源集团首席环境科学家。

自2010年底与中国科学院上海高等研究院以及南京工业大学合作以来，业已基本形成煤环境事业节煤减排、水环境事业节水减排与膜材料和分离工程等节能环保业务。现正集中力量研发与生态环境事业有关的河流湖泊污染治理和土壤修复相关的产品、技术和装备，为生态环境保护提供相应的综合解决方案。

提到企业的文化时，毕惠川说，金源集团的口号是：能源与环境事业专业服务商。这不仅是一句口号，更是他们是有信心做到的。专业支撑、技术整合、资源保障、服务意识构成了企业发展的四大元素，本着资源节约、环境保护的宗旨，以“废物资源化、资源功能化”为目标，金源集团为化学工业企业提供了专业的节能环保综合解决方案和相关的工程技术服务。

英雄终有用武之地

2012年2月中旬，金源集团参加了由临淄区环保局组织的临淄区齐鲁化工区环境专项治理工程公司座谈会。这次会议双方就临淄区齐鲁化工区环境专项治理有关技术、存在的问题、双方分工等进行了详细交流。

“我们有信心将这个项目圆满完成。因为我们有之前精细化工生产企业的背景，在生产研发和排放控制过程中，始终都是按照国外先进的技术和标准进行操作，技术人员对于化工企业的排放类别和成分都有相当了解，而且完全能做到从细微处入手进行个案化分析，对我们来说建立国内的企业生产排放控制标准不成问题”，毕惠川自信地说：“临淄区化工企业污染防治是金源集团踏上承担社会责任之路的起点。这应该是集团公司环保事业的一次跨越！”

毕惠川介绍道，临淄的化工园区废水处理及生态化建设项目直接关系到临淄的大武水源地，区里多次统一规划，对污水实行分质处理，但由于技术方面的原因，最终效果都不够理想。金源集团组成考察团就这一项目与淄博市临淄区齐鲁化工区多次会谈并实地考察，包括城市政污水处理工程、太公湖人工湿地工程和淄博包钢废水处理设施等。临淄区委常委、副区长都陪同进行调研。在做了充分的调研后，他们给出了区环境治理与生态化建设方案、可行性报告协议等，报告详细提出了淄河临淄城区段统一分段治水，统一规划植绿，统一道路建设，统一量化工程，对淄河河道以及两岸生态环境实施综合治理，形成3000亩水面和4300亩生态湿地，可从根本上改变淄河临淄城区段化工企业排放不达标的状况，确保恢复淄河河床及两岸生态环境。

4.海尔成功的事例 篇四

此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作?如何发展?于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

193月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

5.海尔变革成功的故事 篇五

“君子务本，本立而道生。”企业经营之“本”，无非“两个人”：一是用户，一是员工。对此，德鲁克的陈述十分深刻，具有时间穿透力。

“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”

“今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。”

要理解互联网时代的经营与管理，要分析海尔变革的基本逻辑和行动策略，就要先看明白互联网从什么角度对这两大根基造成了什么影响。脱离了这个根本，去猜测和评议海尔有没有战略、战略与组织孰先孰后等等，并不符合“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就”这个现代管理的基本共识。

其实，对海尔变革稍有调研就会发现，海尔的“自我颠覆”简洁明了，关键词有三个：与用户零距离、员工自主、开放式创业。

与用户零距离

早在，张瑞敏就向海尔的中高层干部指出“不触网，就死亡”，必须战胜满足感。这些年，包括克里斯•安德森、加里•哈默尔、唐•泰普斯科特、KK、范德文等在内的数十位观察家、学者造访海尔，与每年读书上百本的张瑞敏促膝谈“新”。因此，海尔怎么可能对用户交互、用户社群等概念和实践视而不见、听而不闻?

互联网使用户扭转了在以往购买行为中的信息不对称劣势，拥有了决定企业生死的大权，企业必须要赶得上用户点鼠标的速度。“与用户零距离”是互联网的本质所在，也是人单合一的终极愿景。如果说这个时代只有一种核心能力的话，那一定是与用户交互、让用户与用户交互的能力。

海尔是较早对工业化逻辑——大规模制造“开战”的企业，上世纪末的市场链、近几年的业务流程再造便是明证。与用户零距离就要求大规模定制，就要求用户参与到产品设计中来。因此，海尔才笃定地坚持“人单合一双赢”，才格外强调业务单元(小微)与用户交互、实现用户与用户交互的战略重要性，并把用户资源作为“考核”小微绩效的“二维点阵”之一。没有用户资源，即便取得了不错的营收、利润，也只有苦劳、没有功劳。

例如，海尔平台上有九万辆配送车辆，对车主服务质量的评价，之前由专门的人员通过电话回访的方式进行，现在则由用户直接作出，“按约送达，超时免单”;同时用户在系统内对车主进行评分，得分高者将自然而然地获得更多的单，这与时下流行的专车评分、网络店铺打分异曲同工。

“人是目的”，员工必须自主

张瑞敏是从被管理者成长为管理者的，所以对被管理有着深切的体会，他在演讲中常常以康德的“人是目的，不是工具”结尾。

为什么基业长青很难?就是因为很多企业做大之后陷入了“大企业病”。科层制强调的控制、有序、一致、纪律与基业长青、适应性是不相容的;只要有科层制，就一定会存在经济学家米尔顿•弗里德曼所说的“花别人的钱办别人的事”，既不节约，又无效率，就一定会窒息创新和创造。“人单合一”就是要剑指科层制，要造钟，而非报时。正是基于这样的理念，海尔才是一家异常简单的公司。例如，“赛马不相马”，以结果论英雄;在机会面前，人人平等。

事实上，早在1980年代，海尔就尝试过自主班组管理。现如今，在互联网的推动下，“自主”的内涵日渐深化，从“人人都是CEO”到“人人创客”，小微被赋予了决事权、人事权、分配权，做什么、谁来做、怎么做、做到什么程度如何分配，都是由小微说了算，这与一般划小业务单元的办法是不尽相同的。而且，小微内的治理是动态优化的，“官”可以选“兵”，兵也可以集体票决“官”的去留。

海尔的管理，不再是对员工进行直接指挥的控制者，而是通过小微项目的股东来发挥影响力。即便小微不独立注册为创业公司，也享有同等权力。过去，张瑞敏带着大家砸掉了不合格的冰箱，现在他又带领管理者砸掉自己手中的权力，把管理者变成服务者，把控制者变成相关资源提供方。

开放式创业

“并非所有的智者都在为你工作。”开放式创新的倡导者亨利•伽斯柏这句话让人印象深刻。张瑞敏也在数个场合引用《维基经济学》中“世界就是你的研发部”，并进一步指出“世界就是你的人力资源部”。

当全球互联之后，技术以指数级加速度在创新、进步，并在全球技术市场上快速流动，破坏性技术层出不穷，大爆炸式创新此起彼伏，产品的生命周期无疑在缩短，快速迭代成为一种“新常态”。然而，在非开放的情境中，没有用户全程参与设计、制造，都是不可能真正实现的。固守“非我发明症”这份我执，在一个封闭的体系中谈“自主创新”、“核心科技”，这不是海尔的选择，因为谁也不可能置Linux、维基百科等等这些分散合作项目于不顾;真正以用户为中心，就不可能关起门来搞研发。

