pmc计划员岗位职责

pmc计划员岗位职责（精选9篇）

1.pmc计划员岗位职责 篇一

PMC主管

1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。

2、物料计划制定。

3、物料采购审核。

4、物料管理目标达成。

5、相关部门的沟通与协调。

6、订单评审。

7、ISO9000、5S的执行与督导。

8、部门人员的培训。

9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。

PMC跟单员

1、订单审核和编制生产指令单。

2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。

3、建立每月出货统计表。

4、出货交运安排。

5、跟催物料和生产进度。

6、物料计划实施与控制。

7、生产排程。

8、客人投诉的跟进。

9、平衡供与需之间的关系。

PMC采购

1、建立供应商评估资料及价格记录。

2、打办、询价、比价、议价、订购作业。

3、交料进度控制与逾交跟催。

4、进料品质、数量异常处理。

5、协助配合应付款整理、审查。

6、供应商考核提报。PMC文员

1、部门人员考勤及加班申请。

2、部门文件的分发、整理、分类存放。

3、编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。

4、文件的签收、分发、传阅。

5、仓库月报表整理。

6、部门人员所需办公用品的申购与存放。

7、完成上级安排的工作。

PMC统计员

1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。

2、统计塑胶部与装配部的生产进度。

3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。

4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。

5、统计原料进出明细。

6、职员工考核的统计。

7、报表、文件的整理及分类存放。

8、服从、完成上级的安排。

PMC仓库主管

1、规划仓库物品摆放区域。

2、负责仓管工作之安排。

3、对每月库存盘点之数据负责。

4、对每日进出帐负责。

5、保持帐、物、卡一致。

PMC成品仓管

1、成品缴库之点收核对。

2、成品出库交运处理。

3、成品保管及帐务处理。

4、成品库位规划、整理与安全维护。

5、提供有关成品库存资料。

6、滞存品库存提报。

7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。

PMC五金、电子、包材仓管

1、进厂材料点收及不合格品退回。

2、材料发放批号管制，余料提报。

3、库位规划、整理与安全维护。

4、滞料及有价值废品之库存提报。

5、提供有关库存动态资料。

6、每月库存重点盘点与帐务核对。

7、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。

PMC塑胶仓管

1、进仓胶件、喷油件点收及不合格品退回。

2、货仓依据生产指令单备料、发料、送料到车间交接。

3、当天的单据当天完成登入帐卡工作，并派发当天单证。

4、对货仓胶件进行分区、归类摆放以及防尘保护工作。

5、滞存品库存提报。

6、每月库存重点盘点与帐务核对。

7、必须经常帐务检讨，并保持帐、物、卡一致。

8、每天下班前对货仓进行检查，并做好安全维护工作。

9、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。

PMC仓库搬运工

1、负责材料的搬运工作。

2、负责成品出货搬运工作。

3、协助仓库规划与管理。

2.PMC部门工作岗位职责（共） 篇二

一、计划经理

1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。

2、物料采购计划审核。

3、物料管理目标达成。

4、外协管理

5、相关部门的沟通与协调。

6、订单评审。

7、ISO9000、5S的执行与督导。

8、部门人员的培训。

9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。

二、PMC物控

1、订单审核和编制生产指令单。

2、物料计划制定。

3、建立每月出货统计表。

4、出货交运安排。

5、跟催物料和生产进度。

6、物料计划实施与控制。

7、生产排程。

8、客人投诉的跟进。

9、平衡供与需之间的关系。

五、PMC统计员

1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。

2、统计塑胶部与装配部的生产进度。

3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。

4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。

5、统计原料进出明细。

5、职员工考核的统计。

6、报表、文件的整理及分类存放。

7、服从、完成上级的安排。

六、PMC仓库主管

1、规划仓库物品摆放区域。

2、负责仓管工作之安排。

3、对每月库存盘点之数据负责。

4、对每日进出帐负责。

5、保持帐、物、卡一致。

七、PMC成品仓管

1、成品缴库之点收核对。

2、成品出库交运处理。

3、成品保管及帐务处理。

4、成品库位规划、整理与安全维护。

5、提供有关成品库存资料。

6、滞存品库存提报。

7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。

八、PMC五金、电子、包材仓管

1、进厂材料点收及不合格品退回。

2、材料发放批号管制，余料提报。

3、库位规划、整理与安全维护。

4、滞料及有价值废品之库存提报。

5、提供有关库存动态资料。

6、每月库存重点盘点与帐务核对。

7、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。

九、PMC塑胶仓管

1、进仓胶件、喷油件点收及不合格品退回。

2、货仓依据生产指令单备料、发料、送料到车间交接。

3、当天的单据当天完成登入帐卡工作，并派发当天单证。

4、对货仓胶件进行分区、归类摆放以及防尘保护工作。

5、滞存品库存提报。

6、每月库存重点盘点与帐务核对。

7、必须经常帐务检讨，并保持帐、物、卡一致。

8、每天下班前对货仓进行检查，并做好安全维护工作。

9、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。

十、PMC仓库搬运工

1、负责材料的搬运工作。

2、负责成品出货搬运工作。

3.pmc工作职责 篇三

2.督促物料进度。

3.订单的更改和调配;生产异常情景调整;生产进度的跟催。

4.信息的收集、整理和反馈。

5.跟进成品出货的出货安排。

6.对车间现有人力和设备统计，进行生产本事负荷评估。

7.根据公司业务部订单审核，对所有订单按优先原则(交货日期、客户等级)进行排序及订单合并。

8.根据技术部供给的各型号产品标准工时，计算出订单的耗用时间，分段把一星期内交货、月交货的订单归类汇总耗用时间。分段的订单按产品作业特点、客户归类，按出货时间排序，以利作业计划的统一安排。

