业务员考勤考核管理制度

业务员考勤考核管理制度（共19篇）

1.业务员考勤考核管理制度 篇一

小李集工业园区管委会工作制度

一、考勤纪律制度

1、每周一早8：30全体园区干部、村总支书记参加集中点名考勤，并召开例会，因事请假必须向园区长请假，无故迟到一次的，每次罚款50元，无故缺席一次的，每次罚款100元并在下周一早会上汇报上周工作情况。

2、督查办可以对工作人员在岗情况进行随机督查，定村人员如未在本职岗位又未在所定村的视为离岗。

3、因事提前离岗未能按时参加考勤，需于次日凭书面说明经部门负责人和挂帅人签字后到督查办填写《外出人员登记簿》，进行备案销假。

4、月累计4次迟到早退或2次旷工的，扣除当月绩效工资50%；2个月累计8次迟到或6次旷工的，取消年终评先资格；3个月累计10次迟到或8次旷工的，扣除季度奖；4个月累计12次迟到早退的，扣除半年绩效工资；全年迟到或旷工累计达到16次以上，扣除全年绩效工资并待岗。

5、考勤结果实行每周一汇总，每月一兑现、一公示。

6、负责督查考核人员必须坚持原则，大公无私，如实填报考勤记录，不得弄虚作假，否则给予从重处罚。督查办根据考勤记录每月公布一次，当月由财政所对照执行。

二、考绩纪律制度

1、各部门每月25日前将下月工作计划上报党政办，汇总后月初公布。每周五下午3：00前，将本周的工作总结和下周工作计划报党政办。

督查办跟踪督查工作进展情况，并于当月底通报当月工作完成情况。园区党委定期召开各村各部门负责人工作开展情况汇报制度。

2、每个工作人员每天均应写好工作日志，每周部门负责人调阅一 1

次，每月底上交党政办评审一次，办公室公布评审情况。园区主要领导可随时随机调阅工作日志。

3、行政人员每半年拿出1000元工资与协税完成及岗位工作实绩挂钩考核，完成全年任务的给予一定的奖励补助；事业人员与50%绩效工资挂钩，全年完成任务的，绩效工资正常发放。

4、园区每季度对各村各部门工作目标完成情况进行考核打分，年底根据考核得分情况兑现奖惩。

三、会议纪律制度

1、早点名、例会：园区实行每周一早8：30早点名、例会制度，所有人员要做好记录，通讯工具一律关闭或调为振动状态，确需接听电话，须主动离开会场接听。

2、每周三、五各条线自行组织集中开会。

四、请销假制度

凡因特殊情况需要请假者，必须办理审批手续，一天以内者，需经部门负责人批准；两天以内的，需经挂帅人批准；三天以上的，需经园区主要领导批准；部门负责人及三套班成员必须向园区主要领导请假。园区中心工作期间和有集中活动请假，须向园区主要领导请假。请假两天或两天以上的，必须以书面形式请假，经领导审批后生效。各部门人员上班时因事提前离岗须向条线分管领导请假。病假同志须持病历证明请假。因特殊情况未能及时参加考勤的，需在次日履行请销假手续。事假一季度累计15天或全年累计40天的，扣发一个月工资，减半发放福利。

小李集工业园区管委会

二0一二年三月二十日

2.业务员考勤考核管理制度 篇二

一、制度设计注重实效, 试点严谨并注重调查

从20世纪末日本政府开始着手公务员制度改革, 到2009年4月1日正式颁布“人事评价”制度, 经历了长达十年的调研准备和试行阶段。在设计新制度前, 日本政府进行了详细而全面的公务员制度调查, 发现了其中存在的问题和根源, 并提出相应的解决思路。这项调查研究成果为日后的公务员考核制度改革提供了总体方向和指导, 使改革能够行驶在正确的道路上, “针对问题”产生实效性。此后, 经过初步设计的新“人事评价”制度并没有立即实施, 而是经过了两年试行, 范围由中央到基层、由点到面不断扩大, 参与人数也成倍增加。具有启发意义的是, 每次试点结束后, 日本政府都会开展详细的问卷调查, 针对考核制度的有效性和结果的可信度, 以及参与试点人员的满意度进行调查, 并吸收参与试点的政府部门和被考核者两方面的意见, 不断改进和完善制度。由此可以看出, 日本公务员制度的一系列改革, 尤其是考核制度的改革过程相当谨慎严密, 环环相扣、不断完善的制度设计过程成为日本公务员考核制度改革的一大特色。

二、实行全过程管理, 注重平时考核

日本公务员的考核制度以定期考核为主, 每年举行一次, 一般在每年6月举行。定期考核是在规定时间内对公务员进行全面的能力素质及业绩的综合考察, 其结果关乎公务员的奖惩与晋升。定期考核以平时考核的结果为基础, 平时考核为定期考核提供日常出勤情况、工作表现、工作态度等参考。特别评定作为平时考核中一种重要的考核方式, 是对定期考核的一种重要补充, 能够在必要的时间了解职员的工作情况, 具有十分重要的意义。日本新的公务员考核制度改变了过去僵化的年度考核模式, 引入全过程管理的目标管理法, 使得定期考核与平时考核相融合。上级主管和考核者可以依照年初设定的工作目标, 在日常工作过程中对被考核者实施监督和纠偏。通过一年两次的“业绩评价”, 考核者能够基本有效地掌握被考核者的阶段目标达成情况, 并及时实施奖励或惩处, 在一定程度上有效敦促了被考核者在年底完成工作目标。由此看出, 日本新公务员考核制度的特点之一是注重日常监督和反馈, 加强公务员平时考核。

三、以“能力”和“业绩”为核心, 道德考核自成一体

此次公务员考核制度改革将过去的内容指标全部推翻, 建立了全新的以“能力”和“业绩”为导向的考核体系。新的考核体系建立了从指标设定到考核结果运用的一整套完整制度。首先, 考核指标不再固定, 而是以不同职务的能力素质要求和年初设定的工作目标为参照;其次, 将“职务工资制”转变为“能力工资制”, 以鼓励公务员参照职务的能力素质要求, 努力全面提升自身的能力和业绩;最后, 以“能力”和“业绩”评价的结果作为晋升考察的重要依据, 提供明确的职业发展路径。日本对公务员伦理道德的要求和评价十分重视, 为此, 出台了专门的法律并单独进行考核。

四、重视考核者培训, 确保有效实施

新的日本公务员“人事评价”制度中, 最引人注目的是其对考核者培训的重视。事实上, 考核者培训是制度实施过程中非常关键的一环, 制度的实施效果取决于制度参与者能否准确领会制度意图, 掌握执行的能力和技巧。如果考核者对制度的理解不到位, 就有可能使制度执行与制度的最初设计意图产生难以预测的偏差, 最终导致改革失败。以2011年日本政府开展的“人事评价”制度的考核者培训情况为例 (见表1) 。针对不同的考核主体, 日本政府开设了不同的授课内容, 针对本府省 (部委) 课长级的考核者, 主要授以应用方法, 包括成果面谈的技巧和案例教学;针对管区机关等课长级的考核者, 主要通过角色扮演的方式来授课, 包括实行评价和面谈情景模拟等。仅一年之内, 日本全国举行了37次考核者培训, 培训人数达到1623人, 培训规模可以说是相当大的, 这也是日本新型“人事评价”制度得以顺利实施的保证。

五、考核过程透明, 注重考核对象的参与

日本公务员“人事评价”制度建立了全过程公开透明的考核制度。过去, 考核对象既不参与考核指标的设定, 也不了解考核的流程和进度, 在考核结束后甚至不知道自己的评价结果, 更不能对考核结果进行申诉, 可以说是在完全“不知情”的情况下被迫接受判断和评价结果。新的考核制度将全部过程公开化, 在过程的各个阶段都强调考核对象的参与。这一变化体现在实施考核之前, 必须事先通知考核对象, 使其了解考核的目的和过程, 并亲自参与考核内容和指标的设定工作, 达成意愿一致的工作目标;在考核的实施过程中, 需要被考核者对一年的表现进行自我评价, 这也是最终综合评价的重要依据;在考核结果及运用方面, 考核结果必须向考核对象公开, 并设计了一套健全的投诉机制, 对结果有异议的考核对象可以提出申诉, 维护自身权益。总而言之, 在新制度各环节的设计上, 着重强调保护考核对象的合法权益, 确保考核结果更可靠、更客观, 并使考核真正成为提高公务员积极性的有效措施。

六、考核结果运用灵活, 方案清晰

过去, 日本公务员考核结果的运用没有统一明确的规定, 且运用方式比较模糊, 除实施绩效奖金与考核结果直接挂钩外, 其他的奖励方式与考核结果的直接关系并不密切, 不能很好地激发公务员的积极性。新的“人事评价”制度对考核结果的运用方案进行了相当详细的设计, 包括职务晋升、职级晋升、提薪、勤奋津贴 (奖金) 、人才培养等奖励方式, 还有免职、降职、降级等处罚方式。奖惩模式不仅多样, 而且相应的达成路径也很清晰, 每项奖惩均与能力和业绩评价的结果直接相关, 大大提升了考核结果的运用程度, 为公务员的能力开发和职业发展提供支持。

3.澳门公务员考核制度的九大特征 篇三

一、考核有依据并适时进行改革

自20世纪80年代末以来，澳门的公务员制度逐步从葡萄牙的殖民体制向本土化过渡。在这一过程中，澳门对原有的各种管理制度进行了全面审视和修改，制定了一系列关于公务员的法律文件，其中包括1989年通过的《澳门公共行政工作人员通则》。该《通则》对“工作评核”进行了规定，并由第75/85号批示通过实施细则。《通则》的颁布实施，标志着澳门公务员考核制度的正式建立。在公务员考核制度实施过程中，逐渐暴露出一些问题，澳门因此进行了公务员考核制度改革。2004年8月9日《澳门特别行政区公共行政人员工作表现评核制度》颁布，这成为新的澳门公务员考核制度的依据。2005年澳门特区政府的施政重点是全面推行新的工作表现评核制度，取代施行了10多年的原有的工作评核制度。

二、针对不同情况分为四种考核类型

新的澳门公务员考核制度将公务员考核分为四种：平常评核、主管评核、特别评核和简要评核，这是针对不同的工作情况和工作主体进行的分类。

平常评核，也就是一般考核。是指对上一年1月1日至12月31日的工作表现进行考核，其中，除特别评核和主管评核的考核对象外，在考核年度内，实际服务时间在6个月以上者，都要接受平常评核。

主管评核，就是对主管人员的考核。是指对担任主管官职满6个月的公务员在考核期内的工作表现进行的考核。

特别评核，就是对一些特殊情况下的公务员的考核，一般每年进行1次。特别评核的考核对象为：临时委任的公务员、以合同形式受聘且于前两年提供服务的公务员、处于转变职位状况且获得定期委任的公务员。但合同期限较短的公务员不接受特别评核。

简要评核，也称局部考核，属于总体考核的一部分，不会单独发生作用，仅用于在其后进行平常评核或特别评核时按比例计分。负责最后一次平常评核、特别评核或主管评核的部门或单位，要将简要评核的评分按比例计入工作人员工作表现的最终评分内。

三、对考核主体所考核的对象有数量限制

澳门将公务员考核主体称为评核人。评核人即考核者，包括直属上级、业务主管。考核者主要是考核对象的直属上级，也可以是对考核对象的工作有较直接及实际了解的业务主管。在考核期负责指导、协调和监督考核对象的工作的指导监督人员，均视为考核对象的直属上级。澳门明确规定，原则上，每位考核者的考核对象应不超过20名。

四、对考核对象分组并适用不同的考核指标①

考核对象几乎涵盖所有公职人员，只有少量例外。澳门公务员考核的考核对象被称为被评核人。考核对象涵盖所有公共行政工作人员，包括任职于法人机关、自治基金、以私法制度受聘的人员。不过，也有人员属于例外，不参加考核，包括：一是担任领导或等同领导官职的人员，包括担任警察总局局长助理的人员；二是在行政长官办公室及各司长办公室执行职务的人员，或具有等同或相同身份的人员；三是警察总局及海关顾问官职的据位人；四是以临时定期委任制度执行职务的人员；五是其他有关人员，因与所属部门或实体在考核期内没有职务联系、而未能接受平常评核或特别评核，即使按照适用的法例，该期间应被计入实际服务时间的情况。

考核对象按照职务性质分为四类。具体做法是，将考核对象划分为不同的类别（澳门称之为“组”），针对不同的类别（“组”）选择考核指标、制作考核表格进行考核。考核对象分为四类，分别为：主管、高级技术员和技术员、专业技术员和行政人员、工人和助理员。根据工作人员不同职位的特点进行分组，并针对不同的组分别设计相应的考核指标，澳门这种全面考虑又有弹性的设置，体现了分类管理的原则，既可以避免在选取考核指标上的主观随意性，又可以使得工作表现指标与部门目标实现、职能行使有机结合起来，使考核更加科学、合理与公正。

