提高员工绩效

提高员工绩效（8篇）

1.提高员工绩效 篇一

EAP：提高员工绩效的有效途径

EAP（Employee Assistance Programs），即员工援助计划，是由组织为其成员设置的一项长期的、系统的援助和福利计划。

1.1 什么是EAP

EAP（Employee Assistance Programs），即员工援助计划，是由组织为其成员设置的一项长期的、系统的援助和福利计划。在实施EAP计划时，一方面EAP咨询人员通过对组织的调研、诊断，为组织成员及其家属提供专业的指导、培训和咨询，帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，以维护组织成员的心理健康，进而提高员工绩效；另一方面，EAP咨询人员在帮助员工解决其个人问题的时候，力求发现组织在管理上所存在的问题，从而帮助管理人员提高管理效能，同时也在一定程度上为组织改进和完善其管理体制提供建议和帮助。

国外的EAP服务发展较早，也已相当成熟。在欧美等发达国家，一些企业为了保持和提高员工心理健康度，要求员工定期接受心理咨询，并把这作为制度化的福利措施；也有企业运用行为疗法等心理咨询治疗技术对员工的不良行为进行改善等。由于EAP计划对提高组织综合效率、形成积极健康的组织文化具有重要作用，EAP已成为世界知名企业人力资源管理的重要手段。美国《财富》杂志评选的世界500强企业中，75%的企业都聘请了EAP专业服务机构，为自己企业的管理者和员工服务。国外EAP服务的内容相当广泛，包括诸如压力管理、职业心理健康、裁员心理危机，甚至法律纠纷、理财问题等等各个方面，力求全面帮助员工解决个人问题。而EAP走进中国还不到十年时间，故国内一些EAP提供机构的服务内容也不如国外的那么全面，国内各界对EAP的认识也不够深入，对其具体的运作尚处于探索阶段。

1.2 如何实施EAP

EAP计划是一个全面的、系统的服务过程，包括发现、预防和解决问题的整个过程，它可以完全由组织自己配备专门人员、设置专门的部门来加以实施，这种形式称之为内部EAP形式；也可借助于外部的专业EAP服务机构，即外部EAP形式，它是由组织与服务提供机构签订服务合同，组织安排1至2名工作人员负责联络，配合服务提供机构的工作，其余工作则主要由EAP服务机构具体操作。不同的组织EAP计划的模式并不是完全一样的，但不论哪个组织，其实施的一个完整的EAP计划都包含有组织调研、宣传推广、教育培训和心理咨询这四个方面：

（1）组织调研：

这一阶段是EAP计划有效开展的前提，是有效实施EAP的基础。首先，由EAP咨询人员通过专业的心理学问卷测验、访谈等方法来考察组织成员的压力、心理健康、工作满意度、自我接纳、人际关系等方面的心理状况，以对员工进行全面的心理状况调查、研究和诊断，并建立员工心理档案。与此同时力求发现和诊断职业心理问题及其导致的因素，帮助组织发现一些导致员工问题的组织管理因素，从而对各层管理者提出相应的建议，以减少或消除这些不良的因素，并最终提高组织管理效能。

（2）宣传推广：

宣传推广是使组织员工对心理知识有一个普遍的认识和了解，可以认为是“面”上的培训工作。这一方面工作主要由EAP咨询人员运用海报、专题讲座等媒介宣传心理健康基础知识，提高员工的心理保健意识，鼓励遇到心理问题时积极寻求帮助等。这在一定程度上可提高组织成员对EAP计划本身的关注和热情。

3）教育培训：

教育培训是对具体的员工群体进行的极具针对性的心理知识培训工作，相对于宣传推广阶段“面”上的培训，可以将教育培训看作为EAP计划中“线”上的培训工作。针对组织中不同的员工群体，根据群体的工作性质以及在组织调研中调查所知的问题，EAP服务机构提供相当有针对性的教育培训课程：一方面是针对管理者的培训，旨在教会管理者从心理咨询的角度、运用心理学的方法看待和处理管理中的问题，使之学会一定的心理咨询理论和技巧，在工作中预防、辨识和解决员工心理问题的发生，并改变管理方式，使管理从命令、惩戒的方式转向支持、帮助的方式；另一方面是针对某一部分员工的培训，开展压力管理、保持积极情绪、工作与生活协调、自我成长等专题的培训或团体辅导，有条件的组织还可以开展心理旅游、团队拓展训练、员工体育比赛等等活动，以提高员工自我管理、自我调节的技能，增强对心理问题的抵抗力，同时有助于融洽上下级之间的关系。

（4）心理咨询：

这是EAP计划中解决组织成员心理问题的最后步骤，EAP计划中心理咨询方面的工作主要由员工自愿前来，当然也可以由管理者推荐到专业心理咨询人员处，应该说这是对组织成员问题的具体的“点”的处理。在进行了以上宣传推广和教育培训两方面的工作之后，组织中仍然会有一小部分员工由于问题比较特殊或者涉及个人隐私等原因，需要更加专业和深入的心理咨询服务，这方面的具体工作就是建立有效的求助渠道和服务平台，如开通热线电话、建立网上沟通渠道、开辟心理咨询室等，以保证员工能够顺利、及时地获得高效的心理咨询及治疗的帮助和服务。

二、员工绩效、管理效能与EAP

员工的行为方式是个人因素和环境因素共同交互作用的结果，因而，当员工在工作中出现问题，并导致绩效低下时，我们可以从个人和环境这两方面来考虑分析其原因，而无论是哪一方面的原因，EAP都是一个很好的解决方法，并且更为重要的是，EAP能够在帮助员工解决问题的同时发现企业管理上存在的漏洞和不足，为企业领导和管理者提供建议，成为组织管理者一个有效的信息反馈来源，从而可以帮助企业提高管理效能。

首先从员工个人方面的因素来考虑，比如情绪、情感、家庭、婚姻、子女、财务等等，这些都将影响到员工的工作积极性、工作满意感、归属感等，进而影响到员工个人的生产效率和绩效，同样也会影响到员工周围同事的绩效。个人方面的因素对于处在一个组织中管理员工的上级来说还有一定的特殊性，这方面的问题相对来说都比较的隐私，仅作为上级管理者这样的角色并不适合于直接插手处理这方面的事情，管理人员本人也不太愿意来处理这类事，那么在这个时候就需要有一个特殊的角色来帮助员工解决这方面的问题，提高员工的绩效。而EAP计划中的心理咨询专业人员正适合于这样的角色，这个角色的特殊性决定了他们比较适合，同时也有能力解决员工在这方面所存在的问题。从另一个角度来说，如果一个组织对于绩效上出现问题的员工直接动用人事制度将其解雇，这样的做法事实上是很不经济的，重新雇用一个员工的费用远比通过EAP来解决员工的问题的费用要来的多，重新雇用就意味着组织要再次付出招聘、培训等等的费用，而这又不能百分之百的保证新员工不再出现问题。而EAP正是处理这方面问题的有效的，并且也是十分经济的途径，其目的在于帮助员工从纷繁复杂的个人问题中解脱出来，帮助减轻员工的压力，维护员工心身健康，提高员工的工作效率，进而提高员工绩效。

另一个方面即是环境因素，在这里主要是指员工在组织中所处的环境，包括硬环境（物理环境）和软环境（人际关系、组织的管理环境等等），也可以称之为影响员工的外部因素。任何一个组织的环境都不可能是尽善尽美的，都有待于改进、提高和完善，既然这样这些环境中的不良因子就必将会影响到员工，有一部分比较敏感的员工受到的影响会比较的大，将导致工作绩效下降等负面效果的出现，那么在探究员工绩效下降原因时，在排除个人因素的前提下，就可以把分析重点转向工作环境上来了。“当局者迷，旁观者清”，也许管理者并不

一定能意识到管理上所存在的漏洞和不足，比如管理的方式、方法等，而对于处于客观立场，保持中立态度的EAP服务专员来说，他们在帮助解决员工问题的过程中，在分析引起员工问题的原因时，能够更加客观的分析出组织可能在哪些方面存在的问题，帮助找出组织管理上存在的盲点。EAP服务专员将这些信息反馈给组织管理层，为他们提供客观的信息和改进的建议，帮助管理人员学会用合情合理的管理方式来管理员工，通过改进、完善管理方面的规则措施，提高组织的管理效能，并最终提高整个组织的效能，从而组织与员工均能受益，达到“双赢”的效果。

三、有效实施EAP的注意点

EAP计划通过对引起员工心理问题的原因的调研、分析，来帮助员工解决问题，提高个人绩效，帮助管理者提高管理效能，实为一举两得之良策。但要成功实施EAP计划，在认识和实际操作上还有一些值得注意的地方：

（1）EAP计划针对的主要是正常的员工而不是已经出了问题的员工，因而更多的是预防而不是救火；不能仅仅帮助员工解决具体的、现实的问题，而应当帮助员工学会分析问题解决问题的方法；不能仅仅停留在具体的个人问题上，而应当重视发现引起这些问题的组织因素，并对组织管理提出改进的建议，因而具体实施EAP计划时需要既全面又深入；