4.pmc工作职责内容 篇四

1、熟悉供应链需求计划、供应计划、采购全流程业务，识别全流程业务，识别全流程业务问题点，并提供综合解解决方案;

2、参与客户需求评审：审视产能和物料、制定产能和物料解决方案，平衡需求;

3、基于客户需求和生产资源，从事物料采购计划、生产加工计划的制定、保障计划结果及时准确传递到执行部门，并跟综计计划执行情况，协调解决计划执行中遇到问题;

4、根据滚动计划、产能、选型规划、下单、备料策略、准确及时的申购原材料，安排及跟进材料交货、处理材料异常，满足生产需求;

5、整体库存监控与预警，组织库存及呆滞分析，通过下单、交货安排，控制材料库存周转天数;对客户需求变更、订单版本变更、物料工程变更后的物料进行重点处理。

6.协调车间的生产能力，以保证均衡生产;

___分析、报告生产计划的执行结果，不断提高生产计划的合理性和准确性;

pmc工作职责21、根据销售订单及生产状况安排每日的生产计划;

2、根据生产进度及时对生产计划进行调整并进行监控;

3、负责生产计划落实、跟踪，协调、解决生产中出现的问题;

4、进行生产协调、物料协调、发运协调，确保生产计划的顺利完成。

pmc工作职责31、协调出货和物料计划，控制生产进度，确保订单交期的准时性;

2、对工单关结、半成品合理的库存控制;

3、负责在线工单的跟进，并对异常清尾工单及时报告处理;

4、对突发、异常事件与相关部门的事务沟通与协调;

pmc工作职责4

1.物料进存出数据录入和仓储周转指标的绩效分析。

2.根据订单产品销售计划，基于产能编制订单生产计划排程。维护及保持计划和实绩的动态揭示。

3.明确开始生产日期和达成可交付状态的入库日期，生产计划的时间上精确到每天，节点上精确到具体工序。

4.根据订单产品实现的需求检索库存，编制物料需求计划。

5.控管从订单启动开始，跟踪生产计划所覆盖的各阶段运行节奏，及时锁定并遏制计划拖延，直到产品有效交付。

6.清楚知道每日的工厂剩余产能，会使用ERP系统进行生产计划管理，顾客沟通。

7.比对生产计划的目标期限，统计和分析各计划节点的实绩，主导纠偏潜在计划迟滞和纠正计划不达成的责任部门。

8.擅长紧急插单和订单生产计划的调整与落实。

9.策划和构建订单生产计划有效应急响应能力。

10.策划方案积极推动工厂生产计划实现能力的持续提升，削减物流效率成本。

pmc工作职责51、负责对PMC部管理的各项工作，部门日常工作的安排、调整，协调本部门各岗位的工作配合;

2、根据采购产品要求，以及评估供应商资源状况，确定采购方案与采购方式;

3、负责对产品采购及生产计划跟进，并促进采购的达成率和及时率;

4、负责建立产品品质管理体系，对品质异常情况的处理，及时反馈并与业务部沟通，落实解决方案并执行。

5、负责对供应商考核与评价体系，建立合格供应商档案，定期对供应商考进考察与综合评价，并不断优化供应商资源，提高采购质量，合理降低采购成本。

6、负责对本部门员工工作定额、考核、培训工作，组织专业技术知识的学习，不断提高整体技术水平。

pmc工作职责61、负责销售订单的接单审单工作，负责销售订单的生产内部转产下达。

2、ERP系统的订单排单，订单交期的回复。

3、销售订单的进度跟进完结，入库订单的统计协调处理。

pmc工作职责71、对订单进行评审，对交货期负责，并及时与销售部沟通货期;

2、审核月度生产计划、订单物料需求计划，督促周生产计划执行，并组织生产;

3、对于生产产能负荷分析，调整生产计划;

4、做好生产追踪，跟进，并及时与相关人员沟通协调;

5.PMC计划程序 篇五

1-1 部门作用

生产部是按计划生产出令客户满意产品的职能部门。为达到低投入、高 效率、低损耗地生产出高品质产品之目的，生产部坚决贯彻推行ISO9001质量管理系统，依据生产计划、有组织、有秩序地进行生产

1-2 生产部组织架构

1-3 工作范围

1-3-1 生产经理负责生产计划执行、落实，以及上下级之间、部门之间的信息沟通交流和组织安排生产部全面工作。

1-3-2 经理文员负责对内外文件管理、派发、签收,协助经理跟进生产进度及对外联络。

1-3-3 生产主管负责车间的正常生产组织安排,确保生产依计划要求执行与完成,对生产车间涉及的人机。

1-3-4 生产统计员负责统计生产部各类报表收集与输入电脑系统,对车间作业指导书收发与相关文件的分类整理及存档管理，生产进度跟催及协助车间主管日常工作。

1-3-5 领料员负责全车间的领料、补料、退料及成品入仓工作。服从车间生产主管安排，并配合主管跟进生产计划实施情况。协助主管监控车间生产劳动纪律，并做好每周车间会议记录及发放工作。

