公司企业门卫管理制度

公司企业门卫管理制度（10篇）

1.公司企业门卫管理制度 篇一

公司安保管理制度

总则：

维护公司资源安全，确保公司员工、外来人员、车辆、物资出入安全有序，保障公司的正常工作秩序，树立提高公司良好形象。

1.适用范围：公司所辖的所有场合之人员、车辆、物资出入管理。2.人员出入管理规定 2.1公司员工: 2.1.1上班期间严禁无故外出，除公司副高级专员（含副高级专员）以上、以及司机等外勤人员外，因公务外出者，凭有效的外出申请单签核至理级；外出申请单交门卫保安处后，需刷卡出厂。

2.1.2员工进入公司保安执勤的正门区，需主动出示证件刷卡进厂，自觉接受查验，保安确认后方准进入，包括乘坐车辆人员，进入门区人员通行必须走人行通道，不许走物流车辆通道，以免发生危险。

2.1.3员工不得将证件转借他人或借用他人证件，一经发现保安人员有权没收，由管理部人力资源课追查证件所有人及使用人的责任。

2.1.4非工作需要，不准进入一汽富维东阳公司，不准在公司院内打闹、嬉戏做与工作无关的事情。

2.1.5非公司专职人员，任何人不得介绍、招领与公司生产经营无关人员进入公司，如废品收购、服装清洗、传销、中介、儿童、老人和其他社会闲散人员。

2.1.6严禁员工酒后进入公司，不得在门卫室、门口及门卫室外绿化区内吸烟，无故不许进入门卫室逗留。

2.1.7员工在进出厂时，如出现忘带门禁卡的情况，需课长以上主管到门卫室签字确认。2.2外来人员

2.2.1基建及维护施工人员、外来施工人员，团体必须由接洽管理部门与该团体负责人到去安全环境课办理集体及个人出入短期临时证件，交一定金额证件押金，待工程结束证件交回后，退回押金，如有丢失、损坏需缴纳证件制做费用，施工人员进出必须佩带证件，并自觉接受保安人员查验。2.2.2外来长期在本公司服务人员（如保洁公司、油漆厂商售后服务人员、零部件供应商等），由服务所在部门统计申请办理长期证件，人员变动时，主动上交并及时办理变更证件，出入必须携带证件，要自觉遵守本公司各项规章制度，自觉接受安保人员的查验。

2.2.3来本公司办理业务的人员，凭个人有效身份证件，在公司门卫办理登记手续并以有效证件换取临时入厂证，凭证出入，业务结束后到公司门卫办理出入证注销手续，并换回证件。

2.2.4政府机关、工商、税务、安环消防等部门人员、外单位参观人员，进入公司时，由公司安全管理部，通知门卫并统一办理外来人员登记手续，领取临时入厂证，参观人员离厂时，由办理人员统一收齐证件，交还门卫注销手续，门卫签注离厂时间。2.2.5应聘人员，应在门卫办理外来人员登记手续，而后指示至综合管理部办公室面试，在应聘完毕后，由管理部工作人员指示带离公司，注销登记手续。2.2.6外来人员进、出入门区，必须走人行通道，不许走物流车辆通道，自觉出示证件或办理入厂登记手续。3.物资出入管理规定 3.1.公司物资

3.1.1普通物资、外物流（托外件）器具（回厂维修、保养），出厂必须持物资出门单，出门单会签见附件签核流程。3.1.2重要物资

3.1.2.1模具、厂内周转器具、技术中心试制产品，公司生产的半成品、成品、原物料、油漆等出厂，必须办理物资出门单出厂，出门单会签见附件签核流程。

3.1.2.2发货产品，必须持发货单（FIS单、补件单），经保安人员查验确认后放行。3.1.3危废物资，非本公司使用的危险品、易燃易爆物资禁止进入公司；垃圾（生产、生活）、非回收包装物出厂，必须办理物资出门单出厂，出门单会签见附件签核流程。

3.1.4夜间如出现紧急情况，公司物资需要出厂，无法打印发货单（FIS单、补件单），必须由值班长告知安全管理部经理后，发货人、值班长、保安三方签字确认，次日补开发货单（FIS单、补件单）。3.2.外来物资

3.2.1供货商送货出入公司，应办理外来车辆登记手续，并注明送货的产品名称；出公司时，门卫根据物资出门单的数量，核对无误后放行。

3.2.2外来单位施工、维修、安装等，携带物资出入公司，应办理外来人员登记手续，并注明携带物品名称，出公司时，门卫根据物资出门单，核对无误后放行。

3.2.3供货商物流器具，出厂时应办理物资出门单，出门单会签见附件签核流程。夜间如出现紧急情况，需要出厂，必须发货人、值班长、保安三方签字确认，次日补开物资出门单。

3.2.4员工个人邮件、包裹，普通物品门卫不代收保管。

3.2.5供应商入厂检验后不良品、缺陷件返厂，需办理物资出厂出门单，出门单会签见附件签核流程。夜间如出现紧急情况，需要出厂，必须发货人、值班长、保安三方签字确认，次日补开物资出门单。3.3人员携带物资

3.3.1携带物品入厂事先应向安保人员声明，接受检查，需携回物品要经安保人员认可并登记后方准进入，否则出厂时须凭公司物资出门单出厂，对不可携带进入公司的物品由本人自行处理，保安不予保管，禁止携带危险品、管制用品（刀具、枪械等）进入公司（公安、司法等国家机关部门专职人员除外）。

3.3.2安保人员有权视情况，对通行管用门区的所有人员提出自己主动展示所携带物品要求，例如：超重、超大、有疑问的行李、包装或掩饰物等，通行人员必须配合安保人员查验或抽查。

3.3.3禁止将私人家用电器、物品带入公司，否则门卫拒绝出厂。

3.3.4严禁将与公司生产的同类产品带入公司，如因工作需要必须入厂，入厂时先登记，出门时再开物资出门单出厂（出门单按签核流程）。

4.车辆出入管理规定 4.1员工车辆

4.1.1员工车辆必须办理公司车辆通行证（蓝牙门禁卡），持通行证（蓝牙门禁卡）进入公司后将车辆停放到停车场，不服从保安人员管理指挥，强行闯杆不听劝阻，公司将对该员工进行严肃处理。

4.1.2除公司指定停车场外，员工车辆（含机动车、电瓶车、自行车）无故不得进入公司院内，如违反公司规定，一经查获无正当理由（特殊情况、部门经理或厂长批准）将从重处理以外，没收公司车辆通行证（蓝牙门禁卡），不再办理，车辆不许进入公司停放。

4.1.3公司车辆通行正门时，要保持车距，一车一杆，如有员工强行闯杆造成一切的损失由该员工负责，车辆通行证（蓝牙门禁卡）不得转借他人，如违反规定一经保安人员查获予以没收，不再办理；证件丢失必须及时申报，本部门经理或厂长签署证明，报至安全环境课重新办理。

4.1.4员工车辆出厂时应主动打开后备箱、驾驶室接受配合保安人员检查，不得以各种理由推诿、反感不配合，无理取闹，若违反规定一经查实严肃处理。4.1.5车辆停放必须按车位标志线停放，文明停车不许乱停乱放，服从保安人员的管理指挥，维护良好的停车秩序。4.2外来车辆

4.2.1 大型物流车辆，必须办理公司物流车辆通行证，一车一证，换证时提前通知，新证下发后旧证作废，严禁私自转借、伪造、多车一证，一经查获给予物流公司物流费中扣除2个台班，没收证件，重新办理须经物流公司主管与本公司对口部门经理上报至公司副总经理以上签核。

4.2.2小型车辆，临时业务车辆入厂必须办理入厂登记手续，以有效证件换取车辆临时入厂证，业务结束后再换回证件。4.2.3厂商长期送货车辆，必须办理车辆通行证。

4.2.4厂家售后、保洁、长期驻厂服务人员车辆，必须在安全管理部登记，统一申报办理车辆入厂通行证

4.2.5出入管理，入厂时，有本厂车辆通行证的无自带货物出厂，可直接进入，有自带货物出厂的需先办理入厂登记，离厂时，车辆必须接受安保人员进行查验，安保人员查验票据、放行单是否齐全，核对单、物是否相符，根据车辆入厂登记手续核对无误后，放行；小型车辆出厂时，主动打开后备箱、驾驶室，接受配合保安人员检查。

4.2.6所有进入公司的车辆，如有损坏、损毁公司道路、建筑、器具及财物或其他车辆，应主动上报公司安全管理部或安保人员，按公司相应规定，照价赔偿或修复。进出车辆必须服从安保人员管理、指挥、查验，若违反公司规定，无理取闹不配合，一经查实严肃处罚。

4.2.7行驶与停放，所有进入公司车辆必须减速慢行，物流车、送货车按指定路线行驶，不得超速行驶，堵塞通道乱停乱放，占用物流通道，小型车辆入厂由保安人员指示进入公司指定停车区域。

4.2.8凡违章车辆人员限3日内到安全管理部接受安全教育处理，逾期不接受安全教育，驾驶人员、车辆拒绝进入公司。4.2.9公司侧门只允许出入公司备品发货车辆，其他车辆一律不准在公司侧门通行。

5.门卫保安人员管理规定 5.1日常执勤、查验工作

5.1.1值勤期间，要做到大门随开随关，门卫室随时要保持有人（特别是遇值班门卫用餐、为完成临时事项需离开一会等情况的），以保证人员、物资、车辆进出得到有效控制与查验；发现厂区内有可疑的人或事，应及时处理并报告上级领导，随时应对突发事件。5.1.2查验工作，对载物车辆的出入，必须认真仔细，查验票据是否与实物相符，物资的数量、品种等。5.2巡查工作