海尔的内部创业不再需要一层一层的项目审批、经费划拨，不再需要“领导”的同意。创业者们可以在与用户交互的基础上讲一个动人的故事，让海尔成为自己的“天使”。同时，与一般公司的内部创业不同，海尔欢迎社会上的创业者到海尔创业生态圈创业，欢迎社会风险资本到海尔平台上投资。海尔内部的项目也可以引入社会风险资本，既引进风险投资的约束和经验，又“变现”创业者的市场化薪酬;创业者亦要跟投项目，将来或独立上市，或向海尔集团旗下的上市公司出售股权，以兑现企业家精神的溢价。事实上，雷神(游戏本)、天樽空调、iSeemini(家用投影仪)、咕咚(免清洗洗衣机)等现象级小微正是透过用户交互完成了概念构建，并整合全球一流资源迅速实现的，且已经取得了不俗的业绩。

此外，开放的、以用户为中心的公司不太可能是竞争导向的。底，阿里巴巴集团对海尔电器旗下日日顺物流投资了18.57亿元港币，设立了合资公司。海尔和阿里合作开发的智能电视业已完成了又一轮迭代。

孔子说，“古之学者为己，今之学者为人。”在他心中的“黄金时代”，士人求学治学，都是在求个人人格的澄明，力求天下大义与小我的浑然一体;到了“礼崩乐坏”之时，士人们多为求用于人而学，不忌惮过度“营销”自我，“语不惊人死不休”。海尔目前的探索，虽无标杆可循，但自己并不试图成为转型标杆或楷模，或固化为一个模型，不是“为人”;恰恰相反，因为“没有成功的企业，只有时代的企业”，所以必须不断自我否定，才能适应时代，而是“为己”。所以，海尔总是对到青岛“取经”的企业说，自己还在探索中，能不能成还未可知。海尔的变革，可以说永远在路上。

不过，需要特别指出的是，尽管海尔变革在认知上是举重若轻的，但在行动上则是举轻若重的——既有主营业务这个“存量”的变革稳健推进，决不能大起大落，决不能硬着陆，而增量业务放手一搏。这完全符合“反脆弱”的杠铃策略。

6.三星集团成功的因素 篇六

三星集团董事长李健熙身上有一种强烈的危机意识。李健熙在3月重掌指挥权时就表示，三星的未来无法预测，在未来十年内，企业的大部分代表性产品将成为过去，因此需要从零做起。凡是去过三星参观的人，都会发现，无论走到哪里，都能感受到三星人强烈的危机意识，这与李健熙长期以来的灌输不无关系。

正是这种长期灌输的危机意识，帮助三星在芯片、电视机和显示器等领域持续发力，并最终赶超日本的索尼、夏普和松下等企业，还终结了诺基亚十余年的手机行业霸主的地位，甚至在智能手机市场超越苹果。

专利世纪大战时，根据三星提交给美国法院的一封内部备忘录显示，三星移动部门主管申宗均202月对员工说：“这是一场设计危机。”而当时的三星正在设计第一款Galaxy手机，以应对iPhone的汹涌势头。

申宗钧表示，一直以来，三星都把所有的注意力放在诺基亚身上，所有的努力都集中于翻盖、直板和滑盖元素。但三星的用户体验与不期而至的苹果iPhone对比时，却存在天壤之别。据一位三星设计师透露，危机感和紧迫感促使三星的设计师和工程师采用了最符合iPhone外观和感觉的理念，并且迅速将Galaxy系列手机发布并投入市场，与iPhone展开了一场轰轰烈烈的智能手机市场争夺战。

在竞争日益激烈的市场中，三星以反应迅速而著称，而它的移动设备的开发周期也越来越短，大约每6个月就会推出一款新品。在今年8月末的柏林消费电子展上，三星意外地推出了基于微软新一代移动操作系统WP8的智能手机，甚至比微软的战略合作伙伴诺基亚还早了几天。

无论面临什么障碍，三星都能快速地提供新颖、独特的产品，在业内脱颖而出，这正是不断强化的危机文化在起作用。

7.海尔集团的成功之路 篇七

今晚传媒集团是天津本土的一家拥有强大实力的传媒“航母”, 拥有《今晚报》、《渤海早报》、《今晚经济周报》、《老年时报》、《中国技术市场报》、《智力》杂志、《家庭育儿》杂志、《今日天津》画刊、今晚多媒体数字、今晚网, 五报三刊二网。在此基础上, 集团不断扩大其报刊的影响力和覆盖面, 成功发行了《今晚报》海外版系列, 包括今晚报美洲版、今晚报澳洲版、今晚报欧洲版、今晚报加拿大版。该传媒集团在搞好新闻宣传主业的同时, 不断扩大提升经营能力, 现已拥有今晚传媒广告有限公司、今晚发行快递股份有限公司等16家全资子公司。

今晚传媒集团主报《今晚报》是“世界报业发行百强”, 连续6年被评为“中国500最具价值品牌”, 2008年又被世界媒体高峰论坛评为“中国标杆品牌”。此外, 《今晚报》还在海外发行10个海外版, 搭建广泛宣传天津发展的平台, 在天津乃至环渤海人民中已形成口碑, 被认为是天津城市靓丽名片。形成差异化发展的崭新格局, 坚持向规模经营、技术经营、多种经营要效益。

在中国晚报协会第20届年会上, 今晚传媒集团社长贾长华对今晚传媒集团发展时认真谈到:“我们把办好报纸放在第一位, 尽最大努力搞好经营, 办报与发行、广告是紧密联系的一个有机的整体。我们总是喜欢把报社比作一条“龙”, “龙头”就是办报, “龙身”则是发行、广告。每时每刻所进行的一切拼搏, 都始终如一地为了:“龙头”昂起, “龙身”腾跃。

做为这样一个具有广泛影响力的“大报”, 在面临着目前前所未有的整合和转型时期, 今晚报敢于根据内外部的竞争环境和条件确定媒介生存和发展的战略目标, 并对实现目标的途径和办法进行总体规划和具体实施, 形成自身的竞争优势。抓住机遇, 努力发展, 让这艘大船也实现“不仅调整好方向, 而且还能乘风破浪, 在大浪淘沙中不断稳固自己的地位”。今晚报的成功转型, 也再一次证明:从媒体发展演变的历史来看, 一种新媒体的产生并不会导致旧媒体的消亡, 而是更激发旧媒体去发掘自身的特色, 从而获得竞争优势。

二、今晚报业集团的变革之“道”

1、内容的多重开发

“内容为王”是传媒界最为熟知的从业理念之一, 被许多大型传媒奉为经典。现如今随着数字技术和传输网络的发展, 报业将不是单以报纸为主, 也不是单以内容生产为主, 要进行系统化多重开发。《中国报业》2009年第10期, 有新闻权威在《颠覆传统观念改变盈利模式——面对报业体制改革的思考》一文指出:报业需要建立现代企业制度, 社会资本的进入, 必然会带来社会资源与报业多类资源的结合, 实现做大做强的愿景。此外, 报业在内容上要有新的突破。今晚传媒集团以其近几年的华丽转身, 也证明了这一观点的前瞻性。

