股份公司内部财务管理体制

股份公司内部财务管理体制（13篇）

1.股份公司内部财务管理体制 篇一

如何创新民办高校内部管理体制

支娜娜

（江西服装职业技术学院 思想政治理论课教学科研部，江西 南昌 330201）

摘要：江西服装职业技术学院进一步完善法人治理结构，实行理事会领导下的院长负责制。学校有理事会、校务会、党委会三套领导班子：理事会为决策机构，校务会为管理机构，党委会为政治核心和监督保障机构。三套领导班子成员“双向进入、交叉任职”，使决策、管理、监督“三驾马车” 拧成一股绳,做到了三力合一。

关键词：民办高校，内部管理体制，党委会，理事会，院委会

作为一个民办高校，没有一个健全完善的法人治理结构就不可能凝聚办学合力。这方面，笔者所从教的江西服装职业技术学院在多年的探索发现中经历过挫折，有过教训，在反思以往的挫折和教训过程中，按照《民办教育促进法》和省委、省政府的文件精神，进一步完善了法人治理结构，实行理事会领导下的院长负责制，学院理事会、院委会、党委会成员“双向进入、交叉任职”，使决策、管理、监督“三驾马车”做到了三力合一。

一、制度设置的合法性与科学性

向民办高校委派党组织负责人兼督导专员是新时期加强民办高校党的建设，确保民办高校办学方向和办学质量，确保民办高校健康发展的重要举措。

实践证明，这一内部管理体制的设置从以下方面显示了它的合法性和科学性：

1、民办高等教育事业的公益性是向民办高校派出督导专员的法理基础。

“民办高校及其举办者应当遵守法律、法规、规章和国家有关规定，贯彻国家的教育方针，坚持社会主义办学方向和教育公益性原则，保证教育质量。”[1]

一方面，坚持教育的社会主义性质和公益性原则，正是向民办高校派出督导专员的法理基础。另一方面，派出督导专员又可以进一步强化民办高等教育的公益性，确保民办学校坚持社会主义办学方向（解决培养什么样的人、为谁服务的人的问题），坚持教育的公益性原则（解决举办者为什么办学、为谁办学问题），走健康规范、科学发展之路（解决如何办学、如何培养人的问题）。积极建立和健全学校内部管理体制，完善董事长（理事长）、校长和党委书记相互配合、制约的法人治理结构，形成决策、执行、监督有机结合的管理机制。通过管理体制的完善和制度建设，确保党委应有的地位，进而畅通党委的监督保证渠道、强化监督保证作用、提高监督制约效能，保证民办高校健康运行。

所以，这一重要举措将加强政府督导管理和引导民办高校健全内部管理体制有机地结合起来，有利于加快构建政府依法管理、民办高校依法办学、行业自律和社会监督相结合的管理格局，促进民办高校发展的健康和可持续发展。

2、向民办高校委派督导专员可以强化政府的管理责任。

纵观各国私立高校的发展，一般也都由独立于投资者和管理者的监事，依法履行对学校重要决策的监察责任，在发现违法之处，随时报告政府主管部门。

政府依法监督投资到位，加大扶持力度，优化发展环境，引导提高质量，是民办高校持续发展的重要保证。党政部门向民办高校选派党委书记、委派督导专员，对学校的办学方向、办学质量及办学活动等进行必要的监督和指导，目的在于规范办学，维护公共利益，促进民办高等教育健康发展。

从权力制衡的角度看，则有助于促进学校内部民主自律机制的形成，从制度上预防不规范办学行为的发生。从长远看，有助于保障民办高校的自主权和公益性。

3、向民办高校委派督导专员正确处理了监督引导与自主办学的关系，将派出督导专员与进行直接的行政干预区别开来。

督导专员不是办学事务的直接决策者，不能越俎代庖，“越位”操纵民办高校内部事务，更不能凌驾于学校之上，干扰学校办学自主权。督导工作既要充分履行有关职责，依法办事、照章行事，又不能干预民办高校在管理体制、运行机制、专业设置以及人、财、物管理方面所依法享有的办学自主权。所以，督导主要是起监督、引导和保障作用，而不能越俎代庖，具体操办民办高校内部事务。

总之，国家有关部门依据《党章》和有关法律法规的规定，从维护公共利益和社会和谐稳定、促进学校健康发展的高度出发，建立民办高校督导制度，向民办高校选派党组织负责人、委派政府督导专员，对部分民办高校存在的无序竞争、盲目发展和办学失范行为，加以监管、引导和规范，不仅是必要的，而且也是可行的。

二、“双向进入，交叉任职”

依法在民办高校建立政府督导、党委发挥政治核心作用，理事会（董事会）依法行使决策权，校长独立行使管理权，教代会民主管理和监督的内部管理体制。

江西服装学院学院理事会、院委会、党委会三套班子成员认真学习领会国务院办公厅、中组部、教育部和省委、省政府及省委教育工委、省教育厅关于加强民办高校规范管理、加强民办高校党的建设等文件精神，认真修订完善了学院理事会章程和三套班子的议事规则及健全各项管理规章制度，对人员进行了调整和充实，从制度、组织层面明确了决策机构和管理机构的职责，确保党委在学校活动中监督和政治核心的特殊作用。为了使“三驾马车”形成合力，特别是发挥党委书记、督导专员全过程、全方位对学院工作的指导、监督作用，学院贯彻民主集中制原则，采取“双向进入、交叉任职”的办法——党委领导班子成员通过法定程序进入学校决策机构和行政管理机构，如党委书记席芳宽同志既是院理事会成员，又是院委会成员，并列席院长办公会。建立党组织与学校决策机构的协商沟通机制，与学校行政管理机构的联席会议制度。党组织对学校的发展规划、人事安排、财务预算、基本建设、招生收费等重大事项，提出意见建议，参与研究讨论。理事会、院委会、党委会成员也实行交叉任职，符合条件的学校决策机构和行政管理机构中的党员按照党的有关规定进入党组织领导班子，从而密切三套班子的关系形成合力。

综上，江西服装职业技术学院积极推进党委与董事会（理事会）、党委与学校行政管理机构之间的双向进入、交叉任职。党委书记按法定程序进入董事会（理事会），党委与董事会（理事会）之间建立协商沟通机制。党委领导班子成员与学校行政领导班子成员交叉任职，建立党政分工合作、集体领导、民主决策、集中指挥的工作机制，使理事会、学院行政、党委三者的关系更协调沟通，目标更趋于一致，党委的重大问题决策参与作用更到位，这有利于做到党政工作目标一致、相互渗透、全面推进，确保了学院成功创业、快速发展、和谐稳定。

三、做到“三力合一”

1、学校党组织发挥政治核心作用。党委书记参加董事会和院长办公会，支持学校决策机构和校长依法行使职权，督促其依法治教、规范管理；支持学校改革发展，帮助解决影响学校改革发展稳定的突出问题。建立党组织与学校决策机构的协商沟通机制，与学校行政管理机构的联席会议制度。这有利于情况的沟通、形成共识和工作的开展。

2、党委书记支持和帮助董事长（理事长）、校长把学校办好，把学生培养好；党委书记带头做好校长的“后勤部长”，积极支持和配合校长搞好教育教学，引导校长在依法行使职权，自主办学，全面提高教育质量的同时，也要兼顾举办者的利益，从民办高校的办学特点出发，引入市场机制，努力使教育资源利用最大化，在“治学”中体现效益观，做到“到位”而不“缺位”或“越位”。

3、党委书记积极引导董事长（理事长）正确处理投资与回报、经济效益与社会效益、市场规律与教育规律的关系，努力使董事长（理事长）的“回报”与校长的“治学”得到和谐统一，使“回报”更多的体现在办学质量和社会效应上。两者都朝着培养高素质人才、打造学校特色和品牌、提高社会形象和声誉的目标努力。

党委一方面肩负宣传和执行党的路线方针政策，执行上级党组织的决议，引导和监督学校遵守法律法规，参与学校重大问题的决策，支持学校决策机构和校长依法行使职权，督促其依法治教、规范管理的职责。另一方面，更要支持学校改革发展，及时向上级党组织和政府职能部门反映学校的合理要求，帮助解决影响学校改革发展稳定的突出问题，努力构建和谐校园。

总之，我院的三套班子同心同德，团结和谐，工作协调，形成了三位一体，齐心协力、同舟共济、共创事业的良好局面。三者之间既合理分工、各自履行职责，又相互配合、相互支持，密切工作联系和沟通，使学院管理走上了决策科学、执行有力、引导正确、监督到位的健康的运行轨道。

四、结束语

作为课题《如何发挥党委、督导专员在民办高校中的作用》的子课题（第三部分：《民办高校内部管理体制的“三驾马车”》），真诚希望本文能起到“抛砖引玉”之功效，更希望各位同仁能提出批评，指正不足之处。

参考资料：

【1】《民办高等学校办学管理若干规定》第二条规定 作者简介：

支娜娜（1983年4月生，女，江西临川人，讲师，法学硕士，中共党员。现任职于江西服装职业技术学院思想政治理论课教学科研部政治教研室，为《如何发挥党委、督导专员在民办高校中的作用》课题组成员。

2.股份公司内部财务管理体制 篇二

一、企业集团内部财务管理体制相关内容概述

企业财务管理体制, 是协调企业利益相关主体之间财务关系的基本规则和制度安排, 是构建企业财务管理制度的基础和框架。2007年1月1日起开始施行的新《企业财务通则》中将财务管理体制分为两个层面:一是微观财务管理体制, 即企业内部财务管理体制, 它是规定企业内部财务关系的基本规则和制度安排, 主要由投资者和经营者通过企业章程、内部财务制度等正式或非正式的契约确立;二是宏观财务管理体制, 它是协调财政部门与企业之间财务关系的基本规则和制度安排, 主要由国家以法律法规、规章、规范性文件等形式予以确立, 旨在对企业的财务行为予以引导和规范。

企业集团的内部财务管理体制, 更多地是指集团内部母子公司之间财务关系的基本规则和制度安排。按母公司集权程度或者母子公司财务关系的紧密程度, 可以将企业集团财务管理体制划分为集权型、分权型和混合型。其中, 混合型是集权与分权相结合的一种模式, 按侧重点不同又分为相对集权模式和相对分权模式两种。该模式下集团总部将重要决策权集中控制, 以发挥集团的整体优势, 而将一些相对次要的权力下放到各子公司, 以调动各子公司的积极性。混合型已成为国际上大公司管理体制的主流形式。

二、我国企业集团财务管理体制存在的问题

(一) 母子公司之间法人治理结构不甚清晰。

我国企业集团内部, 母子公司之间法人治理结构不甚清晰, 导致了长期以来两者关系呈现如下畸形状态:一是母子公司之间关系过于“紧密”, 表面上是两个牌子, 管事的却是一套人马, 关系混淆;二是母公司过于“溺爱”子公司, 把集团优质资产集中于强势子公司处, 使其在市场竞争中越来越强, 而母公司却越来越弱, 两者关系“若即若离”, 甚至出现母公司对子公司“失控”现象。

(二) 财务分权过度, 缺乏有效的监督控制。

我国企业集团内部成员企业关系松散, 在财务管理上过度分权, 造成核心企业驾驭不力, 难以从集团整体发展的角度来统一安排投融资活动, 建立起整体财务战略和财务监督体系。由于我国多数企业集团实行的是多级法人制, 母子公司层级多, “委托-代理”的链条过长, 部分子公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权, 导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏及时控制。同时, 由于缺乏规范的决策机构以及内部监督机制, 企业集团总部无法行使有效地监督与控制, 导致财务权力过分集中在部分管理者个人手中, 使得下属企业各自为政, 追求自身利益“最大化”, 从而损害了集团的整体利益。

(三) 缺乏有效的约束和激励机制。

由于经理等内部人和出资者的目标函数不同, 为了追求自身利益, 其行为很容易偏离出资者的要求, 给企业集团带来不利影响。少数经理人利用手中的权力, 转移、侵吞公司资产, 或为了应付考核人为地隐瞒或虚报收入和利润, 造成财务信息失真。在激励机制不健全的情况下, 经营者缺乏监督约束, 极易引发个别国有资产的变相流失。

(四) 资金管理缺乏控制。

我国企业集团的财务控制大多局限于事后控制, 事前缺乏预算, 事中缺乏实时监控, 事后审计监督也出现走过场的问题, 这都将给集团财务管理带来一定的困难和风险。预算是企业集团母公司实施资金控制的重要手段, 但部分企业集团并未建立健全预算管理制度, 使得资金的收支缺乏统一的筹划或控制, 使用混乱。子公司挪用和长期占用母公司资金现象时有发生, 致使集团总部资金流失, 支付能力不足, 严重影响企业经营。