五、考核指标分为通用指标和个性指标，每个指标都有量化标准

澳门公务员考核的主要内容是工作表现，“工作表现评核制度” 强调考核重点是公务员的工作表现和在职行为的恰当性，而不是个性或品格。根据考核对象的岗位特性，将考核指标（澳门称之为“评核项目”）的确定与部门目标实现和履职结合起来，分类设定不同的考核指标，规定什么职位的人员适用什么样的考核指标，不同岗位的人员适用不同的考核指标。

考核指标一共有 15项，首先是通用考核指标，这是所有公务员都必须考核的指标，共有7项，分别为：“工作成效、责任感、持续改善工作、适应性及灵活性、工作上的人际关系、在工作岗位的勤勉态度、工作时间的管理”；其次是个性化的考核指标，根据工作性质不同选用不同的考核指标，一共有8项考核指标用于选择，分别为：“主动性及自主能力、革新及创造力、资源管理、团队工作、与公众的关系、团队的领导及管理、协商及决策、工作上的使命感”。关于每项考核指标都有详细的定义，例如“工作成效”是指，“考核工作人员如何执行所指派的工作，尤其是如何采取适当方法兼顾工作的质量与数量，以达成既定的目标及效果”。

针对每项考核指标，设定考核计算尺度为1分、2分、3分、4分、5分，所对应的质量评语分别是：“不满意”、“不大满意”、“满意”、“十分满意”和“优异”。关于每个考核指标的评分等次，都设定了比较详细的、可具体操作的评分标准。例如，关于“工作成效”的评分标准为：1分：工作中经常有严重错误及缺点；工作表现差，且进度非常缓慢；未能按照既定期限及目标完成工作，且无法达至预期效果。2分：工作中有某些严重且须改正的错误；工作欠缺谨慎，难以按既定期限及目标完成工作；或以严谨态度完成工作时，又过分缓慢，明显拖慢部门的运作；或虽快速完成工作，但有相当严重的错误。3分：工作令人满意，有少许错误，但并不严重；工作表现不错，一般能按既定期限完成，且能达至既定目标及效果。4分：工作的整体执行情况良好；工作表现良好，总能按既定期限完成，并圆满达至既定目标及效果。5分：工作一向十分谨慎，力求完善；工作表现非常出色，办事快捷，并超过预期目标及效果。澳门公务员考核制度注重量化考核标准的设置，为每一个考核指标都设置了详细的、具有可操作性的衡量等级标准，用详细的描述性语言界定各个等级标准，并注意各等级标准间的区分度，各个等级之间的区分度比较明显。这在很大程度上限制了评核主管的自由裁量权，减少了评核过程的主观因素；同时，考核等级标准客观、清晰，具有较强的可操作性。

六、设定考核指标权重并运用公式进行考核计分

澳门公务员考核制度根据考核指标的重要程度设计不同的权重，权重设计符合不同岗位的特征与要求。如事先赋予 “工作成效”与 “责任感”这两项考核指标比其他指标高出1倍的权重，即对这两项考核指标进行双倍评分计算，然后依据所设定的公式综合计算考核分数。每项考核指标都依据评分表和评分标准，以1至5分进行计算。根据公务员的工作性质，还可从选择性考核指标中选取最多两项，进行双倍的评分计算。以行政暨公职局公众服务暨咨询中心公关督导员的考核为例，按照新的“工作表现评核制度”的权重设计，“主动性及自主能力”以及“与公众的关系”是相对比较重要的考核指标，可以赋予2倍的权重。如最终评分结果出现小数，则以四舍五入方式计算成整数。加权计算可以突出考核重点，体现考核的组织目标导向和价值取向，提高考核的准确性和精确度。

七、考核实施程序规定比较严密

澳门公务员的4种考核，每种考核都有一个完整的考核程序，前后都包括3次评核会议，都是一项持续、系统、定期的考核。一般考核程序包括以下步骤：指定考核者、考核者会议、评核会议、自我评核、评分、认可。

首先，指定考核者。最迟在每年11月30日，以批示的形式，指定被考核者的直属上级或职务主管为考核者。

其次，考核者会议。在指定考核者之后的10日内，有关部门的考核者举行联合会议，以确定在评核程序中所采取的准则及统一相关步骤。考核者会议由有关部门或实体的领导主持，“评核咨询委员会”各成员也要出席。

第三，评核会议。考核者与被考核者在每个考核年度有3次评核会议。

第1次评核会议确定达成目标与成果。在考核者会议之后至年初的这一段时间举行，最晚是在每年的1月15日。目的是说明被考核者所在单位必须贯彻的目标、被考核者所负责的工作、应达成的目标及成果等。通过对目标的确认，促使工作人员思考自身的潜力，提升个人的工作责任感。

第2次评核会议查核第1次会议目标的达成情况。一般在年中举行，在考核中期的6月或7月。目的是跟进情况，说明工作的目标及优先次序，并对被考核者至该时段为止的工作表现情况进行评测，如发现情况有所变化，会借此沟通良机，对第一次会议所订定的规划进行必要的调整。

第3次会议是年终考核。一般在考核年度的年终或翌年年初举行，在12月份至翌年1月15日这段时间。目的是对被考核者的工作表现进行最终评定，在考核会议期间，要对工作环境及业绩背景进行分析，对公务员在考核期内的工作表现进行反馈，并就为改善工作而采取的措施达成协议。为此，无论是考核者或被考核者，都应带上必要的文件，以作为考核评价的依据。比如说，考核者和被考核者要带上考核期内所作的记录，考核者要带上之前的评核会议纪要，被考核者带上已填妥的自我评核表，虽然这不是强制性的，另外，考核者要带上已临时填写的评分表以及其他重要文件。

第四，自我评核。自我评核的目的是为了使考核参与者了解公务员本人对其工作表现的自我评价。自我评核结果不计入考核结果，但考核者对自我评核会予以考虑。制度规定，在第3次评核会议的至少5天前，应向被考核者提供自我评核表，但该表的填写为非强制性。例如，在平常评核中，应在12月份至1月10日提供自我评核表，因为第3次评核会议最迟必须在翌年1月15日召开。

第五，评分。评分是指考核者在评分表上填写评核得分，包括填写评语。考核者应在第3次评核会议之前预填评分表，在会后才填写确定的评分表。评分表应最迟于考核年度的翌年的1月31日确定并填写妥当。确定并填妥评分表后，要立即将考核结果通知被考核者，并向其提供一份评分表的副本。被考核者如果对考核评分结果有异议，可于10日内提出异议声明。

第六，认可。评核结果须送交主管认可。评核结果须在以下期限内送交部门或实际领导，或获授权执行相应职务的代理人如副局长、副主席等进行认可。认可决定作出后，须在3日内将该决定通知被考核者。

八、考核结果分为五个等次并在续聘中得到运用

澳门公务员考核的结果分为不满意（1分）、不大满意（2分）、满意（3分）、十分满意（4分）、优异（5分）五个等次。澳门《公共行政工作人员工作表现评核原则》第八条的规定，“劣”等同于“不满意”，“平”等同于“不大满意”，“良”等同于“满意”，“优”等同于“十分满意”。“优异”与“十分满意”的评语具有相同的效果，获“优异”评语者可获奖赏。“优异”评语用作肯定工作人员在担任职务时特别出众的优秀表现，因此要求给予此评语时应小心分析，以免偏离其肯定和奖励优异表现的目的。给予获此评语工作人员的奖赏，亦须经过深思熟虑才能作出决定。

关于考核结果的运用，获“优异”评语的工作人员，合同获续期，并可获奖赏；被评为 “十分满意”的工作人员，可以获得合同续约；被评为“不大满意”的工作人员，如果按照法例没有被终止职务者，应采取措施改善工作，如修读培训课程、重新定职或转职、重新分配工作或将该人员调往其他附属单位，或须采取其他更有效的措施做出建议；确定委任的公务员或工人及助理员被评为“不满意”的，要开展简易调查程序。如果工作人员在调查期间上班对部门造成不便的，则构成防范性停职的依据。对以合同形式受聘的人员，则实时终止职务。

九、对考核结果设置了比较健全的救济机制

澳门公务员考核确立了“评核咨询委员会介入原则”和“司法上诉原则”，这为公务员的考核提供了的救济机制。

首先，评核咨询委员会介入原则。澳门公务员对考核结果不服的救济渠道为“评核咨询委员会”。这是一个有职员代表参与、能对考核工作发表参考意见的独立及自主的委员会。在被考核者对考核结果声明异议后，咨询委员会介入并扮演独立公正的第三方，在对争议进行分析后，咨询委员会提出解决问题的建议。考核者在对声明异议作出决定之前，必须听取咨询委员会的意见。在“认可”程序中，负责认可的主管机关的领导人可以根据咨询委员会的意见，更改由考核者给的考核结果并且适当地对所给的各项评分说明理由；如果负责认可的主管机关领导人不同意咨询委员会所发表的意见，也应对有关决定说明理由。

其次，司法上诉原则。公务员对最后的考核结果可以提起司法上诉，即通过司法救济渠道，澳门法例赋予公务员上诉的权利，以保护公务员的合法权益。

澳门公务员“评核咨询委员会”的设立及其对评核程序的介入，很大程度上完善了考核的监督机制和救济机制。一方面，强化了对考核人的监督，降低了考核人单凭主观意志支配考核结果的可能性，大大减少了考核过程中的人治色彩；另一方面，在被考核人认为自己得到不公正的考核的时候，可以通过咨询委员会的介入，使其合法权益得到及时有效的救济和保障。

注释：

①工作表现评核制度实用手册[Z].http：//www.safp.gov.mo/desempenho/.澳门：行政公职局，2005.

4.乡干部职工考勤考核制度 篇四

为进一步提高工作效率，增强工作责任心，提高为人民服务水平，经乡党委、政府研究，特制定本制度。

一、出勤：全乡干部职工（含乡在职在编干部职工、纳入管理的站所人员）每月出勤22天以上(出差、学习、培训视为出勤)。乡党政领导住乡15晚以上，一般干部住乡20晚以上。每天按时上班，不迟到，不早退，有事事先请假。上班时间认真工作或学习，不做其它与工作或学习无关的事情。

二、考勤：每天早上8:00以前由本人到值班室签到，办公室负

责审核出勤,迟到者每次罚50元,之后交书记办公室。迟到5次记旷工1天，全年累计旷工15天以上者，属行政在编人员的按《国家公务员条例》处理；属七所八站人员的停止纳入乡政府管理，并将其违纪情况通报其主管部门和县委组织部门。

三、值班：实行24小时轮流值班制度，每日上午8:00交接班。值班人员值班当天不得离开值班室（如遇特殊情况需请人代班）。实行首问负责制，值班人员要认真做好群众来信、来访、来电、接待工作，处理突发事件，及时上报各种信息，搞好安全保卫工作，填写值班记录，负责值班室的整齐、清洁、确保政令畅通。若无人接听电话、无人接待来访将追究当天值班人员和带班领导的责任。

四、请假：

1、每月请假不得超过6天（元旦、五一、十一、春节长假期间除外），每次请假连续天数一般不得超过2天（法定婚、产、丧假等 1

除外）。

2、因事因病离开岗位，必须履行请假手续，请假人写好请假条，经批准且办理工作交接后方可离开，否则视为旷工。

3、批假权限：党政领导请假由书记或乡长审批。一般干部2天以内向分管领导请假（交书记、乡长核定为准），3天以上报书记和乡长审批。

4、节、假日值班人员无特殊原因不得请假，确需请假的需与其他同事换班并经带班领导同意报党政主要领导批准，否则视为脱岗。

5、全乡有重大活动安排，开展活动期间不得请假。如实有特殊情况，需向书记请假。

五、下乡：全乡干部职工要广泛联系群众，深入基层，调查研究，了解情况，为基层和广大群众解决实际问题，以驻村为主，每月住村时间4天以上。下乡期间，要遵规守纪，严禁参与任何非法活动。

六、出差：

1、每次出差必须有明确的目的，具体的任务。出差须凭书面通知或电话通知，填写出差派遣单报请领导批准。

2、审批权限：党政领导须经党委书记或乡长审批；一般干部县内由书记或乡长审批，出外县的须经党政主要领导批准，再到分管领导和带班领导处登记备案。

3、赴外地考察学习，必须经党政主要领导批准，并按预定考察路线、时间行事。

七、奖罚：

1、工作人员出勤情况与年终经济利益挂勾。乡政府按全年工作

绩效和当年财力状况提取一定的奖励经费用于奖罚。按正常出勤天数每少一天扣20元；住乡少一晚扣20元；旷工一天扣200元；无人接听电话、接待来访发现一次值班人员扣20元，带班领导扣10元；工作不服从安排每次扣100元。

