人力资源经理应具备

人力资源经理应具备（共11篇）

1.人力资源经理应具备 篇一

汽车销售经理应具备的九种心态

汽车销售经理在团队中起着重要的角色作用，工作涉及面广：汽车4S店的销售管理、销售计划的制定和实施、销售团队管理、4店其他事务等，制定切实可行的管理奖励制度，保证销售工作的顺利进行是最核心的任务。在一系列的工作中，要有效管理销售团队，应该具备以下九种心态。

(一)把自己当作公司的老板

把自己当作公司的老板，急老板所急，想老板所想，把自己的思想提高到和老板同一个高度时，考虑问题就能够真正从公司的整体利益出发，且容易和老板的思想达成共识，减少没有必要的沟通阻碍，实现和老板的无阻碍沟通。很简单的例子，在决定资源分配和投入时，销售经理比较偏好从老板那里获得更多的资源，以便有利于销售工作顺利开展，更容易实现销售目标;而作为公司的老板，则是希望公司的资源分配和利用达到最优化，尽量避免没有意义的投入浪费，所以在资源分配时老板总是不能满足销售经理的需求，这就是老板和汽车销售经理的思想最根本的区别。只有把自己当作公司的老板，汽车销售经理才能充分发挥自身的主观能动性，即使在资源不足的情况下，也能积极地去寻找、争取和利用各种资源，通过自身的不懈努力，实现目标销售业绩，这种销售经理才最受老板的重视和赏识，也备受同事们的敬佩。

(二)做好团队的沟通工作

在从事企业的管理工作过程中，发现企业内部沟通的方式主要以会议、报告等正式性沟通来完成，而此类沟通的目的性和针对性比较强，大大限制了沟通的范围和成员的思维，不能满足企业内部员工的情感沟通需求。汽车销售经理作为销售团队的领导者和企业的管理者，除了正式沟通之外，还应该主动、经常和你的业务员进行非正式沟通，并且为非正式沟通制造出轻松、和谐、没有压力的沟通环境。通常情况下，业务员在和销售经理沟通时都有一定的戒备心理，他们害怕在自己的上级面前出现错误，害怕暴露问题将会受到惩罚，这样就使得很多问题不能得到及时反馈和暴露，而问题的隐藏不代表没有问题，所以要解决问题，首先得帮助业务员消除心理戒备，尽量在轻松、舒适的环境下和业务员沟通，在没有压力和约束的环境下你可以从业务员那里获取最多的市场一线信息，这样就便于销售经理及时发现市场问题，同时给予业务员相应指导和帮助，把销售团队调整到最佳的状态。

汽车销售经理最想知道自己的市场情况和销售团队的状态，而老板也最想知道的是运作的过程和销售经理的状态;然而，很多销售经理往往忽略了和上司或者老板的非正式沟通，他们被“上级或者老板只要结果”的思想所误导。人性的本质是喜欢充当人师，汽车销售thldl.org.cn经理如果经常向自己的上级或者老板反馈一些情况，汽车销售经理的上级一般都喜欢帮助销售经理去分析问题，同时指导汽车销售经理的工作，随着这种沟通和指导的增加上级将逐步提高对销售经理的信任，信任的增加意味着销售经理将获得更多的资源和权利，因此成功的汽车销售经理都懂得如何和自己的上级沟通。

不是任何沟通都好，争执且没有结果的沟通应避免。争执且没有结果的沟通往往浪费了很多人的精力和时间，随着这种沟通的增多极易产生团队沟通恐怖症，即使沟通也只是流于形式;更可怕的是，这种沟通极易激化人的情绪，控制不当的时候很容易演变人生攻击，把人员之间的矛盾、部门之间的冲突彻底暴露，破坏了整个团队的和谐工作氛围，所以这种沟通应该杜绝。

(三)要有高理解领悟能力

汽车销售经理不仅要具备较强的沟通技能，而且更要具备较高的理解领悟能力。任何沟通，它的目的都是希望沟通双方就沟通的主题达成共识，这种共识被沟通双方所理解和接受，而且沟通双方能够把共识的含义融入到实际的行动中，用行动来影响和改变整个团队的行为，从而实现销售团队从上至下统一思想、统一行为。

统一思想、统一行为的前提是整个团队对事物的看法能够达成一致，而汽车销售经理则思想达成一致的重要中间环节。在和自己的销售团队沟通过程中，由于销售经理和自己所领导的团队工作上有很多共性，并且团队成员之间相互比较了解、熟悉，因此汽车销售经理极易让自己的销售团队理解计划和决策的真正涵义。而汽车销售经理要理解上级或者老板的思想，就不是那么简单。从考虑问题的范围来看，老板考虑的比较宽且广，很多领域是汽车销售经理所陌生的;从考虑问题的深度来看，老板考虑的比较粗而浅;从沟通的表达方式来看，为了发挥下属的想象能力，上级或者老板的表达比较含蓄;因此，作为一个出色的销售经理，应该非常熟悉你的上级或者老板的思维习惯，把自己当作公司的老板来思考问题，才能准确、全面把握你的上级或者老板决策的真正含义，才能准确无误地向你的销售团队下达命令和传播决策思想，才能做到从上到下一条心。

(四)适当低调，要懂得赏识下属

想在复杂的人际关系中游刃有余，想在一个新的环境里为大家所接受，作为汽车销售经理的你必须先学会适应环境。前两年，国内企业为了提高管理水平和竞争能力，不惜重金向国内外引进“空降兵”，结果很多企业的改革以失败而告终。失败的根本原因绝对不是这些“空降兵”没有能力，也不是这些“空降兵”不了解企业的真实状况，而是企业内部人员关系极度复杂，改革的举措得不到企业内部大多数人员的认可，这样就给改革带来很大的阻力，因此失败也不足为怪，因为他们还没有适应企业的环境，还不被企业所接受和认可。而销售是一个企业的核心业务，同时销售业绩能否顺利完成的关键是其他部门的支持和配合，所以汽车销售经理在和其他部门想协调的过程中，应尽量保持低调，尊重其他部门所提任何意见和建议。结果相同，但是表达的方式不同，给人的感受也就不同，好的汽车销售经理应该善于听取别人的意见，而且能够使对方高兴地接受自己的意见和建议;好的销售经理不仅会主动地去帮助别人，而且喜欢把功劳让给别人;好的销售经理不仅敢于面对问题，而且敢于独立承担责任;所以，出色的销售经理处世一般比较低调，对任何人、任何建议都比较尊重和重视，对同事一般采取表扬和赞成的态度，能够处处考虑到对方的感受，为公司员工所接受和欢迎，深受下属的爱戴和拥护。

(五)做一个思想的缔造者

从做销售的第一天起，就非常崇拜振臂一呼，群山响应的英雄人物;在销售这个行业里，我们经常看到这些销售精英的振臂一呼，报刊媒体不时地报道某某企业的销售总监辞职，接下来就是一大批的汽车销售经理和大客户随其而去，而企业也因此损失惨重。我相信不是这些销售精英没有职业道德，更多的是企业已经限制了这些精英的发展，他们的思想得不到实现，他们的价值得不到体现，所以他们跨出了走向实现自己思想价值的步伐。从另外一个角度来看，这个销售总监所领导的销售团队是一支非常有凝聚力的销售队伍，同时也是一支非常有战斗力的队伍，而要造就这样的销售团队不是仅仅依靠庸俗的物质就能完成的，他们是需要有先进的思想、共同的理念，并且通过长时间的积累和消化逐渐培养成的。成功的汽车销售经理人都是思想的缔造者，他们懂得从实际工作中吸取先进的经验和理念，然后把这些实践中的精华融化为自己的思想，并且不断地去影响自己的销售团队的行为和思想，逐步完成精英销售团队的建设，同时也为自己创业储备了大量的优秀人才。

