“班组精细化管理”征文

“班组精细化管理”征文（精选13篇）

1.“班组精细化管理”征文 篇一

班组管理精细化

深入学习首钢“三创”经验，在实际工作中做到精细化

管理是2012年车间管理的首要任务，班，段长是提高执行力的坚强基石，在2011年车间建立精细化管理体系的基础上，要进一步细化管理指标体系，激励全员将技艺练、精产品做精，建设品种质量效益型车间，早日实现“精细制造精品、品种创造效益”的车间愿景。

一、2012年公司、车间方针、目标

公司方针：2012年工作方针：拓市场，调结构，练内功，促发展。

拓市场：在需求持续萎缩、产能严重过剩的形势下着力

拓展重点直供市场，在巩固扩大石油市场份额的基础上，力

争在液压支柱管、车桥管、锅炉管直供市场上实现新突破。

调结构：一是调整原料结构，在通化钢铁管坯改造投产

前，积极拓宽外购原料渠道，确保满负荷生产；二是调整产品结构，尽快形成石油套管、油井管、锅炉管三大主导产品的合理匹配；三是调整市场结构。在积极拓展直供市场的同时，全力扩大经销商市场和现货市场份额；四是调整资金结构。加大应收款清理，改善现金与票据结构不合理的现状。

练内功：一是强化内涵挖潜，向节能降耗、稳定质量、改进指标要效益；二是强化精细化管理，向打造精细、精准、高效的管理体制机制要效益；三是注重素质培养，强化作风与纪律，加强队伍建设，向充分发挥职工的积极性和创造性要效益。

促发展：做好冷管产线改造实施前的准备工作，坚定小

口径、差异化发展战略，培育新的增效点，致力转型发展。

公司目标：2012年工作目标：“3600”

“30”：产量30万吨，销量30万吨；

“00”：产销量100%;

“600”:利润控亏-600万元。

“0”：事故五为零（无重大人身伤害事故、无重大设备事故、无重大污染事故、无重大交通事故、无重大火灾爆炸事故）。

车间方针：学三创 做精细 重执行 增效益

车间目标：08

10：安全生产五为零。

8：年产80000万吨。

1：各项指标创一流。

完成一项重点环炉大修任务。

重点指标：2012年2011年

1、班产：150500支/班490

130550支/班5202、作业率：86%85.80%

3、一级品率：97%96.35%

4、加工成本：265元/吨263.785、工序能耗：135公斤标煤/吨136.46、安全五为零：重大安全事故、重大污染事故、重大火

事故灾、重大交事故通、重大爆炸事故

二、班组管理要抓住重点

班组管理的基本内容：一是定任务指标，二是定工作标准，三是定协作要求，四是定考核和奖励办法。

产量：

1、作业率、计划运筹减少调整次数，团结协作缩

短换工具时间，提高技能压缩调整时间，精心操作延长工具使用寿命，点检定修减少机、电故障。

2、轧制节奏、千方百计保煤炉、环炉最佳运行状态，提高加热能力；环炉、穿、延上下机组协调，减少坯料热损失；穿、延密切协作平稳连续轧制，提高熟练程度穿、延、定错峰交叉轧制。

质量：

1、人 培训质量意识、质量责任、质量技能。

2、机 加强保养、维护提高设备、工具精度。

3、料 辨识原料质量，提高技能多干优质品，减少废品。

4、法 不断改进工艺，做到轧制优质、高效、平

稳、低耗、安全。

5、环 5S管理为生产创造良好条件。

6、测定期测量工具 保证精准；及时、定期取样，监控产品质量。

成本：

1、原料成本（成材率92.82%；一级品率；废钢、氧化铁皮回收；中间费1%）

2、加工成本（材料费89元/吨、能源消耗、制造成本）

安全：安全标准化、5S管理

三、班组建设以人为本

带兵：带兵要严、练兵要精、用兵要狠、爱兵要深 团队建设：确立员工价值观（敬业、乐业）

培育团队意识团结、协作、精干、高效

塑造团队精神五型班组：学习型、安全性、清洁型、节约型、和谐型

构建团队文化（首钢通钢文化）

四、工作方法PDCA

计划：班组长、工段长等行政主官的首要职责。实施：全体员工共同努力完成计划。

检查：班组长、工段长检查计划执行情况。

总结：主官负责、班子成员集体参与，共同总结经验和不足，指定下一个PDCA的计划。

五：班组长管理技能

班组长要当好教练!

教练的履职技能：学习能力，技术能力，管理能力 冲突管理：冲突是指个体或组织由于互不相容的目标、认知或者情感等因素相互作用而使双方感知到差异，并产生或将要产生消极影响，导致之间关系或行为呈现出的一种紧

张状态。冲突管理的主要内容：识别冲突性质、探索冲突根源、解决冲突策略、培育良性冲突。

有效沟通：通过交流达成共识和互动。

有效激励：绩效=环境*态度*能力

物质、精神、情感和成长。（荣誉、工作授权、信任、挑战性工作、参与、目标、培训、分享、岗位轮换）

领导活动：带领和指导员工共同完成目标任务

六、“三创”提升班组建设水平

处处创优、事事创新、人人创业。

工作是我的事业，技能是我的艺术，创新成果是我成功的标志。

创新：干别人未干过的新事。技术创新、管理创新、自主管理

创优：立足本岗争第一。争当先进班组，工人先锋号；金牌工人，本岗技能位大赛的前三名，先进生产者，劳模，标兵

创业：在平凡的岗位上创造新业绩。小改小革、自主管理成果、小发明、小创造

七、思考题

1、本班组的管理指标是什么？

2、本班组员工要炼精那些技能、绝活？

3、本班组2012年准备攻克那些创新课题？

4、关于班组建设的设想。

2.“班组精细化管理”征文 篇二

班组管理其实是把班组日常中的“人”与“事”进行规范化管理, 做好日常的维护维修工作。而班组精细化管理是更高级的管理方式, 是对“人”与“事”进行精确、精准、细化、细致的管理, 不但要做好工作, 而且还要做的漂亮。班组精细化管理有以下四个方面。

1.1 精细化的“事”

班组是空管组织最小单元, 同时班组中的“事”包罗万象, 不但有设备的定期性维护, 还有紧急故障排故抢修;不但有日常性事务, 还有技术研发项目等, 把那些需要团队合作才能做好的事情进行细化, 经过整体考虑, 分解成单独一个人负责完成的且又相对独立的最小事件。比如年维护是一个系统性的维护, 我们将其分解成许多细小的维护, 安排个人就可以完成, 当每个人都完成自己的任务后, 年维护随即也完成了。

