麦当劳的员工激励（精选6篇）
1.麦当劳的员工激励 篇一
麦当劳员工培训制度的启示
据有关资料显示，麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，直至升到第一把交椅，这些和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳公司现在京城内拥有28家餐厅，每家餐厅估计有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工晋升上来的，这与本公司重视员工的培训工作分不开。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1千多万。麦当劳系统在世界
上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。
麦当劳公司的员工训练工作和人事工作是分开的。训练系统庞大，北京公司训练部有8人，人事部仅4人。对不同层次的员工给予不同的培训。麦当劳公司员工自进来第一天起，就安排一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准，当新来的员工通过了第一轮培训，就正式通
知他上岗。
通过对麦当劳员工培训制度的了解，我们可以得到这样的启示：
1．员工培训工作应该成为企业重要的战略组成部分。由于信息技术日新月异，一日千里，作为朝阳行业的通讯行业，也处于不断的发展和变革中。企业变革在加快，随之而来的是职工的知识更新也要加快，不论你曾经取得过什么样的文凭或参加过什么样的培训，都要重视继续教育。美国福特汽车公司首席专家路易斯说过：“在知识经济时代，对你的职业生涯而言，知识就像鲜奶，纸盒上贴着有效日期，如果时间到了，你还不更新所有的知识，你的职
业生涯很快就会烂掉。”
虽然许多企业求贤若渴，但是，在我们周围，不少高级人才的知识结构仍是“老八股”，沿着“学历+资历=职称”的晋升阶梯自然成为“高工”，光吃老本，光摆资格，光提“当年勇”，而不去进行知识的更新，不进行竞争的洗礼，自然也就无法适应新型现代企业的发展需要，由“白
领”成为“蓝领”甚至淘汰回家也就不足为奇。
2．员工培训应该下大工夫，花大本钱，把好钢用在刀刃上。与北京麦当劳公司的人员规模比，广东电信的人员是它的10倍左右。但是，据不完全统计，用于员工培训的费用不及它的1／3，可见要成为适应激烈竞争的现代企业就应该下大力气，花大本钱，做好企业员工的培训工作。
3．员工培训的方式、方法应该灵活多变，密切结合企业实际。麦当劳公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4-6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升到二副时有一套5--6天的基本管理课程；升到一副有一套中级管理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，接受高级的应用课程培训，再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等，每一步晋升总是和培训联在一起。培训注重的是实际效果，强调实际应用。
麦当劳公司培训课程的设计非常明确，首先是操作性的，其次才是管理性的培训。当升到店经理这一层次，就该知道怎样去创造出自己的团队，怎样考核人员绩效，怎样激励员工的士
气。麦当劳公司的总经理每三个月都要给部门经理作一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的手下——什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。你自身做好仅是第一步，把一个团队带好才是部门经理的主要责任。而我们目前的培训工作仍处于“初级阶段”：发放资料，自己看书，复习考试。负责培训工作的同志有心无力。培训的方式、方法、手段
等仍没有办法与国际接轨、与国内的先进企业，如“联想”和“海尔”看齐。
4．员工培训应该成为促进员工自身自我完善的“软福利”。在科学技术日益发展和竞争日趋激烈的今天，人的自我完善的要求更为强烈。作为高新技术企业代表的企业的员工，大都有较高的知识层次，拥有一技之长；有更多的选择条件和机会，也有更高的需求层次；自我意识很强，更加珍视自身独立性。他们关注国际社会和科技的最新发展，有多渠道获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的发展机会。由于这种人力资源群体结构的这些特点，要求在员工培训方面要更加注重员工的专业特长，尊重员工的个性发展，加强人力资源的优
化配置，强调激发员工的积极性、主动性和创造性。