(六)做事要有原则

有这样一个汽车销售经理，他的工作态度比较随意，他在一个小时内对一个问题可作出很多个决定，不断地否定又不断地肯定;他也经常向自己的客户许下很多承诺，那怕这些承诺已经超出自己的能力范围，最后他又总是失信于他的客户;对待自己的客户和下属，他总是指手化脚，从来没有耐心听取对方的意见和建议，更不用说是指导和帮助了;他总是对他的下属和客户说，你们得先提出你们的需要来，我才能够想办法满足你们的需求，他往往不能满足大家的需求;业绩不理想时，他总是抱怨市场不景气，业务员的能力太差，却从来不反省自己的问题;对于新事物和新想法，他总是只有三分钟的热情，热情之后就是犹豫、怀疑和否定;他的思想不是老板的思想，但是他的行为却是老板的行为;可想而知，这个销售经理是一个最没有思想、最没有原则、最失败的经理人。

优秀的销售员对待企业和工作比较忠诚，在企业的利益受到威胁和损失时，他们会及时站出来。优秀的汽车销售经理在对待自己的客户时坚守诚信和本分，他们对客户的承诺就一定要兑现，不能兑现的承诺他们不会答应，他们也不断地为客户的发展出谋化策，因为他们知道客户是销售的核心，但是他们绝对不会和客户同流合污。对待自己的下属，优秀的销售经理更多的是给予他们指导和帮助，他们经常关心下属工作的状态，帮助下属发现问题、解决问题，他们对下属有很大的包容心，他们也会为下属争取更多的资源，他们和下属既是同事又是朋友，但是对于错误他们绝不包庇，更不会放纵。对待其他部门的同事，优秀的销售非常尊重，他们尊重同事的任何意见和建议，即使这些意见和建议存在很大的问题，他们也会通过委婉的方式帮助同事纠正过来，但绝不会加以指责和嘲笑;他们和同事工作非常融洽和协调，从来不干预其他部门的工作和决策，但是他们在适当的时候会提出自己的建议和想法。

(七)保持一定的距离

太远则蔬，太近则亲，销售经理处理人际关系应该遵守“不远不近，不偏不移”的原则。对待自己的下属，如果销售经理离他们太远，就不能从他们那里获取市场的信息，也不了解他们的工作状态;走的太近，下属会主动、经常向销售经理反馈市场问题和信息，但是却容易犯错误(下属认为销售经理会他们宽容和包庇)，而且很容易让离销售经理远的下属产生不平衡和抵触的情绪。对待自己的上级或者老板，如果离的太远，那将失去很多表现的机会，同时也很难获得上级的信任;而走的太近的话，则对上级或者老板的情况了解的就越多，其中不缺是你不该知道的东西，这就为你的职业发展埋了一枚定时炸弹，假如能够和上级成为朋友，那就不能一概而论，但是这种情况可能性太小。汽车销售经理应该和他的客户发展成为战略式伙伴关系，当客户有困难需要帮助时，销售经理应该在自己的能力范围内积极地为客户排忧解难;当客户出现问题时，汽车销售经理不是对他们进行指责和教训，而更多的是对他们进行引导和教育，和客户成为真正的合作伙伴关系，和客户共同发展。所以，优秀的销售经理都懂得把握距离的“尺度美”。

(八)难得糊涂

糊涂并不代表愚蠢，精明并不代表聪明。汽车销售经理的工作重心是管理，而管理就是管人理事，管人理事除了让每件事都有人做，每个人都有事做之外，更重要的是让合适的人做合适的事，合适的时候做合适的事情。而在实际的管理过程中，职责的分工并不是那么明确和细化，很多事情并不能归属哪个部门哪个人，很多时候很多事情没有合适的人做，这就需要我们的汽车销售经理去协调，而协调的结果是很多人工作量增加了，又有些人做了不是他们本职的工作，还有些人可能相对轻松点了，矛盾就由此产生出来了。这个时候，汽车销售经理就会经常碰见下属对一些事情和现象的争执和指责，而且他们的争执和指责是非想要个对错的结果来，而汽车销售经理则不能做出任何评判，那怕有一方是有问题，销售经理也只能难得糊涂，然后再对双方进行引导和教育，把这种团队情绪控制和化解于无形之中。“水至清则无鱼”，所以好的汽车销售经理，对于一些问题和现象他们不是不明白，而是这些东西是绝对不能够暴露和书面化，因此他们难得糊涂。

(九)博大的包容心

对待下属的错误，那怕是一丁点问题，很多汽车销售经理都是采取训斥和指责的方式，结果可想而知是没有什么效果。很简单的道理，事情做的越多，犯错误的机会也就越多，假如销售经理对错误一味采取绝不宽容的态度，只会打击下属的工作积极性。另外，任何人都有犯错误的权利，特别是刚做业务的销售顾问，他们对业务是完全陌生，在他们的成长中将会遇到很多问题和困难，这就避免不了或多或少会犯错误，对待他们销售经理应该有博大的包容心，宽容他们的错误，同时给他们加以适当的指导和帮助，并且鼓励他们不要害怕错误和问题，要敢于去想、去做事情，这样才会提高下属的工作积极性和信心;但是相同的错误却不能一犯再犯，而且屡犯的现象绝不宽容，应当及时杜绝。所以，好的销售经理还要有一颗博大的宽容心。

2.人力资源经理应具备 篇二

一、项目经理的角色和地位

在工程建设项目中, 业主建立的或者委托的项目经理居于整个项目组织的中心位置, 在项目的实施过程中起着关键的决定作用。项目经理在施工总承包项目的关系网中所处地位和所扮演的角色可参见图一。

项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人;是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人;同时, 也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理以及项目部应受监理单位的监督, 对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。在工程项目建设中, 项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者, 发挥核心领导作用。

二、项目经理素质现状

(一) 项目经理整体素质偏低

我们建筑行业起步较晚, 从事该行业的绝大多数项目经理, 都是从实战中走出来的, 有着丰富的施工经验。但是, 总体看来, 项目经理整体素质偏低是一个不争的事实, 特别是“四多一老”现象相当严重, 主要表现在:低资质多、年龄偏大多、初级职称多、低学历多、知识老化, 这些弊端都制约了工程项目的管理水平, 使工程在实施过程中, 遇到很多完全可以避免的错误。

(二) 复合型、全才型项目经理人才短缺

随着社会经济的发展, 大型项目越来越多, 项目规模的增大, 施工总承包总包涵的意义对项目经理的素质提出了新的挑战。因此, 项目经理不在仅仅是技术方面的专家, 还必须是管理方面的专家, 经营方面能手, 只是这样全方位、复合型人才才能挑起这些大型项目的重担, 但是, 目前在国内, 这样的复合型人才十分短缺。

(三) 高层次、外向型项目经理人才短缺

随着国内建筑市场向国外公司开放, 面对着国外建筑企业的巨大冲击力, 国内建筑企业竞争力明显不够, 在与国外建筑企业的竞争中节节败退, 因此, 固守国内市场已不能满足自己的生存需求, 亟需走出国门, 去国外市场寻找自己的一席之地。这就要求项目经理具备现代化管理水平和国际工程承包知识。而现有的项目经理, 能够熟练掌握这些现代化的管理手段, 勇敢走出国门参与国际竞争的却不多。因此这种高层次、外向型项目经理人才急需培养。

三、项目应该具有的能力素质

(一) 三大基本素质

1. 政治素质

政治素质是衡量项目经理的第一关, 具备良好的政治素质才能在项目的实施过程中坚持正确的经营方向, 避免原则性错误。在认真认真贯彻党和国家的方针政策时候, 要遵守法律法规, 正确处理好国家、企业、职工和个人四者之间有利益关系, 服从大局, 廉洁奉公, 拼搏进取。

