中国企业并购案例分析

中国企业并购案例分析（精选8篇）

1.中国企业并购案例分析 篇一

时间：2004年12月8日，并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。

2.中国企业并购案例分析 篇二

关键词：科技并购,并购比例,影响因素

目前, 技术已经成为企业生存与发展的关键因素, 作为企业对外扩张的有效手段, 并购也呈现出了新的特点, 即以获得技术专利和研发团队等研发资源为目标, 而过去的并购主要是为了获得市场资源或财务资源等。美国麻省理工学院罗伯特教授调查发现, 越来越多的公司通过外部支持来增加技术资源, 尤其是通过并购的方式。出于对创新技术和提高经营效率的渴望, 通过科技并购取得目标企业的控制权是企业提高核心竞争力的有效途径。

在并购过程中, 企业以控制权为基础、以占有目标企业的股份为主要特征, 来实现对目标企业技术资源的占有。持股比例偏低或持股结构不稳定, 都会影响控制权的稳固性, 包括对技术资源的控制权及保密权。一般认为, 有一定集中度、有相对控股股东并且有其他大股东存在的股权结构, 总体上最有利于公司治理机制的发挥, 公司业绩也趋于最好。但由于科技并购是一个“卖方市场”, 主并企业需要更加关心目标企业的偏好, 并购比例的确定更加需要权衡双方的意愿和利益, 合理的并购策略就更为重要了。

基于以上考虑, 本文拟对企业科技并购中并购比例确定的影响因素进行实证分析, 希望能为主并企业在制定并购策略时提供参考, 促进科技并购的成功, 实现资源的有效配置, 从而有利于社会经济的健康发展。

一、研究假设

1. 目标企业的股权结构。

主并企业在确定对目标企业的并购比例时应当首先考虑目标企业的股权结构, 这直接关系到并购的成败。目标企业往往拥有核心技术, 正是该技术的控制权能给股东带来巨额的收益, 这就决定了科技并购是一个“卖方市场”。如果股权较分散, 不同的股东出于不同的利益偏向, 往往使科技并购较为容易进行。主并企业实现控股所需的股权比例越低, 即使收购者的持股比例不高, 也完全有可能控制目标企业。大股东持股比例比较高, 或者在控股程度方面与第二大股东以及其他股东之间保持较大的差距, 这时控股股东的思想根深蒂固, 难以动摇, 主并企业要挑战大股东的地位, 进行并购的难度就较大, 有时候即使持股比例较高, 也未必能掌握控制权。由此提出假设1。

假设1:目标企业股权集中度与并购比例正相关。

2. 目标企业的盈利能力。

黄东坡认为, 效率理论的另一个内容是并购的财务协同。财务协同理论认为, 并购在于财务目的, 主要是有内部现金但无好的投资机会的企业, 可以通过并购那些缺少内部现金但有好的投资机会的企业, 从而获得发展。该理论很好地解释了资源在并购企业和被并购企业之间进行再配置的原因。并购作为一种重要的战略行为, 必然以提高盈利能力为重要目标。目标企业的盈利能力越强, 给予股东的回报就越高, 目标企业价值就越大。而并购比例作为主并企业对目标企业收益占有份额大小的决定性因素, 目标企业的盈利能力越强, 获取的利润就越多, 如果主并企业持有较大的持股比例, 则将从目标企业分得更多的收益。由此提出假设2。

假设2:目标企业的盈利能力与并购比例正相关。

3. 相对规模。

作为科技并购的对象, 目标企业往往是拥有创新技术资源的中小型企业。可见, 企业规模的大小不能完全决定创新技术资源的多寡。主并企业实施科技并购过程中, 根据成本效益原则, 目标企业相对于主并企业的规模 (简称“相对规模”) 越小, 主并企业满足其对技术的需要所要付出的代价就越小, 相同条件之下就可以获得更高的持股比例。从并购整合方面来看, 如果相对规模较小, 同时主并企业若持有目标企业较大的股权份额, 则资源的整合比较容易进行, 而且主并企业更能按自身意愿进行经营管理与决策。因此, 当相对规模比较小的时候, 主并企业更偏向于高的持股比例, 以获得更多的并购利益。由此提出假设3。

假设3:相对规模与并购比例负相关。

4. 主并企业的支付能力。

余颖等认为, 有的企业善于并购, 有的企业不善于并购, 可以说这是基于提升和完善核心竞争力的要求, 但并购本身也是一种能力。并购成本包括并购对价和并购费用, 是完成并购交易所必须付出的代价。在我国, 并购对价的支付手段比较少, 以现金支付为主。现金支付需要一笔巨额的现金, 如果主并企业自有资金充裕, 用自有资金支付无疑是最佳选择;即使主并企业自有资金不充裕, 只要其资产的变现能力强, 也可以保证较强的支付能力。因此, 主并企业可以持有目标企业较高的股权比例, 否则交易规模常会受到限制。由此提出假设4。

假设4:主并企业的支付能力与并购比例正相关。

5. 是否持有并不构成控制的股权比例。

现今, 企业之间的互相投资关系越来越密切。高新技术企业规模较小, 但是成长性和收益性较强, 是其他企业风险投资的理想对象。但被投资企业获得初步成果时, 投资企业就会通过增加持股比例以达到控制其先进的技术资源的目的, 我们将这一比例称为目标比例。由于主并企业在并购前已经拥有目标企业一定的股权比例, 所以目标比例与并购前已经拥有目标企业的股权比例之间的差额就是主并企业要收购的股权份额。由此提出假设5。

假设5:如果在并购实施前, 主并企业已经持有目标企业一定的股权比例, 并购比例就会降低。

二、研究设计

1. 研究样本与变量。

本文研究所用的数据主要来源于《中国证券报》2004～2007年的上市公司重组事项总览以及深圳市国泰安信息技术有限公司的中国股票市场研究数据库 (CSMAR) 。由于大部分科技并购对象是未上市公司, 信息披露有限, 最终确定样本数为31个。

(1) 被解释变量:并购比例 (P) 。

(2) 解释变量:

B:目标企业第一大股东与第二大股东的持股比例的差额, 反映股权集中度。

K:控股程度。控股程度= (第一大股东持股比例-第二大股东持股比例) /第一大股东持股比例。反映股权集中度。

ROA:ROA=净利润/总资产。反映盈利能力。

Scale:目标公司总资产与主并公司总资产之比的对数值, 表示相对规模。

LZ:流动资产比率, 等于年末流动资产除以年末总资产, 表示主并企业的支付能力。

X:主并企业并购前已持有目标企业的股权, 为哑变量, 若已持有则为1, 否则为0。

2. 研究方法。

本文将建立多元线性回归方程, 利用SPSS11.0软件对并购比例和各解释变量进行回归分析, 并采用标准参数检验 (F检验和T检验) 来确定其相关显著性。拟构造模型如下:

