企业员工流失分析

企业员工流失分析（精选8篇）

1.企业员工流失分析 篇一

企业核心员工流失的直接和间接成本分析

金盼 企业管理 20124210040

摘要：在市场经济为主导的今天，人才流动日益频繁，与普通员工相比，核心员工流失给企业带来的损失更为严重。本文从直接成本和间接成本两个角度，分析企业核心员工的主动离职会给公司带来怎样的损失和影响。希望藉此引起企业高层的重视，从而保证核心员工队伍的稳定。

关键字：核心员工流失 直接成本 间接成本

在经济全球化和中国加入WTO的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本土化策略，企业内外部的人才流动日益频繁。组织寿命学说认为，员工一生变换工作 7 ～ 8 次为合理的，这属于正常的人才流动，根据企业界的经验，流动率保持在15%左右(淘汰辞退 5%，辞职10%)比较合适，这样有利于组织保持活力，为企业注入新鲜血液，激发新思想，但是过高的人才流动不可避免的为组织带来经营成本的增加。据美国管理学会(AMA)的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。因此，有必要从成本角度使高层管理者认识到保持核心员工队伍稳定的重要性。

一、核心员工流失的分类

企业核心员工的流失可以分为自愿流失、非自愿流失和自然流失（如退休、因伤病丧失劳动能力、死亡等）。自愿流失包括辞职和自动离职等，它不仅仅是个人行为的体现，反过来还对社会、组织以及个人都产生一定的影响和后果。非自愿流失是由于组织自身的因素引起的，主要包括解雇和裁员等，具有一定的可控制性和可预测性，而自然流失则是由于一些意外因素所致的，例如退休、因伤病丧失劳动能力、死亡等，对组织的影响是偶然的。本篇文章在这里将焦点聚集在核心员工自愿流失会给企业带来怎样的成本和损失，希望藉此引起高层管理者的重视。

二、核心员工流失损失的研究现状

鉴于企业核心员工对公司的价值性，核心员工流失对企业的影响早已成为国内外专家学者研究的课题。董姝妍(2005)将核心员工流失的影响归类为显性损失和隐性损，且根据著名人力资源会计研究学者弗兰霍尔茨对初始人力资源成本的测量模型与对人力资源更替成本的测量模型对企业核心员工流失的显性损失进行了粗略计算，并从企业微观角度阐述了其隐性损失。何永煌(2005)、郑奇枫(2006)、贺静(2007)等从企业角度研究了核心员工流失的负面影响。于德利(2007)则从企业和个人两个方面分析了核心员工流失的企业风险、人力资本风险及个体风险。

本文主要是在前人研究的基础上，从直接成本和间接成本两个角度分析企业核心员工的主动离职会给公司带来怎样的损失和影响。希望藉此引起企业高层的重视，从而保证核心员工队伍的稳定。

三、核心员工流失的直接成本

一般而言，我们认为核心人才流失所造成的直接成本是从企业重新获得可以胜任的人才到该人才培养成熟过程中所产生的成本，下面具体从三方面来分析这一过程中所产生的直接成本。

（一）取得成本

1、招募成本。核心员工一旦离职，企业为保证经营运作的正常进行就必须尽快找到合适的同类人才来补上该职位空缺，招募成本就是在此过程中产生的。企业需要安排相关人员制定招聘计划书，确定招聘渠道，发布招聘信息等，在这些环节所投入的人力、物力和财力的费用即为招募成本。招募成本往往与所招人才的价值成正相关，目标人才价值越大，企业所需花费的招募费用越高。核心人才在一般的人才招聘会上难以找到合适对象，需借助专门的专业招聘代理机构或猎头公司, 其费用比一般员工的招募要高出好几倍。

2、选拔成本。选拔成本是对应聘的候选人进行鉴别选择，以决定合格人选所花费的成本，主要包括对候选人进行初试、面试、背景调查和体检的费用。招聘公司为从猎头公司推荐的几个候选人中选出合适人才，往往安排外聘专家和内部专业人员组成专家团，对候选人进行职业倾向、职业能力、情景模拟、压力测验等一系列面试，过程极为复杂，费用也极其昂贵。

3、录用成本。企业从候选人中选出合格者后，在安排其入职之前要完成一系列的录用手续，如果被录取人员与原单位的劳动合同还没期满，企业需要支付给其原所在单位一定的补偿费用，这些都是录用成本。

4、安置成本。安置成本是企业安排录用人员正式入职时所发生的各种费用。鉴于核心员工的价值性，企业往往需要为他们提供一些普通员工入职所没有的额外的附加福利和待遇，例如配备专用的办公室、专用的商务车、解决其配偶的工作和孩子就业问题等。在企业获取核心人才所发生的成本中，安置成本往往占据相当大的比重。

（二）培训成本

1、岗前培训成本。企业在新员工正式入职前，为帮助其了解企业历史、文化、规章制度、岗位要求、业务知识和技能等，为其开展相关培训活动，在此期间发生的培训导师费、学习资料费和教育设备折旧费等。

2、在职培训成本。是指在不脱离工作岗位的情况下，对在职人员进行培训所发生的费用，包括接受培训和进行培训的雇员的工资福利费用、培训人员离岗损失费、接受培训者由于不熟练而造成的损失以及因培训而发生的材料消耗费等。

3、组织为了培养高层次的管理者或者专门的技术人员，让雇员脱离工作岗位接受短期或长期培训而发生的成本，其成本主要包括培训者与被培训者的工资、培训资料费、专设培训机构的管理费用等，如果是企业外部脱产培训，其成本包括培训机构收取的培训费、被培训人员的工资、差旅费、补贴、住宿费和资料费等

（三）离职管理成本

核心员工向公司提出离职申请后，公司为挽留人才，高层管理者往往会安排时间与之进行面谈，了解其离职原因。在挽留不成的情况下，公司还要安排员工办理离职手续，终止劳动合同等，对于那些与公司存在劳动争议的离职员工，公司还要在法律诉讼方面产生相应的成本。

四、核心人才流失的间接成本

长期以来，人们都将焦点聚集在核心员工流失给企业带来的显性损失，却忽略了人才流失所发生的隐性成本，主要原因是因为隐性成本难以估计和量化, 它们造成的损失有时需要很长一段时间才能表现出来。这里将这些间接成本分为易量化的和不易量化的两类进行分析。

（一）易量化的间接成本

1、离职前的低效率。核心员工在做出离职决定之前，会有一段纠结的思想斗争时期，包括抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段，在此期间，他们会渐渐丧失工作热情，工作效率降低，消极怠工，这些举动给企业所带来的损失虽不是那么明显和直观，但是却是不容忽视的，这种低效率持续的时间越长，给企业带来的潜在成本越大。

2、空职成本。由于核心员工的自愿离职往往是突然的，企业很难在短时间内及时将改岗位空缺填补上去，在人才重置的这一段等待时间中, 发生了职位空缺成本。为保证企业工作的正常进行，企业会选择让内部相关员工暂时分摊刚岗位上的工作，这部分的成本包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本，以及主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

3、学习曲线成本。新员工正式入职后需要一个适应期来熟悉公司文化和工作流程，其工作效率明显低于该岗位原有员工，而在这个期间，公司仍需向其支付同样的工资，无疑增大了公司成本，即学习曲线成本。

（二）不易量化的间接成本

1、企业商业机密的泄露所带来的成本。核心人才一般掌握着公司的核心技术和重要客户信息，一旦跳槽到竞争对手公司或者另起炉灶，将会给企业带来严峻的竞争压力，甚至直接威胁到公司的生存问题。虽然企业也会跟核心员工签订各种商业机密保护协议，但是目前我国在这方面的机制尚不健全，有些员工的职业素质和道德较低，这些都为商业机密的泄露提供了潜在条件和机会。

2、对员工士气的影响。根据亚当斯的公平理论，员工往往会将自己的付出和所得与其他人进行比较，若觉得不公平，往往会士气低落。任何一个核心员工的离职都会成为公司内部的其他员工的话题，他们会在此基础上权衡自己的收入和付出是否成比例，这些问题往往造成人心不稳，影响员工士气。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为15%，则有15%×3=45%的企业员工试图跳槽，若企业员工都处于迷茫观望态度，工作热情如何高涨？这不可避免地给企业造成潜在损失。

3、对企业形象和声望的影响。核心员工之所以选择离职，或多或少都是对公司存在一些不满的地方，他们离职后不在受公司的约束和限制，在与人交谈中，无论是有意还是无意，可能会对公司存在负面评价，这些言论和评价可能会在媒体上传播，直接影响企业声誉和形象，这些消极影响反过来会增加公司人才的招聘和维护成本，加大企业再次找到合适人才的困难。这种由于核心人才流失而造成的潜在损失虽难以直接衡量，但是却是客观存在的，影响巨大而深刻。