2. 项目经理的知识水平

建筑施工是一个专业性很强的行业, 也是一个综合性很强的行业, 项目经理不仅要掌握过硬的技术知识, 还要有统筹全局的管理能力, 因此, 系统掌握项目管理知识是成为项目经理的必要条件, 如果没有扎实的专业知识和管理知识作后盾, 在施工过程中, 必然会出现很多问题影响施工的正常进行, 造成大量的人力物力和财力的浪费。

3. 项目经理的实践能力

建造师执业资格制度中, 报考建造师有管理工作年限的要求, 从中能看出, 对于项目经理来说, 光有理论知识是不行的, 必须有坚实的实践基础。具备一定项目管理经验是担任项目经理的前提, 只有经过基层实践锻炼, 才能掌握基本施工技术, 掌握基本管理技能, 面对各种复杂的条件和环境都能灵活自如的处理。

(二) 三大个人能力

1. 项目经理的领导力

领导能力, 就是带领大家一起奋斗的能力。具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件。作为一个项目经理, 必须要威信高、号召力大、影响力强、团结友爱、知人善任, 只有具备这些条件才能让大家团结在自己周围。领导能力的提高, 在平时的管理中, 要注意提高指挥下属的水平;提高决策水平;善于抓主要矛盾;加强人才的选拔。

2. 项目经理的凝集力

凝集力就是团结大家完成任务的能力。现在“团队”这个词语非常流行, 但是很少有人真正的去理解他, 作为一个项目经理, 理应从深层次, 多方位的去理解团队的含义。所谓“团队”, 并不是仅仅等于一个群体, 他应该具备三个条件:首先是自主性, 作为一个项目经理要让下属养成自觉、自主、自发思考的习惯;其次是思考性, 一个项目经理要善于思考, 要思考前一阶段工作我有什么地方做好, 什么地方做的不好, 做的不好的地方要如何改进;最后就是合作性, 这个合作性不是简单的合作, 而是同级之间, 各个部门之间要好好配合, 以最短的时间, 最低的成本, 最好的质量来完成项目。

3. 项目经理的沟通力

沟通就是相互交流, 作为一名项目经理, 应站在一个全新的、高层面的角度去审视整个建筑项目, 其实一个项目经理的工作内容, 有90%是在沟通中进行的, 项目经理要能准确地把自己的意图传递给项目相关人员, 同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求, 达成一种共识, 使大家在工作中相互支持, 如果沟通得当, 项目就成功了一半。因此, 良好的沟通是提高项目完成的质量和效率、降低项目成本的必由之路。

(三) 四大管理技能

1. 成本管理技能

建筑企业的最终目的是实现利益最大化, 因此控制成本是工程项目的核心问题。项目是企业的利润中心, 挣钱一方面靠增加收入, 一方面靠节约投入, 控制成本就是节约投入。目前, 对于项目经理工作业绩的评价, 主要看项目的利润目标, 因此, 一个好的项目经理必定是一个成本控制的专家, 因为成本控制的成败不仅直接影响企业的效益, 更影响项目经理自身的收入, 严重者更关系到企业的生死存亡。

2. 进度管理技能

一般来说, 项目进度控制是指项目施工过程中, 根据总体工期、关键工期要求, 对工作内容、程序、衔接关系编制施工计划, 并按计划组织施工, 检查计划实施情况, 实际与计划对照, 找出偏差, 分析偏差原因, 调整、修改原计划, 采取补救措施弥补工期损失, 从而完成总体工期的过程。

3. 质量管理技能

质量是项目的生存之本, 也是项目经理工作的基石。工程质量不但关系到工程的成败, 还关系到企业的声誉, 也关系到项目经理自身的职业生涯。工程质量“终生负责制”, 对项目经理责任心, 提出了很高要求。所以项目经理, 必须高度重视工程质量, 科学管理, 严格控制, 规范施工, 持续改进, 坚持“以质取胜”, “以质量得信誉、求市场、谋发展”。

4. 安全管理技能

安全是工程项目管理永恒的主题。因此, 项目经理作为安全生产第一责任人, 应该组织施工人员进行有序的、安全的施工作业, 来保证大家的生命安全, 减少或者杜绝安全事故的发生。

四、结论

综上所述, 项目经理综合能力素质等于三个基本素质、三种个人能力、四种实际管理技能的综合, 只有具备这些能力素质的项目经理才是合格的项目管理。而选拔培养项目经理, 也应该从这些方面着手, 使项目经理的综合能力素质得到进一步的提高。

摘要：结合建设项目中项目经理对工程项目管理的重要性, 分析了当前项目经理素质现状, 提出作为一个合格项目经理应该具备的三大基本素质、三大能力、四大管理技能。

关键词：工程项目,项目经理,素质,能力,技能

参考文献

[1]周三多.管理学原理与方法[M].复旦大学出版社.2006.

[2]孙帅.工程项目合同管理的研究.项目管理者联盟.2006.

3.人力资源经理应具备 篇三

在现代社会，无论是国与国之间的竞争，还是组织与组织之间的竞争，归根到底都是人与人之间的竞争。换言之，一个国家或一个组织的人力资源状况及其开发利用情况直接决定了一个国家或组织的有效性以及能够取得的成就。中国在改革开放以来取得的伟大成就，在很大程度上就在于我们释放了人的潜力，将压抑了几十年的生产力极大地释放了出来。然而，我们也必须清醒地意识到，由于长期的计划经济思维的影响，社会上还有相当多的人，也包括一部分领导干部，对于人力资源及其在组织和社会中的作用认识不清，对于人力资源管理与开发的基本原理了解不透，这种情况直接影响了我国人力资源效力的发挥，同时也不利于各类人才的工作和生活质量提高以及总体福利的增进。概括来说，各级领导者应当在以下几个方面树立正确的人力资源管理观。

一、理解人的经济价值

计划经济和市场经济的一个很大区别就在于，计划经济否决了个人在就业等很多方面的自我选择权，人力资源的配置完全是由国家控制的，再加上工资福利也是国家统一规定的，所以人力资源的成本和收益都没有得到很好的体现。也正因为如此，在一些领导人的思维中并没有关于人力资源的成本和收益的概念，甚至认为人的经济价值不如机器设备或者物力投资重要。美国经济学家舒尔茨和贝克尔等人的研究得出了人力资本投资收益率超过物力资本投资收益率的结论，同时还证明了人力资本对经济增长的贡献是超过物力资本的。事实上，在现代市场经济条件下，经济学家不仅能够计算出人力资本投资产生的确切收益，而且能够计算出人的生命所具有的经济价值。此外，从管理的角度来说，由于不同的人在教育、培训、健康等人力资本方面存在差异，因此，不同的人对组织的贡献程度或具有的经济价值也是有区别的，一些市场稀缺人才对于一个组织赢得竞争优势以及取得财务收益具有极大的影响。20世纪以来在各类报刊杂志频繁出现的“人才战争”概念就很好地体现了企业在争夺人才方面的激烈程度。总之，领导者必须能够理解，一方面，在市场经济条件下，人的经济价值是极大的；另一方面，不同的人所具有的经济价值也是不同的。只有能够理解人的经济价值，领导者才会真正重视人，特别是重视人才。