（2）EAP计划的有效实施需要有一个高效的反馈体系，EAP咨询人员通过对引起员工心理问题的原因的调查，以及培训、咨询中发现的与企业管理相关的问题反馈给管理者，并向管理者提供管理咨询服务，改善组织管理水平，帮助预防员工心理问题的发生，从而帮助组织改进和完善管理效能，可见一个有效、顺畅的反馈体系在这里就显得十分重要了；

（3）组织如采用内部EAP形式，则EAP专员应特别注意保持客观、中立的态度和立场；如采用外部EAP形式，那么服务人员则需要广泛而深入地了解、熟悉企业的内部情况，但这种形式在服务的主动性、细致程度和连续性等方面并没有内部EAP来的好，因而组织在实际应用时，两全其美的方法是将内部和外部EAP结合起来运用；

（4）EAP计划的实施过程中一个需要特别注意的问题即是保密性问题，必须有贯穿组织上下特别是直接主管所支持的相对应行为来保证这种保密制度，组织若采用内部EAP的形式则尤其要注意这一点，保密工作的好坏，会直接影响到整个EAP计划的成败，保证员工及他们所遇到的特殊问题的保密性将有助于提高员工接受和使用EAP意愿，有些员工的问题是非常隐私的，而不论采用外部EAP还是内部EAP形式，EAP咨询人员都必须完全遵照心理咨询的保密原则来对企业员工展开咨询工作，以求真正有效的解决员工的问题；

（5）EAP计划的实施能否成功很大程度上取决于组织员工有没有意愿接受这个帮助计划，而要使员工接受这一计划，根本上说是管理者要有一种新的管理理念，一种基于帮助的、以人为本的管理理念，而不是传统的基于惩罚的管理理念，这样员工才会有积极的自我认同感，才会培育出自我发展的需求，而不再需要组织和上级管理者来给予认同了；

（6）在实施EAP计划的过程中管理人员的角色定位非常的重要，事实上，问题员工的上级在计划和员工两者之间起着非常重要的纽带作用。管理者在整个计划中并不是一个局外人，由于他要比EAP专员更加清楚问题员工的情况，特别是比他们更加熟悉问题员工所处的环境，这就要求管理人员在计划的实施过程中必须能够主动的协助EAP专员开展工作，在这时问题员工的上级最为重要的责任可能是要敢于面对员工存在问题这个事实；

（7）支持的组织气氛对于成功实施EAP计划也是非常重要的，在这里更主要的是组织高层决策者对于EAP计划的支持，這不仅仅指高层对其他员工使用EAP的鼓励和支持，同时还包括这些高级经理有使用EAP的意愿，包括认同这样的管理理念，即每一位员工都是对组织有价值的人力资源；

（8）要成功实施EAP计划组织每一个成员必须明确自己的责任，并主动的承担这份责任：这个计划的管理责任通常是依靠人力资源管理部门的；由于组织主要集中员工的工作绩效上

面，因而员工的直接上司在这个计划中扮演着一个重要的角色，他们在区分、辨别和证明绩效底下的员工，并将这些员工介绍到EAP服务专员那里是需要承担重要责任的；最后EAP在每一个员工的肩上都分担了一部分责任，这部分责任就是通过使用EAP计划作为一种提高工作绩效的工具和途径，员工绩效不良只能通过其本人来校正、改进，当这些不足由上级管理人员指出的时候，员工就必须承担这样的责任来校正他们的行为，这主要是因为在大多数公司里，组织成员在使用EAP的时候是自愿的而不是强制的，因而，员工必须走出迈向EAP的第一步，应该更加积极地参与到EAP计划的实施中来，达到企业和员工的共同发展；

（9）对EAP计划的实施进行客观评价，对于改进完善EAP计划，使之能更好地为组织服务是非常必要的。评价EAP计划有效性的指标不仅仅是像测量员工对待EAP的态度之类的满意度，而是经过精心设计并系统的贯彻执行整个EAP的研究调查，比如像这样的问题：组织的哪些成员参加EAP计划？如果员工不用这个计划，原因是什么呢？有多少员工成功的解决了问题，提高了绩效？那些已经恢复的员工是不是还能够保持可接受的工作绩效？EAP与其他人事制度、组织程序的结合程度的状况如何？引起员工问题的组织环境因素是什么，它们该如何被改善？员工及管理人员是如何来看待这个计划的，他们认为该怎么样来加强它？这样的评价体系对于组织能够成功实施EAP计划，并不断的完善发展是很有帮助的。

2.提高员工绩效 篇二

一、倡导业绩文化, 激发员工创业热情

2012年, 一企业 (SG) 出现经营性亏损, 为扭转局面, 公司把融入BG集团当作契机, 积极推进绩效优化管理工作。引入“平衡计分卡”的方法, 在生产、采购、销售和职能管理部门, 选取了8个单元作试点, 逐步建立起以客户为中心的战略绩效管理体系。

“平衡计分卡”是一种绩效管理方法, 它从财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度来评价每个员工某个阶段的表现。这些表现包括工作成果与工作过程, 可以比较全面的评价员工在整个考核周期的工作成果与达成成果的过程中的可评价行为。

2013年, 为强化危机意识, 增强员工责任意识和使命感, 把全部精力投入到克服困难, 专心谋事, 扎实干事上来。SG进一步创新绩效管理办法, 采用“平衡计分卡+关键绩效指标 (KPI) ”评价模式, 聚焦公司降本增效工作。将公司经营目标分解到“六大运营”模块, 在公司班子成员中, 明确了每个模块的主要责任人和关键绩效指标 (KPI) 。由各运营模块负责人组织制定详细的工作目标与计划, 定期向公司报告工作进展, 并将工作目标的完成情况, 作为对公司领导进行年度绩效评价与绩效薪酬兑现的主要依据。

同时, 把公司目标层层落实到各单位, 落实到每个人。一是按照逐级分解的原则, 依据公司及本单位年度关键绩效指标, 结合员工的岗位职责, 共同协商制订员工个人绩效目标。二是及时反馈对员工绩效的评价结果, 听取员工意见, 对员工工作中的优、缺点进行沟通, 总结经验, 提出下一阶段工作计划。三是把员工绩效评价结果作为员工绩效奖金分配、职位升降、薪酬调整、培训开发和职业发展等的重要依据。

二、发挥党组织作用, 传递企业发展正能量

SG的改革发展正处于一个攻坚时期, 越是在关键时期, 越是困难的时候, 越要加强党建思想政治工作, 发挥国有企业的政治优势。各级党群组织, 坚持围绕中心, 服务大局, 充分发挥党委的政治核心作用, 强化基层党组织的服务保证作用, 为企业克服困难, 推进企业的改革发展做出积极的贡献。

一是充分发挥教育引导作用。各级党组织把加强形势任务教育和宝钢集团文化宣贯作为党建思想政治工作的一项重要任务。一方面向广大员工宣传宏观经济形势的变化, 宣讲企业生产经营面临的严峻形势, 分析存在的问题, 引导广大员工树立强烈的忧患意识。另一方面, 宣传公司的优势和宝钢集团协同的机遇, 增强战胜困难的信心和勇气。

二是加强党员队伍建设, 发挥先模作用。各级党组织紧紧围绕企业生产经营的中心任务, 广泛开展“党员登高计划”活动, 引导党员立足本职岗位, 对照“三高一流”标准即“高觉悟、高技能、高业绩, 建设一流党员队伍”的内涵, 紧紧围绕本单位的中心工作来制定“登高计划书”, 促使党员有针对性地找差, 制定挑战性目标, 不断提升自身素质、能力和业绩, 带头达到公司及所在单位对员工提出的要求;同时, 积极做好群众工作, 带动员工共同进步, 营造企业风清气正干事的文化氛围。

三、强化绩效辅导, 提升员工业绩水平

一段时间以来, 公司各层级的执行力不高, 并有逐渐弱化的趋势, 主要表现在:员工不知道干什么、怎么干;不知道哪些方面做得好, 哪些方面需要进一步改善和提高;干好了有什么好处, 干不好有什么坏处等。

任何一项正确的决策只有经过强有力的推进和落实才能将预期目标变为现实。我们的做法是:全员实施目标绩效管理, 关键绩效指标 (KPI) 层层分解, 落实到个人。

在绩效指标和目标值制定过程, 各部门和员工广泛参与, 既达到了知识传授和内化的作用, 又增加了员工的参与感和认同感。

在绩效评价过程, 强化绩效辅导, 通过交流和沟通, 了解员工在工作中存在的问题、难题, 并对指标落后员工提供部长→直线主管→员工的倒三角支撑, 帮助其在工作中不断改进, 提高工作质量和工作效率, 促进员工绩效目标的实现。

在绩效结果运用过程, 把绩效评价结果作为员工奖励分配、职位升降、薪酬调整、培训开发和职业发展等工作开展的重要依据。建立起以员工绩效改善为目标, 绩效辅导为手段, 绩效评价为准绳, 绩效兑现为保障的员工绩效管理体系, 以及基于绩效管理体系的员工职业生涯发展体系, 形成了有效的管理回路, 激发了员工的热情和潜力, 促进员工与公司共同发展。