2、上班时间和下乡参与赌博活动、进行打牌娱乐活动的按照县委有关规定处理。

3、出勤情况按月公布，年终一次性兑现奖罚。

中共XX乡委员会

XX乡人民政府

5.关于印发乡干部考勤考核奖惩制度 篇五

为进一步加强对全乡干部职工的科学管理和群众监督，严肃工作纪律，提高工作效能，强化干部“讲大局、识大体、懂规矩、知荣辱”意识，激发和挖掘干部职工的工作潜能，调动他们工作的主动性、积极性和创造性，适应在新形势下建设社会主义新农村对乡村干部职工的基本要求，特制定本制度。

一、适用范围：全乡科级干部、站所负责人、一般干部和村干部。

二、坚持正常会议点名制度。迟到30分钟以上按旷工处理。旷工累计三天以上，每旷工一天处罚100元。

三、坚持包村村干部职工点名考勤制度。在正常工作日内，包村村的乡科级领导干部负责对本村的乡干部进行点名考勤等工作，并在每月1日前向乡党政办报送上月下村干部考勤情况。乡党政办做好统计和档案工作，并根据考勤情况，按每迟到一次处罚30元，每不在岗一次处罚50元；每旷工一天处罚100元。

四、实行对下乡干部抽查考勤制度。乡党政办按照《***乡干部职工作息时间表》，对各村的下村干部进行不定期不定时考勤，每月不得少于4次。考勤情况按每不在岗一次处罚50元计算。

五、在乡党委、政府组织的各类学习活动、集体活动、义务劳动、社会公益活动中，未准时参加的，按每迟到一次 1 处罚30元；无故不参加，按旷工一天处罚100元。

六、坚持正常的值班制度。按照《锡勒乡干部值班制度》，坚持按时接班、值班，不得脱岗、误岗。每天安排的值班人员原则上必须全额值班。每迟到一次处罚30元，每脱岗一次每人处罚100元。在双休日必须按照《锡勒乡干部值班表》执行。一经发现有脱岗现象，当天值班人员每人处罚200元。乡党政办在正常工作日（含正常上班的双休日）内，随时保证有一名干部值班，包括午休时间。

七、干部职工点名考勤情况实行按“月”通报制度。乡党政办建立每名干部考勤情况登记台帐。要做好每月考勤情况的统计、送审、通报、档案工作，并于每月3日前通报或张贴上月考勤情况。同时将因迟到、旷工等原因而受到经济处罚的干部职工的累计处罚情况报送乡党委主要领导审阅，在经乡党委主要领导同意后，督促乡财务人员从受到经济处罚的干部职工的当月工资中扣出罚金。

八、乡财政设立考勤奖惩基金，基金用途由乡党委会议研究决定，主要用于干部奖励和交通补助、社会捐赠与救助、扶持困难群体、社会公益事业发展等。

6.驻外业务员工考勤制度 篇六

1、作息时间：实行弹性工作制。

2、所有员工必须24小时开机，每个工作日上午9点以前必须用出差所在地的座机报岗，晚上8点前必须用短信汇报当天工作情况及第二天的工作计划及行程至销管，并随时接受公司的电话查岗，未遵守者按以下条款处罚：

A、首次未用座机报岗及短信汇报者，公司口头警告，出现第二次者罚款

50元，出现第三次以旷工处理。

B、接到公司电话查岗，不能在半小时内用本地座机回复者以旷工处理（特

殊情况说明原因除外）

C、手机关机一次扣除电话费50元，两次扣除当月电话费。发现三次以上

者扣除当月奖金并降级处理。手机停机超过8小时者扣除当月电话费。停机超过2次者（含）扣除当月奖金。

3、未经请假或假满而未续假，擅自不到职者，以旷工论。

4、员工旷工不发薪资及奖金，旷工一天扣除两天的工资。

5、连续旷工二天或全月累积旷工六日者即视为自动离职。

6、员工请假必须亲自填写《员工请假单》，2天以内由直属领导批准，2天以

上5天以下（含）由营销总监签批，5天以上需经总经理签批办理休工手续，员工获得批准安排好工作后,方可离开工作岗位，同时请假单交销管备案。

7、公司要根据需要安排员工出差或公干，受派遣的员工，无特殊理由应服从

安排，出差人员应填写《员工出差申请表》交主管部门批准，并报销管备案。

8、驻外业务员工探亲假规定：

A、经理级驻外业务员工每月有一次探亲假，休假三天（含在途时间）届

时公司统一安排，如业务繁忙不能安排探亲假，可累计下月休假。

B、主管级驻外业务员工每两月有一次探亲假，休假六天（含在途时间），届时公司统一安排，如业务繁忙不能安排探亲假，可累计下月休假。

C、以上业务员工休假期间手机必须保持24小时开机状态，如有突发事件，公司通知后需在24小时内赶到事发地，否则以旷工论处。

D、以上业务员工如按公司销售部开会期间休探亲假，可全额报销往返车

费，否则只报销单程车费。

9、驻外业务员工表格作业规定：

A、新客户开户，需提前详实填写《开户申请表》。公司营销部批准后，再

安排客户下订单、汇款。未按时详实填写者，将不计入该业务员工绩效。

B、业务员工必须在每周六、周日下午四点前详实填写《周工作汇报表》，周日下午四点前电邮至公司销管处，未按时详实填写者，第一次公司口头警告，第二次处罚50元，出现第三次以旷工论处。

C、公司营销部规定其他表格作业，届时销管以短信、电话通知，不按时

详实填写者，处罚规定同上。

湖北楚嘉利食品有限公司

营销部

7.业务员考勤考核管理制度 篇七

1. 做好平时考核。

一是科学制订考核方案。在平时考核工作中, 组织人事部门出台了《关于加强机关单位工作人员平时考核的实施意见》, 对公务员平时考核的方法、步骤、程序、措施作了明确规定, 并要求各单位按照岗位目标要求, 结合工作职能、岗位设置、目标任务, 进行细化分解, 制定便于操作的平时考核标准。二是加大平时考核频率。一般每季度进行一次实绩考核, 由工作人员根据《平时考核工作方案》, 结合自身表现、履行岗位职责和完成目标任务等情况, 由被考核人按季度进行自评。三是坚持定性和定量相结合的原则, 以工作人员的平时表现和工作实绩为主要考核点, 实行量化考核, 重点考核工作实绩和业务水平。四是严格考核制度落实。组织和人事部门还专门成立了平时考核工作领导小组, 每季度对全市有关单位的平时考核情况进行检查或抽查, 对未开展平时考核工作或力度不大的单位、部门领导一般不能定为优秀等次, 并降低该单位年度考核优秀指标, 确保平时考核工作的正常化和规范化。

2. 合理设定考核指标。

宁国市在设定考核指标上, 每年年初各单位都要根据该市市委、市政府及上级业务主管部门确定的工作任务和提出的工作要求, 结合职能职责, 合理设定本部门、本单位年度工作目标任务, 并以综合目标管理责任书的形式, 将工作目标任务分解落实到本部门、本单位行政科室和下属单位。年度工作目标任务包括个性和共性两块, 其中个性为业务工作, 共性为党的建设、廉政建设、行风建设、勤政建设、精神文明建设等。对每一项工作目标任务都综合其工作量大小、难易程度、工作效果等, 赋予了一定的分值。在此基础上, 各部门、各单位根据职位说明书界定的职责, 以公务员年度工作任务书的形式, 将科室工作目标任务分解落实到个人, 形成切合公务员职位实际的考核指标和分值, 为平时考核和年度考核提供依据。在实施中, 一些部门和单位也结合各自实际, 对工作考核指标和标准设定进行了创新, 取得了明显成效, 从而有效地激发了公务员勇挑重担的敬业精神。

3.抓好操作环节。宁国市十分重视年度考核工作的可操作性, 在量化考核标准、严格考核程序、提高考核质量方面做了一些尝试。一是采取以比例为基础的指标评优方法, 我们在给各单位下达优秀指标时, 以总人数的15%为基数进行上下浮动, 对完成年度目标任务好、成绩突出、受上级党委政府综合表彰的单位优秀指标增加5%, 反之核减5%。二是在市科级领导干部优秀等次的确定上由市考核领导小组在全市范围内统筹考虑, 优秀指标占全市市管干部总人数的10%左右。每年年度考核时, 宁国市组织人事部门组成考评小组, 参加市科级领导干部的公开述职和民主测评, 并以此为基础, 结合平时考核的实绩, 确定市科级领导干部的优秀等次人选。三是细化量化考核指标。在考核中我们对德、能、勤、绩、廉五个方面作了细化, 逐层分解成多个指标, 并按照权重分别设置分值, 印制成表发往各单位, 使大家在德、能、勤、绩、廉的掌握上有一个统一的参考标准, 从而使测评过程能更充分地体现民主化的要求, 对提高干部考核工作的针对性、准确性起到了积极的作用。

4.注重考核结果的使用。一方面, 在日常管理中加强了对考核结果的使用, 比如在福利统发工作中就充分结合了各单位平时考核的情况, 做到奖勤罚懒。另一方面, 将年度考核的结果与公务员管理的各个环节紧密联系。如在科级干部竞争上岗条件的规定上, 要求参加竞岗的人必须在年度考核中连续三年称职以上。又如被评为优秀等次的公务员, 除发放当年考核奖金以外, 还组织他们到外地参观学习, 一年考核优秀嘉奖一次, 连续三年考核优秀记三等功一次。同时, 十分注重调动那些默默无闻、踏实工作、无私奉献的优秀公务员的积极性, 把考核优秀作为公务员职务晋升的条件之一。近年来, 结合《宁国市调整不胜任现职领导干部管理暂行办法》, 对民主测评中被评为不称职或基本称职的票数过半的领导干部, 经组织核实后, 除考核等次定为基本称职或不称职外, 在职务和岗位上做了相应的调整。

二、改进建议

近年来, 在公务员年度考核工作中, 虽然采取了一些措施, 取得了一定成效, 但在实际操作中, 却也遇到一些棘手问题, 还有待今后不断完善和改进。

1.制定科学的考核标准, 建立以绩效为核心的年度考核指标体系。公务员考核重点是考核工作实绩, 这就要求依据《公务员考核规定 (试行) 》中的有关规定, 根据本部门工作职能和考核对象及其工作性质的不同, 因事制宜, 设计相应的考核标准, 形成多层次、多系列、立体化的考核标准体系。一是合理确定岗位。机关岗位的设置应坚持以“事”为中心的原则, 按照行政系统的职务分类, 根据工作任务、性质, 在调查、评估、研究的基础上合理确定。二是在考核工作中, 将德、能、勤、绩、廉进一步分解为若干具体要素, 制定以量化为主的考核标准体系。各个要素都有考核标准, 对每个要素细化为若干项目, 把分值合理地分配到各个项目中去。每一个考核项目都根据职位的不同、工作性质的差别和工作量的大小等因素, 对质量、数量、时限提出具体要求, 分为A、B、C、D不同档次, 附以详细的定性标准说明和相应的分值。通过具体的标准去衡量每个职位、每个人工作优劣和得分, 有效解决重定性考核, 轻定量考核, 无标准、凭印象、靠感觉的问题, 遏制考核的盲目性和随意性。三是抓住共性内容加以考核。对工作职能和工作性质任务相近的单位和人员采用横向对比法, 先对工作职能任务进行项目细化分解, 确定考核指标, 逐项记分, 综合评定, 对排名前列的, 确定优秀等次, 对排名末位的定为基本称职或不称职等次。

2.考核主题上引入360度考核。360度考核, 即上级领导、同事、下级、自己以及服务对象共同来考核。采用360度考核, 最大的好处就是对公务员的业绩进行多角度的考核。综合多方意见, 结果具有一定的可信性。同时, 还可根据不同角度的优势与劣势, 在指标上加以权重, 不同评价主题可以分别有所侧重。因此, 在今后的公务员考核中, 要实行多层面考核, 进一步扩大参加年度考核民主测评和推荐的范围, 使本单位的人员和管理服务对象, 都能以适当的形式参加测评和推荐。

3. 制定定量考核办法, 做到定量考核和定性考核相结合。

在公务员考核中, 要坚持定性与定量相结合的方法, 努力寻找一个平衡点。不管定性考核还是定量考核, 考核指标要尽可能地量化, 制定出一个明确的量化标准体系, 并严格按照制定的标准核定人选。这样操作, 人为因素少, 考核的结果客观公正, 很有说服力。要做好定量考核与定性考核的有机结合, 一般来说, 定量考核是指对工作“实绩”的考核, 定性考核主要是对“德”“能”的考核, 考核结果应是“德、能、勤、绩、廉”的集中反映。在实际操作中, 应把考“绩”与考“能”结合起来, 既要坚持注重实绩的原则, 又要区分情况、区分对象, 把握注重实绩的原则的要求和标准, 既要注重实绩精神, 增大“绩”的比重, 又要注重观察工作能力, 不能在考核中把两者隔离开来。对于公务员的思想、品德、态度、廉洁等不能量化的要素仍然采取定性的方法考评, 保证考核客观公正、民主公开及其科学性。