二、正确的人性观

一方面，人力资源对于国家的经济增长以及企业竞争力的增强都具有重大作用；另一方面，人毕竟不同于一般的物力资源，人在参与价值创造过程中是存在主观能动性的，同样的人力资源投入到生产或工作过程之中，在受到的激励和约束不同的情况下，所产生的工作成果或生产率也会差别较大。中国自古以来都存在人性善恶的争论，然而，简单地将人性解释为善或解释为恶实际上都不妥当，简单地根据这种人性的二分法设计的管理制度和管理方法往往都很难奏效。事实上，我们通常是通过人的行为来判断人性善恶，但从人的本性到行为之间还有一个重要的影响因素，这就是制度。因此，我们可以说人的行为是好是坏，却很难说人性是善还是恶。人的终极追求都是实现个人快乐和满足的最大化，良好的制度会使人只有按照社会或组织的要求去做事才能获得自己需要的那些东西（比如报酬、晋升等等），从而获得快乐和满足，而在恶劣的制度下情况则恰恰相反，人们只有按照对社会或组织不利的方式去做事才能得到能够给自己带来快乐和满足的那些东西。换言之，制度决定了人采取何种途径追求个人的快乐和满足对自己是最有利的，好的制度会激励人们更多地去“行善”，而坏的制度却会引导人们去“作恶”。因此，领导者必须认识到，人性的善恶并非问题的关键所在，真正重要的是制度。好的制度能够不断激发出人性的光辉，会让好人变得更好，坏人甚至都不得不做好事；而坏的制度却会诱使好人变坏，坏人则变得更坏。所以，领导者必须有能力设计出鼓励人们“行善”而不是去“作恶”的制度。

三、全面的激励思维

领导者要想激发人的工作积极性，一个很重要的方面是要在充分理解人性的基础上，理解激励的基本原理，从而能够针对不同的人有选择地采用最为有效的激励工具和激励方法。这里有两点很关键：一是领导者必须理解激励的基础是人的需要，而激励的过程也是满足一个人的需要从而换取人对组织或社会的回报的过程。由于人的需要是多层次或多方面的，既有生存等方面的低层次需要，也有尊重和发展等方面的高层次需要。因此，激励的方法也是多种多样的，除了常规的薪酬、福利之外，工作和生活的平衡、发展和进步的机会、能力和绩效得到领导与同事的认可和尊重以及充分发挥个人潜能的机会等等，都能够成为激励人的手段。因而，优秀的领导者必须掌握多种激励工具和方法，而不能仅仅拘泥于一两种激励手段。二是领导者必须清醒地意识到，不同的人会有不同的需要，在一个人有多重需要的情况下，会有一两种主导需要，同时还会有一些附加需要。同时，即使是同一个人，在人生或事业发展的不同阶段也很可能会产生不同的需要，主要需要和次要需要也会處于变化之中。而两代人之间的需要也经常会出现比较明显的变化。比如，当独生子女占主流的“80后”甚至“90后”走上工作岗位之后，对这些人的激励显然不能完全采取对他们的上一代甚至父母一代进行激励的方式。这就要求领导者必须能够充分理解自己的激励对象，了解人的需要，然后再通过有针对性地选择适用的激励手段或激励工具来实现对人的激励。

四、发展人的思维

随着时代的发展，领导的内涵也在变化，早期的领导主要被定义为通过组织赋予的正式职权获得的下属服从，后来，领导则被定义为通过正式的职权以及正式职权之外的影响力来激励员工为组织目标而努力工作，而最新领导概念则被认为是通过帮助别人取得成功来获得组织的成功。换言之，领导者在激励员工的过程中不能仅仅考虑组织的目标或个人的目标，相反，领导者要想取得成功，就必须考虑员工个人的成长和发展目标，只有能够帮助员工取得成功的领导才是真正有效的领导。当前，我们的有些领导者更多地关注组织或个人的目标，更多地关注事情本身，对于帮助自己做事的人关心不够，没有注意满足下属的个人发展需要以及取得成功的需要。在这种情况下，下属会认为领导将自己视为实现他们个人或者组织目标的工具，而没有真正将自己作为人来开发和使用。事实上，优秀的领导者往往是合格的教练或者导师，他们总是能够不断地为下属塑造他们能够实现的高绩效期望，激励员工为实现更高的目标和取得更大的成功而持续不断地努力，同时还能通过提供各种方式的指导帮助员工达成更高水平的绩效，从而让员工变得更加自信和胜任。

五、自我开发意识

4.浅谈企业经理应具备的素质能力 篇四

随着改革开放步伐的迈进，十一五规划的完成，2011年是我国十二五开局之年，社会生产力快速发展，综合国力大幅提升，国际地位和影响力显著提高，社会主义经济建设、政治建设、文化建设、社会建设以及生态文明建设和党的建设取得重大进展，在国内外经济迅猛发展的前提下，国内企业的生存环境也变得更加严峻。这就要求作为企业领导者，企业经理应当根据当前的大环境、大趋势，领导企业稳步发展，充分发挥领导干部的先锋模范带头作用。

一个企业能否在市场竞争中获得并保持竞争优势，关键取决于企业经理能否具有敏锐的洞察力、丰富的想象力、高超的领导技能、坚强的意志，识别各种风险和机遇，不失时机地做出正确决策，并能凝聚整个企业，开拓市场，经营管理。作为企业的当家人，是整个企业的统帅，既要决策，又要指挥。因此企业领导应当明确自己的职责，明确哪些知识需要掌握，哪些知识需要屏弃，哪些素质应该具备，哪些能力应该进一步培养和取舍。下面就针对本次研讨主题谈一谈企业经理在履行职责时应具备的素质。

素质是个复杂的问题，没有一个明确的衡量尺度。总经理的管理素质，受职能分工、企业性质、公司层次、组织规模、员工素质等状况制约。从职能分工上来看，总经理的管理素质要求他作为企业首脑必须具备策划、决策能力及协

调、沟通能力；从公司层次上看，总公司总经理的主要管理素质突出表现为“见识”，从组织规模上看，总经理的管理素质必须具有相当高的管理艺术和经验积累。总经理的管理素质，全面体现着这一重要职务所应包括的各个重要部分，最具代表性的就是：德、识、才、学、体五个部分。一个成功的总经理，在经营管理企业的活动中，这些素质都得到了明显地体现。体是总经理的素质基础，是根基。学是总经理的知识基础，无论是理论知识还是实践知识，德、识、才都是在它的基础上派生的。才，即总经理的管理才能，是作为企业首脑立足于企业、贡献于企业的基本条件。识，即见识，是辨别、洞察、预见事物的能力，它左右人的选择方向，也决定人看问题的深度，是任何一级总经理都应该具有的重要素质。在其他素质条件基本具备的情况下，识可以决定人的成绩，以至贡献大小。德，即品德，它对其他素质起支配作用，居于统帅地位。德给总经理的发展提供动力，确定方位，输送养分，是总经理素质的灵魂所在。作为总经理，只有具备较高的德识素质，才能驾驭企业之船在市场经济的浪潮中搏击。没有德、识的人自然是不能委以总经理重任的，也是不可能领导好一个企业的。

美国的托马斯〃彼得斯说：“一位有能力的总经理必须在他的活动领域的两级都是能手：一级是处于最高抽象层次的管理思想，另一级则是处于具体的最普通的管理行动。”这就告诉我们，总经理既要有抽象思维的素质，又要有实施这些思想的能力和水平，这是管理艺术家和实干家的综合。自然，所谓实施，实际上是一种调解企业内部人与人相互关系的行为，尤其是实施管理，主要包括工作分配和人际协调

这两个方面的素质和能力。由此看来，作为一位企业管理者应具备的素质也较为独特，为什么有的人能当总经理而有的人只能作为总经理部属，内在原因就在于此。

在经营管理实践上，不再像过去那样偏重于发挥个人才能，而是更加重视总经理负责下的整体配合，强调高层管理班子的整体作用。在管理方式上，由封闭型转向开放型，冲出本公司本企业的“一亩三分地”，重视高新技术和现代信息的作用，向外部世界吸收智慧和营养。在行为方式上，由守摊型转向开拓型，由保守型转向竞争型，树立“无功即过”的观念，力争创新，开拓为本，打开新局面。在思维方式上，由平面型跨入立体型。在知识结构上，“样样都懂，样样稀松”的知识结构应为“一专多能”、“几专多能”的知识结构所取代，由专才向通才过渡。

