用人之道-----心得体会

用人之道-----心得体会（精选8篇）

1.用人之道-----心得体会 篇一

企业不在大小，员工不在多少，凡重用众才之能者必兴，凡善聚众智之光者必明。善用人才是一个领导者成熟的主要标志，也是一个企业领导人能否将企业“引航前行”，在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利彼岸的关键条件。人才就是效率，人才就是财富，管理之道，惟在用人，人才是事业的根本。

企业如何选人

“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。这句话说明了识才的重要性。用才必先识才，识才是为了更好地用才。企业不但要有人，而且要有高人，否则就成为“止业”。其实，企业诸多产品、价格、渠道、服务等方面出现的问题，实则都是人的问题，解决这些问题的根本还是要先找对人!

联想集团有个战略叫：搭班子，带队伍，定战略。前面两个都是关于人的，事实上，战略也是人定的，并且是由于执行层面的人来推动。所以公司运营的结果最终都得从如何选人，用人，育人，留人方面思考。随着这些年社会的发展变化，劳动力结构偏年轻化，学历更高，生长环境更优越，经济环境复杂后，企业遭遇的问题比以往都更具挑战性。

企业经营的本质是从无到有，从小到大，而这个过程一定是人将资源整合的一个过程。在用人这个问题上，众说纷纭，其实如何用人这个问题是动态的，企业的不同发展阶段，不同的员工，用的方法都会有区别，很多观念是必须不断地更新以符合公司发展用人的需求。比如：企业在招聘员工的时候，会发现人很难招?有的人能力不行，有的人待遇要求比较高，有的人看的行用时就是不好使，其实，如果放弃挑剔的心态去招人的时候我们才能发现优秀的人才。

新员工到公司后开始是需要适应环境的，很多员工的离职是在企业前2个月就决定的，

很多公司是找来人就让人上岗，结果没有专业培训，越用越觉得不合适。有的公司是干脆连内部的流程和制度都没有，人来了都不知道干什么?怎么干。这样导致人的能力无法正常发挥。优秀企业是用三流的人做一流的事，而不是一流的人做三流的事。比如麦当劳，肯德基这样的企业，具备强大的培训与复制能力，无论什么样的人在他们那里培训几天马上可以胜任工作岗位。而很多公司的岗位换了很多人都没有人合适，那么有可能是岗位的设置就出现了问题。

优秀的人才往往天生具备一定的素质，企业在招聘的时候就要做好岗位的分析，这个人是找来做什么?应该具备哪些素质?如果做好了可以继续往哪方面发展?但实际上很多企业往往教条于人员的待遇，对人的内在素质要求不高。甚至企业的管理人员本身对人的问题就存在偏见。

有的企业认为员工就是成本，所以总是跟员工斤斤计较，结果可想而知，要么无法经营下去，要么人才流失，业务下滑。有的企业负责人看人的时候总是注意表层，什么员工形象好就是好员工，员工打小报告就是忠诚负责任，员工加班就是敬业等一些非常传统的人事观念。表面上看这些是合理的，其实，这也都是过时的，现在的观念认为时间长短不代表忠诚，有可能他在别的地方无立足之地，在你这里没事。

一个三年给企业创造3万价值的人，和一个月给企业创造3万元价值的人，如果认为第一个忠诚，那么企业就会有很多这种“无能之辈”;一个人偶尔加班可以理解为工作强度短期大，负责任，但是天天加班一定是学习能力，沟通能力，统筹能力有问题，计划能力，协调能力和自我提升不足才会这样，否则，为什么不可以提前呢?这就好比考试，最后交卷就是负责任，好学生吗?其实看结果就好了，能为企业创造更多价值的不加班的才是好员工，这样员工就会崇尚高效，少些在老板面前“作秀”的机会。

看人问题的时候不能都把问题放到对方身上，就像审犯人一样的心态是不好的，也不能有急功近利的心态，人家来了必须马上就干出什么结果。因为这样看的时候本身对于新人不公平，很多事情都需要协调与适应，很多时候公司内部流程，制度和文化就有问题，需要从根本上去考虑问题。