4. 科学运用考核结果, 充分发挥考核工作的激励作用。

《公务员考核规定 (试行) 》把公务员的考核结果和公务员的奖惩、使用真正结合起来, 这是发挥考核激励机制作用的关键, 是克服用人腐败, 建立一支高素质公务员队伍的必经途径。在年度考核中, 组织人事部门要按照公务员有关法律法规认真落实年度考核结果的使用。一要将考核结果与公务员的职务升降挂钩。对连续三年以上被确定为优秀等次的公务员, 要较其他人员优先提拔使用;对连续两年年度考核被确定为不称职等次的, 要毫不手软, 清除出公务员队伍。二要将考核结果与公务员的经济紧密挂钩。对当年年度考核优秀或连续三年被评为优秀等次的公务员, 除政府给予嘉奖, 记三等功外, 还要给予一定的物质奖励, 做到精神奖励与物质奖励相结合, 更好发挥考核的激励效能。三要做好对年度考核被确定为基本称职等次人员的诫勉谈话, 指出其存在的问题与不足, 限期改正, 使告诫起到教育警示的作用。只有这样, 才能真正调动公务员的积极性, 彻底改变公务员年度考核走过场、形同虚设、流于形式的现象。 (作者单位安徽省宁国市人社局) ■

8.考核业务人员的三大难题 篇八

合理考核，兼顾集体、个人利益

“现在工作忙得一塌糊涂。我们的销售人员接回来的项目都难做得要死。导致我们将大量时间都花在‘擦屁股’工程上了,”深圳某知名SP公司的总裁这样对我说，“其实道理我也明白，我以前也是做销售出身的，为了提高销售额，我也会给顾客说得天花乱坠的。不过现在我的位置不同了，我要考虑企业的整体效益和公司的长远利益，一定要想个办法解决类似的问题。”

现实的生活中，每个企业都存在着或多或少的类似的苦恼。

我们知道，不爱“钱”的销售人员不是一个好的销售人员。但爱“钱”的同时，也会导致一个新的问题的产生——容易急功近利。所以，为了避免销售人员急功近利而影响到企业的长远利益，就需要采用合理的考核方式引导销售人员的行为，促使其关注短期利益，也关注长远利益。

现实中，如何考核销售人员却是一个难点。这个“难”主要体现在三个方面：如何制定合理的销售目标？ 如何界定考核的内容？如何将考核指标正确的组合？

销售目标的确定

北京某食品企业的企管办主任对我们说：“我们公司年会的会议主题有两个，一是总结过去一年的成绩与问题，二是宣布下一年度的销售目标。对第一个问题来说，大家一般没有太大意见，因为去年已经结束，好坏都已经盖棺定论了；而第二个问题往往是争论的焦点。一般的反应都会觉得自己吃亏了，自己的目标高了，资源占有太少了。”

其实这个问题的本质就是目标如何确定的问题。目标定得好坏，直接影响到企业的效益与销售人员的个人利益。

在我们的客户当中，曾经有个企业年初制定了翻两番的目标，但是过了3个月，销售人员发现不论自己怎么努力，都无法完成该目标时，就破罐子破摔。结果，年底不但没有翻两番，连去年的业绩水平都不如。这是个典型的目标制定过高的例子。还有个客户是医药行业的，公司新推出了一种药物，没有操作经验，目标定得不合理，结果有些地区的销售人员年底拿到了200万的奖金，有的连1万也没有拿到，给销售队伍造成了极大的震荡。

那么，怎么制定一个好的销售目标呢？其实，评价一个销售目标的好坏是很难有一个固定的标准的，因为影响销售目标达成的因素非常多，产品问题、促销问题、服务问题、环境问题、资源问题等等都会影响销售目标的达成。这些因素都需要综合考虑。我们曾经为一家连锁企业提供过咨询服务。该企业的连锁店是以城市为单位的，以前，天津、沈阳等城市的连锁店销售业绩非常理想，奖金自然也高。但是，别的城市却不服气，认为他们受到的支持很多，他们的业绩并不是由于工作出色而取得的。比如：该品牌在沈阳、天津是第一品牌，而在北京、哈尔滨却只能是第三第四名了。另外，广告的支持、人员的培训与供给，员工素质都存在很大差距，不考虑这些因素制定出的目标，换算成考核成绩就与现实存在很大差距。为了解决这个问题，公司在不同的地区之间设定了一个换算系数，这个换算系数是由品牌影响力、总部的支持情况、竞争状况等因素综合考虑的。结果，不同地区的积极性都调动起来了。

总之，制定合理的目标是一个非常复杂而关键的环节，是关乎到销售人员激励的大问题，需要在综合考虑的基础上制定。同时，一个合理的销售目标是对销售人员进行考核的先决条件。离开了销售目标的正确制定，对销售人员的考核只能成为一种空谈。

考核内容的界定

也许有人会毫不犹豫的说，对于销售人员当然要考核业绩了，一切以结果为导向。这种说法狭义化了业绩与结果的概念，因为这里所讲述的业绩大多数为销售额、回款额、应收账款、客户数等指标。实际上，销售额等指标中，隐含着两个问题：

一、销售额实现的时候，销售已经发生了，那么，是如何实现销售额的呢？

二、销售额代表过去，那么，未来还能否继续实现这些销售额呢？

仅仅看销售额是无法准确的反映出这两个问题的。

因此，我们在考核销售人员的时候，是否应该单纯的以狭义的“业绩”来考核销售人员呢？

一家主要代理“SAP”和”甲骨文”的ERP软件公司华南区的负责人和我们聊天的时候讲到：以前，公司的销售人员考核签单金额，所以销售工程师中流行一句话：“我们要把顾客的胃口吊得高高”，这样，顾客就会决定购买软件，同时，顾客对软件的期望值也非常的高。在实施工程师中间又流行着一句话，“我们要在做项目的过程中不断的降低顾客期望值”——期望值降低了，就不会对软件的功能和效益苛求，付款也不会有问题。在这种思路的指引下，虽然能签一些单，也能收回货款，但是顾客的满意度是在逐渐降低的。因为顾客往往都是分模块实施ERP的，结果，合同只能签一次，顾客下回有需求就不会来找我们。现在，我们已经改变了考核的方式，把顾客的满意度也纳入销售工程师的考核内容，并且在项目结束时，才兑现销售工程师的佣金。这样，通过利益手段调整销售工程师的行为。

这家公司的案例很有代表性，看来，对于销售人员的考核，不能只是从简单的销售的结果来考量。那么，除了考核结果以外，还要考核别的什么内容吗？我们可以借鉴平衡计分卡的思想。我们知道，销售人员的目标应该是一个综合的目标，这个目标即要保障财务目标的实现，也要保障顾客的满意，同时，还要保障未来的销售额能够实现。基于这个综合目标，我们来看看销售人员完成该目标的逻辑关系：销售人员良好的素质与不断的学习与提高====>自我的工作管理做到位====>顾客关系维持与处理得好====>财务目标能够完成。通过销售人员的财务、顾客关系、工作管理、学习提高四个角度，我们就可以比较容易的找到销售人员需要考核的指标是哪些了。

考核指标的组合

“我们公司的考核指标太多了，弄得操作性很差，但是有些指标又很重要，不考核不行，怎么办？”深圳化工公司的HR经理苦恼的说。“比如：销售人员的考核中，有20多项衡量标准，刚开始的时候，想采用加权的方法，给每个标准赋予一定的权重，但是仔细一想，问题很多：销售人员的最后的业绩所占的比例就会被别的管理指标冲淡了，可能导致的结果就是考核成绩不错，而公司的销售额、利润受到影响。后来又修改成只有财务指标等几项重要指标与销售人员的工资挂钩，但是这样的话，销售人员根本就不会重视别的管理指标。”

HR经理的苦恼是非常具有代表性的。这个问题的实质是怎样组合这些衡量标准，最后与销售人员的收入挂钩的问题。其实，指标与指标之间挂钩的方式有很多种，主要包括以下两种：

A×X％+B×X％+C×X％模式

这是最常见的方式，即每个指标都有一个权重，所有的这些指标的成绩乘以他们的权重，最后相加就可以得到最后的成绩。HR经理说的第一种方式，就是这种计算方式。这种方式在指标之间相互的关联性不大的情况下经常使用。但是在指标之间关联性很强的时候，这个模式就会有问题。比如：销售额、回收款率这两个指标，如果采用这样的模式就会有问题，可能导致销售人员单纯的做大一个指标，而忽略了另外一个指标，考核成绩一样会很好，但是对于公司来说，却蒙受了损失。

A×B×C模式

这个模式就可以规避上一种计算方式所带来的问题。每个指标之间互为充分必要条件。比如：销售额与回款率两个指标，只要其中有一个成绩做得不好，就会影响最后的总成绩，进而影响销售人员的收入。但是这个方式也有其缺点，比如上文中提到的HR经理所在的公司，销售人员有20项指标，不能将所有的20项指标都变成连乘的关系吧，如果那样的话，销售人员的一项指标没有达到要求，就会影响最后的成绩，影响销售人员的积极性。

当然，指标与指标之间的关系远远不止这两种，但上述是两种基本的关系。如何才能做到既关注重点，突出业绩，又能够全面的考量呢？这个问题可以通过主基二元法来解决。

9.业务员考勤考核管理制度 篇九

考核制度

（试行）

一、考勤制度

1、每次学习培训，要有专人对参加学习培训的党员干部进行考勤登记。

2、党员干部要自觉遵守学习培训纪律，按时参加培训学习，不迟到，不早退，不旷课。

3、实行请假制度。副科级干部请假须经乡镇党委书记同意，乡镇一般干部和村党支部书记请假须经乡镇党委分管领导同意，村其他干部和农村党员请假须经村党支部书记同意，无特殊原因一律不得请假。

二、考核制度

1、对党员干部参加现代远程教育培训情况进行考核，考核结果作为民主评议党员和干部年终考核的主要评价内容之一。

2、将农村党员干部现代远程教育工作作为基层组织建设工作的一项重要内容进行考核。县（区）委对乡镇党委进行考核，乡镇党委对乡镇机关、站（所）和村党支部进行考核。

农村党员干部现代远程教育农民适用技术

培训制度

（试行）

一、乡镇党委、村党支部结合本地实际，制定培训计划，确定培训内容，有针对性地搞好农民适用技术培训。

二、通过定期发放“需求意见卡”，了解农民对农业适用技术的需求意向，分层次、分阶段举办各类适用技术培训班。

三、实施开放式教育，定期开放远程教育教室，农民根据实际需求由村党支部组织学习培训。

四、积极引导、鼓励各种协会利用现代远程教育设施为会员提供服务，发展专业化、规模化经营模式，形成特色产业。

五、党员干部要带头参加培训，带动农民群众通过现代远程教育途径学习适用技术，增强致富本领。

六、用足用活现有资源，发挥资源效益，使参加培训人员每人掌握一至两门适用技术。

农村党员干部现代远程教育学习培训制度

（试行）

一、乡镇党委、村党支部要结合当地经济社会发展和农村党员干部的实际需要，充分利用农村现代远程教育手段对党员干部进行党的知识、政治理论、政策法规、农业科技、农村适用技术、经营管理、市场经济、先进典型经验、文化知识、健康教育等方面的教育培训。

二、乡镇机关、站（所）和村组党员干部都要参加现代远程教育培训，认真听讲，积极讨论，做好学习笔记。

三、教育培训采取集中分层的方式进行，乡镇机关、站（所）的党员干部每半月至少培训一次，村干部和农村党员每月至少培训一次。每次培训时间不得少于半天。

四、乡镇党委、村党支部与中小学实现资源共享，依托乡镇党校、村党员活动室和农村中小学现代远程教育站点的设备，接收中央党校卫星远程教育网、中国教育卫星宽带网、市教育城域网等有关网站教育内容，组织党员干部直接收看或查阅。

五、充分利用乡镇党校和村党员活动室地面卫星接收站点或中小学现代远程教育接收站点的设备下载有关资料，建立资料片库，为党员干部群众的教育培训服务。

六、乡镇党委和村党支部要加强对现代远程教育学习培训工作的领导，要专门安排一名负责人，做好学习培训的组织、协调工作，并确定l－2名站点管理人员专门做好学习培训的组织、考勤、班务等工作，中小学要确定一名教师专门做好设备的维护工作。

农村党员干部现代远程教育站点管理人员职责

（试行）

一、牢固树立“服务第一”的思想，爱岗敬业，忠于职守，以高度事业心和责任感做好现代远程教育站点的各项工作。

二、认真组织开展农村党员干部现代远程教育培训工作。

三、利用现代远程教育设备，结合本地经济社会发展和农村党员干部的实际需要，搜集、下载、整理教育培训内容，制作必要的乡土培训教育节目，刻录培训教育光盘，印制学习资料。