1-3-6 生产拉长/领班负责监督员工按《作业指导书》操作，依计划组织安排生产线具体工作及现场5S管理及日常维持，并统计做成日报表向主管报告生产状况。

1-3-7 生产替位协助拉长生产前准备、物料供应及整理、整顿，配合拉长工作及顶位。

1-3-8 修理工不良品的维修及相关维修信息的记录。

1-3-9 员工服从拉长安排，按《作业指导书》保质、保量完成生产任务，同时进行安全生产操作。

编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

Standard Success Groups Ltd.标准志成集团有限公司

生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 213 生效日期 2005-4-18

1-3-10 PE负责生产过程中生产流程、工艺及品质改善活动推动与跟踪确认，同时统筹组织相关部门对新产品进行生产工艺、流程检讨与改善。

2-0 岗位职责

2-1 生产经理责任和权力：生产经理需向厂营运经理覆命，并承担下列责任和权力。

2-1-1 负责生产计划执行、落实和调整，协调生产部全面工作，并落实公司各项工作计划。

2-1-2 确保生产过程所有物料或装配过程所必要的制造、检验文件得到有效控制。

2-1-3 严格推行与维持ISO9001质量管理系统正常运行。

2-1-4 确保所有物料、半成品、成品及人工等各种数据误差均得到适当调整和核实。

2-1-5 安排培训生产部所属管理，整体素质和工作质量，定期作出改善计划洞察找出原因与改善。

2-1-6 及时处理生产异常问题，保证生产正常运转，严格控制产品质量参照《运作控制程序》，审阅有关生产统计表，确保生产效率和物料损耗，达到公司相关要求。

2-1-7 负责督促部门所领用仪器设备之正确操作与保养工作。参照《生产设备维护与保养控制程序》。

2-1-8 保持与各部门的协调沟通，以及各种信息交流工作，并组织每周部门文职人员例会，总结生产部工作情况，上报厂营运经理。参照《信息沟通控制程序》。遵守公司规章制度，以督促本部门执行。

2-2 经理文员岗位职责

2-2-1 每周根据PMC部下达的“生产单位作业计划表”，及时分派到车间，并跟配合部门经理跟进生产车间生产计划实施情况。产品完工后，监督各车间迅速清拉和对单，并及时汇报部门经理。2-2-2 跟进各车间物料控制、生产进度和损耗情况，及时记录并汇报部门经理。按生产计划、生产通知单及时了解生产线物料到位情况和生产进度情况，随时掌握生产线成品入仓情况。

2-2-3 管理、领用、发放部门使用的各种文件，并做好记录，向生产经理提供所需的生产月报。参照《质量记录控制程序》和《质量文件控制程序》。

2-2-4 准确及时地传达公司及部门的最新要求，做好每周会议记录。

编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

Standard Success Groups Ltd.标准志成集团有限公司

生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 3/13 生效日期 2005-4-18

2-2-8 协助生产部经理做好部门之间、上下级之间的信息收集、交流工作，并填写“信息联络处理单”。

2-2-9 遵守公司规章制度。

2-3 生产统计员岗位职责

2-3-1 生产统计员在部门经理领导下，进行统计工作。

2-3-2 认真、准确和及时统计生产线呈报的各类报表，将“生产日报表”的相关数据及时准确地并输入公司电脑系统及生产部“日/周/月生产统计表”中。

2-3-3 对车间相关生产作业文件、统计报表和工具、文具用品进行分类整理存档，向车间主管提供所需的生产资料、统计资料及相关生产数据。

2-3-4 负责组织各车间拉长、助理拉长，培训统计知识。

2-3-5 核实当日“生产日报表”，并在下月初前两天内统计出当月生产情况汇报部门经理。

2-3-6 遵守公司规章制度。

2-4 生产主管职责

2-4-1 严格执行生产部下达的各项指令，在部门经理领导下进行工作，组织本车间依据生产计划执行生产，保质、保量地按期完成生产任务。

2-4-2 指导拉长提前备料，及时做好开拉及转拉前准备（含：员工、生产设备、工治具、物料、作业指导书、生产排拉）工作。依计划及时对车间放假及加班表进行申请。

2-4-3 对车间劳动纪律、环境卫生、物料摆放的管理，对所有生产现场物品进行分类、标识、隔离并摆放在指定区域，使工场整齐、清洁、确保车间安全生产,参照《标识与可追溯性控制程序》及《5S管理规定》。

2-4-4 负责监管本车间所有仪器设备的正确使用和适当保养，指导相关人员安全用电，杜绝违章操作，参照《生产设备维护与保养控制程序》。

2-4-5 审阅并整理本车间相关的记录和文件，按要求及时处理，同时做好保持上下级 之间以及协作伙伴之间的信息交流沟通工作。

编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 4/13 生效日期 2005-4-18 2-4-6 有计划地对本车间相关员工定期进行培训，以提高整体素质和工作效率，参照《人力资源控制程序》。