1.2 专业化的“人”

通过培养员工的工作素养形成员工的规范化意识, 同时不断提高员工的专业技能达到员工职业化的目的。工作素养即工作理念和意识, 而工作技能包括能胜任工作的各种专业技能, 工作行为包括工作中与人沟通协调及语言等。例如对新员工的入职培训, 对老员工的业务熟练培训等都是培训专业化的“人”, 经过专业化培养后, 员工能够按照精细化流程的要求一步一步的去完成“事”, 那么班组精细化就有了职业化“人”的储备。

1.3 制度与流程有机结合

编写精细化工作流程单, 梳理并细化操作流程, 同时将工作量化后开发电子信息系统使之电子化。完善的制度不是一蹴而就的, 而是要步步为营, 日益完善, 先从维护制度到值班制度, 再从排故流程到应急流程。然后通过设计软件程序做到制度与流程之间的智能对接, 事半功倍。

1.4 过程控制流程化

正确的过程必然会产生正确的结果, 精细化管理要求凡事有章可循、凡事有人负责、凡是有人监督、凡事有据可查。通过这四个“凡事”做到事事都闭环处理, 即体现在工作流程单中的每个步骤, 包括事件安排、人员值班、进程控制和绩效考核等, 事事有人负责监督, 事后整理归档可查。班组精细化过程控制主要体现在技术层面和细节, 即精致性, 通过细化工作步骤, 将每个步骤过程流程化, 使之成为一个个无缝联系又相对独立的操作, 既可以杜绝了“错、忘、漏”的发生, 又能有效地提高工作效率。

2 班组精细化管理的特征

2.1 具有清晰明确的班组目标

实现班组精细化管理必须有清晰明确的最终愿景, 通过精细化管理的工具和途径来达成目标。首先要明晰权责, 通过赋予的权责来管理整个班组, 做到奖惩分明, 藉此来凝聚班组的向心力, 而且也能大幅度提高班组长的管理水平。其次, 提出班组目标, 如将班组建设成一个学习型的团队, 或者打造一流服务质量、一流的思想作风、一流技术水平等目标, 此外, 不仅需要工作目标清晰明确外, 而且班组还需要制定适合自己的工作目标, 循序渐进, 统筹考虑人与实际工作的需求, 将他们合理分配, 否则难以实现目标。

2.2 科学的管理制度

整章建制是班组精细化的一条必经之路, 制定并整合工作流程和台站制度是基石, 只有在确立了科学的规章制度, 才可能真正构建科学的班组管理体系, 并以此为基石, 增砖添瓦, 促进班组工作方式科学化的进程。分局各台站已经建立了QSMS、SMS等手册, 这是我们科学化管理的保障和依据。

2.3 管理资源效益的最大化

班组是空管最小的一个组织, 直接负责一线安全保障任务, 一般都配置了三个方面的管理资源:第一, 拥有专业实力强的员工, 即职业化员工, 按照工作需求配备一定数量的职业化员工直接关系到班组工作的完成效果和工作目标的执行能力。第二, 配备了工作所必需的设备。班组的各项工作与设备保障紧密相连, 必须对设备状态和信息熟记于心, 设备信息会直接影响设备保障和检查排故的工作效率。第三, 整洁的值班现场。保持值班现场的整洁有序, 有利于培养员工上下一体的共同管理语言, 养成良好的工作习惯。由于这些资源在班组管理中是有限的, 因此在班组精细化管理过程中, 只有将这些资源的功效发挥到最大限度, 才能达成工作目标, 实现班组愿景。如何实现效益最大化, 是班组精细化管理者必须要考虑的问题。

3 班组精细化管理的思路

3.1 学习新管理理念

因为知识都是不断增加和变化的, 管理理念也在不断进化和完善。从理念层面上来讲, 管理一个班组再也不能一直禁锢于单一种管理思路上, 必须虚心求教, 学习和吸取成功者的精细化管理理念, 充实自己的管理知识, 克服惯性, 形成积极创新的思维和意识, 再结合班组实际, 借鉴成功经验, 营造自己的管理理念, 其中“6S”管理和分层管理都是针对不同部门的精细化管理工具。

3.2 提高班组自我管理意识

自我管理意识, 是指整个班组成员能够自觉的去落实各项规章制度、养成守标准、守规定的良好习惯, 在长期的管理过程中形成的一种特殊的欲望和冲动, 在日常工作能够主动去落实这些规章制度。精细化管理不仅要求员工更新管理理念, 而且还需要具备在日常工作及设备维护下运用精细化流程的能力。如果没有形成自我管理意识, 那么员工就不会主动学习并接受精细化管理方法, 制约了自我工作效率的提高。

3.3 夯实规范化管理

日常设备维护中规范化工作是以维护工作中的技能和操作实践相结合为基础, 对其中的重复性工作经过量化, 制定出统一规范的操作流程, 经过审核和完善后形成规范化标准手册。毋庸置疑, 没有规范化管理, 就没有进一步的精细化管理, 就不会得到更长的安全保障周期。整编工作流程和台站管理制度可以运用QSMS手册中的方法或专家分析法等工具, 通过对班组中的各个操作环节, 每个巡视流程, 日常值班规定制定出十分详细的规范化制度, 做到整个过程标准、精准, 使规范化管理最终可以形成精细化的工作流程单, 更好的实现班组目标。

3.4 整合“人”和信息

班组精细化管理需要依靠现代信息化技术, 而信息化技术又基于信息流程化, 通过对流程化的事情定量、取样并使用计算机软件辅助手段去实现工作信息化, 在如今大数据时代, 信息数据越来越重要, 各个大数据中心的设立, 预示着数据信息已成为了大家不可或缺的资源, 在目前环境下, 想要掌握主动权就必须及时掌握信息, 否则会因为信息闭塞而导致挫折。因此信息意识是班组长应该具备的必要素质。同时需要运用规范化制度去充分保障班组的精细化管理, 而在精细化管理过程中必然要充分的保证规范化制度的落实。更进一步说, 正是规范化的制度保证了“人”和信息能够有机的组合在一起, “人”通过获取信息不断去完善制度, 通过制度又可以精细化管理到“人”, 这样的精细化管理必然是科学的, 有序的。“人”始终处于第一位, 只有培养出职业化、专业化的“人”, 那么班组管理的各项工作才能顺利的完成, 精细化管理的效果也就达成了。

