企业经营战略案例

企业经营战略案例（共8篇）（共8篇）

1.企业经营战略案例 篇一

百年盛世咨询的主张：企业经营管理的决策，根本不可能完全正确，准确率才是企业经营战略的核心，

 

企业经营战略：战略经营机制

 

。什麽是把握准确率的关键？经营管理的动作难度系数越高，准确率就越低；经营管理动作越简单，准确率就越高，管的少，其实才是真正管的好！从企业营销再造的角度，企业经营所有的门和墙都是虚设的，坚持简单经营管理的企业，面对的几乎所有问题都是简单的，奉行复杂经营管理的企业，面对的始终都是一大堆世界性的经营管理难题。

战略经营机制:

在百年盛世咨询的商业逻辑里，坚持简单经营管理的企业，必须经营的第二要素就是战略。从士气跨越到战略，这个跨度是不是大了一点？如果你有这样的疑问，其实并不过分，但我们必须面对的现实是：不能经营士气的企业，所有的经营活动都软弱无力；拥有了士气，但不会经营战略的企业，根本就不知道如何发力. 《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业软弱无力是一种悲哀，企业有力无处用更是一种悲哀！

战略最简单的解释就是：一个企业对未来的选择。战略是面向未来的，你的企业有今天的成就，来源于你3年前的决策，你企业3年后的结果，取决于你今天的决策，这就是百年盛世咨询所说的战略。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：战略不是帮助企业解决今天的问题的，战略是帮助企业解决明天的问题的。企业今天有了问题，是企业昨天的战略出了问题，企业今天不去经营战略，企业的明天肯定有问题。所以那些等企业出现了无法解决的问题，才去制定或依赖战略的企业，根本不知道战略的真正价值，所以他们永远无法真正去经营战略。

《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：无论是万科还是TCL，也无论是华为还是格兰仕，在它们的发展史上，都有经营战略的成功。比如万科在多元化扩张之后决定做减法，收缩于房地产业务，TCL在产业升级中的“王牌电视战役”与二三级城市的“精耕细作计划”，华为决定走“农村包围城市”的蚕食道路，格兰仕决心整合微波炉全球制造资源，打价格战等等，都对这些公司的未来产生了决定性的影响，

可以说，某一个时间段的战略成功，既构成了这些企业的成功基因，也同时设计了这些企业的战略天花板。我们决大多数的企业，甚至许多非常优秀的企业，根本还不知道，怎样去经营一个企业的战略。

对于战略，我们所有的企业，都已经接触和付出太多了.我们必须面对残酷的现实：同一个行业，100个企业做战略，99个的战略是进行业前10名，这就是我们的企业正在玩的战略游戏。在百年盛世咨询的战略逻辑里，企业战略不是标准化考试，标准化考试的规律是：100个人都选一样的答案，100个人都通过考试。企业战略的规律是：100个企业都选择相同的战略，就有99个必须出局！战略不是用来看的，战略是用来做的，再好的战略，没有一个机制来经营，也是空的。

经营战略很复杂吗？在百年盛世咨询的战略逻辑里，对于坚持简单经营管理的企业，经营战略比经营士气简单的多。为什么呢？因为我们的企业，通常都把经营战略想的太复杂了，把经营士气想的太简单了。经营士气还不简单吗？我们把工资和奖励提高一倍不就士气高涨了？经营战略太复杂了，根本就不是我一个人可以搞定的！

事实真的是这样吗？无论我们承认与否，我们大多数企业就是这样想的，也是这样做的。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，20联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：经营士气远比我们所有的企业想象的复杂，因为没有士气经营机制的企业，真的把工资和奖励都提高一倍以后，可能有短期的士气，但如果不能在更短的时间之内，再把工资和奖励都提高一倍，士气就立刻消失了。经营战略远比我们所有的企业想象的简单，战略本来就是少数人制定，多数人执行的企业选择。企业只要把战略决策机制和战略执行机制建立起来，就实现了对战略的经营。

2.企业经营战略案例 篇二

基于以上的思考, 本文将以雅戈尔集团股份公司为例, 对多元化进程中可能产生的财务风险以及匹配的公司治理结构进行分析, 以期能够对实施多元化发展战略的企业提供些许参考。

一、雅戈尔集团公司简介

雅戈尔集团股份有限公司创建于1979年, 1993年采用定向募集方式设立雅戈尔集团股份有限公司, 实现了股份集团化。1998年11月, 公司向社会公众公开发行境内上市内资股 (A股) 股票5 500万股并上市交易 (公司代码:600177, 简称“雅戈尔”) , 1998~2005年, 公司的控股股东为宁波盛达发展公司。2006年至今, 公司控股股东为宁波雅戈尔控股有限公司 (持股比例为31.41%) 。

雅戈尔集团于1992年开始涉足房地产开发行业, 相继在宁波、苏州等地累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物产300万平方米。公司于1993年开始涉足金融投资业务领域, 最初首先是从股权投资领域介入, 随后才一步步进入证券、银行等领域。雅戈尔集团同时还涉足国际贸易、酒店、旅游等行业。发展至今, 雅戈尔已经确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体, 多元并进的经营格局。目前, 雅戈尔在全国拥有815家自营专卖店、合计2 935个网点。

二、雅戈尔多元化之金融产业投资及其财务风险

雅戈尔在金融市场上曾经辉煌过, 其于1999年出资3.2亿元投入中信证券, 后因中信证券上市, 股价大幅度提升, 2006~2007年雅戈尔通过多次减持中信证券的股份累计套利80多亿元, 此时的雅戈尔风光无限, 而2008年的熊市给了雅戈尔当头一棒, 当时投资的海通证券和金马股份股价持续下跌, 计提了的资产减值损失大约14亿, 然而变幻莫测的股市不但没有让雅戈尔止步, 反而激起了更多的热情, 企业继续走着投资扩张的道路, 2008年12月, 雅戈尔聘请上海凯石投资管理有限公司作为其资产投资管理顾问机构, 开始了更大规模的金融投资活动, 2009~2012年间, 公司通过定向增发认购的方式, 累计向A股市场投入超过100亿元现金, 2009年雅戈尔通过同样擅长的方法取得了辉煌的业绩, 但并非屡试不爽, 2011年中国资本市场经历了较大的动荡, 股市发生大幅度波动, 雅戈尔好运不再, 雅戈尔参与的13家上市公司的增发, 其中有8家浮亏, 金融投资业务的净利润骤降, 当年金融投资业务实现净利润仅为4.9亿元, 较上年12.5亿元减少7.6亿元, 下降60.90%, 2012年投资板块业绩进一步恶化, 产生亏损2.3亿元, 持有的可供出售金融资产浮盈较年初增加9.74亿元, 风险可见一斑。但企业并未停止金融投资的脚步, 虽然公司在2012年宣布完成了由金融投资向产业投资过渡的战略转型, 但事实并非如此。

本文重点对雅戈尔2013年度财务报告进行分析, 发现其采用公允价值计量的项目有22家, 当期处置的以公允价值计量的项目合计有10家, 包括科大讯飞、广百股份、海正药业、兴蓉投资、生益科技等, 合计确认的投资收益-0.67亿元, 说明处置的以公允价值计量的项目产生了损失0.67亿元, 除对工大首创的投资当期变动额为正数外, 其余均出现当期变动额为负数的现象, 但由于金融资产划分的类型为可供出售金融资产, 当期的公允价值变动均金额不计入当期损益之中, 而在资本公积中反映, 不影响当期利润, 合计金额为24.23亿, 即使其投资收益为正也不能掩饰其投资的普遍损失。除去对中金黄金、山煤国际股份当期因公允价值大幅度下降或非暂时性下跌而计提的资产减值损失金额4.27亿元外, 对其余至少7家的公允价值降低计入当期资本公积中而非资产减值损失的金额有24.23亿, 试想, 如果企业划分的类型不是可供出售金融资产而是交易性金融资产, 企业的业绩又会是怎样呢?从中我们可以看出2013年雅戈尔的投资事实上是出现了巨大亏损的。然而, 企业对于这样的事实却熟视无睹, 继续走着投资扩张的道路, 2013年报告期内, 公司根据分期付款的安排, 出资12亿元、累计出资30亿元认购北京国联能源产业基金 (有限合伙) , 参与中石油的西气东输三线管道项目;出资3.4亿元, 受让银联商务有限公司4.04%的出资份额 (目前正在办理过户手续) ;并且, 公司增加对宁波银行等的战略投资。2013年报告期内, 公司合计对外投资总额达36.38亿元, 比上年同期增加7.32亿元, 增长25.17%, 将企业宣称的控制规模的思路置于何处, 此外, 定向增发入股都属于长期投资, 而长期占用公司资本很很可能对主营业务产生消极影响。