2.用人之道-----心得体会 篇二

弥乐佛热情快乐, 所以来的人非常多, 但他什么都不在乎, 丢三拉四, 没有好好的管理账务, 所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手, 但成天阴着个脸, 太过严肃, 搞得人越来越少, 最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题, 就将他们俩放在同一个庙里, 由弥乐佛负责公关, 笑迎八方客, 于是香火大旺。而韦陀铁面无私, 锱珠必较, 则让他负责财务, 严格把关。在两人的分工合作中, 庙里一派欣欣向荣景象。

3.《贞观政要》用人之道 篇三

当代日本工商界高层经营管理者特別喜爱《贞观政要》，日本企业家经常在企业管理刊物上发表研究《贞观政要》的成果，本文仅就用人方面谈谈它对企业的作用。

政治之本，唯在得到人才

《贞观政要》第七篇《论择官》记载了贞观二年，唐太宗问右仆射封德彝：“政治之本，唯在得到人才，近来朕命卿举拨贤才，却不见有所推荐，天下事重，卿宜分朕忧劳。卿既不言，朕将寄望于谁？” 封德彝答道：“臣愚昧，岂敢不尽情尽力，只是至今未见有奇才异能。”唐太宗批评道：“前代明哲君在用人各取所长，而且都在当时求取，不是借用不同时代的人才，哪里能等到梦见傅说，偶遇吕尚，然后才来治理政事呢？而且哪个朝代没有贤能？只怕被遗漏而不知罢了。”

马克·麦考马克《在哈佛商学院学不到的经营之道》中说：“要雇用比你更机智的人。”美国已故钢铁大王卡内基十分重视组建一个强有力的管理组织，别人给他写的墓志铭是“这里躺着的是一个善于使用比自己更能干的人来为他服务的人。”美国很多创业者谈“企业家创业入门要诀”，其中有一条为“雇用精明能干的员工，不但有助于业务的拓展，而且自己也可以向他们学习。”日本企业家为使自己的事业得到发展，非常重视人才的发现和选拔。他们认为人才是最宝贵的财产，他们的格言是“事业即人”。

日本企业经营特色之一是“年功序列制”，在发展和举荐人才上，他们却常常打破规矩，破格提拔人才。松下有句格言：“从普通人中得到非凡的成绩”。松下非常鼓励经理人员在员工中间去发现人才和有潜力的人，并将他们安排在适合他们的岗位上，松下告诫他的经理们说：“一名经理应从多方面来了解下属人员的潜力，以便在如何充分发挥他的潜力上做出正确的判断。”

政治之本在于审

《贞观政要·论择官》中还记载：贞观元年，唐太宗对房玄龄等人说：“政治之本在于审，审量人才而授以官职，官员务必精简。《书经》说：‘任官唯贤才’。又说：‘官不必备，惟其人’。如果用对了人，人力虽少也足够了；如果不得其人，虽然人多又有何用？”

唐太宗的话讲的非常深刻，运用到现代企业的管理上，仍然是非常适用的。企业任用干部，必须以用对人为要，对于有贤能的人，可以让他身兼几职。所以，一时没有适当人才的时候，即使缺员，也不能勉强充数。一般说来，缺员不会产生什么害处，反而可能使其他员工积极努力，调整自己的行动，发挥内在潜力，使之接近或达到这一职位的要求。

贞观三年，唐太宗问吏部尚书杜如晦：“近来朕看见吏部择人，只重视其言词文笔，却不知其品行。过了数年之后，恶行渐渐败露，虽然加以刑戮，但百姓已受其害。如何才能获得人才？”杜如晦回答说：“两汉取人，都是从乡闾着手经由州郡推荐，然后启用。所以当时可以说人才济济。现在每年选集，为数千人，大家虚饰外貌文词，人品不可知悉，考选当局只能依据其阶品分派而已，这样的考诠选录，道理实未精辟，所以不能得到好人才。”

现代企业选拔录用人才大多采取考核的方式，这种方式有其积极的一面，也有其消极的一面。从积极方面看，通过考核可以了解一个人的知识修养、才干和能力，以为录用的依据。从消极方面看，它可能助长一些人的假冒习性，有些人为了提高自己的身份，迎合主考者的意向，达到被录用的目的，便伪造学历证书；有些人平时不修边幅，丢三落四，可一当面试时，便刻意打扮，装模作样，给人一种稳重可靠的感觉……这怎么能选拔到真正的人才呢？推荐也一样，如果推荐人出于公心、诚心为企业的发展着想，那么是能够选拔到好人才的。但是，如果推荐人出于私心，跳不出人情关系网的圈子，就可能导致“任人唯亲”“一人得道，鸡犬升天”的后果。