4 结束语

班组精细化管理是设备长时间安全保障周期的必经之路。粗放式的设备管理付出的代价比比皆是, 班组精细化对我们来说是个新鲜的事物, 同时也是一项长期不断完善的工作, 精细化不仅是一个阶段的重点, 更是设备保障部门保障安全、排查隐患的关键, 同时班组精细化管理更需要全员参与才能做得更好。

摘要：班组精细化作为现代精细化管理的一个分支, 是由日本企业家在20世纪50年代开始提出的一种管理方式, 这种管理方式在现代工业化进程中逐步形成一种新管理理念。这种理念正在被越来越多的中国企业家们所接受并应用到企业中。民航湖北空管分局从2003年起实施了规范化管理, 并积累了大量经验, 在此基础上开始实施更先进、更科学的精细化管理是提升设备安全管理的必然选择。

3.“班组精细化管理”征文 篇三

一、开展班组精细化管理的重要意义

班组是企业中最基本的作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。而煤矿企业班组是矿井安全生产和经营管理活动中最小作业单元，煤矿安全生产法律法规、规程、标准和相关规章制度的贯彻落实，以及先进生产安全技术的推广应用、经营指标的完成都是通过班组来实现的。同时，有关党建活动、企业文化宣贯等各类活动也都是通过班组来落实的。从这些方面来说，班组是煤矿企业生产经营、安全管理的落脚点，是实现科学管理的关键环节。将精细化管理理念引入到班组管理中，是实现矿井安全高效发展、提高核心竞争力的迫切需要，是实现科学管理和进行管理创新的重要前提，是不断夯实基础管理和提高职工队伍素质的有效途径，是建设和谐矿井，促进矿井又好又快发展的必然要求，更是矿井降低成本、提升经济效益的必然选择。

二、华亭煤矿班组精细化管理工作的现状

通过对近几年来班组管理进行科学深入分析，我们认为矿井班组管理存在以下不足：一是从矿井管理机制和管理流程来看，班组管理主要由区队负责，在班组监督考核、管理管控等方面过多地依靠区队，由于管理机制、管理流程的制约，使班组长的作用没有得到很好地发挥。二是从班组建设和班组运行来看，班组内部基础管理相对薄弱，班组基础资料如设备的技术资料、备品配件清册、设备台帐、技术报告等管理不尽规范，班组核算不尽科学，成本管理不尽严细，影响了矿井基础管理水平的整体提升。三是从班组长的综合素质来看。普遍存在学历低、综合协调能力欠缺，虽然从事煤矿安全生产管理经验丰富，但专业技能知识相对单一，接受新知识、新事物的能力不强，影响到煤矿安全生产技术的推广和应用。四是从现场管控来看，过程管理相对粗放，部分流程、细节没有实现动态达标，导致“三违”屡禁不止、工程质量不稳定等现象仍然存在，影响了现场管控的效果。针对这些问题和不足，近年来，我矿在班组管理过程中导入精细化管理理念，以班组建设为突破口，以班组基础管理为核心，以提升班组安全水平、管控能力为目标，通过科学设置班组、强化班组长培养、细化制度流程、强化现场标准化管理、严细绩效考核和扎实开展特色班组文化管理等一系列方法、措施，优化了班组管理流程，完善了班组制度体系，形成了“五精五细三无”示范班组，夯实了管理基础，提升了管理水平，促进了对过程科学细致的管控和人本素质的全面提升，基本实现了班组自身建设、制度规范、培养管理、安全生产、班组核算、文化建设工作的精细化。

三、进一步加强班组精细化管理的思考

近年来，在国内煤炭市场低迷的大环境下，我矿依然保持了较好的经营业绩，这大多得益于班组精细化管理工作的推动。由此我们可以看出：精细出生产力、精细出创造力、精细出竞争力。在今后的工作中，要进一步加强班组精细化管理工作，我们觉得应该抓好以下几点：

一是要牢牢树立班组精细化的观念。班组精细化管理，首先是一种观念。一个人如果没有强烈的“精细”观念，不能时时刻刻想到“精细”，那么他在工作中，就会忽视“精细”，就会毛手毛脚，粗粗拉拉，不管不顾，“精细”自然成了一句空话。我矿抓班组精细化管理，认定一个道理：观念决定思想，思想决定行为，行为决定结果。在落实一项工作或贯彻一项制度之前，都要广泛征求职工的意见，听听他们想什么盼什么，哪些做法符合实际，哪些做法不符合实际，使之有针对性和可操作性，从而不搞一刀切，不搞教条。围绕精细化管理，各级党组织要做好思想工作，把职工的思想和行为统一到“班组精细化管理”上来。

二是要人人勇担班组精细化的责任。在班组精细化管理工作的开展中，我们一直强调一句话，叫千斤重担大家挑，人人肩上有指标。也就是说，要让全矿职工把“精细化管理”当成一种责任。我们意识到，责任就是份内应该做的事，任何一名职工，都应该把企业所提出的光辉前景、理想目标当做自己的前景、目标来追求；都应该把企业所描绘的蓝图当做自己的蓝图来描绘；都应把企业所制定的计划、措施当做自己所负的责任来实施；都应该把企业所制定的规章制度当做对自己的严格要求来遵守，而不能事不关己，高高挂起，要通过班组精细化管理这个平台，把责任变成压力和动力，推动矿井科学发展。

4.精细化管理进班组有感 篇四

班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组管理的好坏直接关系到生产任务的完成和各项经济指标的实现。随着油田设备工艺的不断更新，如何安全有效地管理好班组对于班组长来说无疑是需长期开展的一项工作。精细化管理对于班组来说精细应体现在每个职工的日常工作中，并依靠全体职工的参与来组织和实施，其中涉及到岗位工作流程的标准化以及工作效果的最佳化。

精细化管理将管理的对象逐一分解、量化，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，在现有工作基础上不断更新完善以提高工作效率和减轻劳动强度。

我们站是矿新改建的一座精细水处理站，要求所处理的水质达到SY/T 5329-94 A１级标准，新设备新工艺给班组管理带来了挑战性的困难。因此，我们主动加强新工艺、新技术的学习，在互帮互促中提高了班组的整体素质，同时，我们在工艺设备投产期间与施工单位主动交流，拓展创新思维，大胆提出改进建议，完善操作流程，使新工艺扎下根，出好力。