四、严格遵守并监督他人落实各项规章制度，实现现代远程教育站点管理工作的规范化、制度化。

五、负责做好教育培训的登记工作，记录讨论情况及党员干部的意见和建议。

六、负责设备的安全保障工作，定期检查、维护现代远程教育设备。

七、定期向上级党组织汇报现代远程教育工作情况，及时提出合理化建议。

八、加强学习，刻苦钻研，保质保量地完成现代远程教育工作任务。

农村党员干部现代远程教育设备管理使用制度

（试行）

一、建立现代远程教育设备资产帐目，对所有资产都要分类登记入账，做到帐物相符。

二、建立现代远程教育设备使用档案，实行严格管理，设备一律不得外借；光盘、资料等借用均要认真填写登记册，由管理人员、当事人签名。

三、购置设备及有关教育用品，要根据需要得到乡镇党委或中小学有关领导的同意，必要时要征得县（区）委组织部的同意，做到经济实用。购置教育培训用品需由两人以上办理。

四、现代远程教育设备要用于农村党员干部和学校师生教育培训，实现资源共享。

五、现代远程教育设备实行专人管理，专人操作或在专人指导下操作，因人为因素造成损坏和出现故障，要追究管理者责任。管理人员变动时，要及时办理移交手续。

六、现代远程教育设备使用要严格按照技术规程进行操作。

10.业务员绩效考核制度 篇十

一、被考核人：业务员

二、考核办法：以绩效考核百分制作为基点进行月度测评

三、绩效考核测评办法

考核项目分值包括订单增长与新客户开发、月度销售计划完成情况、客户回款率、员工日常管理、重要客户维系五项内容，满分100分。具体考核办法如下：

1：订单增长与新客户开发（20分）

每名业务员需每月开发新客户作为考核指标之一。要求新增客户4家，满分20分。其中对于月订单5万平米以上的新增客户发展2家，完成基础上每增加1家加4分，返之扣2分，总分10分；月订单2万平米以上新增客户发展2家，完成基础上每增加1家加2分，返之扣2分，总分10分。最高加10分，最多扣8分。底于2万平米以上客户不列入考核分值。

2：月度销售计划完成情况（40分）

按照每名业务销售人员月度销售额的计划完成情况进行考核。月度销售额为业务员所负责的客户月结销售金额（以报表数据为准），包括所负责新客户及老客户总体销售金额。月度计划销售额不得低于50万，每低于5万扣2分，高于5万加2分。加分上限为20分。

3：客户回款率（20分）

业务员要对自己所负责的客户的销售订单进行合同期内结款的的跟踪，对于末按合同期限结款的客户，要积极的沟通及督促。回款

率在80%以上的不扣分，否则每低于5个百分点扣5分。扣完为止。回款率达到100%绩效考核加5分。

业务员回款率=当月实收款/当月应回收款

客户基本回款信用度时限为10万元以下15天，特殊的客户以合同为主。

4：员工日常管理（10分）

按岗位制度及公司下发的制度执行，5：重要客户维系（10分）

下单超过三个月，视为重要客户，重要客户流失每月不得超过2个，每少1个扣2分。公司将对客户进行满意度调查。

以上测评每月5日进行评定，订单及销售额以系统数据为准，财务部及销售部参与测评，满分为100分。

四、考核形式：

基本工资+绩效工资+提成

1、基本工资为2000元；月度绩效得分低于60分，基本工资=基本工资-（绩效得分*100%）*基本工资基数；

2、绩效工资基数为1000元；月度绩效满分为100分，绩效工资=（绩效工资基数*绩效得分*100%）

3、提成：绩效得分在高于80%以上按照销售月度回款金额的1.5%提成.2，提成工资组成

11.我国公务员实绩考核的现状分析 篇十一

一是考核指标笼统,不具体。公务员实绩考核指标的设计是否科学合理,直接关系到考核的准确性和有效性。一般而言,考核指标应力求细致、量化、全面,避免粗枝大叶,因为那样容易给考核主体留有较大的自由裁量权,导致主观臆断成分加重。

长期以来,我国的公务员实绩考核指标一直沿用了建国初期的干部考核体系,即从“德、能、勤、绩”四个维度进行考核。但维度必须落实到具体的指标才有意义,否则,考核容易陷入“假、大、空”的困境。我国现行的这一考核指标体系的主要缺点就是指标设计的粗糙化,即缺乏细化的指标设计,定性有余,定量不足。我国的公务员队伍庞大,人数众多,职位种类繁多,职务层级复杂,所以公务员考核的标准要达到公正、合理、科学,如果不能对各个维度进行充分细化与具体化,以此适应各个层级的各类公务员,就会导致考核结果的粗糙、模糊。目前的公务员考核制度中规定的“德、能、勤、绩”四项标准只是原则性的规定,实绩测评标准过于笼统,虽然有的部门出台了一些细则,但由于工作性质、工作特点差异大,部门之间、被考核者之间缺乏可比性,考核者无所适从。过于笼统的考核标准往往导致考核结果的失真,严重损伤了考核的公正性与有效性。

二是考核手段单一、陈旧。随着社会分工的不断分化,现代公务员的工作内容、工作方法也发生了很大变化,例如利用Internet上的民意测验、公众反馈就是一种有益的尝试。政府部门可以利用网上调查的方式及时收集民众对本部门公务员的总体实绩的反馈信息,这些信息通常都可以作为公务员实绩考核的重要参考加以利用。这些变化都要求公务员实绩考核的手段也要与时俱进,不断改进。然而,我国现在的实绩考核手段还处在很低的水平上,极大地影响了实绩考核的效率和质量。正如周志忍教授指出的:“我国的实绩评估还处在原始的手工业水平上”。

三是考核主体的组织构成不全面。目前实施考察的主体是组织部门,组织部门既是组织者,又是具体实施者,几乎承担了全部的考察任务。显然,要搞好领导干部的实绩考核工作,单靠组织部门是不够的。从实践看应有宣传、纪检(监察)、下属及其所服务的对象参加。由于考核主体的组织构成不够完善。这样,一方面不利于对考核工作实施有力的组织领导;另一方面不利于对考核工作实施有效的监督,难免影响考核的质量和效果。

四是考核主体与被考核者之间信息不对称。实绩考核是一种双向交流活动,它要求考核主体与被考核者之间保持信息的相对对称,因为只有这样才能保证考核的公正性和可信度。但在我国的许多政府部门,人事部门对公务员的实绩考核通常都是在不公开、不沟通的情况下进行的,这样的考核就很容易产生考核主体与被考核者之间的信息不对称,造成考核结果的失真。

现行的考核方式是人事部门将个人的实绩考核表下发到每位公务员手中,先由个人作出自我鉴定,然后交由直接领导作出综合评价,最后再将考核结果通知被考核人。这一过程并没有进行有效的沟通和信息交换,也缺乏信息的公开透明,被考核者仅仅作为一个被动的客体接受考核主体的单向评价。也就是说,在这种自上而下的考核模式中,考核主体掌握的信息量远远大于被考核者所知道的信息。这种沟通双方的信息不对称不但容易造成对考核结果的误解和分歧,而且也容易导致考核的不公正和腐败的滋生。

五是考核结果的应用不够。考核结果的应用不够主要表现为激励功能失效。一般认为,公务员实绩考核主要有四种功能:评价功能、管理功能、激励功能和监督功能。而激励功能被认为是其核心功能。现代人力资源管理实践追求“以人为本”,即最大可能地挖掘人的潜力,发挥人的主观能动性,因此,激励几乎是整个人力资源管理工作的核心,它直接关系组织的生存与发展。“任何一种无实绩任命和晋升都会使有能力的雇员产生受挫折感,对于那些惯以恩赐或裙带关系方式任命人员的组织而言,想把优秀人员吸引进来是很困难的。”因此,激励功能的失效也意味着个人实绩考核工作的失败。

我国当前各级政府的公务员实绩考核工作的最大问题即是激励功能的失效,也就是说,公务员的实绩考核走向了形式化,未能发挥其应有的激励公务员积极性和主观能动性的作用。其主要表现为:其一,平均主义倾向。平均主义是计划经济时代的产物,是缺乏激励的主要表现形式之一。我国当前的大部分政府部门中,奖惩不明显,“干好干坏一个样,干与不干一个样”、“有福同享,有难同当”等现象仍然比较严重,致使组织内部如同一潭死水,缺乏活泼的竞争局面。其二,个人实绩等级与其对部门实绩的贡献率不对应。在人员实绩考核中,由于各种因素的作用,致使考核结果不能真实反映被考核者对组织的贡献率是比较普遍的现象。成绩显著的公务员在实绩考核结果中得不到有力的体现,这种状况很容易挫伤公务员的工作积极性。其三,人为因素左右考核。即考核结果缺乏权威性,容易受到领导意愿、人际关系等人为因素的干涉,不能确保考核结果的客观性。例如,考核对象的求情、上级领导的所谓“指示”等都有可能使考核的结果发生更改。如果采用这样的考核结果,将会严重影响工资分配、职位晋升等工作的公正性和客观性,从而使实绩考核失去应有的激励效用,最易导致的结果就是助长“重视拉关系,轻视干实事”的反向激励现象。

参考文献

[1]祁兰夫.关于干部管理的几点思考[J].中国地质,1999,(01).

[2]罗章,何家利.对国家公务员考核的评析[J].重庆大学学报,2002,(1).

[3]孙彩红.公务员考核的内容与标准——历史、现状与未来[J].地方政府管理,2003,(4).

[4]赵玉霞.国外公务员考核制度述评[J].山东经济管理干部学院学报,2004,(6).

[5]钟小玲.关于干部绩效考核存在的问题与对策[J].武钢政工,2006,(06).

本文为中国井冈山干部学院院级一般课题的阶段性成果(课题编号:08ldkx16)。

12.山东:将试点公务员平时考核 篇十二

据了解, 2007年, 中组部、原人事部下发的《公务员考核规定 (试行) 》中明确, 公务员的考核分为平时考核和定期考核, 定期考核以平时考核为基础。但由于各种原因, 平时考核在各省市均未得到有效落实。据有关调查, 在此之前, 山东省大部分市只在部分县 (市、区) 进行了平时考核的试点, 全省开展平时考核工作的县 (市、区) 仅占约28%。

在近日山东省委组织部、省人社厅、省公务员局联合下发的开展公务员平时考核工作试点的通知中, 山东要求, 平时考核试点要紧紧围绕本地区、本部门中心工作, 以公务员岗位职责和所承担的工作任务为基本依据, 按照德、能、勤、绩、廉的要求, 以工作实绩为重点, 着重考核公务员履行职责、完成日常工作任务、出勤及在急难险重任务中的德才表现等情况。平时考核主要采取被考核公务员填写个人工作纪实、主管领导综合审核评鉴等方式进行。考核周期由试点地区主管部门或单位自行确定, 一般不应超过一个季度。平时考核在每个考核周期末或下个考核周期初进行。通知规定, 平时考核适用全省非领导成员公务员。对领导成员公务员的平时考核, 由主管机关按照有关规定办理。

13.员工考勤考核规定 篇十三

1． 作息时间

实行每天8小时工作时间制度：上午8:00—11:30下午12:30—17:00

2． 考勤管理

2.1 员工必须严格遵守作息时间，按时上下班（需要打卡的必须打卡）。如遇考

勤机故障或其他特殊情况，必须及时向上级主管说明情况，并把说明送行政部备案。

2.2 员工上下班不得迟到、早退，出勤情况将列入绩效考核。如有经常性迟到、早退现象的，作警告处理，如屡教不改者，作劝退处理。

3.考勤工作

3.1 员工出勤由行政部进行统计，按照请假条进行核实。

3.2 行政部据实编制员工月度考勤报表，部门负责人提供下属员工月度工作考核

奖罚情况，两者报总经理审批后，一并交财务部进行工资结算。

4.休息、休假

4.1 员工月度休息实行一周工作五天的双休制度。（如果特殊情况不排除加班），遇国家法定节假日，结合公司生产经营实际情况，经统筹考虑确定休假时间。

4.2 因工作需要必须加班的，必须提出加班申请，经审批后实施，加班时间可以

酌情考虑抵充请假时间。

4.3 员工因故不能按时上、下班者，必须提前向直接上级请假，填写请假条，经

批准后把请假条及时送交行政部备案；如确有急事来不及提前请假者，可电话请假，事后在到岗2天补办准假手续并及时送交行政部备案，否则作旷工论处（旷工一天扣发当事人三倍日工资额）。