今晚传媒集团作为在本市拥有最广大读者群的平面媒体, 用强大的新闻采集、编辑、传播能力打造出“内容为王”的核心竞争力, 通过内容的细致梳理方便读者阅读, 通过多次大规模优化改版的基础上, 完成了“报中报套报”的报纸版序格局。通过“规模经营”, 使报纸成为适度的厚报和信息超市, 达到覆盖城市主流人群、满足信息需求的目的;通过施行“技术经营”, 各版内容精耕细作, 让读者各取所需, 得到最权威、最好看的新闻资讯。该集团主报《今晚报》秉承“一报在手, 应有尽有”, 十分之重新闻采编, 在一系列有重大影响的新闻采访活动、公益活动和文体活动, 如“喜马拉雅山科学探险考察活动”、“亚马逊科学考察活动”、“走进五十六个民族”、“天津女排恳谈会”、“中亚古丝绸之路科考”、“东非大裂谷科考”等活动, 在社会上产生了很好的反响, 有的活动甚至在全国和国际范围内产生了巨大的影响, 也进一步提升了《今晚报》的公信力、影响力和品牌形象。

注重市民话语, 从市民的眼光和视角来看问题。今晚传媒集团每年出资10万向读者买意见, 2010年度共收集读者的意见、建议近20万条, 报社采纳1000多条。此外, 开办“编辑部客厅”, 今晚报发行处将这种“开门办报”的举措扩大并延伸为“编辑部客厅”, 不仅报社的总编辑直接听取读者的意见, 而且扩展到报社的各个编辑室主任和编辑记者。“编辑部客厅”的每次读者见面会都有不同的话题和亮点。读者们不仅指出报纸的不足之处, 还现场为解决指出的问题提出修改方案。这些方案因为来自读者的反映, 往往切实可行。

以市场为导向, 合理地进行版面结构的调整和布局。当前报纸发展已进入一个关键的变革创新期。作为新闻信息资源重要载体的报纸, 在市场整合和导向调控以及制度创新的多重相互作用影响下, 不可避免地面临全新的发展战略性抉择。报纸要以市场作为导向, 合理地进行版面结构调整和布局, 使其符合报业最新的发展趋势和市场需求, 信息量增加, 内容更加丰富。《今晚报》有全国晚报“四大晚报”之称, 贴近市民生活著称。当前《今晚报》已进行了多次改扩版, 将重点放在“套报”的构建上。将报纸分成“今晚娱乐”、“今晚体育”、“今晚副刊”、“今晚经济”等数个版块, 同时让专刊形成系列, 最终使《今晚报》成为“报中报”系列组合, 此举旨在强化品牌, 在不出新报, 不增加负担的基础上做到“看似一报, 实际全到”的效果。

2、创意开发内容

提高报业策划水平, 注重新闻拓展的力量, 拥抱创意时代、多向思维、发现新闻亮点。“活动”和“服务”是今晚传媒集团的两个亮点。《今晚报》与中科院合作, 继推出“中国科学家首次亚马逊河流域科考活动”之后, 又推出“中俄科学家首次贝加尔湖科考活动”。这一活动在俄罗斯产生了强烈的反响, 显示了中国飞速发展带来的巨大实力。在活动期间, 该报每天在一版显著位置刊发大量消息和图片, 受到广大读者的欢迎;今晚传媒集团主报《今晚报》、《中国技术市场报》与中国知识产权局等合作, 联合推出“全国节能专利大征集”活动。这一活动将对我国建立节约型社会、节省能源这一重大课题, 起到有力地促进作用。在全国范围内产生广泛的深远的影响。2009年9月, 由新华社《瞭望东方周刊》与《今晚报》共同主办“五大战略举措创新评选”活动, 评出了“50个创新成就奖”、“50个创新人物奖”、“50个创新品牌奖”。活动刚一开始, 全市各部门和广大群众就以很大的热情积极参与, 社会反响非常强烈。《人民日报》、新华社、中央电视台、《经济日报》、新浪网、香港凤凰卫视等多家媒体, 对这一活动进行了报道。

3、适应传播方式的变化

今晚报业集团拥有丰富的新闻内容和信息资源, 极具价值开发的潜力, 如今正积极阔步地尝试与新媒体、新技术进行整合, 朝着数字化、网络化、多媒体化的方向迈进, 将信息资源最大化利用。报网融合不是传统意义上的报纸和“网络版”, 采编流程也发生相应变化, 新闻热线、新闻版面和报纸网站构建平台, 形成三位一体互动机制, 整合直播、博客 (播客) 、音视频联动、短信等立体传播方式, 报网融合后内容要互动互补。今晚传媒集团现有今晚数字化报刊平台及刚刚新鲜出炉的“今晚网”, 读者可利用这个平台阅读今晚系列报刊, 以《渤海早报》为依托的渤海网, 将网站视野不断开阔, 实现了报网互动, 还有滚动新闻等, 同时整合网络平台, 用公司制的办法来运作新媒体。今晚传媒集团目前正努力实现“媒体融合”, 就是将新闻信息发到统一的编辑平台, 加工以后, 选择适合的、不同的平台发布和传播。

三、报业集团的可持续发展和多方融合拓展

“龙生龙、凤生凤”已成为传媒界耳熟能详的一个概念。进入数字化时代, 报业集团这种“龙生龙, 凤生凤”的裂变性的发展模式在平面媒体的多品牌发展中起到了至关重要的作用。《今晚报》通过实现报纸核心竞争力与数字技术的有机融合, 推动报纸出版方式与经营模式的转型, 不断拓展传统报业的发展空间。在办好主报的同时, 也在努力促进子报子刊和今晚网的健康发展, 《渤海早报》在今晚传媒集团强势媒体联盟基础上于2008年9月1日正式创刊, 其主流读者群体为经济社会中有影响力、购买力正在上升的新一代市民, 经过一系列的制度改革和调整, 《天津老年时报》的办报水平有了新的提高, 继续保持全国最好老年报之一的地位;《今晚经济周报》逐渐扩大社会影响, 发展势头良好;《中国技术市场报》已经打向全国;今晚网努力做大做强。

四、结语

实现中国报业体制的根本转型, 创建与国际报业接轨的跨地区、跨行业、跨媒体中国现代报业集团, 是中国报业前所未有的历史性课题, 也是历史赋予当代中国报人的神圣使命。虽然没有现成的模式可以套用, 虽然不能在一朝一夕里完成, 但是, 只要对中国报业有清醒的认识, 真诚地学习和借鉴世界报业优秀的文明成果, 扎扎实实工作, 中国现代报业集团的创建就不会遥不可及。

8.出版行业集团管控的信息化之路 篇八

从80年代的自发组建到90年代以后的主要由行政力量推动，到目前为止，我国出版行业形成了大大小小20余家的出版集团。虽然各个集团的构成、组建进程和管理水平存在着较大的差异，但是随着自身发展的需要以及新闻出版总署的强力推动，目前很多出版集团都形成了以投资控股为组织模式、以多元化产业为经营内容的集团型企业，比如辽宁出版集团、湖南出版投资控股集团等，它们都以资本为纽带，通过全资或控股投资的方式对下属的编、印、发、供子公司进行管理。

出版集团管控模式的选择既要遵循集团管控的一般规律，又需要考虑到我国出版产业的特点。研究贝塔斯曼、麦格劳希尔等大型国外新闻出版发行集团，可以发现其管控模式均为投资控制型，对于集团总部来说，核心职能是投资管理，重点的投资领域是出版行业或者跨介质的传媒行业。但是，我国的出版集团尚处于扩大规模的阶段，对出版主业的关注使得投资控制型的管控模式现阶段还难以实现，而基本上处于一种介于投资控制型和经营控制型之间的管控，即集团总部不仅是投资中心，还是主营业务的管理中心和服务中心。随着各个出版集团的发展以及上市进程的加快，可以预见未来的管控模式将逐渐转变为投资控制型，总部的定位将转变为单一的投资中心。