依据精细化管理思路，我们班组对站内的日常工作进行了细化：

一、将常规工作形成操作模板，并在日常工作中不断

完善，让繁琐变简单，使班组每一位成员都能够

牢固掌握。

二、将不常用操作项目制成卡片挂于操作现场，遇突

发情况班组成员拿着卡片就能安全准确地操作。

三、将设备、场地细分到每位成员，并实行月度评比

考核制度，在班组中形成了互比互超的良好氛围。

5.班组精细化管理学习体会 篇五

作为一名企业退管处的普通职工，学习了《班组精细化管理》一书，对班组建设、管理有了更新的认识，对自身素质和修养有了更高的标准。

班组建设工作在企业的基础管理工作中，虽然处于最末梢，但却极其重要。抓好班组管理精细化的创建与创新，一可以大幅提升企业的管理水平;二可以打造一支高素质的员工队伍，从而有力促进企业可持续发展战略性目标的实现。

通过这次学习：我首先明白了什么是对班组的精细化管理，这是一种对班组管理的理念和技术，通过规则的系统化和细化，运用程序化标准化和数据化的手段，使一个班组能够在工作中更加高效精确和协同的更好，最终实现班组管理的专业化、标准化、数据化、信息化。这样才能做一个合格的退管工作人员，才能更好的服务于职工。

我认识到一个班组的精细化管理，首先要做到以下四点：精、准、细、严。

1，精.指的是目标，要求我们在工作中做到最好

2，准.是信息与决定要做到准且无误，这样才能更好的为职工服务。

3，细.需要我们在班组管理工作中重视细节，执行细化。

4，严，严格要求自己，纠正管理的偏差。

除了以上四点，班组管理最重要的还有一点是班组的领导人，班组长。

班组长要发挥主导作用，管理中不仅应有强烈的责任感，还要有一套灵活的工作方法。引导班组员工发挥主体作用，只有把他们的积极性调动起来，班组精细化管理才能最终实现。

6.关于班组精细化管理学习心得 篇六

关于班组精细化管理学习心得 细节管理风潮在n年前就盛行现在很多人把细节管理和精细管理混为一谈其实这两者之间存在很大的区别 首先细节管理是重点在于管理的过程而精细管理不仅仅关注过程更关注结果 其次如果对细节管理没有一个客观和整体的认识就会走入一个极端以偏概全或者是过于注重细节而忽视了全局和整体对外部整体丧失 灵活性以及观察事物的宏观眼光。而精细管理的核心精髓是立足于细节站在全面管理规范的角度去管理好各个功能模块由点到线从线到面。班组作为企业的最基本的生产与运作单元承担了组织中执行的角色而且在角色定位中也是属于执行层。所以对于班组长以及班组成员来说有效提升他们的执行能力是非常重要的。从最佳管理实践的角度我们可以了解到在基层操作层面的工作是由很多细小的工作环节甚至工作节点构成没有所谓的大事情对于员工的工作细节能力要求和高。精细管理的内涵很丰富不仅要求员工有关注工作细节的能力更为重要的是要求员工把工作做深、做透、做到位并且使得工作具备可控制和可衡量性。要做好精细管理至少具备以下条件

1、培养工作落地的意识 很多班组长在分配工作任务的时候只知道告诉员工任务内容没有给到方向、方法并强调过程的监控和反馈点。在工作分配中最需要强调的是工作的监控和反馈以及把工作做实做透的理念。如果在工作与职责面前你懂得再多说得再多没有有效地完成几件事情关说不做或者少做那也是白搭。

2、建立相对完善的绩效管理体系 特别是在实施班组内部管理的过程中如果能够有针对性地设定员工的核心kpi对于行为目标也进行量化考核尽量避免定性主观的评价这样对于员工的绩效管理更能深入、客观与真实增强员工工作的责任感、使命感和方向感并有力地促进班组管理的量化管理用相对完善的绩效管理闭循环来规范班组内部员工的绩效管理进一步落实精细管理。

3、梳理部门或班组的内部管理流程 所谓的流程是指做事情的先后顺序统筹班组内部的资源和条件充分发挥班组内部的协作精神使得在所有工作环节都能顺利衔接不仅是单个工作模块是细节管理而且把各个工作模块的工作串联或对接起来保证了整个部分或班组的工作的协同发展这是精细管理很重要的内在精髓。

4、建立内部监督与反馈机制 对于工作做细做透从员工自律的角度分析恐怕比较难。对于工作的结果管控必须建立一套严密的内部工作监督与反馈的机制是至关重要的一方面必须从文件、标准和制度等硬件层面规划另外一方面培养员工定期自动自发汇报工作进度及成果的职业化习惯。

7.精细化管理在班组建设中的作用 篇七

精细化管理在班组管理中具有重要作用。精细能够培养人们形成严谨扎实的工作风格, 例如, 工作上高标准、严要求, 力求做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气, 它能培养人们一种深层次的文化素养, 延伸成为个人的内在气质、工作习惯。对于班组精细化管理来说, 通过建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分, 可以形成一种科学管理模式。在班组的日常管理中, 量化考核细则是最明确、直接、有效的考核管理方式, 通过制定具体的考核细则, 规定出奖惩分数, 在管理时可以有章可循, 促使员工遵守劳动纪律, 保证生产安全。在管理上进行“精雕细琢”, 调动员工的积极性, 运用现代管理手段和方法, 把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理等抓细抓实, 做到“细”、“精”、“准”。对工作的规范流程、计划方案、技术标准等, 做到严谨、周密和细微, 保证工作结果的完美、有效和最佳, 规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性。

2班组精细化管理的三大原则

2.1可操作原则

所谓可操作原则是指通过制定具有可行性的管理办法, 细化考核条例, 规定出奖惩细则, 让员工在遵守劳动纪律的同时, 提高主人公意识, 充分融入到管理的氛围中, 让员工按标准作业, 明确责任, 减少变化, 追求工作结果的一致性。对违反行为明确指出, 督促改正, 向新的作业标准挑战。

2.2底线原则

底线原则充分体现了做任何事都有一个度的要求, 表现在对车间、班组活动流程细分、岗位操作程序细分、程序操作标准细分, 只有经过合理的细分, 车间主任、班长才能精准的控制每一个工作部位、每一个工作环节, 并找到问题点。用什么细分?用常识和经验做标准、用科学做标准进行细分。“细分”要进行到不能再细分, 不必再细分为止。要坚持横向到边, 纵向到底的底线, 一是明确各个环节, 便于监督完成情况, 如:时间、质量等。二是为每一环节明确责任人, 避免无人负责导致的工作不力现象发生, 形成PDCA的闭环控制。