2-4-7 对生产线出现的异常情况，迅速找出原因，制定出相应的整改措施，并汇报给部门经理，参照《不合格品控制程序》、《纠正和预防控制程序》。

2-4-8 严格按《作业指导书》操作，若发现指导书内容与实际不符时，须通知PE工程师进行确认并签字，方可进行生产，同时汇报给部门经理。另外，特殊工序生产安排参照《运作控制程序》，当有新产品开拉时，须尽快通知工程相关人员到现场予以跟踪指导。

2-4-9 确保生产效率的提升和物料损耗的降低，符合部门相关目标及公司相关要求。

2-4-10 定期组织本车间拉长日常监察及开周会会总结（含：生产效率、品质状况、生产损耗率、生产纪律及5S等）各项管理工作达标状况，确定不足项目，分析原因，制定对策进行改善。将上级通知准确及时传达到各拉及全体员工。

2-4-11 督导各拉生产完工后清拉、清单及退料工作，同时组织领料员将成品入仓参照《产品防护控制程序》。

2-4-12 遵守公司规章制度。

2-5 生产拉长/领班职责

2-5-1 服从生产主管安排，接单后及时组织做好开拉及转拉前准备（员工、生产设备、工治具、物料、作业指导书、生产排拉）工作，准备过程中发现异常立即上报车间主管。

2-5-2 负责生产前根据《作业指导书》对作业员工进行培训与训练，确保员工正确理解及生产作业。

2-5-3 依据《作业指导书》及工程部提供的样板与IPQC拉长协调做好首板，经IPQC主管检验合格后方可正式批量生产，特殊情况需部门经理签名认可参照《首板制作程序》。

2-5-4 负责本生产拉生产组织，确保每个生产工序均严格按《作业指导书》操作，确保工序生产能力平衡及产品质量、生产效率、损耗率达标；同时负责对管辖生产线及物料区的整理、整顿、清扫、清洁、作业员劳动纪律和安全生产方面的管理工作。

编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 5/13 生效日期 2005-4-18

2-5-5 负责使用物料遵循先进先使用的原则，每一订单完成后，对物料的清理和补退，并及时清拉和对单。

2-5-6 凡存放的半成品必须有“半成品记录卡”以便识别，同时确保各类物品按指定区域摆放。

2-5-7 按产品包装要求(作业指导书)培训包装员工对成品进行包装,确保产品包装符合要求。

2-5-8 当日计划生产数量必须当日完成及时填写“生产日报表”，并交主管核实。

2-5-9 完成全部生产工序之成品，正确填写“成品转移单”随同成品及时摆放在成品待验区等待接受QA检验。

2-5-10 对生产过程中产生的损耗，用书面形式上报车间主管。同时督促员工合理使用仪器设备，并监督员工做好相关保养工作参照《生产设备维护与保养控制程序》。

2-5-11 遵守公司规章制度。

2-6 领料员岗位职责

2-6-1 服从车间主管安排，在车间主管领导下开展工作。

2-6-2 根据生产计划及时了解物料收领情况，持生产物料领用单到仓库领取所需物料，并核对名称、规格、电脑编码及数量等相关项目是否正确，如有异常（如：欠料、错料、少料等）情况，须及时向车间主管汇报并抄送生产部经理。

2-6-3 熟悉了解生产情况，保证生产前一天将生产用料领到生产线确保生产连续性，并做好欠料记录、追踪、反馈工作。

2-6-4 做好车间补退料工作及周转回收箱退仓；及时督助各拉清单、交单，并做好记录。协助主管督导各拉正确摆放、标识、使用物料工作。

2-6-5 每日将车间生产完成经QA PASS的成品按期及时入仓，同时填写《成品付仓单》交仓库签收，将完成的生产单交统计员集中保管,具体参照《产品防护控制程序》。2-6-6 遵守公司规章制度。

2-7 替位岗位职责

2-7-1 服从拉长安排，根据生产计划及时掌握了解物料到拉情况，配合拉长做好替位工作职责。

编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 6/13 生效日期 2005-4-18

2-7-2 核对名称、规格、电脑编码及数量等相关项目是否正确，如有异常情况，须及时报拉长与生产主管。

2-7-3 协助拉长做好生产工具、治具的收发工作,并做好相关收发记录。

2-7-4 协助拉长做好生产线及管辖物料区域的5S日常整理、整顿工作，拉长、员工离岗替位。

2-7-5 作储备拉长享有拉长级的日常培训机会。

2-7-6 遵守公司规章制度。

2-8 作业员工岗位职责

2-8-1 所有员工服从拉长的安排，配合IPQC人员的工作，遵守工场劳动纪律。

2-8-2 所有员工生产均须严格按《作业指导书》要求操作，懂得识别相关工位之合格品与不合格品，对不合格品进行标识、分隔。

2-8-3 所有员工负责本工序2米范围内的工作台、地面干净、整洁，确保工位上的物料、工具正确摆放，下班时须清理好自己身边的物料和工具，不用的交给替位或拉长处理。

2-8-4 所有员工遵守公司的安全生产守则及操作规则，不得违章操作，未经许可不得擅自更换工位或随意离岗。

2-8-5 所有员工正确操作使用各种仪器、设备，并做好相关保养工作，不准随意调换仪器、仪表。

2-8-6 包装员工对包装的产品型号、数量、外箱资料的填写进行全面检查确认，确保符合产品包装要求。

2-8-7 修理员在PE工程师指导下，参照所对应的作业指导书，对各种不良品进行分析修复并记录；维修后的半成品或成品，须由IPQC监督检查，检验合格方能转入下一道工序，并遵守公司规章制度。