模型1:Pi=σ+β1Bi+β2ROAi+β3Scalei+β4LZi+β5Xi+ε

模型2:Pi=σ+β1Ki+β2ROAi+β3Scalei+β4LZi+β5Xi+ε

三、实证分析

1. 变量的描述性统计分析。

根据表1, 并购比例 (P) 的平均值为67.6%, 大于50%, 可见在科技并购中, 主并企业倾向于绝对控制目标企业, 因此在并购实施后, 目标企业的股权高度集中在第一大股东手里。而一般认为, 企业股权适度集中才有利于企业价值与业绩的提高, 这样两者就产生了差异。我们认为, 这是由科技并购的特殊性所决定的。因为目标企业对主并企业的吸引力往往是其先进的技术资源, 只有绝对控制了目标企业, 才可以绝对控制关键技术, 获得由其带来的收益, 同时在一定程度上提高技术保密性。所以, 绝对控股不一定比相对控股给主并企业带来的收益少。

反映股权集中度的指标B与K都较高, 平均值都超过0.5, 说明目标企业的股权高度集中在第一大股东手中。从表2可知, 目标企业的控股程度在0.5以上的占77.42%, 其中并购比例在50%以上的占81.48%, 可见股权集中度与并购比例呈同方向变动的趋势。相对规模在-2.5以下的占54.84%, 其中并购比例在50%以上的占76.47%, 可见当相对规模比较小的时候, 并购企业倾向于较高的持股比例。所以, 主并企业要取得控制权就要有较大的持股比例, 同时, 主并企业的支付能力也比较强, 所以从财务上保证了此目标的实现。

2. 回归分析与结果。

注:括号中的数字为T统计值, ***表示在0.01的水平上显著, **表示在0.05的水平上显著, *表示在0.1的水平上显著, 下同。

从表3来看, B和K的参数估计值都在0.01的水平上显著为正, ROA的参数估计值在0.1的水平上显著为正, 表明目标企业的股权集中度和盈利能力对并购比例有显著的正向影响, 假设1和假设2通过了显著性检验。Scale的参数估计值在0.05的水平上显著为负, 说明相对规模越小, 并购比例就越大, 假设3通过了显著性检验。X的参数估计值也在0.05的水平上显著为负, 表明在并购前如果主并企业由于投资而持有目标企业一定的股权比例, 就使得为实现控制目的而确定的并购比例与实际执行的并购比例产生差额, 这个差额就是并购前已持有的股权比例。所以, 主并企业若在并购前已经持有目标企业的股权, 则会对并购比例产生负向影响, 假设5通过了显著性检验。LZ的参数估计值符号为正, 与预期的相同, 但不显著, 说明主并企业在确定并购比例的时候, 自身支付能力的强弱是一个考虑的因素但不是重要因素。原因可能是主并企业自身的支付能力已经足够强, 并购比例不受其影响;也可能是出于战略考虑, 即使自身的支付能力不够强, 也可以通过融资来完成并购对价的支付。

3. 模型的优化。通过排除不显著解释变量来优化模型, 具体结果见表4。

表4中, 排除了流动资产比率因素后, 调整后的R2都超过0.5且均比原来的大, 说明样本回归方程对样本拟合得较好;且各指标都通过F检验 (F统计值在0.01的水平上显著) , 模型的整体线性拟合显著, 说明该回归模型具有统计学意义, 但是仍然有其他影响并购比例的因素有待探寻。

四、结论

本文通过对企业科技并购中并购比例确定的影响因素进行实证分析发现, 在科技并购中, 主并企业倾向于绝对控制目标企业, 与“企业股权适度集中或相对控股才有利于企业价值与业绩的提高”的一般观点不一致, 我们认为这是由科技并购的特殊性所决定的。同时发现, 目标企业的股权集中度和盈利能力与并购比例显著正相关, 相对规模和主并企业在并购前持有目标企业的股权比例与并购比例显著负相关。

技术并购是一个明显的“卖方市场”, 获得“双赢”是技术并购的出发点, 并购双方的利益都应该得到保护。持股比例作为主并企业与目标企业之间控制与被控制关系的桥梁, 也是双方利益的集中表现。并购比例的确定不应只考虑主并企业自身的意愿与能力, 还必须考虑目标企业的情况, 如目标企业的股权结构、获利能力以及规模等。

由于本文研究中目标企业多数为未上市公司, 相关数据主要从其并购公告中获得, 数据的限制不但使样本较少还使得我们无法引入反映目标企业其他情况的指标进行分析。在科技并购中, 主并企业倾向于绝对控制目标企业, 绝对控股与相对控股带来的收益差异及其影响因素等都需要我们进一步关注。

参考文献

[1].孙兆斌.股权集中、股权制衡与上市公司的技术效率.管理世界, 2006;7

[2].刘开勇.企业技术并购战略与管理.北京:中国金融出版社, 2004

3.企业并购战略分析 篇三

【关键词】 企业并购;多元化战略;生命周期;市场占有率

企业并购是一项有风险的业务,巨大的损失往往产生于战略决策上的失误。每个从事这项业务的企业,为了达到并购的目的,都必须为自己制定一个切实可行的战略,以适应不断变化的外界环境。每个企业在并购另一个企业之前,都必须明确本企业的发展战略,并在此基础上对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查,使得并购后的企业能够很好地与本企业的战略相配合,通过对目标企业的并购,增强本企业的实力,提高整个系统的运作效率,最终提升自身在市场上的地位。

一、企业并购战略理论及其演进

企业并购的战略理论是不断演进,从安索夫提出的并购协同理论开始,到迈克·波特的竞争优势理论,战略业务单元理论,以及之后出现的核心竞争力理论,可以看出并购战略的发展轨迹与公司战略的演进是同步。协同理论是在20世纪60～70年代大量多元化并购的背景下出现。它认为企业可以通过多元化并购或一体化并购,将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来,利用较少的投入资源完成同样的、甚至更多的业务量,获得“l+1>2”的效应。

竞争优势理论首先由迈克·波特提出,建立在传统的“结构—行为—绩效”的产业组织学理论基础上,认为产业结构决定了产业内的竞争状态,并决定了企业所能采取的行为和战略,最终决定了企业的绩效。波特的产业结构理论的重点在于:对企业来说要想获得竞争优势,关键是选择正确的产业,并且在这个产业中保持有利的竞争位势。战略业务单元理论是企业大量使用BCG矩阵来指导并购活动的模式,这种并购方式更多地关心各个业务单元的财务业绩,忽略了各个业务单元之间的相互作用和协同关系,造成各个业务单元之间相互独立,出现协调与控制上的问题。