5．员工培训应该与员工的个人职业生涯设计和职业发展相联系。麦当劳公司1996年管理队伍的流失不到10％，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。公司认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。要让员工明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。和员工谈话时，对离职率、升迁、调动等因素都要用科学的方法计算出来，空洞地进行宣传是没有
什么力度的。然而就目前而言，许多企业仍然是为了“培训”而“培训”。
2.麦当劳的员工激励 篇二
一、企业文化的含义
本文引用哈佛商学院的约翰·科特教授在《企业文化和经营业绩》一书中对“企业文化”的解释作为定义, 即“所谓‘企业文化’通常是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。”对“企业文化”的研究兴起于20世纪80年代初期, 至今其仍是管理学领域内一个非常活跃的课题。成功的企业在其先进的管理实践中创造了自身强大而独特的企业文化。其中, 麦当劳就是企业文化的成功典范之一。
二、麦当劳的企业文化
(一) 麦当劳简介。
麦当劳是世界上最大的餐饮集团, 开设有麦当劳餐厅的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷·克罗克在美国伊利诺伊普兰开设第一家麦当劳餐厅至今, 麦当劳餐厅已遍布全球。麦当劳快捷的服务和麦当劳的微笑为客户创造了价值, 为公司赢得了世界性的声誉。
(二) 对麦当劳企业文化的考察。
1. 文化层面的区分。
文化分为两个层面即主导信念和日常信念, 主导信念是企业文化中较深层次不易觉察的层面, 代表基本价值观念。这些价值观念是一个群体成员所共有的, 即使这一群体中的成员不断更新, 文化也会得到延续和保持。主导观念分两种类型:一是对外如何竞争即怎样做生意的信念;二是对内如何管理即怎样引导组织的信念。两方面结合起来构成建设企业的原则, 是企业的哲学基础。日常信念则是属于较易觉察到层面, 体现于企业的行为方式或经营风格, 包括一些企业的日常行为规范, 或是与这些行为相关的情感。它们随着企业适应环境的需要而变迁。企业各种具体的计划、信息、事项中都隐藏着它的信念和价值观, 主导信念表明什么东西重要, 日常信念告诉人们事情是怎样进行的。公司的信念转化为行动和计划而成为有形之物。
2. 麦当劳的主导信念。
麦当劳的主导信念是以人为本。他们说:“人是麦当劳的财富, 麦当劳远景重点是我们的人员。在人的企业里, 我们的人应是训练有素并受尊重的。要给顾客留下深刻印象, 我们必须做到提供给他以最好的工具、培训以及机会。要确保品牌的成功, 必须激发我们的人员。因为只有通过我们的人员使麦当劳的经验得以兑现。将人放在第一位, 尊重他人, 信任他人, 麦当劳价值观使我们与众不同。”美国的阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《公司文化》一书中提到:“专家们说这家公司的成功并非由于它的汉堡包比别家好, 而是由于排队算账比较快。秘密是份量相对价格固定。但这还不是全部。麦当劳在它的职工和特许经销店中创造了一种质量、服务、清洁和价值———QSCV的秘诀。这一主题自汉堡大学开设第一家经销店之日起一再被重复。职工们已成为真正的信奉者, 而是这种文化的强度就是麦当劳的秘诀。”主导信念中对外竞争的信念主要表现于公司的经营哲学和训练哲学。麦当劳将自己的经营哲学清晰简明的归结为四点:第一, 品质。第二, 服务。第三, 清洁。第四, 物有所值。麦当劳的训练哲学强调“以人为本, 人人有责, 因人而教, 精益求精”。
3. 麦当劳的日常信念。
麦当劳的日常信念主要归结为以下几个方面, 它包括行为规范、组织结构、人力资源管理、工作流程、质量标准、经营方式、经营策略、经营目标等。其中关于工作流程、质量标准、管理制度等内容在公司内部都有正式的文件说明, 但这是不对外公开的。本文针对日常信念的考察重点在公司所倡导的领导行为、员工行为及人力资源管理上。
(1) 领导行为。麦当劳文化中很注重强调领导的表率作用。他们相信:正面领导的影响会激发点燃你周围每个人的热情。如果每个领导每一天都展现出好的行为, 将会无形中激励他所带领的员工。当整个团队一起向正确的方向前进时, 通向Being the Best的道路将是畅通无阻的。
(2) 员工行为。麦当劳同时给每一位员工一个非常好的环境, 让他们在工作中不断得到学习和提高。每一位员工进入麦当劳必须符合麦当劳的要求, 一切都是从零开始, 如果一贯表现良好, 能力强, 就会得到升迁。再次犯的错误在麦当劳是不能容忍。如果员工出现了错误, 管理人员首先想到为什么会出现这个问题, 是否没有给员工做过这方面的培训, 然后会改进自身的管理。同时, 性骚扰和偷窃在麦当劳里是绝不能容忍的。
(3) 员工培训。自1955年创办第一家餐厅至今, 麦当劳已建立起了科学、完善的人力资源管理及训练系统, 系统由人力资源部、培训中心、汉堡大学三部分组成。每个市场上的人力资源部专责推行有利雇佣双方发展的人力资源政策及管理系统。培训中心每年为麦当劳餐厅经理以下各层次管理人员提供所需的专业训练及个人成长训练课程。汉堡大学专门为高层管理人员提供高级训练课程。正是这个系统保证了训练有素的麦当劳员工, 处处以顾客为先。