市场经济要求现代总经理的管理素质必须与时俱进，总经理的管理素质也无不体现着时代性。摆正总经理的素质方位，寻找自身的差距，完善自己的经营管理能力，是作为总经理首先必须解决的内在的本质的关键问题。

综上所述，作为企业管理者最高层次的经理，没有固定的模式，但是以下八方面的素质是不可缺的。”

1、具有敏锐的洞察力。

他们会灵活应变，当环境发生变化时，会立即调整自己的布署，不会坐视机会的失去，善于从逆境或者顺境中寻找机会。

2、能脚踏实地，坚持不懈地工作。

他们能够从现实出发，到具体的管理的情境中去寻找自己最为恰当的管理模式，并坚持不懈努力使之成为有效的管

理方式。

3、具有非凡的创造力，决不满足于现状。

他们都喜欢新事物，谋求有所创造，不会满足于现状，抱残守缺，不管这东西在过去是多么有效的。他们永远对未来都充满希望。

4、具有很强的主动性，而非被动地去应付。

他们主动地对待变化，因势利导并提前做出相应的安排，而不是到了事情的最后关头才手忙脚乱。同时他们也会根据情况对未来发展趋势作出研判，积极寻求对策。

5、具有乐观向上的精神，善于自我激励。

他们视变化为机会，并果断地加以运用，他们有着很强的信心，善于自我激励，在逆境中更能充分发挥他们的才能。

6、能够冷静自若，控制一时的冲动。

他们在任何事情上都会保持冷静头脑，不会盲目冲动地去做任何事情，紧紧盯住自己的目标，不允许任何事情打乱自己的布署以及前进的步伐。

7、具有很强的分析能力和逻辑思维能力。

他们能从繁杂的信息中提炼自己所需要的东西，并加以分析总结，从中获取对公司有益的信息，结合实际予以运用，成为公司的财富。

8、具有很强的个人特性，果敢坚毅，渴望能够采取重大而痛苦的决策。

5.人力资源经理应具备 篇五

随着经济全球一体化，国内的很多企业开始走了国际化经营的道路，从自己当老板到聘请职业经理人管理企业，标志着职业化的经理人市场在中国已经初露端倪。尤其当国内企业整体管理水平相对落后的情况下，中国的职业经理人队伍能早日庞大、成熟起来已成为更加迫切的问题。未来中国企业能否发展壮大，在很大程度上取决于职业经理人队伍的建设。但到底什么样的管理人员才是真正的职业经理人呢?职业经理自身应具备怎样的素质?

一、正直的人格魅力

“单位好不好，全看大领导。班子行不行，就看前两名”，在企业里，职业经理人的人格魅力仍然是影响班子好坏的重要因素，只有职业经理人这个头带好了，才会带出一个好的管理队伍。要求职业经理人有着正直的人格魅力，对企业来说非常重要。

二、具有放眼世界的战略思维并善于用人

我国企业目前面临的根本问题仍然是如何才能长期兴盛不衰，如何才能持续发展?我们的基本结论是：一个企业要持续发展，最重要的就是要持续不断的适应环境的变化来进行持续变革与持续创新;但一个企业要持续成功，其根本点就是在于企业战略。企业战略是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源以及设计与此相适应的经营管理体制。当企业环境或企业能力发生变化时，企业需要对原先的战略进行调整或变革。

其次，一个成功的经理人必须懂得如何用人。无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才辅其左右，这些人才是否具有配合能力，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。“争天下者必先争人，取市场者必先取人”。善于用人，能够团结人，凝聚人心。企业胜衰的决定因素是人才，企业的竞争归根到底还是人才的竞争。这就要求职业经理人需要掌握现代人力资源管理的知识。能够识别、选拔、任用人才，但不会评价和激励，也会造成人才流失。

三、能为企业塑造良好的企业文化并与时俱进

在市场经济体制下优胜劣汰，企业面临愈加激烈的竞争，只有加强企业的自身建设，建立与市场经济和企业内在规律相适应的企业文化和管理机制，才能立足于市场。作为一个职业经理人，首先应该为企业塑造一个良好的企业文化，并力求使所有员工接受此文化，使员工在一个积极、和谐和竞争的企业文化中工作，使企业在一个良好的文化氛围下健康、高速发展。

四、拥有掌握相应知识的学习型人才，并有建立学习型企业的能力

知识就是资源，知识就是力量。随着科学技术的突飞猛进，知识经济的不断发展，企业发展的不断需求，企业管理模式也应适应知识经济这一时代潮流。职业经理人的决策、思想、意识与公司的生存发展有着直接的关系，意识的正确与否关系企业的成败。职业经理人运用知识在公司产业链条中制定战略、企业文化、人力资源、生产控制、成本控制等方面结合理

论知识和公司的具体情况制定相应的制度、管理办法等。利润是企业永恒的主题，管理者要有较强的理财能力，懂得各种财务报表和其他指标，严格控制支出，优化使用有限的资金，搞好财务监督，做个好“管家”。

6.人力资源经理应具备 篇六

(单项选择题)