2.3交点原则

车间与车间之间、班组与班组之间、岗位与岗位之间, 会产生很多交点, 这些交点很多时候会成为基层管理的盲点。由哪个车间、部室、班组负责、由哪个员工负责, 界定不清, 甚至会导致很严重的后果。必须要指定唯一负责人, 做好轮班表, 规范细化交接班标准, 制定“十交”、“五不接”的交班细则:十交包括: (1) 交安全生产及任务完成情况。 (2) 交设备运行及缺陷情况。 (3) 交工艺指标执行情况。 (4) 交产品流向及质量情况。 (5) 交仪表、DCS运行及使用情况。 (6) 交事故预防及处理情况。 (7) 交岗位卫生清洁情况。 (8) 交气防、消防器材及各类工具、材料情况。 (9) 交记录齐全、准确情况。 (10) 交车间及调度指示及注意事项。五不接包括: (1) 设备润滑不好、设备缺陷情况不清不接。 (2) 操作波动、控制参数不在工艺指标范围内且未处理好不接。 (3) 操作记录不完整不接。 (4) 岗位卫生情况不好、润滑油用具不清洁不接。 (5) 工、器具不全不接。

3结语

精细化管理是一项系统而又繁杂的工作, 需要我们不断改进、完善。只有在精细化管理的核心精神被全员接受和认同的情况下, 全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥, 当班组里每个员工体现精细化时, 班组工作才能得到保证, 企业才能得到有效的发展。通过精细化管理, 打造属于自己品牌的班组。精细化管理不能头疼医头脚疼医脚, 任何管理对象都可以看作一个系统, 系统可以分为若干个子系统, 子系统可以分为若干个要素, 即系统是由要素组成的。按照系统论的观点, 管理系统具有六个特征, 即集合性、相关性、目的性、整体性、层次性和适应性。系统就是分类、整理要把问题放到系统中去检讨, 去系统的观察和思考问题, 这样才有助于最终解决问题;对问题起作用的各要素, 很多时候不是都能等量齐观的;它们所起的作用更是方式各异。要视其所起的作用加以分类、整理, 要理清楚它们的逻辑关系、从属关系。

8.分公司班组精细化管理实施方案 篇八

实施班组精细化管理指导方案

为响应公司关于加强班组建设的号召，***分公司计划2014年在分公司范围内深入开展班组精细化管理工作。落实***总经理在《***分公司二届二次职代会暨2014年工作会议上的报告》中的讲话精神，先在大连电厂试点，以班组精细化管理为切入点，以实现全面领先为目标，强化对标管理，做好传承与创新，全力打造新优势。利用先进的识别技术、移动网络技术完善信息化系统建设，通过“细化设备管理”、“量化各项成本指标”、“深化目标管理和绩效考核”、“强化5S管理”等工作，在“精确、准确，深化、细化”上严格监督、考核，促进试点电厂各项管理工作再上新台阶，取得一定成效后在分公司内推广。现结合分公司2014年工作重点，制定***分公司实施班组精细化管理指导方案。

一、指导思想

班组是发电企业的基层组织，是安全生产工作的基础，是激发企业活力的细胞和源泉，是提升管理水平，构建和谐企业的落脚点。实施班组精细化管理要以科学发展观为指导，围绕分公司发展战略要求，以加强班组安全建设为基础，强化安全管理、夯实安全基础；以提升班组管理水平为核心，坚持改革，创新班组管理模式，完善和夯实管理基础；以提高班组成员整体素质为重点，以人为本，增强班组团队的学习能力、创新能力、实践能力，实现员工与企业的和谐发展、共同进步。

二、总体目标

实施班组精细化管理要以创建“学习型、技能型、创新型、管理型、效益型、和谐型”六型班组为目标，把基层班组建设成为“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”的基层组织，为员工搭建不断提升技能水平，充分展示自身能力的平台。把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理，具有现代意识的企业基层管理者；着重提升班组成员的综合素质，尤其是练就过硬的业务技能。进一步推动班组工作制度化、规范化和民主化，不断提高班组的执行力、创新力和凝聚力，切实提升班组管理水平，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，奠定企业扎实的管理基础，努力打造具有“一流职业素养、一流岗位技能、一流工作业绩、一流严实作风”的员工队伍，努力把班组建设成为高效、创新、和谐的坚强集体。

三、基本原则

坚持继承与创新相统一的原则，立足于现有的行之有效的班组管理经验，利用信息技术、网络技术进行创新和管理提升；坚持行政管理与民主管理相结合的原则；坚持全面推进和重点突破相结合的原则，稳步推进、注重实效、分类实施、齐抓共管，建立党政工团齐抓共管的工作体系。

四、重点工作内容

以移动网络技术为工具实现实时登录设备管理系统进行查询、记录等工作；以信息技术为工具减少班组管理人员的统计分析工作量，自动形成报表，提高工作效率，提高数据的准确性。

***分公司班组精细化管理工作重点抓好以下几项工作： 1.建立和完善管理机制，使岗位的工作行为全部处于受控状态，达到“严、实、细”。

1.1加强岗位规程管理，确保持续适宜性、有效性。根据生产工艺变化和总结经验教训的基础上，每全厂组织各专业对岗位规程进行一次全面地修订，增强岗位规程的前瞻性、系统性、科学性、合理性和可操作性。为保证岗位规程的修订质量，应坚持群专结合，在专业人员提出修订意见的基础上，应组织班组长、岗位人员对规程的适用性、可执行性、可理解性进行讨论，逐条目征求意见。达到使职工的每一项操作都有章可循，杜绝责任旁落的目的。

1.2充分利用sap系统落实班组岗位和点检人员的职责，强化现场动态的控制；查找现场控制的重点难点，保证专业管理的针对性；增强各级领导干部和管理人员的数字化思维，让定量分析、用数据说话成为习惯。1.3设备检修管理向精细化检修方向迈进。“失修”和“过修”同样危害设备的寿命和可靠性。检修的精细化就是要通过了解设备的状况，分析设备的运行参数和状态数据，知道哪些部件的使用寿命即将到期，安排恰当的时间进行检修，以最少的投入提高设备的可靠性。

1.4依托DCS等运行控制系统的信息资源，实现整个生产过程精准控制。在运行值内部，根据职责不同，对监控的参数项目、频次分工明确，各尽其责，规范操作，杜绝设备超参数运行状况的发生。

2.信息化建设。立足于现有的信息系统完善和扩展班组管理模块，以此为基础争取公司信息中心的大力支持适当开发适用于班组精细化管理的新系统，提高工作效率，为分公司全面实施精细化管理提供科学、可靠、实用的信息管理平台。