四、结语

现代企业提倡以人为本, 调动人的积极性, 依靠全体员工发展, 企业发展成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来, 从而提高整个企业的绩效水平, 推动企业前进。

摘要：本文以人为本, 提出利用绩效评价手段, 激励人, 发展人, 提高员工执行力, 实现员工与企业共同发展, 从而提高整个企业的绩效水平, 推动企业前进。

3.提高员工绩效 篇三

纵观社会上的其他企业，企业战略目标的实现都是由人去实现的，因此在绩效改进中应把决定员工绩效的个人能力以及动力因素放到核心位置。通过提高员工个人能力来实现组织绩效改进的行为，是一种基于能力的绩效改进方法。刚改革后的企业，更需要通过各种方式来提高职工个人能力，只有每个人的能力强了，企业团队的凝聚力才能变得更强，更有竞争力，企业的业绩才能蒸蒸日上。

1.绩效管理理论概述

1.1员工能力在绩效改进中的作用

个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同。个人的绩效又直接影响到组织的绩效。具体可分解为以下三个方面：

一是知识在绩效改进中的作用。知识掌握的深度和广度直接决定着对那个特定领域的了解程度。每一项工作，都会要求员工具备一定的知识，员工在完成任务时，就要运用到这些知识。只有具备了相应的知识，并能够将之运用到工作中，才能够完成工作任务，实现个人的绩效和组织的绩效。但是如果因为欠缺工作中必需的知识，就会阻碍任务的完成，甚至不能够胜任这项工作。

二是技能在绩效改进中的作用。技能是指一个人做好某项工作，顺利完成某项任务所必备的知识和才能。技能的类型多种多样，如技术技能、沟通技能、解决能力的技能等等。

三是经验在绩效改进中的作用。经验是随着时间的推移在实践的基础上总结形成的。设计改进方案也好，制定目标也好，如果有过这些经验，那就更有可能提高设计方案 的效率和效果。它对很多工作都有实际的指导意义，对绩效的提高、改进也有着有效的辅助作用。

1.2目标设定

要改进绩效提高能力，就应该设定绩效目标和能力目标。绩效目标是和经营业绩挂钩的目标。能力目标即是那些和员工完成工作以及创造业绩能力有关的目标，如提高职务执行能力、提高沟通能力等。

怎样设定绩效目标。绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联，而且，绩效目标应该符合SMART原则，SMART是五个英文单词第一个字母的缩写，S代表specific，是指具体的，M代表Measure，是指可度量的；A代表At_ tainable ，是指可实现的；R代表Realistic，是指“现实的”；T代表Time_bound，是指“有时限的”。所以在目标设定时就要有几个特点：明确具体的，对应该完成的任务限定清楚，即要完成什么任务；可量化的，评估目标尽可能量化，即达到什么样的程度；可实现并具有一定挑战性的，只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能；有时间界定的，绩效目标的完成要有明确的时间界限，即什么时候完成。评估绩效目标的完成情况。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度，这样才可能更好地对目标完成情况进行有效的评估。

1.3解决能力发展中存在的问题和障碍

（1）知识障碍。如果员工没有掌握好工作的必要信息，那么知识障碍就会发生。如公司的新员工不知道谁是公司的决策者、谁是主要影响人等。

（2）技能障碍。如果员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能，这时技能障碍就会发生。例如，员工们已经学过怎样操作新设备，但因操作技能不够而无法进行有效率的操作。

（3）过程障碍。如果员工不能有效地处理一系列的事件来取得某一业绩的话，那么，就是过程障碍。员工们很善于处理每个单独的任务，但他们缺乏把所有的任务按正确的次序排好，并用适当的时间完成任务的能力。

（4）情感障碍。情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。如一些员工担心产生矛盾而不愿意坚持他们认为是正确的东西，担心失败而不敢设定有挑战的目标等。

2.提高公路改革企业员工能力，改进绩效的对策

基于以上绩效管理理论，对刚改革后的公路企业，应该从以下几个方面来提高员工能力，改进绩效。

2.1坚持以人为本，引入激励机制，调动员工积极性

改革后要深入细致地做好职工思想工作，多正面宣传改革的必要性、正确性和导向性，帮助职工树立正确的信念，让他们相信公司的明天会更加美好。在做法上就是要体现企业分配的不同性，鼓励职工主动参与企业经营，工资与效益挂钩。在制度上要引入新的激励机制，收入与个人效用最大化的目标联系起来，工资报酬可采用“奖金+提成”的办法。奖金的灵活性最高，它可以根据经营业绩而经常变化，但奖金很容易刺激经理人员的短期行为，提成，即允诺员工的经营业绩与公司的业绩保持密切的联系，具有长期的性质。通过调整这两种形式的支付，可以在较大程度上实现对员工的激励。

在物质激励的同时，注重文化激励。企业文化不是企业搞文化活动、搞形象设计，它是一种价值理念。在平常的工作中，要十分注重培训工作，主要灌输企业文化，让每个员工服从企业文化，增强企业的凝聚力，树立立德、立信、立功的企业精神。“授人以鱼，莫若授人以渔”，坚持“最好的奖励是教育，最好的福利是培训”的思想，逐步通过培训、学历教育、正面宣传等形式来解决员工的知识障碍和技能障碍，最大限度提高员工的个人能力，凝聚他们的力量，调动他们的积极性，从而极大地提高公司的整体管理水平。

2.2合理制定发展目标，注重业绩考核

公司要制定长期目标和短期目标，年度目标和年中目标，及时向员工进行公布和沟通。制定目标时，要与当年经济形势和行业发展目标联系起来，特别是与员工激励机制结合起来，层层分解、层层落实，层层考核。从理论上讲，目标的制定要符合SMART原则，要利于考核，尤其是容易量化。比如说，今年根据公路工作会议的部署，要对某条干线公路进行大修，这个招投标任务就应该落实到工程养护部，让他们密切关注，制定切实可行的投标书，争取一举中标。这个目标就很细化，也很量化，容易考核，对拿到这个项目的员工可以进行奖励，而对没拿到这个项目的原因也可以进行分析，更可以进行相应的处罚，以示警戒。

2.3改革用工形式，建立以岗位工资为主的基本工资制度

着力推进用工制度改革，实行用工社会化管理。事业机构推行岗位管理，实行合同聘用制度，形式能进能出、择优录用、按岗定薪、岗变薪变的人事用工管理机制。企业用工实行全员社会化。通过建立新的人事用工管理体系和激励机制，促进人才合理流动。这是适应新形势的用工制度，不改变这个用工制度，而一味地套用事业单位的模式，必然会使企业丧失竞争力，也必然会重新走到“人员涣散，出工不出力”的大锅饭时期。

用工形式的改变，主要显示在工资制度改革上。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。岗位工资标准参照劳动力市场工资指导价位，与本企业经济效益相联系，与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。在员工整体收入水平上，可继续选择与事业单位同酬的策略，稳步过度，对现行工资制度进行较大改革，通过相对科学的岗位评估和业绩考核，以岗位、业绩定薪，优化收入分配方式，实现即期分配与预期分配、短期分配与长期分配的有机结合，工资、奖金、福利、保险等多种形式的合理组合，同时还包括培训补助、带薪休假、先进个人公费旅游及领导干部的交通、通讯工具费用补助等多种分配方式。

结合我们郑州公路行业的实际，可对企业员工定为两类，一类是企业，即一线员工，一类是内业，即机关服务人员。对一类员工以激励为主，固定工资占小头，绩效工资占大头；对二线员工

以稳定为主，固定工资占大頭，绩效工资占小头。工作中进一步扩大员工之间的收入差距，下要保底，上不封顶，不断扩大绩效工资的比重，工资水平随着效益的增减而增减。这样会促进企业绩效的不断提高。

4.提高员工绩效 篇四

企业是社会经济的主体，是推动社会生产力前进的动力。企业以营利为目的，依法开展经营活动，其直接目的是实现利润最大化。企业管理者将通过有效的企业管手段，在企业与员工、企业与部门、企业与市场、企业和社会之间建立并创造先进、和谐的企业文化，以及融洽、和谐的内外部人文环境，从而形成一整套富有个性的企业文化氛围，促进企业的和谐发展。工会作为企业管理者与职工之间的桥梁作为一种粘接剂。如何将劳资之间的矛盾有效地进行化解，将经营者与劳动者的裂痕在细微处就进行粘接。这也是中央领导同志对工会工作在新的经济环境下所要求的。

“扩大覆盖面，增强凝聚力”的要求。

一、对增强工会凝聚力的思考

在新的经济环境中，扩大覆盖面是基础，增强凝聚力是目的。如果工会组织缺少凝聚力，怎么能担当起团结动员职工的重任？怎么能在关键时刻稳定好职工队伍？所以，增强工会凝聚力是摆在我们面前一个重大而紧迫的课题。工会凝聚力是指工会组织对广大职工的吸引力。衡量的标准本人认为主要有三点：第一是职工对工会的认识。每个职工应该对工会的性质、地位、作用和工作有所了解。当前在电力企业中部份基层工会工作不到位，在职工中认为工会就是组织职工玩一玩，吃一顿饭。不能实质性地为职工办实事。因此每一个工会干部自已必须明确工会在企业中的性质、地位、作用。努力履行工会职责，继而使职工真正理解、明确工会的性质、地位、作用。第二是职工对工会工作的活动参与程度。凝聚力强的工会，各项工作和活动职工都能积极参加，送变电工