以提高企业核心竞争力为核心的并购理论,注重并购对象与自身企业核心竞争力的融合,并购的目的在于构筑企业的核心竞争能力。这个理论认为,每个企业都是独特资源与能力的集合体,不同企业不可能拥有完全相同的战略相关资源与能力,企业资源也未必可以自由流动。核心竞争力理论的提出,为并购战略提供了一条主线,是对前期只注重财务业绩的非相关多元化并购的一定程度上的批判。

二、企业并购的战略模型

(一)多元化战略

多元化战略是指企业的经营已超出了一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展,是企业的一种向外扩张战略。一般地说,多元化经营可以把企业的经营风险分散到多个行业或多种产品,企业在一个方面的损失可以在其他方面得以弥补,降低单一经营所面临的风险,增加企业经营的安全性。它的主要理论依据是投资组合理论和战略协同效应理论。

企业实现多元化战略的途径有以下两种:一是在企业内部原有基础上,增加设备和技术力量,逐步向其他行业扩展;二是从企业外部并购其他行业的企业,这是实现多元化经营的一条快捷途径。多元化战略有两种形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又称相关多元化,是指虽然企业新发展的业务具有其新的特征,但它与企业原有的业务具有战略上的适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、市场、产品等方面具有共同的或是相近的特点。

混合多元化又称不相关多元化,即企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。实行混合多元化战略主要是因为企业想退出原有的衰退产业或改变企业对某一项业务过分依赖的状况。20世纪70年代中期以来,西方国家的许多企业开始通过并购与自己处于不同行业的企业的方式来使自己的资产和经营分散化,试图以此来降低经营风险,保证收益的稳定。

从理论上讲,两个企业的现金流之间的相关性越小,并购的结果就越能产生较强的稳定性。实际经济生活中,既存在着在多元化经营和分散风险上取得成功的例子,也存在着一些与此相反的事实。有些企业由于多元化经营而带来了经营上的困难,甚至因此而产生重大的损失。如美国的国际电话电报公司多年来一直经营得很成功,但当它买进大陆面包公司和希尔顿饭店后,对新的业务感到束手无策,结果不但没能经营好新业务,反而影响了公司本身电话业务的发展。美国通用电气公司根据自己的经验,提出了多元化战略的三条准则:

(1)多元化经营应建立在专业化的基础上,能利用专业化形成的核心专长和核心竞争力。据统计,围绕企业核心能力进行的并购,成功率可以达到75%,没有核心能力的企业进行并购,失败率高达70%。企业在确定是否实行多元化并购战略时,首先要明确自己的核心能力,并尽可能使并购的业务能够强化企业的核心能力。

(2)为多元化业务制定必须实现的投资回报率指标,根据该指标对多元化投资项目进行分析。只有能达到这一指标的多元化投资才能够接受。一般企业为多元化投资确定的投资回报率是12%。

(3)多元化业务的市场占有率应能名列前茅。

(二)产品生命周期理论

产品生命周期假设认为,大多数产品从投入市场开始,到最终被新的产品所代替而退出市场为止,所经历的时间可以被清楚地划分为引入期、成长期、成熟期、衰退期4个阶段(如图l所示)。

图1不仅显示了生命周期中4个阶段的销售量,显示了相应的利润和现金流。在引入期,利润是负;进入成长期后则很快上升;到成熟期后将逐步下降。现金流则在引入期和成长期都是负的——表示需要投入资金,在成熟期和衰退期先期投入将得到回收。现将产品生命周期各个阶段的特点分述如下:

(1)引入期。产品刚刚进入市场,竞争者较少,产品只被有限的消费者认识和接受,销售量缓慢增长。在这一阶段,由于将产品引入市场需要支付巨额的费用,现金流为负数,利润几乎不存在,甚至亏损。

(2)成长期。通过广告、宣传等促销手段使顾客开始接受并争相购买这种产品,销售额和利润迅速增加。当增长机会越来越明显时,新的竞争者开始进入市场,业务将在更大的市场上得到持续不断的拓展。要想在一个不断增长的市场上保持一定的市场占有率仍需要投入大量资金,在这一阶段现金流一般是负。

(3)成熟期。产品已被大多数消费者所接受,潜在的客户越来越少,销售额是有所增加,但增长速度开始下降。为了对抗竞争者、维持产品的市场地位,营销费用日益增加,利润稳定或开始下降。在这一阶段利润足以抵偿投入的资金,现金流是正的。

(4)衰退期。销售额和利润已明显下降,产品在技术上、经济上均已老化,市场上已出现新的可以替代的产品。企业应当考虑及时将产品占用的资金转投到其他更有利的新产品上去,这可以通过收购企业来完成。

对任何一个企业而言,大多数产品都存在一个有限的市场生命周期,对那些技术变革迅速的产业来说更是如此。一个企业要实施产品多元化战略,最好能使自己所生产的各种产品处于生命周期的不同阶段,这对企业稳定现金流而言是非常重要的。企业的管理人员应该清楚地认识到:企业如果仅生产一种产品,当这种产品处在其生命周期的衰退期时企业的现金流可能会下降。在并购其他企业的时候,应该清楚地知道,目标企业的产品正处在生命周期的哪一阶段,以便确定收购中所投入的资金是否能够很快得到回收。

(三)经验曲线

随着一个企业生产某种产品或从事某种业务数量的增加,经验不断地积累,其生产成本将不断下降,并呈现出某种规律。经验曲线描绘的就是这种成本不断下降的规律。经验曲线又称学习曲线,是评价企业战略地位的一个重要工具。

图2表示的是一条具有85%经验效应的经验曲线,图中横轴表示累积产量,纵轴表示单位产品成本。经验曲线表明,累积产量每提高一倍,生产这种产品的单位成本将下降一个固定的百分比。以图2中具有85%经验效应的经验曲线为例,当累积产量增加一倍时,单位产品成本将下降至原成本的85%。

随着累积产量的增加而导致单位产品成本下降的经验效应的原因可以归纳为以下3点:

(1)学习。多次重复从事某种工作能提高工作的熟练程度,提高完成这种工作的效率,使单位产品成本下降。

(2)专业分工。产量的增加使更为专业化的分工成为可能,可以使用专业化的加工工具,提高生产率,使单位产品成本下降。

(3)技术和工艺的改进。随着累积产量的增加和工厂规模的扩大,使企业有可能购置一些最先进的技术设备,采用更先进的加工工艺,提高生产效率,使单位产品成本降低。

不同行业的经验效应是不同的,不同行业有不同斜率的经验曲线。即使在同一行业的不同企业也有不同斜率的经验曲线,它可以通过对历史资料的回归求出。导致成本下降的经验效应的原因,在不同产业中也是不同,如在劳动密集型产业中,学习过程明显是一个关键因素;在石油化工等资本密集型产业中,工厂规模和技术进步则可能是非常重要的因素。