2-8-8 修理员要配合生产助理拉长做好“产品维修日报表”并上交相关人员审核。

2-8-9 调模人员在PE工程师指导下，负责对全车间之相关设备进行维护、调试和保养。

2-8-10 并遵守公司规章制度。

编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

Standard Success Groups Ltd.标准志成集团有限公司

生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 7/13 生效日期 2005-4-18

2-9 PE岗位职责

2-9-1 服从生产部经理安排与调度,履行生产部经理工作安排与总结报告。

2-9-2 新产品试产跟踪及试产问题统计与总结,组织新产品试产总结会议。

2-9-3 对生产过程中相关生产的品质、效率、损耗等异常进行原因分析及对策制定，组织、督促、跟踪对策的实施与效果验证。同时将有效对策与IE沟通，转变成标准作业文件指导生产。

2-9-4 对新员工进行入厂培训及上岗前的技能训练。2-9-5 对成熟产品的生产流程及生产工艺定期检讨制定改善对策,提高生产效率及生产品质。

2-9-6 指导修理工对新产品维修方法及调机员使用新设备。

3-0 并遵守公司规章制度。

编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 8/13 生效日期 2005-4-18 3-0 生产工序流程表

3-1 标准 EI火牛生产流程

编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

Standard Success Groups Ltd.标准志成集团有限公司

生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 9/13 生效日期 2005-4-18 3-2 联合电子车间生产流程图

编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

Standard Success Groups Ltd.标准志成集团有限公司

生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 10/13 生效日期 2005-4-18 3-3 联合塑胶车间生产流程图

编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 11/13 生效日期 2005-4-18 3-4 联合电线车间生产流程图 编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 12/13 生效日期 2005-4-18 3-5 联合环形变压器车间生产流程图

编制 喻群 审核 汤福毅 审批 白建民

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生产部工作指引 受控状态

文件编号 SS-PD-001 版 本 A 页 号 13/13 生效日期 2005-4-18 4-0 参考文件：

标识与可追溯性控制程序

运作控制程序

生产设备维护与保养控制程序

首板制作程序

不合格品控制程序

质量记录控制程序

产品防护控制程序

质量文件控制程序

纠正和预防控制程序

人力资源控制程序

信息沟通控制程序

5-0 参考记录

生产日报表

产品维修日报表

生产统计表

半成品领用单

成品转移单

半成品记录卡

退补料单

成品付仓单

生产物料领用单

浸油烘烤表

生产单位作业计划表

补料单

生产进度跟催表

6.PMC生产计划如何复盘 篇六



联想有一种称为复盘的学习方式：做一件事情，失败或成功，重新演练一遍。

大到战略，小到具体问题，原来目标是什么，当时怎么做，边界条件是什么，回过头做完了看，做的正确不正确，边界条件是否有变化，要重新演练一遍。我觉得这是提高自己非常重要的一种方式。

说这些话的人是柳传志。复盘本身是围棋术语，指棋手下完棋后，在棋盘上重摆一遍，下得好的继承，下得不好的，探究怎样落子才更好。

柳传志先生第一个将复盘概念引入到做事中。在联想，复盘是三大方法论之一，有一套规范的流程。下面这些内容来自柳传志先生唯一审读并指导修改的图书《复盘》，我将重点给大家分享团队复盘的部分，为大家提供参考。为什么要复盘？

因为我们太多人都犯了这个毛病——没有时间和精力将事情一次就做对，却有时间和精力重复一次次做同一件错事。

复盘，可以让我们看到在这件事情发生的过程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可控因素，有多少是运气使然，有多少是实力原因，从而让我们更好地认识自己和环境，既不骄傲自大，也不妄自菲薄。复盘的三种类型

复盘有三种类型：自我复盘、复盘他人和团队复盘。1.自我复盘

就是复盘自己做过的事情，可以随时进行，是个人获得成长的方便手段。只要自己愿意，只要形成习惯，就可以随时、随地进行自我复盘。

其中最关键的是：第一，当复盘有所收获时，应该立刻拿出纸笔或记在电脑上，如果有可能还需要详细记录下思考的过程以及得出结论的事项。

第二，千万避免自我欺骗的陷阱，自我复盘一定要无情。

用柳传志的话说：“对待失败的事情要认真，要不给自己留任何情面地把这个事想清楚。” 2.复盘他人

能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。复盘他人一定要复盘标杆。复盘他人之后有3种应对方法，你可以根据自己情况来选择： 一是跟风，这往往是弱小一方比如小企业或者创新力不足的企业首选；

二是借鉴，往往是自有品牌且资源充足的企业所做的，他们从对手行为中得到启发，进而**出不同的概念； 三是主动出击，这往往是有资源、有品牌的主体所采取的行为，因为它们的资源优势，有能力进行强力反击。