对于目前这种混合型的管控模式，集团总部既需要在横向上对主营业务的各个关键控制点进行管理和服务，又需要在纵向上对人力资源、财务管理等各项职能进行跨度和深度的把握。显然，这种管控模式相对来说较为复杂，需要借助信息化手段实现有效管控。然而，从整体看，我国出版产业集团化进程起步晚，信息化建设较为落后，许多集团目前仍处于规划和初步实施的阶段，在建设过程中出现了重复投资、信息孤岛等许多问题。在这种状况下，出版集团如何借助信息化支撑并实现其管控目的呢？

明晰集团的发展战略

集团发展战略首先是关于行业组合的决策，包括企业收购、出售企业、战略联盟和业务创新的决策，为自己的行业组合选择什么新的行业，它们应该具备的特点和把握的机会等等；其次是关于集团特点的决策，包括建立什么样的组织结构、采用什么样的计划和控制系统以及任命谁做子公司的经理等。行业组合与集团特点的匹配程度直接决定了集团竞争优势的发挥。

出版集团的发展战略直接决定了信息化建设战略:

◆ 首先，行业组合的选择决定了未来运作平台的选择与系统的改造。如，国内一些出版集团在探索跨媒体业务的发展，将图书出版、报纸发行、网络业务等进行互动从而产生新的面向特定群体的服务和产品。因此，在信息化建设时就需要考虑到这些内容产品之间的协同与深度挖掘，简单的满足现有业务管理的需要显然是不够的；再如，数字出版已经成为许多出版集团未来业务创新的一个重要举措，在信息化建设过程中就需要关注内容结构标准化、元数据标准化并建立相应的内容管理系统来支撑内容的数字化输入和处理等。

◆ 其次，集团的特点决定了系统部署的策略。如，组织结构采用产品事业部制还是区域事业部制，财务管理采用汇总报表还是合并报表等等，这些都决定了信息系统部署的集中与分散程度。

解构集团的业务模式

业务模式的定义和理解很多，但这里对集团业务模式分析的目的，是为了得出横向上需要对主营业务进行管理和服务的各个关键控制点，所以其核心是描述集团主营业务的价值链。对于投资控股型出版集团来说，业务模式的分析除了需要对价值链分析之外，还有更多的分析内容。

◆ 业务的重组与改造分析。如，有些出版集团面临着教材运作的一体化改造、新华书店的上市拆分等，这些业务的重组与改造对信息化建设的影响很大，决定了未来系统的选择与系统的过渡方式。

◆ 集团对业务层面的管控要点。通常，集团总部对业务要做三方面的事情：一是业务战略的制定或指导；二是对业务运行过程的监控；三是对业务外部环境改善、资源支持等方面的服务。这三个方面的管控要点要在前面的价值链分析的基础上进行，而且这个价值链分析要细化到流程上去，光是价值链分析是不可能理出这些管控要点的。但是流程的细化程度，不同的集团要依据其管理需求做出选择，因为这无疑是一项需要大量人力、物力的工作，除非先前已有较好的积累。

目前国内的许多出版集团都采用编、印、发、供一体化运作方式，其业务涉及教材和一般图书的出版、印刷、发行，可能还包括物资的采购供应、物流运作等，通过对这些业务的逐层描述，并根据每个子公司的业务特点，可以梳理出完整的业务管控体系。例如，通过对出版业务流程的分析可以发现，对年度产品计划、作者资源、库存、选题审核等一些关键点进行规划和监控，就可以对出版子公司的整体业务运行状况进行监控和指导。

搭建集团的管控体系

对集团管控模式的分析是为了得出在纵向上各项职能的管控跨度和深度，包括财务管理、人力资源管理、行政管理等。随着集团的发展，需要逐步调整集团总部需要承担的职能以及对不同子公司各职能管理的深度。

多元化发展已成为许多投资控股型出版集团普遍采用的模式，作为相关多元化的投资控股集团，确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段。需要明晰五个问题：

◆ 财务管理定位在集团的统一财务管理还是业务单元各自为政？

◆ 资金管理是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点？

◆ 建立怎样的预算与业绩评价体系？

◆ 如何建立内部控制保证整个集团在管理和业务上规范运作，从而规避风险？

◆ 如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，并通过规范的报告体系和财务分析提供决策支持？

作为相关多元化的投资控股集团，在管控模式的选择上还需要区分不同类型的子公司。例如，可以按照业务的重要性和投资的力度将其划分为主营业务类子公司、非主营业务控股类子公司和非主营业务参股类子公司三类。对于主营业务类子公司，可以采用财务一体化管理，部分采用财务业务一体化的管理模式；对于非主营业务控股类子公司，可以采用财务一体化管理；而对于非主营业务参股类企业，总部可以将财务监督及股东权管理作为重点。

选择集团信息化建设策略

对于战略、业务模式和管控体系的明晰最终需要落到各个层级的信息化建设上，对应于不同层级的人员，提供集成的、可满足不同层次需求的个性化信息和应用。对决策层，提供管理驾驶仓来辅助其做出战略决策，如利用商业智能工具提供报表、财务分析报告等；对管控层，提供自动化的控制措施辅助其实现各项业务和职能的管控，如费用控制、预算管理、设计审批等；对运营层，提供数据管理和事务处理辅助其日常作业，如订单处理、凭证录入、人员档案、费用报销等。

国内一些投资控股型出版集团的信息化建设处于起步阶段，适合由上至下的信息化建设策略，其具体步骤是：

◆ 第一步，以集团管控建设为主，在集团管控层实现财务管理等各项职能的统一运作和管理。优先在管控层引进适合集团管控的集中式应用系统，同时开展集团决策分析系统的建设。

◆ 第二步，进行财务业务集成。在集团总部和主营业务类企业实现系统支持的基础上，将集团管控延伸至运营层的末端。新系统在财务统一的基础上，实现主营业务的财务业务一体化管理，同时在决策层继续优化集团决策分析系统。

◆ 第三步，实现统放自如。落实集团对非主营业务类子公司管控模式，集团总部对非主营业务类子公司统而不死、放而不乱。

由于国内许多投资控股型出版集团正处于改制上市之际，其业务正处于剧烈变革之中，对信息化建设影响较大。

变化之一是业态的重新选择，包括退出无协同效应且盈利差的企业或者兼并收购优势资源企业，这种变化对信息化建设的影响和风险较小，可以围绕现有主营业务建设系统，未来发生企业退出或新进时，根据业务适应性进行系统伸缩。

变化之二是现有业态的改造，包括分拆现有业态中与主营业务协同效应不强的业务等，这种变化对信息化建设的影响和风险较大，在明晰业态改造方向的基础上，需要在系统选型和实施时兼顾未来系统改造的需求。

9.伍尔特集团的成功之道 篇九

他成功的秘密到底是什么？很简单：用心经营自己的生意。他明白卖东西到底是怎么一回事。伍尔特从来不会自己一个人悠闲地坐着或指挥员工东奔西跑。因为在他的企业里，人们对于效率十分重视，能为企业创造剩余价值的人才会受到尊重。

莱因哈德・伍尔特在所有符腾堡家族企业者中可以算最成功的一位，而这一切成功仅经历他一代人便得以实现。当然，这也要拜德国的经济奇迹所赐。从战后重建时期直到70年代，德国经济发展的动力异乎寻常。那时，许多大型企业顺势飞黄腾达。比如汽车大王博格瓦德（Borgward）、无线电先锋根德（Grundig）和船业大王施利克（Schlieker），不过它们到了后来又销声匿迹了。