累积产量的增加导致单位产品成本的下降,使得市场占有率成为确定一个企业在某一产业中战略地位的一个重要因素。对一个企业而言,高的市场占有率能够带来高的累积产量,这意味着企业能够从中获得更大的成本优势,成本优势的增加必将提高企业的盈利能力。也就是说,一个企业如果具有高的市场占有率或具有最大斜率的经验曲线,那么,它将成为该产业中的价格领导者,其他企业只能是价格的接受者。相反,一个不是价格领导者的企业要想通过努力来提高其市场占有率,则要付出很高的代价。

参考文献

[1]张新.《并购重组企业是否创造价值》.《经济研究》.2003(6)

[2]刘春草,沈风武.《企业并购的组织结构设计与成本优化》.《中国管理科学》.2004(8)

4.企业并购成功案例 篇四

惠而浦以34亿人民币收购合肥三洋，对于惠而浦来说其目的在于借在中国市场有品牌和渠道优势的合肥三洋来重振中国市场弥补惠而浦在国内市场知名度小、销量少的现状。

业内分析人士认为，相比飘摇动荡中的三洋品牌，惠而浦则是一个“良伴”。或许中国消费者对于惠而浦的产品稍有陌生，但这个美国“大兵”在全球家电市场则称得上是当之无愧的“巨无霸”之一。

5.国外并购国内企业陷阱分析 篇五

最近加拿大客户过来谈一宗并购，工作需要，收集了一些陷阱案例分析。

在许多并购案例中，收购方利用手中的权利和资金优势，对被并购方实施不对等的压力，存在许多陷阱。所以，在并购前一定要对对方多一些了解，防范陷阱，以便获得较好的价格条件并做出正确的决策。

一、承诺带来技术

中国企业发展到一定阶段的时候，有了成熟的产品，有了稳定的市场，有了足够的资金，就是渴望一样东西：技术。

而技术研发，并不是每一家企业都能自主研发的。在引进外资的时候，中国企业经常要求外方提供的核心资源，就是技术。而当中国企业兴高采烈地拿着合资合同等待时，却发现技术只是一个遥遥无期的幻想。

案例：

中国大的汽车企业都是合资企业，无论是日本的，还是德国的。中国汽车企业与之所以愿意让外国汽车企业入股，就是因为外方同意以技术换市场。然而，当国外汽车长驱直入二十年后，外资带所带来的只是落后的、甚至要淘汰的技术。就是这些技术，赚着世界市场上最轻松、最丰厚的财富。

在经历20年合资、国家大量投入，集聚了国内大批优秀人才之后，上汽、一汽、二汽却连一个自主研发的新车型都没有能够发展出来。甚至在近年来中央开始把 “自主创新”提到事关中国经济结构调整、经济增长方式转变和国家竞争力的高度之后，这些“兵精粮足”的大企业依然没有试图在自主研发上有所作为。反而是没有外资背景，名不见经传的奇瑞、吉利造出了中国自主品牌的汽车。

二、外资入股的目的还是独资

强强联合，合资赚钱，只能是一些中国企业的一厢情愿。中国企业在付出资源、人才、市场后，外资企业并不买账。他们和你合资，或者是因为法律的要求，或者是因为你有利用价值，而一旦他们能够自己驾车在中国的道路上驰骋，他们就会请中国的司机下车。

包括西门子、宝洁、松下在内，一些外资企业纷纷要求中方将他们的股份转让给他们。如果中国企业不愿意，他们就会使出种种手段。曾经有一家外资企业告诉当地政府，如果他们不转让他们手中股份，他们就会将新的投资迁向另外一个城市，这将直接影响当地政府的税收和就业，使当地政府只好就范。

案例：

在西北轴承与德国FAG公司合资。在合资公司中，中方占49%股份，德方占51%。但人们很快就发现，合资后的前两年，FAG并没有对合资公司进行技术改造和有效管理，还架空了中方管理人员。第一年，合资公司亏损980万元，第二年，又亏损1300万元。

连续两年亏损后，中方没有资金继续增加投资。这时，德方立即出资买下中方剩下的49%股份，合资公司变成了德方独资公司。独资后，产品(其实就是原先西轴的产品)迅速通过了美国和英国认证，进入了国际市场，生产检验技术得到提升，原来的亏损也变成了盈利。但此时，中方已全部丧失了品牌、市场、生产资质等几十年打拼的成果。

三、承诺不支持竞争对手

中国企业在剧烈的红海里竞争。他们认为自己一旦能够引入外资，就能够极大地扩充自己的规模，提高自己的竞争力。因此，他们要求外资只给自己一家企业入资，这本来是一个非常正常的事情。然而，当中国企业被入资后，就会发现，这家外资企业又巨资投入竞争对手，给自己带来更大的压力。反正中国的企业不管谁赚钱，外资都能够分享收益。

案例：

河南双汇在挂牌的股权转让条件中规定，意向受让方或其关联方在提出受让意向之前，不得在国内直接或间接经营猪、牛、鸡、羊屠宰以及相关产业，也不得是这类企业大股东。然而，最终中标的高盛及其合作伙伴鼎晖投资，早就持有雨润食品超过10%的股权，并在雨润食品董事会12个席位中的派出两席，雨润恰恰是双汇在中国的最大竞争对手。

而正在风头浪尖上的娃哈哈，发现达能除了投资自己外，又投资了乐百氏、正广和、益力。达能投资光明牛奶后，又投资蒙牛。

高盛做为一家投资银行，其目的不是为了给双汇什么具体战略资源，而是择机售出。而达能，则是在整合行业资源，在合适的时机一统江湖。

四、外资承诺保有中国品牌 中国企业发展到一定阶段，培养了自己的产品和品牌。当被外资收购的时候，中方企业要求外方企业继续发展中方品牌，对此外资是满口答应。但实际上，外资企业的目的是发展他们自己的品牌，他们为什么培养中国的品牌，树立自己的对手。

在条件不成熟的时候，他们同意继续投入中方品牌，但他们的最终目的，绝不是做一个中国的品牌。他们等待着时机成熟，早晚会让中国的品牌消失。这种并购是一种十分阴险的做法，要多加警惕。

案例：

上海牙膏厂和英国联合利华公司合作后，联合利华对于在中国最有影响力的中华牙膏耿耿于怀。他们并不打算让中华牙膏走向世界，也不打算让中国牙膏在国内吃香。他们大量的资金和广告投入洁诺牙膏，让中华牙膏的市场地位一退再退。然而，中国消费者并不买账，他们还是坚持消费使用中华牙膏。