复盘他人时，要避免一种倾向：对他人的细节进行否定，以此来肯定自己。这种只看见别人的“坏”而看不到别人“好”的倾向，会让我们失去学习的可能。3.团队复盘 一般是多人，可以让成员获得成长。

团队复盘，不能流于形式，不是秋后算账，不需推卸责任，不能找人批斗。团队复盘应该是探寻真相求知求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。下面，我就给大家具体讲讲团队复盘应该怎么做。团队复盘的三种角色

首先，在团队开始复盘之前，应该提前设置好引导人、设问人和叙述人三种角色。三者有明确的区分。1.引导人

引导人是复盘中的重要角色，他的职责是要保证讨论不会偏离主旨，按既定流程顺利进行。这样的职能定位，要求他既在复盘中，又在复盘外。

一般来说，职位高的人有担任引导人的天然优势，由于他在企业生活中的权威性，使得他的话语具有更大的影响力，更能决定复盘的进程。

要注意的是，引导不是主导。用一个例子就能说明二者的区别——在总理记者招待会上，主持人介绍人员，宣布答记者问开始，点名提问„„在过程中，主持人是引导人，而总理是主导人。

引导是顺着思维逻辑的方向进行引领，顺势而为；而主导人是决定思维逻辑的方向，促使其发生。引导人的职能是保证复盘流程的顺利进行，所以，引导人应该做程序的权威，而不是观点的权威。2.设问人

设问人需要通过提出问题，和大家一起探索出事情的本质，发现隐含在事情中的规律。可以说，好的设问人和好的问题，是复盘能否成功的关键，因为——答案就隐藏在问题之中。

问问题的第一个技巧，就是不停地追问。第二个技巧是多用疑问句（开放性的，有指向性但又不那么明确），少用甚至不用反问句（挑战性的）。

问题可以采取一定的顺序进行，问题之间应该是步步递进的关系。一般说来，问题分为两个层面：信息层面、思维层面，分别有不同的问法。

信息层面就是事实层面。叙述人对事件情景重现之后，必然会包含很多信息。追问的目的，就是要发现是否遗漏了关键信息，叙述人是否用自己的认识替代了信息。

在信息层面，要通过追问保证大家思考的起点建立在客观真实的基础上，结论才更靠谱。

思维层面上，要通过追问探讨信息之间的关系，判断他的逻辑，推演叙述人当时的思维波动，思考他的思考，然后可以探寻到他对于该事件的一些最根本的认识以及逻辑起点。3.叙述人

叙述人是复盘的基础，复盘的内容就建立在叙述人的叙述和回答之上。

叙述人的态度，直接决定了复盘的氛围。所以，叙述人一定要超脱，要站在自身之外，客观地俯瞰整个事件。

另外，叙述人要做到真实、完整地呈现复盘事件，应该深入到细节之中，提供最末梢的事件信息。团队复盘的内容

这部分讲的内容就是复盘时大家要讨论的内容。复盘时，我们需要探讨的问题是这三个： 1.现在情况如何？ 这个问题要求的是纯事实呈现，只提供信息，不夹杂任何观点。目标没达到就是没达到，不要去说从一个角度讲没达到，从另一个角度讲又达到了的混乱逻辑。

事实和观点，在我们的习惯中常常搞混，比如这个苹果很好吃，就是一个观点，但很多人常常将之作为事实。

此外，当问这个问题时，自然涉及“当时定的目标是什么”。

就像我们定了一个爬上山顶的目标，两小时后我们问“现在情况如何”，可能的回答是“我们在半山腰”。不管怎么回答，都暗含着与目标的关系。

所以我们问“现在情况如何”时，也要将目前的情况与原来设定的目标进行对比，把握事情进展，判定事情是否按我们的预期在发展。2.当时是如何决定的？

问这个问题，最深层的原因是因为，我们要知道做事的目的，始终牢记目的不跑偏。

细分起来，这个问题包含三方面内容：（1）事情是如何确定的；（2）事情是根据什么确定的；（3）执行得如何。

“事情是如何确定的”主要指向的是确定一件事情的形式，以及个体在其中的心态。

比如事情是上面派下来的还是自己主动思考得出的？决定的时候是经过充分讨论还是一言堂？自己有没有认真听取别人的意见？心态是要将事情做好还是为了证明自己正确？

通过对这些事复盘，可以认清自己的品性，看自己是否心胸坦荡，能否接纳不同意见。

接着，就该复盘“事情是根据什么确定的”，它主要指向一件事情的逻辑。我们要看看当初支撑决定的论据是什么，现在还存不存在，有没有变化，从而决定是该继续坚持还是改弦易辙。

最后，要问的是执行得如何。这里最该关注的就是是否严格按计划去做了，出了哪些意外，有什么值得注意的新情况。复盘执行时，不要仅仅停留在找出原因和问题上，更要深入探讨如何解决、如何落实，这才是复盘所希望达成的结果。3.让我们再审视下思考的前提