而螺丝大王的王国却始终欣欣向荣，因为它的发展遵循着一种原则，即从来不受所有短期管理模式的影响。它更多的带着这名企业家的烙印：伍尔特14岁便辍学在父亲的工厂里当学徒。，他主动撤离企业领导班子，把企业财产捐给基金会，为了“不让孙子辈把公司的钱都挥霍在法拉利上”。

半个世纪以来，这家公司一直秉持着独特的企业文化。公司还有一名非资本主义唯技术论者的上司，而且是一名博学多才、受过良好教育、敏锐善察的上司，一名在企业哲学中贯彻以人为本的上司。他的最高信条是：“对人的培养引导对于企业的盈利或者亏损有超过50%的决定意义。与之相比，资金和产品反而占据次要地位。”

谁要是把人置于企业哲学的核心地位，那他肯定会知道，时髦的公务用车、红利等物质奖励固然重要，但还远远不够。伍尔特集团里业绩突出的员工能去瑞士或者加勒比海度假一至两周。伍尔特还有一种鼓舞士气的方式，尽管这种方式在利己主义和实利主义的世界显得老土，可伍尔特一直都很珍视这种传统 ――每年亲自向工作表现出色的员工致谢。优秀员工还会被授予镶嵌金子或者宝石的“伍尔特荣誉胸针”，戴上它就是一种荣耀。除此之外，出色的业务推销员还可以被吸纳进入成功俱乐部或精英俱乐部。

伍尔特集团的奋斗目标一直很明确，并表现在长期循环上，这当然不仅仅是一个季度到下一个季度中。没有盈利的发展是致命的，这是成功家族企业的铁律之一。可人们是如何在半个世纪都能持续地、成功地实现这一要求呢？肯定不是盲目推崇、拼命提高股东价值。伍尔特集团对它完全不感兴趣，哪怕这关乎伍尔特的个人财产。

不，要真是这样的话，他永远也不会荣升为德国最富有的人之一。企业之所以运作良好，因为他坚持的还是自己在螺丝厂当学徒时学会的原则。 “那是我16岁的时候，爸爸让我去杜塞尔多夫14天，还说，‘现在，你也去卖卖东西吧’。”直到今天，他对这段经历仍然念念不忘。正是在杜塞尔多夫的这 14天中，他认识到顾客对于一家企业至关重要的意义。

从那以后，顾客永远是伍尔特集团的中心。在莱因哈德・伍尔特的要求下，两万多名跑外勤销售的员工――销售手工业工厂里所有种类的商品，从螺丝、螺母和工作台、角向磨光机到冬季在建筑工地穿的防寒服等――应该不仅仅只是销售人员。他们要遵循伍尔特在“管理艺术成功秘诀”主导思想里的信条。第一条就是“永远不要欺骗顾客”。接着还有“不签订任何建立在谎言上的订单”或者“给顾客提供绝对公平的保证书”及直接带有成功导向的信条――“每个星期都拜访顾客一次”。

伍尔特本人对媒体讲述的这几个小故事折射出以顾客为中心的宗旨在他心目中的地位，以及人们今天该如何表达这一点。《经理人》杂志上报道说，如果有必要的话，这位老总还会负责员工培训，

因为当他发现总部的员工太得意自满时，他会不假思索地到金策尔斯奥的市政局申请游行，亲自将手推车一直推回公司旧址。

这样做的目的是要在职员面前重现公司发家的历史。莱因哈德・伍尔特当年在父亲手下当学徒时，正是用这样的手推车供应螺丝产品，时至今日，他已成为驾驶私人飞机的飞行爱好者。

在接受《明镜》周刊的访问时，这位企业家又俨然成为电脑反对者。他说，在拿走推销员的笔记本电脑后，他们的营业额反而提高了。这是一则颇有意思的故事，听起来也绝对在情理之中。因为拿走电脑后，顾客的重要性被提升到最前列。“如果销售员一直埋头鼓捣自己的小盒子，而不是目视顾客，和他闲聊天气、度假或者旅游之类，这可是极度没有礼貌的行为。另外，我们从调查中得知，每个销售员在顾客那里平均只有不多不少19分钟。如果在冬天，光电脑启动就耗去了宝贵的一分钟，这可是销售时间的5%，我们可承受不了这样的损失。”

销售人员要礼貌友好地对待顾客，和他们搞好关系。他们还要可靠、公正和诚实，只有这样才会对企业大有助益。事实上，对于一家公司来说，最重要的莫过于说服尽可能多的潜在客户，让他们愿意掏钱购买自己的产品。

即便对待顾客公平合理，如春天般温暖，但如果拿不出相应产品，终究也是白献殷勤，无法在市场上取得成功。顾客最终还是想让自己的钱用得物有所值，而不是只图个愉快的氛围。开发更具竞争力的产品几乎可以说是一家公司成功的砝码。

伍尔特集团也重视创新。企业里有大约两百名工程技术人员专门负责新产品开发。如果你认为螺丝和组装器械都是些简单的玩意儿，新产品没有开发空间的话，那可就大错特错了。伍尔特拥有多项专利，而且创新还是公司另一项原则的前提：“质量决定价格。”

这名家族企业家从不加入建材市场上的价格战。与此相反，他选择相对而言更贵的销售渠道，并在每个包装箱上都打上伍尔特商标，让施工的人员立马就能辨识出，自己使用的正是高质量产品。

为了在这种经营策略下保证收益，他采用尽可能小的纵向生产范围，这与汽车制造业中的许多成功企业（包括保时捷）长期以来所施行的一样。几乎全部部件他都按照自己的设计、专利和预先设定外包生产，80%的供货商来自德国，他的产品中只有4%由企业自行生产。建筑行业多年来持续性衰退、手工业破产潮迫使他不得不降低成本，但有一点他从来不予考虑：解雇员工。尽管现在很多处于繁荣阶段的公司在解雇员工时从来不假思索，可对他来说这就是对企业文化的背离。

半个世纪过去了，莱因哈德・伍尔特成绩骄人，这让许多信奉股东价值观的专家大跌眼镜。这可是一番不可思议的成就。和过去一样，公司的创始人在谋划未来时的思路完全迥异于时髦的、顺应风潮的管理界学者。

伍尔特宣称，自己的企业至少还可以生存500 年，因为60年过去了，它还处在开始阶段，还是一名朝气蓬勃的年轻人。伍尔特已经为公司的发展奠定了良好的基础，他认为，管理艺术和对员工的激励是公司在未来战略上的竞争优势。尽管他在1994年就从企业的领导班子中退了下来，但只要他还健在，他将会不遗余力地保持这种特色。

还有一些方法有助于保持伍尔特集团的长治久安和未来的竞争力，如在地区及公司所在地人们心目中的社会定位。莱因哈德・伍尔特为家乡海尔布隆-法兰克地区的发展所作的贡献无人能及。他不仅担任了“地区市民自发组织”的主席、卡尔斯鲁厄青少年培训的教授，还是两所博物馆的赞助人。

在金策尔斯奥螺丝和螺纹博物馆，他展出了和企业直接相关的技术陈列品。在伍尔特博物馆的金策尔斯奥和施瓦本厅内，他不断变化着省内展览的文化主题。办展览同样也是出于对员工们文化需要的考虑。