巡视时间：每天晚6点以后至凌晨6点巡视3次，巡视范围：公司厂区。巡视时做到多看、多听，若遇问题，立即处理或呈报主管领导。节假日员工下班后，对厂区进行巡视，检查水电、门窗是否关闭，关注重点要害部位。巡视时注意人身安全，遇突发事件立即汇报，并对事件做详细记录。5.3安全、消防联动配合工作，如发现火警、电器漏电、设备故障、建筑物险情等不安全情况，应立即采取有效措施，并及时通知上报有关部门主管领导或本部门领导。5.4工作考核规定

5.4.1值班期间，无特殊情况不准请假，病假必须有医院开具的诊断书，当班班长无准假权，对于长时间休病假或事假的必须向课长请假，由保安公司配备临时替补人员。

5.4.2保安人员要严格遵守公司劳动纪律，遵守公司各项规定，按时上下班，不迟到、早退、脱岗、旷工等，统一着装，穿着整洁干净，礼仪举止要得体，认真按保安培训手册内容学习应用。

5.4.3值班期间，不得看书、下棋、打麻将、打扑克以及参与各种形式的赌博活动，对本职工作认真执行，爱岗敬业。

5.4.4保安人员不得未经检查，私自放行车辆、携带物品人员，不得盗窃或与员工勾结监守自盗公司财务，一经查获从严、从重处理直至追究其刑事责任；未按规定实施人员、物资、车辆出入登记及检查，或不进行日常巡视管理工作，一经发现严肃处理，若因此造成公司物资流失的，需承担赔偿责任。5.4.5对工作认真负责任劳任怨，能够及时发现问题或对破案提供重要线索的人员，公司树立学习模范并给予奖励。

附则 ：本制度自批准之日起执行，安保人员有权执行上述规定，在执行过程中如有争议，报安全管理部协调，协调不成上报公司安委会裁决，由安全管理部解释、补充，公司经总经理批准颁行。

2.公司企业门卫管理制度 篇二

一、企业文化管理内容及特征

企业文化管理并不是凭空生成的一个新理论。企业文化管理的兴起,有效地克服了管理理论的某些不足。从企业文化管理对人的作用的重视来讲,确实是行为科学发展阶段的进一步发展,是一个螺旋式上升的过程,从哲学的层面而言,这是企业管理科学发展的新阶段。通常来说,企业和员工的关系靠两种契约来维系,一种是劳动契约,另一种不可获取的便是文化契约。企业的核心价值观是企业之“道”的规约,员工以此与企业形成一种心理契约,即员工认同企业的共同愿景和使命,将个人目标与组织目标结合在一起。主动承担责任并进行自主管理。这就是我们所说的文化管理,称为“管理的高级境界”。其基本特征有如下几个方面:

(1)从“以物为中心”到“以人为中心”。把企业看成有机的、“人的组织”,是培养人性的学校、家庭和部队。传统上把企业看成生产产品的地方,充满机床设备、物化的东西;而从文化的角度看,企业家在市场经济中面临两种使命,赚取利润和培养人性,更重要的使命是培养员工的文化素质,增加其对企业价值观的认同。

(2)从理性的制度管理和灌输式的思想教育,到以企业价值观为导向,由员工自发来营造一种积极和谐的文化氛围,来规范和统一企业整体的行为,形成自我约束和自我激励的力量。

(3)传统的企业管理方式实际上是将企业作为封闭系统,侧重于调节企业内部运作机制,而企业文化管理则将企业视为开放系统,来强化企业与社会的政治、经济和文化的联系与调适。

二、企业实施文化管理的前提条件

企业文化管理的前提条件包括三个方面,即人员素质要求、企业发展阶段要求以及企业管理基础要求。

(一)

人员素质要求。企业管理者作为文化管理实施的领头人和督导者,其自身素质很大程度上关系到企业的未来发展状况。为此,这就要求企业领导者除具备较强的计划、组织、领导、控制、激励以及决策能力之外,还应具备良好的文化素质和道德素养;有观点认为,企业文化是一把手文化,是“老板”文化,这只是说明了其中的一方面,另一方面文化管理作为一种更先进更高级的企业管理模式,要求其普通员工具有自我意识能力、自我监督能力、自我管理能力、创新能力以及接受新事物的能力。

(二)

企业发展阶段要求。企业的生命周期包括四个阶段。即创业期、成长期、成熟期以及衰退期。企业在不同的发展阶段中,其企业决策模式特征和行为不同。首先是创业期阶段。该阶段企业管理模式隶属于典型的经验管理模式。即企业管理者依据以往所积累的经验进行实施各项管理职能;其次是成长阶段,该阶段企业经验管理模式逐渐向科学管理模式转变。即伴随着企业规模的不断壮大,企业人力资源对企业分权管理、重视计划和决策等业务顺利开展所发挥的作用越来越突出。为此。企业管理模式需要实现标准化管理;再次是成熟阶段。该阶段企业已经具有相对完善的管理规章制度。规范的工作程序、稳定的组织结构,即该阶段已经完全实现科学管理模式;最后是衰退期。电力企业的特点决定在进入成熟期后的相当长的一个时期内处于稳定状态,宜尽早开展文化管理。

(三)

企业管理基础要求。科学化管理是企业开展文化管理的重要前提条件之一。从广义上讲,企业科学化管理是指企业在各项管理过程中能够充分利用已有的各种管理经验和有益的管理科学知识和科学方法;从狭义上讲,企业各项管理过程中.通过运用先进的科学管理理论,确保实现企业程序化、制度化以及规范化管理。总结来说,企业科学化管理主要表现在五个方面:一是企业各项经营活动中均有系统、科学以及规范的制度和程序作为基础保障;二是企业信息的传递、各项工作的开展以及问题的处理均有固定的程序;三是科学、合理的部门结构和人才结构,为提高整体的管理水平,实现管理的专业化发挥着非常重要的作用;四是确保企业各人员的分工均有章可循、有法可依;五是理性、科学的决策、计划以及资源配置,有助于进一步提升资源利用率。

三、文化管理的实施方式和步骤

基于目前电力行业发展现状,随着生产技术和管理模式的逐渐成熟,人员素质的不断提高,一个成熟的发电企业完全满足实施文化管理的基本条件。从实施的角度上来说,可以将企业文化管理的实施程序分为三个阶段,即初始引入阶段、发展成熟阶段以及创新发展阶段。具体内容如下所述:

(一)

初始引入阶段。初始引入阶段主要包括创建人性化的工作环境、建立健全的文化管理的制度体系等。创建人性化的工作环境。首先是物质环境,物质环境直接关系到企业生产活动、经营活动、安全活动、质量活动、环保活动以及管理活动等诸多业务的顺利开展,为此,企业应不断加大对其人力、财力以及物力资源的投入,切实构建出良好的物质环境;其次是加强精神环境塑造,建立员工交流、沟通平台,切实保障员工之间能够及时地沟通与交流,同时,企业应针对于其员工的工作绩效给予相应的精神奖励和物质奖励,进而,充分调动其员工的工作积极性与自主性,尤其是榜样的力量。其次,建立健全的文化管理的实施队伍和制度体系。

(二)

发展成熟阶段。发展成熟阶段主要包括建立学习型组织、采取内在的激励方式,通过体系的自我运行和诊断,不断提高组织建设水平。其方式体现在企业管理内部控制和规范管理的执行上。重点抓企业执行力建设,建立学习型组织。首先要建立共同愿景。树立起共同的学习目标;其次是团队学习,团队之间彼此鼓励、协助,彼此之间实现优势互助、共同进步;最后是系统思考。充分应用自身应有的知识,培养纵观全局的思考能力。其次,采用内在的激励方式,内在激励不仅能够促进企业文化的发展,提升企业的文化竞争力,而且还有助于促进人的全面发展。因此,这就需要企业不断完善内在激励方式,从多个方面对员工进行激励。

(三)

创新发展阶段。创新发展阶段主要包括企业文化创新的基本途径和企业文化创新的流程两方面,一方面是企业文化创新的基本途径。首先,营造知识创新环境。立足于企业知识创新环境宏观环境和微观环境基础之上,实现硬环境的营造和软环境的营造;其次,树立企业文化创新精神,创新是发展的灵魂、不竭动力。为此。企业应加强职工团队的培训,使其能够树立起企业文化创新精神。进而,不断增强自身创新能力;再次。塑造新的企业形象。即公司形象、职工形象以及社会形象;另一方面是企业文化创新的流程。企业文化创新的流程分为五步,第一步是根据企业内外部环境的变化确立企业新的发展战略目标、经营体制以及经营规划。第二步是通过对企业文化现状的分析与调查。保障战略目标、经营体制以及经营方针的可行性;第三步是评析影响企业文化现状的因素;第四步是确立新的价值观标准;第五步是强化认同。

四、彭水水电公司企业文化管理实践

(一)

企业文化体系的建设。彭水水电公司在企业文化管理引入阶段,以大唐“同心文化”为基础,坚持“文化同心、突出共性、发展个性、依靠员工”的原则,以战略为导向,突出水电特色,形成了自己独特的企业文化体系。公司在建设企业文化过程中,传承大唐同心文化内涵,在彭水水电公司生产经营管理中,对建设期形成的“大工地文化”理念进行重新审视与定位,以公司生产经营现实阶段为背景,以企业发展愿景目标为参照,以建设和谐企业、实现精细化管理为切入点,公司及时组织全体员工对企业文化进行提炼与整合,明确了企业文化的发展方向,提出了以“以人为本、精细管理、文化治企”的总体战略。确定了以大唐文化为基础,以彭电人精神为核心,以实施“精细化管理”为基本手段,以建设“三个基地”为载体,以实现“创国际一流水电、打造水电标杆企业”为总体目标的企业文化建设总体布局。