最后，我们还要最后做一次对前提的复盘。这里最需要追问的就是做事情的动机，动机一定要纯粹，不能有私利在里面。

复盘的时候，要问的就是以上三个方面内容。这里有一个简单的工具可以起到大作用，那就是复盘清单。清单可以避免复盘过程中的遗漏，列清单的过程，就是一个对复盘事件关键点的审视和思考过程，能帮助我们更好地厘清关键点。

此外，清单还可以让讨论变得更有成就感，每完成一个关键点的讨论，就完成了一个阶段性目标。清单也能够提醒我们注意进度和控制时间。下面是一个在复盘时候可以用的清单框架： 现在情况如何： 现在做到什么程度？ 当时定的目标是多少？

现在的结果和目标对比处于什么状态？ 有没有当时没预计到的结果出现？ 有没有当时预计过但实际没出现的情况？ „„

当初是怎么决定的：

当初决定的时候，是大家达成共识的吗？ 有没有听取其他人的意见？ 有没有让其他人畅所欲言？ 我们当时是如何确定执行目标的？ 支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？ 执行过程是怎么样的？

是不是完全按照我们的计划执行的？ 为什么XX部门没有参加？ 为什么XX活动没有做？ 我们做对了什么？ 我们做错了什么？

还可以采取什么新的做法？ „„

让我们再审视下思考的前提： 我们对事情的理解是对的吗？ 我们的动机是符合事物本身规律的吗？ 我们有没有想要搞什么公司政治？ 成功的关键因素是什么？ 失败的根源在哪里？ „„

这个清单主要是作为参考，只要是围绕着三大核心内容，只要能真正解决问题，获得成长，每个人都可以按照自己熟悉的方式组织和寻找问题，也可以按照实际的需要只去进行部分内容的复盘。

团队复盘的步骤

内容有了，下面，我们就可以按照以下8个步骤，带领团队完成对上面内容的复盘。这8个步骤依次是：回顾目标，结果比对，叙述过程，自我剖析，众人设问，总结规律，案例佐证，以及复盘归档。1.回顾目标

目标是评判是否成功的标准，有质和量的属性。回顾目标时一定要强调量的属性，因为在强调量时，质的属性就包含在其中了。

回顾目标时，有一个简单有效的技巧就是将目标展现出来，明确地在某个地方写出来，在显眼的地方展示，保证复盘过程中时时回到目标，不会偏离方向。2.结果比对 比对结果可以看到希望和实际的差别。

结果和目标一致，说明达到了目标；结果超越目标，说明完成情况比目标更好；结果不如目标，说明完成情况差；结果中出现了目标中没有的项目，说明有新事物产生；目标中有的项目没出现在结果中，结果为0，说明根本没有行动，与行动了没有达到目标有本质差别。

结果比对不是为了发现差距，而是为了发现问题，然后提问疑问：为什么会有这样的差距。3.叙述过程

叙述过程要保证信息的客观，所以要“照本宣科”。

“照本宣科”在很多人看来是个贬义词，如果一个演讲者照本宣科，那是在说他的能力不行，但在复盘中，我们一定要忍受自己虚荣心的冲动，坚持照本宣科，保证信息不出错或者少出错。4.自我剖析

自我剖析的时候，可以按事情的完成过程进行阶段划分，再对每个阶段的具体工作按可控性程度划分，于是，在阶段和可控性之间就形成了一个表格：

对于不同可控程度的事情，自我剖析时候问的问题如下：

   可控的：是否尽量做到了最好？是否至少不低于计划的目标？

半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否为别人完成的部分留出了空间？是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助？

不可控的：是否提前跟别人沟通？有没有敦促？有没有随时了解事情进展？是否可能部分参与支持？ 经过这样的自我剖析，我们可以对两个方面有基本认识：①自己没有尽力的事情是哪些？ ②不可控的事情或者不可控部分中，自己出过力的地方是什么？无法着力的是什么？

然后，可以针对这些认识进行探讨，为什么会这样，可以怎么样，进而慢慢对事件有一个贴近本质和规律的看法。5.众人设问

众人设问可以让复盘突破事件本身的局限，突破个人的见识局限。设问的方法在前面设问人的部分已经有论述。6.总结规律

总结出来的规律，必须符合真相。怎样判断总结出来的规律是否到位呢？ 我们可以问自己下面这些问题：

复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上？ 如果不是，继续：

复盘结论是指向人还是事？ 如果指向事，继续：

复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问？ 7.案例佐证

除了用上面的方法去验证规律外，还应该用其他案例或事情去进行佐证，进行交叉验证。这和在法律上的流程一样，审案时孤证不能算数，必须是证据链才能作为法官判案的证据。8.复盘归档

这样得出的结论是具有较高可信度的，有必要为其建立档案，形成有据可查的资料，让脑海中的知识以文本形式固化下来，方便传播和查阅。

归档让没有参与复盘的人也能掌握复盘得出的规律和观念，在工作中进行学习和参考，少走弯路。得出结论并不是复盘的目的，复盘是为了对今后的实践进行指导，帮助我们在后面的工作中取得更好的成绩。