4.用人之道，攻心为上！ 篇四

近年来，人性管理一词频见报端，并被广泛用于现代企业管理中。有些西方企业，甚至将企业内部人际关系是否融洽协调，作为衡量管理绩效和水平的一个重要标准。人性管理是企业管理的重要组成部分，是一种相对于理性管理而言的现代企业管理方式。理性管理重视理性因素，忽视人的因素，突出表现在一切行为制度化，以员工技术操作的标准化、科学化和程序化来提高工作效率，是一种建立在“机械人”模式上的技术管理。这样做虽然使企业运行有序，职责分明，但也常常带来一些弊端，使人变得机械化，缺少创造性。当企业家发现，由于过分强调理性管理，导致企业内部僵化、缺乏活力时，便开始从生产关系的角度来考虑管理，开始重视企业中人与人的关系对于企业运转效率的影响和制约作用，这就是所谓的人性管理。人性管理的核心是把人性渗透到管理之中，融情感于理性之中，从以物为中心到以人为中心，从人是物的附属品到人处于支配地位。管理的重点是创造工作场所中人与人之间的和谐关系，形成良好的企业人事关系环境，最大限度地发挥和调动人的内在动力。

人性管理并非今人发明，我国古代早有“用人之道，攻心为上”的说法。历史上人性管理最好的例子当属拿破仑与他下属的关系。拿破仑能叫得出手下任何一名军官的名字。他平时喜欢在军营中走动，遇见某个军官时，他马上就能用这个军官的名字跟他打招呼，历数这名军官参加过的战役或军事调动。他不失时机地询问士兵的家乡、妻子和家庭情况，这使他的下属感到吃惊，想不到他们的最高统帅竟然对他的个人情况了如指掌。可以说，拿破仑把人性管理用到了极至。

被誉为“经营之神”的松下幸之助，同时也是“用人之神”。他白手起家，筑起松下电器王国，首先是用人的成功，

松下先生有一句名言：“企业是人造出来的。”从表面上看，松下幸之助在职员面前的确是个很严厉的经营者，这一点在日本没有哪个企业家不知道。但跟随松下幸之助做事的人，都对这位日本现代企业界非凡人物表示非常的敬佩，原因很简单，松下幸之助在严格要求的同时，也对职员显示了对自己工作的热诚。几十年来，他始终跟公司内部上下职员一同为达到更大的目标而努力。松下幸之助从长年的经验积累中得到这样的启示：一个企业领导人，绝对不能让下属觉得你只会开口发号施令，自己不懂而又不参与这项工作。他说：“你一方面要管理得当，不挫伤大家的积极性，同时又要表示出自己对大家的关心，还要在下了一道指示命令之后，自己也投入到职员中去，跟大家共同分担责任，这样才能获得大家的信赖。经营者要取得职员的一致信任，事业才有前途可言。”松下幸之助认为，凭权力地位的威势操使员工，所得到的功效很小，只有用诚意去取得属下的敬意与信任，使职员真诚地跟你合作，企业才能兴旺发达。

企业的主体是人。所有的管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能激发出来。企业家应该学会与别人一道工作，并得到别人的合作。合作不能靠命令来维持，人们在完成合作任务时，如果仅仅是因为害怕，或者是出于经济上的考虑，那么这种合作的很多地方是不会令人满意的。一个意见满天飞的公司迟早会倒闭。

用人必须尊重人。在公司内部管理中，老板最该做的便是统一心志，而尊重员工是最能令人心动的用人之术。一家从事制造业的老板，每天花三个小时的宝贵时间去监视办公室员工的一举一动，他的做法使员工极度紧张，甚至反感，于是纷纷辞职。很多人在企业干了几年都没有与自己的老板谋得一次面，说上半句话，当交上辞职报告时，老板竟漫不经心地批了，这样的老板根本不懂得人性管理。许多人跳槽时是觉得心太凉了，而不是太快活了。我们在要求员工尊重企业时，也不要忘了尊重员工的存在，攻心始终是用人的真谛。