三、建立健全我国企业集团财务管理体制的对策

(一) 完善法人治理结构, 推行财务总监委派制。

集团公司可以向全资或者控股的企业派驻财务总监, 这是公司法人治理结构的有机组成部分。派驻的财务总监根据授权, 对所在子公司进行专业、专职的财务监督, 并参与子公司财务预算的制定、执行, 对重大事项建立总经理和财务总监联签制度, 这必将对经营者形成一定的制衡作用。

(二) 在企业集团内部建立统一的财务会计制度。

母公司应根据集团的实际情况和经营特点, 制定统一的、操作性强的财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度;另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比, 便于汇总和合并财务报告, 缩短财务信息的呈报周期。

(三) 完善约束和激励机制。

建立科学的业绩考核制度, 对企业的获利能力、偿债能力、成长性能力等进行系统的评价, 从而对经营者实施相应的奖罚。要形成一套科学的业绩考核指标, 这套指标要能够真实反映被考核对象的财务状况和经营成果, 且易于统计、具有横向可比性。考核必须做到有奖有罚、奖罚分明, 在将经营者的报酬和企业的效益进行有效的挂钩的同时, 还要把经营者的损失与企业的损失联系起来。企业集团应根据本集团的实际情况, 选择最有效的激励方式。

(四) 强化企业集团资金管理和控制。

应建立财务公司或资金结算中心, 提高资金使用效率, 强化企业集团的资金管理和控制。集团结算中心的职能一定要到位, 起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。具体来说, 就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项均由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要, 母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

四、我国企业集团财务管理体制构建的现实选择

目前, 我国企业集团的发展大多处于初级阶段, 由于客观外在环境和内部管理机制的限制, 母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理。但出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑, 母公司应将子公司的一些日常财务活动的管理权下放给子公司, 而将涉及子公司发展前景乃至影响整个公司战略目标实现的重要决策权集中于母公司, 以实现对子公司的财务监控。因此, 建立以相对集权为主、分权为辅的财务管理体制才是目前我国企业集团的现实选择。企业集团应在货币资金、预算、筹资、物资采购、无形资产、重要的人事任免等环节采用相对集权的模式;在利润分配、投资等方面应采用集、分权相互结合的方式。子公司在法律上是独立核算的, 在母公司审定决策范围内自主经营、自负盈亏;在财务管理方面, 子公司在制定日常工作预算、订立合同业务购销方面应享有自主权。

摘要：财务管理体制是企业整个财务工作的基础, 对企业集团的理财行为起着重要的规范作用。本文从企业集团内部财务管理体制相关内容概述出发, 分析当前企业集团财务管理体制存在的问题, 并有针对性的给出相应对策。

关键词：财务管理体制,企业集团

参考文献

[1]赖旭屏.企业集团财务管理体制基本特征及理论基础[J].市场论坛, 2007.3.

[2]薛媛媛.论企业集团财务管理模式及其选择[J].技术经济, 2003.2.

3.股份公司内部财务管理体制 篇三

【关键词】军事院校 内部管理体制 内部管理机构

【中图分类号】E251.3 【文献标识码】A 【文章编号】1006－9682（2012）01－0197－02

军事院校教育领导管理体制，是军事院校教育的重要组成部分，对于实现军事院校教育目标起着指挥和组织的作用。新中国成立后，随着人民解放军任务的转变和正规化、现代化建设的发展，军事院校逐步发展壮大，军校内部管理体制逐步建立和完善。而随着我军体制编制的发展，军校内部管理体制经历了一个形成发展的曲折过程：

一、基本完成社会主义改造时期的军事院校内部管理体制（1949－1956年）

新中国成立后，随着人民解放军体制编制的不断调整和完善，军事院校逐步形成了利于教学、便于管理的内部管理体制。

1950年11月，第一次全军院校会议规定，全军院校的內部管理机构实行“三部一处”制，即训练部、政治部、校务部、干部管理处。然而，这次院校会议没有明确院校内部结构的设置问题，因此，院校机关调整时，有的设了三个层次，有的设了两个层次。

“三部一处”制，是新中国成立后，军事院校第一次统一实行的院校领导管理体制。它的建立，使各军事院校的内部有了相对齐全的机构及明确的任务分工，为提高军事院校教育的管理工作效能奠定了组织基础。

1951年10月，人民解放军学习苏联军事院校建设的经验，对军事院校领导体制进行了调整，将军务工作从校务部划出，成立队列部，直属校首长领导，校务部则改称物质保障部，使“三部一处”变成了“四部一处”，即训练部、政治部、物质保障部、队列部和干部管理处。

二、开始全面建设社会主义时期的军事院校内部管理体制（1956－1966年）

50年代中期，军事院校已有相当规模，院校内部领导管理体制也初步建立，但是不够统一。进入全面建设社会主义时期，军事院校在正规化建设的要求下，逐步统一了院校内部的领导管理体制。

1957年1月，总政治部、训练总监部《关于各学校政教系改归政治部建制的通知》决定将院校政治教育系划归学校政治部管理，同时将负责实施与指导政治教育的机构从训练部建制改归政治部建制。

1957年1月，总参谋部军训部在汉口召开初级院校座谈会。会上对步兵学校体制编制进行了研究，提出了《关于步兵学校组织编制的意见》。根据意见提出的原则初级步兵学校统一实行了“三部”体制，即在校首长的领导下，设训练部、政治部、校务部及若干学员大队。

1963年，国防部颁发了《中国人民解放军院校工作条例》。该条例规定：全军院校内部管理机构统一实行“三部”制，即训练部、政治部、院（校）务部。空军学校为司令部、政治部、后勤部。至此，全军院校统一了内部管理机构，基本适应了军事院校教育发展的需要。

三、“文化大革命”时期的军事院校内部管理体制（1966－1976年）

1966年10月5日，根据林彪的建议，中央军委、总政治部在《关于军队院校无产阶级文化大革命的紧急指示》中强调，军队院校的文化大革命，必须把那些束缚群众运动的条条框框统统取消，和地方院校一样，开展大鸣、大放、大字报、大辩论。并取消了院校党委领导运动的权力，将文化革命小组、文化革命委员会和文化革命代表大会等群众组织，作为领导运动的权力机构，致使军事院校陷入了混乱局面。

四、实现历史性转变时期的军事院校内部管理体制（1976－1989年）

这一时期，全军院校根据中央军委和全军院校会议的精神，按照减少层次、精简非教学人员、充实教学与科研力量的原则，先后4次调整院校内部机构设置和人员编制比例，使院校内部编制逐步趋于合理。

1978年3月，总参谋部、总政治部、总后勤部批转的教育训练委员会《全军院校工作座谈会境况报告》，明确了全军院校的等级权限。

粉碎“四人帮”后，全军院校在继续实行训练部（司令部）、政治部、校务部（院务部或后勤部）三大部和校、系（大队）、队三级管理体制的基础上，不断对院校机构设置进行完善。

1977年底，对全军院校内部机构进行了如下调整：院校内部机关一般设训练部、政治部、院（校）务部，军事学院、政治学院、后勤学院等大军区级院校的部下设“二级”部，兵团级和军级院校的部下设处，师级院校的部下设科。

1980年、1983年和1986年，人民解放军先后3次召开全军院校会议。根据会议精神，全军院校内部机构进行了局部调整。

1985年，人民解放军裁减员额100万，使军队总院额减少到300万，并调整了体制编制，军队各级领导班子减少了副职干部，机关部队的76种军官职务也改由士兵担任，减少了军官数量。经过一系列的调整，精简了非教学人员，充实了教学和科研力量，对提高办学效益、促进院校教育的发展起到了积极的作用。

五、社会主义现代化建设新时期的军事院校内部管理体制（1989－1999年）

1992年9月，全军院校内部管理体制按照“横宽纵短”的原则，进行了调整改革。将中、初级军事院校机关“三部制”调整为“两部三处制”。即将院校机关设的训练部、政治部、院（校）务部，调整为教务部（处）、政治部、军务处、教保处、总务处。科学研究任务较重的国防大学，国防科技大学，海、空军和第二炮兵工程学院，海、空军指挥学院和军医大学等院校设科研处（部），其他部分中级指挥院校和专业技术院校设科研所（室）。海、空军飞行学院实行“三部一处”制，即司令部、政治部、后勤部、机务处，院校辖训练团。

六、新世纪新阶段的军事院校内部管理体制（1999年－今）

1999年，院校进行了新一轮调整，构建了新型院校体系，院校内部管理体制恢复了“三部”制，即训练部、政治部、院（校）务部，科研任务较重的部分院校还设立了科研部，综合大学实行校、院两级办学模式，部分综合性院校实行了“分院制”。

参考文献

1 袁伟、张卓.中国军校发展史［M］.北京：国防大学出版社，2001

2 苏士甲、唐景海.中国人民解放军院校发展史［M］.北京：国防大学出版社，1991

3 于清吉.中华人民共和国军队院校教育发展史（总卷）［M］.北京：军事科学出版社，2001

4 王海洋、黄劲松.新世纪新阶段军队院校改革与发展研究［M］.北京：解放军出版社，2011

4.股份公司内部财务管理体制 篇四

田家寨九年制学校

《中共中央关于教育体制改革的决定》指出：“学校逐步实行校长负责制，有条件的学校要设立由校长主持的、人数不多的、有威信的校务委员会，作为审议机构”，1993年《中国教育改革和发展纲要》进一步指出：“中等及中等以下各类学校实行校长负责制”。自此，“校长负责制”在我国中小学得到了广泛的推行，并收到了一定的管理成效。从理论上讲，“校长负责制”应包括以下几个方面的内容：

1、校长全面负责。校长是学校的法人代表，应按有关规定行使职权、履行职责，并代表政府承担管理学校的全部责任。校长对学校的各项工作，包括教学、科研、行政管理等，应当全面负责。与中小学校长的职务和责任相一致的是校长应该拥有相应的权力，我国中小学校长一般有以下几个方面的办学自主权：决策权、指挥权、人事权、财经权等。

2、党组织保证监督。实行校长负责制，党组织的职能由过去的直接领导转变为对学校工作的保证监督，也即保证监督党的路线、方针、政策在学校的贯彻落实，保证办学的社会主义方向，保证学校的各项任务能够顺利完成。

3、教职工民主管理。校长对学校工作的统一领导，是建立在民主管理和科学管理的基础之上的，发挥教职工民主管理作用是校长负责制的重要组成部分。因此，实行校长负责制的学校应该建立和健全教职工代表大会制度。教代会的职责是代表全体教职员工对学校各项

决策提出意见和建设，对学校工作实行民主管理、民主监督，充分发挥教职工的主人翁作用。

由此可见，我国的“校长负责制”是由校长、学校党组织和数职工代表大会共同组成的“三位一体”结构，其中，校长对学校的工作有决策权和指挥权；学校党组织对学校行政工作进行监督，并保证学校的办学方向；教职工代表大会对学校工作进行民主管理和民主监督。但是“校长负责制”在某些方面，如校长权力过于集中，教职工代表大会未明确授权参与何种决策，社会组织及学生家长更无权过问学校内部管理事务等还存在一些问题。这些问题的出现，说明实行“校长负责制”虽然取得了一定的成效，但还有一些不够完善的地方。因此，我们要借鉴吸收国外的经验尤其是“校本管理”的经验来逐步完善“校长负责制”。

三、比较与借鉴：“校本管理”的启示

“校本管理”与“校长负责制”都是学校内部管理体制的改革，其实质是对过去上级教育行政机构对学校实施过多“外控”管理的一种矫正。通过权力的下放；学校拥有更多的办学自主权；从而能够根据本校实际对出现的各种问题进行及时快速的处理，提高了学校的管理效率。这正是他们改革的目的所在，也是二者的共同之处。但在具体做法上却存在着一定的差异，比如：在“校本管理”中，权力下放至由校长、教师、社区人士、家长及学生组成的学校董事会或学校理事会手里，由他们来管理学校的各项事务；而在“校长负责制”中，学校的权力掌握在校长手中，由校长全面负责学校的各项工作，等等。

正是由于存在这些差异，我们才能从“校本管理”中得到启示，以此来改进“校长负责制”。

1、吸引并鼓励社区人士、家长及学生参与学校的管理

教育是一项系统工程，需要社会、学校、家庭相互配合。在学校与社会联系越来越密切的今天，家长和社区不仅是教育服务的资助者和接受者，而且应当是共同负责学校事务的伙伴。这种新角色要求校长和教师对家长和社区成员的态度和行为发生显著的变化。学校必须对社区更加开放，接受社区的关注、支持和监督。然而我们目前做得还不够；学校管理者把管理学校看作是学校内部的事务，社区人士及家长没有必要也没有权力过问学校的事务，学生作为教育的对象，也就更难对学校的事务发表自己的看法了。改变这种状况，需要借鉴“校本管理”的做法，充分发挥教职工代表大会的作用、此外还要吸引、鼓励社区人土、家长及学生参与学校事务的管理，保证学校作出比较民主、质量较高的决策，并使其为学校的发展出谋划策。