4、人员流失造成企业后备力量不足的成本。频繁的人员流动，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。

五、总结

通过上文分析可以发现，企业核心员工流失给公司带来的损失不仅仅包括那些直接可以计算的部分，还包括那些潜移默化中的负面影响，虽然很多间接成本难以量化，但是危害巨大。对于组织而言，公司在雇员身上进行的人力资本投资和这种投资所能带来的预期收益会随着该员工的流失而丧失，甚至组织的战略也会因此受到影响。所以，企业高层管理者需要从战略角度高度重视核心员工流失成本，在组织内部建立完善的经营管理机制，从人力资源管理各个方面采取措施堵住人才流失漏洞，从而为组织吸引和留住足够的核心人才，实现可持续发展。

六、参考文献

[1] 石金涛，吴广清, 人力资源管理中的一个黑洞：跳槽成本[J].中国人力资源开发，2004，(10).[2] 康丽琴.企业留住核心员工的战略选择[J].贵州财经学院报，2004，(5).[3] 高凤祯.基于成本分析谈企业员工流失问题[J].前沿，2011，（2）:83-85.[4] 魏 新, 李伟.显性成本——核心人才流失成本的冰山一角[J].江苏商论，2006：109-110.[5] 庞文会.知识型员工流动的影响因素分析及对策研究[J].经济研究导刊，2011,（2）

2.企业员工流失分析 篇二

关键词：中小企业,员工流失,对策

一、中小企业员工流失的原因

中小企业的员工流失原因主要体现在社会、组织和个人方面。首先在社会方面, 随着社会经济的发展, 员工的流失观念创新, 不断尝试追赶社会潮流。其次, 在组织方面, 中小企业的管理制度和企业文化等方面不够健全, 导致了员工的流失。最后, 在个人方面, 随着教育和经济的发展, 个人素质及价值观念逐渐发生改变, 产生了对大企业高收入、社会地位以及人际关系的强烈追求。

( 一) 中小企业员工缺乏必要的发展空间和成长机会

目前, 许多优秀员工选择企业的首要条件是企业能够提供较多的成长机会与发展空间, 而就我国中小企业总体来看, 企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。主要表现在: 一方面, 企业自身发展的前景不明确。中小企业自身有很多的局限性, 比如管理制度不健全, 相关分管部门分工不明确, 对员工素质的要求不高, 企业文化方面也有待加强, 很多中小企业并没有形成自己独特的企业文化体系; 另一方面, 企业为员工提供的成长空间有限, 中小企业本身规模不大, 机构设置不健全, 并且企业文化不明显, 使员工缺少个人素养和能力提升的企业环境, 缺少专业化素养的相关培训, 很多员工在中小企业也养成了安于现状、不思进取的工作状态, 缺少对自身价值的重视和认可。

( 二) 缺乏科学合理的绩效考核机制

中小企业的绩效考核机制缺乏合理性主要表现在: 没有明确的绩效评价目的、缺少清晰的绩效评价标准和原则、评价方法不够恰当, 很多中小企业不能根据企业机构的相关设置对员工因事设职, 因人而异, 员工没有明确的分类, 就无法有针对性地进行员工绩效的考评, 考评结果也不甚合理。同时, 考评结果若没有相应的奖罚措施跟进, 对员工的工作积极性、主动性、创造性也起不到很好的作用, 甚至导致了人力资源的浪费和员工的流失。

( 三) 缺乏良好的企业文化

随着社会经济的健康发展, 企业文化成了企业能否持续健康生存必不可少的关键因素, 良好的企业文化能为企业提供健康的身存环境, 使员工产生依赖感和归属感, 激发主人翁意识, 从而促使企业员工以积极的心态和良好的工作态度认真对待工作, 尊重和热爱自己的企业。而大多数中小企业并不注重企业文化的建设, 员工缺乏共同的价值观念, 对企业的认同感不同, 容易造成个人价值观念与企业的理念错位, 这也是中小企业难以吸引与留住员工的一个重要原因。

二、中小企业员工流失解决措施

中小企业的员工流失现象越来越严重, 为企业的长期效益的保持和生存发展造成了不利影响, 带来了很多关于企业效益、企业发展以及企业文化方面的损失, 这种损失是巨大的, 如果不加以控制, 中小企业很难生存下去。为防止中小企业员工流失, 我们可以从以下方面着手:

( 一) 为员工提供适合的发展空间和晋升平台

1. 建立、健全企业管理制度

建立现代企业管理制度, 国家情景决定了我国很多企业人际关系在员工招聘与升职方面起到了重要的作用, 近亲繁殖现象居高不下。要想培养留住、吸引人才的有利企业环境, 企业必须进行规范、科学的管理, 建立健全企业管理制度。首先应完善企业内部相关治理结构, 制定硬性的管理标准和实施政策, 使企业员工有意识的重视和遵守; 其次, 应建立工公平、公正、公开的选拨机制, 将职位的晋升与绩效评价结果有效地结合起来, 防止近亲繁殖, 保证员工的价值认同感和工作积极性。

2. 建立完善的竞争机制, 鼓励员工通过正当竞争上岗。有些中小企业出现岗位空缺时, 容易想到的是先从外部招聘相关人员, 而不大考虑内部选拔方式; 也有的企业, 即使想到了先从内部提拔, 但由于没有完善的内部竞聘机制, 或者是由于对员工没有全面合理的评价, 最终还是会选择从外部招聘, 导致内部员工晋升很困难。进一步导致员工降低工作热情, 缺乏进步的动力。这样容易使内部员工看不到晋升希望, 产生跳槽想法。

3. 给员工提供足够多的培训机会。员工职业素养的提高是企业健康持续发展的有力保障, 中小企业要想不在激烈的市场竞争中惨遭淘汰, 需要重视员工职业素养和能力的提升, 确保员工成为企业坚实的基石。高素质的员工有利于企业的不断创新, 形成良好的企业文化, 从而保证企业的效益和在市场中的竞争地位。因此, 就需要为员工提供足够多的培训机会, 使员工素质得到培养和提升, 可以安排具体的员工入职培训, 相关技能培训以及升职管理培训等相关培训内容, 切实提高员工职业素养。

4. 建立良好的选人和用人制度。中小企业在招聘人员的时候, 就注意选择道德素养比较高的员工, 对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工, 务必要谨慎录用。同时, 中小企业应选择那些有发展潜力、价值观与企业制度和文化相同或相似的人。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人, 致力于你选择的员工重视你的企业, 能够做到把企业当作家一样努力爱护, 把同事当作家人一样互相尊重, 团结一致, 为了共同的目标努力奋斗。

( 二) 创新薪酬的分配模式

在任何企业, 薪酬都是一个有效的激励手段, 薪酬不仅可以满足员工的生理需要和安全需要, 还成为满足员工尊重的需要、社会的需要和自我实现的需要的重要衡量指标。因此, 创新薪酬模式, 既可以刺激员工提高工作效率, 还能成为吸引人才、留住人才的重要方式。目前, 我国中小企业常见的薪酬分配方式普遍以国内外一些成熟的薪酬理论和具体的成功薪酬模式为模板形成自己的薪酬分配方式, 比如简单的工资制。普遍包含了五险一金, 发展成熟的企业采取了员工持股, 发放股权红利等方法来提高员工的归属感和忠诚度。通过这些成熟和成功的案例, 中小企业可以结合自身企业发展的实际情况, 取长补短, 结合本企业员工的职业目标和愿景以及企业的长远目标, 改善、创新本企业的薪酬分配模式。随着公司的进一步发展壮大, 中小企业完全可以运用期权分配, 股权发放和员工持股等激励方法。

( 三) 构建公平公正的企业内部环境

企业的公平体现在员工招聘上的公平, 管理机构设置上的公平, 企业管理制度的标准制定和实施上的公平, 员工绩效评价上的公平, 薪酬模式上的公平等诸多方面。保证企业内部环境的公平公正, 有利于吸引人才、留住人才, 保证员工的认同感和工作积极性, 确保企业的利益, 形成忠诚的企业文化, 使企业在激烈的竞争中站稳脚跟。构建公平公正的企业内部环境, 在我国大的国情下或许阻碍重重, 但一旦做好做成功, 将成为企业的重要发展动力。

( 四) 拓展员工的职业生涯, 为员工的发展提供方向

拓展员工的职业生涯, 为员工的职业生涯做好全面、长远的具体分析和规划, 可以使员工尤其是注重自身职业素养和发展前景的员工看到自己在企业中的发展方向, 使企业员工努力追求进步并获得精神上的支持和激励, 从而有利于降低企业员工的流失率。企业不仅应该为员工提供与其劳动成果相称的报酬, 还应在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上, 制定出具体全面、科学合理的生涯规划, 有效为员工提供深造机会, 使员工切实感到自己在企业中的存在价值, 激发员工的自我认同感和归属感。

( 五) 创建以人为本的企业文化

企业文化像一只无形的手紧抓着本企业的生存根基, 一个企业要想得到长久的发展, 必须注重企业文化, 培养独特的企业价值观。人才是企业发展的不竭动力, 整个企业高层必须注重以人文本, 员工们是值得信任的, 他们需要被企业尊重, 希望参与工作决策。创建以人文本的企业文化, 不仅要从薪酬体系上创新留住人才、吸引人才的方法, 还要在整个企业内部环境中形成尊重人才, 善待人才的企业氛围, 使企业员工在物质上和精神上都感受到企业的重视, 提高员工满意度和忠诚度。企业在坚持以人为本、重视人才的基础上, 还应注意企业文化的其他方面的创新, 用企业文化感染员工, 吸引更多人才。

参考文献

[1]么子国.留住人才[M].北京:中国时代经济出版社, 2002.