5.用人成功之道是什么 篇五

1)设身处地，以宽容人;如果有些人迟到或出现其它问题的时候，不要随便呵斥别人，连很多伟人都可能犯错，我们平凡人就更可能犯错。马云说想写的书名都想好了，叫《阿里巴巴的一千零一个错》，只有宽容别人的错误，让别人能有机会去修正，让他们自己生羞耻心，不断修正自己的行为，那样才能真正地有进步。

2)扬人责已，以功归人;作为一个老板或管理者，要把赞扬放在嘴上，放在心上，随时发现别人的优点，发现别人的好处。

3)论功行赏，以奖励人。作为一名管理者，一定要知道什么是功?对于公司有贡献的，对于业绩有进步的，那才是该奖励的。奖励是对人才的一种肯定，包括精神鼓励和物质鼓励，一定要及时进行奖励，才能真正地有效果，推进业务的进一步发展。格局要大，要舍得。

4)真心实意，以情感人;真心是永远不会有阻碍的，真心诚意和虚心假意是完全两回事，要多点雪中送炭的关心，少些锦上添花。

5)推心置腹，以诚待人;以对方的角度来看，从别人的立场来考虑，我们能够以诚待人，才能真正留住人。

6)开诚布公，以理服人;有些话是需要沟通的，只有大家开诚布公，不断及时地进行沟通，才会有效果。以势压人不是真的让人心服口服，而以理服人才是真的让人心服口服，别人才会跟着你一起效力。

7)言行一致，以信取人;“凡出言，信为先”要取得别人的信任，让别人先信任你，就必须要言行一致，真诚待人。诚信是最基本的一步。如果一旦会发生失信的事，宁可不要去随便答应别人。

8)令行禁止，以法制人;“凡律人，先律已”。凡事有规则，一定要管理好，一定要有规则，只有以法制人，才能让某些想钻空子的人无计可施。也只有这样，整个公司才能起到一个带头的作用。

【成功之道】老板用人，不看能力，先看三点!

人品第一是原则!

人都有自己的利益诉求，关键是利益诉求的目的是为了什么。

有的人窜上跳下，钻天打洞，拉帮结派，两面三刀，玩弄权术，巧言令色，无非是为了自己的个人利益(权力、金钱、地位等等)，这样的人可能能力比较强，善于迷惑人，有时似乎还是一副正人君子抑或是仁义道德的嘴脸，实则内心肮脏毒辣得很。

这样的人还是敬而远之比较好，是切不可以成为朋友或合作伙伴的。

我们虽不可能做到如圣人般天下为公，无私奉献，但一个人有一颗善良、仁爱和诚信之心，才可以与之一起同舟共济，共度难关。

态度第二是根本!

做人做事，总有失败或困顿的时候，但能始终以敬业之心，以孜孜不倦的态度顽强坚持者，才会有成功的可能。

投机取巧者在顺利时是朋友，逆境时会第一个弃你而去。

鲁迅先生说：中国的脊梁是那些落后仍在奔跑，以及见了这样的运动员肃然不笑的看客，很有道理。

所以我们看人不要只看表面的形象怎么样，而是要看他做人做事的态度。

家境富裕者的孩子大部分从小就是百般宠爱，一般能吃苦的不多，成事者很少。

从小历经磨砺的人更能经受住风雨的考验。判断一个人能否有发展的潜力，要结合他的个性、家庭境况和思想状况。

很多聪明人不能成事的关键，是缺乏认真刻 苦、深入钻研的工作态度。

不是同路人终究是走不到一块的，要选择志同道合的朋友才会真正交心。

能力第三是基础!

看人始终不要只看能力，因为能力有的时候只是人的一个发展的基础。有些人可能某方面的能力不很强，但对自己的帮助和支持却是很大，同样可以成为良好的合作伙伴。有些自以为能力很强、水平很高的人比较难以与人合作。而且能力具有互补性，彼此之间相互支持、理解，就会共同进步和提高，你有一个思想，我有一个思想，大家就会有两个思想。

人不可能是全能型的，在合作中始终要把人品和态度放在更重要的位置。

6.汉文帝 林肯与领导用人之道 篇六

《史记》里有个经典故事，讲了汉文帝与两位丞相的对话，如今成了我们MBA（工商管理硕士）都要学的重要的一门课。帝益明习国家事。朝而问右丞相勃曰：“天下一岁决狱几何？”勃谢不知。又问：“一岁钱谷出入几何？”勃又谢不知，惶愧，汗出沾背。