程公司工会由于注重这方面的工作，因此开展活动就感到比较顺利，比如一些募捐活动，再一次只要将募捐活动告示一张贴出去，80%的职工就主动响应。第三是职工对工会的满意度。这是衡量工会凝聚力的根本标准。满意度决定凝聚力，只有职工对工会满意了，才能对工会组织产生归属感，把工会当成自己的家，职工才能团结、凝聚到工会周围。总的看来，我们公司的凝聚力是好的，但也存在一些问题，有些工作停留在工会委员会，小组长和积极分子层面上的比较多。因此在增强工会凝聚力上，我们还需要面向职工、服务职工，在提高职工的参与度上下功夫。提高职工的参与度是增强工会凝聚力的关键。工会工作是群众性工作，只有广大职工都参与到工会的各项工作和活动中来，才能有广泛的群众基础，从而产生凝聚力。为此，工会工作必须坚持以职工为本、面向职工、强化服务功能。在工作指导上坚持职工在工会工作中的主体地位，最

广泛地动员、引纳职工参与到工会工作中来，使职工成为工作的参与者、实践者和受益者。在工作内容上，要避免职工想要的工会得少，职工不需要的工会得多的状况。在工作品牌上，要打造服务职工品牌，定位在服务职工，职工受益和职工满意上。在工作机制方法上，上级工会要变指令性为指导服务型，多从政策、办法手段上给基层工会以指导帮助。

二、加强基层工会活动的思考

中国工会十四大提出“要加强基层工会建设、重视基层、活跃基层、努力增强基层工会的活动”。基层工会是工会组织中最基本的组织单位。处在改革和发展的第一线，不断激发基层工会活动，既是扩大党的阶级基础，巩固党的执政地位和要求，也是坚持中国特色社会主义工会发展道路和需要。

加强基层工会建设，增强基层工会活动，必须按照全总《关于进一步加强基层工会工作的决定》和要求，以组织

建设为基础、以机制建设为核心、以职工评价为标准、以企业发展为目标，准确把握当前企业改革发展的状况和趋势，企业职工面临的困难和问题，企业工会工作的重点和难关，提出有针对性的工作思路、措施和建议，并认真抓好落实，努力把企业工会建设提高到一个新的水平。

增强基层工会活动必须围绕大局，组织职工开展各种有益的活动，是基层工会增强活力、发挥作用的有效载体，也是实现工会组织有为有位的有效途径。如围绕企业的发展需要开展群众性经济技术创新活动和“创争”活动，这既是提高职工队伍素质，也是提高企业经济效益的“双赢”活动，近年来举行的“安康杯”活动，既能保证职工不受到伤害也不伤害他人的目的，也能保证企业安全稳定的生产形势。

增强基层工会活动，必须不断提高工会干部队伍的素质。本人认为提高工会干部队伍的素质必须强化三个意识：

强化政治意识，坚持信念，思想上、政治上、行动上要同党中央保持高度一致，紧紧围绕南网公司和党委的工作大局开展工作，强化责任意识，树立强烈的事业心，责任感和敬业精神。淡薄名利、乐于奉献，强化群众意识，牢记“两个务必”。发扬优良传统，改进工作方法，置身于职工，倾听职工群众的呼声和要求，了解他们的安危和冷暖。敢于为职工群众说实话、办实事，全心全意为他们服务。增强观察分析问题的能力、增强改进工作方法的能力、增强处理问题化解矛盾的能力、增强协调沟通的能力、增强独立工作的能力，以适应并不断开创工会工作的新局面。

三、加强职工参与民主管理的思考

构建和谐社会与和谐劳动关系。只有让职工参与民主管理才能充分调动职工的生产积极性，发挥职工的聪明才智和增强企业的活力。职工参与民主管理会体会到企业尊重自已、承认自己，从而与企业建立密切的关系，达到增强企

业的凝聚力的目的，这有利于创造和谐的劳动关系，维护职工的合法权益。职工参与民主管理还有利于监督和制止企业的违法行为，防止企业的不正之风。我们必须深刻（认识到企业民主管理是现代企业管理的必由之路）。

保障职工享有民主管理的权利，在我国《宪法》《劳动法》、《工会法》等法律中都有明确的规定。南网公司各公司都尽力在做，但是我们需要考虑的是如何做得更好。凡是企业经营方面的重大问题。凡是企业管理和劳动权利方面的问题，如工资、奖金分配方案、劳动安全卫生保护方案，企业有责任及时地向职工公开。目前有些基层单位在企业的发展前景、企业的经营状况等不能向职工公开，以为与职工不相关，这样不但使基层领导及经营状况蒙上一层神密感，其实更拉远了企业与职工的距离，淡薄了职工的主人翁意识。

管理学大师彼得·德鲁克曾说过，把社会问题转化为企业发展的机会可能

5.员工绩效考核制度 篇五

员工绩效考核制度1

1. 总则

1.1 为指引本所员工未来的发展, 使每位员工获得与其职务担当能力相适应的职级和资格,并使晋升、提薪、奖励、能力开发等人力资源管理各项工作协调一致,有机结合,以充分发挥员工的专业技能和积极向上的进取精神,制订本制度。

1.2 本制度适用于本所全体人员。

2. 考核的目的

2.1 利用在员工晋升、提薪、奖励、淘汰等方面；

2.2 利用在把握员工工作适应性及正确配置员工等方面；

2.3 利用在员工能力开发及培训等方面。

3. 考核的分类

3.1 本所员工考核分为绩效考核和项目考评,其中绩效考核分为考核、试用考核、临时考核以及下属人员对主管人员考核。

3.2 本所合伙人适用于绩效考核。

4.考核的时间

4.1 考核每年进行一次,在七月进行,除试用人员和在考核期内累计缺勤三个月者外,其余员工一律参加考核。

4.2 试用考核在试用人员转正时进行。

4.3 临时考核是因工作特殊需要时的考核。

4.4 下属人员对主管人员的考核随同考核在七月进行。

4.5 项目考评系适用于参加某一约定项目超过40工时(含加班工时) 的员工,在项目完成时填写。

4.6 合伙人考核在每年的十二月份进行。

5.对考核人和被考核人的要求

5.1 考核人必须用既定的考核标准进行考核, 在任何情况下都必须以客观事实为依据,不为被考核者的年龄、性别、学历、工龄、资历等因素干扰,不为人际关系、好恶感、同情心、偏见等因素所左右.对于考核期以外的事实和业绩不予考虑。

考核人应按期参加本制度规定的考核会议,详实地填写考核报告,并适当地关注被考核人将来的发展。

考核人应及时与被考核人面谈,反馈考核结果,必要时可与被考核人商谈考核结果。

5.2 被考核人必须认真回顾考核期内的工作表现,如实填写考核报告,及时反映对考核结果的意见。

6. 考核标准原则上按能力、绩效、态度分类,并依职务分级编制。

7. 考核方法和程序

7.1 考核

7.1.1考核报告由考核人和被考核人共同完成,旨在对过去十二个月的工作表现进行回顾和评价,从而考虑以后的职业发展和培训需求。

7.1.2部门主管根据被考核人在考核期内所参与的约定项目,召集与该等约定项目相关的项目经理以上人员召开考核会议,参与考核会议的成员一般应与被考核人在考核期内共同工作至少为80工时以上,或在最近三个月内考核人对被考核人直接委派过任务。每次的考核会议可就一人或多人进行考核。

7.1.3部门主管应指定参与考核会议的一人为某一被考核人的考核人,考核人应在汇集考核会议意见的基础上,完成考核报告。

7.1.4部门主管(或经理以上人员) 应及时将考核情况和结果告知被考核人,并征求被考核人的意见,必要时可根据被考核人的意见修订考核报告。

7.2 试用考核和临时考核比照考核实施。

7.3 下属人员对主管人员考核

下属人员对主管人员考核系由经理、合伙人、高级合伙人的下属对其进行考核，即由项目经理、经理助理对经理进行考核；项目经理、经理助理、经理对合伙人、高级合伙人进行考核。

本所设立首席合伙人、分所主管合伙人专用电子邮件信箱,用于收集“主管人员考核表”。

7.4 项目考评

7.4.1 项目考评采用自上而下考评和自下而上考评相结合的方法,即：

(1) 项目小组负责人与项目小组成员相互考评；

(2) 外勤主管参照项目小组成员对项目小组负责人考核的情况对项目小组负责人进行考核,项目小组负责人对外勤主管进行考核；

(3) 部门主管或经理参照项目小组负责人对外勤主管的考核情况对外勤主管进行考核。

考评结果应由部门主管或经理审核。

7.4.2 项目考评表分为a、b、c三种。

a表适用于项目小组负责人和外勤主管,由被考评人的约定项目直接主管人填写。部门主管或经理应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。

b表适用于除项目小组负责人和外勤主管以外的人员,由被考评人的约定项目直接主管人填写,一般为项目小组负责人或外勤主管。部门主管或经理或外勤主管应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。

c表适用于项目小组负责人和外勤主管,由约定项目小组成员对项目小组负责人进行考评,以及由项目小组负责人对外勤主管进行考评。考评人应与被考评人共同承办同一项目超过40工时，该表由考评人直接交予部门主管。