[2]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

3.企业员工流失分析 篇三

关键词：员工流失；员工关系；新员工

中图分类号：F272.27 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、员工流失现状

电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。

2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。

该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。

从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。

二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向

从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。

（一）配置员工关系管理人员

从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。

（二）激励计划

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。

离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。

第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。

第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。

（三）员工帮助计划

员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs），又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。

在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。

对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。

参考文献：

4.如何减少企业的员工流失 篇四

一、解读员工流失现象

中国首次的跳槽状况调查《中国人2003跳槽现状白描报告》显示，在参加调查的22766人中，17%的人在2003年有过一次跳槽体验，此外45%的调查对象正在考虑和设想跳槽中，23%的人正在积极准备跳槽，而苦于没有机会。只有16%的人安心于目前的工作状态，明确表示不会跳槽。这样的调查结果应当引起企业的重视和反思。频繁的人员流失，企业将会蒙受巨大的经济损失，更不用说管理者在招聘、培训中所耗费的精力和公司损失的效率了。因此，正确解决员工流失现象已成为迫在眉睫的问题。

二、寻找员工流失的原因

要想留住员工，防止人才外流，首先要找到问题的根源所在，这样才能做到有的放矢地解决问题。

（一）薪酬有失公平

在辞职的时候，即将离开的员工对雇主最常说的理由是他们离开是为了“更好的发展机会”，这通常被理解为“更多的钱”。实际上这确实意味着他们接到的工资报价高于他们现在的工资，但通常还是有更深层的动机。另外，员工看不到工作表现和工资的联系。这出现在优秀的员工身上，他们比别的员工更努力取得更好的成绩，但得到的却是同样比例的加薪或奖金。这样就不可能起到激励的作用，相反地，可能会产生心理的不平衡，其后果是优秀的员工离职。

（二）未能人尽其才

有的公司在招聘员工时盲目追求高学历，以突显自己企业“实力雄厚”，甚至一名接线员也要求是重点大学的本科生。很多人是迫于工作压力，暂不考虑所干工作能否发挥他们的才干。许多公司也是出于经济原因聘请员工，因为他们那个岗位需要人而不是要特别适合的人。过了一段时间，雇主和员工双方都会因为工作和员工的才能搭配不当而感到烦心。最后，员工辞职或双方终止合同，造成人员流动。

（三）期待落空

有些企业在招聘员工时，缺乏对工作岗位的具体描述。员工事先没有得到关于工作和工作条件的真实具体的介绍，而这通常是因为招聘人员担心一旦获知实情就不会应聘了。新毕业的学生常期待能立刻面对挑战性的工作，并得到迅速的提升。当愿望没有实现时，他们或者“在岗而不做事”，或者干脆离职。.雇主对员工也有各种期待：员工应准时上班、应能运用良好的判断力、与同事融洽相处等等。但如果没有摆到桌面上来说清楚，彼此之间的期待就会落空，造成又一次的人员流动。

（四）损害员工利益

现今就业环境恶劣、裁员成风、损害员工利益的公司大量出现，从而扼杀了员工的忠诚。人们把践踏员工权益的企业文化称作“企业法西斯主义”，其后果将会逼走优秀员工，留住缺乏主动性，独立性差的员工。

（五）个人创业

在企业内再没有晋升机会，或者即使有机会但已觉得没趣，有些员工就凭者自己本身具备的一些关系、专业知识和人际关系，找个投资者或自己和友人合资创业，挑战自我而离职企业除了损失了一个有价值的员工之外，亦可能为自己制造了一个强有力的竞争对手。

三、寻求留住员工的方法

弄清楚了问题的原因所在，那我们就应该针对症结找寻出解决问题的方法来。下面就如何防止人才流失进行了深入的分析，提出了几种解决方案。

（一）重视招聘过程

人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到“过滤”的作用，“淘”进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失起到了防微杜渐的作用。因此，企业在招募员工时，更多的应是考虑人才在企业的长远发展，除注意专业知识之外，员工的责任心与使命感也应是考量人选的重点之一。

在招聘过程中，企业在选人的同时，还应该明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，以及有多大的持久性。从某种

层面上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。因为根据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。

（二）建立完善的薪酬管理体系

有效的新酬制度是提高员工满意度，降低离职率的必要条件，将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差距，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义。全球咨询公司沃森.怀亚特的有份调查报告指出，在新加坡学习新技能的机会几乎同用高薪吸引顶尖人才同样重要。报告显示，36%的高级职员认为，薪金的多少对于使他们全身心的投入工作和激发他们的积极性来说“至关重要”。顶尖人才如此，其他各类人才概不能例外了。由此，薪酬对留住优秀员工的重要性可见一斑了。

制定薪酬时还要考虑以下几个方面：

1、在对员工量化考核基础上，实行收入分配“双挂钩”。一是员工的收入水平与企业的经济效益和发展状况挂钩，根据企业的科技创新，经济发展速度以及资金运转情况来核定员工的水平、绩效工资基数；二是员工的收入水平与个人承担工作任务的大小，个人工作的表现和对企业贡献大小直接挂钩。通过“双挂钩”加大员工活性收入的构成比例。

2、实行宽带薪酬，拓宽员工职业生涯发展空间。目前企业薪酬制度普通存在的问题是，如果员工想要提薪就只能走晋升一条路，这样即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍无法获得较高的薪酬。随着宽带薪酬的出现，有效地解决了这一问题。所谓宽带薪酬，指的是企业将原来较多的工资级别合并压缩为几个大的等级，同时拉大每一个工资等级的工资浮动范围。这种新型的薪酬制度更为注重员工专业能力的差异，避免了岗位工资制提薪必须走职位提升路线的不足。如果员工的能力提高了薪酬也会相应得到提升，使员工感到自己的付出有了回报，有效地激励了员工。

3、对于核心员工要制定具有竞争力的薪酬。企业80%的效益来自于20%的员工，所以最主要的是吸引这20%的员工，防止他们流失。这些核心员工主要是企业的中高层管理人员、专业技术人员及难以替代的人员，给予他们的薪资要高于市场平均水平和同行业对比要有竞争性。

（三）强化职业生涯规划

1998年，清华同方对全球辞职的中高层管理人员做了一个调查，只有25%的人主要是因为工资而离职的，多达50%的人是因为对前途和上司不满意，对在企业的职业生涯没有一个很清楚的目标。既然职业生涯计划是留住人才的一项重要的砝码，那么，为什么我们不在选聘人员的时候，在应聘者进入企业大门时就根据其个性特点，岗位改选为其量身定制职业生涯设计呢？

传统观念认为，职业生涯设计是员工个人的事，把它归为个人奋斗行为。而实际上加强组织中个人职业生涯的管理，与组织目标是一致的，而且还是实现组织目标的有效手段。对一个理性的人来说，大都有自己比较明确的人生理想、价值追求、奋斗目标作为企业组织应对员工个人的个性特长、心理素质、综合能力、发展潜力、人生追求等有比较全面的了解，并建立相应的员工个人档案。在此基础上结合企业自身发展的要求，制定出符合员工个人发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划，包括提供培训机会、岗位晋升机会等。这样，通过职业 生涯管理，可以有效地引导员工个人的学习、工作热情，使员工的奋斗行动与企业总的目标和发展计划一致。同时，通过有计划的培养后备人才，最终达到员工自我发展、自我实现与企业长远发展的双赢效果。

微软，这样一个有着四、五万人的企业，而员工流失率始终低于5%。其主要原因就在于员工职业生涯设计得有条有理。在应聘者进入企业时，就让其有了职业生涯设计，让他对未来有了一份憧憬，他可以自己斟酌是走还是留。若选择留下来，他会为自己的职业生涯而努力，为企业的发展和自己的发展坚定地留下来。