上问左丞相平。平曰：“有主者。”上曰：“主者谓谁？”曰：“陛下即问决狱，责廷尉；问钱谷，责治粟内史。”上曰：“苟各有主者，而君所主者何事也？”平谢曰：“陛下不知其驽下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时；下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”帝乃称善。

著名企管专家谭小芳老师表示这是一个关于找对人、做对的事的经典案例。德鲁克也举过一个决定美国历史的关键的用人之道。南北战争的关键人物之一，就是北军的格兰特将军。当林肯总统任命格兰特将军为陆军总司令时，有人来密告说，格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却回应：“假如我知道他喜欢什么酒，我会送他几桶。”

林肯在用了几位大将来完成任务之后，才学会了用人之道，当然林肯总统不是不晓得酗酒可能误事，但他更清楚在北军诸多将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。后来的事实也证明，格兰特将军临危受命，正是南北战争胜负的转折点。

古人云：“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。当领导的，若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼，在巨大的压抑之下，就会人心离散。而只有用其所长，各得其所，大家才能心情舒畅，团队效率自然会不断提高。

谭小芳老师表示用人是一门学问，是一门艺术。善用人者，人皆可用。有一部书上说:“会用人才的领导只能算称积，会用偏才的领导仅懂得一点门道，会用庸才的领导才算掌握了用人的真谛。”作者的潜台词是说用人难，能成为一名真正高明的用人者更难。但是难，虽表示路会曲折，并不意味着不能取得成功。

首先，要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的，需要你去发现，这是用人所长的前提。有几个方法可供参考：借助素质测评的工具和方法；注意在日常工作中观察员工，看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起来费力又没有成效；倾听员工的意见；给员工充分的发挥空间来自我发现；多授权，“是骡子是马拉出来溜溜”。

其次，量才适用，力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为领导者，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。

比如：长于空间思维能力而人际能力较差的人，适合技术性的岗位；有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作；统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。

古人还讲到“为职择人则治，为人择职则乱；任人唯贤则兴，任人唯亲则衰；用当其才则安，用非其才则怨：用当其时则佳，用失其时则废；异质互补则强，同性相斥则弱”。这就是说要根据岗位的需要来合理选人，择优用人，尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置，以充分发挥其最大的效能和作用。

领导要学会因事用人，意味着善于调动每个员工的工作积极性，使他们把商号的经营当成自己的事，产生强大的凝聚力与敬业精神，其表现就是非常独特的“顶身股”制度在经营活动中的广泛运用。它使每一个员工都知道，只要勤奋肯干，就能成为商号的股东，参与账期的分红，而不仅仅是小小的打工者。

在用人方面也有一套自己的制度。深知“疑人不用，用人不疑”的道理，即使遇到年终结算发生亏赔，只要不是人为失职或能力不足造成的，财东不但不加以责怪，反而多加慰勉，立即补足资金，令其重整旗鼓，以期来年扭亏为盈。

这种充分的信任，使经理们确立了“受人之托，忠人之事”的行为准则。这是企业的人力资源管理中最宝贵的资源，它更具有长远性、整体性、全面性和战略性。而要做到这一点，就必须通过有效的管理，大胆的授权，良好的双向沟通，充分的信任和重视等手段才能得以实现。

谭小芳老师认为领导用人有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。

7.浅谈企业用人之道 篇七

选才、用才, 求贤不求全。从人才学的角度看, 由于人的经历、学识、性格、能力及兴趣爱好等诸方面均有差异, 因此, 人才就有所谓帅才、将才、相才之分, 有所谓通才和专才之别。这就要求我们在选拔和使用人才时, 要知人善任, 量才使用, 求贤不求全。“人无完人”, 这是关于人的辩证法。选才要坚持“德才兼备”, 但并非求全责备、因暇弃玉。正确地使用人才就要根据每个人的特点, 用其所长, 避其所短。这样才能人尽其才, 才尽其用。反之, 就会造成人才浪费。

用当其时, 动态用才。人才本身是一个动态的概念, 人才的成长都存在一个抛物线过程, 即才能萌生—才能发展—才能鼎盛—才能衰减—才能薄暮。由此看来, 当一个人经过努力脱颖而出, 为企业作出贡献后, 就应及时发现, 及时使用;当他的能力、才干继续提高, 对企业的贡献更大时, 应该继续提拔重用。但当人才逆向发展、知识老化、能力衰减, 已蜕化为非人才时, 也应停止使用, 废除人才使用中的“铁饭碗”。这才是符合人才发展规律的用人之道路。