2.1在5S管理取得阶段成效的基础上，利用条形码识别技术进一步开展前4S强化活动，提高物料管理、现场管理、办公场所的规范化、自动化水平，降低班组管理的劳动强度，提高管理效率。

2.2利用二维码识别技术、移动网络技术完善优化检修状态检测分析系统、升级运行小神探巡检系统。实现自动识别设备，设备信息自动显示，基层检修、运行人员实现移动办公，暨实现在现场登录设备管理系统，实时查阅和录入数据。达到定量管理、细节管理，实现岗位点检信息的在线监控。2.3利用指纹识别技术、移动网络技术实现班组员工考勤、工作绩效的自动统计。班组成员在处理每一项工作时都在系统留下工作痕迹，包括项目内容、工作的起始时间等信息。

2.4各厂根据本厂特点丰富、完善西安热工院总结大连电厂经验开发的电厂设备状态检修管理系统，解决设备管理中恰当的时间检修、确切的检修级别、准确的检修部位问题。

2.5升级运行小神探等运行巡检系统。公司早年推广的运行设备巡检系统，各厂经过多年的应用，积累了大量的设备巡检数据，对规范运行的巡检工作起到了积极地作用，但小神探巡检系统重点记录了巡检人员是谁、巡检的地点和时间等信息，并没有记录巡检设备的运行参数，运行参数要查阅DCS数据，小神探巡检系统升级后，应能够记录需要关注但又没有纳入DCS系统的数据，提供数据分析能力，要实现数据检索和趋势分析功能。

2.6依托***运行管理系统，完善各项班组管理指标的量化工作。通过细化管理指标，充分发挥绩效系统的凝聚作用和竞争作用，促进运行班组努力提高自身的技术水平和管理水平。通过精细化考核不仅把绩效考评系统作为提升机组经济指标的工具，还要把它打造为提升运行班组精细化管理水平的重要平台。

2.7实现检修、运行巡检、巡视数据共享，发现缺陷实时向全厂有关人员发出告警短信（微信）。当前各厂检修和运行部门都有自己的设备巡视、检查方法和记录方法，2.8安全管理移动信息化。安全教育实现在线学习、在线考评；安全法规实现数字化随身携带；在填写工作票时关联本质安全体系、发电企业防止电力生产典型事故规范等与本工作相关的文件。

3.以目标绩效考核为牵引，构建目标管理导向的绩效考核。以考核来促进目标业绩的提升，以绩效薪酬来奖优罚劣，充分调动全员的积极性、能动性，形成人尽所能，争先创优的良好氛围。

4.构建高效运行机制，促进逐级职责落实，提高执行力。规范动态控制流程、促进逐级人员落实职责、提高管理效率。利用信息化手段，强化现场动态管理，实现现场各类动态的实时传递，从发现到解决进行全过程控制，形成闭环管理，现场操作人员、点检人员互相监督，使问题公开化、公示化，增强一线操作人员、各级管理人员的责任感、压力感，从而缩短现场问题的解决周期。

5.提高班组职工的技术素质，促进个人与企业共同进步。知识是能力的基础，能力是执行的基础。在信息化建设快速推进的进程中，加强对班组普通职工掌握计算机应用技能的培训，适应计算机广泛参与班组精细化管理的需要。开设专业班组多媒体课堂，围绕基本制度在现场的贯彻执行，组织专业管理人员制作培训课件、建立了案例库，供各级人员学习和贯彻执行，共享典型经验与案例教训，达到共同提高的目的。

6.坚持民主管理，增强管理透明度，保护职工的积极性。一是落实厂务公开制度，对经营指标完成情况、安全生产情况、重点技改项目的进展情况、各班组的奖惩情况等内容进行公开；二是要在局域网上设置职工论坛，实现与职工的零距离沟通；三是鼓励职工献计献策，尊重职工的首创精神，开设职工建议邮箱。

五、组织机构

（一）为有效推进“班组精细化管理”工作，成立***分公司班组精细化管理推行组织

班组精细化管理推行领导小组 组

长：** 副组长：** 成 员：** 班组精细化管理推行工作组设在分公司安全监督与生产管理部 组

长：** 副组长：** 成员： **

（二）职责

1、班组精细化管理推行领导小组

负责推行步骤、计划书的批准和对“班组精细化管理”的推行效果进行评价。

2、班组精细化管理推行工作组

（1）负责制定、发布并组织实施“班组精细化管理”工作推行的有关方案、措施和制度等；（2）对各部门、各单位“班组精细化管理”工作推行进行技术指导、监督、检查与评比；

（3）建立班组精细化管理推行效果评价体系并定期召开精细化管理协调会。

3、职能部室在精细化管理方面的职责分工 1）经理工作部

负责公司信息化管理系统的建设、推广工作 2）政工部

负责班组精细化管理的宣传工作。3）财务部

负责公司财务收支两条线、全面资金预算管理的执行、检查和考核工作。

4）人力资源部

负责绩效考核和薪酬体系的建设，全面推行实施、监督考核工作，负责有关班组精细化管理的教育培训工作。

5）安全监督与生产管理部

负责“5S”、“ 目标管理”、“制度建设”的实施、监督和考核工作，班组精细化管理的日常组织工作。

六、推行步骤及措施

第一阶段：准备阶段（8月1日至8月31日）１、宣传发动、培训学习１）充分利用分公司、试点电厂网页设专栏宣传“班组精细化管理”工作，开展班组精细化管理征文活动，营造全员参与的浓厚氛围。

2）开展“班组精细化管理”合理化建议征集活动，采取集中授课和交流学习等形式，学习公司、分公司班组精细化管理涉及的方案制度及其他企业“班组精细化管理”推行工作的先进经验和做法。

２、分析诊断、建立工具

试点单位对本单位班组精细化管理工作进行分析，制定实施细则，根据细则，进行系统研发和设备采购、安装等工作。

利用移动数据终端扫描设备上的二维码（或条形码）能够识别设备，自动弹出该设备的相关信息（包括设备额定参数、正常运行参数、巡检记录表格等等）；通过指纹识别自动输入了巡检人员的信息，通过自动识别减少现场录入，提高工作效率。

第二阶段：组织实施阶段（9月1日至11月30日）

1、规范管理制度，加强制度执行监督

各部门、各单位按照责任分工，对单位过期的制度进行论证，需废止的进行废止，对执行的制度进行明确并通过加强制度执行情况的检查、监督，激活睡眠的制度，全面提高执行力水平(该项工作9月底完成)。