（四）建立完善的培训体系

“工欲善其事，必先利其器”、“磨刀不误砍柴工”，可以看出教育和培训对企业的重要性。而员工培训又是企业所有投资中风险最小，收益最大的战略性投资。在企业中建立完善的员工培训体系，坚持对员工进行持续、系统的培训，不仅能有效地提升企业的科技实力和市场竞争力，而且能够提高员工的工作技能和基本素质，满足员工拓展个人发展空间的需求，是企业留住人才的有效手段之

一。但有些企业在培训时投入了大量的资本，但培训后员工若跳槽了，这将会给企业带来很大的损失。因此，企业可以采取员工预付培训费用的形式。如果员工为企业服务达到了约定的年限，就可以给予报销，否则就只能由员工个人承担。

这样可以有效降低培训带来的人才流失的风险。但同时企业也应该认识到经过培训后员工的能力自然得到提升，所以要重新对员工进行绩效考评。根据考评结果，相应地提高薪酬并给予员工职位晋升机会，这样才能有效地留住人才。

（五）完善评估考核机制

企业管理的一项重要的基础工作是建立和完善评估机制，正确地考评员工、尊重员工的人格和价值、承认员工的劳动和业绩。因为考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础和前提。只有正确地考评员工，才能提供报酬管理、人事调整、招聘和晋升等方面必要的资料与依据；考核和评估是营造蓬勃进取风气的手段，有利于推进企业目标的实现，也有利于留住优秀员工；考核和评估也是企业文化建设的重要内容，为培训工作和提高员工素质提供了方向。除此之外，还有许多留住优秀员工的方法，诸如：使福利与员工需求相匹配；实施亲情化管理和培养和谐宽松的人文环境；树造“领头雁”的魅力等等。

四、结论

吸引和留住人才关系到企业的兴衰。为了有效地留住人才，应当结合行业特点和企业特点，充分考虑员工个体及其激励因素的差异性和复杂性，进而形成多层次、多跑道激励对策。总之，“善待员工”是一个企业要留住人才最起码应该做的。

参考文献：

1、孟繁荣、于媛媛、孟玲：《如何拴住关键员工》，载《企业研究》 2005年第4期

2、黄培伦、李鸿雁：《留住人才的多层次多跑道激励对策》，载《企业活力》 2005年第7期3、2004年版

5.企业员工流失率高的调查 篇五

一，调查目的1，企业员工流失率较高，不利企业的稳定发展。

2，研究员工流失的原因及寻找相应的解决措施。

3，理论结合实际，将所学理论知识运用到实践工作中，加深对知识的理解和强化运用能力。

二，调查单位及时间

艾利（广州）包装系统产品有限公司是一家外商独资企业，主要从事服装吊牌、不干胶标签、RFID射频标签的印刷加工。公司员工在2500-3000人左右，其中正式员工占35%左右，劳务工占65%左右。作为公司的一名中层管理者，在实践调查的3个星期中，发现员工流失率高是公司比较突出的问题。

三，调查内容及调查方法

针对发现的员工流失率高问题，在实践单位对流失的员工进行了面谈交流及同公司HR人员进行了沟通，进一步确定了公司员工流失率高背后的原因，及公司可以采取的一些措施，具体调查方法、思路及结果总结如下：

1，员工流失率高的原因：

（1）面对21世纪企业基层的用工人群主要集中在了90后的人员，而企业现在生存的压力比以往更大，一方面要面对全球经济低迷带来的订单下降压力，另一方面又要面对客户对交货期及质量的高要求，还需要面对人力成本、原料成本的不断上涨带来的压力。所以作为一个企业，想取得成功，要实现盈利，就要不断的改善企业内部的管理水平，提升客户的满意度，而这样一来，就必然会带来很多的改革，很多90后的员工，在进入公司后需要面对的压力就会很大。

（2）员工离职，总的来说是没有满足个人的需求造成的，根据按照马斯洛的需要层次理论，可能有点职工生理的需要没有得到满足；有的职工安全的需要没有得到满足；有的职工社会交往的需要没有得到满足；有的尊重的需要没有得到满足；有的是自我实现的需要没有得到满足。

（3）现在员工的选择性较大，就业空间机会较大，而作为基层员工，工资代遇差别并不是太大，这种情况下，员工通常会选择较自由，而且工作强度不是太大的工作。艾利公司是制造业类型，在自由度和工作强度没有优势的情况下，员工的忠诚度自然得不到很好的发挥。

（4）正式工和劳务工的比例失衡，员工不理解为什么做同样的工作，却得不到一样的代遇，得不到公司的认可，造就了员工心态的不稳定：“反正外面就业机会多，到哪都是一样”的心态。

2，针对以上原因，想降低员工流失，公司可以从以下几个方面进行思考和改善：

（1）严把进人关。本人在招聘员工时会经常发现，许多应聘着在简历中，往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，所以对于此类应聘着，应小心录取。

（2）明确用人标准。企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。

（3）端正用人态度。现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。许多企业和老板往往把这视为自己的用人高招，但是企业这样往往潜伏着巨大的风险，因为这些员工一旦识破企业的真实意图，往往会出现大批的员工流失。

（4）放弃投机心理。对于许多企业来讲所处的行业会出现明显的淡旺季，许多企业的做法时旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人，到时老子还害怕找不到两条腿的人吗？

（5）分析员工需求并尽可能满足。做为一个社会人，就会有各种各样的需求，作为企业来讲，一定要经常对员工的需求进行分析，只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲企业只要能够满足员工的需求，员工是很少去离职的。比如企业有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，尤其对于企业的营销人员来讲，天天在外奔波，没有太多的时间和精力去谈对象，这时企业就可以经常举办一些有营销人员和后勤等人员的舞会、文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的，两个人有同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢？

（6）帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制。笔者发现许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。

（7）待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业幻想既想让员工买命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

不过企业也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇，但是企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。最终使企业出现“低薪低能”的不利局面，高素质、高能力的员工不仅留不住而且高素质、高能力的人才又引不进，从而使企业的人力结构无法得到提升，无法跟上企业的发展步伐。

(8)感情留人，人都有感情。员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。

比如员工家里出现困难时，企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。

某企业在感情留人方面做的更绝，每当春节的时候，员工的家里就会收到企业的一封信，内容除了祝贺新春之外，就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持。结果导致如果那个员工要辞职，首先家里人会极力劝说或痛骂。

(9)培训和学习，为员工增加一份福利。其实对于企业的大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的，尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲。

这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步。企业何不一次投资，受益终生呢？如果在这个企业能够学习进步和成长，有何必朝三暮四呢？

(10)不要在企业亏损时拿员工待遇说事

企业在经营时难免会有时出现经营不善的局面，但是企业一旦出现亏损，压缩成本、降低费用是无可厚非的。但是许多企业在企业亏损时，首先把降低员工的待遇放在了重

要位置，结果是员工待遇降了，也节省了一定费用，不过等企业开始盈利时，员工也流失的差不多了。

(11)事业留人，让员工成为企业的主人翁。对于不同的员工来讲，需求是多方面的。对于层次较高的员工来讲（一般指企业的中高级管理人员），能否满足他们实现自身价值的需求，对稳定他们至关重要。

四、调查体会及总结

经过对这个课题的研究、调查，发现一个企业想要稳定发展，除了要有订单量来保证企业的开工率外，还需要解决人员的稳定发展问题。作为企业，除了需要一定的制度和方法来进行员工稳定，更重要的是建立一种积极向上的企业文化，让员工有家的感觉，有被尊重的感觉，有被认可的感觉，不要把员工只当机器来看，充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性，营造一种人人向上的气氛。

对于个人，需要提高的能力有：

（1）沟通能力，作为管理人员，沟通是最基本的一项技能之一，员工有多种多样的性格，有些人积极主动，有些人被动，这就需要管理人员主动对员工进行交流，让员工明确自己的工作职责、公司及部门的发展方向，个人的发展方向，提升员工对组织的归属感，建议每周最少面谈两次（机长、学徒各一次）。

（2）组织能力，现在已经不是单干的时代，个人能力的高低并不能代表一个团队的水平，所以需要将部门所有人团结起来，一起向公司的目标方向努力，这样才会有更好的结果，完成更好的目标。建议每月组织一次座谈会或Teambuilding活动，提高团队的向心力。