2、“校长负责制”改革要与学生学习结果的改善联系起来

从严格意义上说，教育改革、教育管理改革是一个价值中立的概念。它仅强调变革的事实或变革的主观愿望、并不涉及价值判断。因此，教育改革、教育管理改革并不等同于教育进步、教育管理进步。只有当教育改革被证明给教育事业带来了积极的变化时，教育改革才能体现其进步的意义。校本管理将。改善学生学习结果”与其结合起来，值得我们借鉴。推而广之，这种校本管理的改革必须与学生的学习结果相联结的基本思想也适用于教育改革和教育管理改革的方方

面面。任何一项教育管理改革如果最终不能改善学生的学习效果的话，那么它就不是一项富有成效的改革，“校长负责制”也是如此。因此，每一个管理者都应该明确：实施“校长负责制”的直接目的是提高学校的管理效率，而学校教育质量的提高才是其最终目的。

3、校长要有明确的办学理念

5.股份公司内部财务管理体制 篇五

华彩咨询集团执行董事

白万纲

在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。

1、投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

2、融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

3、资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4、资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

5、税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。

6、财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

7、财务会计管理中心

财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。

集团母子公司财务管理关系模型

6.股份公司内部财务管理体制 篇六

实行母子公司体制改革以后，**市局（公司）人力资源管理工作也紧紧服务于增强市级局（公司）市场经营主体地位这一工作大局，立足自身职责，加强科学化、规范化建设，切实做好各项人力资源保障工作，推进全市行业进一步转变工作职能，充分发挥市公司“统”的功能，强化市公司的主体地位。

一、主要工作进展

1、更加突出职能转变，推进资源优化配置

一是优化组织体系。2008年以来，按照组织扁平化的要求，撤消区域营销部建制，整合各县级配送中转站，强化县级营销部功能。随着物流体系的逐步完善提升，2011年，市局（公司）推行物流配送再整合，打破行政区域划分，重新划分物流配送区域，优化配送线路，取消不需要的对接点，扩大直送范围，优化中转对接送货模式。在机关部门设置上，本着扁平、精简、高效原则，严格执行省局（公司）规定，进一步完善部门和岗位职责，建立工作标准，优化业务流程。设立96500指挥中心，做好信息集成和支持服务，全面收集掌握来自于市场一线的各类信息数据，为市公司提供决策支持。

二是修订完善工作职责。在“四定”工作的基础上，进一步修订部门职能和业务流程，进一步突出机关部门统筹管

理和指导协调的作用。与质量体系建设相结合，进一步修订岗位说明书，制定岗位工作标准和员工作业手册。进一步健全完善县级局、营销部的职责和功能，县级局局长和营销部经理两岗合一，完善县级营销部客户服务中心的设置和职责划分，确保各项工作职能得到有效落实。在加强财务预算和定额管理的基础上，取消县级局财务特派办和派驻监察员。

三是强化市公司人力资源管理职能。按照新的发展要求，将物流配送人员纳入主业管理，工资纳入主业薪酬分配体系。合理确定全市行业各单位、各部门人员编制，严格控制人员职数，人员招聘坚持“凡进必考、公平公正”的原则，由市局（公司）统一组织进行，全市行业在岗从业人员逐年递减。主动参与业务模式调整，做好配送模式转变后的配送员工跨单位岗位交流工作，做好订单员、配送人员分流和转岗工作，妥善安排岗位，切实做好人力资源的优化配置。加强人力资源信息系统的应用，实现人力资源的信息化管理，促进市公司管理职能的发挥。

四是组织推进基层工作模式创新。积极探索基层一线“运行模式再实践”，对一线运行模式及工作状态进行调整和重新定位，重组市场管理架构，重塑业务流程，不断提高提高员工工作质量和工作效率，加强基层各岗位之间的工作协同。目前，基层一线团队协作工作模式已经经过潜山县局探索和各基层单位试运行，已进入到深入推进和全面实施阶

段，实现了“四定”后基层人力资源的进一步优化配置。

2、更加突出以人为本，搭建员工成长平台

一是进一步明确员工的主体地位。市局（公司）党组多次强调要将尊重人、培养人、成就人作为党组的核心任务之一，建立了“一流企业，一流员工”的企业愿景，将“人尽其才，才尽其用”作为企业的人才理念。建立健全职代会制度，充分职工代表的作用，涉及员工利益的重大决策提交职代会审议。

二是更加注重员工发展，搭建不同序列员工成长平台。继续完善管理类员工晋升通道，严格干部选拔任用程序，坚持按照规定程序和方式办事，推进干部管理规定的落实与完善。近几年来，在控制总体干部职数的前提下，全市行业干部的年轻化和知识化程度得到进一步提升。技术、技能岗位聘任工作实现了常态化发展，基本构建了专业技术人才培养、聘任机制，打通了符合专业技术及技能人员职业特点的成长和晋升通道。截至目前，市局（公司）已聘任中级技术人员4名，高级营销师15人，高级专卖管理师2人，中级营销员60人，中级专卖管理师57人。

三是保障员工权益，建立和谐劳动关系。严格执行《劳动合同法》等法律法规，按照要求签订劳动合同，切实维护员工合法权益。按照省局（公司）统一部署，在严格控制总额的基础上，科学设计薪酬体系，做好工资调整工作，逐步

缩小原各岗级人员收入差距，保证省、市局（公司）关心广大一线员工的政策落到实处，调动员工积极性主动性。建立员工企业年金制度，积极做好离退休人员增加发放生活补贴工作。

3、更加注重素质提升，加强干部员工队伍建设

一是相继开展“两个至上”在岗位、保持良好精神状态、“感恩烟草、珍惜岗位、努力工作”以及“235”主题教育，开展全员情商训练，促进广大员工转变心智模式，激发工作热情，做到爱岗敬业，努力工作。在干部队伍上，加强领导班子和干部队伍思想政治教育，切实提高领导班子和干部思想政治水平。

二是围绕“队伍素质由个人提高向组织提升转变”的工作要求，大力开展教育培训工作，提高干部员工整体素质，重点抓好员工教育培训工作。重点是营销、专卖管理技能人员技能培训以及管理人员素质培训，切实提高培训的针对性和培训效果。

三是持续做好技能鉴定和技能竞赛活动，业务技能类人员持证上岗率达到100%，相继在全省各类技能竞赛中取得较好成绩。

四是积极创建学习型组织，出台学习型组织建设实施纲要，成立多种类型的学习型团队，搭建员工学习交流的平台，建立经常性的学习考试机制，营造全员学习提升的氛围。目

前，正在积极筹建成长学院，进一步推进学习型组织建设。

4、更加突出制度建设，建立健全绩效考核机制

进一步按照母子公司体制的需要，依据省局（公司）相关人事管理制度文件精神，加强人事管理制度建设，相继修订完善员工招聘管理制度、干部管理规定、直属单位领导班子考核、后备干部队伍建设、高校毕业生晋升管理办法、教育培训管理规定、薪酬分配制度等多项管理制度，建立完善干部进退机制，不断加强人事管理工作的制度化、规范化，为人力资源管理工作的全面开展提供了制度保障。

在历年绩效管理、绩效考核的基础上，广泛征求意见，进一步完善绩效考核的程序和方法，修订完善绩效管理考核办法和考核指标，突出考核的导向作用，通过绩效考核促进重点工作开展。目前，全市行业建立了两个层级、覆盖全员的绩效考核体系，市局（公司）每月组织对机关和基层单位进行月度考核，单位和部门组织对员工进行岗位考核。加强绩效考核结果的运用，与收入分配、岗位晋升、教育培训结合起来，实现工资收入与工作业绩、岗位贡献度挂钩，实现员工收入分配的动态管理，有效促进了员工履行岗位职责。同时，市局（公司）搭建各类竞争平台，通过公开选聘、竞聘等方式选拔优秀人才，充分调动广大人员工作积极性。

二、主要存在问题

（一）队伍结构性矛盾突出，员工总体素质还不能满足

卷烟上水平的要求，仍然存在人力资源短板问题，需要进一步提升队伍素质，优化资源配置，提升工作效能。

（二）学习型组织建设初见成效，但仍需要纵深推进。

（三）人力资源管理的基础工作仍显薄弱。岗位职责、岗位标准需要进一步修订和完善；绩效考核制度需要进一步适应变化发展的形势。

三、工作建议

7.企业内部控制与风险管理体制研究 篇七

内部控制作为企业管理的重要组成部分, 对于推动企业健康发展具有重要的意义, 而风险管理作为对企业相关运作风险进行有效的管理, 对企业的安全发展也具有重要作用。下面就从企业的发展出发, 对企业内部控制与风险管理对企业的重要意义进行简单的分析

(一) 保证企业资产安全

随着经济的快速发展, 各个企业也随着取得了较大的发展。有些生产类企业由于生产量和交易额较大, 存货的流动性较大, 品种繁多, 并且参与生产经营的环节比较多, 如果不能对其进行有效的控制, 将会导致存货不能安全的参与到生产经营中。因此, 建立健全内部控制制度能够加强对企业内部资产的管理, 保证企业资产安全。

例如, 对于企业的固定资产, 有效地执行内部控制制度可以避免盲目扩大工程成本。特别是一些大型企业中, 由于固定资产的品种较多, 相对的基础工作比较薄弱, 基层工作人员的水平有限等, 加上其它的人为因素等, 往往造成企业的实际资产与记录资产不相符, 长期投资业很难得到有效的管理。

因此, 通过内部控制制度的有效实施, 不仅可以为企业资产管理信息的真实和完整提供保证, 同时加强了长期投资管理的力度, 降低了企业的投资风险。

(二) 保证企业经营管理信息的真实性

企业要实现其经营方针和目标, 就要通过各种渠道获取及时和准确的信息和资料, 主要包括两大类, 即企业财务会计方面的信息和经营管理和相关业务活动的信息, 从而为管理层的正确判断和决策提供有力的依据。因此, 内部控制制度的一个重要目标就是保证企业经营管理信息和财会信息真实完整, 从而满足企业的内部经营管理和外部投资的需要。

另一方面, 内部控制制度由于保证了企业相关信息的真实和完整, 从而可以降低或避免对企业发展存在的风险, 提高管理效率。特别是在市场竞争日益激烈的状况下, 企业的经营管理存在着多方面的风险, 对企业的安全发展具有重大的影响, 如果一个企业没有良好的控制管理制度, 在激烈的市场竞争中就会受到各种风险的威胁, 内部控制制度的另一个重要目标就是为了降低企业的各种经营管理和财务上的风险。

(三) 企业体制改革的根本要求

由于国内企业起步和发展都比较晚, 对于影响企业的微观机制还没有有效的察觉, 需要正确地认识内部控制和经营管理、风险管理、内部审计的关系。从改革开放以来, 我国的企业经过长期的改革和发展, 已经意识强化企业经营管理的重要性, 并在这一方面进行了积极的探索, 内部控制观念虽然在我国也引起了一些企业管理人员的关注, 但是由于缺乏深入的研究, 内部控制在国内企业还处于起步阶段, 管理层缺乏对内部控制的深入认识。

另一方面, 现代社会对企业的最本质的要求是进行企业的文化和机制控制, 西方发达国家已经在这一方面研究和创造了比较成熟的理论和方法, 中国要走出去, 就要强化企业的内部控制制度, 提高企业管理水平。

(四) 降低企业风险, 提高企业效益

企业管理的根本在于降低企业的经营成本, 提升企业的经济效益, 并且在激烈的市场竞争中寻求更好的发展。企业内部控制作为当前国外企业进行企业管理的重要手段, 有效实施可以提高企业的经济效益, 因此, 每一个企业都需要完善的内部控制制度。

内部会计和销售、采购会计环节的控制作为内控的重要组成部分, 它们是实现减亏增效的主要途径, 而现代企业管理中的核心部分即产品销售、物资采购、款项支付和贷款收回这四个环节也于内控有着极其紧密的联系。