科学的管理制度、方案是精细化管理的基础工作。各部门、各单位应从完善管理制度、实施方案及相关监督检查考核办法，采用管理流程、管理表单或数据图表的形式将精细化管理落实到每个岗位、每项工作，使精细化管理有细则、有监督、有考核。

2、细化各类成本费用控制，开展对标管理

成本管理是班组精细化管理的重中之重，试点电厂要加强对各个生产环节的产出、消耗、劳动生产率等指标的核算，每天进行统计、分析比较，要同先进同行企业相比较，通过对标找出技术上、管理上存在的缺陷，分析原因，提出改进措施，进行严格控制和跟踪反馈，强化过程管理，实现对经营指标的有效控制，千方百计削减成本，增大产出，提高经济性，营造人人关心成本的良好氛围。

3、完善目标管理、绩效考核和薪酬的有机结合机制

试点单位在建立核算单元和统计数据的基础上，对各核算单元的核算机制及核算数据表格进行完善并固定下来，将核算指标和优化指标的保障措施进行分解到相关岗位，列入该岗位绩效计划书中进行考核管理，形成各核算单元经营目标、绩效考核和薪酬的紧密结合，引导各核算单元及各岗位形成“经营”意识。

4、强化5S现场精细化管理

通过5S管理各阶段强化月的开展，抓好“整理、整顿、清扫、清洁” 4个方面的日常工作，培养员工的“精、细、严、实”意识，养成良好的工作习惯，进而提高工作效率。

5、夯实分公司管控基础，为班组精细化管理提供保障 按照职责分工分公司各职能部门，做好全面资金预算管理的监督控制；目标管理绩效考核的全面推行；信息化建设等工作，在这些管理上制定有力措施，创新管理模式，为分公司班组精细化管理开展提供有力的保障。

第三阶段：总结评价阶段（12月1日至12月31日）

分公司对班组精细化工作的开展情况进行总结，对推行过程中存在的问题进行分析整改，并对各部门开展情况进行综合评价。对班组精细化管理工作开展优秀的单位和个人进行评比和表彰。各单位总体评价情况将与各单位绩效成绩挂钩考核。

七、工作要求

1、各部门及试点单位根据分公司班组精细化实施方案，结合实际制定本部门、本单位班组精细管理实施细则，成立以主要负责人为组长的班组精细化管理工作推行小组，明确责任分工，保障班组精细化管理工作有力推进（各单位实施细则等材料8月1日前报班组精细化管理办公室）。

２、班组精细化管理办公室定期组织召开调度会（每月一次），分析解决推行中存在的问题。

3、班组精细化管理推行办公室对各单位工作开展情况进行月度检查、监督、对开展工作不力的单位进行考核。

4、各部门及试点单位要坚持在“精、准、细、严”上下功夫，使分公司班组精细化管理工作顺利开展。

9.精细化型班组学习资料 篇九

精细化型班组学习资料

一、什么是精细化管理

什么是精细化管理？精细化管理是一种精益求精、追求完美的文化；精细化管理是一种管理方式的转变，是从人治到法治、从随意化管理向规范化管理、从经验型管理向科学型管理、从粗放型管理向集约型管理的转变；精细化管理是一种科学的管理方法，建立在目标明、责任清、流程顺、标准细、制度刚、管理严的基础上；精细化管理是一种关注细节、坚持做好每一件小事的强烈意识；精细化管理是企业文化落地的具体表现，是职业意识、责任意识在工作中的具体反映；我们还可以这样来理解精细化：

1、精即精益求精、精简创益

1）去粗取精，即管理要瞄准公司的核心要素，使有限的资源发挥最大效能；

2)精干，将企业运行中所有无效活动加以识别和消除；

3)简单，用最简单的方法实施管理，“大道至简”，简单即是效率。

2、细即细致入微、细化到底

1)入微，即“天下大事，必作于细”，管理重细节，管理无小事；

2)周密，即人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准，人人抓落实，事事抓落实，时时抓落实；

3)末梢，即终端控制，把着力点放在基层班组的建设上。

3、化即形成文化、培育组织。

精细化文化的形成过程；

人员素质的提升过程；

精细化思维方式的渗透过程；

精细化组织行为习惯的培育过程；

精细化流程文化系统的打造过程。

二、“三易”精细化班组的特征

精细化管理的实现在班组，精细化的企业建设要以精细化班组建设为落脚点。中国传统管理文化“三易”源于《易经》。

1、“不易”——恪守原则，不容违背

精细化班组建设要在服务于企业使命、战略以及目标的大前提下开展，将企业的战略目标分解为可执行的操作步骤，而不是把细节管理看做一种孤立的行为；精细化班组建设要遵循以人为本、发动全员的原则；精细化班组建设要求在班组建设过程中形成细化的、科学化的、可操作性的工作流程、工作标准、操作规范等，供班组成员严格执行。

2、“变易”——不断反思，持续改善

精细化管理不是一场活动，而是不断反思、持续改善的管理常态。改善建立在发现问题之上，建立在反思的基础之上。善于发现问题、善于反思、不断改进，才可达到完善境界。

3、“简易”——以繁化简，以简驭繁

大道至简，管理的最高境界是简单。只有简单才能更容易被理解、被执行；精细化管理就是要将复杂操作和流程细分化、简单化，分解成一个个简单、易懂、易操作、易执行的动作。简单化，可以减少人为因素对结果的影响，使得即使是不同性格的人的操作、执行也都是一致的。

三、精细化班组管理要做到“三全”，即全员管理、全方位管理和全过程控制。

1、全员管理：全员参与、全员思考、全员尽责

精细化管理仅仅依靠管理者一个人的努力是不够的，只有充分调动广大基层员工的积极性，发挥基层员工的潜能，提高基层人员的素质，才有可能实现这一宏伟目标。

精细化管理必须全员认同、全员参与、全员推进、全员实践。精细化管理要想充分展开，就要采用全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的“八全管理”模式。

2、全方位管理：横向到边、竖向到底

精细化管理要涵盖到班组工作的方方面面，做到管理横到边，坚到底，无死角，无漏洞。精细化管理要求对每一项要素的管理都能做到精细化。

3、全过程控制：PDCA持续改善

精细化管理表现在班组工作的各个方面，重在对每一个流程、环节的控制，做到一一计划、环环精细、步步落实、事事到位、处理完善。

精细化管理还要坚持闭环原则，通过PDCA的循环推进，持续改进。PDCA通过对总结检查的结果进行过程处理的闭循环，肯定成功的经验，并予以推广和标准化，再将未解决的问题放到下一个PDCA循环里继续解决，这种循环是周而复始进行的。