合理搭配, 优势互补。在1个人才群体中, “全才”是极少数, “偏才”是绝大多数, 因此人才不是简单的1+1=2, 有个最佳组合问题。组合得好, 1+1可能是3或5, 组合不好, 可能是零或负数。人才群体结构的要素包括性格、气质、年龄、性别、智能、知识、专业等。企业领导在运用人才合理搭配、优势互补的原则时, 应注重研究人才组合的方式, 力求达到人才结构的最优化, 更好地发挥人才的作用。

用好身边的人才, 保持内部晋升渠道的畅通。一个企业就是一个舞台, 用好身边的人才这是首要问题, 其次才是引进人才。外来和尚好念经, 招来“女婿”气走“儿”的错误不能再犯了。世界著名的通用电气公司, 其职务空缺就是由内部提升来填补的。企业要明文规定管理渠道、技术渠道、生产渠道、销售渠道等不同形式的发展途径, 重视引导员工规划未来的升迁路线及职业生涯发展规划, 根据员工的特长和某一方面的突出表现, 帮助员工找到适合自己发展的渠道, 让他们通过努力走向自己热爱的工作岗位, 实现自身的价值。

提倡“赛马不相马”。人力资源开发提倡竞争, 提倡公开、公平、公正的竞争。为什么提倡比赛呢?其一, 从比赛中可以发现良马;其二, 良马在比赛中得到锻炼提高;其三, 纵使是千里马, 未在比赛中得到体现, 别人不相信, 不服气。所以现代企业提倡的用人制度是“赛马不相马”。海尔集团就是实施这种用人机制。

提倡“以才选才”。选人用人的招数, 可谓多种多样, 但招数能否奏效要看“用招人”, 也就是人才管理者。所以担任人才选拔的组织、人事部门的同志, 首先就应该是人才, 特别要精通人才学, 研究人才成长规律, 才能开创准确识才、科学用才的新局面。事实上, 国外企业人力资源开发, 首先强调开发管理者, 其次才是开发员工。而我们国内的不少企业只强调开发员工, 而忽视了企业各层级管理者自身观念的改变和素质的提高。其实, 选拔优秀的管理人才来管理人才, 是提高整个企业人才资源开发与管理水平的有效措施和必要途径。这正象三国时期著名人才学家刘劭说的:“一流之人, 能识一流之善;二流之人, 能识二流之善”。

用养结合, 建立人才后备系统。企业在使用人才的同时要舍得在培育人才上进行投资, 既重使用又重培养。要建立以需求为导向, 多层次、多类别、多渠道的培训机制, 尽可能让每个职工在其工作生涯中有充分的机会提高知识与技能。既要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员, 也要定期输入一定比例的新员工, 对他们进行有计划的储备培养, 逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构, 以应对关键员工突然流失给企业带来的意外重创。

敬贤敬能, 留住人才。“跳槽”与“留人”是当今社会较为突出的一对矛盾, 而企业选才、用才, 最终必须留住人才、用好人才, 企业才能成功发展。要留住人才, 必须努力营造拴心留人的环境, 形成公平有效的人才评价体系和激励机制。许多调查报告表明, 个人的发展、得到认可、工作的挑战性、企业的文化等往往高居职工离职原因的榜首, 因此企业应在这几方面增加投入, 才能让人才不仅愿意来, 而且留得住、干得顺。

8.赵简子的用人之道 篇八

当然，《资治通鉴》中也有一些阴谋诡计，有一定的历史局限性，然而只要去其糟粕取其精华，同样可以为我所用，有益于事业人生。品读《资治通鉴》，品味古人先贤的精彩故事，吸取他们的教训和经验，借以指导我们的生活、学习、工作。

本期先来品鉴一个用人的故事——赵简子立储。

赵简子是中国春秋时期晋国赵氏的领袖，是“赵氏孤儿”中赵武的孙子。他有两个儿子，将要立储君的时候，不知道应该立谁为好，最后他想出一个法子，他把训诫的话写在两束竹简上，分别交给两个儿子，并叮嘱他们：“认真记诵下来。”三年后，赵简子问那两个儿子关于竹简上的内容，大儿子伯鲁不能回答上来，要他拿出竹简时，发现已经丢失了。赵简子又问小儿子无恤，无恤不但能很熟练的朗诵其训诫之语，而且又能从衣袖中恭恭敬敬地拿出来。赵简子由此认为无恤贤良，就把其立为储君，就是后来的赵襄子。后来的史学家对赵简子立储一事虽有不同观点，但多数持肯定态度。