(三) 麦当劳文化与美国文化。
企业文化是各种微妙, 难以察觉到社会力量共同作用的产物。和可口可乐一样, 麦当劳式一个国际性的集团企业, 但他们很大程度上代表的是一种美国文化, 而且他们都在全球取得了巨大成功。所以探求麦当劳的企业文化, 不能忽略其文化的母体———美国文化。首先, 这种文化中一些基本的东西符合人性, 符合人们根本的需要。他们并不是那种十分具体的, 特定的目的。他们是一种指明企业成功之道的经营哲学, 不受时间、地域局限的思想。强调以人为本, 注重顾客满意, 提倡为员工提供良好的成长环境等价值原则。再次, 麦当劳企业文化的成功还得益于美国文化开放性与先进性这两个鲜明的特点。文化的开放性提供了广阔的发展空间, 从而吸引最优秀的人才。对外竞争上, 麦当劳强调同业间的学习, 麦当劳认为最大的竞争对手是自己, 自己做好了, 就可以赢得胜利。本地化经营原则使公司保持了经营的创新力与适应力。另一方面, 先进性表现在技术和文化上。从技术上看, 美国在诸多方面有一流的技术实力, 麦当劳从开办初期就拥有了可以进行温控的炊具, 至今其餐厅设备仍是世界上最先进的。全球联网的信息系统, 先进的企业管理方法和科学的市场行销理论都显示出其先进的生产力。
三、企业文化的意义
(一) 企业文化对麦当劳的意义。
企业文化塑造了麦当劳人的行为。麦当劳的高级管理者日常工作中80%的时间用于与员工、顾客摆谈交流。他们关注文化的强化, 注重通过互动沟通传输企业价值观。他们在会议中提出的问题, 他们安排时间的方式, 他们所做出的决策等体现他们想要注入企业的价值观, 行为方式, 他们是文化的传播和管理者。而基层员工在职前培训中通过阅读文件、观看录像等多种方式接受公司文化的教育;在职期间, 必须奉行的行为规范, 形式活泼的团队活动, 同事间的各种交流都会加深他们对公司文化的认识。麦当劳的企业文化培养了公司员工强烈的自豪感、责任感和归属感。麦当劳实现了人本思想管理模式的成功。在麦当劳辉煌的经营业绩中, 其企业文化是最重要的成功因素之一。
(二) 企业文化对中国企业的意义。
研究成功的标杆企业是为了探求对我们的发展可资借鉴的有效成果和经验, 从中得到有价值的启迪使我们赢得的不仅有时间, 还有成本。
未来的竞争是文化的竞争, 企业文化对企业长期经营业绩具有重大作用。当我们离开初级阶段的“价格战”, “文化”才是具有恒久魅力的竞争武器。中国企业在中国社会文化基础上提出根本而具有远见, 能通过企业行为付诸实施的价值观, 形成真正意义上的企业文化才是中国企业发展产生质的飞跃的前提。
参考文献
[1].谢恩.公司文化导论[M].北京:科学技术文献出版社, 1989
[2].汤姆·彼得斯, 南希·奥斯汀.赢得优势[M].北京:企业管理出版社, 1986
3.麦当劳如何训练员工手册 篇三
* 对训练员本身的要求：
训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准;
各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。
* 训练员工作职责：
1、训练其他的员工，使其成为一名优秀的服务员
2、执行训练经理安排的训练工作
3、对被训练人的成绩负责，并给予回馈
4、能以身作则严格执行各个工作站的工作标准
5、对在训练的员工给予正确的指导
6、执行工作站的鉴定。
餐厅每月训练流程：
培训经理在设定每月的训练目标的时候，能应先分析餐厅本身的培训需求，根据餐厅不足做到有目的培训安排，尽可能地提高培训效率。
餐厅训练需求通常情况：
一、新进员工的培训
当有新进员工加入我们的团队时，这个员工可能对MZM一无所知，不管
怎样，我们都应该给予MZM全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100%掌握MZM工作标准之后，才能够独立上岗。
1、餐厅培训经理根据人员需求分析确定人员需求数量
2、张贴招募启示
3、培训经理面试应聘人员
4、通知面试通过人员办理相关证件
5、制定新进员工的培训计划，安排培训时间和人员
6、与排班人员沟通，将培训安排编入排班表
培训时间由餐厅培训经理安排
新员工报到，由餐厅培训经理做职前的简介
培训负责人和即将带训的新员工之间做好沟通
运用训练四步骤开始对员工进行培训
完成培训，通过鉴定以后，培训负责人做培训记录，建立追踪考核档案 以后定期对已训练工作站的工作标准进行追踪
二、维持工作标准的训练
每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。餐厅训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析
失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。
三、员工提升到管理人员的训练
餐厅经理提前将预备管理人员名单交餐厅训练经理作能力评估
训练经理将评估结果反馈给店经理，并且与店经理进行沟通