7.4.3 参与某一约定项目累计不超过40工时的人员,不需参加项目考评。但应将几个连续参与、相关的、每个累计不超过40工时的项目综合为一次项目考评。

7.4.4 各级项目考评人应于约定项目完成后及时组织填写“项目考评表”,部门主管或经理应将考评结果告知被考评人。

7.5 合伙人考核

合伙人考核以自我考核为主,由被考核人撰写“述职报告”,详细阐述在考核期内的经营拓展、工作业绩、组织管理能力等。

员工绩效考核制度2

第一条考核目的

为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

第二条考核范围

本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

第三条考核原则

1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；

2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；

3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

第四条考核时间

1、公司实行定期考核制度，并分为月度、考核，月度考核在每月末至下月初进行，考核在次年初进行。

2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第五条考核形式

各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核办法

考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条考核内容

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条考核程序

1、月、考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:

①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；

②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；

③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；

④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；

⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

2、工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

员工绩效考核制度3

为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司业务部的工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。本方案的实施对象为公司销售人员，绩效工资考核方案按部门销售经理、业务人员(跟单)分别制订。

一、业务部经理职责、

(1)考核制度的制定与修订。

(2)负责对部门内销售人员考核的具体实施。

(3)对季度考核结果进行公示。

(4)依据考核最终结果，作为对业务部成员加薪、升职、辞退等的主要依据。

(5)对考核制度与考核指标提出修改建议。

二、考核指标：

公司对销售人员的考核指标有：销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、客户意见发生率、新客户开发率、老客户保持率。

三、考核频次：

1、月度考核，每月评分一次。

2、考核，公司每半年核算每一位销售员考核得分，即销售员考核得分=(销售人员该6个月度考核分之和)÷6。

3、每月8日前，将被考核人员考核表报送人事部。

四、考核细则：

月度考核得分=(日常工作考核得分×70%)+(出勤×30%)出勤(百分制)：30%

当月满勤100分，缺勤1天扣4分。(半天按1天计)

五、销售员日常工作考核(百分制)：70%

1、客户的管理方面(30分)，出现下列情况，每项扣5分，情节严重者该项1不得分。

(1)未完成每月的客户开发维护计划;

(2)客户存在问题，销售员未能及时解决;

(3)没有严格执行公司销售政策，缺乏对公司产品的了解;

(4)没有很好的执行公司领导取得的合同;

(5)客户反馈表对销售员工作不满意;

(6)回款不及时;

2、销售员管理方面(70分)

(1)周报(40分)：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分;

①上周工作总结(10分)：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分;

②下周工作计划(10分)：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分;

③客户走访情况(10分)：每周须走访3家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分;(每项扣3分，2项以上不填者该项不得分);

④跟单记录(10分)：对于签订的订单合同及跟踪施工过程需填写每日跟单记录，以备日后查询

(2)市场信息反馈(10分)：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分;

(3)产品质量问题反馈(5分)：认真填写，要求做到及时有效;

(4)遵守公司车辆管理制度规定、(5分)：销售员须严格遵守公司《车辆管理制度规定》。如发现违反《车辆管理制度规定》中任何一项条款，该考核分数全部扣

(5分)内部培训(10分)：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由人事部负责考核。注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

六、考核权限：

1、采取逐级考核原则。

2、业务员的考核由业务主管评分，由人事部负责考核汇总，业务经理初审，分管副总经理复审。

3、主管的考核由公司业务经理评分，由人事部负责考核汇总，分管销售副总经理初审，总经理复审。

4、公司销售各部门经理以上人员的考核由公司董事长(或授权人)考核。

员工绩效考核制度4

一。总则

为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。

二。考核的目的

1。造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。

3、为员工薪酬调整、评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。

三。考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则；

2、客观、公平、公正、公开的原则。

四。考核适用范围

凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案：

1、试用期内，尚未转正的员工；

2全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。

五。考核组织机构

成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。

员工绩效考核制度5

一、总则

为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。

二、考核的目的

1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。

3、为员工薪酬调整、评优、晋升或奖励、降职、辞退等供给人事评核的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则；

2、客观、公平、公正、公开的原则。

四、考核适用范围

凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案：

1、试用期内，尚未转正的员工；

2、全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。

五、考核组织机构

成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。

1、绩效管理委员会构成

主任：xx

副主任：xx

成员：xx、xx

2、各成员职责

（1）委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权；

（2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情景，对委员会主任负责。

（3）委员会成员职责：各成员（即各部门主管）直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。

六、考核时间

考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：

年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日

年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日

注：

1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。

2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。

3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。

4、以上时间若遇节假日，依次顺延。（如遇春节，则可能提前）

七、考核资料和考核标准

1、考核资料

考核资料分为工作业绩考核、工作本事考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不一样，不一样部门类的员工，其考核标准权重也不一样，着重工作业绩考核。每类考核资料下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。

2、考核标准

考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下：

注：

1、员工考核总评分=业绩分+本事分+态度分

2、经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部

3、职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。

八、考核形式

考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。

九、考核程序

办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：

1、本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分；

2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。

3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。

4、办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。

5、提交考核管理委员会主任（总经理）审批。

6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。

十、绩效面谈

每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改善意见和提议，帮忙员工制定改善措施并确认本次的考核结果。

1、绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。

2、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。

3、绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。

4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下：

（1）年中考核绩效面谈结果于每年x月xx日前汇总到办公室；

（2）年终考核绩效面谈结果于次年x月xx日前汇总到办公室。

十一、考核结果及其应用

1、考核结果的等级

考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。

2、考核结果的应用

绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：

（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励；

（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；

（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；

（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

（5）绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

十二、考核申诉

考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的，可在接到考核结果的3天内提出申诉，申诉人进行考核申诉同时必须供给充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下：

1、员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理；

2、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。

3、绩效管理委员会最终裁定把最终考核结果反馈到申诉人。

十三、考核资料的管理

员工考核资料必须谨慎保管和保密，并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下：

2、办公室负责保管所有被考核人的考核资料；

3、考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果；

4、每次考核结果进入个人档案；

5、需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。

十四、附则

1、本方案的解释权归办公室。

2、本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。

3、本方案自发文之日起生效。

员工绩效考核制度6

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内,尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间 复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、考核是公司对全体(正式)员工工作表现进行考核，年中考核是对考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

员工绩效考核制度7

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2% 、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

七、附件

工作绩效考核表、员工考核表(半年)、员工互评表、部门评议表。

员工绩效考核制度8

第一条、工作绩效考核

简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。

第二条、绩效考核原则。

1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；

2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

第三条、适用范围。

本规则除下列人员外适用于公司全员。

1、考核期开始进人公司的员工；

2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。

试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

（二）平时考核

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。

（三）年终考核

1、员工于每年12月底举行总考核1次。

2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

第五条、考核为自1月1日至12月31日止。

第六条、考核标准

（一）人事考核的种类。

人事考核可以分为两种：

1、能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。

2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。

（二）人事考核必须把握的能力。

人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：

知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度

第七条、考评者的职责。

1、第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。

2、第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。

特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4、在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。

5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：

（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

第八条、考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1、教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。

2、调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。

3、晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

4、提薪。

在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。

5、奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的`贡献，应该参照业绩考核的评语进行。

第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。

第十条、考核表的保管与查阅

（一）考核表的保管。

1、保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。

2、保管期限

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

（二）表内容的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。

第十一条、考核者的培训

（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。

（二）培训包括：

1、理解考核制度的结构；

2、确认考核规定；

3、理解考核内容与项目；

4、统一考核的基准。

第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。

员工绩效考核制度9

为提高收费岗位服务质量，激励收费员工作积极性，确保费用收取的正确度和窗口工作的高效率，建立良好的院部窗口形象，特制定月绩效考核方案。

一、绩效考核内容

1、泄露病人隐私者，一经发现扣款当事人30元。

2、未执行服务规范礼仪、用语的，发现一次扣发当事人20元。

3、在办公区域更换工作服、梳头、打扮发现一次扣发当事人5元。

4、在办公明显区域摆放私人衣服、包等他人私人物品，发现一次扣发5元。

5、收费过程中当着病人面接听私人电话或聊与工作无关的话题者，发现一次扣发10元。

6、办公区平时应保持整洁干净，经抽查卫生不合格又未及时改正的，当班人员每人扣发10元。

7、病人信息数据打错与票据不符月累计5次以上的(含5次)暂定，扣发当事人20元。

8、在收费处嬉戏大声说话，影响院部形象者发现一次扣发5元。

二、违反以下情况之一的，不得享受当月绩效奖金

1、遭投诉经查证属实的，不予奖励。

2、月病、事假次数累计超2天的不予奖励。

3、违反员工手册制度和相关规定累计金额达40元者，不予奖励。

三、部分服务规范礼仪

1、仪表：收费员仪表整洁、大方并主动微笑服务。接待医院内外人员的咨询、交费时，应注视对方，语气温和，音量适中的耐心解答。

2、收费人员使用文明礼貌用语如下：

十字语：“请”，“您好”，“对不起”，“谢谢”，“请慢走”。

(1)、双手接到患者的单子时要说“您好”;

(2)、请问是xx先生/女士(阿姨)吗?