4.4 员工请假2天以内，由其部门主管批准；2天以上，由其部门主管审核，总

经理批准。

4.5 管理级人员请假，由总经理批准。

4.6 员工因公外出时，必须开具“出门事由证”经相关领导批准后方能外出。因

私事外出需事先填写“请假条”，经相关领导批准后方能外出，无准假手续就外出者视为擅自脱岗，按旷工处理，事后补假无效。

14.月考勤和考核报表规范通知 篇十四

各部门、各学部：

为了进一步完善考核制度，为了确保每月教职工工资能按时发放，提高工资数额和考核的准确度，使考核制度更加合理化，更能充分调动广大员工的积极性，维护教职工和学校的经济利益，经研究后，学校作出以下规定：

一、考勤

1、每月工资考勤报表，要求部门每周一统计，每月一汇总。各部门必须要有日考勤明细表。所有的请假条，准批后一定要送交部门报表统计员，不报或瞒报，一经发现和查实将按旷勤处理，并追究部门责任。请假条准批不合格的一律按旷勤处理。没有充足的证据时，指纹考勤机考勤记录为最终权威依据。

2、学部要加强对授课教师考课，考课节数要准确。上报时要附上每周的考课表，绝对不允许让老师们自己报，要根据班级日志和值班记录来考课。

3、各年级课表若变动一定要及时随当月报表一同上报，便于核查。

4、没有董事长或校长签字的加班单一律无效。

5、部门的每月工资考勤报表务必在26日下午至28日上午公示两天，28日17：30前将电子版和纸质版同时报送给新城校区行政楼四楼财务室，若遇到节假日顺延。若有部门逾期上报，该部门当月工资停发，放在下月补发。因特殊情况逾期的报表，需董事长签字同意，财务室方可接受。

6、报表内容不清楚或者有冲突的地方，工资员将以下线处理，若给员工造成损失，应由部门负责。

二、考核

1、每月各部门各学部要按月考核表上（见后附表）的考核项目和分值标准，将本部门或学部成员的考核分打好，将所有的原始材料附

后每月20日前上报考核办公室，由考核办公室统计和核查。

2、每项考核分应设定基本分，每月的加分减分必须附有说明或凭证，部门负责人不得随便给员工加减分。凭证的原件上报考核办公室认定后，将复印件留于学校档案室备案。

3、各部门分管的校级领导负责组织每月一次的部门集中考核，原始材料交考核办公室统计和核查；每学期学生给教师测评两次，由考核办公室组织测评汇总。

4、各部门月考核表由考核办公室统一制作发放。部门新增加员工，有本部门分管领导接进岗通知单后，在本部门月考核表上添加其姓名，对其进行当月考核。

5、高升教职员工每年两次考核，6月份考核结果为下一晋升工资的依据，12月份考核结果为上一发放年终奖的依据。

6、截止每年6月30日，工作不满一年的员工，考核结果不享受晋升工资的待遇；截止每年12月31日工作不满一年的员工，考核后，不可享受年终奖的待遇，可获200元年终补贴。

7、兼职人员每年12月份考核后，不可享受年终奖的待遇，可获200元年终补贴。

8、一年内教职员工各类私假累计超过25天的，不享受晋升工资和年终奖的待遇。年终考核后，可获200元年终补贴。

9、产假超过国家规定的准假期（包括寒暑假）3个月的教职员工和其它各类私假（包括国家规定的准假期）年累计超过1个月的教职员工，返校后将按新进员工待遇处理，特殊情况的由董事长审批处理。

10、在年终奖未发前离职的员工不享受年终奖。下学期请私假教职员工的年终奖暂停发放，待返校后，学校补发符合年终奖发放标准的教职员工。

11、晋升工资执行的时间为当年的9月。年终奖和200元年终补贴发放的时间为次年3月底前。

三、处理规定：

1、因部门或级部工作失误，多报的金额，学校追回后再将多报的金额数按7:2:1的比例分别扣罚统计员、部门或级部负责人、分管校长。

2、非教学部门和年级组负责人不报或瞒报请假、旷工、旷课的，学校将以2倍的金额数扣罚该负责人。

3、老师不经部门领导和教务处批准，擅自调课的，双方均按旷课论处。老师因擅自调课导致空堂或造成其它责任事故的，双方均按3倍旷课处罚。

4、考核表没有附说明或凭证的各项加分减分一律无效，一经核实，本负责人当年考核不得评为优秀等级，并视其情节作纪律处分。

5、没有考评的原始材料或者没有考评就随意编造结果的，一人包办，一经核实，当事人当年考核不得评为良好及以上等级，并视其情节作纪律处分。

四、本通知自公布之日起执行，最终解释权归属集团考核领导组。

安徽高升教育集团

15.对检察业务考核工作的思考 篇十五

关键词：考核,保障,规范,矛盾,全局

建立科学合理的检察业务考核机制, 是一项系统的、长期的、严密的工作。客观、科学、全面地评价检察工作, 保证考核结果的客观性和公正性是考核的核心。合理制定考核内容, 考核标准可以有效的促进检察机关充分履行法律职能, 从而高效正确地行使检察权。笔者在认同考核对检察业务工作具有现实意义及现实推动作用的前提下, 通过分析现有考核工作中的利弊, 寻求解决方法, 以期使检察业务考核工作可持续性发展起到促进和保障作用。

近年来, 各地基层检察院按照高检院的要求, 积极开展争先创优活动, 上一级检察院针对下级院各业务条线部门加大了考核力度, 同时基层院内部也纷纷出台了本院各部门考核办法。考核本意就是规范业务工作中的执法行为, 拓展工作新领域, 真实有效的反映基层工作中好的做法和存在的不足, 为进一步开展工作、制定计划提供科学的标准依据。同时也有助于对相对落后的基层院或部门认清自身不足, 吸取经验教训, 虚心学习先进院和部门好的做法, 从而进一步推动检察业务工作的开展。检察工作业务考核应本着最大限度的调动一线干警的工作热情, 考出士气, 考的服气, 其核心工作就是立足办案发挥职能, 即便是创新工作也不能脱离检察工作。然而, 当前有的考核细则或办法在现实中所引起的作用, 是使得被考核对象过度追求分值、排名, 出现了一些单位部门, 不顾整体, 各自为政的情形, 量化打分看似精细、公允、便于操作, 实则不然, 其表现形式大致下述几种:

一、各自为政失大局

基层院的考核项主要来自上级院, 由于上级院接触的实际工作较少, 在制定考核方案时往往先拟制一个意见稿, 征询基层院各条线部门的意见后再正式下发。但往往在征询当中, 基层院或者抱着提出异议也没有用, 或者考核方案针对大家的心态不愿意提, 或者提了意见或建议上级院不予采纳。就此形成了考核方案中有些内容不符实际或不易操作。上级院在考核方案中过多的突出本部门职能, 轻视其他部门, 不是考虑整体。大量出现只有其他部门发生过错本部门才能得分、加分的内容。

由于上级院考核方案中存在以本条线为主的突出自我条款, 实践中, 基层院各部门之间就形成了只考虑或强调自我的重要性, 轻视或忽视检察全局工作, 进而产生了一些自相矛盾, 数据失真, 多部门共争同一分的现象。如:刑检部门为拿分或加分, 私自与公安、法院讲明是考核需要, 请人家给予帮忙配合。自侦部门查处的案件线索, 多个部门均在申报材料中宣称是本部门工作中发现并各自申报加分。业务部门干警虽已经满负荷工作, 但为了完成综合部门布置的各项指标任务, 在不能给本部门或本人带来加分的情况下不得不敷衍了事加以应付。而综合部门也认为该项工作完成即可得到本部门的基础分, 便无人敢寻根溯源, 一怕露真相, 二怕伤和气。再有就是各个考核中均对亮点工作、特色工作和经验材料有具体的数字和篇幅要求, 有的细化到考核年内, 有的是规定每季度, 有的则指定每个月。业务部门的工作是严格按照相关法律和工作规范进行的, 亮点工作、特色工作和经验都要在长期的实际工作经验中挖掘汇总并归纳形成的, 不可能是每季、每月都能够出些新的招法。

二、工作只为多得分

检察机关的工作重心是发挥法律赋予的各项办案、监督职能, 服务社会大局、参与社会管理创新。这些工作都是在具体的工作中来体现的。但由于基层院长期的案多人少的原因, 在工作繁忙中普遍存在应付考核的现象。考核方案中要考的, 就去做, 没涉及的能拖就拖, 再重要、再有意义只要没有分数可加, 谁也不去做无用功。有加分的项目, 就做到封顶, 挣够分后叫停。有些考核方案不切实际, 但不得不做的又有难度的, 出现了工作不够文章来凑的现象。个别更有甚者, 为了加分, 出现了找领导要批示, 找当事人要锦旗等情形。又如, 按照倒排工期, 一切工作向前赶的要求, 如侦监部门立案监督, 第一季度完成考核数, 即便再次出现应该监督的案件也不再开展;自侦部门半年内若完成了全年立案数, 下半年即便有了举报, 有了成案线索, 也要压到下一年度再查, 以此来保证每年的考核有分可加并保持每年的立案数大概平均;有些部门找到一些关系单位, 讲一堂课, 到现场照几张照片, 力求有图有真相, 再发个信息或简报, 至于后面有什么影响, 达到什么效果便不再顾及了。

三、皆以数字论英雄

检察业务工作对应的是各种案件和形形色色的人, 各案和各人均无可比性, 业务人员对案件的认知也各有分歧, 不能用机械的条条框框来衡量, 如所有的考核事事细化, 有的细化到0.1分, 这种追求精细化的后果可能造就了各级院考核中数字和分数年年增长, 而工作却不见成效, 只务虚不务实。而考核后就是量化打分和分排座次, 各业务工作不同, 各考核方案不同。综合部门就与业务部门有了更大的区别, 但本院排名却一起来, 或按照上级院的档次排名为参考, 造成考核名目繁多, 难以应付。如:对业务部门的考核, 不仅有针对办案、监督等业务项, 还有共同目标各种学习、会议、培训、宣传、帮教、交流、访谈、社会活动等等, 业务部门同样也要参加, 占用了时间和精力, 影响了主要工作的效果。

经对上述检察业务考核现状进行分析, 可以看到, 存在着一些弊端, 因此, 笔者认为, 对基层院考核合理改革势在必行。

四、构建科学的考核体系

在设置考核方案时要充分考虑检察工作大局, 要以检察工作规律为出发点, 对综合部门的考核主要是为一线服务情况, 对业务部门考核则侧重实体法和程序法的执行情况。最大限度的体现检察工作的重点和核心, 使考核在尊重检察规律、特点的条件下实施, 尽可能取消量化计分的方式, 如需设置数据指标也要慎重行事, 要站在全局的高度来考虑, 要使各项考核内容融为一个统一的整体。同时还要考虑到可操作性, 各部门之间的业务关系、与地方公安、法院的考核工作衔接, 尽量避免部门之间、单位之间因各自考核产生利弊而形成冲突。

五、修改存在争议的内容

取消各部门之间因对方过错而为己加分项, 分部门具体予以规范。

(一) 监所、预防、案管等部门, 对其他单位或相关部门发放检察建议、纠正违法通知书、案件评查中发现错误方面的考核。

有些部门一年内发放几十份甚至近百份, 以此给自己加分, 试想如果真的出现了那么多的违规或违法, 那么作为检察机关, 以往的监督工作中是怎么作的?因此, 应将考核中一些只片面追求数量的考核项目, 转变为追求考核办案、监督的实际效果。

(二) 控申部门涉及到办理刑事赔偿案件加分, 如果没有这类案件就没有此项基础分或加分, 只有出现了控告赔偿案件才算完成此工作。

形成了出现了因本地执法办案不规范但考核多加分的现象。应修改影响整体工作成效、有悖工作常理的考核内容。

(三) 对公诉、侦监部门撤诉率、不诉率、不捕率等等的硬性考核, 已对实际工作产生了不利。

甚至有的案件应不诉, 但考虑到考核硬着头皮也要起诉。如一个地区长期没有撤回不诉案件, 没有无罪案件, 或不捕案件, 不能说明所办案件质量高。应本着实事求是的原则, 对此类案件应在所办案件基数的前提下允许一定比例的出现, 至于对与错则是案后评查工作的内容。

六、公开考核内容结果

上级院对基层院考核后, 往往只通知该院部门在考核中的档位或名次, 对其他院或部门的档位或名次不予告知, 使得各院各部门之间欠缺交流, 无法取长补短, 吸取经验, 改进不足。考核制度要有效的发挥功效就必须形成公开规范的执行机制。要坚持公开透明原则, 建立起通畅的信息通道, 注意基层院反馈的意见和建议, 表彰脚踏实地的做法, 批评和惩治弄虚作假, 做到规范公正。要加强考核结果的运用, 真实的反映检察工作中好的做法和存在的不足, 为进一步开展工作制定科学的标准依据。同时对考评结果建立相应的奖励制度, 坚决杜绝因考评带来的工作中“拔苗助长”现象出现。

总之, 要通过改进考核办法、完善考核机制, 使得考核工作真正起到鼓励先进、鞭策落后的作用, 达到促进检察整体工作科学、规范、高效发展的目的。

参考文献

[1]王晋主编.检察机关案件管理工作理论与实务[M].一版.北京:法律出版社, 2013.11.