1、当员工对公司的规章发牢骚时，职业经理应该（）。

A、站在公司立场解释 B、同情员工

C、与员工一起发牢骚 D、向上司提出异议

2、下属对经济上的满足是有限的，主要原因是（）。

A、职业经理无权调整下属的薪酬、奖金

B、下属由于职位和工作特征所限，通过努力来提高收入是有限的

C、公司的支付能力是十分有限的

D、个人的能力总是有限的

3、部门目标得到了上司的确认，却在下属中得不到认可，这主要是由于（）造成的。

A、部门经理不了解工作和市场环境

B、下属不了解组织目标、可能的变化及资源

C、下属出于自身利益

D、部门经理没有权威

4、下列属于职业经理的绩效评估目的的是（）。

A、获得说明困难或解释误会的机会

B、关心的是通过绩效评估为整个公司的人事决策提供依据

C、了解自己在公司的发展前景

D、希望通过绩效评估达到部门或自己预定的目的

5、当员工对公司的规章发牢骚时，职业经理应该（）。

A、站在公司立场解释 B、同情员工

C、与员工一起发牢骚 D、向上司提出异议

6、常见的纠正计划偏差的方法包括（）。

A、更好的锻炼

B、客观、公正的态度

C、更频繁的讨论

D、在被确认目标有误的前提下，修改目标

7、没有经理的指示，招聘主管不去做招聘工作，这是属于适度授权中（）式层次。

A、指挥 B、批准

C、把关 D、委托

8、在公司首次发行股票的过程中，发起人以工业产权、非专利技术作价出资的金额不得超过公司注册资本的（）。

A、15% B、20%

C、25% D、30%

9、对于SMART原则，应当避免下列词语的出现（）。

A、有效地 B、知道

C、定期 D、完成

10、部门目标得到了上司的确认，却在下属中得不到认可，这主要是由于（）造成的。

A、部门经理不了解工作和市场环境

B、下属不了解组织目标、可能的变化及资源

C、下属出于自身利益

D、部门经理没有权威

11、针对跨国公司，按照绩效评估的目的，属于第一重要的是（）。

A、晋升、任用决策 B、绩效管理

C、薪酬管理 D、员工优点和缺点的确定

12、“说你行，你就行，说你不行，你就不行”的做法，带来的后果是（）。

A、职业经理对下属进行了充分的授权

B、职业经理并没有真正使下属从根本上认同自己的工作目标

C、下属不能充分发挥自己的才干

D、部门成员之间彼此不服气、相互猜忌，不利于部门工作目标的实现

13、销售部经理自作主张，没有将公司的规章完全下达给销售人员，造成销售人员只向客户推销自己认为容易销售的产品。这主要是由于（）影响的。

A、经理的态度与行为

B、工作追踪中使用的资料有偏差

C、工作追踪没有到底

D、只对做得不好的下属进行追踪

14、下属对经济上的满足是有限的，主要原因是（）。

A、职业经理无权调整下属的薪酬、奖金

B、下属由于职位和工作特征所限，通过努力来提高收入是有限的

C、公司的支付能力是十分有限的

D、个人的能力总是有限的

15、作为内部客户服务的特征，表现为（）。

A、无形性 B、不可分性

C、可变性 D、易消失性

16、下列说法错误的是（）。

A、无法定量的目标是难以衡量的 B、定性目标无法确定，但是必不可少

C、定性目标也必须进行合理的考核

D、虽然有些工作不需要目标，但是规范及制度还是必需的

17、下列不作为衡量成果和评价工作状况的标准是（）。

A、市场占有率 B、公司形象

C、销售费用 D、产品品质

18、“你认为有什么其他的原因吗？”属于何种发问方式？（A、封闭式 B、激励式

C、假设式 D、开放式

19、按照“双因素理论”，下列属于激励因素的是（）。

A、工作本身 B、监督

C、工作条件 D、地位 20、激励与奖励之间的区别体现在（）。

A、激励主要体现在精神，奖励主要体现在金钱

B、激励比较正规，而奖励比较随意

C、激励侧重于事前，奖励侧重于事后

D、激励包含奖励

21、在公司内部，存在的供应链形式有（）。

A、商流

B、服务流

C、内部物流

D、信息流

22、下列说法错误的是（）。

A、无法定量的目标是难以衡量的

B、定性目标无法确定，但是必不可少

C、定性目标也必须进行合理的考核

。）

D、虽然有些工作不需要目标，但是规范及制度还是必需的

23、没有经理的指示，招聘主管不去做招聘工作，这是属于适度授权中（）式层次。

A、指挥 B、批准

C、把关 D、委托

24、当员工对公司的规章发牢骚时，职业经理应该（）。

A、站在公司立场解释 B、同情员工

C、与员工一起发牢骚 D、向上司提出异议

25、下列属于职业经理的绩效评估目的的是（）。

A、获得说明困难或解释误会的机会

B、关心的是通过绩效评估为整个公司的人事决策提供依据

C、了解自己在公司的发展前景

D、希望通过绩效评估达到部门或自己预定的目的

26、日计划在列出工作任务后接着应该做的事情是（）。

A、决定优先顺序

B、估计工作需要的时间

C、预留机动时间给以外的工作

D、事后的检查

27、观望型下属在自我评估时容易造成的现象是（）。

A、忽视绩效改进

B、无所谓

C、心存侥幸

D、看给别人怎么评

28、下列属于职业经理的绩效评估目的的是（）。

A、获得说明困难或解释误会的机会

B、关心的是通过绩效评估为整个公司的人事决策提供依据

C、了解自己在公司的发展前景

D、希望通过绩效评估达到部门或自己预定的目的

29、下列哪一行为不为我国《反不正当竞争法》所制止（）。

A、冒用某知名商品特有的包装的行为

B、以低于成本的价格销售鲜活商品的行为

C、最高奖的金额超过5000元的抽奖式有奖销售行为

D、政府利用行政权力限定他人购买其指定的经营者的商品的行为 30、观望型下属在自我评估时容易造成的现象是（）。

A、忽视绩效改进

B、无所谓

C、心存侥幸

D、看给别人怎么评

31、部门目标得到了上司的确认，却在下属中得不到认可，这主要是由于（A、部门经理不了解工作和市场环境

B、下属不了解组织目标、可能的变化及资源

C、下属出于自身利益

D、部门经理没有权威

32、绩效评估中职业经理的作用主要表现为（）。

A、在平时及时观察和记录下属的工作行为

B、根据考核表给下属打分，写评语

C、与下属一起共同制订绩效改进计划，并承担相应责任

7.策划人应具备的资源 篇七

一、媒体资源

1、传统媒体

1)电视：地方台、卫视、车载电视、楼宇电视

2)网络：门户网站、论坛

3)户外：高炮、道旗、三面翻、车身、LED

4)电台：交通台、音乐台

5)报纸：主流报纸，苏州三大报，扬子晚报

6)杂志：目标群杂志

2、活动媒体

1)巡展：购物中心、超市、闹市区等现场展示

2)节日：利用旅游节、音乐节、美食节等来宣传项目

3)比赛：马拉松，自行车等活动冠名赞助广告

3、新媒体

1)微博

2)微信

3)SNS

4)沫沫

二、执行资源

1、演出 ：高中低三档的表演资源，手上要有现成资源公司。

2、明星：手上要有名人明星的经纪公司

3、软件：优秀的设计展示公司，有平面及三维设计能力

4、硬件：舞台背景，广告物料制作公司

三、定位报告

需要掌握顾问部提供的前期定位报告，对项目定位总体把握。

四、市场报告

由市场部提供，掌握苏州每月的整体销售状况及政策法规动向。

五、客户分析

由销售提供每月的来人来点分析，为下阶段推广策略提供依据。

六、竞品分析

8.经理人应该具备的能力 篇八

无论在内企，还是在外企，凡是经理人的身上都有独特的个人能力和人格魅力，这是旁人所缺乏的。他们的成功决不能简单地归结为机遇好。这些能力可概括以下15点。当然，有了这些能力，不能保证一定成功，但是，如果没有这些能力，那肯定是无法获得成功的。

1、解决问题时的逆向思维能力

面对工作中遇到的新问题，一时又找不到解决方法。而且，上司可能也没有什么锦囊妙计时，经理人擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。经理人清楚具体业务执行者比上司更容易找出问题的节点，是人为的，还是客观的；是技术问题，还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。

2、考虑问题时的换位思考能力

在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而经理人却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。

作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事方案。面对人的惰性和部门之间的扯皮，只有站在公司的角度去考虑解决方案，才是一个比较彻底的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地经理人便成为可以信赖的人。

3、强于他人的总结能力

经理人具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如巧干。但是如何巧干，不是人人都知道的。否则就不会干同样的事情，常人一天忙到晚都来不及；而经理人，却整天很潇洒。

4、简洁的文书编写能力

老板通常都没时间阅读冗长的文书。因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。即便是再复杂的问题，经理人也能将其浓缩阐述在一页A4纸上。有必要详细说明的问题，再用附件形式附在报告或表格后面。让老板仅仅浏览一页纸或一张表格便可知道事情的概况。如其对此事感兴趣或认为重要，可以通过阅读附件里的资料来了解详情。

5、信息资料收集能力

经理人很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。尤其重视竞争对手的信息。因为任何成熟的业务流程本身就是很多经验和教训的积累，遇到用时，就可以信手拈来。这在任何教科书上是无法找到的，也不是那个老师能够传授的。

6、解决问题的方案制定能力

遇到问题，经理人不会让领导做“问答题”而是做“选择题”。常人遇到问题，首先是向领导汇报、请示解决办法。带着耳朵听领导告知具体操作步骤。这就叫让领导做“问答题”。而经理人常带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺，这就是常说的给领导出“选择题”。领导显然更喜欢做的是“选择题”。

7、目标调整能力

当个人目标在一个组织里无法实现，且又暂时不能摆脱这一环境时，经理人往往会调整短期目标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起来。这样，大家的观点就容易接近，或取得一致，就会有共同语言，就会干的欢快。反过来，别人也就会乐于接受经理人。

8、超强的自我安慰能力

遇到失败、挫折和打击，经理人常能自我安慰和解脱。还会迅速总结经验教训，而且坚信情况会发生变化。经理人信条是：塞翁失马，安知非福，或上帝在为你关上一扇门的同时，一定会为你打开一扇窗。