三、雅戈尔多元化之地产开发及其财务风险

雅戈尔于1992年就开始涉及房地产行业, 房地产行业在其财务业绩中发挥着举足轻重的作用, 是公司利润最强有力的支撑, 甚至超过了其主业。雅戈尔的黄金时期2009~2010年实现的房地产投资预售收入分别达71亿元和118亿元, 然而, 随着政府对房地产市场的调控, 房地产市场出现了“量价齐跌”的现象, 雅戈尔风光不再, 公司2011年在宁波、苏州、杭州、上海四个城市主城区的商品住宅成交面积分别同比下降15%、23%、53%和24%。公司财报显示, 公司的存货近几年一直呈现上涨趋势, 其中2010年、2011年和2012年, 雅戈尔的存货分别为187.27亿元、233.07亿元和234.73亿元, 其中房地产存货占据90%以上比例。2013年虽然实现了预售收入147.83亿元, 较上年同期 (2012年预售金额80.26亿元) 增长84.18%, 但因土地价格高涨、市场供应放量而需求走弱, 市场竞争加剧, 行业利润逐步下降。大型房企还可以凭借融资成本、高周转、大纵深的规模优势摊薄风险, 而像雅戈尔这样只是将房地产作为多元化发展一个板块的企业就面临着巨大的风险。

四、多元化对企业财务的影响分析

随着国际竞争的日趋激烈, 实施多元化经营战略已经成为企业应对国际竞争和分散经营风险的一种手段, 然而, 多元化战略的实施真的能分散企业经营风险吗?本文将从以下四个方面通过对雅戈尔公司的多元化战略的分析进行阐述。

(一) 收入构成角度分析多元化对财务风险的影响

从表1中可以看出, 企业来源于地产开发板块的收入比重由2011年品牌服装的0.88倍到2012年的1.17倍甚至到2013年的2.23倍, 完全超越了作为主业的品牌服装, 也就是品牌服装在企业收入的构成中所占的比重不断下降, 2013年, 公司品牌服装实现营业收入426 989.08万元, 较上年同期增长4.57%, 未实现公司年初预计的增幅超过15%的目标, 偏离主业最终的结果是, 一方面, 由于土地价格、市场供应放量、需求走弱和市场竞争加剧的影响, 根本无法与大型房企抗衡, 毛利率不断下降, 由2011年与2010年相比增加11.47%到2012年比2011年增加2.49%下降到2013年与2012年相比减少4.78%, 使房地产道路越走越窄;另一方面, 由于多元化的战略, 分散了公司的资源, 失去服装纺织主业的竞争优势, 市场份额不断流失, 反而增加了企业的财务风险。

(二) 偿债能力角度分析多元化对财务风险的影响

营运资本是企业经营活动的血液, 但从表2中可以看出, 公司最近三年的流动资产均小于流动负债, 营运资本为负, 表明企业长期资本小于长期资产, 有部分产期资产由流动负债提供资金来源, 由于流动负债需要在1年内偿还, 而长期资产在1年内不能变现, 偿债所需资金不足, 企业必须设法另外筹资, 可能会造成财务状况不稳定。同时由于雅戈尔在多元化的发展模式下库存大量增加, 导致速动比率较低, 在0.22~0.24之间浮动, 增大了企业的财务风险, 从流动负债/总负债可以看出, 企业超过90%的债务来自于流动负债, 短期偿债能力存在巨大压力。在长期偿债能力方面, 雅戈尔的资产负债率高达70%以上, 呈现了房地产企业的高资产负债率化的特点, 这与其将房地产作为其主营业务密不可分, 此外, 通过对企业2013年报表的分析, 发现企业于2013年新增了一项金额为7.6亿元的长期信托借款, 用于偿还到期的流动性负债及长期负债, 也可以看出企业存在较大流动性风险, 财务风险可见一斑。

单位:万元

资料来源:雅戈尔公司2011~2013年年报数据

单位:亿元

资料来源:雅戈尔公司2011~2013年年报和东方财富网

(三) 现金流量角度分析多元化对财务风险的影响

如果企业不能通过多元化获取更多的现金净流量, 则多元化就会加大企业的财务风险, 存在资金链断裂的风险, 导致经营失败。从表3中不难发现, 企业2011年经营活动产生的现金流量出现了负值, 由于国家颁布的一系列房地产调控政策, 使雅戈尔曾一度因支付土地出让金和土地工程款而陷入现金流量的困境。从近年来雅戈尔经营性现金净流量状况和几次发行短期融资券的情况来看其财务风险不可小觑。筹资活动产生的现金流量主要是取得的利息收入与支付的利息支出的差额, 可见企业当期偿还的借款债务金额巨大。此外, 从报表中可以看出, 企业于2013年新增了一项金额为7.6亿元的长期信托借款, 用于偿还到期的流动性负债及长期负债, 典型的借新债还旧债的做法。

单位:亿元

资料来源:雅戈尔公司2011-2013年年报数据

(四) 存货角度分析多元化对财务风险的影响

资料来源:巨潮资讯网

从表4中的数据可以看出, 存货周转天数均超过了1 000天, 2012年更是达到了1 545天, 而行业平均值仅是382天。由于近两年房产调控政策持续紧绷, 房地产销售受到重重阻力, 雅戈尔不得不为前几年激进的扩张策略买单。公司2010年、2011年、2012年, 雅戈尔的库存总量分别为187.27亿元、233.07亿元以及234.73亿元, 而这其中绝大部分是由房地产业业务带来的。直到2013年房地产市场局部回暖, 企业的地产存货挤压的现象才有所改善, 但存量仍然巨大, 2013年企业存货期末账面价值为226.45亿元, 且有账面价值为28.8亿元的存货用于担保, 若出现无法偿还到期债务时, 需要拿去抵债, 可见企业在存货方面也存在较大财务风险。

五、对提高实施多元化公司战略的企业的风险管理水平的建议

(一) 从实施多元化战略的动机方面考虑

委托代理理论的存在、经理人的报酬与企业的业绩挂钩等使职业经理人很可能为了追求更高的薪酬和更好的声誉而不顾利益相关者的诉求和投资风险的大小盲目扩大公司规模, 进行多元化投资, 为了减少经理人员可能出现的逆向选择和道德风险等问题, 企业可以对经理人员进行股权激励, 从而使经理人员和股东利益趋于一致, 减少财务风险的发生。

(二) 尽量选择与主业相关的领域的多元化竞争战略

企业在选择多元化经营战略时, 应当立足于主业, 在不失主业竞争优势的前提下选择与主业相关的业务领域, 以减少经营风险。企业应审慎选择投资领域, 考虑企业是否存在与新领域相匹配的资源和能力。否则, 如果企业把过多的资源和精力投入到自身不熟悉、与主业不相关的业务领域, 很可能会造成资源配置过于分散、管理人员能力不足等问题, 从而导致企业业绩下滑。

(三) 提高对企业的风险管理水平和控制财务风险

企业在实施多元化过程中, 要注意对企业的筹资风险、投资风险、风险管理等方面的控制, 充裕的资金是企业进行多元化发展战略的基础, 而如何以较低的成本获得所需的资金, 如何让选择投资领域、如何降低管理成本等都是企业管理层应该考虑的问题。

摘要：近年来, 雅戈尔公司不断扩展经营领域, 逐步形成了以“实体经济+虚拟经济”的双重产业结构, 构成了集品牌服装、地产开发、金融投资三大业务领域并驾齐驱的经营格局, 号称“三驾马车”。然而, 多元化经营战略在给企业带来诸多利润的同时, 也可能会加大企业的财务风险。本文将从收入构成、偿债能力、现金流、存货四个角度分析多元化经营对企业财务的影响, 以期对企业在多元化发展过程中提高风险管理水平具有一定的借鉴意义。

关键词：雅戈尔,多元化,财务风险

参考文献

[1]林波.纺织企业财务风险探析——基于雅戈尔集团案例分析[J].广西财经学院学报, 2012, 2: (1) .