当前一些国内企业由于缺乏有效的内控制度, 导致企业的账款管理弱化, 其主要原因表现在管理人员实现未分清责任, 长期不核对企业的账目, 缺乏对账款的收回风险进行分析和管理等, 造成了企业的损失。因此, 做好企业内部会计制度, 可以减少上述事情的发生, 降低企业产品成本, 经过事前预计、事中控制和事后分析的手段, 降低企业经营管理的分型, 达到提高企业效益这一根本目的。

二、企业内部控制与风险管理体制中存在的问题

企业内部控制和风险管理对企业的经济效益具有重大的作用, 然而, 当前由于多方面的因素, 导致了我国企业在内控和风险管理中还存在着太多的问题, 主要表现在:

(一) 内部控制观念存在不足

内部控制是指对企业内部的经营管理资料和信息进行有效的管理, 然而在当前国内的一些企业中, 很多管理者往往将企业的内部控制简单地认为是对企业的成本、资产和会计制度等三方面的错误, 这种管理者观念上的错误也导致了当前国内企业在经营中只重视产销环节、实物和制度的控制, 忽略了内部控制对整体因素的协调作用和和行为者的控制, 对制度的实质也没有达到正确的认识, 很多企业内部制定的控制制度也是流于形式, 无法得到真正的实施。

同时, 企业员工往往也是被动地接受管理者颁布的内部控制制度, 缺乏对内控意义的真正了解。总之, 由于管理者和企业员工在内控观念上的缺乏, 导致当前国内企业内控执行的效率低下。

(二) 内部控制环境混乱且薄弱

企业的内部控制环境是指企业文化、管理理念和董事会等。当前国内的一些企业由于对内部控制环境重视度不够, 造成了当前国内企业内控环境比较混乱的局面, 包括企业文化缺失, 管理者意识缺乏、组织结构混乱, 董事会未能发挥相应作用等。

2004年国内发生的“中航油”事件, 就是由于董事会没有发挥在内控过程中的监督和指导作用, 导致公司承担了高风险的交易。这也是国内企业内控环境的现状, 主要表现为:首先, 管理者不重视内控, 不能带头遵守内控制度, 进行一些违反制度的行为, 对职工培训流于形式, 导致企业文化建设薄弱, 自身素质无法满足现代企业管理要求;其次, 缺乏有效的内部控制机制。企业缺乏真正的企业法人治理机构, 不能让企业的利益得到保护;最后, 企业组织结构混乱。企业内部各个组织之间存在各自为政、人浮于事等现象, 导致企业的内控不能贯彻执行。

(三) 内部控制与风险管理制度不健全

由于一些企业管理人员对内部控制的内涵缺乏清楚的认识, 在进行内部管理时没有建立规范化的内控操作程序, 管理和企业人员的工作透明度不高, 存在一人办事、一人了解的现象, 很多企业的内部控制制度都是一纸空文或形同虚设。

另一方面, 国内的许多企业虽然建立了内控制度, 但是由于没有深入的研究, 很多内控制度的建立都没有根据企业的实际情况, 缺乏一定的科学性与合理性。一些企业受利益的驱动, 重视盈利, 轻视管理, 没有建立起自我防范和约束机制, 内控组织网络不健全, 内控受企业业务发展的潜质, 导致内控制度失控。有些企业缺乏对外部环境和经济业务变化的预见性, 导致了在管理方面的滞后, 不能及时制定出有效的处理程序和制度。一些企业的风险管理制度也与内控制度存在同样的问题, 主要表现为企业缺乏实质性的风险管理。

目前经济环境中存在着众多的风险, 包括市场风险、利率风险、操作风险和道德风险等, 一些企业缺乏对风险管理的认识, 不能成立专门的风险机构对其进行研究和管理;还有一些企业虽然建立了风险管理制度, 但在执行过程中并没有发挥真正的作用, 如同虚设。一些企业的内控制度都是为了那些重复发生的业务类型制定的, 缺乏对当前市场中新业务的研究, 没有制定出应对新业务的内控制度, 企业面对经常变化的市场环境, 内控能力就会得到削弱, 内控制度甚至失去效用。

(四) 企业风险缺乏有效控制

现代企业面临着多方面的风险, 例如经营策略适当造成的风险;形式经营手段的误差造成的风险;行业信息获取不真实造成的风险;环境和法律变动造成的风险以及一些灾害风险等, 某些企业缺乏对风险管理的认识, 在面对如此多的风险时, 没有专门的风险管理机构和人员对这些风险采取适当的控制活动, 导致企业的隐形失控现象。

据调查显示, 国内一些企业的逾期收账比例中拖欠两年以上的占10%, 而一年以上的则占了30%, 其余60%为一年以下的, 逾期收账往往为企业的带来较大损失。因此, 对企业进行风险管理是企业健康发展的关键因素。

(五) 内部控制人员素质不高内控制度最重要的参与者是人,

因此员工的素质决定了内控制度的执行效果。当前企业员工素质不高表现为:

(1) 员工心理、技能以及行为方式上达不到内控制度的基本要求, 对企业的内控制度以及企业进行的内控行为存在一定的误解, 导致内控很难发挥其真正的作用。

(2) 一些企业的管理层道德素质较低, 滥用职权和蓄意营私舞弊的行为在很多企业中经常存在, 这也导致了内控实施的难度加大。

造成这些现象的原因主要是很多企业缺乏对员工素质培养的重要性的认识, 他们对于建立一个能够满足企业自身发展需求和合理分配权责体系的认识还不成熟, 在企业内部管理中, 管理者依靠自身的经验对企业的重大事项进行管理, 导致企业适应市场经济变化的能力较弱。忽视对员工道德、知识、技能的培养, 导致员工素养与企业文化难以融合, 企业没有较强的凝聚力。

(六) 内部审计存在较大隐患

内部审计作为内控的一种特殊形式, 它是企业中一个独立的评价机构, 专门对企业的内部经济活动和相关管理制度的合理性和有效性做出评价, 并提出改善意见, 即对企业的内控进行再控制。多年来, 我国的内部审计事业已经得到了较大的发展, 一些大型企业专门成立了内部审计机构, 但是问题还是存在的, 主要表现为:

(1) 审计部门如同虚设, 没有监控企业经营管理的权力;

(2) 内部审计人员素质不高, 多数没有经过专业培训, 审计知识和技术能力存在较大的差距, 难以发挥审计人员的作用;

(3) 一些企业的内部审计行为受到上层思想的控制, 独立性不强, 造成企业内部审计的是一个空架子。

三、企业内部控制与风险管理体制完善建议

针对当前国内企业中内部控制与风险管理体制中存在的不足以及它们给现代企业造成的不良影响, 下面针对性地提出几点改善措施, 从而让企业内控和风险管理体制发挥其真正的作用。

(一) 转变企业对内部控制的认识

在新的经济环境下, 企业的经营管理是多变的, 只有经过严格有效的内部控制, 将企业的内部结构进行有效的调整, 保证企业发展的资料和信息的真实性, 才能提高企业在当前市场中的竞争力。因此, 对于某些对内控和风险管理认识还不到位的企业, 应该及时地对内控的意义和方法等进行了解, 转变对内控和风险管理的观念, 促进企业的健康发展。与此同时, 提高企业员工各方面的素质, 充分了解内控对企业发展的重要意义。

(二) 完善企业内部控制环境

企业的内控环境影响内部控制的实施, 因此, 当前企业要积极的改善企业的内控环境。首先, 运用多种手段强化企业高层管理者的内控意识。高层领导者的意识和决策往往决定了整个企业的命运和发展方向, 因此, 他们对内控的重视程度对于内控在企业的进行有着较大的影响。

根据调查显示, 国内很多企业都是由于领导者的内控意识不强而造成企业严重的损失;其次, 建立企业法人治理结构, 平衡企业领导者权力, 改进内控环境。特别是当前的董事制度, 它作为当前完善法人治理结构的重要措施, 起到了制衡管理层的作用。另外, 企业通过董事会的运作还可以及时地发现企业经营管理过程中的风险信号, 对企业不利的行为进行警告或及时的处理。

(三) 完善企业内部相关控制制度

健全的规章制度能够为企业的各种行为提供有力的指导, 企业要进行有效的内控和风险管理, 就要建立和完善相关的制度。作为一项系统工程, 企业内控和风险管理制度的建立和实施应涵盖企业全部的重要活动, 从而为企业全方面的内控和应对多种风险提供保障。针对当前企业中内控制度现状:

首先, 要推行职务不兼容制度。企业对于内部不想容的职务要进行明确的分工, 各职位人员明确自身责任, 不得相互推诿等;

其次, 杜绝高层管理者的交叉任职制度。企业高层管理人员交叉任职往往导致企业经营班子和董事会相关的权责不清, 导致制衡的力度不够。对企业经营过程中资金调拨和对外投资等缺乏有效的监控和制衡;

再次, 加强授权审批管理。明确授权之间的差别, 包括一般授权和特殊授权, 避免责任不清, 明确经济活动中的授权程序, 防治越级审批, 建立检查制度, 保证授权经济项目工作质量;

最后, 引进全面预算管理。引用国外先进的理论和技术, 对企业经营管理中存在的风险进行预算, 从而提前进行改善, 防止对企业造成较大的损失。

(四) 建立内部风险管理机制

企业要有对自身存在的风险进行评估的能力, 而评估过程中运用什么样的评价程序, 应该遵循哪些标准以及不同情况下应承担的责任都是企业在进行风险管理中需要慎重解决的问题。企业风险管理预警指标体系, 让企业在遇到风险时能够快速地进行判断并及时的采取有效措施, 可以帮助企业控制风险的发生。

另外, 企业还应及时地对这一体系进行更新, 根据不同企业发生的风险状况预先建立有效的风险防范机制, 帮助企业进行有效的风险管理。

(五) 加强内部审计的监督作用

企业要进行有效的内部控制和保证风险管理的有效进行, 就要保证内部审计发挥其真正的作用。首先, 对内部审计机构进行重新正确的定位。审计部门是为了监督整个企业的, 因此, 它的权力应高于其它部门, 并且具有极强的权威性和独立性, 接受监事会的指导, 同时也对监事会负责。其职能也要从传统的查错防弊功能上进行转型, 并建立全面有效的内部审计机构;其次, 改变内部审计的方法。工作过程中应根据不同部门的工作特点, 进行递进式的事前监控, 并根据“防”“堵”“查”对企业的内部活动进行有效的监控, 防止对企业不利事情的发生;最后, 强化对内部控制评审。对内控制度执行状况进行考察, 对于不遵守内控制度的进行一定程度的处罚, 而遵守较好的进行一定程度的奖励和职务升级等。与此同时, 提高内部审计人员素质。内部审计人员必须经过专门的培训, 对于内部审计的知识和技巧相当熟悉, 从而保证内审工作的正常进行。

内部控制和风险管理时当前企业在激烈的市场竞争中取得胜利的关键因素, 企业的领导和员工要充分认识到内控和风险管理对企业发展的重要意义, 认识到企业中内控和风险管理中存在的不足, 并积极采取有效的措施对其进行改善, 保证企业在良好的内控和风险管理体制上运行, 在激烈的市场竞争中获得长足的发展。

参考文献

[1]吴水澎:《公司董事会, 监事会效率与内控机制研究》, 中国财政经济出版社2005年版。

[2]蔡吉甫:《我国上市公司内部控制信息披露的实证研究》, 《审计与经济研究》2005年第3期。

[3]王军:《加快健全我国企业内控标准体系和会计事务所内部治理机制》, 《会计研究》2006年第9期。

8.股份公司内部财务管理体制 篇八

关键词：管理体制；组织结构；管理控制

中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）35-5-2

0 引言

企业管理体制决定着企业的管理水平，而企业管理水平的高低直接关系着企业的发展、企业的经济利润和企业的寿命等多个方面，因而加强对企业管理体制的研究，对于提升企业的管理水平，促进企业的可持续发展，不断增加企业经济利益等具有重要的价值，而在企业的管理体制研究当中主要是对企业的组织结构、管理控制和治理措施等方面来入手。