同样的例子在北京也有。熊猫洗衣粉在1994年与美国宝洁(P&G)牵手，合资成立了北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。然而合资以后，作为控股方的宝洁公司，一直着眼于高档洗衣粉市场，力推旗下的高档洗衣粉品牌汰渍和碧浪。而以物美价廉见长的熊猫年年递减，从合资时的年产6万吨，降到2000年上半年的4000吨左右。品牌的伤害是显而易见的。

五、封锁世界市场

走向国际市场，是中国企业为之追求的梦想，却是外资企业的噩梦。因此，外资企业就是要控制中国企业，让他们尽量不要逾越国界，不要冲击他们多年苦心经营的世界市场。他们收购中国企业，就是要对中国企业的控制力，要求中国企业在国内与中国的同行恶性竞争，替他们打开中国市场，却不允许他们去国际市场上闯荡。

案例：

从本土企业成长起来的苏泊尔，一直以来的目标就是打造成世界一流的企业。但是苏泊尔清醒地认识到，自身在技术创新和国际市场上的积累还很不够，短期内还很难打开国际市场。因此，苏泊尔将此番被法国SEB集团并购看成是加速国际化进程、领军全球的必由之路。

然而，这又是一个一厢情愿而已。因为苏泊尔已经不是苏显泽的企业了。法国SEB集团有自己的想法，尽快从中国市场上大捞特捞是他们的目的。至于让苏泊尔走向世界，有什么理由要这样做吗?

六、让中国企业成为他们攫取利润的来源

一些中国企业与外资企业合资后，发现企业并没有越来越好。相反，在外资的介入下，效益越来越差，从盈利到亏损，而且越亏损越大。这本来是一件非常扫兴的事情。

我们知道，国外企业如果经营亏损，是难以过董事会这一关的。而外资企业似乎并不着急。只有一个原因能够解释，就是外资企业并不亏损。

案例：

北京汽车与美国克来斯勒公司合作生产越野车，应该是一件非常赚钱的生意。中方有政府资源和市场开发途径，美方有成熟的产品和技术。强强联合，结果却出人意料，合资企业连续亏损。中方一开始没明白，后来才发现是美方将从美国生产的汽车零件高价卖给合资企业。他们早已从零件生意中赚得钵满盆满，根本就不在乎合资企业的效益情况。

七、中国企业签订双输协议

由于中国的金融环境不完善，中国企业迫于资金压力，不得不饮鸩止渴，与外资企业签订卖身契。面对外资的苛刻条件，中国企业沦为外资企业的打工仔。他们只有拼命赚钱，才能保持自己的股份。如果他们不能获得足够的利润，就得把企业交给外资。这算是什么合同!外资贪婪、嗜血成性的真面目暴露无疑。

案例：

曾经豪言壮语的永乐电器董事长陈晓，最终被竞争对手国美收购。苏宁电器负责人总结了“杀死”永乐的“三大元凶”，认为置他于“死地”的首要“元凶”便是永乐和大摩签订的“对赌协议”。

大摩2005年1月投资永乐时，双方签订了一份对赌协议。这份协议简而言之，就是永乐在2007年扣除非核心业务利润后盈利利润必须介于6.75亿元和 7.5亿元之间。如果低于此数，则要向大摩转让股份。如果高于此数，则大摩减持股份。换句话说，就是永乐必须为大摩赚足够的钱，否则就将企业转让给大摩。

这份“对赌协议”的实质是保证大摩的投资收益水平，稳赚不赔。而大摩发现永乐效益不佳时，就提前购入国美的股票，并怂恿永乐被国美收购。大摩里外里，横竖都在赚钱。只有永乐，成为一个傀儡，最终被抛弃。

而在蒙牛的对赌协议中，虽然蒙牛发展了，但人家套现26亿港币，获利550%.八、斩首行动

中国有句古话:射人先射马，擒贼先擒王。对于外资企业来说，他们除了希望获得中国市场的利润外，更主要的是垄断中国一个行业，在这个行业中洗牌，建立自己发号施令的地位。

案例：

中国28个主要产业中外资已经占领了21席。国务院发展研究中心发表的一份研究报告中指出，在中国已开放的产业中，每个产业中排名前5位的企业几乎都已由外资控制。如玻璃行业中最大的5家企业已全部合资;占全国产量80%以上的最大5家电梯生产厂家已由外商控股;18家国家级定点家电企业中，11家与外商合资;化妆品行业由150家外资企业瓜分。

除了中国机械行业巨头徐工被凯雷盯上外，大连电机厂外资并购案、西北轴承厂外资并购案、佳木斯联合收割机厂外资并购案、无锡威孚外资并购案、锦西化机外资并购案、杭州齿轮厂外资并购案，一系列的并购案让中国机械行业遭受沉重打击。

九、无形资源陷阱 我们天然认为，外资企业有技术，有品牌，有管理，而我们在这方面很薄弱。但实际上并非如此，中国企业有自己的特长。比如说政府资源支持，管理团队，品牌资源，营销渠道等等等等。这些是企业成功的关键要素，而不简单是货币和存货资产。

外资企业在并购时，故意忽视这些资产的存在，压低价格，从而使中国企业蒙受损失。在过去靓女先嫁的时候，往往是中国最好的企业，以较低的价格让外资白白获得财富。

案例：

全球最大的化妆品集团欧莱雅收购中国护肤品牌小护士后，欧莱雅中国公司的总裁盖保罗表示，小护士将和欧莱雅其中的一个下属品牌进行合作。欧莱雅所指的下属品牌即与小护士定位基本一致的卡迪尔，卡迪尔将借助小护士的销售网络，实现两者的资源互补。其实，欧莱雅需要的不是小护士的品牌，他们看重的是小护士的销售网络，是为了销售他们自己的卡迪尔。

有些中国企业，并不知道外资看重的自己的资源是什么，自己认为值钱的东西，外资并不看重。而自己不知道的无形资源，却廉价卖给或送给外资企业。

十、外资中介陷阱

中国在服务行业的基础薄弱，如会计、咨询、法律等知识服务业。所以，大量的中国企业聘请国外的中介机构提供服务，将自己的财务数据、经营情况全部向外资开放。而一些外资中介机构有时会做出偏向外方的结果，使中方企业最终在外资并购案中处于下风。

案例：

1998年4月，乐百氏以1200万元的代价，委托麦肯锡，研究乐百氏未来的发展战略。麦肯锡的核心观点是“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。但乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大下滑到33.3%。

麦肯锡又为乐百氏支招，力主与法国达能合资为宜。2000年，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92%股权。何伯权当时对员工说，乐百氏虽由达能控股，但双方有协议，达能不派员参与管理，乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。