[2]刘媛.多元化经营财务风险探析——雅戈尔与杉杉同城德比之争[J].商业会计, 2013, (08) .

3.浅析中小企业的经营战略 篇三

关键词：中小企业；经营战略；虚拟经营；战略联盟；跨国经营

一、中小企业在国民经济中的作用及经济学分析

（一）中小企业在国民经济中的作用

在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。中小企业作为社会主义初级阶段市场经济的一部分，是国民经济的重要组成部分，是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企业是代表一个国家经济实力的“砖头石料”，那么中小企业的发展则是代表一个国家体制活力的“水泥砂浆”。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。党中央和国务院提出了“抓大放小”的方针，“抓大”和“放小”缺一不可。

（二）中小企业在经济发展中重要性的经济学分析

在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢？基本的经济学分析告诉我们：企业是有边界的，不是越大越好；比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。

二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状

（一）中小企业制定经营战略的重要性

随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。

为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划，因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。

只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。

（二）中小企业经营战略的现状

目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。

首先，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。

其次，即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略，根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。

另外，我国的市场经济体制还刚刚发育健全，与之配套的法规政策尚待进一步完善。

在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。

三、中小企业在发展中可以采取的经营战略

大企业战略管理通常是一个明确、正式的过程，企业经理通过战略管理过程来组织企业运作，并对复杂、动态的环境做出积极的反应。由于企业规模不同，许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此，中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：

（一）虚拟经营

虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。

虚拟经营对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础；信息技术的发展，使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台；制度创新其实是虚拟经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的虚拟经营方式；技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些虚拟经营的有利条件，积极进行虚拟经营。

（二）战略联盟

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，借助外力，对外力和企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。因此，战略联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。

在激烈的市场竞争中，面对已经形成资金、技术、规模等优势的大型企业的强大的竞争，中小企业必须站在战略的高度，在保证生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取灵活多变的形式与手段，连横合纵，发挥每个企业自身的优势，用整体的竞争力面对大企业在市场中的竞争。

（三）跨国经营

改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内大型企业或集团，中小企业在此领域虽有涉足，却为数不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，迥异的经营环境可能导致巨大风险。中小企业规模较小、产品结构单一、人才吸引力不大、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说，我国中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。然而，就发达国家跨国经营的经验来看，从大型企业跨国经营为主转向中小企业跨国经营是一个国家提升国际竞争力的必经阶段。中小企业进入国际市场，不仅顺应了市场国际化的时代潮流，同时大大化解了其在国内市场的不利因素，这对中小企业占企业总数约99%的我国来说，有重要的战略意义。

四、中小企业实施经营战略时应关注的问题

（一）分析、掌握政府宏观政策和法规动态

要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

（二）尊重市场，以市场作为检验企业经营战略的标尺

市场作为一个不断变化的客观的实体，有其自身的客观规律，并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此，对于企业和经营者来说，是具有一定的风险的，应该随时把握住市场的脉搏，根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应，不断调整各时期企业经营的战略方针，尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低，才有可能在激烈的竞争中生存下去。

（三）借助品牌效应树立企业形象，提高企业经营效益

一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌，狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识，也就是商标；而广义上上来说，品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象，企业借助品牌，提高在消费者中的认知度，并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度，从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额，提高自己的市场占有率。

（四）加强管理创新是企业发展的永恒主题

中小企业普遍起步晚，大多实行家族式管理，企业中存在着家族文化、家长制作风以及与之相应的伦理观念。尽管在创业初期能够产生积极的作用，但随着企业的发展，规模的扩大，消极因素也日渐明显，如管理模式的不规范、随意性强、产品质量无法得到保证、企业市场竞争力减弱等。企业管理的严重滞后，已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新，首先必须进行企业组织结构的改革，并在此基础上尽快实现内部整合，强化内部管理。

（五）重视和培养人才

市场经济下的企业竞争，归根到底是人才的竞争。一方面企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才，加强对员工的培训，不断提高员工的专业和综合素质。另一方面，要采取优厚条件积极引进急需的高科技拔尖人才，发挥其独特优势。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才，同时还要积极储备人才。

五、结语

作为国民经济的重要增长点，中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。

本文在规范的理论分析基础上，首先指出和分析了中小企业在国民经济中的重要性，通过对中小企业目前在经营战略方面的现状分析，并结合我国中小企业的特征及现实情况，具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业在发展中可以采用的经营战略，最后给出中小企业实施经营战略时应该关注的六个问题，以保证经营战略的顺利实施。本文试图通过中小企业在制定和实施经营战略方面的分析和探讨，为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。

参考文献：

1、颜光华,林明.外国中小企业战略管理探析[J].外国经济与管理,2003(9).

2、石军伟.虚拟经济:中小企业发展的新趋势[J].经济纵横,2002(7).

3、刘冀生,刘伊伟.中小企业经营战略[M].中国人民大学出版社,1999.

4、杨锡怀.企业战略管理[M].高等教育出版社,1999.

4.中小企业经营战略 篇四

关键词：中小企业；经营战略；虚拟经营；战略联盟；跨国经营

一、中小企业在国民经济中的作用及经济学分析

（一）中小企业在国民经济中的作用

在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。中小企业作为社会主义初级阶段市场经济的一部分，是国民经济的重要组成部分，是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企业是代表一个国家经济实力的“砖头石料”，那么中小企业的发展则是代表一个国家体制活力的“水泥砂浆”。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。党中央和国务院提出了“抓大放小”的方针，“抓大”和“放小”缺一不可。

（二）中小企业在经济发展中重要性的经济学分析

在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢？基本的经济学分析告诉我们：企业是有边界的，不是越大越好；比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。

二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状

（一）中小企业制定经营战略的重要性

随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。

为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划，因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。

只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。

（二）中小企业经营战略的现状

目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。

首先，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。

其次，即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略，根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。

另外，我国的市场经济体制还刚刚发育健全，与之配套的法规政策尚待进一步完善。

在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。

三、中小企业在发展中可以采取的经营战略

大企业战略管理通常是一个明确、正式的过程，企业经理通过战略管理过程来组织企业运作，并对复杂、动态的环境做出积极的反应。由于企业规模不同，许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此，中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：

（一）虚拟经营

虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。

虚拟经营对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础；信息技术的发展，使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台；制度创新其实是虚拟经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的虚拟经营方式；技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些虚拟经营的有利条件，积极进行虚拟经营。

（二）战略联盟

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，借助外力，对外力和企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。因此，战略联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。

在激烈的市场竞争中，面对已经形成资金、技术、规模等优势的大型企业的强大的竞争，中小企业必须站在战略的高度，在保证生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取灵活多变的形式与手段，连横合纵，发挥每个企业自身的优势，用整体的竞争力面对大企业在市场中的竞争。

（三）跨国经营

改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内大型企业或集团，中小企业在此领域虽有涉足，却为数不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，迥异的经营环境可能导致巨大风险。中小企业规模较小、产品结构单

一、人才吸引力不大、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说，我国中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。然而，就发达国家跨国经营的经验来看，从大型企业跨国经营为主转向中小企业跨国经营是一个国家提升国际竞争力的必经阶段。中小企业进入国际市场，不仅顺应了市场国际化的时代潮流，同时大大化解了其在国内市场的不利因素，这对中小企业占企业总数约99%的我国来说，有重要的战略意义。

四、中小企业实施经营战略时应关注的问题

（一）分析、掌握政府宏观政策和法规动态

要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

（二）尊重市场，以市场作为检验企业经营战略的标尺

市场作为一个不断变化的客观的实体，有其自身的客观规律，并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此，对于企业和经营者来说，是具有一定的风险的，应该随时把握住市场的脉搏，根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应，不断调整各时期企业经营的战略方