1 大型企业管理体制研究组织结构控制因素

1.1 企业组织结构基本模式

从现代企业的内部发展来看，现代企业组织结构主要可以分为以下几种模式：分别是直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、母子公司制。从不同的组织结构特点上来看，直线型和直线职能型都是比较僵化的企业组织结构，对于业务单一或者规模较小的企业来说是比较适合的，然而对于业务较多并且规模庞大的大型企业来说则会存在很多方面的管理限制。在上个世纪六七十年代，很多大型企业在组织结构上均采用了事业部机制，这种机制使得事业部能够具备较高自主决策权，在市场发生变化时能够快速地做出反应并进行战略、决策等方面的调整，从而避免了上层官僚主义之间的相互推诿，也利于对企业的业绩进行考核和激励，能够在很大程度上刺激企业的发展。然而其缺陷也是很明显的，由于事业部自身的决策权过大，使得企业上层管理者对于事业部的管理力度不足，缺少有效的控制，再加上事业部本身没有独立的民事责任，其做出的决策所具有的风险都需要整个公司来进行承担，这无疑会加重企业运行管理的风险，同时各个事业部之间也会为了不必要的争斗而出现不能协调管理的情况，对于内部的转移定价等问题也不能及时进行协调，因而事业部制在业务较广、边界清晰的企业当中是比较适用。随着现代企业管理制度的不断发展，矩阵制和母子公司制度开始逐渐出现，并在现代企业当中的应用越来越多，尤其是母子公司制度，在近些年的大型企业管理当中尤为常见，子公司自身的决策责任和决策权是相互对应的，子公司做出的决定、决策，都与子公司利益息息相关，并且其本身具有独立承担民事责任的能力，对于市场发生变化时的反应较快，在决策上比较灵活，但与母公司的管理制度之间往往会存在一定程度的冲突，由于母公司和子公司之间的管理机制不尽相同，对于母子公司之间的管理和交易也存在很多方面的限制，如果两个公司都是上市公司的话，则在管理上也会更加的复杂。

1.2 影响因素

决定企业组织结构的因素主要是包括两个方面，一是企业的规模，大型企业的管理规模较大，不适用直线型的组织结构，而更为适用事业部或是母子公司制度；二是技术进步的影响，随着信息技术的不断应用，企业当中的组织结构也在发生着变化，技术的快速更新使得企业自身的创新能力和应变速度不断得到提升，这也就对企业的组织结构提出了更高的要求，要求具有相对分权的组织机构，这样面对市场和技术变化才能够更加灵活。

2 大型企业管理体制的控制

2.1 管理控制的类型

管理控制的方式一般可以分为三大类型，即官僚式控制、市场式控制和团队式控制。官僚式控制是指管理控制是以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。在这种管理制度之下，下级只能够严格按照上级的命令来办事，这种管理控制方式虽然比较有效，但是太过于僵化，由于下级自身缺少主观能动性和自主权，不利于企业中创新能力的提升和应对市场变化时的快速反应。市场式控制实际上是同组织结构的调整结合在一起的，在企业组织结构中更多地引入自主权更大、独立性更强的事业部和子公司，通过各个相对独立的子公司或是事业部之间进行交易、核算的方式来实现对所在企业的管理控制。团队式控制则更多地与企业文化等内容有关。企业的高层管理者希望不是通过上一层级的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约束下一层级的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。这种管理模式有利于企业文化的建设和创新力的发挥，但其本身应该是建立在市场控制和官僚控制的基础之上，只有这样才能够起到真正且有效控制的目的。

2.2 管理控制的手段

在管理控制手段上主要是包括业绩指标、业绩考核以及奖惩三种手段，其中业绩指标是企业管理当中的主要管理控制手段，不管是市场式控制还是官僚式控制当中这种手段都是占有主要地位的，通过对业绩指标进行制定，对业绩进行考核，并根据业绩来实施奖惩是现代企业管理当中的主要手段，而在企业管理当中很多指标都可以作为管理的业绩指标，比如企业的利润、产品的市场份额、顾客态度等等，指标设置比较灵活，企业在管理上也更加灵活。另外，在企业管理当中还有审计、预算控制和财务管理等辅助手段，在这些管理手段的辅助下共同完成企业管理目标。

2.3 管理控制的责任

管理控制就是要保证战略目标和使命的完成，这些战略目标和使命必须要由各单元的共同工作才能实现，各单元必须对企业的决策进行及时有效的开展，因而在实际的管理控制当中，企业应该对各个单元所负责的任务进行明确，强调每个单元应该负责的任务，建立相应的责任中心，实现责任到人，责任到岗，从而强化各个部门的职责，实现企业的管理控制目标。

3 大型企业管理体制中公司的治理

3.1 母公司的管理与控制

母公司对子公司的管理控制一般要通过公司治理机制来实现。子公司自身具有一定的自主权，对于子公司的管理主要是利用子公司股东的股票权和董事会当中的席位来实现的，因而母公司对于子公司的管理控制实际上是比较薄弱的。即使是母公司提出的战略计划也需要在子公司的股东会上通过投票来实现，如果战略出现问题，那么子公司的执行人员就会受到少数股东的诉讼。

3.2 母子公司的交易管控和治理

在母子公司管理当中，由于两者之间存在很多业务关联，使得在很大程度上子公司在管理控制上受制于母公司的交易管理，母公司为了便于进行管理控制，会强制子公司进行不平等交易或是进行利益转移，将子公司的产品或是服务低价出售给母公司，并将母公司的损失和风险转移给子公司，因而在母子公司的交易管理上，为了防止不公平和保护股东利益，可以利用法律救济来减少内幕交易和自我交易，从而保证母子公司之间交易管理上的科学性。在自我交易的治理上，为了能够对管理控制中的自我交易和利益转移进行制约，建立长期稳定的自我交易，就需要在子母公司之间形成长期合约，并且要经过股东或者至少是董事会批准之后将其进行公开公布。有必要的话可以到监管部门当中对合约进行备案，这样才能够规范自我交易，保证子母公司的利益。

4 结束语

企业的管理体制在企业管理和发展当中都占有重要的位置，企业应该根据自己的自身情况，结合当前经济的发展形势来不断进行探索，建立科学的管理控制体系，深化企业产权制度改革，将政企分离，使得企业能够获得更多的自主权，实现组织结构的扁平化，增强企业自身的创新能力，从而不断地促进企业自身的发展，激发企业管理的活力。

参 考 文 献

[1] 邓玉川.国际化战略背景下对中石化企业管理体制的思考[J].财经界，2016，4（3）：124-125.

[2] 余少杰.新形势背景下构建高效企业管理体制的策略研究[J].山东社会科学，2015，12（S1）：296-297.

[3] 陈刚，王则行.零售商学院：中小家电零售企业管理体制的改革方向[J].现代家电，2014，13（8）：36-37.

9.公司内部管理细则 篇九

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公司管理细则

为使公司各部门认清工作内容、范围和工作程序，明确部门的职责权限和岗位责任，特制定公司内部管理细则，请公司各部门严格遵守并照章执行。

都要予以追究。

十、公司提倡员工讲文明树新风，在公司内、外部表现公司现代化文明企业的气质，创造和谐的工作、经营氛围。

7、经签发的文件原稿由办公室存档。

8、外来的文件由办公室负责签收，并于接件当日进行文件接收登记，并送总经理报批，按批示要求送达有关部门；属急件的，应在接件后即时报送。

9、各部门有关工作人员因工作需要借阅一般文件，需由本部门负责人提供签写便条，对有密级的文件须经办公室主任同意后方可借阅。

10、借阅文件应严格履行借阅登记手续，就地阅看，按时归还。任何人不得将文件带走或全文抄录，不允许拆卷和在文件上勾划。

11、各部门应指定内勤或责任心强的员工，负责文件收交、保管、保密、催办文件的事项和工作。

12、文件的归档范围，下列文件由办公室负责归档(一)国家或上级主管部门，来函、来文。

(二)公司下发的各类报告、指示、通知、工作总结等。(三)公司的各类会议记录。

(四)有保存价值的建议或意见的来信，来文。

(五)反映公司生产、经营活动、专题活动、培训记录的各类宣传影音、照片。(六)公司各部门的有关文件。

13、文件存档要求

(一)文件存档应按照内容、名称、作者、时间顺序，分门别类地进行整理归档。(二)文件存档应保持文件、材料的完整性，包括文件的批复、正本、主件、附件收集齐全。

14、原则上不接受外单位、个人的资料打印、复印，如确定需要，经办公室主任批准后方可办理。

15、复印机由专人管理，非专管人员不准乱开机打印、复印。

16、文印人员应爱护各种设备，节约用纸、降低消耗、费用。对各类设备应按规范要求操作、保养，发现故障，应及时报请维修，以免影响工作。

二、车辆管理制度

1、公司公务用车由办公室统一管理、调度。各部门公务用车，由部门负责人先向办公室申请，说明用车时间、地点、事由，办公室根据需要统筹安排派车。

2、车辆使用按先上级、后下级；先急事、后一般事；先满足工作任务、接待任务，后其他事的原则安排。除公司领导或各部门接待客户、工地办事外、采购，单独一人在城区办事，原则上不安排车辆。

3、外单位借车、租用搅拌车，需经总经理或副总经理批准后方可安排。

4、公司搅拌车由生产部车队统一管理，调度根据生产任务统一安排调动。

5、车辆实行专人专车，专车专管，由车辆驾驶员负责车辆日常维护保养工作。

6、车辆在下班后或节假日停放公司，摆放整齐，一般情况下员工不得将公司车辆开回家。

7、车辆维修列出清单，由车队按月度报至公司总经办审阅，并做好存档。

8、车队根据车辆的情况，结合实际制定出搅拌车的公里油耗标准，做为用油参考指数。建立车辆的用油台帐，月底制出用油明细表，严格按行车里程与公里耗油标准计算，并做到每月核对无误，车队报总经理审阅，做好存档。对车辆负责人进行考核，每月根据节省的油量评选出节油奖，低于标准的给予相应奖励，超出标准的给予相应惩罚。

9、公司小车由办公室负责用油安排，搅拌车、泵车用油由车队统一安排，公务用车安排一张加油卡，每次加油在办公室进行登记，月底制定出本月用油明细表，交总经办审阅，并报财务部核算留存。

10、驾驶员应做到合理用车，节约用油，将油耗控制在指标以内，特殊情况需增补用油的，须报公司领导批准。

11、车辆出差在外加油须经公司分管批准，出具正规发票，否则不予报销。

12、驾驶员不得私自出卖油料和将油料赠送他人，如有发现，按贪污论处。

13、车队负责按时办好车辆保险、养路费缴纳、年审等各项手续，并做到随时记录统一存档。车辆有关证件及资料由车辆驾驶员妥善保管。

三、考勤制度

为加强考勤管理，维护工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。

1、公司员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办事，须经本部门负责人同意。

2、公司员工每周休息一天，由员工提出申请确定每周的休息天，报部门经理

审批后交办公室计考勤，节假日值班由行政部通知各部门，由部门安排值班人员并交办公室备档。

3、严格请、销假制度。员工请假必须填写《请假申请单 》，2天以内（含2天）的，由部门主管批准，2天以上的，报总经理批准，部门主管请假的，一律由总经理批准，请病假必须持有医院证明，并经领导批准，未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。

4、持考勤卡的员工上下班必须打卡，如没有考勤卡的员工到考勤处签到，对未打卡或未签到的，按矿工处分。

5、上下班迟到、早退在30分钟以内的，每次扣除10元；超过30分钟的，每次扣除本人半天工资；超过半天以上的按矿工处理。

6、工作时间禁止打牌、下棋、上网聊天、串岗聊天等做与工作无关的事情。

7、参加公司组织的会议、培训、学习、考试或其他团队活动，如有事请假的，必须提前向组织者或带队者请假。在规定时间内未到或早退的，给予处分；未经批准擅自不参加的，视为旷工。

8、员工按规定享受婚假、产假、丧假时，必须凭有关证明资料报总经理批准；未经批准者按旷工处理。

9、未经批准，值班人员不得空岗或迟到，如有空岗者，视为旷工，按照相关规定处罚。

10、员工的考勤情况，由各部门负责人进行监督、检查，部门负责人对本部门的考勤要秉公办事，认真负责。如有弄虚作假、包痹袒护迟到、早退、旷工员工的，一经查实，按处罚员工的双倍予以处罚。卫生管理制度