9、书面沟通能力

当发现与老板面对面的沟通效果不佳时，经理人会采用迂回的办法，如电子邮件，或书面信函、报告的形式尝试沟通一番。因为，书面沟通有时可以达到面对面语言沟通所无法达到的效果。可以较为全面地阐述想要表达的观点、建议和方法。达到让老板听你把话讲完，而不是打断你的讲话，或被其台上的电话打断你的思路。也可方便地让老板选择一个其认为空闲的时候来“聆听”你的“唠叨”。

10、企业文化的适应能力

经理人对新组织的企业文化都会有很强的适应能力。换个新企业犹如换个办公地点，照样能如鱼得水般地干得欢畅并被委以重用。

11、岗位变化的承受能力

竞争的加剧，经营风险的加大，企业的成败可在一朝一夕之间发生。对经理人来讲，岗位的变化，甚至于饭碗的丢失都无所畏惧。因此，经理人承受岗位变化的能力也是常人所无法比拟的。在经理人看来，这不仅是个人发展的问题，更是一种生存能力的问题

12、客观对待忠诚

从经理人身上你会发现对组织的忠诚。经理人清楚地意识到忠诚并不仅仅有益于组织和老板，最大的受益者是自己，因为，责任感和对组织的忠诚习惯一旦养成，会使经理人成为一个值得信赖的人，可以被委以重任的人。经理人更清楚投资忠诚得到的回报率其实是很高的。

13、积极寻求培训和实践的机会

经理人很看重培训的机会，往往在招聘时就会询问公司是否有提供培训的机会。善于抓住任何培训机会。一个企业，如果它的薪酬福利暂时没有达到满意的程度，但却有许多培训和实践的机会，经理人也会一试。毕竟，有些经验不是用钱所能买回来的。

14、勇于接受份外之事

任何一次锻炼的机会经理人都不轻言放弃，而把它看成是难得的锻炼机会。并意识到今天的份外，或许就是明天的份内之事。常看见经理人勇于接受别人不愿接受的份外之事，并努力寻求一个圆满的结果。

15、职业精神

经理人身上有一种高效、敬业和忠诚的职业精神。主要表现为：思维方式现代化，拥用先进的管理理念并能将其运用于经营实践中。言行举止无私心，在公司的业务活动中从不搀杂个人私心。

9.区域经理所要具备的要素 篇九

区域经理是指拥有营销经验能力;或拥有成熟营销团队;或拥有成熟地方、领域市场资源的个人或企业。

一个优秀的区域经理,必须具备以下七项素质:

1、有思想，头脑始终保持清醒

首先，区域经理必须有思想。业界权威营销专家、做市场的人，必须有自己的思维；我们是靠头脑（智力）来赢得市场！

其次，区域经理必须始终保持头脑清醒，因为市场瞬息万变，区域经理不能有丝毫的懈怠。区域经理应该具备分解问题的能力，将问题具体化、分解开来，有全局观，能够跳出问题看问题。

优秀的区域经理在行动上可以忙起来，但是心理上一定要闲，这样我们才有精力去想一些问题，能够发现问题，找出问题的根源，并找到解决问题的关键和策略。区域经理必须学会跳出问题来全面看待问题的能力。

同时，区域经理头脑始终保持清醒，也有助于区域经理更好的管人、理事，真正将区域内的营销工作做到面面俱到。

第三，区域经理必须学会自我调节，能够承受压力、分解压力、释放压力。做销售的人是一群孤寞的独行者，他们远离家人，每天接受来自商家、顾客、上级领导以及其他形形色色的“客户”的压力。很多营销人员脸上难有笑容，这是长期受压的结果，更是他们缺乏自我释放压力的表现。试想一下：一些区域经理凌晨两三点还睡不着，白天又得拼命工作，精神状态极差，这样的区域经理能带领自己的团队创造出佳绩吗？答案不言而喻。

2、有抱负，永葆激情与活力

“人生最大的乐趣在于实现自我”，一个没有追求的人的一生是毫无意义的。拼杀在一线市场的区域经理同样需要有自己的抱负，一旦没有抱负，没有好胜的心态，那么，这个区域经理就很难在激烈的竞争中赢得市场，同时也不会把激战商场当作一种人生乐趣，最终只能被竞争所累，被市场所淘汰。

3、卓越的组织协调能力

优秀的区域经理同时也是一个优秀的管理者，他必须具有卓越的组织协调能力。区域经理必须学会整合各方面资源，在时间、空间、物料、人员一定的情况下，充分组合并有效协调，使之发挥最大的功效。区域经理应该尝试取消形容词，杜绝说“不可能”，在现有条件下，将各方面资源整合利用，获取最大收益，这是对区域经理的一大要求。

4、平和的心态，独特的人格魅力

区域经理必须拥有一颗平和的心态，并且要善于利用平和的心态和方式处理一些激烈的问题。

现在的市场已经形成强势渠道商主导厂商关系的商业格局，说得通俗点：“现在的商家就是大爷，厂家是孙子”。在这种情况下，区域经理更需要掌控好自己的情绪，平和的心态是极其重要的。一些年轻气盛的区域经理，在很多时候都不能很好的控制自己的情绪，本来可以解决掉的小事情往往因此无限扩大，这是一种不成熟的心态，区域经理对此必须予以高度重视。

同时，区域经理还必须树立自己独特的人格魅力，拥有大气、霸气，具备睿智、豁达、大度、果敢的素质。市场是不相信眼泪的，下属崇尚的是“武力”，这个“武力”就是指区域经理独特的人格魅力。

一个优秀的区域经理应该注意自己的人格魅力对自己团队和下属的影响。从某种意义上来说，领导的性格决定了他下属团队的个性，一个团队的个性同时也决定了这个团队整体的战斗力。“一只狮子率领一群羊，其整体战斗力强于一只羊率领一群狮子”，说的就是这个道理。

在一定的时候，区域经理还必须大胆尝试，用一些极端的方法来解决一些问题。这是一种“冒险”。但是，俗话说得对“富贵险中求”，做市场的区域经理，当然需要一些冒险精神。比如说，某个黑白两道通吃的经销商老赖帐，这时你用常规的方法来解决，是非常棘手的，甚至可以说是无计可施。这时，我们的区域经理就需要刻意的去寻找一些另类的方法来解决这个问题了。

5、务实，会算帐，具有独立经营的能力

每个区域经理都是所辖区域内的一个“私人老板”，因此，他们必须具有实干精神，坚持务实，能够以身作则，身先士卒，执行力强。

光有这些还是很不够的。作为一个“私人老板”，区域经理还必须具有独立经营的能力。一位朋友提出，区域经理必须具有“修鞋、铺路、长跑、锻炼身体”的能力，区域经理不仅要会跑，而且要在没有路的情况下学会自己给自己铺路，学会自己给自己做鞋子。在有条件的前提下，继续前进；在没有条件的情况下，想法设法创造条件来继续前进。因为区域经理在营销工作中，多数时候做事情并不是“万事俱备、只欠东风”的，所以，区域经理必须具有主观能动性，能够积极主动的去“创造”一些条件。

6、学会学习，坚持学习

这里所说的“学习”，不是指学习大学教科书所说的“知识”，那是一般人都能学会的，只是一种程序式的问题；这里所说的“学习”，是指学习“课外知识”，非一般人都能学会的，是真正决定成败、拉开距离的知识，它包括自我和他人、以及社会上各种各样成功与失败的经验和教训、领悟与感触，是需要时间、需要悟性来铸造的。

现在的社会是一个知识经济横行、新事物层出不穷的社会，优秀的区域经理必须喜欢学习，学会学习，才能始终跟上时代的步伐，不断前进。一个想做事的人总是会想办法不断的提高自己，一个想提高自己的人总是会抓住一切可以学习的机会去学习，乐于学习的人最后总是很会学习，会学习了学习起来自然也就轻松多了。会学习的人在任何地方都会学到东西，这源于陌生，对环境的陌生，并刻意给自己创造这种陌生。笔者曾有过两次这种经历，那时，笔者每天都清醒的认识到自己在进步，每天都有新的收获，那是收获人生阅历的阶段！