针，尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低，才有可能在激烈的竞争中生存下去。

（三）借助品牌效应树立企业形象，提高企业经营效益

一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌，狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识，也就是商标；而广义上上来说，品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象，企业借助品牌，提高在消费者中的认知度，并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度，从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额，提高自己的市场占有率。

（四）加强管理创新是企业发展的永恒主题

中小企业普遍起步晚，大多实行家族式管理，企业中存在着家族文化、家长制作风以及与之相应的伦理观念。尽管在创业初期能够产生积极的作用，但随着企业的发展，规模的扩大，消极因素也日渐明显，如管理模式的不规范、随意性强、产品质量无法得到保证、企业市场竞争力减弱等。企业管理的严重滞后，已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新，首先必须进行企业组织结构的改革，并在此基础上尽快实现内部整合，强化内部管理。

（五）重视和培养人才

市场经济下的企业竞争，归根到底是人才的竞争。一方面企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才，加强对员工的培训，不断提高员工的专业和综合素质。另一方面，要采取优厚条件积极引进急需的高科技拔尖人才，发挥其独特优势。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才，同时还要积极储备人才。

五、结语

5.浅谈企业经营战略论文 篇五

目 录

1企业的经营战略.........................................1 1.1什么是经营战略.....................................1 1.2经营战略的特点及作用...............................1 1.3经营战略的制定及实施...............................4 2企业的多样化经营.......................................7 2.1企业的多样化背景...................................7 2.2中外企业的多样化经营...............................8 2.3企业多样化发展的原因..............................10 3质量是经营的关键......................................12 3.1产品质量的重要性..................................12 3.2中国企业的产品质量现状............................13 3.3全面质量管理......................................15 参考文献...............................................17 致 谢..................................................18

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1企业的经营战略

1.1什么是经营战略

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

1.2经营战略的特点及作用

1.2.1经营战略的特点 1.全局性

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。2.长远性

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。3.抗争性

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企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。4.纲领性

企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。

经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营方案的谋划。1.2.2经营战略的作用

企业的经营战略主要有以下作用：

1.通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向。

2.企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性。

3.便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展。

4.有利于全面推进企业管理现代化 1.2.3企业经营战略的三维内容[1]

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1．战略要素维

这是构成任何企业经营战略的必不可少的内容，它包括战略方向、战略目标和任务、战略资源、基本策略和战略步骤 2．战略类型维

企业经营战略大体上可以分为竞争战略和发展战略两大类。发展战略主要解决如何筹集资源、如何满足社会需求、如何与自然环境相处以实现和谐发展的问题；竞争战略主要解决如何应对市场竞争，实现持续经营和发展的问题。当然，两者密不可分，企业总是在竞争中发展，通过发展提升竞争力，但是两类战略针对的主要问题各有侧重，如蓝海战略就把战略焦点从竞争挪向发展方面。3．战略效果维

这是决定战略要素、战略类型选择的依据，也是衡量经营战略优劣的尺度。它包括实现与环境良性互动、提升竞争优势等。企业经营战略是根据企业生存发展需要以及客观形势所作的谋划，不同企业有不同的主要矛盾，因而战略要素的结构、战略类型的选择也必然有不同的方案。

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1.3经营战略的制定及实施

1.3.1经营战略的制定[2]

营战略制定的程序包括如下几个步骤：

1.确定目标。确定目标包括考察和了解组织的使命，建立将使命具体化的目标。由于目标选择会占用组织大量资源，并影响组织许多其他活动，因此这是—-个关键步骤。管理者的价值观会影响目标选择。

2.识别现行战略。分析组织的现行战略与组织的使命和目标是否一致。如果组织的使命和目标在目标确定过程发生了重大改变，或者组织的使命和目标采用现行战略无法达到，重新识别组织的战略就很有必要。这一步骤的分析可能暴露出组织缺乏明确战略的缺陷。

3.环境分析。了解组织目标和现行战略为确定环境因素对组织完成目标的影响提供了分析框架。组织环境包括一般环境和任务环境。一般环境由经济环境、技术环境、政治环境、社会环境、伦理环境、法律环境、自然环境等组成，它们对组织的影响是间接的。任务环境包括竞争者、供应商、顾客、投资者、政府、劳工等方面，它们对组织目标完成的影响是直接的。环境分析就是在分析的基础上，认识到企业面对的威胁是什么，面临的机会又是什么。

4.资源分析。组织目标和现行战略也提供了分析组织资源的框架。资源分析主要分析组织在生产、营销、财务、技术和管理等方面的现状或能力。资源分析主要是识别组织在这些方面区别于其他竞争者的优势和劣势。

5.确定战略改变的程度。通过环境和资源分析，可以预测出继续执行现行战略的结果。根据预测结果管理者可以决定是否修改战略。这个决策取决于是否存在绩效差距。

6.战略决策。如果需要改变战略来缩小绩效差距，那么这时就是制定新的战略计划。

7.战略的实施。战略一但决策就必须执行，即落实到组织的经营活动中去。这是因为即使是最高明、最富有创造性的战略，除非得到有效的实施，否则不会对组织有任何益处。

8.战略控制。在战略实施的过程中，管理者必须定期或在关键阶段检查战略 4

山东科技大学继续教育学院 的执行进度。

1.3.2经营战略的实施过程[3]

企业经营战略的实施企业经营战略是否正确必须通过实施才能得到评价和验证。所以，为贯彻已选定的战略，还需要做好以下几方面工作：建立相应的组织机构，制定战略行动和项目计划，筹措资金，建立战略实施的监控系统和评价系统，管理日常的组织活动。在企业战略实施的过程中，要综合考虑以下六种因素。

1．制定详细的实施计划。根据企业经营战略所规定的各项目标，制定出较为详细的战略项目和行动计划、资金的筹措计划、市场开拓计划等，以便有重点地推进企业战略。

2．改变人们的行为。要适应企业战略目标的要求，改变企业内部各方面人们的传统行为，建立起适合新战略所需要的行为规范、工作方法、价值观念和精神风貌。

3．建立与新战略一致的组织机构。根据战略目标和所选择的战略决策、规划，选择符合战略实施所需要的组织机构，并且明确相应的责任和权力以及企业将采用的各种方法和手段。

4．合理地选择负责人。对不同的战略，要选择不同的人来负责，使其承担的任务与其能力、专长及责任心等因素一致，并且应根据责任的大小、完成任务的好坏，及时地予以适当的奖励与惩罚。

5．正确地分配资源。企业的资源是指资金、技术、人力、物资及信息等：在战略实施过程中，这些资源应按照战略规划中所需要的数量、时间进行合理的分配，才能保证企业战略的顺利执行。

6．有效地进行战略控制。依据企业预定的战略目标，经过与反馈回来的战略实施中的实际业绩的比较，检测差异的程度，然后进行纠正。战略控制的三个要素：制定一套有效的战略价值标准；反映战略执行过程中的实际业绩：绩效评价。

1.3,3经营战略的效果评价[4]

1.盈利能力：衡量盈利能力的主要指标为“剩余收获”，即账面的盈利额减

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去投资的成本。

2.产品地位：即本公司产品在市场上的地位。

3.市场地位：主要衡量指标为：市场占有率、市场地区分布地个覆盖率。4.生产能力：即商品的投入与产量以及所提供的服务水平。

5.人才利用状况：即人员培训状况，后背人员状况，人员安排状况等。6.企业各个方面是否相互配合、相互协调。

7.企业战略是否有利于企业素质的提高，只有企业素质提高了，战略才算是成功的。

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2企业的多样化经营

2.1企业的多样化背景

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。

随着入世进程的加速，近年来多元化经营似乎成了企业做大做强、与国际接轨的一个门槛或标志。一个很简单的道理，在现代经济生活中，企业通过多元化经营，可以充分发挥企业规模经济的作用，促进资源的优化配置，在市场竞争中减少风险或让风险分散，同时，新技术的大量应用以及消费水平的提高及变化，多元化经营的企业可以更准确地掌握市场信息，更快地根据市场需求研制出新产品，并借助多元化的优势开拓新的增长点。虽然任何东西都是“尺有所短”，但是，多元化经营的企业可以学会对扬长避短，获得更多更大的机遇与发展。2.1.1什么是多元化经营