16.我国地方政府公务员绩效考核研究 篇十六

摘要：公务员绩效考核是公务员管理的重要组成部分，也是发现、选拔优秀行政管理人才的重要途径。我国地方政府公务员绩效考核制度还处于初创阶段，在理论上还不成熟，在制度设计和实际执行中也存在着很多的困惑和误区。本文深入分析了我国地方政府公务员绩效考核中存在问题的原因，并提出相应的对策建议。旨在进一步完善我国地方政府公务员考核体系，不断提高地方政府的行政效能。

关键词：地方政府 公务员 绩效考核

一、我国地方政府公务员绩效考核中存在的问题

我国公务员考核制度实施十几年以来，在取得成绩的同时，具体操作中也暴露出很多问题。具体表现在以下几个方面：

1、考核标准笼统

《公务员法》是公务员考核的指导性规范，各级地方政府均制定了相关实施办法。但共同的缺点是标准笼统，指标难以量化，可操作性不强。确定公务员的考核标准，必须以公务员的岗位职责为依据，对同一机关的同一职类要实行统一标准，对不同岗位则有不同的要求。但是，由于工作性质和工作特点的差异大，被考核者之间缺乏可比性，考核者无所适从。标准的过于笼统，使公务员考核时的优劣难以区分，考核结果只能依据主管人员和考核官员的主观判断。考核结果容易出现失真。

2、考核周期不合理

许多地方政府只重视年度考核，平时考核没有得到应有的重视。一些地方的平时考核流于形式化，只是限于个人出勤及日常工作的记录，缺少双向的交流和沟通。尽管公务员考核明确规定:“年度考核以平时考核为基础”。但现实情况是平时考核被忽视，年度考核考之无据，导致考核结果不全面、不真实，缺乏权威性。这样不仅不利于衡量公务员平时的工作表现，而且不利于对公务员的工作及时进行评价和反馈，妨碍了工作的及时改进。

3、考核程序不规范

在公务员考核实践中，有些地方政府部门的领导未能深刻领会公务员考核的深刻意义，没有严格遵守公务员考核的基本程序，使公务员考核的程序流于形式。考核过程中缺少与被考核人之间的有效沟通，被考核人仅仅作为一个被动的客体接受考核主体的单向评价。这样使得考核程序很难做到合理化、规范化、科学化，直接影响了考核结果的真实性。

4、考核等级比例分配不科学

《公务员考核规定(试行)》只是规定了优秀等次的人数一般应掌握在本机关参加年度考核的公务员总人数的15%以内，最多不超过20%，并没有规定“基本称职”和“不称职”等次的比例。因此，在实际中，真正被确定为“基本称职”和“不称职”的总是极少数，绝大多数被考核者都集中在“称职”这一等次上。这样一来，就无法真正做到奖优罚劣，也不能将优秀人员和称职、基本称职甚至不称职人员拉开距离，使考核流于形式，造成干好干坏一个样，干多干少一个样的逆向激励现象。

二、对我国地方政府公务员绩效考核问题的原因分析

1、体制方面

我国公务员制度摈弃了“政治中立”的原则，固然有许多优点，但是这种政事统一的管理模式也给公务员绩效考核带来一些困难。政务类公务员担负着政策制定，掌舵政治、经济和社会发展方向等战略任务和政治目标，而业务类公务员则从事微观层面的管理和技能工作。他们的考核目标、内容、方式、标准都应区别对待。否则，就会给考核带来一定的混乱，达不到有效考核的目的。

2、法规方面

我国现行的《公务员考核规定(试行)》是在《公务员法》基础上所作的具体规定。其中许多内容缺乏可操作性，很难与现行政策相配套。比如考核标准笼统、考核等次偏少、考核程序形式化等。现实中有的部门和地方已经进行了许多有益尝试，但是总体来看，考核的随意性还很大。

3、公务员自身特征方面

公务员的工作成果通常是以公共产品和服务的形式表达的，相当一部分的产品是无形的，对其进行准确测量的难度很大。另一方面，公务员作为政府内部的工作人员，政府绩效的复杂性决定了公务员绩效的复杂性。公务员绩效考核的内容包括德、能、勤、绩、廉。这些标尺往往缺乏相对精确的刻度，这样增加了绩效定量分析的难度，使公务员绩效考核变得困难重重。

4、观念方面

“人治”色彩在我国历来比较浓厚。在这种环境下，人情关系、主观臆断往往取代科学、客观的考评标准而成为左右考评的主要因素。公务员绩效考核要求的客观性与考核过程的主观性矛盾一直是困扰地方政府公务员绩效考核有效开展的一个重要因素。虽然地方政府尽量使考核指标量化，但考核的具体实施过程是由人来操作和完成的。考核者的自身素质、文化修养、专业知识等都能对考核结果产生重要的影响。

三、完善我国地方政府公务员绩效考核的建议

1、制度层面

首先，地方政府要不断修正并完善公务员绩效考核的制度规范。公务员绩效考核的内容、标准、方法、程序和考核结果的使用等都要尽量做到无懈可击。其次，地方政府必须要保证公务员绩效考核制度在实际操作中的正常运转，杜绝绩效考核流于形式的现象，必须使地方政府公务员绩效考核的各个环节和步骤都落到实处。最后，地方政府还必须进一步完善公务员绩效考核的行政监督制度。不断拓宽行政监督主体的范围，引入第三方监督机制，建立一支由专业人员组成的行政监督队伍，确保他们能够独立行使职权，不受外界环境的影响。

2、主体层面

目前我国的公务员考核主体主要是党委组织部门和政府人事机关，这种内部封闭式的考评己经很难提高公务员乃至整个政府部门的工作绩效。因此，公务员的绩效考核主体不仅要包括党委组织部门和政府人事机关，而且应该囊括诸如专业评估机构、公众、社会团体等主体，以确保公务员绩效考评的民主性和科学性。地方政府应该采用科学的参与途径，如网上评议、调查问卷、电话、投票、访谈等，定期了解社会公众对政府工作的满意程度，然后将其转化为公务员的工作绩效。

3、方法层面

一方面，地方政府在绩效考核中要继续强化定性与定量相结合、平时与定期相结合、领导与群众相结合的考核方法。另一方面，地方政府也可以根据自己的实际情况采用现代化的考核方法。公务员的绩效考核可以借鉴现代企业中的考核方法，例如全面质量管理法、标杆管理法、360°考核法、平衡计分法、关键事件法等等。但地方政府在使用时，应结合自己的实际，具体问题具体分析，选择最适合自己工作特点、最能满足考核需要的方法，促使考核结果日益客观准确。

参考文献：

[1]李中放.论我国公务员绩效考核[J].湖南行政学院学报(双月刊)，2005，(2):24一25

[2]李明莹.试论我国公务员考核制度的探索与创新[J].理论界，2006，(5):7

17.业务销售人员考勤管理办法 篇十七

1、考勤是企业管理的基础工作，是计发工资奖金、劳保福利等待遇的重要依据，各外勤的客服人员和销售人员要严格遵守公司考勤管理制度。

2、销售助理负责考勤工作，每月30日前（节假日顺延）将外勤人员的考勤签到表、缺勤人员相关休假凭证报送公司人事行政部。

3、由于客服和销售工作的流动性及分散性，每日早上（9点以前）外勤人员以短信形式将本日工作计划发至销售助理，销售助理负责统计，未短信考勤者，按缺勤处理。每月月底外勤人员回公司时，补签月度考勤表，不得委托他人签到、代人签到或提前签到，否则双方均以旷工处理。

4、销售业务员每周五将下周工作计划表发至销售助理，如当日工作与计划不符，请短信考勤时告知销售助理。销售助理和人事行政部随机抽查，发现私自外出做与工作无关的业务，未经请假或假满未续假而擅自不回者，视为旷工。

销售人员工作报表管理办法

1、销售人员工作周报表、月报表（月工作总结、月工作计划）是销售人员具体工作内容和安排计划的体现。为了让部门领导对销售工作计划做一定的合理性指导，每一位销售人员应该高度重视，认真、负责地填写工作周报或月报。并要求销售业务员每周五前以邮件或传真的方式将周报表上报给销售助理和王总，每月30号前将月度工作报告上报。

2、销售人员每月工作报告主要内容要求

（1）销售量

（2）回款情况

（3）对客户拜访情况

（4）销售费用（含个人差旅费用报表）

（5）重点客户情况

（6）新客户情况

（7）异常客户或信誉不佳客户

18.浅析公务员绩效考核的问题与对策 篇十八

一、公务员绩效考核中存在的问题

1. 缺少工作分析。

工作分析本应是人力资源管理活动中的首要环节,但我国很多公务员的工作岗位缺乏科学的工作分析和明晰的岗位说明书。由于缺少这些前期基本工作,无法对绩效考核目标作出界定,绩效考核标准和结果就缺乏相应的信度和效度。缺少工作分析的绩效考核也就是由人事部门先拟定好一张绩效考核表格,然后要求公务员用一些简单的符号填写好表格。由于工作性质、特点的差异,部门之间、被考核者之间缺乏可比性,不同岗位或级别的工作量、难易程度差别很大,考核者无所适从,考核结果失真。在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的公务员付出的劳动没有被承认。考核的结果违背了考核的目的和原则,达不到考核的效果,降低了公务员参与考核的积极性。

2. 绩效考核标准设计不科学。

公务员绩效考核标准常常大而空、笼统模糊,易造成对指标理解的偏差,不能正确考核工作绩效,并可能导致公务员行为的短期化。另外,不同部门、不同层级、不同职业特点的公务员,其工作性质也各不相同,对他们的要求自然也应不一样,而现在很多公务员的考核却无视这些差别,考核指标缺乏针对性,千篇一律,千人一面,使考核难以发挥应有作用。具体表现为:首先是标准设计不合理甚至没有标准。这样做无法得到客观的考核结果,而只能得出一种主观印象或感觉,结果大部分情形下成了考核人际关系。其次是以不相关的标准来对考核对象进行考核。这样做极易形成不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效考核标准只有建立在对工作进行分析的基础之上,才能确保绩效考核标准与实际工作密切相关。第三,标准可操作性差或主观性太强。考核标准中只有一些文字性评语,缺少量化。考核者可以随意给个分数,这难以避免渗透个人感情。第四,采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准,不仅模糊性大,而且执行偏差也大,评先进变成评人际关系,选拔干部变成搞平衡,存在着轮流坐庄现象。第五,标准缺乏可衡量性。要使绩效考核具有客观性和可比性,就必须使实际绩效相对于标准是可以衡量的。

3. 绩效考核结果缺乏有效的反馈沟通和合理利用。

首先,绩效考核结果缺乏有效的反馈沟通。公务员绩效考核着眼于公务员能力的提高及潜能的发挥,其结果应该公开并及时反馈给公务员本人,使其清楚自己工作中的缺陷和不足,以利于改善个人和组织绩效。但在我国公务员绩效考核的实际操作中,考核过后基本上没有绩效面谈及其他形式的绩效信息反馈,多数公务员并不知道自己获得绩效的真正原因,上下级不能得到及时的沟通和了解,一些非正式的信息不但影响上下级关系、同事关系,而且破坏部门、单位团结。产生的原因可能是由于考核工作实际上是走过场,没有得出真实的考核结果,根本没有多少考核信息可以反馈;或是由于公务员绩效考核是“暗箱”操作,考核结果本身没有令人信服的事实依据,仅凭领导意志得出结论,管理者担心将考核结果反馈给公务员本人会引发不满,影响工作或人际关系;也可能是由于缺乏良好的沟通能力和民主气氛的组织文化,使其缺乏驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。

其次,对公务员绩效考核结果缺乏合理利用。公务员绩效考核结果应充分合理地运用到政府人事决策、公务员的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去,以实现管理工作的科学化和制度化。但我国目前很多政府部门对于公务员绩效考核结果的利用都存在误区。如将公务员绩效考核结果直接归档并束之高阁,而不是利用考核信息资源引导、帮助和激励被考核者端正态度、提高能力、改进绩效,白白浪费了大量宝贵的公务员绩效信息资源。

4. 考核认知上存在的主观偏差。

(1)优先与近因性效应误差:优先效应是将最先获得的信息作为重要参考,忽视其他信息的价值。近因效应则不考虑时间范围,将最先发生的事和自己记忆最清楚的事作为重要信息进行参考,抛弃以往储存信息的价值。公务员考核以年为阶段,考核人不可能记忆整个阶段发生的所有工作行为,生理学上称为记忆衰退,常导致近因性误差。