最后，忠心感谢公司给予我意见、帮助的各位指导老师及同事，让我能圆满的完成这次调查实践，从中受益很多。

胡国华

6.如何减少酒店员工流失分析 篇六

1.饭店服务行业用人现状及困境

1.1饭店服务行为的现状

随着旅游业的迅速发展，旅游饭店已经成为旅游业吃住行游娱购6大要素中的重要组成部分。然而，员工流失现象已成为酒店行业的重大症状之一，这不仅仅是个别地区问题，而是整个行业的普遍现象。员工的高流失率一直是困扰着酒店管理者的难题。在其他行业正常的流失率应该在5%-10%左右，作为劳动密集型的旅游饭店员工的流失率也应该不超过20%。然而，国内的旅游饭店远远超过与这个数目。根据业内人士透露，温州中低档酒店员工流失率高达45%以上，员工的高流失率是摆在管理者面前，十分危险的和紧迫的课题，并困扰着企业管理这会给旅游饭店带来较为严重的经济损失和信誉损失。

2006年下半年开始，瑞安城区的饭店业，如雨后春笋般蓬勃发展，例如华富天成大酒店、瑞安万好万家、瑞安华都大酒店、新卫商务宾馆，再往东，大洋社区客房规模达60间以上的新开店有四家：中港商务宾馆、芬尼斯酒店、瑞安银城商务宾馆、久天商务宾馆。随着新生饭店的增多，为了节约培训成本，有一些饭店不惜一次性出较高待遇到别的饭店招用熟练员工，从而形成了饭店业的一大怪圈，弄得最后是互相“挖”人，店店缺人，人力资源成本节节攀升。

特别需要指出的是，酒店所需或招聘的一些高学历、高层次管理人才流失情况更加严重。例如，2008年瑞安市8家上星级酒店招聘了128名大学生，到2009年四月已流失91名，流失率为71.1%，其中进酒店不到一年流失的大学生有73名，占流失为人数的80.2%，个别酒店连续3年招聘的大学生几乎全部在

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人力成本费用。另外，员工招聘成本，如招聘前准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本，这些投资都会随着员工的流失而流出酒店。

1.2.2核心机密泄露

酒店的员工，特别是销售部门的员工，他们在接受了饭店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源及客户的信息资料也随之消失，如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，直接威胁到公司的生存。

1.2.3服务质量下降

员工在流失前，会经常迟到、旷工、工作心不在焉,这是一种重要先兆。有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。另外，经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人的服务意识，熟悉客人的喜好与脾气，了解顾客“个性化”需求，灵活地调整服务的流程，这些经验，都是在日积月累的工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店，新员工服务水平有限，客人将不得不接受没有准备好的不良服务，投诉多了，必然引起整体服务质量的下降，并削弱了企业的核心竞争力。

1.2.4员工士气减弱

员工的流失会极大地影响士气。一部分员工，特别是经过培训的老资格员工的流失，会对其他在岗人员的情绪，及工作态度产生不利的影响，并且可能产生更大范围的员工流失，其工作积极性也将会受到严重影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，也向其他员工提示了还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性必然受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工，也会开始或准备寻找新的工作。

2.酒店业员工流失的原因

2.1思想观念的偏差或误解

2.1.1传统观念服务就是“伺候人”

因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。在城市居民普遍为独身子女的背景下，这种职业偏见的影响，日益加大众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业的，许多人也是“身在曹营，心在汉”，不能潜心在酒店工作，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业

2.1.2饭店工作环境复杂

还有的认为饭店经常会有不务正业的人员出入，让孩子从事饭店服务工作不

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安全，容易学坏等等。因此，我们可以看到现在很多饭店的从业人员都是外地人居多，本地人多从事一些管理或轻松些的岗位工作，而这些外地员工因为受家庭和习俗、时节等因素影响，往往也不稳定，这就造成了饭店每到逢过年过节就遭遇服务人员青黄不接的局面。

2.1.3工作劳动强度高

酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，“吃苦”精神在减弱。在多年的招聘工作中，我们发现随着人们生活条件的改善，一代不如一代能吃苦。70年代的人还能坚持一阵子，80年代和90年代的人已经开始主张享乐，所以饭店最重要的两大部门，也是最辛苦的两大部门（客房部与餐饮部），便成了招聘和留人的重灾区。很多人是做两天就叫苦不迭，来也匆匆，去也匆匆。一般能安心做上一年半载的就算很不错了。

2.2薪酬体系不合理

随着改革开放的深入，各行各业对从业人员的需求越来越大，薪酬无疑是吸引从业人员最有力的因素。很多外来务工人员看重的是在短期内自己能获得最大效益的薪酬待遇，而饭店一般都是工作年限越长，待遇才可能越高。这与现实社会中服务人员的择业观相背离。在各大招聘会上，我们可以看到一些企业能够明确的告诉应聘者，浙江广播电视大学工商类本科毕业论文

“员工

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得了多么大的成就，其上司总是一言不发，好像事不关己一样，这会带来什么样的问题？员工将会认为这个上司是非常苛刻、冷漠、没人情味，长期以往，上下级的关系步入紧张的境地，员工消极怠工、降低服务热情和服务质量、辞职不干。但若是经常赞赏和鼓励员工，不仅会让员工树立自信心，感觉自己是被重视的，并唤起员工的工作激情，激发他们的创意。同时这种经常赞赏和鼓励也对建立融洽的上下级关系起到“推波助澜”的作用。所以说，企业的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，管理大师坎特所说：“薪酬是权利；认可是礼物。”在工作中多给一点开口即成的礼物，让员工乐的同时让自己也快乐，让企业也快乐的发展与前进，我们何乐而不为呢！

3.1.2树立正确的从业观念

在传统的观念中，人们总是把成功简单的定义为职务上的晋升，从事酒店行业的人更是如此，一般过了30岁还未被提拔的员工大部分都会选择跳槽，因此，酒店在管理和培训的过程中必须改变员工的这种成功价值判断标准。衡量成功的标准应当是：“是否能让一个人在工作和学习的过程中不断超越自己，并由此获得最大的快乐，成功不仅仅属于身居高位的管理人员，也属于那些坚持学习和创新、不断提高自我、不断丰富工作经验、不断利用自己的专业技能为企业创造更大价值和做出积极贡献的人。正确的成功判断标准，才会使员工从工作中体验到成功的快乐和幸福”。观念指导行为，正确的观念引导做出正确的事情。

3.1.3正确对待离职员工

海纳百川方为大，危机当中也存在机会。所以即便员工要离职，我们也应该宽大为怀，为员工做好最后的服务工作，办好应办的手续，并尽可能的欢迎员工再次加入这个团队。像摩托罗拉公司、蓝色光标公司等对于离职员工都有极为宽松的政策：六个月内返回公司，公司欢迎你归来。有些企业认为申请离职的员工，就是对企业的不忠，是即将要泼出去水，对其在进行什么面谈简直就是浪费时间。殊不知，在离职面谈中也大有留才文章可做，有些员工平常不会说的话或提的意见，往往在离职的时候会说出来，可以帮助管理者了解工作中存在的一些问题和漏洞，为企业后期的改进提供依据，而且能将企业重视人才，尊重人才的精神传递给离职员工，让员工要离职，感受到酒店的关心和温暖，树立企业以人为本的形象。

尤其优秀员工离职后，要常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。俗话说：好马不吃回头草，但在今天看来，作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想，更要营造一种欢迎好马吃回头草的氛围和机制。在人才竞争激烈的今天，得人才者得天下，优秀员工愿意重

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返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。

3.2具有竞争力的薪酬体系建立

薪酬是企业吸引、激励、留住优秀的员工重要措施。如果企业不能做好薪酬管理工作，就会挫伤员工的工作积极性。美国学者布朗指出，与薪酬的激励相比，薪酬更能遏制员工的工作积极性。如果员工认为企业的薪酬结构不公平，即使企业精心设计奖励制度与督导制度，也无法激励员工努力工作。

3.2.1薪酬体系建立的原则

3.2.1.1横向比较原则

做好市场薪酬调查是建立合理分配机制的基础，也是确定与市场薪酬水平相一致的前提。在调查过程中要做到了解同行业员工的薪酬水平，并且根据同行业的薪酬水平确定本企业的薪酬水平与薪酬结构，必须考虑行业与地区的差别在这方面的原则是：专业的、高层次的人才不能低于同行业的平均薪酬水平；低层次的、比较容易在行业间流动的人才不能低于同地区的平均薪酬水平,并且考虑员工工龄、岗位特殊性、增设等级，明确反映不同岗位和不同级别的区别，要完善绩效奖金制度，切实综合员工工作态度、工作表现和工作成绩以及个人能力等多方面因素，进行科学量化，并与企业效益相挂钩。3.2.1.2多听取员工的意见原则