6.中国平安并购富通的案例分析 篇六

一、并购公司以及事件简介

收购方为中国平安，主营业务是保险，其他业务是银行、投资；被收购方为富通集团，主营业务是保险，其他业务是银行、投资。收购事件发生于2007年11月29日，成交价格为累计投资人民币238.74亿元。平安保险全称为中国平安保险集团股份有限公司，是中国第一家以保险为核心的融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团。公司成立于1988年总部位于深圳。富通是国际保险公司，拥有超过180年丰富保险经验，位列欧洲20大保险公司之一。业务集中于占全球保险业最大份额的欧洲及亚洲巿场，旗下设四个分部为比利时、英国、欧洲和亚洲，并透过全资拥有附属公司及与各地强大的金融机构结成的伙伴网络，服务全球。

2007年11月27日中国保险巨头之一平安保险集团敲响了进军海外的号角，斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团Fortis Group 9501万股股份，折合约富通总股本的4.18%，一跃成为富通集团第一大单一股东。这一收购名噪一时，它不仅意味着中国保险公司首度投资全球性金融机构，也可能成为中国保险机构保险资金运用的经典创新。2007年被认为是亚洲国家的“出国年”。当时的美国次贷危机尚未结束，并且市场仍有对其“愈演愈烈”之势的预期。富通集团卷入金融危机后，比利时、荷兰、及卢森堡政府在2007年9月29日宣布联合出资112亿欧元持有富通集团下属富下属富通银行49%的股权。随后荷兰政府、比利时政府及法国巴黎银行未经富通股东的投票擅自售出了富通旗下的部分业务。通过一系列交易后富通集团的资产就只有国际保险业务、结构化信用资产组合66%的股权以及现金。这样大名鼎鼎的富通集团就由被誉为“银保双头鹰”的国际知名企业解体为一家国际保险公司，其盈利潜力一下子就有天上掉到地上。

2007年10月，富通集团联合苏格兰皇家银行、西班牙国际银行以700多亿欧元收购荷兰银行。其中富通集团出资240亿欧元购买荷兰银行在荷兰的商业银行、私人银行和资产管理业务。由于该款项主要以现金支付从而给富通集团较大资金负担，面对即将四分五裂的富通集团，最大单一股东—中国平安终于打破沉默，以一张高高举起的反对票联合一半股东在比利时富通集团股东大会上终止了出售富通资产的进程。2月11日同属比利时和荷兰两国的金融机构富通集团宣布公司股东投票否决了将部分银行和保险业务出售给法国巴黎银行的提议。同时由于次贷危机的爆发导致大量资产减计，富通集团偿付能力子2008年以来急剧下降。上述两大因素交织在一起使富通集团自2008年以来面临着空前的危机。

二、并购过程

第一阶段：2007年11月27日中国平安宣布从二级市场直接购得富通集团约4.18%的股权。第二阶段：2007年11月27日后至2008年增持至4.99%，前后共斥资超过238亿元人民币。第三阶段：2008年6月富通集团为保证现金流稳定，宣布进行83亿欧元的增发中国平安再次斥资7500万欧元购买了其增发股票的5%。这时中国平安持有富通集团1.12亿股，投资成本高达238.74亿元人民币。2008年11月富通集团的股价下跌已经超过96%导致中国平安在富通集团的投资缩水至6亿元左右。

三、对并购动因的分析

1、谋求海外发展以有效地拓宽投资渠道、更大范围地分散风险和获得长期稳定收益。首先，它完全符合公司的财务投资和长期发展战略原则，在带来良好的财务回报和稳定现金流的同时能让中国平安充分分享富通、前荷兰银行悠久的品牌价值、全球领先的管理经验和多元化产品技术，以最高效的方式建立全球投资能力，与国际市场直接接轨大大缩短与国际一流同业的差距。其次，资产管理市场在全球特别是中国具有巨大的发展空间，普遍认为这项业务将迅速成为中国平安新的利润增长点。中国平安公司积极开拓国际市场，想以海外市场来获得更多资源、更多收益，并且同时还想借海外更大范围的分散风险想法是好的，但在没有看清楚形势的情况下做出了错误的决定。

2、收购富通资产管理公司可以无偿获得其资产管理的技术，以及期望通过并购富通达到建立平安的银保合作目的。中国平安借收购富通资产管理公司为名义，想要无偿获取资产管理技术，借用这种方式达到建立银保合作目的，以获得宽松的投资环境。中国平安注意到国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。其种种做法表现出平安公司的狼子野心，利用捷径想要获得更高的利润及达到最终目的。

3、除了资产的价格比较合适之外，更重要的是未来持续的增长。与平安主营业务相关并且与现有业务可以产生协同效应、具有良好的业务增长和回报。中国平安公司其来自于货币资金、可观的保费收入和投资收益急剧膨胀的总资产，必须找到合适的投资对象。而由于美国的次贷危机所引发的国际金融市场动荡似乎提供了绝佳的出手投资机遇。同时由于富通集团的紧急危机以及其与中国平安所相似的主营业务和营业方式使得中国平安把箭头指向了富通集团。

四、对目标公司选择

富通集团以银行和保险业务为主，在业内被称为“银保双头鹰”。旗下的富通银行涉足商业银行业务、网上银行业务和个人银行业务及资产管理业务，而其资产管理公司在与前荷兰银行资产管理业务合并后拥有2450亿欧元的资产管理。从区域结构来说富通集团的利润来源主要是荷兰、比利时、卢森堡欧洲业务的贡献高达95%区域性比较明显。中国平安对富通集团的收购基于以往良好的盈利能力。富通集团在2005-2006年中表现了良好的发展势头。权益利润率在20%以上，销售利润和资产利润率较稳定。但由于次贷危机的影响，公司业绩在2007年出现了明显下滑，未来一段时间内的盈利能力无法保证，到2008年加速下滑甚至呈负增长。中国平安负债率从2005年到2008年都在80%比较稳定，但在2009年却大于100%出现资不抵债。企业短期偿债能力越来越差。中国平安以保险为核心的主要收入来源也以保险为主，银行业务虽然有利润贡献，但占总体利润的比重有限，资产管理对平安来说更是全新的开始。

五、并购价值分析

1、市盈率估值法 P=ESP*P/E=2.3*5.2=11.96，中国平安第一次买进富通为每股19欧元。美国具有同类型的公司市盈率水平最高介于20-30倍之间，从富通集团2003-2007年的市盈率中可以得出富通公司的市盈率都维持在7-10之间。根据7-10倍市盈率的价值中枢以及根据审慎性原则对富通公司进行业绩预测，因此考虑到谨慎性原则，在未来一段时间内富通集团有一定的增值空间。选取的市盈率有限，使用欧洲行业的平均值与富通集团的盈利能力、股本规模、成长性等都存在一定差距。