学习是一个持续的过程。所以，区域经理还必须有毅力，能够坚持学习。一般的营销人员总是将营销工作当成是一种肉体折磨和精神扭曲，优秀的营销人员则体验到了一般人所体验不到的肉体和精神考验，他们不是将营销工作视作麻木的体力劳动，而是一种意志的锻炼，调节自己的心态，在清醒平和的心态下愉悦的做这些事情，因为他们知道自己正在超越别人超越自己。这是一个让人想来就要兴奋的人生历程。

7、做人之道和用人之道

优秀的区域经理是一个“俊杰”，他谦虚但不卑微，自信但不狂傲，对待强势客户不卑不亢，对待弱势群体谦恭有礼，在为人处世方面做得非常出色。区域经理必须拥有足够大的自信，这是营销人员不可缺少的；但是，自信过度往往带来自负，给对方（包括我们的合作伙伴和终端消费者）一种狂妄自大的感觉，没有多少人愿意和狂妄自大者进行深入交往。所以，区域经理还必须保持谦虚的态度，当然，如果谦虚到卑微的程度，这也是大大不利于学习和进步的，卑微往往会蒙蔽个人的心智，使人发挥不出自己应有的学习和工作能力。

需要提醒的是：谦虚要有张有驰，区域经理要学会“以柔制刚”、“以刚克柔”，“外柔内刚”，“刚柔结合”，这是一种技巧。

区域经理更需要掌握用人之道。现在市场的竞争，是综合实力的竞争，是团队与团队之间的竞争。一个区域经理优秀与否的标志，就在于他所带领的团队在市场竞争中是否具有强大的战斗力，这也决定了区域经理必须掌握用人之道。正因如此，一些聪明的区域经理会尊重下属员工，投入相当的感情来“讨好”员工，包括在员工生日时赠送点贺卡之类的。

但是，这些还是不够的。区域经理最需要做的，是“用人之道”：发现、挖掘下属员工的长处；

尊重员工的个性，给员工一个发挥他自身长处的机遇，尽量做到人尽其才，才尽其用；勇于承担责任，让员工免除后顾之忧；

在绩效考评、薪资发放方面，尽量做到公平、公正、公开，在一定范围内保证所属人员的相对公平，建立一个具有较强战斗力和凝聚力的团队；„„当然，作为一名优秀的区域经理，他还应该具备其他一些素质，比如：身体健康、熟悉产品、了解竞争对手、关心时政等等，这里受篇幅所限，这里就不一一罗列。

区域经理要求:

10.软件产品经理需要具备的四大素质 篇十

1：用户需求分析能力。

产品设计出来是给用户用的，如果用户需求没有分析清楚，再完美的产品模型都是没有价值的。所以做产品首先要学会从用户的角度分析用户需求，这是产品经理最为重要的素质要求。有人说产品经理是代表用户的代言人，一点都不为过。其他方面的能力可以弱，这个方面绝对不可以弱。一句话就是用户需要啥？

2：产品设计能力。

找准用户需求，然后通过一定的产品形态来满足用户，这就是产品设计。要做好产品设计，了解现有各种产品形态的特点是必须的，不能闭门造车，但也不能一味的抄袭。如果有更好的产品形态能更好的满足用户需求，那就大胆的去创新。如果没有创新，那你就去抄袭好了，但抄袭不要盲目，你必须考虑清楚，为什么是这个模式而不是其他模式，这个模式中的每一个功能设置的内在逻辑是什么，你都要考虑清楚。一句话就是想清楚！同一个产品形态，面向不同用户群体的时候效果就完全不一样，你必须做出必要的选择和调整。

3：沟通能力。

作为产品人员要经常与四类人打交道，领导（说服他们批准你的方案），设计部门（制作符合要求的页面设计），技术部门（程序开发），用户（发现需求，获取反馈）。具体如何操作靠自己感悟了，不再展开讨论。其实就是学会做人！

4：运营能力。

运营包括两个层面，一个层面是吸引更多的用户来使用你的产品，这就是营销推广；另一个层面是让你的用户更愿意继续使用你的产品，这就是客户维护或者叫增加品牌黏性。

以上四个素质重要性逐步降低。要提高自己或者要学习去做产品经理，就从这四个方面多去学习吧。至于其他的一些素质要求相对容易一些，只要用心都会很快掌握。

[软件产品经理需要具备的四大素质]

★ 求职者需要具备哪些素质

★ 成功人士具备哪些素质

★ 求职具备5种素质

★ 领导者应具备的素质

★ 作为一个职业人应具备哪些素质

★ 产品经理必须具备的素质

★ 优秀的HR应该具备哪些素质？

★ 求职具备5种素质可脱颖而出

★ 校长应具备哪些教育科研素质

11.人力资源总监应具备的素质 篇十一

创造力：创造力是产生独特想法并将这些想法变为现实的能力。创造力可以推进项目向前，并在这个过程中增添兴趣和感染力。本案例中，人力资源中心的《中层管理干部培训计划》沿用去年免费授课模式，显然缺乏创造力。

构造力：一个职业的人力资源总监应当知道如何在组织结构中工作，而不让组织结构影响工作进程或项目完成。人力资源总监熟悉并擅长于构建组织结构，才可以指导他人在组织结构的规定和限制中有效地工作。直觉：直觉是一种不需要经过思维处理就可以知晓的能力，它是情商的基础。敏锐洞察力能够感觉到其他人的感受和想法，因此人力资源总监能根据他们自身的理解，正确地回应他人的想法。案例中，郭总在与陆总的沟通中，没有显示出他的直觉敏感。

知识：职业人力资源总监，知识全面是一个基本条件。知识全面有三个标准：一是全面和完整；二是坚实牢固；三是可实践性。这要求人力资源总监的知识，是在实践中总结出来或经过实践检验过的。只有这种知识才是唯一的，才是企业和员工所需要的。

承诺：职业人力资源总监对项目的成功和所有HR团队成员负有主要责任，其承诺和带领HR团队向着承诺的目标结果推进是其职责。承诺是先决条件，其次是行动。没有承诺就没有行动，更不会有结果。人性化：部分人力资源总监喜欢在员工面前装得很深奥，不屑与员工平等谈话。实际上，职业人力资源总监并不惧怕他们真实的一面显露在员工面前，尊重员工和平易近人才是赢得员工尊重和信赖的基础。多才多艺：灵活机敏和多才多艺是一个职业人力资源总监不可多得的优势。灵活机敏和多才多艺是快速反应的基础，通常具备这种能力的人力资源总监不需要额外增加任何资源，就能将别人不能做到的事情办妥。轻松愉快：职业人力资源总监不仅要实现工作目标，还需要让实现目标的过程充满情趣，让员工在轻松愉快的气氛中实现预设目标和结果，这是出色的人力资源总监应具备的技巧。当员工在轻松愉快的氛围中工作时，其创造力和所有潜能才有可能最大限度地被调动。

自律和楷模：自律是一种迫使自己关注和投入的能力。职业人力资源总监以身作则和身先士卒是一个赢得整个团队尊重的重要品质，其楷模作用将潜在地影响着整个团队，这也是保持团队充满激情和战斗力的有力保证。

宏观和细节：出类拔萃的人力资源总监总是兼顾宏观与细节，习惯从大处着眼，从细处入手。即在战略上藐视，在战术上重视。

果断决策：职业人力资源总监必须知道何时决策能够让企业获得最大利益，当比较难以决断却必须决定时，人力资源总监必须抛开个人得失，以企业利益为重，做出符合企业利益的决定，哪怕自身会在这个决定中牺牲。