1、生产操作人员必须按照公司要求每日做好各自岗位的卫生清扫工作，保持清洁整齐。

2、各类原材料的堆放必须有各自直接使用者负责堆放整齐、安全、卫生、清洁。

3、每台设备由直接操作者负责保养、基本维修、清扫工作。

4、必须服从公司统一安排，做好公司环境卫生工作，保证厂容厂貌的整洁。

5、食堂卫生、饮食的清洁工作由食堂炊事人员直接负责，预防食物中毒。

二、对下列表现的员工，应当给予奖励：

1、遵纪守法，执行公司规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出；

2、完成计划指标，经济效益良好；

3、积极向公司提出合理化建议，公司采纳施行有效的；

4、维护公司利益，为公司争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功；

5、节约资金，节俭费用，事迹突出；

6、领导有方，带领员工良好完成各项任务；

7、其他对公司作出贡献，为公司创造巨大效益的应当给予奖励。

三、奖励程序如下：

1、员工推荐、本人自荐或部门提名；

2、公司大会中商议讨论并审核；

3、董事长或总经理审批。处罚

一、员工有下列行为之一，经批评教育不改的，视情节轻重，分别给予处分：

1、违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的；

2、违反劳动法规，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成生产任务或工作任务的；

3、不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响正常工作秩序的；

4、拒不执行总经理、经理或部门领导决定的；

5、工作不负责，损坏办公用品、设备，造成经济损失的；

6、滥用职权，挥霍浪费公司资财，损公肥私，造成经济损失的；

7、财务人员不坚持财务制度，丧失原则，造成经济损失的；

8、贪污、盗窃、流氓、斗殴，尚未达到刑事处分的；

9、挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的；

10、泄露公司秘密，把公司客户介绍给他人或向客索取回扣、介绍费的；

11、散布谣言，损害公司声誉造成恶劣影响的；

12、利用职权对员工打击报复或包庇员工违法乱纪行为的；

13、员工有上述行为，情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。

二、员工有上述行为造成公司经济损失的，责任人除按上条规定承担应负的责任外，赔偿公司损失。

三、给予员工行政处分和经济处罚，应当慎重决定。

四、对员工进行处分，必须征求相关部门意见，并书面通知本人。

五、部门员工触犯公司制度或部门制度，造成恶劣影响的，部门经理有权对其执行警告、罚款直至辞退、开除的处分。

六、会议要求：

1、所有与会人员不得缺席、迟到、早退，有特殊情况无法参加会议的人员必需提前请假。

2、与会人员根据会议要求，做好必要的准备。

3、与会人员应积极参与会上的发言、汇报和讨论。

10.公司内部财务管理工作职责 篇十

公司内部财务管理工作职责

１．公司总经理应遵守国家法律、法规，根据企业财务预算方案组织好企业

生产经营；确定企业内部财务管理机构设置；组织拟定企业内部财务管理办法；

接受企业内部审计机构的财务检查以及财政、税务、审计机关的监督；对公司董

事会负责。

２．公司财务负责人有责任在公司内部宣传贯彻国家有关财务政策；审核重

要财务事项；协调各职能部门、基层单位与财务部门的关系；组织制定财务预算，负责预算方案的实施，督促下达落实成本、费用、利润等考核指标；定期检查各

职能部门财务预算执行情况，研究解决执行中的问题；负责组织企业财务核算，审核财务决算。

３．公司财务部门负责财务预算的编制、执行、检查、分析；具体制定企业

内部财务管理办法，组织、指导基层单位的财务管理和经济核算；如实反映本单

位的财务状况和经营成果，监督财务收支，依法计算缴纳国家税收并向有关方面

报送财务决算；参与企业经营决策，统一调度资金，统筹处理财务工作中出现的问题。

４．公司各职能部门应积极配合财务部门，落实财务预算，检查分析财务预

算的执行情况；组织财务管理工作；建立财务控制制度；填报各种原始记录和报

表，做好各项基础工作。

11.公司存货管理循环内部控制研究 篇十一

关键词：存货管理；内部控制；问题；对策

引言：存货作为公司资产的重要组成部分，为企业开展生产和经营活动提供物质基础。存货量过多，会使公司大量资金被占用，致使缺少流动资金，且存在原料价格下降的风险；存货过少，亦会因生产经营规模的扩大而导致缺料、断料现象，影响正常的生产和经营。因此，加强公司存货管理意义十分重大。

一、存货基本介绍

所谓存货，是指企业在日常活动中持有以备出售的半成品或商品，处在生产过程中的产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。[1] 对于生产性公司而言，即便是一个零件从采购入库、保管、支领登记、生产加工到成品出厂也必须经历存货管理的各个环节，且在各个环节均存在着存货管理的风险，如不进行有效的内部控制，就会“牵一发而动全身”，影响整个公司的正常生产经营。

二、公司存货管理循环内部控制现状分析

本文所研究的公司是一家生产性企业，其存货包括1500多个品种的原材料、40多种半成品和30多种不同型号的成品。对这些存货进行有效的管理才能为财务提供准确的基础数据，才能提高公司整体管理水平，降低存货资金风险。然而，该公司在进行存货管理过程中，受多种原因的影响存在着各种问题和不足，极大地制约着该公司管理水平的整体提升。这些问题和不足表现在：

（1）原材料出入库环节的不足：由于种类繁多，且很多零件十分细小，逐一清点难度较大，大多以供应商提供的送货单上显示的数据为准。一旦供应商所送数量不足，就会造成公司利益的损失。同时，由于库房工作人员很难做到按照“先进先出”的原则发货，就会导致某些先进入仓库的原料因时间过长失效，增加企业原材料成本。在支领环节，除了正常支领外，有时还存在特殊超领，如加工报废、技术人员领料进行试验等等，这些超领均需要走相应的超领手续，填写超领单。但由于该公司仓库负责人直接向财务部门提交超领单，没有与原始申请单进行核对，就难以为财务提供准确的数据。（2）成品出入库环节的不足。正常入库一般不会出现纰漏，但由于成品出库可能存在销售出库，返修出库、不良退货实验出库、补发出库和报废出库等多种情况，如果工作人员不细心或手续不完整，极易造成差错。（3）盘点管理存在的不足。该公司每个季度都有专门的部门组织一次存货盘点，盘点涉及多有存货和所有环节。但由于盘点结果的统计没有专门进行复核，没有确认盘点票的真实有效性，盘点出现差异的原因事后没有进行深入专业的分析，往往使盘点流于形式，不能通过盘点发现企业管理中存在的不足，盘点起不到应有的内控作用。

三、完善公司存货循环内控机制的对策分析

一是严把原材料入库关。原材料入库，除认真清点、核对数量、型号等信息外，还要对材料质量按比例进行抽检，确保入库材料品质得到保证，避免入库时就是失效产品或瑕疵品。二是加强对不良品退货流程的控制。对于生产过程中发现的不良品，在给供应商结账时应扣除不良品数量，或要求供应商补足相应的不良品后再结账。在不良品申请入库时，应在清单后附注原始凭证，经仓库确认无误后，统一保管，并在规定的周期提交给财务部门。双方确认无误入库后，仓库人员应立即对不良退货进行标识，单独放置，写明数量以及入库时间，并与订货部门联系，由该部门统一通知供应商取回。三是成品出入库的管控。成品出入库的管理较之原材料相对简单，在对成品出入库管理的重点是保证数量的准确性和提高管理的效率。在这一环节，要首先明确管控所要达到的目标。在仓库内不同区域设置明显的成品型号标识，相同型号的成品存放在固定区域，由专人进行保管、做好登记，在出货时，严格按照先入库的先出原则，确保成品不在库内存放时间过长。同时，库管工作人员一定要注意存放内存放成品的总量控制，不能因挤占空间占用通道，要确保正常作业有一定的空间。一旦出现因质量问题成品退货，要及时将不良品进行明显的标识，并与良品区分存放，避免将不良品再发出造成公司不必要的损失。四是加强报废流程的控制。报废管理是很多公司存货内控管理的薄弱环节，公司应明确专门部门对存货是否达到报废条件进行严格的审定，并认真查找报废原因，避免再次出现类似情况。在将报废存货转交处理时，双方要履行严格的交接手续，清点好数量、核对好型号，将双方签字确认好的单据交财务部门进行账目处理。

参考文献：

12.股份公司内部财务管理体制 篇十二

近几年来, 随着我国高等教育大众化的深入发展, 高等教育资源不足的状况日渐明显。民办高等教育抓住机遇, 加快了发展步伐。截至2008年年底, 我国已有民办普通高校318所, 在校生182.87万人, 其中本科生26.9714万人, 专科生155.892万人, 另有其他注册学生25.7万人;独立学院322所, 在校生218.4377万人, 其中本科生196.3143万人, 专科22.1234万人。两者之和, 全国已有民办高校640所, 在校生401.3万人, 另有民办高等教育机构866家, 在校注册生达到87.34万人。民办高校的数量已经占全国普通高校总数2263所的26.8%, 在校生占全国普通高校总数2021.0249万的19.9%。据了解, 全国共有10个省份民办高校在校生超过当地普通高校在校生总数的20%, 见下表。比例最高的浙江省已经达到33%左右 (1) 。民办高等教育已经成为我国高等教育的重要组成部分, 在高等教育体系中已占重要地位, 在承担培养现代化事业建设者和社会主义事业接班人的宏伟事业中负有重要的使命和责任。建设高等教育强国的进程中不可能也不应该没有民办高校的参与。民办高校在为国家高等教育发展做出重要贡献的同时, 也在不断完善自身。在国家高等教育发展环境和政策转移到提升质量和内涵, 竞争内容从规模扩张转移到质量和特色的宏观背景下, 民办高校如何加强管理, 改革管理模式, 提高管理水平和效益, 已成为当前和今后一段时间民办高等学校可持续发展的重要命题, 也是民办高等教育研究工作者应予关注的重要课题。

二、管理体制改革是民办高等学校可持续发展的重要命题

研究民办高校管理体制改革, 既是重大的理论问题, 又是重大的现实问题, 对我国民办高等教育理论的推进和促进民办高校的可持续发展, 都具有重要的意义。而且, 民办高校是我国高等教育体制改革的“先行者”和“探路者”, 民办高校管理体制的改革可以为我国高等教育体制改革积累宝贵经验。

1. 我国民办高等教育十几年来的发展存在着一个非常突出的问题就是至今尚未形成较为完善有效的管理体制。

近10年来我国民办高等教育快速发展, 主要体现在规模扩张上。规模扩张对于民办高校建立形象、扩大影响、占领市场、积累资金和办学经验, 无疑都是非常重要的。但十几年来的发展, 相对于发展规模而言, 我国民办高校的内部管理, 无论是体制、机制的创新, 还是目标、规范的形成, 都还没有十分明显的突破。我国民办高校产权和办学主体较为复杂, 董事会、理事会等决策机构的建立、举办者与办学者之间的关系、决策机构与执行机构的责权划分等等, 这些方面都缺乏明确的法律指导。从实践的层面上说, 各地的民办高校对管理体制改革所进行的探索不多, 深度不够, 可以供民办高校学习借鉴的对象还很少。管理体制改革的落后阻碍了我国民办高校的可持续发展。一方面, 从发展规模上看, 年年增长, 欣欣向荣;另一方面, 从发展过程来看, 困难重重, 缺乏后劲, 危机四伏, 风险剧增。因而, 从长远发展来说, 民办高校的发展不能仅仅依靠规模的扩张, 更应该通过内涵建设来实现。从数量走向质量, 从规模走向内涵, 是民办高等教育可持续发展的必然要求。

2. 管理体制是民办高校内部管理问题的核心。

所谓管理体制是指一个管理系统内各类、各层管理组织关于决策权责与执行权责的划分及它们彼此之间的从属关系, 即决策权归哪个机构, 执行权归哪个机构。管理机制是指涵盖于一个管理体制内的各个管理组织之间及各个组织内部管理的主客体之间权责关系及其相应的利益分配机制[1]。在民办高校内部管理系统内各类、各层管理组织决策权责与执行权责的划分中, 管理体制问题是最基础的条件和最重要的依据。只有建立和完善管理体制, 才能确定内部机构设置, 建立各个管理机构的职能, 理顺各个机构和层面的相关关系, 划分相应的职权范围和工作职责。并且, 也只有建立了科学有效的管理体制, 才能建设和完善相应的管理机制, 明晰各个组织、机构中相关者的利益分配, 在确定的制度安排框架下, 调动各方面的工作主动性、积极性, 增强内部工作的协调性。在全国高等教育全面进入内涵建设、提升质量的宏观背景下, 我国民办高校必须进一步贯彻落实科学发展观, 依法办学, 规范管理, 加强内涵建设, 提升办学质量, 增强民办高校的核心竞争力, 改变我国民办高校与公办高校之间落差悬殊的格局。研究探索民办高校管理体制改革, 建立和健全管理体制, 理顺内部关系, 分清机构职责, 可以提高民办高校的管理水平和效率, 促进内部和谐, 集中精力深化教学改革, 搞好人才培养, 从而重塑民办高校的办学形象和品牌。