建设“三个基地”,就是以建设一流水电企业为目标,探求富有彭水特色的水电管理模式。努力把公司建设成“水电管理示范基地”“企业文化示范基地”“水电人才培养基地”。“三个基地”的建设涵盖了公司生产、经营和发展的全部,体现着企业奋发向上勇于争先的境界,表达了公司努力实现文化治企的愿望。

公司结合9年来在企业文化建设方面的探索与实践,积极梳理企业精神的内涵与实质,“负责、阳光、创新、奉献”的彭电人精神逐渐被全体员工所认知,形成了公司企业文化理念体系的核心。通过长期宣贯,得到了员工的广泛认可,用文化凝聚人心、积聚力量,成为公司创造一个又一个水电建设和管理创新的力量之源,也成为了所有员工的共同精神价值取向。

(二)

企业文化软、硬件环境建设。公司成立了企业文化领导机构和工作机构,组建了企业现代管理和企业文化推进会,重点研究推进企业管理和企业文化建设工作,并制定了具体的行动方案与实施计划。

1. 建设文化实体。

公司编印企业文化手册、廉洁文化手册和安全文化手册。建立了安全文化长廊和彭电印象文化长廊,并利用企业各种媒体广泛宣传和谐文化理念;加大文化体育设施的建设力度,修建职工书屋、网吧,企业文化展室、职工教培中心、文体中心、唐韵文化广场等,通过各种协会的建立,使创建工作实现了物质有基础、活动有组织、实施有机制。

2. 落实和谐家园。

积极落实团聚工程,公司修建了职工公寓,改善职工住宿条件,完成了大唐身份职工家属的调入和其他身份家属的安置工作,开展职工带薪疗休养;开通了周末至重庆通勤班车。解决职工困难,改善职工生活,使员工安居乐业;员工对企业非常满意的高达65%,基本满意为35%。员工心气足、人气旺、风气正,上下同欲、人企共进的文化氛围日渐深厚。

3. 培育人才沃土。

制定了人才培训基地行动计划,出台了人才培养政策手册,大力开展学习型组织建设,推行内部干部挂职锻炼机制,给有为青年施展才干搭建平台,推行运行岗位预上岗制,实现人才梯次培养,点检长在大修中推行轮职主任制,负责组织管理检修任务,提高点检人员的综合素质。

4. 加速文化融合。

规范完善公司企业文化标识系统,组织企业及关联单位全体人员开展企业文化宣贯工作,以和谐文化理念整合人员思想观念。对关联单位人员采取工作同标准、人员同管理、活动同参与、荣誉同评价的管理方法,使全体人员形成共同目标,共享企业发展成果。

5. 开展企地共建。

公司与彭水县委共同组织文明单位联创活动,促进地方和企业的文明建设。2011年以来,公司经与彭水县政府共同开展“绿色生态文明和谐新库区”共建活动,加快和谐地方建设步伐,有效增进了企地之间、员工与当地群众之间的相互交流与理解,公司发展环境得到了切实改善。

五、加强企业文化管理的几点建议

(一)

加强公司企业文化管理组织建设。目前企业文化管理作为一项管理理念,其实施组织普遍只是松散型组织。在国有电力企业组织机构中一般由企业文化(思想政治工作)部牵头,部分企业精英分子参与,在行政上无法做到有效落实,企业文化管理战略得不到有效实施。在彭水水电公司企业文化实践的过程中组建了企业现代管理和企业文化推进会,重点研究推进公司企业管理和企业文化建设工作。企业文化管理作为一项管理行为,也同时具有计划、组织、执行、检查考核等环节,因此企业文化管理组织不应只是某个部门的职责,而应该是一个超出部门之上的组织存在,以指导各个部门的管理行为和对企业文化战略实施的管理,各成员应该由各部门负责人组成(或部分副职)。在电力企业中可以充分发挥党、团、工会组织的作用,将各部门的党群系统的人员吸收到企业文化管理组织机构中来,对未设专门支部书记的车间,可以发展一名部门副职承担相应企业文化管理与传播的职责。通过强化企业文化管理组织建设不断推动企业文化良性发展。

(二)

加强有益的传统文化在企业文化中的继承和发扬。目前企业文化中较多地引入了一些管理科学的要素,如团队精神、社会责任等,这是企业文化进步的表现。但是,随着目前员工价值观的多样化,包括就业环境的变化,保持员工的稳定性已经成为企业人力资源管理的一个重要课题。从如何增加员工幸福感,实现文化留人的目标,尤其是留住优秀的青年人才,笔者认为应大力发扬国有企业的优良传统,从传统文化中寻找优秀的文化基因,重新凝聚国有企业之魂。中国传统文化以儒家文化为代表,儒家文化倡导“立德、立功、立言”的人生价值观,追求“天人合一”的生命境界。这种重精神、轻功利的倾向,尽管有其负面和消极的内容,但其对理想精神的高扬,却体现出了儒家追求理想人格的根本特征,这是国有企业发展所不可或缺的精神动力。如果把儒家思想中这种追求高尚人格理想的精神引入现代企业经营管理之中,必将促使人们从盲目追求个体利益的怪圈中解脱出来,升华为国有企业行为的价值和品格,使国有企业的经营活动健康发展。以文化大课堂、员工文体活动(太极)等载体把思想政治工作渗透到企业文化建设的全过程,把从工作期间的管理文化发展到工余的员工文化,这样的企业文化才能渗透到企业管理中,思想政治工作才能更为具体有效。

(三)

继续强化“人本管理”。国有企业经营管理的一个基本内容,就是既要保证企业的经营效率,又要帮助每一个员工找寻到其生活真谛。人才是国有企业的最宝贵资源,企业若要维系与员工之间的情感纽带,就必须将员工视为企业的资本,不仅用包容性文化去温暖员工的心灵,更要在文化建设中积极推进人文关怀。在“海底捞”的企业文化中认为员工才是上帝,把保障员工的利益放到了企业文化战略高度的位置,通过发挥员工的主观能动性来激发企业不断发展。一方面国企员工希望企业能够为他们提供一个展示自己价值的舞台,在工作设计上充分发挥他们的主观能动性,在部门内或者项目内部鼓励双向交流和意见反馈,在薪资和考核指标设计上客观评价与绩效挂钩,创新弹性工资体制,不仅只依靠工龄和资历作为薪资发放的基础。另一方面,在国企员工职业生涯规划上通过积极的培训,提升员工的职业技能与管理水平,融入传统文化理念和经营哲学,使员工对企业的核心文化有清晰的认识与认同,营造出一种以人为先的宝贵的文化氛围。因此要继续从物质和精神两个方面继续加强“人本管理”,不仅在工作环境、生活后勤等方面营造“家”的环境,更要通过各种激励手段为员工提供自我的平台,获得精神上的满足。

(四)

培育忧患意识和责任意识。企业行为影响员工行为。电力企业文化建设中还应树立多重责任的意识,除了努力实现国有资产的保值增值和经营业绩的持续增长外,还要注意照顾多方面的利益,在经济效益不断提高的基础上不断提高员工收入、福利待遇和社会保障水平。通过企业誓争一流的勇气正面引导企业员工的价值取向,规范引导企业员工依照企业的价值取向约束自我,从而在国有企业内部形成具有向心力的正向企业文化。随着电力体制改革的不断深化,新项目的不断投产,作为一个优秀的电力企业应该具有不断追求更高目标的胸怀。因此,在电力文化建设中要注入忧患意识和鼓励竞争的文化理念,挑战惰性心理,国企员工要有忧患意识,要充分认识到企业的兴衰与每个员工的进取努力息息相关,积极进取、敢于竞争、勇于创新应列为电力企业员工对待工作的行为准则。

(五)

提高典范效应的带动作用。企业文化只有被全体员工所接受,并转化为真正的群体意识,才能发挥作用,进而迸发出巨大的精神力量,转化为现实的生产力。其中,突出和提升榜样的力量便是培养群体意识、提升文化传播效果的一项重要举措。国有企业中不缺乏在自己岗位上做出突出贡献的员工,但是缺乏将榜样的力量充分挖掘的能力和(下转第21页)(上接第58页)将榜样树立成全企业标杆的能力。因此,在精神文化建设上必须强化“榜样”和“模范”的作用,不仅领导者要率先垂范,成为各项活动的行为典型,更要在制度上奖罚分明,让员工深刻领会企业所倡导的价值观和行为规范。“内和”方能“外争”,员工的竞争力是企业强有力的脉搏,企业文化中的创先争优之风将激发企业无穷的生命力。

六、结语

企业文化管理实践是一个系统工程,它的发展从不自觉地(无意识)的文化创造到自觉的文化提炼和总结,然后是文化落地执行与冲突管理,最后是文化的再造与重造。在文化管理实践的过程中是一个全员参与的过程,需要有一个凌驾于各部门之上的组织存在,引导企业管理和文化的发展方向。企业的各部门要从自己部门职责出发,围绕企业的战略目标提供更加科学的管理流程和方法,党、团、工会、宣传系统等组织更应发挥其密切联系群众的优势,从企业文化的角度出发不断发扬和传播“以人为本”的企业文化管理内涵。基于本文关于企业文化管理的观点,笔者认为从集团公司角度出发应只有一种核心的文化,但从各项目公司的不同特点来看应具有自己独特的精神,这种精神应该体现在第一代抓企业文化建设的一把手身上,随着企业的发展,只是企业发展战略的转移,同样对于集团公司相同类型的电力企业,其文化管理理论上是可以移植的,将集团母公司的管理思想和管理文化进行克隆,这也是下一步研究和探索的方向。