尽可能多的收集来自于员工的信息，如员工的薪酬期望、福利偏好、管理偏好以及员工对公平的看法等等。作为酒店而言，若是实现了薪酬管理的外部公平（即酒店的薪酬在市场上具有竞争力），会增加员工对企业的认同感和归属感。3.2.1.3重视骨干或重要岗位员工的原则

既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。例如：岗位补贴或特殊岗位津贴等。

3.2.1.4奖惩分明、重奖重罚原则

对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。

3.2.2合理的工资组成

员工的薪酬一般由基本工资、福利和奖金三部分构成。其中基本工资是由员

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工的岗位与级别决定的，是员工薪酬的主要组成部分；福利包括各种法定的社会保险、假期与饭店提供的其它补贴；奖金通常根据饭店的经营状况和员工的工作级别发放。

3.2.2.1酒店实行岗位工资制，即根据不同岗位、不同职务、不同工种的差别和技能的高低及对酒店的贡献确定工资级别。

岗位工资占工资总收入的50%—70%左右，形成优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员，根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式；对经营管理者试行年薪制；对科技人员（高级管理人员）实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬的工资收入分配制度；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬方案；对于急需的特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。

3.2.2.2薪酬体系设计不仅包括向员工支付的工资和奖金，同时还包括完善的员工福利。

由于酒店业工作本身的特点，使员工普遍缺乏工作的安全感，社会上甚至还存在着酒店工作是“吃青春饭”的观念。为了提高员工工作的稳定性，酒店应更加注重向员工提供各项完善的福利保障制度。既要提供法定的社会保险项目，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险项目：还应尽量针对不同的员工，提供可供选择的企业补充保险计划，包括企业补充养老保险、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划等项目；并为员工提供各种服务福利计划，包括教育援助计划、餐饮服务、健康服务等项目，让福利成为提高员工队伍稳定性的重要保障和有效的激励方式。例如：相关津贴的设立，夜班补贴、店龄补贴、技术补贴等等。

3.2.2.3奖金分为绩效奖金与效益奖金。

绩效奖金是反映员工的工作业绩。效益奖金是反映酒店经营状况。因此，酒店内部必须建立一套公平、公正的考核标准和奖惩制度，提高员工对酒店薪酬体系的公平感与满意度。例如绩效奖金，一般我们可以提取员工工资的5%-15%作为浮动工资（同时规定最低、最高浮动工资值）。当月员工的工作表现评分：扣1-2分的，扣发5%的月工资；3-5分的，扣发10%的月工资并处书面警告一次（一年内被处三次警告的，年终无奖金，当年不予调薪及提升）；5分以上的，扣发15%的月工资并记大过一次，一年内被处两次大过的予以开除（被记大过者同样年终无奖金，当年不予调薪及提升）。相应的，当月员工加1-2分的，多发放5%的月

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工资；3-5分的，多发放10%的月工资；5分以上的，多发放15%的月工资，并可根据员工的表现，酌情撤销员工先前的警告、大过记录。当员工对酒店考核或奖励制度的感觉满意时，员工的工作表现才会更积极、更主动、更用心，从而提升员工对酒店的忠诚度。

3.3注重员工的培养，提高员工的素质与能力

酒店通过向全体员工宣传组织价值观、团队精神等理念，并切实制定一系列体现以人为本的措施，酒店可以增强经营管理人员和员工之间、员工与员工之间的感情紧密度，从而使各项管理工作得以顺利执行。

3.3.1轻松和谐的工作环境

办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛，使员工安心并乐于在这样的企业工作。相反，为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，只能让员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，工作效率下降，并会导致员工流失。

3.3.2明确的职业生涯规划

优秀员工与高层管理者追求的不仅仅是一份理想的工作，当他们充分认识、接纳、融入了本企业的文化后，员工目标与企业目标达成共识。员工除了希望在物质上得到回报外，个人职业生涯上的发展是非常重要的方面，因此，酒店必须做好组织与职位的长远规划，为员工建立清晰的职位晋升空间与职业生涯发展，从激发工作创新能力和充分开发出员工的潜力，使员工在企业得到可持续的发展，也为员工提供和实现了个人价值的平台，进而加强了企业人员的凝聚力与员工的忠诚度，实现了酒店和个人的双赢。

3.3.3激发培养员工兴趣

一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素： 岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使员工各得其所，各尽所能，在自觉的状态中，充分发挥工作兴趣这一内在动机，在人的心理和行为中的积极作用。

3.3.4重视企业的员工培训

企业培训工作作为人力资源管理的核心内容，其作用越来越被企业重视，那

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么，企业应如何有效地进行或开展企业培训工作呢？笔者认为要注重以下几个方面：

3.3.4.1要进行培训需求分析，培训需求分析是从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。

首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求的进行比照，发现两者之间是否存在差距。

3.3.4.2要认真分析培训方案各组成要素，培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训时间、培训方法的有机结合。

培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训分析需求就大致勾画出培训方案的大概轮廓，在培训需求分析的基础上，再就培训方案组成要素进行具体分析，包括以下几个方面：

①培训目标的设置，目标越细，越明确，就越具可操作性。②培训内容的选择，包括三个层次，即知识、技能和素质培训

③确定受训者，对酒店员工进行分类：新员工与老员工之分、中层管理与高层管理者之分；前台人与后勤人员的区分，不同分类的员工，培训内容方式也不同。

④培训日期的选择：新员工加盟组织时；员工即将晋升或岗位轮换时。⑤培训方法的选择：讲授法、演示法、案例法。3.3.4.3要对培训方案进行评估及完善。

任何一个好的培训方案必是一个由制定—测评—修改—再测评—再修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。

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能培训。集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。”员工培训是香格里拉酒店管理集团的首要任务，他们鼓励一种全方位的培训方法，培养全才和通才。

4.总结

毫无疑问，21世纪是一个知识经济的时代，员工的智慧和能力将决定酒店的命运。拥有全心全意为酒店利益着想、尽心尽力为酒店工作的员工，酒店才能成功。本文从实施“人性化”管理、完善薪酬制度、营造企业文化、重视有效的员工培训这四个方面，阐述了酒店有效的留人措施。

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参考文献

[1]林荣瑞.《如何选人用人育人留人》.厦门大学出版社.2006.12 [2]李晓强.《我国企业业绩评价方向》.《会计研究》.2004.11 [3]张含贞主编.《浙江饭店》.2006.12

[4]王大悟、刘耿大.《酒店管理180个案例品析》.中国旅游出版社.2007.6 [5]王大悟主编.《饭店世界》.黄山出版社.2008.1 [6]朱坤莉.《酒店管理600问》.中国物资出版社.2007.11 [7]刘桂芬.《酒店人力资源管理》.南方日报出版社.2002.8 [8]王璞、曹叠峰.《新编人力资源咨询实务》.中信出版社.2005.2

7.企业员工流失分析 篇七

一、核心员工流失对企业的影响

1. 增加企业额外经济负担

核心员工是企业花费较长的时间培养的成果。企业从员工的招聘开始, 就在挑选优秀员工, 进入企业后, 根据其个性及能力状况、结合企业的发展战略, 有意识地对员工进行培养, 不断地淘汰、择优, 培养出企业的核心员工。若核心员工离职, 还得花费大量的人力、物力和财力来重新培养。W公司的人力部经理介绍, 培养出一个核心员工, 最快需要2年, 总投入大概8万元左右, 这不仅是资金成本, 还有时间成本。

2. 导致企业重新调整组织结构

核心员工更多地围绕企业战略培养, 其流失可能会导致企业在某些经营领域做出调整。没有合适人选时可能会导致某一经营领域出现困难, 甚至会重新调整组织结构或规划公司战略。最典型的事例是某食品生产企业, 由于利益冲突, 某一掌握核心技术的员工离职, 导致该企业几乎倒闭。

3. 产生多米诺骨牌效应

核心员工的离职对在职员工的影响很大, 影响到在职员工的工作态度、工作效率, 甚至会引发在职员工的离职的多米诺骨牌效应。如毕节市A公司是一家销售公司, 2011年该公司的销售精英联名集体辞职后, 部分员工不仅要求离职, 还出现工作消极、效率低下的情况, 公司业绩也跌入谷底。

4. 不利于树立企业形象

如毕节市某私立医院, 从2003年创院以来, 其核心员工频繁离去, 人们对这家医院的发展前景、技术实力持怀疑态度, 患者纷纷流入其他医院, 自然对医院的经营状况产生负面影响。