3. 微观层面的高等学校管理体制改革尚未深入。

新时期高等教育体制改革, 包括办学体制、管理体制、招生就业体制、经费筹措体制、校内管理体制的改革, 这五大体制改革对于我国高等教育的大发展起到了积极的推动作用。周远清指出, “五大体制的改革, 改变了我国大学按科类设置的状况, 使一部分学校的科类更加综合, 为我国高等学校培养高水平、高素质的人才, 为出高水平的科研成果打下了基础。实行办学体制改革, 使我们发展了民办高等教育。……, 体制改革使我们的高等教育适应了社会主义市场经济, 为规模的发展和质量效益的提高打下了基础、创造了条件。”[2]需要指出的是, 至今为止, 高等教育体制改革, 比较多的是在宏观层面进行的, 而处于微观层面的高等学校管理体制改革, 则由于许多主客观原因难以深入。比如, 高校如何贯彻落实科学发展观的要求, 在实施科教兴国、人才强国和建设创新型国家发展战略的进程中承担起自己的责任?如何加快高校产权制度改革, 逐步建立现代大学制度?如何理顺学校内部关系, 建立更加科学高效的决策体制, 减少决策成本?如何适应大学巨型化, 设置和建设精简、合理的管理机构, 提高管理效率和水平?如何落实高校的办学自主权, 发挥大学在办出特色、办出质量方面的主动性和积极性, 集中精力加快人才培养模式改革?等等, 都有待于理论的研究和实践的探索。积极尝试和探索民办高校管理体制改革, 不仅会为民办高校自身的管理体制改革提供理论支撑, 同时也将为全国高校管理体制改革提供探索和实践的借鉴, 从而促进我国高校内部管理体制和机制的改革, 提高我国高等学校整体的办学效率和效益。

三、民办高校内部管理体制改革的若干关键问题

经济学家刘易斯在谈到经济增长的阻碍因素时说, 在某个地方和某个时候, 某一阻碍增长的因素可能比其他因素更为突出, 也就是说这个缺陷在这一时点上是最突出的, 或者说从这点出发比从其他点开始要容易, 在寻找解决途径的时候, 也要从最突出的因素着手[3]。我们在进行民办高校管理体制改革时, 也要寻找民办高校发展的最大障碍。当前我国民办高校内部管理体制改革, 首先要解决好如下几方面的问题。

1. 民办高校产权问题。

邬大光认为, 我国80%的民办高校都是“投资”设立的, 这是现阶段我国民办高等教育的基本特征[4]。由于调查所选样本的偏差, “80%的民办高校是投资型”的结论不一定完全符合我国民办高等教育的实际情况, 但是, 追求对民办高校产权的拥有并取得相应的利益回报, 却代表了相当一部分民办高校投资者的办学期望。

产权制度是民办高校内部管理体制架构的基础, 产权制度的基本要求是要在产权的公益性和营利性 (激励性) 之间保持恰当的平衡。一方面, 教育不同于经济, 民办高校不同于企业, 投入民办高校的资金不能完全等同于投资经济领域的资本, 对民办高校的投资也不能像对企业投资一样以利润最大化为目的, 对产权的过分激励有可能助长民办高校的营利性, 这是民办高校产权制度公益性的要求。从国际私立高等教育的发展经验来看, 大部分发展较好的私立高校都不是营利性的, 都不追求产权回报, 如美国哈佛大学。另一方面, 适当地保护民办高校创办者或投资者的收益权、控制权等各项产权权利, 对于激发创办者或投资者的积极性, 吸引更多社会资金进入民办高等教育领域, 也具有重要的作用, 这是民办高校产权制度对营利性 (激励性) 的要求。从我国发展现实来看, 追求一定的回报, 正是民办高等教育在短时期内能够迅速发展的主要动力。那么, 从长远来看, 如何既能保持民办高校产权的公益性, 又能够关照到民办高校产权的营利性, 是今后民办高等教育研究的重点问题之一。

2. 民办高校的决策机构问题。

决策机构问题是民办高校内部管理体制的基本问题之一。《民办教育促进法》第十九条规定:民办学校应当设立学校理事会、董事会或者其他形式的决策机构。根据这一规定, 董事会 (理事会) 是民办高校的决策机构。鉴于董事会 (理事会) 在民办高校内部管理中的重要地位, 《民办教育促进法》及其实施条例用了大量篇幅对董事会 (理事会) 进行了规定。

《民办教育促进法》第二十条规定:学校理事会或者董事会由举办者或者其代表、校长、教职工代表等人员组成。其中三分之一以上的理事或者董事应当具有五年以上教育教学经验。学校理事会或者董事会由五人以上组成, 设理事长或者董事长一人。理事长、理事或者董事长、董事名单报审批机关备案。第二十一条规定, 学校理事会或者董事会行使下列职权: (一) 聘任和解聘校长; (二) 修改学校章程和制定学校的规章制度; (三) 制定发展规划, 批准年度工作计划; (四) 筹集办学经费, 审核预算、决算; (五) 决定教职工的编制定额和工资标准; (六决定学校的分立、合并、终止; (七) 决定其他重大事项。其他形式决策机构的职权参照本条规定执行。

《民办教育促进法实施条例》第九条规定, 民办学校的举办者应当依照民办教育促进法和本条例的规定制定学校章程, 推选民办学校的首届理事会、董事会或者其他形式决策机构的组成人员。民办学校的举办者参加学校理事会、董事会或者其他形式决策机构的, 应当依据学校章程规定的权限与程序, 参与学校的办学和管理活动。第十六条规定, “学校理事会、董事会或者其他形式决策机构的人员构成不符合法定要求, 或者学校校长、教师、财会人员不具备法定资格, 经告知仍不改正的”, 审批机关不予批准。

以上规定虽然比较全面, 但可以看出大都是原则性的规定, 可供操作的内容不多, 从而导致这些规定很难在实际操作中实施。根据我们的调查, 许多民办高校决策机构不健全, 有的有董事长没有董事, 或者董事就是夫妻两人;有的看似健全, 实际虚设, 一年开一次会, 董事会没有真正的决策权力;有的民办高校不仅没有董事会, 连实际的负责人都难以找到。这样的民办高校是难以提高质量的。

3. 民办高校校长和执行机构问题。

以校长为代表的民办高校执行机构, 是民办高校的“办学者”, 肩负着培养社会主义接班人和社会主义现代化事业建设者的重任。虽然投资者的资金对于办学具有一定的制约作用, 但是办学者的办学理念和责任感会对办学的方向和目标产生直接的影响。《民办教育促进法》第二十四条规定:民办学校校长负责学校的教育教学和行政管理工作, 行使下列职权: (一) 执行学校理事会、董事会或者其他形式决策机构的决定; (二) 实施发展规划, 拟订年度工作计划、财务预算和学校规章制度; (三) 聘任和解聘学校工作人员, 实施奖惩; (四) 组织教育教学、科学研究活动, 保证教育教学质量; (五) 负责学校日常管理工作; (六) 学校理事会、董事会或者其他形式决策机构的其他授权。很显然, 民办高校校长的角色是双重的。相对于董事会来说, 他受董事会的委托管理学校, 是董事会决策的执行者;相对于学校内部管理来说, 他又是内部具体事务的决策者, 这也正是民办高校“董事会领导下的校长负责制”的内涵, 校长在董事会的授权下, 独立自主地完成自己在学校治理中的分工。

从民办高校的现实来看, 虽然有部分民办高校从自己内部培养起较为年轻的职业化校长, 也有民办高校招聘较为年轻的学者到校担任校长, 但是从总体来看, 民办高校校长大部分都是公办高校退休的校领导。他们大都具有丰富的教学和学校管理经验, 而且具备兢兢业业、为国植才的责任感和道德素质, 可谓“德才兼备”。而且, 公办高校的校长都有良好的“社会资源”, 他们到民办高校以后, 可以利用自己的“社会资源”积极促进民办高校各项事务的解决。因此, 这样的校长队伍对于提高民办高校管理水平, 进而提高民办高校的育人质量和社会认可度, 都起到了重要的作用。

但是, 从公办高校选聘的校长也有不足之处。一是有些民办高校校长到任后, 观念难转变, 办学凭经验, 结果事倍功半, 效果不佳。民办高校的生源和公办高校存在重大差别, 民办高校的教师和公办高校的教师也有所不同, 民办高校的管理体制与公办高校相比更是差异悬殊。因此, 单纯利用公办高校的治校经验很难管理好民办高校。二是有些校长对民办高等教育的认可度不高, 关心程度不够, 对民办高校一味地抱怨, 对民办高等教育和民办高校缺乏感情。三是有些校长缺乏办学主见, 放弃原则, 忘却教书育人的基本准则, 将经济利益放在首位, 忽视了教育的公益性和奉献性, 把领导工作作为单纯的职业, 雇用观念较重, 将民办高校看作是“养老”和“创收”的地方。四是有些民办高校校长年龄偏高, 虽工作勤恳, 但观念陈旧, 不思变革, 创业不足, 守业有余, 学校发展缺乏应有的闯劲和活力。有些学校的校长甚至身体素质欠佳, 难以适应大学校长这一需要较高体力和精力的岗位要求。

因此, 以《民办教育促进法》和实施条例以及相关法规为依据, 研究和探索民办高校校长的选拔、任用、培训、发展制度, 逐步建立民办高校校长专业化成长的环境, 是研究民办高校内部管理的重要内容。江西等省根据本省内民办高校发展的实际情况, 对民办高校校长的任用进行了积极尝试, 比如规定民办高校校长、副校长人选的年龄在65岁以下, 任职年龄不得超过70岁, 任职期限原则上为4年;民办高校决策机构负责人不得兼任校长, 民办高校校长、副校长应实行与决策机构负责人直系亲属回避制。这些规定对于民办高校的发展会产生怎样的积极作用?是否值得在全国其他地区推广?这些问题还有待跟踪观察和研究。

4. 民办高校监督机构问题。

对于民办高校的监督机构及机制的研究, 目前来说几乎处于空白状态。监督机制是实现民办高校法人治理分权与制衡的有力保证, 也是完善民办高校法人治理结构最为迫切而又十分必要的方面。当前来看, 我国民办高校的监督机构不健全, 监督机制未建立, 力量十分薄弱。在我国, 民办高校得到的捐款量较少, 捐款人的监督力量很有限。家长或学生虽然承担了教育成本, 可以对学校进行监督, 但这些监督没有明确的法律授权, 再加上学校组织绩效评估的困难, 家长力量又较分散, 所以难以形成制度性力量。社区、校友和媒体的力量更是微乎其微, 难以起到监督作用。监督机构的缺少, 导致学校利益相关人的利益得不到保障。为此, 建立健全监事会这一组织结构, 提高监事会的地位, 明晰监事会监督职权范围, 保障其独立行使监督职权和增进监督实效, 应该成为健全民办高校内部管理体制的重要内容。

针对一些地方政府对民办高校疏于管理, 办学行为不规范、内部管理体制不健全、法人财产不落实以及行业自律、社会监督薄弱等突出问题, 国家有关部门出台政策, 要求加快建立对民办高校的督导制度, 由省级教育行政部门向民办高校委派督导专员。督导专员依法监督民办高校贯彻执行有关法律、法规、政策的情况, 监督、引导学校的办学方向、办学行为和办学质量, 参加学校发展规划、人事安排、财产管理、基本建设、招生、收退费等重大事项的研究讨论, 向委派机构报告学校办学情况、提出意见建议, 同时承担有关党政部门规定的其他职责。这一重要举措将加强政府督导管理和引导民办高校健全内部管理体制有机结合起来, 对于加快构建政府依法管理、民办高校依法办学、行业自律和社会监督相结合的管理格局, 促进民办高校又好又快发展, 具有十分重要的意义。

政府向民办高校派驻督导专员已有3年左右时间, 这一制度尚需在实践中继续完善, 存在着继续探索的空间。比如, 督导专员的督导如何与直接的行政干预相区别?督导专员如何才能做到参与民办高校重大事项的研究讨论, 但主要是起监督、引导和保障作用, 而不是办学事务的直接决策者?督导专员不能越俎代庖, “越位”操纵民办高校内部事务, 更不能凌驾于学校之上, 干扰学校的自主权。另外, 督导专员如何尽好“督”、“导”职责, 保证民办高校的办学方向, 保证利益相关人的利益, 落实法人财产, 严防学校办学风险等问题, 都需要在理论研究和实践层面继续探索和提炼。

5. 民办高校内部管理制度。

董事会、以校长为首的执行机构、监督机构是民办高校内部管理的三大基本组织架构。除了要完善这三大基本组织架构的内部结构和运行机制之外, 民办高校也要完善内部管理的其他方面。如果将这三大机构看作是民办高校内部组织结构的“骨架”, 则其他方面的管理制度可以看作是民办高校内部组织结构的“血肉”, 是民办高校依法办学, 实现发展目标的重要保证。建立健全合法的、规范的、系统的、科学的民办高校内部管理制度, 对于保障学校正常教学秩序, 提高办学效率和效益, 完成各项教学、科研任务和发展目标, 都有着重要意义。