店经理将决定人选提交训练经理
训练经理作训练安排和执行训练
四、各个工作区的交叉训练
低峰期，某些工作站可能因为当班人员准备物料，工作站缺少人手，因此，适当地进行工作站之间的交叉训练，将有助于餐厅的营运。训练经理观察餐厅每日楼面上的人员安排，将每个时段楼面上的人员安排记录下来，与值班经理沟通，分析是否需要进行哪些工作站上的交叉训练，训练经理作训练安排和执行训练。
训练四步骤
第一单元：准备
1、温习服务员工作站培训资料
2、检查训练时所需要的材料(工作站培训资料、产品图片、设备、物料)
3、思索在培训时应该注意的重点项目(重要数据、人身安全、清洁消毒、设备操作)
4、训练者保持自在愉快的心情并让学习人员接受且乐于学习
5、训练者自我介绍与培训时间安排
工作站简介：
让学习人员了解工作站的特殊性
介绍此工作站地点、人员、设备、原料
第二单元：呈现
1、用培训资料，共同学习，讨论，强调重点，并解答疑难
2、强调人身安全的重要性
3、强调清洁消素养和随手清洁的重要性
4、对机器设备表现出爱护的态度，并说明设备爱护使用的重要性，示范正确程序，利用服务员工作站培训资料，一次一个步骤，并解释该动作原因
5、鼓励学习人员发问，并清楚地解说直到让学习人员明白
实作技巧：
A、集中学习人员的注意力
B、讲解时注视学习人员，语气、表情应真诚、友善，让对方感到自在C、要求对方复述操作流程，以确定学习人员了解操作流程
第三单元：实际操作
1、让学习人员自己做，培训人员在一旁提示指导
2、观察学习人员是否遵守清洁消毒、安全事项
3、赞赏鼓励学习人员良好的练习表现，发现操作错误，立即给予修正，再次示范特定步骤
4、以问题形式强调操作重点
5、让对方持续练习，逐步减少指导，直到操作程序可正确连贯为止
第四单元：追踪
1、提问题要求对方复述操作要点，以此判断学习人员对工作站的流程及营运标准的了解程度(注意：使用开放式的问题)
2、在鉴定时，用培训资料逐步检查学习人员的操作流程，并确定学习人员操作是否100%的符合营运标准
3、如有错误立即给予正确指导，必要时则重覆实际操作说明或指导练习
4、流程鉴定完成以后，口头提出相关问题，例如食品保存期限，设备温度、清洁与消毒流程、餐厅人身安全、团队合作、沟通与协调等提问，依此确认学习人员有正确的认识
5、鉴定过程中对于学习人员的进步以及成功应给予正面、积极的肯定
4.麦当劳的成长 篇四
麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。
同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。它由3 500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同 已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。
在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然这对于那些年轻的、取得各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。
但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢?在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各种冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。
艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成为麦当劳公司的忠诚雇员。”
最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中。有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计划工作时间。能坚持下来的关键在于协调奸家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。
而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前?就可能得到在其他许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理人才。
“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人。他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取„„”。实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就要以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板„„”
这在中国来说简直是天方夜谭，池们又是如何做到的呢?