(3)、您好，一共是x元x角;

(4)、先生/女士(阿姨)，请问有x零钱吗?

(5)、找您xx元，请核对一下;

(6)、双手递出单子时要说“请慢走”!

(7)、请拿申请单到×楼×科作检查;

(8)、请到x科，换/开个单子。

月绩效考核奖金暂定200元，如有不妥之处，另行讨论后及时修订和完善。

员工绩效考核制度10

一、总则

(一)为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。

(二)本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。

二、考核目的

目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩。在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系;其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据;再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。

三、考核原则

为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：

一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。

二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。

三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。

四、考核内容与标准

(一)考核时间：

1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为每个月25日至30日。

2.考评：每年12月20—12月25号

(二)根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。

(三)未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。

(四)考核内容以及标准：

1.工作态度(每达标一项给4分，总分20分)

a很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

b工作从不偷赖、不倦怠

c做事敏捷、效率高

d遵守上级的指示

e遇事及时、正确地向上级报告

2.基础能力(每达标一项给3分，总分15分)

a精通职务内容，具备处理事务的力

b掌握个人工作重点

c善于计划工作的步骤、积极做准备工作

d严守报告、联络、协商的原则

e在既定

3.业务水平(每达标一项给4分，总分20分)

a工作没有差错，且速度快

b处理事物能力卓越，正确

c勤于整理、整顿、检视自己的工作

d确实地做好自己的工作

e可以独立并正确完成新的工作

4.责任感(每达标一项给3分，总分15分)

a责任感强，确实完成交付的工作

b即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

c努力用心地处理事情，避免过错的发生

d预测过错的可预防性，并想出预防的对策

e做事冷静，绝不感情用事

5.团队合作精神(每达标一项给3分，总分15分)

a与同事配合，和睦地工作

b重视与其他部门的同事协调

c在工作上乐于帮助同事

d积极参加公司举办的活动

e有集体荣誉感

6.自我意识(每达标一项给3分，总分15分)

a审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

b以广阔的眼光来看自己与公司的未来

c是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

d表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

e即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

(五)考核等级划分：考核结果分为ABCD四个等级

A级月度考核在85分以上

B级月度考核在75分以上

C级月度考核在65分以上

D级月度考核在65分以下

注:考核总分为各月度考核加和之平均分!

(六)特别注意：

1、为鼓励员工能长期为酒店服务，考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加7分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限)

2、员工漏打卡情况可用调休抵(迟到与早退不能抵)，调休不再另外享受。

3、代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限)

五、考核程序

(一)人力资源部根据工作计划下发〈月度全员考评通知〉。

(二)各部门成立考评小组(由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成)，对部门员工进行各项考评。

(三)部门依据考核办法使用考评标准量化打分。

(四)考核对象自总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。

(五)汇总各项考核分值，该总分在1~100分之间，依此划分ABCD四个等级，考核表需附有总结性评语一项。

(六)考核结果上报人力资源部分存入员工档案。

(七)考核之后还需征求考核对象的意见。

(八)各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。

(九)各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评容与标准组织考评。

六、绩效考评工作总结与分析

(一)分析考评结果的客观公正性与可信度。

(二)进一步核查考评结果的准确性，并及时向员工公布考评结果。

(三)总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案。

七、结语

以上绩效考评方案自20xx年1月开始实施，希望各部门在规定期内认真安排考评小组成员认真组织考评，同时也望各员工积极配合参与评工作。

一个公司，一个团队，公司的发展需要靠团队共同努力奋进，希望各部门员工团结合作，在促进公司发展的同时，也让自及得到全面的发展。最后，祝愿我们的团队团结奋进，祝愿我们公司前程美好!

员工绩效考核制度11

一、绩效考核的目的:

1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；

2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；

3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；

4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；

5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则:

1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。

(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。

(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。

3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

4、公司对员工的考核采用百分制的办法。

5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。

6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

中层干部:定量考核70%，定性考核30%。员工绩效考核制度。

生产岗位:生产时期，定量70%，定性30%

非生产时期，定量30%，定性70%

其他岗位:定量60%，定性40%。

定量考核:

a。中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。

b。其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。

定性考核:公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。

三、组织领导

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。

组长:吕文波副组长:徐世兴成员:邵尚锋

工作职责:

1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。

2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

3、负责各部门“定量考核”的评价。

4、负责安排各部门下周工作重点。

四、考核标准

根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。

1、定量考核标准说明:(各部门岗位考核标准附后)

(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。

(2)评分小计＝上一级评分×70%+自评分30%

(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。

(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。

(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。

(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况:未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。

(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。

(8)出现办公设备事故扣10-40分。

(9)上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准:

a工作过程的正确性b工作结果的有效性

c工作方法选择的正确性d工作的改进和改善

6.员工工作绩效评价 篇六

绩效评价的方法

图 尺度评价法。是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法。它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等。此外，还需列 举出跨越范围很宽的工作绩效等级，如杰出(在所有各方面的绩效都十分突出)、很好(工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达到了工作标 准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、不满意(工作绩效水平无法让人接受)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素找出最 能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。许多企业在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素的 评价上，而是依照工作职责进行进一步分解。如将秘书工作分解为，打字、接待、工作安排、文件管理、办公室一般事务等内容，而每一项内容又是十分具体的，如 打字的速度是每分钟多少。然后，对每一项职责的工作情况进行分级或打分。

对比法。其步骤是：事先选定评价的具体项目； 将同一级人员编成一组；然后，按事先规定的评价项目，人与人一项一项地进行对比，胜者得一分，负者得零分；计算每个人的得分数；按优劣排出名次。如果选定 的评价要素是若干个，那就需要通过逐项的对比，得出相应的分数，然后再把每一个参加评价人员的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后排出总的名次。

自 我考评法。美国的丹尼逊提出自我评价的8个要素，分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧。每个要素又按优劣程 度分为8等。通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。这种办法也可以用来评价别人，在具体等级的评价上，既可以根据调 查结果，也可以由群众来直接评价。

关键事件法。在平时主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为(如事故)记录下来。然后在既定的一段时间后，根据记录的情况来讨论评价员工的工作绩效。例如，一位员工的职责是监督原材料的采购和库存。在评价期间，某 月原材料成本上升了15％，某月两种部件的定购富余了20％，这些都可以作为关键事件加以记载，留作日后评价的事实依据。关键事件法的好处是，评估结果有 事实作为评价依据，从时间上来讲依据的事实是全过程的，而不是员工离评价时间最近的一段时间的表现。

目标管理法。这种 方法包括两项内容：一是必须与每一位员工共同制定一套使于衡量的工作目标。二是定期与员工讨论其工作目标的完成情况。在具体操作中，这种目标的制定往往要 与整个组织的目标相协调。首先确定组织的目标、部门的目标，然后要求员工按照部门的目标制定自己的个人工作计划，即本人要为部门目标的实现做出多少贡献。评价期过后，部门主管要就每一名员工的实际工作成绩与预定的目标进行比较，并把结果进行反馈。

在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。

绩效评价的步骤

工 作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着必须确保主管人员与其下属在他的工作职 责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩效就是将下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类型的 工作绩效评价等级表。最后，工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论；为了促进他们个人 的发展，还要同时共同制定必要的人力开发计划。

在绩效评价中，无论采取何种方法，都应该力戒以下几种现象：一是缺乏明 确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评价结果，二是工作绩效评价标准可操作性差或主 观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性 太差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的 标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。

为了使评价标准更 具客观性和操作性，确定关键绩效指标可利用 SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中 特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代 表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标 是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

企业要在历年进 行员工绩效评价的基础上不断完善，建立一套科学的评价系统。其要素包括：在上一次评估时，经理和员工一起设定的目标；所有需要被衡量的技能列表，包括典型 行为案例；适合组织的评分等级；员工自我评估的空白表格；主管评估的空白表格；主管对于员工绩效需要特别点评的空白表格；给员工的发展建议；在下一次评估 日之前必须完成的工作目标。

绩效评价的偏差

绩效评估评估最忌不公正、有偏私，在实践中企业主管要避免以下几种偏误：

以偏概全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很突出，就在其他的工作或行为评估上，给予较高的评分；相对的，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。

过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避冲突，而给大部份的部属高于实际表现的评估。

过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。

趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是主管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。

印象偏误：如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。

对比效果：如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评等法，当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很突出时，表现普通者就容易被评为很差。

晕轮效应：对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素也评价较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生。

为 确保考评的质量，可采取一些积极的防范措施。一是制定详细的评价标准和高透明度的评价办法。由于企业工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同 一工作得出的印象是不相同的。为此，可以通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。二是 加强考核者的责任意识，主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考 核的。三是防止舞弊行为，有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高 的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。四是采用统计程序，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。五是识别和量化偏见，查出与年 龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。以避免各种偏误的发生。绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。