(2)趋中性误差:也称平均主义误差,考核人为避免引起矛盾,从而对考核对象做出相似的考核,不负责任地做出中庸考核。致使考核结果平均化,考核丧失了激励作用。

(3)以点带面效应:受个人思维定势和价值观的影响,领导在考核时,往往侧重事物的某一方面,并以偏概全。人为放大或缩小其作用,甚至将这一特征泛化到事物的其他方面或全部,使考核结果缺乏可靠性和真实性。

(4)压力误差:又叫从众心理,在考核评定时由于意识到考核结果与被考核人的薪金、职务变更等奖惩利害关系,或惧怕考核沟通时受被考核人责难、或者受各种外界压力束缚,考核人多随大流,人云亦云。特别在下级对上级的考评中,只谈优点、不谈缺点,影响考评结果的客观性、准确性。

除此之外还存在个人偏见、以貌取人、以言谈取人、个人好恶等主观知觉性偏差,导致考核不够科学、客观、公正。

二、优化我国公务员绩效考核的对策

1. 科学地进行工作分析。

工作分析是政府人力资源管理活动的重要内容,也是绩效考核不可或缺的前提,它可以确定绩效标准,然后把公务员实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前,要对被考核者的工作有所了解,可以查阅其岗位说明书,也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样,我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解了这些,在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢,不会走过场。

政府各部门中存在不同类型的工作岗位,不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观,需要将岗位划分为不同的类型,而不是使用统一的考核表。比较合适的做法是把部门内所有岗位划分几大类型,比如,综合管理类、专业技术类、行政执法类等。绩效考核的项目应该从若干个方面来对公务员进行考核,这些方面包含业绩、管理技能、人际关系技巧、对成果的关注、财务知识、职业敏感度、对部门和单位的忠诚度等等。

2. 明确设定合理的绩效标准。

选择合适的考核方法绩效考核标准是对公务员绩效的数量和质量进行监测的准则。工作分析明确了该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度,二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。

在对公务员进行绩效考核时,要充分考虑标准的合理性。这种合理性主要体现在五个方面:第一,标准要全面。要保证重要的考核指标没有遗漏,各种考核标准要相互补充,扬长避短,共同构成一个完整的考核体系。第二,标准相关性。质的规定性方面要衔接一致,不能相互冲突。第三,关键标准要联贯。特别是关键绩效指标(KPl)应有一定的联贯性,否则,不仅不利于考核工作的开展,而且可能导致公务员在奋斗目标方面产生困惑。第四,标准应尽可能量化,不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法,才能让公务员相信绩效考核的公正性和可行性。倘若绩效量度的内容过于笼统,量度的方法不明确,公务员完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而做出的判定,无任何客观标准和实际意义,从而产生不满情绪。第五,要根据整体工作目标而非个人,针对不同层次公务员的特点来制定考核标准,使标准具有针对性。

3. 重视绩效沟通和绩效反馈。

良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度地提高绩效。考核者在制定绩效计划时开始就应该与公务员进行充分的协商,在整个考核流程中始终与被考核者保持联系,考核的结果要及时反馈,并指出不足以及改进意见,被考核者可以陈述意见,提出自己的困难以及需要上级解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类,正式沟通是事先计划和安排的,如定期的书面报告、面谈、有管理者参加的定期的小组或团队会等;非正式沟通的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等。有效的沟通和反馈不仅能使管理者切实掌握实现目标的进展情况,更能通过沟通与反馈及时肯定成绩,提高公务员的满足感,起到激励作用。

4. 减少和预防认知偏差。

深入实际调查研究人的正确认识离不开实践,又随着实践的不断深入而愈加深刻。正如毛泽东所说:感觉到了的东西,我们不能立刻理解它,只有理解了的东西才更深刻地感觉它。感觉只解决现象问题,理论才解决本质问题。无论何人要认识什么事物,除了同那个事物接触,即实践于那个事物,是没有法子解决的。绩效考核只有坚持不断地深入工作实际之中,既注重考察公务员工作表现和服务水平,更要注意工作业绩,才能以全面客观和辩证发展的观点对公务员做出判断与考核,减少和预防各种认知偏差。

摘要：绩效考核作为提高公务员绩效的重要手段显得越来越重要，但在现实中，公务员绩效考核还存在许多问题，如忽视工作分析、缺乏科学的考核标准、缺少有效的沟通和反馈以及考核者的认知偏差等，以致绩效考核的作用难以有效发挥出来。因此，公务员绩效考核必须进行科学的工作分析、设计科学的标准、及时进行沟通反馈和消除认知偏差。

关键词：公务员,绩效考核,工作分析,认知偏差

参考文献

[1][英]威廉姆斯．组织绩效管理[M]．北京：清华大学出版社，2002．119．

[2]吴乐丕．改进和完善机关公务员考核工作的思考[J]．中国人力资源开发．2007，(07)．

[3]孟凡仲．国家公务员绩效考核策略研究[J]．社会科学战线．2007，(05)．

[4]刘齐巍．国家公务员绩效考核体系中的问题诊断与对策探讨[J]．福建论坛(社科教育版)，2007，(06)．

19.业务员考勤考核管理制度 篇十九

经过多年的发展，美国联邦政府高级公务员已经形成了一套较为全面的绩效考核体系。本文在分析该体系时，运用笔者提出的绩效管理系统模型中的绩效考核五项关键决策这一分析框架，从考核内容、考核主体、考核周期、考核方法以及考核结果应用五个方面进行系统阐述。

（一）考核内容

美国联邦政府高级公务员的考核内容要在遵循人事管理总署与行政管理和预算局设计的统一框架的基础上体现所在机构的特点，力求达到共性和个性有效結合。具体来说，美国联邦政府高级公务员的考核内容分为五项关键要素（Critical Elements）：（1）领导变革（Leading Change）。领导变革主要是从能否建立并实施体现组织使命、核心价值观、战略的组织愿景，能否准确预测和把握环境变化的情况并据此做出相应的调整等角度对高级公务员进行考核。（2）领导人员（Leading People）。其考核标准主要是能否设计并实施能最大限度地挖掘下属潜能的策略、确保下属绩效计划与组织使命、目标相一致等。（3）运营管理（Business Acumen）。运营管理主要考核的是高级公务员能否运用有效的管理工具与手段对财务、人力资源等进行管理，从而赢得公众的信任并推动组织使命的完成。（4）建立联盟（Building Coalitions）。其考核标准是能否与组织内外部的利益相关者（Stakeholders）建立良好的关系、获得足够支持等。（5）结果驱动（Results Driven）。结果驱动就是考核高级公务员是否完成了既定的目标与任务，尤其是与所在机构的使命、愿景和战略目标相关的、具体的工作。在确定考核内容后，各机构可根据实际为每个关键要素分配权重以体现重要程度，但必须遵循以下三条原则：第一，分配给结果驱动关键要素的权重不得低于20%；第二，分配给其他各关键要素的权重最低可以为5%；第三，分配给任何单一关键要素的权重不得高于分配给结果驱动要素的权重。

（二）考核主体

美国联邦政府高级公务员的考核在其所在机构内部完成，主要有两个考核主体：上级（Supervisor）和绩效审查委员会（Performance Review Boards）。上级主要是对高级公务员的绩效进行初步考核（Initial Summary Rating），并将考核结果反馈给被考核者。如果高级公务员对初步考核结果有异议，可以在将考核结果上交绩效审查委员会之前申请更高层次的审查（Higher Level Review）。更高层次的审查虽然一般不能改变初步考核的等级，但却可以向绩效审查委员会提出改变原来的考核等级的建议。为了保证绩效考核的一致性和客观性，各机构必须成立绩效审查委员会来对每一位高级公务员的初步考核结果进行必要的附加审查，并就其绩效考核的总体评级、津贴和薪酬调整等情况向委任高级公务员的领导提出书面建议，形成年度考核（Annual Summary Rating）结果。

（三）考核周期

美国联邦政府高级公务员绩效考核是对年度绩效情况做出的总体评价。各机构的考核周期一般从10月1日起至第二年的9月30日。另外，由于绩效结果无法在短时间体现出来，高级公务员考核系统还规定了90天的最短考核周期。如果已经掌握了足够多的资料，那么在达到最短绩效考核周期的要求后，各机构可以随时考核高级公务员的绩效。同时，由于新任职的高级公务员需要一定的时间了解和适应工作，高级公务员考核系统规定在职业高级公务员履新的120天内，不得对其进行绩效考核。此外，每个高级公务员必须在绩效考核周期内至少接受一次绩效回顾，并需被告知如何更好地执行绩效计划。

（四）考核方法

在对高级公务员关键要素进行考核的过程中主要采用行为锚定法（Behaviorally Anchored Rating Scales，BARS）。这种考核方法为每一个等级的绩效都界定了标准行为，在考核时比较简便易行。美国联邦政府高级公务员绩效考核系统给出了五个绩效等级：一级（不称职Unsatisfactory）、二级（基本称职Minimally Satisfactory）、三级（完全称职Fully Successful）、四级（非常称职Exceeds Fully Successful）、五级（杰出Outstanding）。

考核主体在对高级公务员进行考核评价时需要将其表现与行为标准进行仔细对比，确定每个关键要素的等级，并匹配相应的分值。其中，五级为5分，四级为4分，三级为3分，二级为2分，一级为0分。在计算高级公务员的考核总得分时，则按照以下方法：如果该高级公务员在某关键绩效要素被评为一级（不称职），则总体考核亦为一级（不称职）。如果没有任何关键要素被评为一级，则需要将每一关键要素的得分乘以分配给该要素的权重并加总，得出该高级公务员的初步考核总分。初步考核的总分需要按照如下规则转换为相对应的考核等级，475～500分对应五级，400～474分对应四级，300～399分对应三级，200～299分对应二级。

下面以某机构的某位高级公务员的初步考核为例进行说明。该机构在领导变革、领导人员、运营管理和建立联盟这四个关键要素上的权重分配都是15%，在结果驱动这一关键要素上赋予40%的权重，以突出工作实绩的重要性。上级基于被考核者在绩效考核周期内的综合表现，对每一项关键要素进行了评价。该名被考核者在领导变革、建立联盟和结果驱动要素上被评定为四级（非常称职）、在领导人员要素上被评定为五级（杰出）、在运营管理要素上被评定为三级（完全称职），按照前述的换算规则，该高级公务员在五个关键要素的得分分别是4分、5分、3分、4分和4分，将初步要素得分与所匹配的权重相乘，得到每一项关键要素的初步得分，分别是60、75、45、60和160，将所有初步得分相加，得到初步考核得分400。再将初步考核得分与考核等级相对照，得出该名高级公务员的初步考核等级为四级（非常称职）。

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（五）考核结果应用

高级公务员的绩效考核结果主要用于调整薪酬、授予奖励、确定培训需求以及调整职位等方面。在调整薪酬方面，各机构要建立起基于个人绩效表现和（或）对组织绩效的贡献程度的、符合自身特色的绩效薪酬体系。其中既有对基本工资的调整，也有一次性的绩效奖励。在授予奖励方面，与高级公务员绩效考核结果有关的奖项有两种：（1）总统奖（Presidential Rank Awards）。总统奖每年由美国总统签发给绩效表现优异、踏实勤奋、持续追求卓越以及拥有杰出领导力的高级公务员。总统奖分为杰出奖（Distinguished）和一等奖（Meritorious）。杰出奖获得者将得到其年薪35%的一次性奖励，一等奖获得者则会得到其年薪20%的一次性奖励。（2）绩效奖（Performance Awards）。绩效奖由各机构的绩效审查委员会向机构首长推荐，由机构首长决定获奖者。绩效奖的奖金一般介于年薪的5%到20%之间，具体数额由各机构根据年度预算来确定。在确定培训需求方面，各机构要以绩效考核结果为依据，分析高级公务员绩效不佳的问题及原因，并确定在哪些方面需要参加培训，同时为高级公务员提供所需培训的资料和课程。在调整职位方面，如果高级公务员的绩效考核结果欠佳，相关机构必须采取以下措施：第一，重新安排、调动或解聘最终评级为一级的高级公务员；第二，解聘三年期间内至少两次最终评级低于三级（即两次二级或二级和一级各一次）的高级公务员；第三，解聘五年内两次最终评级为一级的高级公务员。如果被解聘的高级公务员对处理结果存有异议，可以以涉及非法歧视或考核程序不合理等理由向美国特别检察官委员会（Office of Special Counsel）提起申诉，并有权在解聘之日起的15日之内请求考绩制度保护委员会（Merit Systems Protection Board）举行非正式的听证会。

科学有效的绩效考核体系为美国联邦政府建设高效率、高素质的高级公务员队伍做出了卓越贡献，促进了美国的政治稳定和经济繁荣。当前，我国领导干部的绩效考核体系尚不健全，绩效考核结果有失客观，绩效考核效果欠佳，绩效考核定位不明，严重制约了公务员绩效考核的作用发挥。梳理和分析美国联邦政府高级公务员绩效考核方面的做法和经验，对于完善我国领导干部的绩效考核體系大有裨益。

（摘自《国家行政学院学报》）