那么，什么是多元化经营？

所谓多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管 7

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理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。

为了使多元化经营让更多人接受，德鲁克、孔茨等为首的管理学派学者们开始研究管理可以在不同业务领域和不同管理事务（工商、政府、慈善机构）之间通用的通用原则，为多元化企业的存在提供了理论依据，促进了多元化企业蓬勃发展起来，著名的有Textron、ITT Litton、Gulf-West等。

2.2中外企业的多样化经营

2.2.1欧美企业的多元化经营

20世纪70年代，在著名的GE公司“行业吸引力/本公司在该行业的地位”的分析矩阵, 以及波士顿咨询集团的“成长率/市场份额”的分析矩阵的引导下，促使多元化经营企业在利润、成长和现金流等方面取长补短，从而形成良好的公司整体业绩。

1987年，为了让更多人认识到企业多元化经营所带来的好处，迈克尔·波特发表了《从竞争优势到公司战略》一文，提出公司战略的3原则[7]：第一，公司不上场竞争，上场竞争的是它们的各个业务；第二，多元化不可避免地给各个业务单位带来成本和限制；第三，股东投资多元化比公司经营多元化更便宜。股东可以通过变化投资组合达到降低风险等目的，这与经营多元化的进入和退出决策相比，要迅捷、便宜得多。

所以，伴随着在资本市场发展的大势所趋，将会有越来越多的多元化公司或主动、或被动地重组业务，以形成明晰、坚强的主业。

同时，多元化公司发展的成功也告诉了我们一个共同的成功特点，即在欧美国家，专业化是由市场竞争的外部条件决定的，搞不搞相关多元化在很大程度上是一个企业内部能力问题，即企业的多元化经营是不是在各个业务上都能达到与专业化经营的公司相抗衡的水平。

然而在中国，这一切正在发生变化，并证明了好像只有极少数的中国本土公司能

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做到。

2.2.2中国企业的多元化经营

多元化经营对于中国本土企业来说，似乎最近几年来才兴起和发展起来的一个“舶来品”，我们一般认为，多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现在正在开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有效的资源共享。

宝洁公司可以说是目前相关多元化较为成功的企业代表。宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，销售给同样的顾客。

非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。GE公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达12个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全没有关系，但可贵的是GE公司在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。

不过，对于中国本土企业来说，多元化经营却是一个几乎十足的“鸡肋”。一个现成的例子就是盛大。盛大本来是网游领域的龙头老大，后来又投入大量的人力、物力和财力开发电视机顶盒项目。截至目前，它的电视机顶盒项目可以说是完全失败的，同时由于它分散了注意力，使得其在网游市场一支独秀的局面也已经彻底地被打破了。试想下，如果当时盛大集中财力拿下魔兽世界的代理权，现在会是什么一种怎样的局面？而另一家本土企业Google，它的发家靠的是一流的搜索技术，靠的是在搜索技术上的专注。俗话说，任何一个行业如果做到了第一，就必然会赚钱。Google如果不想着如何在搜索领域做的更好，而想着如何拓展业务，恐怕也可能会丢了西瓜拣了芝麻。

对于多元化在中国出现买椟还珠、阴差阳错的事，国内外专家学者总结了各

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种生产要素市场的失效：

1、资本市场失效。由于缺乏有效的资本市场来做多元化投资的组合体，使得资本的所有者只能通过经营多元化来促进企业提升，同时，多元化经营也为企业内部提供资本市场，以缓解各业务部门之间的丰谦不平衡。

2、劳动力市场失效。多元化经营为企业提供了丰富的内部劳动力市场，解决了冗员就业的难题。同时，多元化经营也会为公司多年培养的人才有用武之地，促进可持续发展。

3、技术市场失效。技术销售不出去，只好自己用。

4、风险市场失效。这其实是资本市场失效的一部分。

5、政治影响力市场失效，“关系” 资源没有市场。

6、产品市场失效。这与中国存在的地方保护主义和诸侯经济有关。地理和制度条件的改善带来交易费用的降低，交易费用的降低带来广泛的市场，广泛的市场带来分工的细度，分工的细度带来整体经济业绩的高低。

因此，对于中国本土企业来说，尽管多元化经营存在着很多的有利因素，以及不利因素，但是作为企业与国际市场全面接轨、促进企业良性循环和增盈发展的重要杆杠，无论是政府方面还是社会经济方面，都需要为企业的多元化经营提供良好的“国际条件”，屏弃旧有的地方保护主义和诸侯经济。只有这样，才能让多元化经营成为更多的中国本土企业未来发展到一定阶段后必然需要的战略选择。

2.3企业多样化发展的原因

企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂：

1.产品需求趋向停滞

任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。由于产品需求趋向停滞，劳动分工不可能无限制地发展下去。具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。产品需求趋向停滞，就成为促使企业多元化发展的重要原因。

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2.市场的集中程度

在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。

3.需求的多样性和不确定性

新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。

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3质量是经营的关键

3.1产品质量的重要性

在ISO质量体系中，质量是指“一组固有特性满足要求的程度”，但该定义应用到具体的产品或服务时，仍然是难以界定的。质量管理大师Crosby将质量的概念精简为“符合要求”，质量问题就是“没有符合要求”的问题。基于此定义，无论从市场、技术、财务或战略的角度来看，质量都是企业生存的根本。

1．质量是企业开拓市场的基石。不同的市场细分形成不同的产品或服务定位，但产品和服务始终必须是符合特定消费者的特定要求的。如果擅自降低对产品和服务质量的要求，以次充好，结果必然是失去消费者的信任，丢掉市场。无论高端还是低端市场，符合消费者要求是底线，是企业稳固市场不断发展的基础。在消费者日益挑剔的今天，品牌意味着市场，真正的品牌建设不是靠在广告促销上花费巨资来实现，而是在对质量的不懈追求中逐步树立起来。

2．质量是企业技术进步的动力和标准。追求质量，意味着要时刻以消费者的眼光来审视自己的产品和服务，通过满足消费者不断提高的要求，带动企业产品质量和技术标准的提高。技术影响市场，但并非最领先的技术一定能赢得市场，只有将先进技术与市场要求完美契合的企业才是最大的赢家。科学技术的日新月异，源于人类梦想的生生不息；企业技术进步的你追我赶，则因满足客户要求的现实压力。

3.2中国企业的产品质量现状

刚刚曝光瘦肉精丑闻，彩色馒头、牛肉膏问题紧跟着浮出水面。面对低劣的商品质量和堪忧的生存环境，民众只能发出愤怒而无奈的叹息。巨大的商业利益面前，人的生命、尊严似乎微不足道。我们不禁追问：这究竟是怎么了？当我们正以令世界瞩目的速度崛起，当我们正摆脱贫困走向富裕，为什么质量事故频繁发生？难道商业道德注定让位于经济利益？难道忽视质量追逐暴利是企业致富的唯一通道？

改革开放以来，百姓生活水平得到很大提高，物质生活资料丰富，服务行业欣欣向荣，众多中小企业在市场经济的涤荡中焕发出蓬勃的生机。经济全球化浪

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潮下，挑战与机遇并存，中国企业开始走向国际舞台。然而，产品质量差、生产能耗高、经济效益低，已成为制约中国企业和过敏经济持续发展的桎梏。3.2.1我国产品质量问题的表现

当前我国企业的产品质量问题，主要表现在以下几个方面：

1．安全性低下。一次次有毒食品事件、一桩桩豆腐渣工程惨案，民众健康和财产安全似乎随时会在质量这个定时炸弹的引爆中灰飞烟灭。可怕的是，这些问题很多出自知名企业，则其他企业产品的状况可想而知。以食品安全为例，2009年和讯网对京沪穗三地居民进行街头调查，四成受访者认为食品安全形势越来越糟，半数以上表示信任感严重下滑，更有约两成受访者表示对食品安全完全失去信任。倘若综合考虑农村消费市场，形势将更加严峻。