这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。

而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体—直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。

在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工 作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？

主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员

合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的绩效目标。

在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：

员工应该做什么工作？

工作应该做得多好？

为什么做这些工作？

什么时候应该完成这些工作？

为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

辅导员

绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的 经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。

这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成 工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只 能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整 个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下 属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不 做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和 你据理力争。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了 自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理 者，管理者只须保证其公平与公正即可。

所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。

7.提高员工绩效 篇七

在知识经济时代, 人力资源管理已成为现代企业管理工作中的一个重要环节, 人力资源管理水平的高低已成为影响企业核心竞争力的重要因素。企业员工绩效评估是企业人力资源管理的一个重要组成部分。企业通过员工绩效评估来确定员工的绩效等级, 然后作为员工奖励、惩罚、晋升、解雇、培训、转岗等的参考依据。

公平是人类社会中重要的基本理念, 也是哲学、法学、管理学和经济学等探讨和研究的问题, 组织科学很早就开始了公平的研究, Barnard (1938) 认为公平是组织合作的一个基本元素, Raw1s (1971) 将公平定义为:“社会组织最基本的价值观。”组织公平是指员工受到组织的公平对待, 主要包括薪酬、晋升、尊重等方面的公平。由于公平在客观上很难有统一的标准, 也很难有绝对意义上的公平, 因此, 本文对组织公平的定义主要是指员工对公平的判断、知觉和感受, 即公平的知觉或公平感, 因此, 称为“组织公平感”更为贴切。

绩效评估公平感是组织公平感在特定情境下的应用, 是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。企业员工绩效评估是否公平, 会影响员工的工作态度和行为, 从而影响企业绩效。Adams (1965) 认为当员工觉得他们受到不公平的对待, 他们将为恢复公平而改变行为、态度, 或者同时改变行为和态度, 如少生产。换句话说, 个体获得的工作报酬相对工作的投入来说不公平, 可能会减少对工作的投入。Organ (1990) 认为程序公平感使雇员与该组织的关系从一种经济交换变为一种社会交换。在社会交换关系中, 当员工对程序公平感到满意时, 他们更可能产生一些他们的正式角色要求之外的自发行为作为回报。这些角色外行为涉及到关联绩效。Bartol (1999) 认为公平是员工对绩效评估反应的最主要方面, 当员工发现绩效评估不公平时, 他们会感到不满意, 导致消极情绪的产生。Latham (2005) 等指出为了使绩效管理系统有效, 企业应该关注绩效评估中的公平性。Kavanaghet al. (2007) 认为绩效评估系统向员工传达公平评估的概念会增加员工对反馈结果的接受度。Williams (1999) 发现分配公平与任务绩效有显著的正相关关系, 如果允许员工参与决策过程、公平的对待员工、给员工提供信息来解释他们得到的结果, 可增加结果公平的可能性。

二、绩效评估公平感的维度

根据现有的研究成果, 组织公平感的结构主要包括三部分:分配公平、程序公平和互动公平。而企业员工绩效评估公平感维度的划分主要参考组织公平感维度的划分方式, 主要包括以下几个维度。

1、绩效评估分配公平

企业员工绩效评估中的分配公平关注考评的结果, 将自己的付出与回报做对比, 计算投入和输出的比率。如果员工认为最终的考评结果反映的是自己真实的绩效水平, 就会认为评估的结果是公平的, 从而提高其工作积极性和绩效。分配不公平将导致员工降低其工作绩效, 甚至于发生偷窃行为。

对绩效评估公平感的研究可以追溯到Homans (1961) 的分配公平问题。Homans (1961) 以社会交换理论来探讨分配公平, 认为人类之所以会持续从事某项行为, 系因该行为经验证可以获得正面的利益, 即所得的利益大于成本时, 人们就会从事这个行为。Adams (1965) 则从社会心理的观点提出公平理论 (Equity Theory) , 他强调, 公平感主要是报酬数量分配的公平性。该理论指出, 员工总是将自己对组织的投入与产出的比例与他人的投入和产出比例进行对比。当比例相等时, 个人体验到公平;而当比例不相等时, 就会产生不公平感。这种不公平感会使个体经历紧张或焦虑的心理状态, 并进而寻求解决方法以求恢复公平。这些恢复手段包括心理上的和行为上的, 如改变自己的投入、改变他人的产出、重新认知自己的投入和产出、对他人采取行动 (如改变或重新认知他人的投入和产出, 或迫使他人离开) 、改变比较对象或选择离开。Adams探讨个人对于本身投入与所得报酬是否对等的主观认知, 但分配公平只考虑到分配的最终结果。

2、绩效评估程序公平

程序公平是指员工对用于做出绩效评估的方法 (即程序) 所知觉到的公平。当人们认为绩效评估过程不公平时, 员工会降低对雇主的承诺, 产生更多的偷懒行为, 高的跳槽 (离职) 倾向以及低绩效。因此, 绩效评估程序公平对企业员工绩效评估是非常重要的。

程序公平观念最早是由Thibaut&Walker (1975) 通过研究法律程序中的公平问题提出的, 程序公平即诉讼过程的控制和诉讼结果的决策控制, 他认为只要人们有过程控制 (即参与诉讼过程) 的权利, 不管最终判决结果 (即决策) 是否对自己有利, 人们的结果公平感都会显著增加。Landy (1978) 指出员工认为考评结果公正与否, 与其评估过程紧密相关, 如果员工观察到过程是公平的, 即便最终的结果不是很满意, 也能体会到公平感。企业减少员工在绩效评估中参与的机会, 这会破坏绩效评估的程序公平性 (Bretz等1992, Fletcher 2004, Mikkelsen 2005) 。Leventhal (1980) 认为个人将依据多项公平法则来评估分配是否公平, 其中不但会考虑分配结果, 也会同时考虑分配过程, 他同时提出评估程序公平的六个指标:一致性, 指分配程序对不同时点或不同人员应该维持一致;无偏性, 指程序中必须避免决策者的偏见影响决策的公正;正确性, 指分配决策应依据正确的资讯及意见;可修正性, 指程序本身必须具备修改决策的机制提供决策者更正的机会;代表性, 指分配程序能反映相关人员的利益;道德性, 指分配程序须符合大众能够接受的伦理道德标准。

3、绩效评估互动公平

互动公平也称为人际关系公平, 是指个人所感受到的人与人之间交往的质量。不论分配结果是否公平, 员工获得这些信息时会对这些信息产生反应, 信息提供者需要对员工的反应作出回应。

Bies和Moag (1986) 认为以往公平理论并未顾及人际互动的重要性, 只偏重于结果与程序公平的研究分析, 而忽略了组织程序进行中, 个人所受到的人际待遇也会影响个人对公平的认知, 称之“互动公平”。将分配过程视为由程序导致人际互动及决策制定, 进而得到最终分配结果。后来, Greenberg (1993) 又提出将互动公平分成两种:一种是人际关系公平, 主要指在执行程序或决定结果时, 权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等;另一种是信息公平, 主要指是否给当事人传达了应有的信息, 即要给当事人提供一些解释。

三、绩效评估公平感对企业员工绩效评估的启示

1、建立以业绩为导向的客观评估体系

评估结果的准确性是影响员工绩效评估公平感的重要因素, 对员工工作绩效的影响较强。传统的绩效评估往往带有浓厚的主观色彩, 使绩效评估不仅没有激发员工的工作积极性, 反而因评估过程中的种种主观因素而影响了企业内的人际和谐, 挫伤了员工的积极性。因此, 为了使结果分配公平, 在绩效评估过程中, 就必须遵循“效益优先、基于业绩”的分配原则来提高员工的结果公平感。基于业绩的评估体系强调评估者应充分了解在既定时间内各种情境中被评估者的行为, 评估的结果是基于对员工工作表现的判断。绩效评估指标应建立在工作分析与企业目标分解的基础上, 能够量化的指标尽可能量化, 不能量化的指标尽可能行为化, 以员工在工作过程中的关键行为作为评价依据, 尽可能降低绩效评估的主观随意性, 提高评估的客观性和公正性, 满足员工的公平需要。

2、评估应该保证分配结果的公平

员工绩效评估公平感的各个维度中分配公平最重要, 分配公平对企业员工工作绩效有较强的预测能力, 结果公平对员工工作绩效的影响较强。因此, 企业应重视员工绩效评估中的分配公平。为了使结果分配公平, 在员工绩效评估过程中, 就必须遵循“效益优先、基于业绩”的分配原则来提高员工的结果公平感。

3、重视员工的参与, 适当考虑员工的个人特征

在企业员工绩效评估中, 对绩效评估指标的选择、评价标准和权重的设定, 员工应有一定的发言权, 在绩效评估过程中让员工参与评估的自我评估方式有利于增强员工的绩效评估公平感。通过自我评估, 有利于员工提高自我意识, 使员工可以更好地认识到自己的优点和不足, 这在一定程度上促进了员工对绩效评估过程的支持。员工的工作绩效一般会因员工的个体属性不同而不同, 不同年龄段、不同学历和不同工作年限的员工对绩效评估的反应不一样, 企业在制定绩效评估的指标、评价标准和方法时, 应有所区别。