2、绝 对 市 净 值 率 估 值 法。P/B=(ROE-G)/(COE-G)=0.19，通过场景分析法可以得到关于富通的价值中枢。由于选取的数据由偏差导致没有出现相同的价值中枢。计算出来的P/B=0.19对于场景分析的值在0.76-1.03之间，结果明显偏低，说明富通上涨的潜力空间大。

7.国有企业并购案例分析 篇七

企业并购的原则是“买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高。”“买得来”是把握时机, 以最低成本成功地实施并购;“管得了”是通过科学预算和规范治理结构, 实现对海外企业战略、业务方向和高级管理层的领导力;“干得好”是依靠职业经理人改善运营, 持续增长;“拿得进”是发挥产能、市场、技术、管理的协同效应, 加快并购企业的产业升级, 降低被并购企业成本;“退得出”与“卖得高”不是要把我们优秀的被并购企业出售, 而是通过并购与被并购企业的整合与互补, 在引进战略投资者与资本市场融资时实现企业价值的提升。

冀东水泥正是在国家宏观经济大发展的背景下, 摆脱金融危机的影响, 逆势而上, 展开对同行业的并购, 迅速扩大产能, 提高市场占有率, 同时满足了企业快速发展过程中对人才的需要问题。本文仅以冀东水泥并购XX公司为例, 深入解昕其并购屡屡成功的原因。2009年, 冀东水泥通过深入的市场调研及对未来市场的判断, 综合考虑在该区域的发展战略, 与XX公司就股权转让事宜经过多轮谈判达成了《股权购买协议》, 冀东水泥购买XX公司股份0.6亿股;并于2009年11月公告作为重组方参与XX公司的破产重整, 受让1.29亿股股权, 上述股权受让后, 冀东水泥持XX公司29%的股权, 从而成为XX公司的第一大控股人。姑且不谈论后续定向增发结局如何, 最起码目前冀东水泥并购XX公司, 从而实现整合陕西市场的做法是非常成功的。

通过深入研究冀东水泥并购XX公司的案例, 我们不难总结出其成功的先进经验。

一、并购目的明确

一家企业并购另一家企业, 其目的可能有两种:其一、做为企业战略投资的一部分, 出于一种“投资”的目的, 希望通过并购, 扩大其产能, 提升市场占有率, 巩固市垄断地位。由于其考虑的是被并购企业长久的生存、发展问题, 更容易被被并购企业、当地政府、企业职工所接受, 这种方案往往是一种共赢的局面;其二、完全是企业投资过程中的一种“投机”行为, 希望借助于企业并购, 通过资本运作, 来赚取暴利, 将被并购企业做为赚钱的机器。这种方案考虑的更多的是如何包装被并购企业, 然后出手赚一把, 不考虑被并购企业长久的发展问题, 更多专注于如何改变目前的局面, 所以, 不能根本解决被并购企业的后续生存、发展问题。

而作为冀东水泥并购XX公司, 完全出于一种投资行为。冀东水泥在陕西已经拥有800万吨水泥产能, 而XX公司亦拥有500万吨产能, 并全部为新型干法水泥。如果完成收购后, 冀东水泥将成为陕西市场毋庸置疑的老大, 将更加巩固其在陕西的垄断地位。但假设XX公司的股权落入其他水泥巨头手中, 那陕西省将不可避免出现寡头巷战的局面, 最终将影响省内水泥行业的整体利润, 无论对冀东水泥还是其他水泥巨头都没好处。冀东水泥从区域战略发展的角度出发, 迅速出手, 排除种种障碍, 完成了对XX公司的并购目标, 势必为巩固其在陕西的龙头地位, 乃至下一步陕西区域的其它并购埋下伏笔。

二、并购时机恰当

并购时机的选择对并购方案的成功与否起着关键作用, 被并购企业处在不同的时期, 并购企业所付出的成本、遇到的阻力也不尽相同。只有在被并购企业最需要支持的时候介入才是最优的选择, 当然, 并购时机的选择要综合考虑各种因素, 选择相对较成熟的时机做为锲入被并购企业的时点。

冀东水泥介入XX公司的并购重组, 是在继华伦集团退出XX公司, XX公司连续亏损的情况下进行的, 对于XX公司来讲, 华伦集团的介入并没有给在生死边缘挣扎的XX公司带来希望, 承诺的资金注入也没有及时兑现, 更加重了XX公司亏损的局面, XX公司面临摘牌的风险。冀东水泥正是选择了XX公司在这种四面楚歌的情况下介入, 正好迎合当地政府、社会、企业及员工的迫切希望, 冀东水泥的介入属于众盼所归。所以, 为后续的并购之路铺垫了良好的基础。

三、注重企业文化的整合

每一个企业, 都有自己独特的企业文化, 尤其是老的国有企业, 经过了多年的继承与发展, 企业文化更加根深蒂固。企业并购过程更是新旧企业文化求同存异, 相互融合的过程。并购能够成功更多的是靠文化融合, 学习、尊重被并购企业的文化。并购不能有占领军的心态, 而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作, 让他们感到是受尊重的, 是相互平等的, 从而赢得对方的理解和尊重, 确保并购后的人员稳定、业务稳定。文化融合不限于在并购之后, 而是贯穿于并购交易的全过程。所谓企业文化的融合是“和而不同”的经营之道, 就是要把中国传统的“和”的文化与我们的经营之道结合起来。“和”对内而言是求同存异的融合, 是取长补短的学习, 是风雨同舟患难与共, 家和万事兴。对外而言是和气生财取之有道, 是关注健康与环境的天人合一, 是构建和谐企业, 为而不争, 利而不害, 勇于担负社会责任。“不同”就是走通过引进消化吸收再创新, 发展化工新材料的差异化道路。

冀东水泥在并购XX公司的过程中, 更加注重对企业文化的整合, 企业文化整合贯穿企业并购的全过程。首先, 在并购谈判初期, 冀东水泥非常注重与当地政府、企业高层管理人员的沟通, 让他们了解冀东的文化, 增加对冀东的认知, 从而增加对冀东水泥并购的信心。其次, 在并购过程中, 始终尊重XX公司多年来形成的企业文化, 将冀东文化与XX公司文化相融合, 求同存异, 以适应冀东水泥及XX公司双重文化的需要。

四、并购应以人为本

被并购企业的人员安置问题, 尤其是老国有企业人员安置问题是目前企业并购过程中的难点, 也是重点。人员问题解决不好, 就很容易出现“通钢事件”的结局, 任何人都不希望出现这种并购双方“共输”的局面。企业并购应以人为本, 取得被并购企业员工的理解与接纳是非常重要的, 对人员的处理问题必须综合考虑社会、政府、企业及员工的共同需求, 尊重员工, 充分考虑员工的生计问题。