二、核心员工流失的原因分析

1. 宏观环境因素

“金三角”经济区的形成及西部大开发使得毕节市中小企业面临前所未有的发展机遇, 政府通过招商引资, 吸引了大量中小企业进驻毕节, 加大了对人才的需求量。宏观政策为毕节市人才提供了一种自由择业、宽松流动机制和环境, 为核心员工的流动提供了便利的客观条件, 核心员工已不再是某一家企业的固有资产。企业间的竞争归根到底是人才的竞争, 特别是核心人才的竞争, 所以各企业对人才越来越重视, 对核心员工的争夺也越来越激烈, 使得原本在数量上就稀缺的核心人才更加供不应求, 客观上加剧了核心员工的流动。

2. 企业自身薪酬体系不完善

由于地理和历史的原因, 毕节市工资普遍偏低, 企业管理水平也较低, 没有真正认识到核心员工的重要性, 常在薪酬方面一刀切或者没有体现出明显的差异性。例如, 毕节市B医院因薪酬体系不合理, 员工每月只能领到几百元的工资, 节假日、年末也没有奖金, 新进员工常常在职时间多则一年少则一两个月, 员工的经常变动给医院的工作带来很多不便。该医院薪酬体系不合理, 不能体现核心医生的价值, 是造成核心医生流失的重要原因。

3. 缺乏对员工职业生涯规划

调查中发现, 个别企业追求利润最大化, 只管企业利益, 而忽视了员工利益, 使员工失去为企业发展奋斗的信心。企业的发展战略、管理模式、岗位的配置等不利于核心员工自身的发展, 就难以达到员工与企业的共同发展。而员工职业发展规划不合理、不科学, 对企业的发展前景缺乏信心, 则会选择离职, 重新去寻找一个有利于自身专业能力发展的、更具挑战性的企业工作。

4. 不注重企业文化建设

由于毕节市人力资源丰富, 中小企业随时都能招到人, 因此对员工重视程度不高、没有形成企业与员工目标一致的企业文化。企业所倡导的价值观、经营理念没有深入人心, 没得到员工的普遍认可, 难以与员工的个人价值观保持一致, 很难增强员工的忠诚度和提升员工的满意度, 难以形成团队意识。而核心员工由于其工作的特殊性, 可能会得不到其他员工的理解和支持, 出现人际关系紧张、被孤立的现象。

5. 个人需求得不到满足

核心员工的需求不再停留在物质需求的层次, 而是向着更高层次的自身价值的实现发展的, 渴望企业有足够的空间展示个人的才能, 期望从事具有挑战性和创造性的工作, 更重视企业在精神方面的奖励和激励。核心员工比一般的员工更希望得到同事、领导、公司和社会的认可、尊重。如果个人需求得不到满足, 大多会选择离开。

三、毕节市中小企业留住核心员工的对策

1. 构建科学合理的薪酬体系

首先, 物质与精神相结合, 更倾向于精神激励。根据马斯洛的需求层次理论, 核心员工追求的是更高层次的需求, 它是建立在物质需求得到满足、生活质量得到保障的基础之上的。同时一个人的需求是多方面的, 要关注核心员工精神方面的需求, 把物质激励和精神激励有机的结合起来, 将核心员工实现个人价值与实现企业价值融合在一起, 形成一种长期激励。其次, 短期激励与长期激励相结合。要将短期激励与长期激励结合起来, 共同激励核心员工, 以增强他们的责任心和工作积极性, 提高经营业绩, 最终实现企业战略目标, 达到企业和员工的双赢。如企业高层核心管理人员实施股权、年薪制的长期激励, 核心销售人员主要用奖金制来激励, 而核心研发人员则通过项目奖金+特殊贡献奖金+股权的方式激励。还要增强福利津贴的激励性。企业应针对核心员工的实际需求给予相应的福利, 以便增强福利津贴的激励性。比如为核心员工购买住房、享受带薪休假、子女教育补助以及内部优惠商品或服务等各种福利来吸引和留住核心员工。如毕节市七星关区某农村信用社, 为员工集体购房获优惠, 为中层干部开展购车补贴等, 不但留住了核心员工, 也把其他商业银行的核心员工吸引过来了。

2. 规划核心员工职业发展

核心员工的去留与企业的发展战略紧密相关。企业战略不清, 员工看不到其未来的发展方向, 找不到努力工作的动力, 会影响业绩并导致离职。企业首先必须明确自己的发展战略。其次, 企业应重视核心员工的职业生涯发展规划, 正确定位核心员工的位置, 让员工看到自己的未来发展空间。最后, 要将企业战略与员工职业生涯规划向员工公开、透明化, 让员工清楚地知道所在企业的发展方向以及自己的发展空间, 对企业前景充满信心, 更加努力的服务于企业。

3. 构建和谐的企业文化环境

虽然毕节市人力资源丰富, 中小企业的人员成本低, 但因经济发展滞后人才容易外流。所以企业要转变以往的用人观念 (即工资低、不重视员工等情况) , 形成良好的用人制度并塑造一个愉快、和谐的企业优化环境, 只有这样才能留住市内人, 吸引市外人, 留住自己的人, 吸引竞争对手的人。

对核心员工而言, 企业应关心、尊重、重视他们, 要强调工作氛围的协调性、融洽性, 让他们参与企业管理, 使其产生主人翁意识。企业可以通过聚餐、联谊、外出旅游等多种活动, 来增进员工间的沟通与交流, 以改善核心员工与一般员工的人际关系, 从而强化核心员工的领引作用和团队效应。如毕节市某酒业公司, 在2012年初组织全体员工广东七日游, 回来后, 员工间的关系、工作努力程度、公司业绩都有了改善。

摘要：企业如何留住核心员工, 成为企业管理的重心。从企业面临的宏观环境、薪酬体系、企业文化以及员工自身发展等因素对核心员工流失的原因进行分析, 探讨构建科学合理的薪酬体系, 规划员工职业发展, 构建和谐的企业环境等方面来留住核心员工。

关键词：核心员工,员工流失,中小企业

参考文献

[1]李常仓.如何管理核心员工[M].北京:北京大学出版社, 2005:10-12.

[2]金延平.薪酬管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2008:45-50.

8.论民营企业员工流失与管理 篇八

【关键词】民营企业；员工流失；建议和对策

一、民营企业的概念及特点

1.民营企业概念

“民营”是一个具有中国特色的词汇。我国一些法律对相应的企业在各方面都做了具体的法律规定，基本涵盖了现阶段我国各种类型的企业，但唯独没有“民营企业”。按照国家工商总局的口径，民营企业分个体工商户和私营企业两部分。大致可把民营企业的概念归纳为：

从广义上来说，民营企业只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均为民营企业。

从狭义的角度，民营企业仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。

2.民营企业特点

（1）企业的家庭式经营。有调查显示：中国大陆80%以上的民营企业属于家族式企业。其特点是重感情，轻原则，制度模糊、易变。且家族成员的存在及影响力很大程度上破坏了企业内部的“公平、公正、公开”的原则，易引起其他非家族员工的不满情绪。

（2）竞争压力大，品牌效应差。目前，我国民营企业大多规模比较小，感受到的竞争压力却很大。在做大做强的过程中自然会遇到很多难题，比如品牌意识不强，知名度不够等。

（3）企业家个人决定着企业的成败。绝大多数的民营企业家把握着企业的决策权。但当企业规模发展到一定规模时，企业家个人的决策能力会不足以应对企业的超高速发展，这就导致企业缺乏一种集体决策的机制，尤其是缺乏能够干预个人错误决策的机制，严重影响企业的正常发展。

（4）人才培养力度不够。民营企业由于企业规模、资金等原因，导致人才培养机制不够完善。企业在招聘时通常要求有工作经验的员工，但对员工的在岗培训和继续教育则能省就省。没有考虑到员工的个人发展机会和前途问题，缺乏长远打算。

二、民营企业员工流失现状及影响因素

1.民营企业员工流失的现状

从理论讲，企业规模越小，往往会伴随着较高的员工流失率。这是因为，规模较小的企业，其内部的流动机会较少，其人事甄选及人事管理的程序也较为简单；其次规模较小的企业较之大企业缺乏竞争性的工资补偿体系及福利结构，最终导致员工的流失。

2.民营企业员工流失的因素

（1）企业薪酬与个人期望的差距。目前应聘人才普遍受教育程度较高，不但要考虑事业发展，而且往往面临家庭及生活压力，因此收入水平成为他们要考虑的重要问题之一。另外，企业员工普遍认为自己所获得的薪酬应该与自己所掌握的知识及运用知识的能力相匹配，薪酬水平应该体现个人的价值。一些员工会认为自己的工作能力及工作量明显高于别人，而薪酬却跟别人相差不大，他们会认为目前的工资水平不能够体现他们的价值，认为自己没有得到企业的认可，便会产生不公平感，降低他们对企业的忠诚度，使其缺乏对企业的归属感。此时，若其他企业的薪资水平处于优势地位，这些员工很容易选择离职。