原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。
而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人
主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人
到此实现自己的理想。
首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司的各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践为积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践做准备。
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计„„他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协 调好他们的小天地。
在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左聘右臂。与此同时，他们肩负了更多重要的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理已经不远了。有些人在首次干炸土豆条之后不 到18个月将达到最后阶段。
但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。
这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。
应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大批有才华的年轻人的加盟。当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。
作为公司下属十多家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余，他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦 当劳哲学的保证。
作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，终有一天会实现艾蒂安·雷蒙所说的——法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。
“君子爱财，取之有道”。法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月内是 有效的，以后将会很快提高.一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。
工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万～13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别(这就是根据头4个月的工资标准计算的数额)。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13～15万法郎的工资(仍根据原有的文凭不同而
定)。
两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将达到25万法郎。
当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处。比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。一套与众不同的人事管理制度，必然产生一些独特的企业文化。
首先是团体观念。麦当劳公司的合作者们首先是“队员”，其次才像其他公司的人一样是雇员。团体观念在一个工作条件艰苦的行业中是十分重要的，在麦当劳，艰苦的工作条件和激烈的竞争，要求每个人有必要的谅解和容忍精神。
此外，麦当劳公司的工作人员中有许多是高水平的体育运动员，他们大大增强了竞争和团体精神。广泛而公平的竞争体现在公司的各个角落，团结友爱的观念也是十分必要的，而这些正是体育精神的基本要点。他们带来的另一优点是身体健康，这在麦当劳公司同样是十分必要的、最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。
这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现、培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝下会是人才。
综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功、企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。
[分析思考题]
1．麦当劳公司执行的是怎样的一套人事管理制度?是以什么为指导原则的?
5.麦当劳的训练魔法 篇五
在麦当劳的企业里，有超过75%的餐厅经理，50%以上的中高阶主管，以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢?认定训练利益
对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：“Ifwe'regoingtogoanywhere?we'vegottohavesometalent.AndI'mgoingtoputmymoneyintotalent.”(不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资)所以早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资;另一句话是：“Cashtheycanget?talentyouhavetodevelop.”钱跟智能(talent)是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能(talent)却是不可能的，所以必须花心思去发展。
在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。
第一我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。
第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。
第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。
第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。
训练不只是课程