摘要：企业文化管理实践是一个系统工程,其发展从不自觉地(无意识)的文化创造到自觉的文化提炼和总结,然后是文化落地执行与冲突管理,最后是文化的再造与重造。基于本文关于企业文化管理的观点,笔者认为从集团公司角度出发应只有一种核心的文化,但从各项目公司的不同特点来看应具有自己独特的精神,对于集团公司相同类型的电力企业,其文化管理理论上是可以移植的,将集团母公司的管理思想和管理文化进行克隆,是下一步研究和探索的方向。

关键词：企业文化,管理实践

参考文献

[1]年玉桂,蔡栋栋.电力企业的企业文化管理的研究与应用.时代报告,2011年9月

[2]朱虹,冯军.文化管理:企业管理发展的新阶段.经营管理

3.企业能力与跨国公司的管理 篇三

任何组织，在变革过程中总会受到过去的影响，它的发展历史会给自己制造出阻碍变革的壁垒。公司变革要面临三大挑战，即战略壁垒、组织壁垒和文化壁垒。

战略壁垒，是指公司长期经营中形成的战略模式。它代表了公司的理念和力量，凝聚着公司核心管理层的心血。尤其是此前取得成功的战略，更是在潜意识层次已经变成了公司财富，要变革难上加难。高沙尔指出：“试图改变管理理念和功能往往被视为对公司核心管理层职责的一种威胁，因为公司以往的成功正依赖于这一管理层。这些管理者将任何挑战其决策权或削弱他们财务基础的行为都当作是对公司战略能力的直接打击。”日本花王株式会社、美国国际电话电信公司的变革过程都受到了这个因素的制约。面对这一壁垒，高沙尔认为，管理者在变革之前应完成两项任务：第一，改革之前先形成改革共识；第二，让组织成员意识到改革并非一个零和游戏。尤其重要的是，改革方案必须充分考虑已有的战略遗产，“公司在建立新的管理理念和力量时并不需要削弱或摧毁那些代表着公司现有技术和知识基础的员工和部门，这一点是可能的，而且事实上是势在必行的。”

组织壁垒，是指公司的结构和体制模式。组织变革总要设立一些新的机构和团队，然而，原有的组织体制会使新的机构团队既得不到必要的信息，也难以发挥它们的影响。比如，一个官僚等级制体制，改革中设立了不套行政级别的部门，很快就会发现，这样的部门在旧体制下根本无法运行，大多因其能力不足而流产。新的团队在资源的占有、权力的赋予、影响力上以及话语权上，都会受到原有组织体制的束缚。因此，要想发挥新团队的效用，就必须挑战传统结构和改造传统体制。在改造原有组织体制时，要做到两点：一是使崭露头角的管理理念和力量获得信息和沟通的渠道，二是使其在相关决策上有合理的发言权。

文化壁垒，是指根深蒂固的观念体系、潜移默化的行为模式和错综复杂的非正式关系。高沙尔强调，“在我们所研究的公司中最难以解决的问题就是文化壁垒”。公司的高管层在这种文化壁垒中尤为重要，他们不仅在潜意识和显行为上受企业文化影响并主导着文化的发展方向，而且还会因经验产生的偏见限制企业发现战略问题的能力。克服文化壁垒需要勇气和耐力，高层主管对变革的承诺，是改变文化传统的重要途径。为了实现公司的变革，有时不得不引进新的高管层。

如何将公司的管理传统由“债务”转变成“资产”，这是企业能力建设的重要挑战。高沙尔通过宝洁公司和爱立信公司的例子，为人们提供了有效变革的参照。

宝洁公司的变革，是通过“三步走”，建立新型管理理念和能力。

第一步，赋予新兴团队以合法地位。宝洁公司是国际型企业，一方面它的各地子公司拥有一定的自由度和控制权，另一方面它们的工作又受制于总部的监管。随着经济和市场环境的变化，宝洁总部对于公司的监管力不从心，而子公司的自主权也缺乏竞争力。为了增强事业部的生存能力，同时又不削弱海外分支机构的责任感和士气，需要具有新理念的团队，而且要保证新团队的合法性和可靠性。宝洁公司的做法是利用人事任命来增强新团队的合法性。“常用的方法是将高层管理者从统治集团调配到新的团队中，以此来提高后者的合法性，同时也使其得以与前者增加接触和建立关系。”同时，新团队和原管理团队在利益与需求上达成联盟，“使新的管理集团对现有组织的利益起到支持而非对抗的作用”。

第二步，使新团队能应用公司的信息资源和沟通渠道。新团队站稳脚跟后，接着就要考虑如何发挥作用，使新团队与公司的目标、利益及发展重点联系起来。新团队既然不是砸老团队饭碗的，就可以而且必须充分利用已有的组织网络。这就要促进管理团队的联系，鼓励信息共享和共同决策。

第三步，将新团队的影响力扩展到组织的关键决策过程中去。新团队的意见和建议能否被公司接受，他们有自己的决策权还是受制于人，决定着他们的成败。如何让新团队拥有适当的影响力，最重要因素有二：一是资源配置，二是在和老团队磋商过程中建立新团队的责任感。

爱立信公司的经验是，在多元化管理中维持动态平衡。爱立信是能长时间保持经营、产品和地区管理三者良好平衡的企业。它的管理理念有这样几个特点：一是不允许单一组织理念独占鳌头。“当海外分支变得过于独立的时候，公司将会加强总部的控制权；而当产品部门的观念显得过于狭隘或短期化时，公司就会进一步加强职能部门的作用。”二是重视管理的不确定性，相信管理职责的模糊、重叠以及变化是少不了的，因此，它会根据环境变化改进组织进程和管理模式。然而，管理的模糊、重叠会导致公司争端。对于这种争端，爱立信采取的办法是管理理念的主流与非主流各有一席之地。必须处理的分歧由某个管理部门进行仲裁。

此外，在多元化变革中，领导的重要作用不言而喻。高沙尔的结论是：“在我们所研究的公司中，那些重大改革的成功无一不归功于公司管理高层切实和持久的努力。”协调能力

组织的重要意义就在于对资源的有效整合，规模越大，组织结构越复杂，所需要的协调就越多。如何构建一个有效的协调体制，对跨国公司的生存发展至关重要。

在跨国公司中，存在着三种不同的协调模式：集权制、正规化、社会化。这三种协调模式的概况如表5。

必须指出的是，上述三种协调模式的分类，只是一种学术分类，而不是现实分类。所谓代表性企业，也是一种概率和比重上的代表。现实中的公司，协调模式是混合使用的。

跨国经营中常见的偏差是单一使用某种协调模式，让其他协调模式处于休眠状态，从而无法发挥不同协调模式的协同效应。正如高沙尔所说的：“管理者们必须了解多种协调模式，而非只沿袭传统的某种模式。只有这样他们才能敏锐地决定该如何发展、联系以及管理新的协调模式和手段，藉此对原有的‘公司方式’加以补充。”比如，现在已经可以看到下述苗头，欧洲公司开始对分散的海外子公司实行集权制协调，日本公司开始采用正规化的体制和制度政策，美国经理则建立并采用那些过去曾被忽视的非正式措施。

三种方式的协同不是混合，而是有机融合。“组织结构重构与新的管理理念及能力的发展并非一件易事。何况一种新的机制和手段的运用并不能自动地保证高效协调过程的产生。”高沙尔认为，要保证协同效用，需要管理高层坚持不懈。最高领导核心持续关注和支持，而且要注重协同技巧，在不同协调模式的平行应用中不会产生副作用(比如原有的协调模式“短路”或被毁坏)，还要防止新模式被旧模式同化。

协同使用协调模式，要注意不同模式的适用范围。集权制、正规化、社会化三种协调模式，在公司的不同流通内容中作用不一样，子公司的角色不同，对协调方式的需求也不一样。公司中的流动，

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可以分为商品流、资源流、信息流三种。商品流包括专业采购、专门材料供应、大规模的装配作业流动和地区分支销售；资源流包括资金的分配和红利汇返以及系统内的技术传播和人员调动。信息流包括原始数据、资料分析和累积知识的流动。

商品流各环节的流动相当稳定，可以准确预测，适用正规化的协调模式。资源流各环节体现着公司的核心战略，需要总部在了解全盘情况后才能对项目投资、稀缺技术资源共享及组织技术能力的配置等做出正确决策，适用集权制协调模式。信息流的多样性及多变性不能通过正规化体系或标准化政策来协调，集权制协调模式也不能满足信息的数量要求及其复杂性，适用社会化协调模式。

除了按公司运营的各个环节来区分协调模式的适用范围外，还要根据子公司的不同角色来区分协调模式的适用范围，如表6。

跨国公司的实际情况要比上述简化的表述复杂得多，子公司的角色也不是固定的。高沙尔指出，有效的组织协调应该是多元而灵活的。“因为分支机构通过产品及业务扮演了一系列不同的角色，作为一种产品的领导者，某个分支机构可能对另一个而言是贡献者，但同时对第三个而言可能又是执行者。”在公司管理中，协调模式不是单项选择，而是在权力的集中化、体系的正规化和管理者的社会化三者之间进行多项选择和适当组合。确立思维模式的能力