在这期间，伍尔特的收藏品已经接近8000件，其中有著名艺术家爱德华多・奇利达、马克斯・恩斯特、大卫・霍克尼和巴勃罗・毕加索的画作。在过去的40年内，莱因哈德・伍尔特每年都能得到200件作品――平均每两天一件！

即便是在莱因哈德・伍尔特百年之后，这些藏品和宏伟的现代博物馆建筑还将继续存世。这些可以说是对他的纪念。人们还可以透过它看出成功的家族企业家和雇员遵循着同样的原则：物质成功非常重要。对员工来说是价格不菲的汽车，对老板来说则是私人飞机、游艇或者艺术品。

10.海尔并购成功案例 篇十

中国的败家娘们有多会买买买，看这几年淘宝双十一的成绩就知道了。的天猫双十一总成交金额达到912.17亿元。但是，这些一和商业大佬们的买买买相比，就显得不是那么的惊人了。据统计，前4个月，中国企业的对外收购交易总额达到960亿美元，已超过了20的交易量，是年同期的五倍。

“中国人又来了”是进入20以来，海外商界的谈论热点，中国企业在海外掀起了新一轮并购大潮，特别是欧洲，几乎成为中国资本的“泄洪区”。许多知名品牌被中企纳入怀中。

那近一两年较大的中期海外并购案又有哪些?

目前最大型的海外并购案无疑是中国化工以430亿美元收购瑞士先正达公司。3月8日，中国化工公布要约收购书，收购先正达100%股权将于3月23日在瑞士和美国同时启动。先正达是全球最主要的6家农业化学跨国公司之一，目前业务主要在农作物保护、种子研发育种和园林产品等三方面。20，先正达在全球农作物保护产品业务市场占有率为20%，排名第一;在全球种子市场占有率为8%，排名第四。而此前另一跨国公司孟山都连续多次准备收购先正达，甚至出价460亿美元，但是遭遇美国反垄断否决。

除了收购先正达公司，中国化工此前还以77亿美元收购意大利轮胎生产企业倍耐力公司。这是中国企业迄今为止在意大利最大的收购案。

家电业巨头海尔近期也动作频频，刚收购的通用电气家电业务已正式进行资产交割。6月6日，海尔就整合通用电气家电业务的交易签署所需的交易交割文件，支付总额约为55.8亿美元。公开资料显示，通用家电在美国5个州拥有9家工厂，在美家电市场占有率近20%，是全美第二大家电品牌。而海尔是中国白电三巨头之一。

在文化产业界，中国企业也有大的动作。2016年，中国房地产和投资公司大连万达集团宣布，以35亿美元现金收购美国传奇影业(Legendary Entertainment)。万达集团由中国富豪王健林控股。按照协议，传奇影业创始人和CEO托马斯·塔尔(Thomas Tull)和他的管理团队将持有少数股权，但继续负责公司的日常经营。

传奇影业由托马斯.图尔创建于，是美国独立的电影制片公司，其母公司为传奇娱乐，是世界顶级电影制片公司之一。

对于外国知名高新企业，中国企业觊觎已久，美的集团就在日前启动了对德国大型机器人制造商库卡的公开要约收购。美的集团全额出资的海外子公司将以每股115欧元收购库卡股票，占股比例最少将超过30%。美的意在成为库卡的最大股东。

库卡机器人有限公司是世界领先的工业机器人制造商之一。库卡机器人公司在全球拥有20 多个子公司，大部分是销售和服务中心，其中包括：美国, 墨西哥, 巴西, 日本, 韩国, 台湾, 印度 和绝大多数 欧洲国家。

足球迷们肯定对意甲的国际米兰耳熟能详，近期，苏宁体育产业集团以约2.7亿欧元(约合20亿人民币)的总对价，通过认购新股及收购老股的方式，获得国际米兰俱乐部约70%的股份。

中企在海外疯狂收购外企的驱动力是什么呢?

首先，要提到的是中国企业收购世界著名品牌的三大战略目标，分别是“强大的品牌”、“核心技术的转移”，以及“开拓新市场”。

我国政府很长一段时间以来就鼓励企业走出去，在国际上进行扩张，同样也鼓励它们通过购买直接和间接适合自身业务的企业的方式。

而近期并购案大量出现的契机就在于，自2015年下半年以来，随着经济下行压力加大，国内货币政策有所放松，信贷和社融投放总体保持在较高水平，实体经济资金面趋于宽松。在宽松资金面的支持下，部分企业能接触到低成本的贷款，实体经济投资意愿有所回升。然而，受国内诸多行业产能过剩、资本市场不稳定因素的影响，国内资产并不足以支撑起企业的需求。这使得资金充裕的企业将目光投向全球。目前全球经济尚处于复苏期，存在大量优质低估值的企业，对中国企业具有较大吸引力。

另外一个方面，由于人民币汇率仍将承压，企业加强海外优质资产配置以抵御风险。人民币汇率贬值，此前多年的单边升值预期被打破。尽管央行采取多种措施力阻货币贬值，但企业对人民币汇率前景仍存忧虑。有鉴于此，部分企业加强了对海外优质资产的配置，以抵御外汇风险。

同时，对外投资审批环节简政放权，也在一定程度上释放了企业海外投资活力。

外媒以及相关人士都是怎样看到中企这一疯狂举动呢?

毫无疑问，肯定有很多外国政府对中国企业并购本国企业持有反对意见。

“中国人是‘黄祸’还是机遇?”德国《每日镜报》7日称，中国人带着钱袋来到欧洲，购买垃圾处理厂、飞机场、机器人制造商企业、足球俱乐部、酒店集团等。然而这些也让欧盟以及欧洲各国政府担忧。德国《商报》称，在信任来自遥远东方的救赎者问题上，德国不能太幼稚。中国可以吸收先进技术，为本土企业所用。这里涉及的不仅是股权增持而是还有信息保护——“通过收购高科技公司可能会给工业间谍开后门”。

法国《回声报》称，中国企业正觊觎欧洲更多的高精尖优质资产，如航天航空、机器人、计算机等领域。但担忧的声音也开始出现。报道称，这表明欧洲人面对中国的巨大胃口，开始担心丧失仅存的一些优势领域。

但同时，肯定也有也有不少的外国媒体和相关人士对中国企业并购海外企业持有积极的看法。

德国哈威公司老板卡尔·霍伊斯根曾称：“欧洲对中国人的恐惧令我吃惊。”他认为，应积极看待欧洲和中国之间的资本交流，任何投资都推动融合。

法国《新观察家》称，中国企业要经营好欧洲公司，需要对公司基础设施进行大投资，也需要雇佣专业化和熟悉当地情况的管理团队，这并不容易。目前来看，中国投资者做得不错，中国收购的多数欧洲公司仍然雇佣当地高管。报道称，中国投资总的来说符合国际标准，不应对此加以不必要的限制。

英国盛博公司的杰里米·雷德尼厄斯说，“中国化工集团可以成为”先正达公司“很好的所有者”。“来自中国的掠夺者比门口的野蛮人更受欢迎”。

中企收购外企其实是双赢的?