2．产品稳定性差，寿命短。对比进口产品，国货首发故障时间短，故障发生频率高，报废早是普遍现象。比如：国产汽车电器系统和供油系统性能不稳定，寿命一般为10年~15年，只有国外同类车的一半；国产载重汽车轮胎寿命约为5万公里~6万公里，国外先进水平达10万公里以上。其他如家用电器、电子产品，甚至普通生活用品的情况也大致如此，这直接导致民众青睐进口产品，崇拜洋品牌。

3．科技含量低，质次价廉。如我国纺织工业产能庞大，但技术层次低，工艺设备差，产品质量差档次低，只能参与中低档产品的竞争。我国进入美国市场的服装，平均每吨纤维销价1.33万美元，而意大利产品能卖到7.69万美元；在日本市场上，我国出口的毛巾平均每百克纤维卖0.48美元，法国产品可卖4.38美元。

4．假冒伪劣产品泛滥。此类产品由一些作坊式的小企业生产，没有质量检验和品质保证。有的以次充好，冒充名牌，有的虚假广告，胡乱夸大产品功能。这一方面直接侵害了消费者的权益，甚至对民众生命和财产安全造成威胁，另一方面严重扰乱了正常的市场秩序和竞争格局，导致正规企业在竞争中被迫追求短期效益，放松质量要求，最终形成劣货驱逐良货的恶性循环。3.2.2产品质量问题的企业层面分析

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日益突出的产品质量问题，引起众多学者的深层次思考。郑红军（2007）从宏观、中观、微观等不同层次对中国产品质量进行了综观研究，张桃生（2007）对国内中小企业的产品质量问题进行了探讨，他们均指出质量是企业的生命。笔者也认为，质量之痛非一时之痛，其形成的原因是多方面的。从国家层面看，制度缺失和执行不力，是企业敢于无视法律法规，违反行业自律标准，牺牲消费者利益，换取不正当盈利的重要原因。从道德层面看，经济急速发展下社会伦理的畸变，导致“重利轻义”、“急功近利”等价值取向的蔓延，形成了企业短视行为的温床。

从企业自身来看，造成产品质量问题的原因主要有：

1．质量意识薄弱，观念落后。受计划经济影响，长期以来无论生产者还是消费者，“凑合”、“能用就行”的思想根深蒂固，使企业对提高产品质量既无压力又无动力。随着市场经济的发展，消费者要求提高，产品质量受到重视，但是企业内部还存在一些陈旧观念：①质量虽然重要，但远不及市场重要，只要不出问题就行； ②质量是质管部门的事，出了事情应由质管部门负责；③质量出现问题主要是操作的工人素质太低，或检验部门把关不严；④重大的质量问题要立刻解决，次要的质量缺陷可以暂时不管；⑤改进质量太浪费时间，不如多花些心思将次品销售出去；⑥追求质量必然导致高成本，对企业来说不划算。2．生产技术落后，制约产品质量的提高。有资料显示，全世界约86%的研发投入、90％的发明专利都掌握在发达国家手中，80％的先进技术由世界500强企业创造和拥有，我国每年开发的新产品中达到国际先进水平的不足5％。比如，国内汽车行业由于长期以引进产品为主，核心技术的消化吸收薄弱，缺乏汽车整体研发的实践经验，导致汽车自主品牌的匮乏。虽然奇瑞、吉利等拥有自主知识产权的国产轿车成功突围，但中高端市场仍为外国品牌所垄断。核心技术的缺乏，造成国产汽车在使用寿命、可靠性、舒适性、环保性能等各方面与欧美日系车都存在很大差距。

3．管理缺乏体系，质管技术落后。管理作为一门科学被企业主和员工接受的程度很低，企业管理还是以人治为主，没有系统科学的管理思想，对质量管理的认识还停留在事后检验的水平。有些企业虽然重视质量管理，由于缺乏系统思想 14

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和对质量的正确认识，往往对流行的质管方法技巧盲目跟风，生搬硬套，结果流于形式，并未产生预期的效果。

3.3全面质量管理

全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），菲根堡姆对TQM的定义为：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”[8]。其基本内容概括起来就是“四个全面”（即全面的质量管理；全过程的管理；全员参与质量管理；全面综合管理）和“四个一切”（即一切为用户；一切以预防为主；一切依据事实与数据；一切按规范办事）。推行全面质量管理，有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。能提高企业产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故，追求企业利益和成功、使顾客完全满意、最大限度获取利润。3.3.1全面质量管理在企业中的实施

质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争的核心是科学技术和质量。

1.提高全员的全面质量意识。意识决定行动，任何管理措施的实施都要统一思想，首先企业领导者的认知程度至关重要，直接影响了员工的质量意识。领导者要率先垂范，带领全员深入持久地开展全面质量管理活动。其次要提高每个员工的质量意识，通过全面质量管理的知识宣传和培训，增强质量意识，提高技术和技能水平并运用到生产实践中。同时要加强职业道德教育，强调员工与企业共同发展的理念，提高员工的工作责任心，增强对企业的使命感。总之，要通过各种形式的培训和岗位教育，真正提高全员的质量管理意识，促进企业全面质量管理工作。

2.建立完善的质量责任体系。质量管理的核心是质量管理体系的建立和运行，全面质量管理涉及影响产品和服务质量的所有因素，包括人、财、物和管理等各个环节，涉及企业中的所有部门和人员，为分清质量工作的责任。必须做到

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凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人落实、凡事有人考核，建立与健全质量责任制，形成一个完整、严密、高效的质量责任体系，保证全过程质量的可控、在控。

3.做好全过程质量管理的组织协调工作。既然质量管理涉及部门多、人员多，在流程衔接上就必然会出现这样那样的问题，必须注意做好全过程的组织协调。首先必须明确各个部门的质量职能，并建立健全严格质量责任制，只有各部门各自承担的质量职责明确，全面质量管理的各项工作才能得到有效的执行。其次，必须明确一个综合性的职能管理机构，从总体上协调和控制上述各方面的职能，使质量管理体系有效地运转起来，从而以最小的摩擦、最高的效率、最好的质量获得最好的管理效果。

4.在全面质量管理中注重效益。全面质量管理强调的是广义的质量，与降低成本、提高效益并不矛盾，是协调一致的。在企业推行全面质量管理，也是为了减少整个生产过程及各个工序的无效劳动和材料消耗，降低生产经营成本，生产出顾客满意的产品，提高企业的经济效益，增强竞争实力，促进企业的发展壮大[9]。

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参考文献

[1] 黄津孚.企业管理现代化 理论·轨迹·经验.经济管理出版社,2008.3 [2] 陈晔.面向21世纪高职高专经济管理系列规划教材 管理学基础.科学出版社,2004.8 [3] 赵钎，宋冀东.现代企业管理（第二版）.电子工业出版社,2008.2 [4] 汪洋,刘福园.实用商务手册.中国经济出版社,1992年01月第1版 [5] 周定溶，现代商务管理创新研究.经济日报出版社,2008.09 [6] 张金昌，经营管理1998.08 [7] MichealE.Porter，从竞争优势到公司战略.华夏出版社，2005年8月1日第一版

[8] 毛春元.全面质量管理与统计技术[J].数理统计与管理，2001．

[9] 邓卫华.质量体系认证与全面质量管理（TQM）[J].冶金标准化与质量，2002．

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致 谢

本论文是在指导老师的悉心指导下完成的。老师不辞劳苦一次次对我论文中的错误进行指正，老师的渊博学识以及孜孜不倦的诲人态度给我留下了深刻印象。对我以后的学习之路产生深远影响。