管理中最重要的东西是思维模式，观念差异会造就不同的管理方式。对员工不信任，就会导致强化控制的组织制度；对权力的执著，就会产生集权式组织结构；认为信息只能通过正规渠道才能生效，就会压制非正式的沟通渠道。高沙尔在这一点上很有远见，他说：“在发展跨国组织的过程中，最高管理层的注意力应超越管理所需要的结构、系统和程序。只要认识到组织的所有功能都建立在个体认识和崇尚的基础上，那么最高管理层就能够在全公司发展一种精神，使每个员工团结起来，共享公司的理念，而不是迫使他们屈从不被理解的组织体制。”

管理思维首先表现在确立组织共享的发展蓝图上。拥有共同目标，才能齐心协力，同心同德。这个共同目标，在公司中表现为战略蓝图。“一个认真编制并且明确的组织发展蓝图可以成为指引战略方向的灯塔以及(面对多种潜在风险时)保持组织稳定的基础。”高沙尔指出，成功的发展蓝图具有三个重要的特征：目标的明确性、连贯性和一致性。明确性使目标易于理解并产生意义。高沙尔认为，“一个表达清楚的公司发展蓝图能够给管理者们提供一个总体的参考架构，使其更明确地认识到各自特定角色和职责的内容和意义。相反，太模糊、太复杂或太抽象的目标很难将管理者各自的努力同组织总体的发展重点联系在一起。”目标的明确表达可以用三个词：简洁、中肯、对核心内容的强调。现实中的公司处在不断变化之中，如领导权的重大变化，国际市场的重大变化，短期利益压力盖过长期战略利益时，都容易导致目标缺少连贯性。没有目标的连贯性，发展蓝图就会半途而废或者目标漂移。目标的一致性是指公司上下对目标的认同。员工不接受战略蓝图，就会在工作中离心离德。“最低限度来说，它会造成混乱和低效率；极端地说，它会导致组织的各个单位作出那些使组织走向衰退的行为。”高沙尔指出，“无论一个发展蓝图有多明确、持久和一致，仅仅规划和传达是远远不够的。一个代表各方利益的发展蓝图能否贯彻于行动的关键在于每个组织成员对目标的理解和接受能力。这往往不是一个传达的问题，而是一个接受能力的问题。”

管理思维还表现在管理者个人思维的更新上。既然发展蓝图不仅仅是规划和传达的问题，而是接受能力的问题，就必须扩展管理者个人的理念和能力。转变管理者的思维模式，有赖于企业人力资源职能的发挥。人力资源管理不是简单的雇用、薪酬和考绩，而是拓宽理念、积累经验以及加强联系。新的人力资源管理，是以提升管理者个人的观念、能力和关系为基石的，通过招聘和选拔、培训和发展、职业生涯管理发挥作用。

靠管理者的个人信念来实现公司发展蓝图，在理论和实践中都是难度极大的。现实中的管理者，往往过于注重当前的经营责任，遇到全球性事务时常常会用狭隘的观念来思考和行动。因此，有必要培育管理者有约束力的信念，来保证对发展蓝图的忠诚，同时赋予管理者实现发展蓝图的直接责任和关键角色。高沙尔认为，参与战略蓝图实现的形式和程序是多样的，主要分为两类：一是创立一种结构，使管理者参与关键决策讨论能制度化；二是赋予管理者在完成公司核心任务中的具体责任。前者有利于将管理者的信念纳入公司决策中，后者让管理者摆脱狭隘思维。

高沙尔尤为强调思维模式。他认为，组织结构、协调模式、发展蓝图等等都是会变化的，惟一能应对这些变化的就是管理者的思维模式。“与其在公司结构上确立一种模式，不如在我们管理者的思维中树立一种模式。”“员工个人解决复杂的和潜在矛盾问题的能力越强，组织就越不必想法设法去对付他们。”

跨国化管理者的新角色

新的经营模式的建立，需要管理者转变角色。在跨国型企业里，公司需要的是“具备一定技能和知识、能够在这些专门化又互相依赖的角色中运作的管理人员，为跨国公司紧密相连但并非等级化的网络体系工作”。管理中的一切问题都是人的问题，这是发展跨国公司多元化战略及组织模式最主要的约束和挑战。

尽管不同角色都需要全球视野和宏观眼光，但没有通才式跨国管理者。高沙尔认为，全球化管理人才只能是专门人才，子公司的管理者包括业务管理者、国别管理者和职能管理者三类，公司总部的高管层负责协调三类管理者之间的复杂关系。

业务管理者(The Business Manager)要担当三种角色：战略家+建筑师+协调者。作为所在组织的战略家，他负责各项业务的战略制定和执行。作为企业全球资产与资源结构的建筑师，他负责把企业的资源优化分配到所需要的地方。作为跨国交易的协调者，他要负责资源或资产在全球的流动。他的任务归结起来，就是要拓展公司在全球的效率和竞争力。

国别管理者(The country Manager)也要担当三种角色：传感器+发掘者+贡献者。对那些分布在世界各地的子公司管理者而言，他们的任务是要灵敏响应当地市场，满足所在国消费者的要求，同时捍卫公司在当地的市场地位。传感器角色需要收集和甄别所在地域的市场信息，分析并预测可能的结果，还需要向总部管理者传送本地区的信息。发掘者角色需要善于发现、发展并充分利用所在国的资源和人力财富。贡献者的角色要求他们能转变过去的执行者定位，成为对公司战略设计的积极贡献者。

职能管理者(The Functional Manager)亦担当三种角色：智囊团+异花授粉者+斗士。职能管理者的任务是要把在全球获得的专业知识在公司内部进行传播，并将不同国家的稀有资源和人力财富有机地联系起来。智囊团角色要求职能管理者能识别专业知识和稀缺资源，为这些知识和资源的利用发挥智囊作用。异花授粉者(cross—Po1linator)角色要求职能管理者把各子公司经过验证的领先优势变成公司的整体优势，打破地域的隔阂。斗士(champion)角色要求职能管理者要夺得相关职能的冠军，致力于发展已经观察到的资源、人力资本和专业知识，为公司服务。

总部高层管理者也担当三种角色：远见家+伯乐+设计师。作为总部高管，他要完成的任务有三：第一，统一观点和目标，为公司确立愿景；第二，寻找优秀的业务管理者、国别管理者和职能管理者；第三，营造有利于管理者发挥才能的环境，协调不同角色之间因不同视角和职责而可能产生的分歧。作为远见家，要传播坚定、统一的公司愿景，让各子公司的工作聚焦于长期目标，凝聚力量。作为伯乐，要寻找能应对复杂事物和冲突的管理人才，同时要负责管理者的培养和发展。作为设计师，要营造一种恰当的环境，让承担跨国公司不同战略要求的管理者具有全球视角，避免陷入狭隘的局部情形、同时要释放管理者的能量，变革限制管理者发挥作用的规则和措施。

4.公司门卫管理制度 篇四

为加强公司门卫管理，维护公司正常工作秩序，特制定本制度。

第二条负责人员

公司建立门卫值班制度，设门卫_____名承担对____________等场地的门卫职责。

第三条岗位职责

1、报刊、信件收发传达登记工作。

2、来访人员、车辆审查登记工作。

3、出门货物车辆放行核查登记工作。

4、公司安全保卫、突发异常问题处理化解工作，各类安全隐患派查、安全巡逻、闲杂人员清查工作。

5、公司临时交办的相关工作。

第四条管理要求

1、每天_____时_____分至_____时_____分为正常开门时间，其他时间出入公司须向门卫说明事由，否则门卫有权拒绝开门。

2、非公司员工出入公司，必须自觉到门卫说明事由，经门卫进行人、车审查登记后方可出入。

3、出门货物必须主动接受门卫核查并进行登记后方可放行。

4、严禁小商贩、捡拾垃圾者等闲杂人员入内。

5、公司住宿员工不得擅自留宿亲朋好友，直系亲属确需留宿者，须事先主动到门卫接受审查登记，特殊情况需留宿_____天以上的，由_____审查批准，门卫登记留档。

6、公司上班时间门卫值班室不得开展娱乐活动，任何时候均严禁赌博等非法活动。

7、门卫发现任何安全隐患，应积极妥善处理并及时向公司_______汇报。

8、门卫应着装整齐、仪表端庄、文明执勤、礼貌服务，维护公司良好形象。

第五条生效及解释

5.公司门卫管理规章制度 篇五

公司门卫管理规章制度（精选 3 篇）

公司门卫管理规章制度 1 为了加强公司安全保卫工作，明确门卫值班人员的责任，切实保障院内的正常生产经营和工作秩序，营造和谐优美的工作环境，特制定本制度。

一、门卫值班人员要严格遵守执行《公司门卫安保制度》，恪尽职守、文明执勤。

二、门卫值班人员要做到二十四小时值勤。发生治安事件和灾害事故，应采取积极有效的应变措施，及时向公司主管领导报告，并作好记录。

三、凡进入本院内人员均须验明身份，对外来人员凭介绍信或有效证件本人登记后才允许入内。若有特殊情况，应联系被访人同意后，方可进入。严禁无关人员进入院内。

四、门卫人员应保持院内清洁、卫生、安静；严禁在门卫值班室内饮酒、打牌、逗留无关人员、闲聊、打闹；值勤人员要讲文明礼貌，不得态度粗暴刁难来客来访。

五、严格执行物资管理规定，任何物资出入院内均需办理有关登记手续。凡协作单位、施工单位的非本院内物资进入院内时，需在门卫值班室登记，末经登记的物资不得放行；凡购买、加工、借用的材料、半成品、工具等物资运出须持有效证明，经核对无误后方可放行。