7.PMC生产计划作业流程 篇七

1.接单与交期确认

从市场部门处获取订单等工作指令。并评审与确认订单交期。

2.制定总生产计划

根据客人订单交期，结合制成品库存计划和生产线平衡原则，制定生产跟单的主生产计划。

3.生产资源准备

结合库存现状和库存管制计划，制定物料需求计划与采购进料计划；跟进机器设备的产能负荷空余，并确保机器设备的正常运行；跟进人力工时空余，必要时跨部门调度人力。

4.生产排程

按交期、订单性质和大小、顾客习性和重要性、产品生产周期、规模生产、工序瓶颈、设备技术瓶颈等要素原则制定部门的生产计划排程和每日制造指令。

5.生产进度跟进

通过车间《生产日报表》、现场巡视沟通等方式跟进生产进度，以便生产计划落实推行，并及时修正不符实际的计划安排。

6.处理异常

及时发现并解决异常，必要时寻求上级的支援解决。

7.结单处理与总结

生产完成后，对生产计划达成、不良品、物料库存进行分析、记录并谋求改善。

8.协助生产经理职能

8.pmc计划员岗位职责 篇八

生产计划与物料计划(PMC) 高级培训班

【举办单位】：中华国际管理培训网(www.fanwencn.com) 【参课费用】：2680 元/人 【授课时间】：7月16日 ～ 7月17日 【授课地点】：北京 【报名热线】：021-58315981,58316892,13501981806,13816331021 【培训对象】物料部/生产部/销售部/采购部、公司运营总监(无生产及物料计划工作背景) 【培训目标】・了解销售计划生产计划与物料计划之间的关系，明确公司各部门在总个工作中的权利与义务;计划部门的主要职责;・明确依照不同客户,不同需求模式而设立不同计划政策的重要性・明确生产计划及物料计划的主要内容及设置的关键要素・掌握保障供应的前提下如何保持合理的库存;・掌握通过分析价值链的各个环节来降低物料成本的方法・明确职业发展计划与方向 【课程背景】 PMC似乎天天都在救火!! PMC似乎永远有解决不完的问题，“剪不断，理还乱” 库存太高，资金积压严重;该用的材料没有到，不用的材料躺在仓库一大堆，现金变成了存货;新产品不断上市，设计变更增多，呆料废料又产生一堆;刚刚备好料，销售又通知：订单有变化，得重新买材料!!交期越短越好，库存却要越少越好! PMC就象“洗衣机里的衣服”，在左搓右揉，上压下挤的环境下，行使着两大使命：交付与降本。如何在供应链环节中大大缩短交期，提高准时交付率?如何提高备料准确率?如何减少呆滞物料?如何提高企业内部供应链的柔性以应对外界需求的变化?计划人员如何提升自我价值等等问题一直困扰着我们!! 如果你也有着类似困扰，却一直未有更好的解决方案，如果你希望与同行业交流，与具有供应链管理经验的讲师交流，那么请关注冠卓新推出的《生产计划与物料计划(PMC)》课程! 【课程大纲】 第一讲：如何设定生产计划管理的.绩效考核目标?・物流与供应链的区别是什么?・现代供应链管理的九大特点・未来供应链管理的三大变化・PMC管理的总体挑战是什么?・供应链的四种类型・制定生产计划的方式・生产计划管理的流程・PMC工作的难度在哪里? 第二讲：如何提高计划需求的稳定性? 第一节：如何提高销售需求预测的准确性?・市场的层次・历史数据的4种基本成分・预测的误差衡量 第二节：库存导向型的生产需求确定?・库存导向型的生产需求确定方法・什么是定量(连续)订货管理法?・如何计算定量法的订货点?・什么是经济订货批量EOQ?・什么是定期(间断)订货管理法?・如何确定定期法的订货数量?・两种订货方法的比较 第三节;订单导向型的生产需求确定 ・订单导向型的生产计划所面临的挑战・如何改善销售订单管理的不良・滚动计划与冻结计划的比较・如何提高生产、采购系统灵活性?・什么是效率式计划・两种计划的比较・如何改进采购供应的绩效?・如何改进生产计划的灵活性? 第三讲：如何做好产能评估?・为什么要进行产能评估?・生产能力的形成要素・如何计算生产线的产能分析・某外资厂产能评估的基本步骤・生产能力不足与过剩时的对策 第四讲：如何制定物料供应计划?・MRPII的目标是什么?・Q产品的错口式物料清单(BOM)・抽屉文件柜的错口式物料清单(BOM)・MRP 系统的订货方法 第五讲：如何制定生产排程计划? ・不同的生产类型・某国企批次型生产排程计划的基本步骤 第六讲：如何制定与管理现场生产计划?・现场生产计划不能按期完成的主要原因有哪些?・如何编制好现场生产计划・如何确保现场生产计划的按时完成

9.PMC主管工作职责 篇九

2、负责根据订单、物料、人力合理安排生产计划并组织实施;

3、负责跟踪落实生产进度的达成，确保准时完成生产任务，当出现异常时能及时调整计划，让订单顺利出货;

4、负责能够根据公司现状建立基础数椐统计和分析，配合相关部门优化ERP系统运行;

5、能够根据公司现有状况，编制采购物料计划和追踪表，跟催达成物料的交期，确保生产按计划进行;

6、负责组织并协调物料异常和生产进度异常处理会议;

7、负责公司特殊订单的物料与生产进度的追踪，确保准时完成;

8、负责各类生产与物料计划数据报表的制定和报送;