态度决定一切

当初赵简子在交给两个儿子竹简的时候只说了一句“谨识之”，什么意思？就是认真地把内容记下来，可并没有告诉他们，“也要把竹简保存好，将来要不定时地进行检查呀！”甚至更没有给他们规定保存的时限，有可能几个月，还有可能三年五载、十年八年，甚至更有可能是保管一辈子。然而在这种情况下，无恤不仅把内容背记得非常熟练，而且时刻把竹简放在袖子里保管着，我猜想即使再等三年，他仍然还是会保存好好的，无恤对父王的话重视！说明他态度非常端正！反观老大伯鲁，不但内容早忘得一干二净，连竹简也早不知所踪，说明他没有把父王的话放在心上，当成耳边风了，丝毫不重视，态度就有问题了。

今天的职场，能力有大小，然而态度却必须要端正，无论对领导、对同事，还是对工作都要重视。有些人在单位悠闲自在，得过且过；对领导敷衍了事，牢骚满腹；对工作不求有功、但求无过；对他人“事不关己、高高挂起、明知不对、少说为佳”；对生活悲观厌世、消极颓废。一位哲人曾说过：“你的心态就是你真正的主人。”说到底你的态度如何，在一定程度上已经决定了你是失败还是成功！所以在职场打拼，必须从改变态度做起，要树立忠诚、敬业、勤奋、进取的态度。因为正是这些态度决定了你的一切。

细节决定成败

细节决定成败虽然是最近这些年才提出的，然而在几千年之前古人早已开始注意了。《淮南子·说山训》提到：“以小明大，见一叶落而知岁之将暮”，说的就是细节决定成败的意思。

生活中也有很多人好像伯鲁一样，不愿意委屈自己做小事，即使做，也是随随便便做两下子， “天下大事，必做于细”，你连小事都不认真去做，做不好，怎能放心让你担当大任呢？“一屋不扫何以扫天下”？所以，赵简子看了两个儿子的表现之后，就把无恤定为继承人。美国著名学者本杰明·富兰克林曾说过一句话：“因为丢了一枚马蹄铁，而失去一匹战马；因为丢了一匹战马，而损失了一个士兵；因为损失了一个士兵，而失掉了一个将领；因为失掉了一个将领，而输掉了一场战役；因为输掉了一场战役，而毁掉了整个国家。”这话一针见血地道出了细节的重要性！！

坚持成就人生

在培养和选定接班人的问题上，古人可谓煞费苦心，有的严格默守“立长不立幼”“传嫡不传庶”的陈规教条，即使老大再傻再蠢再愚也不管不问照样把它推上王位，其他儿子再好再强再棒只能一边待着懒得考虑；而也有的敢于打破陈规陋习，选贤任能，这里赵简子就是很好的例子。赵简子不仅打破礼制的束缚，坚持以贤良为标准，而且在考察儿子问题上，不以一时一事论英雄而贸然处之，一直等待了三年之久，最后才确定无恤贤良，立为储君。

时至今日，人才竞争异常激烈，物竞天择适者生存不适者将被淘汰，希望自己属下都成为千里马，举贤任能，是所有领导的普遍愿望，真正的贤才是要经过时间检验的。现在身在职场的人们，领导交给你一样东西，让你保管好，也不说多长时间，你能保管三年吗？别说三年就是三个月估计也就丢到垃圾桶里了。现在努力的人多如牛毛，而成功的人却是凤毛麟角，归根结底是没有坚持下去，没有那个坚强的毅力，没有“咬定青山不放松”的韧劲，正所谓“行百里路半九十”，就是这个意思。

我们常说“姜是老的辣，酒是陈的香”，为什么？因为它们经过了时间的考验，经过了岁月的沉淀。时间证明了一切。所以这不仅为我们领导干部选人用人提供了遵循和借鉴，更为我们这些在职场中打拼的人们敲响了警钟，只有持之以恒，方能成就辉煌人生。