六、门卫负责调动、管理和维持公司的上下班车辆停放秩序。外来车辆进入院内，应先检查询问并作好登记，不得乱停乱放。

七、门卫保安人员负责做好邮件的登记、签收、分发工作；院坝卫生打扫和花草修枝浇水，督促垃圾按时清运；员工下班后，关好大门并经常巡查，不得离岗。

八、以上制度，必须严格执行。若有违规，一经发现，一次公司进行批评教育；二次处罚金 100 元；三次处罚金 500 元；若屡教不改，作离岗处理。

九、本制度的.解释权属集团综合办。

十、本制度自公布之日起执行。

公司门卫管理规章制度 2 为了加强保卫工作，特制定本制度，望各施工班组遵照执行。

1、门卫值班人员应认真负责、坚守岗位、严格门卫制度，对现场实行封闭管理，值班时不得擅离岗位，不得下棋、打牌等活动。

2、值班人员必须及时处理各类突发事件。如遇重大事件，难以处理的，应及时报告单位导领，并请求有关部门协助处理。

3、非作业人员、未戴工作卡的不得进入施工现场，确因工作需要进入现场内的，必须按公司规定办理相应手续后方能进入作业场所。

4、准许进入现场的，必须戴好安全帽，并要遵守现场安全管理规章制度，服从现场管理人员的指挥。

5、严格执行工地制定的人员进出制度，外来人员进入工地，必须实行来访人员登记手续，到工地推销产品的人员必须到工地办公区内办理相关事宜，若进入施工现场必须经工程部同意后，正确佩戴安全帽，方可进入。

6、各班组退场或移至其它工地的材料、工具等，必须报工程部同意，同时列出物品清单，清单必须有材料部相关人员确认后门卫方可放行。

7、非送货车辆一律不得进入工地。进厂私人车辆须有相关通行证。

8、送货车辆应由工程部或材料采购部相关人员引导，门卫一律登记车牌，离开时检查。

9、厂区大门处不得停放任何车辆或堆放物品（装货出运的车辆除外），对于外来车辆必须指引到指定位置停放。

10、晚上进入工地的材料由门卫工作人员负责清点、验收并及时报工程部办公室。

11、应熟记厂区内各处水、电、燃料、开关、门锁及消防器材放置地点，以免临急慌乱，对重要路口电灯、门窗、篱墙等有缺损时，应立即建议厂务单位处理。

12、做好防火防盗工作，遇无法处理的意外，应及时报警。

公司门卫管理规章制度 3 一、总则（一）门卫管理是企业管理的一个缩影，是体现管理水平的标准之一，为强化门卫管理，特制订本制度。

（二）本制度适用于本公司员工和保安人员。

二、管理办法 （一）保安人员要严格遵守执行《保安工作条例》、《保安服务协议书》等规章制度，恪尽职守、文明执勤、礼貌待客。

（二）保安人员要做到二十四小时轮留值勤，每两小时巡视巡逻全公司一次。发现违纪、偷窃等行为，要及时制止和向上级汇报并作好记录。发生治安事件和灾害事故，应采取积极有效的应变措施，并及时向公安机关报案。发现员工违纪违规行为，要及时向主管部门汇报，协助处理。

（三）保安人员必须出门站岗值勤。

（四）警卫室要保持干净和安静，物品放置应定位规范，不能在警卫室内吸烟。无关人员不得在警卫室逗留、闲聊、嬉笑、打闹、借故刁难、纠缠执勤人员。违者，视情节轻重，严肃处理。值勤人员态度粗暴，不文明不礼貌，故意刁难员工或外来人员，一经发现，将按照双方协议书有关规定严肃处理。

（五）严格执行员工出入制度。当班员工原则上不得离开公司（含工程建设工地），确需外出，应如实填写员工出入证或凭出车单出入。部门经理以下员工外出，须由所在部门经理审批；部门经理以上员工外出，须经总经理室审批；不符合上述手续者，保安不准放行。强行外出者，应立即上报人事行政部。外来人员因公务需进公司，经被访人同意，凭有效证件，准确填写会客单后，佩戴“来宾证”方可进公司；会客结束后，凭被访人签字的会客单，归还“来宾证”后，方能离开公司。外来人员一时没有联系上被访人，可在警卫室内的会客室或指定地方等候。严禁闲杂或与公司工作无关人员进入公司。

（六）公司员工上班时间不得进行私人会客，特殊情况须经所属部门领导同意，但只能在警卫室内的会客进行。

（七）衣冠不整、穿拖鞋、穿背心、短裤者，不得进入公司内。

（八）严格执行物资管理规定，任何物资出入公司均需办理有关手续。凡协作单位、施工单位的非本公司物资，进入公司时，需在警卫室登记，末经登记的物资不得放行；凡购买、加工、借用的材料、半成品、工具等物资运出公司须持有财务部出具的出门证，经核对无误后方可放行；凡节假日、上班前、下班后，因工作急需外出加工的物资，须经部门经理以上领导签字同意后方可放行。

（九）严格执行车辆出入制度，外来车辆进公司需严格检查，作好登记。摩托车、自行车（食堂购菜、送水车除外），一律不得入公司。本公司车辆外出须凭出车单，如无出车单，保安有权拒绝放行。副总经理以上领导除外。车内人员一律凭出门证（副总经理以上车辆除外），否则不予放行。

（十）严禁代人打卡或仿造考勤或打完卡又借故离开公司。保安要作好违纪违规人员的登记，并及时向人事行政部上报。

（十一）对违反本制度又不服从保安管理者，执勤人员有权强制执行，由此造成的一切后果由当事人负责。

三、附则 （一）本制度的解释权属人事行政部。

6.公司企业门卫管理制度 篇六

一、全体治安特勤人员必须服从命令，听从指挥（工作调度），不准自行其事，违者罚款50-500元。

二、不按时上下班的（迟到或早退超过30分钟的作旷工处理），旷工的每起罚款50-500元。

三、擅离值班岗位，罚款50元；未按要求做好值班记录和外来人员登记工作的和办理与安保工作无关的事情的，违者每起罚款100-1000元。

四、值班人员未按规定做好上下班交接工作手续，罚款50-500元。

五、值班期间，单位发生被盗和其他安全方面案件的，每起对当值治安罚款100-1000元，并视情节轻重追究其相关法律责任。

六、值班、执勤期间，禁止聚众赌博、喝酒、打架斗殴及一切外来闲杂人员进入公司区域内，违者每起罚款100-1000元，情节严重的，将其移交公安机关司法部门处理。

七、安保人员值班期间一律要求着制式服装，当值人员在上班执勤时间未按规定着装、着装不整、或在上班执勤时间穿拖鞋，自由散漫（怠慢工作），对当值治安每起罚款50-500元。

八、值班时有叉腰、背手、坐岗、吸烟、闲谈等有损公司形象的情况，罚款20-200元。

九、值班时间看闲书、看报、脚搁值班桌（凳）上、吃零食、打游戏机以及让与本门卫安保工作无关人员在门卫室逗留等有损公司形象行为的，罚款50-500元。

十、值班期间如遇紧急情况、突发事件要立即报警，同时向公司领导报告，并

及时处置。违者罚款100-1000元，情节严重的，将追究其相关法律责任。

十一、值班时不使用规范用语，如说脏话、粗话的，每起罚款50-500元。

十二、不自觉遵守请销假和考勤制度的，无故缺勤的，罚款50-500元。

十三、门卫室内、外的卫生不整洁、物品乱放无秩序，有损公司形象，罚款20-200

元。

十四、治安特勤人员值班时对外来我司提货单位车辆出司前必须出具公司通告

三证（单）、公司车辆提货出司前必须出具公司通告二证（单），违者每起罚款100-1000元、并追究其相应赔偿责任，同时将其移交公安机关司法部门处理。

十五、值班期间，特勤人员利用工作（门卫安保）之便，与社会上的一切不法

分子进行里应外合的（勾当）盗窃行为的每起每人罚款100-1000元，并赔偿被盗物品同等价值的物款，同时将其移交公安机关处理。

十六、值班期间，随便他人擅自记录、复制、拍摄、摘抄公司内部秘密的每次

对当值治安人员罚款100-1000元，并视情节轻重追究其相关赔偿责任和法律责任。

十七、以上实施细则适用于公司区域门卫安全保卫工作人员。本实施细则最终

解释权归**集团有限公司所有。

望全体安全保卫人员本着对公司安全高度负责的精神，遵守公司各项规章制度，遵守国家法律法规，尽职尽责做好自己份内工作。

注：制式执勤服除在公司上班外，其余时间不准穿着执勤服在公共场所闲逛，不准转借他人，因转借他人造成意外或从事违法活动的，每起罚款200-2000元，并作开除处理，同时将其移交公安机关处理。

**集团有限公司

7.论公司治理结构和现代企业制度 篇七

一、公司治理机制和现代企业制度

1.公司治理结构和模式。现代企业所有权与控制权相分离的特点产生了委托代理关系, 必然要求在所有者与经营者之间形成一种相互制衡和监督的机制, 并依靠这套机制对企业进行管理和控制, 这套机制被称为公司治理结构。公司治理问题的本质是代理和监督问题, 具体表现为严谨的会计治理机制, 所谓会计治理是指对会计活动及其会计活动中的会计行为和会计工作秩序的治理。为了在各利益相关者的权利和利益的矛盾中寻求动态平衡, 现代公司治理机制的组织制度坚持决策权、执行权和监督权三权分离的原则, 由此形成了公司股东大会、董事会和监事会并存的如下图所示的组织框架;公司组织结构通常包括股东大会、董事会、监事会及经理人员四大部分。按其职能分别形成决策机构 (股东大会和董事会) 、监督机构 (监事会) 和执行机构 (经理层) 。这种组织制度既赋予经营者充分的自主权, 又切实保障所有者的权益, 同时又能调动生产者的积极性, 因此是现代公司治理制度内容的核心。