用“发展的方式”解决被并购企业的人员问题是冀东水泥在XX公司并购案中成功的最主要因素。冀东水泥介入XX公司承诺继续录用2500名员工, 对于年产500万吨水泥的XX公司, 按冀东水泥的人员配制, 最多也不应超过700人, 面对近四倍的人员安置问题, 冀东水泥以“发展的方式”来解决, 首先对人员进行了细分, 大体分三类:第一类, 基层的普通员工, 这类人员占人员总数的比重最大, 一般占到70%, 他们没有太大、太多的要求, 只需要有稳定的工作, 适合工资待遇, 不希望抛家舍业;第二类, 技术骨干员工, 这类员工一般占到20%, 他们拥有专业技术本领, 但没有从事管理岗位, 他们需要企业给他们提供更多的发展空间, 提供晋升的机会;第三类, 中高层管理人员, 一般占到10%, 他们能够适应不同区域的工作, 需要企业给他们提供实现自我的空间。针对上述不同的人群, 冀东水泥分别制定了不同的人员安置方案。

对于普通员工, 针对其对工作、生活的要求, 冀东水泥将人员分流到陕西区域其它在建或新建的水泥企业以及拟建立的商品混凝土企业, 这样即满足了新建企业对技术工人的需要, 又满足了XX公司普通员工不愿意离开家乡的需求;对于技术骨干人员, 他们能够适应不同区域的工作, 而且自身拥有技术专业理论及实践经验, 针对这些人群的特点, 冀东水泥在全公司范围内进行调剂, 给他们提供更多发展的空间;对于中高层管理人员, 对多余的管理人员调剂到集团内其它的水泥企业, 给他们更多的实现自我的空间。冀东水泥通过自身的发展, 创造了更多的就业机会, 一方面解决了XX公司富余人员的问题, 另一方面为新公司解决了人才问题, 可以说是一举两得。

8.企业反并购的博弈分析 篇八

关键词：企业并购；反并购；博弈

中图分类号：F270 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0088-01

一、并购的概念及类型

企业并购即兼并与收购的统称，一般以企业产权作为交易对象，通过现金、有价证券或者其他方式取得被并购企业部分产权。并购者的动因一般体现在获取战略机会以进入新的行业；完善企业的产业链，获得规模效应和协同效应；买壳上市等。从双方所处的行业不同，可以将并购划分为三类：横向并购、纵向并购以及混合并购。横向并购指处于同一行业，生产、经营同一产品的企业间并购，可以减少重复设施，从而形成节约；纵向并购分为前向并购和后向并购，所谓前向并购是指企业兼并生产链的上游企业如供应商，而后向并购即指与下游经销商的合作；混合并购是处于不同产业领域，产品属于不同市场且相互之间不存在特别的生产技术联系的企业进行的并购行为。

二、目标企业反收购的博弈分析

（一）目标公司的反并购措施。一般来说，公司可采取诸如援引反垄断法、证券法，利用诉讼阻止并购进程等法律手段，保护本公司免受敌意并购的侵害，但最主要的、最有力的措施是经济手段，包括“毒丸计划”、“焦土战术”、降落伞计划、股份回购、寻找“白衣骑士”等等。反并购是目标公司的正当防卫，但是一些措施会造成两败俱伤，目标公司需审时度势、慎重选择战略。例如：毒丸计划是目标公司为防止敌意收购，让公司背负大额高利率债务，一旦并购成功，主并方需要清偿巨额债务，犹如吞食了毒丸。目标公司在意识到自己存在被收购的危险时，采取何种策略，是一个博弈问题。

（二）并购与反并购博弈

1、基本假设：（1）假设有A、B两家公司， 主并方A有收购与不收购两种策略选择，目标公司B有反收购与不反收购两种选择。HA 、CA分别表示A公司成功并购B的收益和成本，HB、CB表示B公司反收购的收益与成本，且HA＞CA，HB＞CB；（2）并购双方不存在共谋；（3）A、B均为理性经济人，各自追求自身利益的最大化；（4）并购双方都拥有自主经营权、自负盈亏。

2、反并购博弈过程分析：

目标企业B

I表示A选择收购，B选择反收购，此时，A的支付为HA-CA - HB，B的支付为HB-CB- HA；II表示当A 选择收购，B选择不反收购时，得益为(HA -CA，- HA)；III表示当B选择反收购，A不收购时，各自的支付分别为（- HB，HB- CB）；Ⅳ表示当A不收购，B不反收购得益均为0。由上表可以看出，该博弈存在一个纳什均衡（收购，反收购），即无论B选择什么策略，对于A来说，收购是其占优策略，同样无论A如何选择，B均会选择反收购。

现在我们考虑并购方有优质和非优质公司两种类型时的博弈过程，假设

优质企业会给目标公司带来正的收益，其净收益为S1（S1＞0）；而非优质公司由于自身问题多多，并购并不会给其带来直接收益，因此，设非优质企业实施收购后的净收益为S2 (S2＜0)，但不可否认存在间接的投资收益P；目标企业被优质公司收购后，改进管理、引入优质人才，给公司注入新的活力，其得益设为V1（V1＞0），当被非优秀企业收购，公司的发展受到拖累，其净收益为V2（V2＜0）； 双方未达成一致并购意向时，收益均为零。得益矩阵如下：

在并购的第一阶段，优质与非优质企业均有收购与不收购两种策略选择，如果并购方选择不收购，则博弈结束；如果并购方选择收购则博弈进入第二阶段，此时目标公司需首先判断收购企业类型，以决定反收购还是接受收购，这是一个权衡利弊的过程。

结束语：并购作为企业的一项战略举措，得到普遍运用，但我们不可忽视其潜在风险。根据上文分析可知，一般情况下，目标企业在察觉到自己存在被兼并的危险时，会采取反收购措施，甚至不惜牺牲本公司利益，此时主并方应从长计议，适时调整策略。现实中，并购双方通常是信息不对称的，这也常常会导致并购失败，另外，并购后两家企业如何整合，怎样才能达到预期效果，也是一个值得探讨的问题。企业并购的主流是好的，但由于条件的限制、法规的不健全，并购市场环境有待改善。并购方应遵循市场竞争规则，确保并购进程合理、合法，同时公开应相关信息以减少信息不对称，从而最大化并购得益。

参考文献：

[1]肖凌匀.我国上市公司并购与公司价值[D].成都:西南财经大学,2009.

[2]吕竺笙.企业并购中的利益博弈与协调[D].上海:复旦大学,2005.

[3]王文举,周斌.企业并购的博弈分析[J].经济与管理研究.2004(1).

[4]马雪金.试论企业并购中存在的问题及改进措施[J].财会通讯.2010(12).