同时，要感谢帮助过我的同学，是你们的帮助及指导让我的论文能按时完成，并让我熟识了更多知识。

最后，感谢我的家人，在我论文的写作过程中，是家人的陪伴给了我更多的力量和勇气。

6.企业经营战略阶段模拟4 篇六

41.单选题

1.1 狭义的企业文化主要是指()

a.社会文化

b.知识文化 c.物质文化

d.精神文化 1.2 企业战略管理者的本质特征是()

a.企业家应是战略家

b.企业家应是指挥家

c.企业家应是交际家

d.企业家应是资本家

1.3 对于某些行业或某些企业近期和远期需求量都很大的产品，应采用的投资战略是()a.内涵型投资战略

b.外延型投资战略

c.开发型投资战略

d.兼顾型投资战略 1.4 建立企业家的识别、选择、任用、培养、考核、奖惩、晋升等一整套系统的制度，即是

()

a.企业家制度

b.企业家评价制度

c.企业家标准制度

d.企业家成长制度 1.5 实施企业战略方案的具体方案是()

a.战略规划

b.战略计划

c.战略方案

d.战略步骤

1.6 企业文化具有科学性，是指企业文化是()的正确反映。•

a.企业生产过程 b.企业发展过程

c.企业运行规律

d.企业价值规律

1.7 在战略规划的时间体系中，着眼点是实现管理模式变革，形成战略优势能力的计划是()a.近期计划 b.远期计划

c.中期计划

d.长期计划 1.8 在战略规划的时间体系中，基层执行人员参与的计划是()

a.近期计划

b.远期计划

c.中期计划

d.长期计划

1.9 企业文化战略中最核心的战略是()

a.企业产品形象战略

b.企业职工形象战略 c.企业家形象战略

d.企业员工共同信念战略

1.10 企业文化是现代化管理阶段的一种新的管理模式的重要内容，它属于经营管理诸要素中的()a.硬要素

b.软要素

c.新要素

d.活要素

1.11 企业资本经营风险有两类，一是资本的经营风险，另一个是()

a.市场的经营风险

b.资本的回收风险 c.资本的筹集风险

d.资本的财务风险

1.12 从国内外企业或科研机构、高等院校、设计院所，引进企业所需的各种专家和高级技师，帮助企业掌握从国外引进的硬件技术和软件技术的人力资源开发的战略称为()a.借用人才战略

b.引进人才开发战略

c.招聘人才战略

d.自主培养人才战略

1.13 实施()战略的关键在于企业在某一方面或某些方面对社会上的人才有较强的吸引力，或是待遇优厚，或能施展才智，实现抱负。

a.引进人才开发 b.借用人才

c.招聘人才

d.定向培养人才

1.14 依靠企业最高领导者的权威和实行高度集中的指导，通过发布各种指令来推动下级实施战略方案的方式属于()

a.指令型方式

b.变革型方式

c.合作型方式

d.文化型方式

1.15 企业工作类型与组织结构的特点是有一定关系的。事务性工作的特点是()

a.规范化程度低 b.人员需要经过正规专业教育

c.管理幅度宽

d.集权程度低 1.16 企业财务战略的决策，其实质是()

a.企业资本经营战略的决策

b.企业产品经营战略的决策

c.企业投资经营战略的决策

d.企业筹资经营战略的决策

1.17 在企业工作类型同组织结构特征的关系中，下列说法错误的是()a.事务性工作要求组织结构规范化程度高

b.非事务性工作要求管理幅度宽

c.事务性工作要求集权程度高

d.非事务性工作要求目标重点是抓质量 1.18 在生产力系统中处于主体和支配地位的是()

a.人力资源

b.财力资源

c.技术资源

d.物力资源

1.19 根据企业工作类型同组织结构特征的关系，企业非事务性工作对组织结构类型的要求是()

a.柔性

b.刚柔结合c.刚性

d.刚柔均可

1.20 孙子在他的《孙子兵法》中提出的“将”的五德标准是：这为我国建立企业家制度提供了有益的借鉴。()

a.仁、义、礼、智、信 b.天、道、地、将、法

c.智、信、仁、勇、严

d.智、礼、德、奇、信

2.多选题

2.1 选择企业经营战略方案的理想模式的依据有()

a.产品的技术水平b.原材料的供应情况

c.消费者的要求

d.竞争者的做法

e.该经营领域对提高企业竞争力的关注程度 2.2 企业领导班子的各个成员应由以下哪些类型的企业家组成()

a.决策型企业家

b.指挥型企业家

c.开拓型企业家

d.参谋型企业家

e.监督型企业家•

2.3 企业形象战略是企业最高决策层根据企业长远发展的要求，在对企业内外环境，特别是对市场环境、公众环境进行调查•的基础上，为企业所确立的()

a.总体价值标准

b.行为标准

c.素质标准

d.市场定位

e.个性特征

2.4 企业的战略规划由哪几部分组成()

a.规划的物质体系 b.规划的资源体系

c.规划的空间体系

d.规划的时间体系

e.规划重心

2.5 企业组织的适应性是靠哪些方面来共同实现的()

a.组织的所有要素

b.组织的个别构成部分

c.组织的业务技能

d.组织的目标高度

e.组织的管理职能

3.判断改错题

3.1 头脑风暴法形成比较好的战略方案的时间周期长。()

a.对

b.错

3.2 确立良好的企业家形象，是形成好的企业形象和优秀的企业文化的基础。()a.对

b.错

3.3 组织与指挥功能是企业经营战略方案与规划得以形成，并得到实施的必要条件。()a.对

b.错

3.4 企业在发展的起步阶段或资金严重不足、处境困难时，常采用“三来一补”战略。()a.对

b.错

3.5 资本筹集→资本投资→资本生产→资本交换→利润分配→资本积累→资本再筹集→资本再投资→资本再生产，这是一个资本经营过程。()

a.对

b.错

3.6 人力资源对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实现起着保证作用。()a.对

b.错

3.7 企业家从事的是具体的管理业务。()

a.对

b.错

3.8 在公司制的条件下，是以董事长为首的董事会行使战略决策权，对战略的谋划和制定过程进行管理，以总经理为首的生产经营行政系统行使战略指挥权，对战略的实施和控制过程进行管理。()

a.对

b.错

3.9 一个企业没有战略方案与规划是危险的，但有了战略方案与规划而贯彻不力，同样也是危险的。()

a.对

b.错

3.10 实施定向培养人才战略的特点是能够解决好人才的知识增长，但也可能造成企业人才流失。()a.对

7.现代企业经营战略问题研究 篇七

1 A企业运营中存在的战略问题

1.1 激进的战略

A公司在IPO后决定进行一个激进的战略, 要在五年内将门店增加至500家, 我们认为这个激进的战略对其市值降低有所影响, 激进的战略为股东和消费者描绘了一幅美丽的蓝图, 当企业激进战略不能如预期做到时, 对股价的影响可想而知。

1.2 收入结构不合理

A公司的收入结构对其市值降低也有所影响。它的收入利润过度依赖于门店的扩张, 同时公司盲目相信市场巨大, 当市场饱和的时候, 若门店不再扩张, 并且原来的门店逐渐减少, 则企业的产品配方材料、机器设备等的收入将不复存在, 同时特许经营费和使用费收入也不存在的时候, 企业收入则会大幅度减少, 这种收入结构过于危险。若无法扩张发展, 企业利润将会锐减, 则会影响股东和消费者对企业的信心, 致使公司股价变动。

1.3 产品结构单一

A公司单一的产品结构虽然突出了主业, 但也降低了公司抵御行业变化风险的能力, 如果未来出现市场竞争加剧、市场上出现核心产品的可替代产品、下游需求下降等外部环境恶化的情况, 将会引发公司的经营风险, 对本经营产生不利的影响。准确定位市场并实施多样化的产品策略有益于企业在竞争激烈的市场中灵活的调整产品的供应, 尤其是现代社会的快速发现, 人们对于产品的更新换代需求很快, 企业一定要将目光放长远, 走在消费者的思维前面。

1.4 特许经营费过高

特许经营存在目标上的冲突, 特许经营企业的目标是扩张门店数量, 从而收取更多的特许经营费和特许权使用费, 增加收入, 而特许商则需要实现利润最大化。因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统。A公司对特许商收取2万到5万元和每年4.5%到6%的特许权使用费, 过高的特许经营费用会使新开业的门店资金紧张, 增加特许商的财务压力和经营压力。

2 公司战略问题分析

2.1 特许经营系统的管理

特许经营, 这种相互借势、力争双赢的模式正被越来越多的企业所采用, 它已然成为当今世界成功的商业模式之一。但是, 如果企业对其特许经营系统缺乏基本的管理运营, 会造成效率低下、影响企业发展, 甚至有可能引发企业的经营风险。对于特许经营系统企业应注意以下几个方面: (1) 明确特许经营观念; (2) 制定特许经营政策; (3) 加强对于特许商的管理; (4) 建立完整统一的特许经营管理系统。