2.现代公司治理是企业可持续发展的制度保障。从规范与逻辑的角度讲, 可持续发展的制度平台应该包括现代公司制度、基于生产要素权重的企业所有权安排、制度化的高效营运系统。现代公司制度适应企业可持续发展主要体现在: (1) 有利于企业筹集扩大生产规模所需的资本。 (2) 所有权和经营权的分离, 为职业企业家的成长创造了条件。 (3) 有利于企业资本的长期稳定。 (4) 有利于降低和分散经营风险。 (5) 股份公司有比较完善的约束机制。 (6) 股份公司有利于大企业度过经营危机。

3.会计治理机制是社会主义市场经济下现代公司治理成功的保证。市场经济是高度发达的商品经济, 它遵循的基本规律是价值规律、竞争规律和优胜劣汰规律, 核心内容是在确认多元化经济主体所有权的前提下, 进行自由公平的交易, 并通过市场对社会资源进行基础性的调节和优化配置, 但同时追求利润最大化又引致了大量的商业欺诈和冒险。会计治理机制是伴随现代公司治理的发展而发展起来的, 尤其是出现了所有权和经营权分离后, 会计治理机制在打击商业欺诈、保证公平竞争、规范企业会计行为, 促进资本市场的健康发展等方面起到巨大的作用。

二、中国公司治理机制的发展和现代企业制度的建立

(一) 公司治理机制的发展

由于经济、社会和历史、文化等方面的原因, 世界各国公司的所有制结构和公司治理模式有很大差异。近年来在各国公司治理模式逐渐向英美模式趋同的过程中, 大体呈现出以下的共同特征:一是强化独立董事制度, 保护小股东的利益, 无论是属于哪种治理模式, 强调独立董事的作用是各国公司治理改革的方向, 并成为全球公司治理体制发展的潮流。在中国, 证监会2001年8月颁布了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》, 使独立董事建设制度化和规范化。二是严格公司信息披露制度, 从某种程度上讲, 公司治理的必要性缘于信息不对称, 而信息披露制度的目的就是最大限度地消除信息不对称, 使易受损害的一方能享有尽可能充分的信息, 作出“信息充分的决策”, 以便尽可能地自我保护。国际上为了保证信息的公开和公平首先强调的就是会计治理, 工作重点就是鼓励和推动各国采用国际通行的会计规则。由于历史的原因, 目前各国使用的会计规则有很大的差异, 中国财政部也对中国的准则体系进行了重要修改, 于2006年2月15日颁布了38项具体会计准则和1项基本准则, 实现了与国际准则的实质性趋同。这将对中国上市公司的会计治理有着重大的积极影响。另外强化董事会信息的披露也是公司治理的重点内容。三是鼓励利益相关者尤其是机构投资者介入公司治理, 如加强会计监督的力度等。

(二) 中国现代企业制度的建立和发展

随着经济体制改革的进行, 从1994年起, 中国政府决定对国有企业进一步进行现代化企业制度试点, 试图建立规范的公司制企业的财产组织形式。经过试点和探索, 公司制改造虽然取得了一些进展和经验, 但仍然出现了一些偏差如国有企业产权不清、权责不明、政企不分和管理无章等的现象仍然普遍, 公司治理结构仍然有待完善。进入21世纪, 完善公司治理结构和建立现代企业制度依然是发展社会主义市场经济的必然要求, 也是中国国有企业改革的方向。

(三) 中国公司治理存在的问题和对策

由于历史的原因, 公司治理结构在中国许多公司包括民营企业, 特别是大型国有企业都是一个薄弱环节。在股份制改革过程中, 有些公司的运作较为规范, 然而在很多情况下, 尚未真正实现向公司制的机制转变。

1. 中国公司治理存在的主要问题

股权结构“一股独大”, 股东控制机制行政化。中国股份公司的股权结构主要由国家股、法人股和社会公众股构成, 而且股份主要集中于国有股和国有法人股, 社会公众股比例较小, 难以对公司的控制权产生影响。在这种股权结构下, 国有股东在公司治理中起到“关键人”作用, 公司董事会往往由作为第一大股东的政府所控制, 从而产生了政企合一与市场机制、政府控制与“内部人控制”的矛盾, 导致企业的经济行为常常表现为行政行为。

内部治理机制的弱化。在当前中国政治体制的背景下和中国经济的转轨过程中, 《公司法》表现出一种过渡性和矛盾性, 既吸收了国外公司法上的许多通行规则, 又在一些方面表现出不完善和疏漏, 这在公司治理结构中表现出某些明显的传统企业领导体制的痕迹;同时, 企业中党委会、工会和职代会等“老三会”组织健全, 但随着国有企业的改制, 股东大会、董事会和监事会等“新三会”逐步建立, 这新、老三会之间功能如何协调与定位尚待解决, 因而也影响到公司治理结构的正常运转和内部治理机制的完善。

外部治理机制的虚化。有效的公司治理机制是内部治理机制和外部治理机制的有机结合, 二者相辅相成, 共同构成影响公司行为和公司效率的治理机制体系。从中国当前公司治理现状看, 治理机制失效的表层原因是公司治理结构形同虚设, 内部治理机制不太完善, 但深层次的原因却是缺乏来自外部市场的治理力量, 包括资本市场、经理人市场和产品市场, 尤其是资本市场和经理人市场约束机制虚化。

针对上述问题, 需要抓紧改善公司治理结构和健全资本市场的监督.结合近年经济危机的发生来看, 公司治理尤其是会计治理问题依然任重道远。

2. 完善中国公司治理机制的主要思路

继续完善股权分置改革, 优化股权结构和股东结构。从中国国情来看, 国有股适度地减持, 以保持股权的相对集中是比较合适的;同时通过构筑国有股股东、机构投资者和社会个人股东的“三足鼎立”的股东结构, 不断优化中国上市公司的股权结构, 进而逐渐完善上市公司的治理机制。

优化董事会、监事会结构, 强化决策和监督职能。在中国外部市场不发达和股东大会作用日趋淡化的情况下, 公司的决策职能和监督职能的安排和设计成为处理董事会与监事会之间关系的中心内容, 也是改善公司治理结构的关键, 所以在股东大会结构优化的条件下, 要使股东大会结构的有效性在董事会和监事会中得到有效的延伸和充分体现, 以强化决策和监督职能。诸如建立股东诉讼制度;完善董事会结构, 建立独立董事制度, 建立健全董事会议事规则和决策程序, 强化董事的诚信勤勉义务与责任追究等。

处理好“新三会”和“老三会”的关系, 关键在于保证“新三会”的决策权和“老三会”的监督权。

完善企业外部的市场治理机制建设, 要培育充分竞争的产品市场、规范的资本市场和完善的职业经理人市场。建立和健全经理人的激励约束机制, 发挥市场对经理人员的配置作用。

总之, 由于中国社会主义市场经济建设还处于初级阶段, 结合中国特色的现代企业制度改革, 完善公司治理首先要解决“一股独大”的股权结构问题, 使多元持股制的优越性得以发挥, 强化公司治理尤其是会计治理, 以事业部制取代多级法人制, 实行全公司集中统一的财务管理。其次是确立独立的国有股股权行使机构, 完善董事会工作程序, 加强董事会对执行层的监督;建立强有力和具有问责制的执行机构, 建立由所有者主导的经理人员薪酬激励体系, 在规范证券市场的基础上加强对上市公司的监管等。在中国现代化企业制度改革过程中, 继续健全责权统一、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构, 建立与现代金融体系相适应的会计治理机制, 防范商业欺诈尤其是金融危机的发生。

摘要：从目前在市场经济条件下发展起来的逐渐成熟的公司治理结构模式引出现代企业制度建设的必要性讨论, 结合中国市场经济发展的实际情况探讨中国国有企业的现代企业制度改革战略和实施情况, 以及中国的会计治理机制和发展情况。根据中国现代企业改革过程中公司治理发展的情况, 结合现代会计治理机制重点探讨中国股份制公司改造中存在的问题和解决方法。

关键词：公司,治理机制,现代企业制度,会计治理

参考文献

[1]朱星文, 等.会计治理论[M].北京:中国财政经济出版社, 2006.

[2]王关义, 等.现代企业管理[M].北京:清华大学出版社, 2007.

[3]田建军.现代企业管理和发展[M].北京:清华大学出版社, 2008.