民办高校与公办高校在内部管理制度上有许多共同点, 公办高校的内部管理制度可供民办高校学习和借鉴。但是, 由于办学体制的不同, 民办高校的内部管理体制具有自身的一些特点。比如, 由于存在大量外聘教师, 民办高校的教师管理制度必然区别于公办高校。再比如, 为了体现“机构精简、人员精练”的原则, 民办高校的许多管理流程必须简化。还有, 由于学生的学习基础相对较弱、学习自觉性较差, 同时又是自费接受教育, 学校在进行学生管理和教学管理时必须考虑到这些特点。目前, 民办高校的教师待遇和福利等各方面均不如公办高校, 保护教师权益, 提高他们的待遇, 也是民办高校需要重点关注的因素。

相比于公办高校, 民办高校具有管理体制和运行机制自主灵活、市场意识强、市场敏感度高、历史包袱少等特点和优势, 民办高校应该利用自身优势, 抓住机遇, 积极进行内部管理制度创新。目前很多民办高校已经在内部管理制度建设方面进行了尝试, 并且得到了地方教育行政部门的大力支持和指导。我们因研究工作的需要, 到过许多优秀民办高校考察, 发现很多民办高校在内部管理制度改革上积累了很多宝贵经验。比如, 黑龙江省大部分民办高校按照《劳动合同法》的有关规定, 规范了与教职工的聘任行为, 教职工的合法权益得到有效保护, 而且该省大部分民办高校也建立了教师、学生申诉机制, 畅通了校内救济途径。这些做法都值得全国其他地区民办高校借鉴。除了要勇于创新、敢于实践之外, 民办高校也应该以开放的胸怀相互学习, 相互借鉴, 取长补短, 学习先进民办高校在内部管理制度方面所进行的创新, 只有打破封闭办学的局面, 我国民办高校才能够实现共同发展, 共同繁荣, 共同为建设高等教育强国贡献更多的力量。

参考文献

[1]杨敬华.民办高校管理体制的比较研究[J].中外教育研究, 2009 (04) .

[2]周远清.把高等教育科学研究做强[J].浙江树人大学学报:人文社会科学版, 2008 (01) .

[3][美]阿瑟.刘易斯.经济增长理论[M].周师铭, 等, 译.北京:商务印书馆, 1999:18.

13.公司内部安全管理制度 篇十三

第一条：为了完善公司内部的各种安全措施，结合公司的实际情况，特制定本制度。

第二条：安全管理内容包括日常工作、重要数据、文档、工具、图像、照片、仪器仪表、图书、宣传材料等。

第一章 日常工作

第三条：日常工作的安全系指公司本部的安全，包括保护公司财产及工作人员人身安全等。

第四条：安全工作包括防水、防火、防盗等工作。

第五条：公司的安全工作由综合办公室总体负责。各办公场地的安全工作由相关部门负责，各部门选出一名负责人。全体员工都应增强消防意识并有安全防火、防水的责任及义务。

第六条：出入公司相关规定：

1、公司员工应于工作日下午19时前离开公司，特殊情况除外。

2、正常工作日下午19时后或节假日期间员工加班需提交书面性的加班申请，由部门经理批示后方可进入，并在进入、离开公司时进行登记。

3、法定节假日期间公司员工除特殊情况需加班外，一律不得进入公司。除特殊原因不能交加班批示时，其部门经理应电话通知保安人员，加班人员应于事后补交批示。

4、部门经理以上员工节假日加班不需其上级领导批示，但应当进行登记。

5、随同员工来公司的客人，可由员工代为登记；自己前来拜访的客人，由值班人员通知接待人员后，由客人自己登记。

6、来访客人进入公司应佩戴“贵宾卡”。

第七条：由综合办公室负责购买消防器材。公司员工如发现水、电、暖存在安全隐患，应及时告之综合办公室相关负责人，由综合办公室相关负责人负责联系维修事宜。

第八条：公司员工用水完毕应将水龙头关闭，以免造成水患。如发现员工未关闭水龙头者，罚款10元。

第九条：各办公场地的电器应在下班时关闭。如发现电器未关闭者，对最后离去人员进行处罚，罚款10元。法定节假日前夕，各部门应将所有电器的插头拨掉，以免在假期发生意外。

第十条：下班时，各部门应将门窗关闭妥善。各部门应将重要文件、贵重物品妥善保管。

第十一条：对玩忽职守造成事故的，应追究直接责任人员和各部门负责人的责任。对触犯法律者应依法追究其刑事责任。

第十二条：综合办公室、人力资源部共同负责对公司员工进行消防等知识培训，使员工学会正确使用消防器材。

第十三条：每月20日之前应将罚款人员名单交至人力资源部，人力资源部据此核发工资。

第二章 重要数据

第十四条：公司重要数据包括以下几部分：

1、公司总监以上领导的各种管理文件；

2、计划财务部、人力资源部、工程管理部、市场部、综合办公室、各部门的各种数据库、档案、文件、合同、账目、报表、规划等。

第十五条：总监以上领导的电脑只有本人可以使用，其他工作人员在没有得到允许的情况下不得擅自使用。

第十六条：公司计划财务部、人力资源部、市场部、工程管理部、综合办公室、各部门配备的台式电脑，用以保存本部门内部重要数据，并由部门明确专人管理，其他人使用时必须得到专管人许可。

第十七条：员工不能跨部门使用台式电脑，如工作原因必须使用，则应首先得到电脑所在部门的负责人及电脑专管人同意。

第三章 文档

第十八条：归档的文字性材料必须按立卷，本公司内部机构在工作活动中形成的各种有保存价值的文件材料，都要按照本制度的规定，分别立卷归档。

第十九条：公文承办部门或承办人员应保证经办文件的系统完整。结案后及时交文书人员归档。文员工作变动或因故离职时，应将经办的文件材料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。

第二十条：重要书面形式的文件要进行三备份。

1、文件交由复印员进行复印，原件及复印件一同交由专人整理归档，如业务需要须查阅资料，经办公室主任审批后，方可用复印件查阅。

2、文件内容传输到台式电脑，分别以硬盘与软盘两种形式备份，在硬盘上并加以密码，密码不能随意泄露。

3、备份的软盘同原件一起放置于档案柜。软盘要定期检查、更新，以

免放置时间较久后，使文件丢失。

第二十一条：部门收到的重要邮件也要进行三备份，指定专人管理。第二十二条：所有重要传真文件都要复印，不能用原件保存，以免造成文件的丢失。

第二十三条：收发、传递文件，必须严格执行“登记”，“编号”，“签收”制度，做到交接清楚。处理完毕的文件，及时收回，妥善保管，按期归档。

第二十四条：归档的文件由专人统一负责管理，放置于干燥、密封的档案柜内，并统一存放在档案室，与工作无关的人员不得进入档案室查阅文件。

第二十五条：管理员应定期对档案室进行检查，维护档案清洁，以防虫蛀腐朽。注意防火、防盗、防潮，如发现问题要及时采取相应的措施。

第二十六条：平时发生或在保密检查中发现文件丢失应及时报告公司领导，属于“绝密”的应向上级报告，做到妥善处理。

第二十七条：在管理员保管期间，如发生丢失、损坏等情况，由管理员承担相应责任，并赔偿由此造成的经济损失。

第四章 工具

第二十八条： 公司设有安全性较强的工具房存放工具，任何人员不得擅自入内。

第二十九条：工程人员出差领取工具时，应在工具管理员的监督和配合下领用。领用完毕后，应及时将工具房门锁好。

第三十条：工程人员在领取及归还工具时，要在管理员处做好详细记

录。

第三十一条：工程人员出差回来后，应及时归还工具，管理员要对归还工具进行认真检查，如有损坏应及时修复。

第三十二条：工程人员工作变动或因故离职时，应将经办的工具向接办人员交接清楚，不得擅自带走。

第三十三条：工具房内要注意防火、防盗、防潮，管理员每日应对工具房内门窗关闭情况进行检查，确保工具房的安全性。

第三十四条：在管理员保管期间，如发生工具丢失、损坏等情况，由管理员承担相应责任，并赔偿由此造成的经济损失。

第五章 图像、资料照片

第三十五条：公司内的图像、资料照片由专人负责收集保存。第三十六条：资料照片分为工程类照片、娱乐类照片和来访类照片三大类。

第三十七条：公司内召开重大会议或各级领导来考察时，由指定人员进行拍摄，并将拍摄的照片或录像带及时交由人力资源部和综合办公室的负责人管理。

第三十八条：各类资料照片及图像都要有文字说明，基本内容包括事由、时间、地点、人物、背景、作者（摄制者）等。文字说明时，文字要简洁、语言通顺。

第三十九条：资料照片为企业宣传、企业策划所用。如有其他业务需要，需经办公室主任审批后，方可借阅查用。

第四十条：工作人员在工作变动或离职时，应将经办的图像、资料照

片向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。

第四十一条：保管期限：应视其内容的重要程度、时间、名称、可靠程度、有效性等因素，划定保管期限。

第四十二条：管理员要加强对图像、资料照片的保管，注意防火、防盗、防潮。

第四十三条：在管理员保管期间，如发生丢失、损坏等情况，由管理员承担相应责任，并赔偿由此造成的经济损失。

第六章 仪器、仪表

第四十四条：仪器、仪表包括笔记本电脑、手机、数码相机、摄像机、投影仪、台式电脑、打印机、扫描仪、适配器、SITEMASTER、GPS、惠普8935、功率计、小滑车、模板。

第四十五条：笔记本电脑、手机、数码相机、摄像机、投影仪、适配器、SITEMASTER、GPS都要装在相应的包内，存放在专用的铁皮柜里，在平日不使用时，任何人不得随意拿出。

第四十六条：惠普8935、功率计要装在合适的箱子内，用封条封好，存放在工具房内，此物品怕挤压，领用时要轻拿轻放。

第四十七条：小滑车、模板可直接存放在工具房内。

第四十八条：台式电脑、打印机、扫描仪要熟悉各机的操作流程及注意事项，定期进行维护。

第四十九条：各种仪器、仪表在借用时，首先填写《贵重仪器、仪表借用申请表》，由各主管领导签字、审批后，方可借用。

1、领取人核实仪器、仪表的硬件情况，将结果填在《贵重仪器、仪表

使用登记表》的相关栏内，并签字。

2、管理员在借出时，必须向领取人详细交代正确使用方法及保养常识和注意事项。并在仪器、仪表领取时附有使用说明书复印件。

第五十条：仪器、仪表归还时，要由管理员仔细检查仪器仪表的各个部件和软件情况，确保其完好无损，方可办理归还手续。

第五十一条：工作变动或因故离职时，应将经办的仪器、仪表向接办人员交接清楚，不得擅自带走。

第五十二条：在管理员保管期间，应加强安全防范措施。如发生仪器、仪表丢失或损坏等情况，据实情由管理员承担相应责任，并赔偿由此造成的经济损失。

第五十三条：重要仪器、仪表应办理相应保险。

第七章 图书

第五十四条：公司内的图书由专人管理，放置于书橱里。

第五十五条：公司员工借书时应先查阅“建筑公司公司图书目录”，然后填写“图书借阅登记表”；部门借书由部门经理查阅“建筑公司公司图书目录”，然后填写“图书借阅登记表”。借阅人须将日期、序号、借阅人、图书名称、借阅性质填写清楚。

第五十六条：员工所借图书不得转借他人；不得随意涂写、折角；如有破损或遗失等情况，一律照图书版本购买或照原价双倍赔偿。

第五十七条：外借图书一旦丢失，应向综合办公室主任做出书面报告，并且登记。

第五十八条：工作变动或因故离职时，应将经办的图书情况向接办人

员交接清楚，不得擅自带走。

第五十九条：图书管理员应妥善保管图书，避免图书受潮，丢失，防止火灾。

第六十条：在管理员保管期间，如发生图书丢失、损坏等情况，由管理员承担相应责任，并赔偿由此造成的经济损失。

第八章 企业宣传材料的安全保存及规范管理

第六十一条：企业宣传材料如下：

1、招聘报刊广告，招聘板面。

2、电台、电视台、报刊、录音带、录像带、文章。

3、企业宣传册。

4、公司快报。

5、各时期公司简介。

第六十二条：公司设专人负责整理收集，将各类宣传材料分类编号进行保存。

第六十三条：如有业务需要参考相关宣传材料，需经办公室主任审批后，方可借阅查用。

第六十四条：查阅完毕后，及时归还。

第六十五条：管理员在保管期间，应加强宣传资料的安全保管，如发生资料丢失、损坏等情况，管理员承担相应的责任，并赔偿由此造成的经济损失。

第六十六条：本制度由公司总经理办公会讨论通过，自发文之日起开始执行。