和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程?trainingevent?。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。再来就是Involved&CommittedLeadership，在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。
最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。
四个层次的评估
麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。
第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。
第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。
6.试论高等教育的麦当劳化 篇六
麦当劳化是以美国为代表的西方国家所主导的经济全球化的主要标志, 也是反全球化人士直指抨击的对象。[1]进入高等教育大众化时代的高等教育是否也已麦当劳化?高等教育又如何走出麦当劳化的束缚。
1 麦当劳化的含义及其影响
美国当代著名社会学家乔治·里茨尔 (George Ritzer) 在1992年的著作《社会的麦当劳化》 (The Mc Donaldization of Society:An Investigation into the Changing Character of Contemporary Social Life) 中, 通过分析“麦当劳”这个全球著名的餐饮连锁店的成功扩张, 提出用“麦当劳化”这个概念来说明当代社会的一种文化现象。
麦当劳化是人类合理化追求的最高表现形式或过程, 是官僚制、科学管理和装配线等一系列发展的继续, 它所触及的不光是消费品味, 更影响到认知、思考和价值理念的形成与改造。高效性、可计算性、可预测性与可控制性被认为是麦当劳化的四个特征, 即理性化的典范。这四个理性化的特征具体含义分别为:
1.1 高效性
里茨尔在书中认为“在麦当劳化的四个特征中, 最常与表面上的快生活节奏相联系的是高效性。”[4]它提供了从一点到达另一点的最佳方法。生产过程的流水线化、简化产品、让顾客自己动手都是不断提高效率的办法。
1.2 可计算性
麦当劳强调销售产品或提供服务的量的方面, 量成了质的对等物, 制造数量的幻觉, 让顾客认为自己做了一个非常理性的选择, 而事实却不是如此, 把产品和服务简化为数字。这种简化不仅是产品数量和规格的简化, 还包括生产产品和销售产品的速度。
1.3 可控制性
系统内部的员工或系统服务的对象, 都可能成为被控制的对象, 尽管这种控制会显得很微妙。排队、有限的菜谱、很少的选择, 这些都让来这里进餐的人不得不按照麦当劳的管理部门的设想去做————快吃、快走。
2 高等教育麦当劳化的表征
本文所探讨的高等教育麦当劳化, 意指高等教育受社会转型、西方文化等因素的影响在大众化阶段所呈现的市场化趋势。笔者认为体现在以下几个方面:
2.1 高等教育作为一种消费符号
当今社会是一个知识社会、学习社会, 轻一代已经成为这个社会居于领先地位的有影响力的消费者群体, 要将其与这个时代的消费性与媒体性结合起来。年无论之于麦当劳, 还是之于高等教育。在中国, 麦当劳发挥了不同于美国的社会功能。美国人很少在麦当劳逗留, 而中国人则把它作为聚餐、学习甚至是约会的常去之所。显然, 不是因为麦当劳的食品本身, 在这里, 它被赋予了一种象征意义, 被作为一种符号来消费, 而是它的新奇、地位和象征意义, 是高质量产品、高层次追求、高品味生活的象征。
2.2 效率至上:高等教育的功利化
鉴于高等院校所在环境的竞争性与开放性, 许多高校在快出成果、缩小差距的强烈思想意识导引下, “讲求效率”成为首要的价值取向。这本身有利于缩小与发达国家之间的差距, 推动我国高等教育的大众化进程。但是, 更多地隐藏着浮躁、肤浅、轻率心理。它是在追求“高效率”、“快”的背后隐藏的负面后果。专业、校区的开设, 院校的升格可谓如雨后春笋。一些大学争相开设影视编导、播音与主持等持续走热的专业, 效率高得离奇, 师资力量也弱得离奇。新校区地广人稀, 资源分配不均, 不能得到充分利用, 如同麦当劳分店或连锁店一样:“所有的教职工和设备都是从老校区 (总店) 配送过去的。”[4]
2.3 迷信量化:高等教育的数量化
在追求科学化的过程中, 追求确定性、可计算性、可比较性和可衡量性, 工具理性、形式理性已渗透到高等教育事业中, 成为科学考评教育的要素。学校教职员工的工作及学生的学习活动被还原为一系列的数字。对学生而言, 他们被编以不同的学号, 从学号中可以推测出其所在的院系、专业甚至录取名次, 并进行排名比较。对教师而言, “不发表即淘汰”的科研压力导致学者们的注意力只是集中在发表学术论著的数量上, 学生的学习成绩, 最后只是归结为诸如平均分等几个数字, 各高校均制定了相应的考核量化细则, 对高等学校而言, 它们在量化系统内部人员的同时, 也在被外在的机构量化, 如教育部的评估、专业机构的排名等。
3 对高等教育麦当劳化的思考
3.1 共性取代个性
追求效益的动机往往导致高等教育走向雷同。同样的培养目标、模式、过程, 使得当下大学生不善思维, 个性衰微, 少年老成, 随波逐流。这与我们这个时代所倡导的素质教育、创新人才的培养是相悖的。
3.2 质量的滑坡
当前高等教育在突破数量的同时, 一定程度上是以牺牲质量为代价的。在人才培养上忽略了教师资源相对不足下的教学质量危机, 由于规模化带来的对数量的强调, 研究生水平本科化, 本科生水平专科化, 以及当前用人单位的聘任要求的升级均反映了学生综合素质的相对下降。而在高校科研上, 更是带来了不幸的后果, 有些教师在论著或思想尚未成熟之前就急着发表, 以致产生出大批平庸与重复的作品。
3.3 人文的失落
由于电脑化的指导和教学机器的大量运用, 教师与学生的主体间交往在一定程度上受到了限制。而麦当劳的消费观念, 教师在精神熏陶和人格感染上的作用也越来越弱, 教师和学生的接触日益减少, 而麦当劳的消费观念, 使得从教师到学生, 人文关怀较少, 集体主义观念淡漠, 从教师到学生, 许多人只考虑自己的利益。
摘要：麦当劳文化席卷全球, 麦当劳企业机制日益渗透于社会的组织机制中。本文分析了高等教育大众化过程中的麦当劳化表征, 包括它的含义及影响, 对现代社会带来的进步意义, 分析各种消极意义, 进一步探讨了高等教育麦当劳化的负面影响, 希望能引起高校工作者的警惕。避免它给我国高校工作带来这样或那样的麻烦, 为广大学生的成长开辟一条健康的成长道路。
关键词：高等教育,麦当劳化,表征,负面效应
参考文献
[1]乔治.里茨尔著, 顾建光译.社会的麦当劳化—对变化中的当代社会生活特征的研究[M].上海:上海译文出版社, 1999.
[2]姚本先, 刘世清.教育交往中的言语困境探讨[J].课程.教材.教法, 2004年02期.
[3]刘春山.论当今教育研究的“麦当劳化”[J].沈阳教育学院学报, 2007年05期.