首先是中国化工收购先正达肯定是双赢的，根据小编早些年在先正达实习时候的所见所闻，虽然先正达在农资方面有着很大的领先地位，掌握着多项病虫害防治和种子培育的先进技术。可是在中国农业大环境的影响下，先正达在中国国内过的其实并不算很好，主要原因是定价过高，除了大农场主外，一般农业散户都承受不起整个种植过程都采用先正达的产品。再加上国内大型农资企业发展迅猛，如诺普信，中农等，对先正达形成包围的态势。还有重要的一点是先正达多款产品在配方专利权过期后，国内很多农资企业就会在很短的时间内就制作出类似配方的产品。而售价方面远远低于先正达自家的产品。而中化收购先正达之后，中化可以利用先正达的先进配方去制作出更适合中国农资市场的产品，而先正达也可以乘此开拓更大的中国市场。

11.希望集团“分家”之路 篇十一

1994年,他们成立了中国第一家民营企业集团—希望集团。此后,希望集团曾先后荣获中国饲料工业百强第一名、中国500家最大私营企业第一名和中国民营科技企业技工贸总收入第一名。

1992年和1995年,刘氏四兄弟先后两次划分产权。他们为什么要进行“分家”?众多家族企业因产权问题而分崩离析,他们为何能“好聚好散”?四兄弟分立后,他们又沿着什么路径续写各自的传奇?

刘氏四兄弟从由亲情维系的模糊产权,到明晰产权,用了13年。他们是“亲兄弟明算账”的典范,虽然也经历了感情的痛苦和挣扎,但“分家”却让创造力得以解放,并让企业实现了“裂变式”的发展。

“兄弟共产主义”

1983年3月,陈育新(即刘永美,从小过继给陈家,故更名为陈育新)在四川新津县古家村办起了“育新良种厂”。启动资金是和其他三兄弟一起凑起来的,一共1000元。

当时,四兄弟都拥有令人羡慕的“铁饭碗”:老大刘永言毕业于成都电子科技大学,就职于国营大厂的电子计算机室;老二刘永行有师范专科文凭,在县教育局供职;老三陈育新毕业于四川农学院,在县农业局当技术员;老四刘永好则毕业于省电大,在成都当中专教师。虽然生活稳定,但四兄弟苦于才华和抱负无法施展。他们商量好了,为了稳妥一些,陈育新先出来干,另外三人再陆续辞职。

1983年,刘氏兄弟通过卖鸡苗挣得了第一笔钱,一共720元,每人分得180元。大哥刘永言在报纸上看到一条消息:国家领导人访问朝鲜,金日成送给中国一批鹌鹑。鹌鹑蛋营养价值极高,被称为“动物人参”,而且市价也很高。刘永言便用180元买来了50只大鹌鹑和200个种蛋。不曾想到,正是鹌鹑为他们打开了财富之门。通过科学养殖和吃苦耐劳,刘氏兄弟逐渐成为了“鹌鹑大王”。当初投入的1000元像滚雪球一样,第一年变成了3000元,第二年变成1万元,到第七年即1989年就变成了1000万元。

1986年,刘氏兄弟转做猪饲料。他们把聪明才智和勤劳精神发挥得淋漓尽致,竟然逐步研发出了具有国际水准的饲料。1989年4月,他们研发的饲料通过了饲料行业的权威认证,取名为“希望1号”,是我国第一个具有自主知识产权的饲料配方。随后,四兄弟又研发出鸡、鸭、鱼、虾等30多种饲料,陆续获得100多个科技奖项,包括11个全国性科技大奖。

凭借先进的技术和成本优势,饲料厂的销售额跳跃式上升:1987年卖了100万元;1988年卖了1000万元;1990年上升到6000万元。1990年,希望饲料在四川的销量超过了跨国公司正大,确立了在西南三省(云贵川)饲料业的主导地位。在1994年,希望集团登上了中国饲料行业百强企业之首。

俗话说“上阵父子兵,打虎亲兄弟”。 从创业的第一天起,刘氏兄弟就配合默契。新希望集团董事长刘永好回忆道:“又负责财务,又负责销售,又负责生产,又负责运输,又负责加工,反正就是我们四个人。”随着企业规模的扩大,四兄弟根据性格和特长进行了分工:刘永言负责技术设备;刘永行和陈育新负责技术管理和生产管理;刘永好则负责对外,处理和政府部门、供货商、分销商等的关系。

没有人计较位置和名利。除了刘永行把卖鸡苗赚的第一笔钱用于治病,四兄弟再也没有分过赚来的钱,而是把资金用于扩大生产,四人只在良种厂领取一些微薄的生活费。

直到今天,四兄弟没有一个人能说清楚,当初凑1000元时各自出了多少,大家都表示“凑钱时没想到怎么分钱”。在那个商业知识极为贫乏的年代,刘氏兄弟根本没有听说过“产权”这个词。后来,考虑到在创业初期,老三陈育新和老二刘永行付出最多—陈育新率先创业,刘氏产业就诞生在他的家中;刘永行出资较多,在初期也付出了很多——因此,四兄弟曾口头约定“老三与老二占大股”,但产权上仍然处于模糊状态。

1991年成立希望集团时,为了体现兄弟间的权利均衡,他们做出了“精心安排”:老大刘永言担任集团董事局主席,老二刘永行担任集团董事长,老三陈育新担任集团总经理,老四刘永好担任集团总裁,都是“一把手”。亿万家产并不属于个人,而是四人“共有”。共同的理想、血浓于水的亲情让个人利益显得微不足道。

模糊产权如何清晰化?

1991年,希望集团已成为西南地区最大的饲料企业,拥有上亿资金。在具备对外扩张的实力后,刘氏兄弟在发展方向上产生了分歧。刘永言认为应该按照各自的价值观和特长进行发展—他是个“电子迷”,在那时已经是一个电子行业的专家,准备投身于高科技;刘永行和刘永好认为应该复制饲料厂的成功模式,到各地办分公司,拓展市场;陈育新则认为应该稳固现有的饲料业务。

在发展方向上,谁也说服不了谁。于是,四兄弟做出了“分开发展”的决定:老大刘永言向高科技领域进军;老三陈育新负责现有产业运转,并开拓房地产;老四刘永好跟随二哥刘永行到各地发展分公司,建饲料厂。

四兄弟的第一次明确分工,必然要导致刘氏产业的根本性变化—产权明晰。但之前产权是模糊的,又如何才能明晰化呢?陈育新和刘永行商量,财富是大家共同创造的,就不分谁多谁少了,放弃他俩“占大股”的最初约定,平均划分资产,兄弟四人各占25%的股份。

这次划分产权,并不是依据某人在创业时期出资的多少和作用的大小,亲情起了关键作用。由于老三陈育新和老二刘永行的谦让,划分资产进行得非常顺利。

紧接着,刘氏家族又发生了一次重大变化—陈育新从公众场合隐退。陈育新是最早开始创业的,也是四兄弟中出名最早的,曾相继当选为四川省政协委员和四川省人大代表。1993年,全国政协拟吸纳一批民营企业家为政协委员,四川省原准备推荐陈育新,但陈育新不愿在公众场合抛头露面。经四兄弟商议,由最擅长“外交”的刘永好成为候选人。

1993年底,陈育新又主动提出不担任希望集团法定代表人,经董事会通过,由刘永好出任。1993年3月,刘永好当选为全国政协委员,同年8月又被推举为全国工商联副主席,是12位副主席中唯一的民营企业家。从此,刘永好成为了希望集团的“形象代言人”,活跃于各种社交场合,其公关天赋得以充分展现。

1995年:“划江而治”