（2）职业生涯发展前景不明朗。民营企业的员工大多具有较高的知识和技能的吸收能力，他们的职业能力和素质提升较快，也非常明显，其发展潜力也更大，所以他们希望有足够的职业发展空间，能够充分的实现自己的价值。当员工发现在企业中的职业发展空间不足，他们就会另谋高就。目前我国中小型民营企业中，多数企业无法给予员工提供足够的职业发展空间，这包括三个方面：①企业没有清晰的员工职业发展路径；②无法得到领导的赏识，升职机会小；③触碰到了“职业天花板”，没有更高的职位提升。

（3）自我升值空间狭窄。现如今，知识和技术日新月异，专业技术的不断更新，使企业对员工的要求也随之不断的提高。但对于每天忙碌工作的员工来说，学习时间越来越少。这时就需要公司为员工提供自我升值的时间和方法。可是在我国民营企业中，对员工的培训力度往往很小，通常公司只对员工进行本公司所需要的技能培训。另一方面，员工具有较强的对新知识的渴望和自我提升的欲望，在企业中无法得到满足而学习欲望越来越强烈时，员工就会开始寻求能够提供他们这种自我升值机会的公司工作。

（4）无法融入企业文化。我国的民营企业一大特点就是家族式经营，老板就是企业文化的主导人物，老板的文化观念是企业文化的主导力量之一。同时，民营企业中人情是非常强大的力量，员工强烈的自我实现愿望和自身的骄傲让他们希望凭借自己的实力一步步提升，因此，在这样的企业中是无法留住具有傲气的员工的。

三、民营企业员工流失对策

1.合理选拔人才

我国的民营企业在薪酬、工作环境等方面的竞争力远远小于三资企业和大型企业，因此在选拔人才的时候应该挑选适合公司本身的员工，而不是一味的追求最优秀的员工。在招聘的过程中应该考虑以下几点：①与企业的价值观是否相符；②是否能够融入企业文化；③是否具有团队合作精神；④能否与企业共同成长。如果找到的人并不适合本企业而仅仅只是很优秀，那对于企业和个人来说都是一种极大的浪费。因此，合理的招聘适合的员工是降低员工流失率的最初步骤。

2.建立合理的薪酬体系

民营企业的资金实力并不十分雄厚，能够提供的薪酬也不如大公司吸引人，所以合理的薪酬体系就成为了民营企业在薪酬方面必须做的保证。而员工对于薪酬水平也有自己的期望值和自己的判断标准，在无法得到高薪酬的情况下，分配公平成为员工最为重视的部分，同时现在的员工有着很强的维权意识，所以企业一定要做到以下三点：①做到外部公平。企业的薪酬水平要与行业接轨，达到行业平均薪酬水平的中上等，让员工感到外部满足。②做到内部公平。制定详细的薪酬标准，如岗位基本工资，绩效奖金，提成、福利等，让员工清楚知道自己薪酬的构成方式，将薪酬透明名化，在核算薪酬时公平公开，做到内部公平。③合理的补贴。在需要加班时要给予员工合理合法的加班费；需要出差的员工给予合理的出差补贴；工作上有长时间需要使用电话联络的员工给予通讯补贴等，做到维护员工的合法权益。

3.提供清晰的职业发展路径

现如今，员工对于自身的发展有很高的要求，因此企业必须为员工提供清晰的发展路径，让员工知道通过什么样的努力，达到什么样的成绩时会有怎样的发展机会。也让员工看到在企业中发展的方向，给员工一个希望，这将会加强员工的工作安全感，也让员工了解自己工作的意义在哪里，更有利于员工积极的工作，充分发挥自己的才能，同时也提高了员工的稳定度。企业为员工设计的职业发展路径可分为两种：①横向发展，即员工可以跨专业跨部门发展。有些员工在刚刚入职时无法正确、清晰的知道自己的职业发展定位，在入职后的一两年内会慢慢摸索自己的兴趣所在，也许会在本专业发展，也许会往其他方向发展。所以企业应该允许员工转换部门，并通过平时的观察帮助员工尽快的找到适合他的岗位，确保这种跨专业跨部门的发展不会影响员工晋升的机会。②纵向发展，即在本领域、本专业上发展。对这类员工，企业应该给予最大的培训支持，让员工能够在自己的专业领域上取得更大的成就。

4.完善员工培训体系

为员工提供完善的培训体系是民营企业留住员工的一个重要手段，企业为提供学习和成长的机会，会让员工之间在无形中形成竞争和比较的环境，更有利于员工的快速成长，这对于企业来说不仅仅是留住了人，同时更是留住了一批更优秀的人才。完善的培训制度可以做到以下几点：①企业内部培训。在企业内部建立工作导师制，由老员工带领新员工一起工作，在工作中指导新员工应该如何开展自己的工作，帮助新员工快速熟悉自己的工作；②专业技能培训。为员工聘请相关方面的专业人士讲课，满足员工学习的欲望；③素质培训。在企业内部或外部寻找软性能力和素质的专家级导师，让员工在专业技能得到提升的同时，个人的素质也得到相应的提升。④横向技能培训。企业可以在各部门之间开展横向学习，让不同部门的人相互成为对方的老师，学习对方专业领域的知识，了解企业内部的运作，对员工和企业的发展都有很大的好处。

5.营造和谐的企业文化

文化因素对企业的管理具有重要作用，正如一个民族的文化是其灵魂一样，企业文化无疑也具有这样的内在涵义。一个具有激励特性的、优良的企业文化氛围建立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，可以为企业的创新和发展提供源源不断的精神动力，更能为企业吸引人才、留住人才创造有利条件。因此民营企业必须试着改变自己家族式经营的理念，摒弃个人主义，尊重员工，树立以人为本的管理理念，营造公平、公正的企业氛围，重视与下属之间的交往，与员工一起营造良好的企业氛围和文化。

6.关注员工家庭幸福

民营企业与大公司相比，薪酬和福利是远远不足的，那么就要想办法在其他方面留住人才，这就是人文关怀。大公司虽然薪酬和福利待遇很好，但是相对的工作压力也很大，员工的家庭和工作往往难以兼顾。因此，如果企业在给予员工完善的培训，提升自身能力的同时，还能在生活上给予员工最大的关怀，让员工体会到企业对自己的用心和重视程度，而不是只关心自己的业绩，这会让员工对企业心怀感激，更加认可企业的价值观和企业文化。员工也更愿意与组织共同成长，结成荣辱与共、共同进退的生命共同体。关注员工家庭幸福，企业可以做到以下几点：①合理安排出差时间。对于有些企业来说，出差是必须的工作内容，但是出差时间过长就会影响员工与其家人之间的交流，聚少离多的情况往往是家庭矛盾产生的最大原因之一。因此，企业要做到合理安排员工的出差时间；②关注员工的情绪变化，控制员工的工作压力。在平时的工作过程中，上司应该合理分配员工的工作，避免造成员工工作压力过大的情况。如果处理不好，这将造成极大的家庭矛盾，家庭和工作的不顺心，会对员工造成很大的影响，甚至影响工作效率。

四、结束语

在如今竞争日趋激烈的市场环境下，物质的竞争已不再是各企业的首要目标，反而各领域的专业人才成为引领21世纪的竞争中心和主导者，对于民营企业来说，拥有优秀的员工更是能够决定企业命运的核心资源和财富。因此，提高员工忠诚度，降低员工流失率对民营企业有着十分重要的现实意义。更重要的是，目前我国中小型民营企业占企业总数的95%以上，是我国经济发展的关键主体，只有民营企业有较好的发展，国家的经济才能稳健发展。然而在当今中国教育体制下，能够满足企业要求的员工并不多，使得人才的竞争日益激烈，各企业纷纷以高薪吸引自己需要的各领域专业人才，在大企业待遇丰厚的条件下，民营企业的优秀员工渐渐选择离职，加入福利待遇优厚的大企业，致使民营企业员工流失率增加，企业发展不稳定等情况。考虑到民营企业员工自身的特点及民营企业自身规模、社会影响力及经济实力等多方面的限制，民营企业必须在合理选拔人才的基础上，规划出适当的薪酬及绩效体系，让员工感到满意；重视员工职业发展规划，为员工提供清晰的职业发展路径，同时，在工作中为员工提供多方面的培训，提升其自身素质，满足知识型员工的学习欲望等方式让员工对企业产生归属感，提高员工忠诚度。尽可能用最少的成本，留住最多的人才。

参考文献：

[1]谢晋宇.雇员流动管理[M].南京：南开大学出版社，2001.

[2]姜秀丽，石岩.员工流动管理[M].山东：山东人民出版社，2004.

[3]蒋兰英，王浩.如何提升员工忠诚度[M].北京：北京大学出版社，2004.