2.2 纵向一体化的运用弊端

A公司采用纵向一体化的发展, 对公司的发展会产生不利的影响。首先, 纵向一体化迫使A公司只能依赖自己的场内活动, 没有外部的供应商, 不利于与外部交流开发新技术和新产品;同时也不会与自己的内部供应商有价格上的严重矛盾, 会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。其次, 纵向一体化一环接一环, 若某个环节出现问题, 很容易使得整个供应链都难以运行, 风险颇大。最后, 企业在每一环节需要不同的技能和管理能力, 需要投入大量时间与成本区进行培训, 当门店过多的时候, 特许经营的培训和管理方面不可避免的会出现混乱。

2.3 成本战略对于企业的重要性

成本战略是企业根据自身所处的环境状况, 为实现总体战略目标, 运用一定计策或手段, 对自身成本战略目标进行定位, 以及为实现该目标所采取的一系列的一致性行动, 目的是为了建立和保持其长期的竞争优势。成本战略分为成本领先战略和差异化战略。成本领先战略是使企业的全部成本低于其他竞争对手, 从而获得竞争优势。为实现此战略, 企业会最大限度的减少研发、生产、营销、服务等方面的成本费用。对于A公司企来说企业没有完全的实行成本领先战略。

差异化成本战略是指企业通过创造自身产品、服务甚至文化的特殊性从而创造区别于其他竞争者为顾客创造的价值, 服务于差异化战略就是在企业创新、研发、设计、品牌形象方面的成本方面提供优先的保障, 以此来支撑竞争战略的顺利实施。A公司企业的“店外”销售是把B产品放到杂食店的货架上、便利店以及停车场来贩卖, 使得产品变得平常化, 没有了自己的特色, 影响了产品质量及品牌的形象。

综上看来, A公司企业并没有一个很规范、完整、适用于企业的成本战略, 这也是A公司企业走向灭亡的原因。所以企业应当合理定位企业竞争战略, 树立企业成本战略观念, 识别成本战略的影响因素, 恰当应用成本战略决策等, 只有建立完善的成本战略体系, 才能保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。

3 成熟期企业的经营战略思考

A公司在进入成熟期以后, 产品的销售量增长缓慢, 逐步达到最高峰, 然后缓慢下降;产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降;市场上出现越来越多的替代品和竞争者, 市场份额和利润空间会越来越小。对成熟期的产品, 宜采取主动出击的策略, 使成熟期延长, 或使产品生命周期出现再循环。为此, 可以采取以下策略:

3.1 创新发展型投资战略

企业在进入成熟期后, 企业用以维持生产的支出在减少, 所以在成熟的早期会出现一定的盈余, 企业为了实现长远发展的战略目标, 会充分利用闲置资金实现多元化发展等创新发展型的投资战略。因此, 处于成熟期的企业的财务目标不再是抢占市场份额, 而应是重在关注其盈利能力, 维持已经达到的销售利润水平, 以及如何确保企业的长期可持续盈利性。我们认为A公司在进入成熟期后, 盲目扩张、遍地撒网的经营战略考虑欠佳。对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集型经营, 企业可以利用顾客对品牌的忠诚度及由此产生的对价格敏感性的下降, 使企业能控制一定的产品势力范围, 由此企业可以确立自己的竞争优势地位。此外, 企业可以寻找地区之外的新的细分市场, 这是由于一个产品或产业在一个地区处于成熟阶段, 而在另一个地区可能刚进入成长期, 这就使企业进军地区以外的市场成为可能;另一方面在现有市场内, 通过进一步的市场细分, 寻找新的顾客群, 拓展其顾客群的范围, 从而增加销售额, 投资的对象侧重于如何促进产品的自行研发技术方向, 从而提高成熟期企业的核心竞争力, 实现长期可持续发展的战略目的。

3.2 稳定发展型投资战略

企业进入到成熟阶段, 企业的财务状况得到实质性改善, 如果急于产投资, 无视资金使用的配比原则, 会得不偿失。另外, 分散投资容易导致原有经营项目营运资金周转困难, 新项目如果缺乏必要的经营能力和管理经验, 也难以建立竞争优势。所以, A公司在进行新的投资或多样化投资之前, 必须先筹措必要的长期资本, 以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。

参考文献

[1]宋玉宇.关于制造企业隐性成本成因和控制的研究[D].大连海事大学, 2012.

[2]孙立道.企业成本核算与管理中的现实问题及完善对策[J].太原城市职业技术学院学报, 2011 (02) .

[3]生艳梅.战略成本管理在石油企业中的应用研究[J].中国管理信息化, 2013 (03) .

8.特许连锁：用战略意识经营企业 篇八

一、先量化还是先质化？

是先布局数量再提升经营质量，还是先将单店经营做好再辅射数量是一个争议性很强的话题，盟略方圆推崇的是结合产品与产业周期来进行评定。

大多数的特许企业操盘人员战略思维稍弱一些，在经营规划时思考的主要方向是产品生命周期。

以产品生命周期作为规划的基点，其常见的经营思维考虑更多的是现有产品的发展阶段，只是局限在自有产品与同一同业竞争者的比较中，简单的认为，如果是新产品要先做介绍性推广，如果是成长期的产品就要以形象或促销来提升，这种思维是基于产品周期的惯性思维，容易将经营者的思路局限化而失掉机会或增加进入风险。

以产品周期作为市场思路会使企业经营者忽略产品所在行业的产业周期，最科学的方式是评估产业周期后再进行战略布局的确定。

有的产品在立项时也许大家都认为不错，但有可能处在产业的衰退期中，贸然进入是一个非常危险的动作。

企业在进行经营动作前，一定要分析产业的曲线变化，预设出产业的曲线走向，再根据曲线变化制定出应该进行的步骤。如果所在的产业曲线与产业类型非常合适，就完全可以实施规模化战略，通过规模挤占市场份额后再进行质量的调整。

湖北有一个生产高科技降解材料的厂家，初次沟通时兴致勃勃地告诉我，他们的行业现在没什么竞争，市场空间很大，通过产业曲线评估后发现这家企业的产品正是产业的导入期，国内最大的同行年产值不到1个亿，属于典型的市场培育期，而且可以断定的是企业现在的投入很有可能是为后来者进行义务培育。在我们的建议下，厂家采取了业务剥离的方式，先做之前的主营业务，待降解市场培育期

过后再择机进入，避免不必要的投入风险。

二、筹备工作做到至善至美后再拓展？

筹备期时就力求做到完美也是部分厂家存在的一种思路，其实从市场运作来看是没有太大必要的。市场是一个动态变化的曲线，只要能将产品质量保证，后续的流程优化、服务、研发等都可以通过市场论证后随时修整。

市场初期，因为准备工作的疏漏与区域市场的文化差异，允许出现一些不完善的地方，只要根据市场需要随时调整即可，不影响整体的战略进程。一开始就去将工作做细的方式容易使意识进入一个狭窄的思路而影响大局。

三、组织架构要齐全完善？

组织架构的考察是我介入每个企业时首先要做的诊断，从组织架构与在岗人员的比例上就能很轻易地分析出这家企业的核心竞争力是什么，并且在核心竞争的前提下，看一下现有的组织架构是否围绕着提升核心竞争力的目标而进行的。

根据战略的发展规划来制定不同时期的组织架构是正

确的办法。不要一开始就将所有的岗位全部做齐，根据战略制定的每期要点来突出相对应的职能部门，待市场成熟后组织架构才会慢慢梳理完善。

例如，如果企业制定的战略前期是要并购为主，那么资本运作的部门则要作为主要的职能部门来体现，再配合收购后的具体工作来制定横向的管理部、营销部门，其余所有的部门设置均要纵横向体现提升收购后营销管理部门的工作能力，待并购期过后重点的部门则自然要梳理至管理与营销部门。

在拓展市场的同时，要时刻注意各相关活动对企业业绩的影响。

目前比较火爆的休闲零食连锁已经在产品质量上出现了很严重的质量问题，此时企业应该着重对采购部门的职能流程进行严格把控，或通过后向一体化来保证产品的可控性，促进企业的良性运转，否则必然面临重大的经营危机。