8.公司企业门卫管理制度 篇八

【关键词】企业；全面管理；财务管理

一、采购管理环节中的财务管理

采购管理是全面企业管理的重要环节，关系到企业的持续稳定生产，企业应将财务管理与采购管理相结合，确保企业核心内部经营活动的有效开展。首先，在采购流程中加强财务管理。企业可利用财务软件参与采购流程管理，合理控制采购数量与时间，对未经批准的申购单不予进行报账、付账。企业还可通过财务预算管理控制采购价格与库存量，利用财务指标对采购部门的运作效率进行考核，激励采购部门提高采购效率。其次，在采购风险控制中加强财务管理。企业应在采购业务中建立起授权审批制度，明确财务部门在付款业务中的权责，必须对采购与付款业务的审批情况进行审核，对越权审批的业务不予账务处理。再次，在采购成本管理中加强财务管理。财务部门要主动参与采购成本汇总核算，按照材料类别、消耗量、单价等信息，核算产品的材料消耗成本，并设置财务预警指标，对采购异常现象进行分析，查找原因。同时，财务部门要配合采购部门准确预测下一期的采购成本，为采购成本控制提供依据。

二、库存管理环节中的财务管理

库存占企业资金比重较大，实施库存管理的最终目是合理降低库存成本，在满足企业生产所需的基础上提高资金利用率。为此，在库存管理环节应当强化财务管理，促使物流、资金流、信息流协同运作，从供应链的角度构建起完善库存财务成本管理模式。首先，加强订单成本管理。财务管理可根据企业收支项目的具体情况，对长周期的库存进行预测，以便对现金流进行提前规划，强化订单成本控制。其次，加强收付管理。财务部门要及时掌握库存情况，促使收付流程更加规范化、高效化，协助库存管理部门做好存货成本规划，确保企业保持较高的存货水平，降低存货持有成本。再次，实现零库存目标。财务部门可参与企业库存消耗量的制定，提高企业计划管理能力，促使企业向零库存目标靠近，避免因库存挤压而造成资金损失，提高存货周转率。

三、生产管理环节中的财务管理

在生产管理中，企业财务部门应结合生产活动情况，制定财务预警指标，将其作为评估和控制企业生产运作状况的重要依据。具体指标可包括材料消耗差异率、人工差异率、固定制造费用差异率、生产责任事故损失额、单位产品成本差异率等。采用比较分析法、作业成本法等方法合理确定各项指标的波动区间与标准值，若出现超出财务预警指标的情况，则必须采取相应的对策。如，若材料消耗超出预警指标，则采取改良生产工艺，强化材料消耗监督等措施；若人工费用超出预警指标，则采取优化薪酬结构，提高产品附加值等措施；若生产责任事故损失超出预警指标，则要追究相关责任人的责任，查找产生这一问题的原因。此外，企业财务管理部门还要从降低生产成本、提高企业经济效益的角度出发，参与生产部门的生产计划制定，提出生产作业流程的改进建议，对资金占用结构进行优化，协调处理好财务管理与生产管理的关系，确保企业生产成本得到有效控制，从而实现生产活动的价值增值。

四、销售管理环节中的财务管理

财务管理与销售管理环节中的应收账款管理息息相关，为了确保资金快速回笼，避免坏账损失的发生，必须加强财务内部控制，有效规避坏账损失风险。在应收账款管理中，财务部门要强化事前、事中、事后控制。对于事前控制，财务部门应建议销售部门在签订合同时采用票据信用方式，确保收款安全可靠。对于事中控制，财务部门根据应收账款的相关考核指标，以及客户信用的动态评价，确定客户是否存在无法支付账款的风险，及时通知销售人员催收账款，降低坏账可能性。对于事后控制，财务管理要将无法收回的账款进行坏账损失处理，并对这笔应收账款进行核销、登记。此外，在销售环节中，财务部门还要协助销售部门做好销售活动的资金规划，提高资金利用效率。为了给企业创造良好的营销环境，财务部门应主动处理好企业与工商、税务、银行等部门的关系，在政策层面争取更多的优惠利益，为产品销售提供财务服务。

五、结论

综上所述，财务管理应立足于全面企业管理的视角，紧密结合企业生产经营的各个环节，充分发挥财务管理的作用，实现资金安全、高效运作。企业要确保财务管理目标与企业管理的总体战略目标相一致，通过实施一系列的管理措施实现企业价值最大化。

参考文献：

[1]杨文玲.全面预算管理视角下企业财务控制优化对策研究[J].财经界（学术版），2012（8）：121-123.

[2]刘刚，曹志鹏.柔性财务管理视角下的企业财务弹性研究[J].交通财会，2015（8）：54-56.

作者简介；

9.公司门卫岗位职责 篇九

为保障公司的正常工作秩序，对生产工厂、经营重地，设立门卫值班，特制定本岗位职责。

1.坚守工作岗位，不得擅离职守，不做与值班无关的事项。值班员工在值班时间内，擅离职守应给予记大过处分，因情节严重造成损失者，从重论处。

2.维护好室内秩序，做到整洁卫生。无关人员不得随便进入值班室。

3.门卫应按照规定时间在指定场所连续执行任务，不得中途停歇或随意外出，并须在本公司或工厂内所指定的地方食宿。

4.门卫负责本公司邮件的派发与签收。

5.服勤中应时刻提高警觉，遇有重大灾变时，更应临危不乱，果断敏捷，作适当之处置，并立即报告上级。

6.服勤中应严守岗位，不得擅离职守或酗酒、闲聊、阅读书报、睡觉等失职情事。

7.应熟记厂内各处之水、电、燃料、开关、门锁及消防器材放置地点，以免临急慌乱，对重要路口电灯、门窗、篱墙等有缺损时，应即建议厂务单位处理。

8.应管制入厂人、物、车辆，对未办妥入厂手续者，一概不准入厂，并绝对禁止携(夹)带违禁品入厂，除工厂需料外对危险或易燃品应严拒携入。

9.门卫仔细盘查欲进入办公场所的可疑人员，将其劝退或找厂部相关人员协助处理。

10.外来员工找本公司人员均须验明身份，通过来访人员登记表进行登记，通知行政部门相关人员安排才可入厂。外来员工离开时，填写离开时间。

11.车辆管制：

11.1本厂各型车辆(汽车、厂部摩托车、员工自配车辆)出厂可自行放行。11.2私人车辆入厂如果是找老板，需要通知办公室人员或通知老板方可进入。11.3私人车辆如果是找厂部员工需要登记和通报行政人员方可进出。

12.门卫平时应谨言慎行，执行职务时态度和蔼严正，不亢不卑；应绝对服从上级命令，切实执行任务。

办公室电话：

10.门卫保安公司工作职责 篇十

1. 对现场详细勘察、了解根据施工项目面积、施工地点、周边环境，按公司规定的保安人员多少配制而制定保安人员、人数、到位日期。

2. 编班、设岗;

1) 保安值班为24小时制，通常为2班、每12小时为一班，值班时间为白班7：30-19：30，晚班为19：30-7：30，2班轮流交换执行。

2) 根据施工现场特点、重点部分及主要出入口来分配设置固定岗及巡逻岗。

3. 培训科目;

1) 公司各项规章制度、岗位职责、认清本身职责、端正态度。

2) 交接班制度。

3) 现场安全知识、危险源识别。

4) 现场消防知识及消防器材的使用。

5) 突发事件的应急处理。

6) 案例分析及值班过程中的注意事项。

4. 配置物品;

1) 保安服装;通常统一使用军用迷彩服。

2) 通讯设备;如对讲机等

3) 应急、巡视使用的照明工具;通常使用适用于工地使用的强力探照灯。

一. 安全措施

1. 对施工现场详细勘察、布置安全防护平面图，制定临时防护计划，对危险地段、如中庭、周围临边、管井、预留洞口、楼梯等实施安全防护，设置警示标志，落实巡视，不断维护确保施工安全，无隐患，通常使用钢管，铁网，安全网等材料来实施。并且防护栏设置高度不能低于1.2m，安全网的设置须根据现场情况而定，如楼曾位置有中空，临边施工部位则必须隔离设计安全网，以防人、工具、物品掉落，发生事故。

2. 安全管理规定

1) 施工现场必须佩带安全帽

2) 高空作业，临边，管井危险段作业必须佩带安全带，并且系好。

3) 施工人员要熟悉本工种的安全技术规程，带证上岗、坚守岗位，严禁酒后操作。

4) 非电气施工人员，禁止接拉电源，所有电气设备和线路必须保证绝缘，临时电缆线必须架设牢固，并且要架空，电焊及铁类加工区临时电线必须架空或采取地面管类保护措施，各种施工机械、设备必须要有可靠接地、实行一机一闸制并设漏电保护开关。

5) 高工作业人员必须定期体检，凡冠心病，贫血等 不适的 人员不得从事高空作业。

6) 高空作业人员必须作为防护用品，衣着灵便，禁止穿硬底鞋或者易滑的鞋

7) 高空施工所用的材料要堆放平稳，严禁超负荷堆放，工具 应随手放入工具袋内，禁止抛掷物品，材料或工具。

8) 严禁上下交叉施工作业，

3、安全隐患危险源的重点;

A、施工现场的临时用电

1) 临时照明是否符合要求，采用绝缘套软电源敷设

2)机具设备是否符合“一机、一闸、一漏、一箱”配备装置。

3)现场使用的电焊机是否符合要求，有无接地及漏电保护。

4)临时使用的拖线有无裸露、破损、漏电现象。

5)现场使用的太阳灯有无安全隐患，灯架与支撑是否绝缘。‘、

B、现场中空、临边、洞口、管井道、预留洞口安全措施。

1)是否设有安全防护栏，有无破坏或安全隐患，牢固与否。

2)是否设置有警示标志

C、施工常用脚手架、木梯。

1)现场搭设的脚手架是否符合安全，搭设标准，有否松动

2)地基是否坚实牢固，有无落地杆

3)架体与墙或实体连接件有无、是否牢固

4)架体与周边及中空有无设置安全网，网内有无杂物，架上材料堆放是否平稳，或超符合等的安全隐患

5)木梯顶部连接是否牢固

6) 有无设置防护绳

D、危险区、高空、临边或管井作业

1) 施工人员的安全防护是否到位，安全帽、安全带，必要时增设安全网

2) 材料、工具物品堆放是否有坠落的隐患

3) 密切注意，绝对禁止交叉作业或上下同时施工。

E、现场动用明火或电焊作业

1) 察看有无动火审批手续。

2) 是否配备消防器材、周边有无易燃易爆品存在。

3) 地面是否有孔洞或管井口，是否设置隔离等防火措施。