1992年,刘永行和刘永好开始携手在各地发展分公司。两兄弟分工明确,配合默契。刘永行“主内”, 负责对目标企业作评价;刘永好“主外”,负责接下来的谈判。在禀赋上两人也极为互补:刘永行擅长内部经营管理,刘永行则擅长对外周旋、开拓。1994年底,希望集团在各地的分公司已发展到26家。这样的发展速度已经很快了,但对照刘永行在董事会上提出的跨世纪规划(必须在2000年以前建成100个饲料厂)还是嫌慢。刘永行等人预测,如果在2000年以后再扩张,其他民营企业已羽翼渐丰,不但会增加扩张的难度,还会增加扩张的成本。还有5年时间,要办70多个厂谈何容易,按照3年发展26家分公司的速度肯定是不行的。

与此同时,希望集团被国外饲料巨头视为最大的竞争对手,不断受到冲击。国内不少私营企业也不断进入饲料领域。希望集团腹背受敌,必须迅速抢夺生存空间,才能在竞争中立于不败之地。

通过三年合作,刘永行和刘永好互相学习,互相影响,均已具备了独立运营企业的能力。经过慎重考虑,刘永行又一次提出了“分家”。刘永行认为:“时至1995年,我们已经建立了26个分厂,市场提供给我们高速发展的机会不会太多了,至多四五年。我和四弟一起重复操作工作很多,发展思路、点子也不尽相同。与其浪费头脑思维,不如人各一块,分头布点,抢夺发展佳机。”

1995年3月,希望集团召开了董事会,此次会议完全是在“绝密状态”下进行,只有刘氏四兄弟和五妹刘永红参与,各自的家属都不知道。经董事会通过,以1995年4月13日为界,总部所有下属分公司的资金与资产全部冻结。根据“资产基本平分”的原则,将各地的26家分公司一分为二,基本上以长江为界划分为东北与西南两个区域。东北区域包括上海、北京、华东、华北、东北;西南区域包括除成都之外的其他区域。因为调整和划分的方案是刘永行提出的,他让刘永好先挑选,包括总部的干部也是刘永好先选。经过估算,刘永行和刘永好共同创造的财富约2亿元,刘永好选择西南区域,刘永行得到东北区域。1995年5月15日,刘氏兄弟在董事会文件上正式签字。文件规定:两个区域禁止跨区域开发;干部分配后在区域间流动必须经双方共同认可;董事会成员今后一切开支均不在集团报销。

在很多人看来,这个大型家族企业重新改组,是一件错综复杂的事情,更何况刘氏兄弟的产权界定先天模糊。但是,希望集团的资产在四兄弟手里很快就划分得清清楚楚。刘永言创立大陆希望公司,刘永行成立东方希望公司,陈育新建立华西希望公司,刘永好则办起南方希望公司。

整个希望集团并没有分,分开经营的是1992年第一次产权分立以后的增量资产。四兄弟共同拥有创业时期的老家底—新津饲料厂和科研所,作为存量资产由陈育新掌管,产权均分。希望集团的冠名权和商标作为无形资产,仍为大家共有。

至此,希望集团完成了产权明晰化。

刘永行和刘永好的“划江而治”,本来是希望集团内部的秘密,没有对外做出任何公开说明,但外界却议论纷纷,连国外媒体也做了报道。“刘氏兄弟闹分家了”、“希望集团起内讧了”等等说法不绝于耳,四兄弟一概置之不理,即使有朋友打听,他们也众口一词:“我们分的只是产业发展方向和管理区域。”—他们不想使用“分家”这个词。

由于刘永行和刘永好各自专注于在全国扩展,对集团整体无暇顾及,董事会便推举陈育新再度担任法定代表人,但陈育新始终没有答应。刘永好便找来刘永行,希望刘永行取代自己担任法定代表人,刘永言和陈育新也表示同意。半年后,在1997年6月,工商部门才正式变更希望集团的法定代表人。

事实证明,刘永行和刘永好“分家”这一决定是正确的。到1998年底,希望集团的分公司一共发展到130多家,比原来规划的2000年达到100家提前了两年,而且还多了30多家,年销售量也从当时的几十万吨增加到300万吨。

“新希望”上市:此“希望”非彼“希望”

1997年11月4日,《中国证券报》和《经济日报》上刊出一条公告,内容是:根据希望集团董事会的决议,希望集团下面只设大陆、东方、华西、南方4个二级实业公司,分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。并同时决定自1997年6月3日起,由刘永行董事长出任集团的法人代表,代表希望集团对内对外活动;由陈育新总经理主持集团的日常工作;刘永好不再担任集团的法人代表。

媒体和大众对这个公告的解读是“希望集团又分家了”。 希望集团为何要登出这条公告?这和刘永好打算让自己的企业上市有关。

1995年第二次“分家”后,刘永行、陈育新和刘永好的主营业务都是饲料。随着其他公司的加入,饲料行业的竞争日益激烈。刘永好意识到,一旦打起恶性的价格战,即使胜出,超薄的利润也会让企业难以为继,便开始寻求进入其他行业。

1996年1月12日,中国民生银行在北京成立。这是一家由民营企业出资,主要为中小民营企业服务的银行。作为大股东,刘永好担任了民生银行副董事长。跨进银行业后,刘永好感受到了金融和资本的力量,便冒出一个新想法—让自己的公司上市,把公司改造成治理结构更加合理的现代企业。刘永好认为:“不单单是通过证券市场,能够得到相应的这个资金的支持,更重要的是它引入了一种现代管理制度,和这种理念,和这种法人治理结构。”

1997年初,刘永好从南方希望公司选出10家公司,以1.6亿元的注册资金成立“新希望集团”,准备在深圳发行股票上市。

为顺利上市,刘永好开始大规模宣传。由于希望集团的两次产权分立一直没有向外界公布过。此外,刘永好在外界一直很活跃,被很多人当作希望集团的“代名词”,不免让大众产生误解。有人问希望集团是不是改名为“新希望”了,有人以为“新希望”是希望集团的“发展和超越”,有人将“新希望”与希望集团的资产和盈利状况混为一谈。

对于上市,刘永好的三个哥哥一直持谨慎和保守的态度。他们认为现在上市的时机并不好,希望老四慎重考虑,但刘永好却坚持要让“新希望”尽快上市。四兄弟从来都是“和而不同”,对自己认定的事情会坚持到底,不会因为亲情而随声附和,更何况四人的产权和责任都已明晰。不过,在“新希望”和“希望集团”的对比性宣传上,四人都认为一定要严格区分,因为是“新希望”而不是希望集团上市。

在《中国证券报》和《经济日报》上发布的公告间接地告诉公众,新希望集团只是希望集团下属南方公司的一个分支机构,是由刘永好担任独立法人代表的新集团。这是刘氏兄弟第一次向公众宣布,希望集团已不再是传统的家族企业,而是产权明晰、权责分明的现代企业。

俗话说 “兄弟一条心,黄土变成金”。从中国传统伦理上说,兄弟各立门户是一件伤感的事情,刘氏兄弟也经历了痛苦挣扎的过程。但是,刘氏兄弟都承认“分家”的积极意义:让传统家族企业能够演变成具有现代企业管理制度的企业。“实际上分家就是把家族企业原来的一些管理方式,管理模式、经营模式和组织架构理顺了,以后发展就没有障碍了。”陈育新说。

事实也证明,刘氏兄弟的每一次分立,都让企业进入了快速发展的阶段。难能可贵的是,两次“分家”,刘氏兄弟都是“好聚好散”,不见大多数情况下家族企业的是是非非。四兄弟已经创业27年,在这二十多年中,中国民营企业和企业家可谓沉沉浮浮。历经两次分立而屹立不倒,四兄弟都开创了自己的一份事业,这在民营企业发展史上几乎是绝无仅有的。