4、建立完善的双向内部沟通体系

企业员工工作绩效评估多以上级评估为主, 对员工而言, 管理层在评估过程中握有资源、处于强势, 如果管理层就此以控制者自居, 势必拉大与员工的情感距离, 造成对员工的心理威压。建立完善的双向内部沟通体系, 有利于员工体验互动公平感。首先, 要使上下级的交流畅通, 企业管理者与员工应加强沟通和情感交流, 使企业管理者和员工能相互理解, 这样员工会更加积极地执行管理者的决策, 管理者做决定及评价员工时要公平公正, 要尊重和相信员工, 更应容纳员工, 这样下级才能发表自己的看法。其次, 要使同事融洽相处, 使同事能够进行良好的沟通, 增进信任, 化解冲突。通过沟通可以消除员工间的冲突, 消除不利影响, 增强团队的凝聚力, 提高员工的工作绩效。

5、完善绩效评估的申诉制度

绩效评估的申诉制度是指员工能获取绩效评估过程的信息并具有提出质疑的权力。申诉制度是员工参与绩效评估的途径, 使员工有机会对评估体系或过程提出建议。绩效评估的申诉制度具有多种功能。首先, 倾诉不满。这是一种感情的宣泄。根据心理学原理, 那些有机会倾诉挫折和不满的人会比那些必须抑制自己情感的人的感觉更好。其次, 预警的功能。该功能给企业绩效评估提供了诊断性的反馈, 并指出企业绩效评估中的一些不公平。最后, 修正的功能。员工的申诉给企业提供了修正或改变的机会, 可以对造成的不公平进行弥补。

参考文献

[1]刘亚、龙立荣、李哗:组织公平感对组织效果变量的影响[J].管理世界, 2003 (3) .

[2]韩翼、廖建桥:组织成员绩效结构理论研究述评[J].管理科学学报, 2006 (9) .

[3]吕晓俊、严文华:组织公平感对工作绩效的影响研究[J].上海行政学院学报, 2009 (1) .

8.企业员工绩效评估研究 篇八

【关键词】绩效评估；问题；对策；有效性

一、企业员工绩效评估存在的问题分析

1.考核指标设置不合理

企业员工绩效评估在考核指标设置上存在的问题主要表现在：第一，考核指标的设置未深入结合企业的战略发展目标，大部分企业的考核指标设置并非以企业发展战略为导向，而是以改变企业员工工作状态、监督员工日常行为等方面。绩效指标设置偏重工作效益考核而忽略了绩效考核所应用的根本性目标导向；第二，绩效考核指标设置的不全面。企业员工绩效评估的考核指标应包括对员工思想品德、工作态度、工作效率、工作能力等全面的考核评估。在具体实践中，企业注重只注重实际业务能力考核，而忽略了对员工思想品德、行为态度、能力发展等方面的考核。总体指标设计的不全面，必然会导致各部分考核指标细分时候的设计不全。

2.绩效评估结果缺乏完善的结果反馈机制

企业评估方与被评估方缺少公平与公正性的良性沟通，待特定周期内的员工绩效评估结果出来之后，考核的结果并没有及时反馈给员工，同时企业评估方也没有对评估结果进行有目的的信息价值性挖掘。首先，员工不能及时的了解绩效考核结果，便难以对自己的工作状态有一个客观的把握与了解，也就无法在此后的工作中进行有目的的调整与改进，个人努力方向的不明确也就难以有着工作绩效上的提升；其次，企业并未按照员工的绩效评估结果对员工进行相应的奖惩机制设置，员工薪酬、福利待遇与绩效评估结果的脱离造成员工工作积极性的下降，难免会滋生懒惰心理；再者，企业领导层并没有充分利用绩效评估结果适应性的调整企业内部发展战略，企业培训机制、员工调动、部分协同性调整等方面依旧按照评估前设置，这就导致绩效评估形同虚设，不仅失去了绩效考核的实际意义，更不利于企业核心竞争力的提升。

二、完善企业员工绩效评估，提高其有效性的具体措施

1.制定有针对性、科学、明确绩效评估指标体系和先进合理的评估标准

在制定企业员工绩效评估管理系统之前，应充分结合企业经营产品信息、员工配置情况、部分设置、企业发展目标等具体因素有针对性的对评估指标和评估标准进行科学、合理的规划。使企业员工绩效评估与企业发展战略相结合，以服务企业发展、提高企业核心竞争力、发挥人力资源的价值性为根本目的。在制定评估指标体系过程中应结合以下几个原则：第一、针对性原则。由于企业发展环境存在的差异性，绩效评估的目的、评估对象、评估内容各有不同，不能乱套、乱用评估标准，应结合企业的实际情况，从实际出发，制定与企业发展目标、企业文化、企业资源配置相适应、相依托的绩效评估标准；第二，科学性原则。绩效评估要素指标体系的确定，应以管理学、行为学、心理学等原理为依据，结合企业人力资源配置的实际情况，采用问卷调查法、个案研究法等科学手段，深入分析与掌握员工的实际情况，通过对调查信息的分类、整理、分析，以挖掘价值性信息，进而选择确定科学、合理的评估要素指标；第三、明确性原则。每个评估指标的设置都要有明确的内容、评级、解释说明，评估要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。同时评估要素的指标的文字表述应用力求精炼、直观、通俗，所选的要素指标要少而精进而使考评体系设计达到规范化和标准化的要求。

2.建立完善的双向内部沟通体系

企业员工绩效评估多表现为上级部门对下级部门的评估，对企业员工而言，上级主管部门处在权利掌握的一方，这种评估的模式势必导致管理层与员工之间情感距离的加大，这种评估模式往往会导致上级与下级部门融洽度的降低，反倒不利于发挥人力资源的内在价值性。

建立完善的双向内部沟通体系，有利于员工体验互动公平感。要消除企业上下级之间的距离隔阂，企业管理层应增强对员工的情感交流，不能以权力管制，上下级之间能相互理解，明确各自的职责与所尽的义务，共同为企业的发展而努力，这样员工能更好地配合实施管理者制定的决策，管理者也能听取员工的建议，并尊重与相信员工，给员工更广阔的发展空间。通过双向内部沟通体系的建设，能消除企业员工之间的内部冲突，增强团队的凝聚力，从而发挥人力资源的最大作用性。

3.选择合理的绩效评估方法

认识和了解绩效评估方法的主要内容和特点是权变选择的前提。目前在理论和实践中发

展的绩效评估方法，根据其评估内容的侧重点，主要分为结果导向型和行为导向型两类。

（1）行为导向型客观评估方法

①关键事件法：这是等级评价方法的一种补充。这种方法在认定雇员特殊的优良和劣等表现方面十分有效，对于改善不良绩效的规划也很方便。通常6个月左右，上下级根据记录的特殊事件讨论后者的工作绩效。大多数下属雇员可能都希望上级评价者能够向他们说明，为什么将自己的工作绩效评价为好或不好。

②图尺度评价法：这是最简单也是运用最普遍的工作绩效评价方法之一。如列举一些绩效构成要素，以及一些跨越范围很宽的工作绩效等级。评价时，首先针对每位雇员从每项要素中找出符合其绩效状况的分数，然后将该员工的所有分值进行加总得到结果。其考评内容的深度不及关键事件法，但易操作且成本低。

③行为对照表法：这是最常用的业绩评估方法之一。应用时给考评者一份描述员工规范的工作行为表，要求考评者在一系列的个人陈述中进行解释，在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，对每一判断赋予不同分数，考评者根据员工行为表现选择后即可获得加总分数。

④行为锚定等级评价法：这是以等级评价表将关于特别优良或劣等绩效的叙述加以等级定量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来，侧重评估员工行为。这种方法设计成本较高。通常有5个步骤：获取关键事件；建立绩效评价等级；对关键事件重新加以分配；对关键事件进行评定；建立最终的工作绩效评价体系。

（2）结果导向型绩效评估方法

目标管理法：这种方法的最大特点为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。上级起指导帮助作用，在期限终了时，上下级一起进行工作评估，总结成败原因，并商讨下一期的目标。体现了现代管理的哲学思想，是领导者和下属之间双向互动的过程，有利于提高员工积极性。但这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。

4.完善绩效评估结果反馈机制

针对不同周期的绩效考核结果，企业应首先建立信息存储数据库，以个人为单位记录员工不同阶段的绩效考核结果并生成对比结果。将评估结果及时地反馈给员工，使其了解自己在工作中存在的不足与所取得的进步，让员工对自己的个人努力方向有一个清晰、明确的认知。企业应结合绩效评估结果对员工的薪酬、福利待遇、职位晋升等进行适应性调整，以严明、严肃的奖惩机制激励员工。再者，企业领导层应从企业战略发展的高度来审核绩效评估结果，通过对评估信息的整理、分析，找出企业管理措施存在的问题，制定有目的的员工培训计划，将员工绩效评估与企业文化建设相整合，以企业战略发展为导向来规划企业员工绩效评估机制，通过发挥人力资源的核心竞争优势，使企业得以可持续性发展。

参考文献：

[1] 刘伟.绩效评估的问题及建议[J].中国人力资源开发，2003（08）