四、精细化管理平台建设的要求是：目标明——人人自知；

权责清——责任到人；制度硬——凡事有规则；标准细——事事可操作；政令畅——执行不打折。

1、目标明——人人自知

只有目标明，才会人心齐。目标是一切行动的指挥棒，是行动的动力。目标不明确，行动就会盲目。

2、权责清——责任到人

责任不到人，员工之间的推诿、扯皮就不可避免。管理责任，必须落实到人，不能笼统地讲集体负责，集体负责往往是变成无人负责。

分工明确、责任到人、赏罚分明，是推动各项工作、任务顺利落实的必要条件。班组要健全和完善责任制，使得每项工作、每项任务、每台设备都落实到人，使得事事有人负责，管理上没有盲区。

3、制度硬——凡事有规则

精细化管理要求凡事必须有章可循，有据可依，即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有制度可依。

4、标准细——事事可操作

对大多数班组来说，现在的问题不是缺少操作规程、服务规范等，而是没有做到精细化，没有可操作、可执行的清晰标准。一旦标准粗放，就意味着可能存在漏洞；标准粗放，不利于员工的执行；

5、政令畅——执行不打折

责任明确了、制度清晰了、标准细化了，但是如果没有有效地执行下去，或执行分彼此，则一切都是空谈。出现这种有章不

10.“班组精细化管理”征文 篇十

司属各部门：

根据集团公司黔燃气发【2014】133号文件《关于开展班组安全建设征文活动的通知》要求。为了梳理、总结、宣传、推广各部门在开展班组安全建设过程中创造出来的先进经验和方法，特决定在公司范围内开展班组安全建设征文活动。现将相关事宜通知如下：本征文活动于2014年6月启动，贯穿整个班组安全建设活动期间，每月22日前必须将当月征文送交质安部整理后上报集团公司。全公司所有人员均可投稿，各部门每月必须投稿两篇，其中财务部为一篇。写作内容为我公司开展班组安全建设的相关活动，题材不限(活动开展情况、个人心得体会、案例学习个人感悟等并必须附活动相关图片）不低于300字。

本次征文活动的开展情况将纳入年终安全生产考核，请各部门按要求踊跃投稿，使我公司的安全生产工作更上一个台阶。

11.“班组精细化管理”征文 篇十一

班组是最基层的生产组织，是实现安全生产的基础，因为班组是一个企业的细胞，是生产经营的最小单位，是生产经营任务的直接完成者。做好班组基础管理工作，提高班组管理水平，最大限度的调动班组员工的积极性，为企业安全生产奠定基础。

一、班组安全管理：

班组管理是企业管理的基础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少事故和各类灾害的关键。安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，一点一滴抓好班组的安全管理工作。

1、抓好员工的安全教育工作。

电力企业安全教育的内容，包括坚持不懈的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，可普遍采用录像等音像设备，对职工进行现场安全教育，例如：对事故按例分析讨论和进行仿真模拟培训。

2、加强班组反习惯违章工作。

务实工作作风，研究违章规律，找出工作薄弱环节，制定控制措施，杜绝习惯性违章。班组应积极主动地抓好反习惯性违章工作。根据安全管理规定，制定预防习惯性违章的实施细则，加大反习惯性违章的考核力度。

3、严格执行“两票三制”，认真落实安全防范措施。

要防范事故，就要做好班组作业危险点辩识和分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。班组长要加强现场安全监督，检查安全措施执行情况，对违纪违规行为严肃查处，警戒违规。

4、坚持“四不放过”，认真开展未遂和异常分析。

对班组工作中出现的未遂和异常，要坚持“四不放过”原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人限期完成整改措施。

5、落实班组的安全检查工作。

定期开展安全活动，根据季节特点和本班组的安全情况，每年仔细进行几次安全检查，坚持生产中的自检、互检和抽查制度，对查出的事故隐患和习惯性违章给予处理。坚持安全例会制度及每周安全日活动，有针对性的开展故

障分析会，定期进行事故预想和反事故演习等，除了春秋季专项检查外，还要结合本班组工作实际开展每天上岗前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。不断总结经验吸取教训，增强职工的安全意识与自我保护能力，并提高故障处理能力和总体安全水平。

6、做好班组安全资料的记录和整理工作。

通过班组建设，建立键全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平。

7、落实岗位安全生产责任制。

班组按岗位安全职责，分解细化工区安全目标，制订实现目标的实施措施。由班长与班员签订安全责任书，通过落实岗位安全和生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻，保障各项安全工作的正常开展。

班组管理的务实创新是企业重要源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫，不妨从以下七个方面入手。

1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。

2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。

3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工因强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了全班人员业务技能水平的提高。

4、做好“小核算”。在市场经济导向下，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。

5、开好“小座谈”。要让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须了解员工思想，同时让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝导和解决；员工中发生的矛盾通过谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

6、征纳“小点子”。成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，实现“群策群力”的局面。

7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“和稀泥”，总在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。

12.“班组精细化管理”征文 篇十二

——在实际工作中认真贯彻落实“人人都是通风员，一条理念管百年”

自2006年初集团公司吴董事长提出“人人都是通风员”的安全理念后，经过五年多的工作实践和总结提炼，“人人都是通风员”安全理念形成了一整套科学严谨、行之有效的煤矿安全管理理论体系，成为了企业上下抓安全工作的思想共识和行为准则。

班组是煤矿最基本的生产单位，也是煤矿安全管理的最终落脚点，抓住了班组的安全建设，就抓住了煤矿安全管理的根，在实际工作中认真贯彻落实“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全工作长远思路，对加强班组现场管理，夯实班组安全建设有着重要的现实意义。

一是以“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全理念为指导，加强班组现场安全管理。企业的一切生产任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。搞好现场安全管理，必须把影响安全生产的主要因素(即人、机、料、法、环)有机地结合起来，只有通过高标准、严要求、勤检查等手段搞好班组的现场安全管理，才能确保安全生产。

二是以“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全理念为指导，深化班组安全文化建设。要将“安全第一、生产第二”等安全理念为员工所接受和认可，形成制度文化。重点是将其具体化，以进一步落实到班组，落实到员工的生产和生活中去，形成员工的自觉行为。为

此，应把安全文化和制度建设相结合，从员工的仪容仪表、日常行为、作业标准等方面进行了明确的规范，制定并推广操作性、实用性强的安全行为标准，抓好人的行为规范和良好习惯养成。

三是以“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全理念为指导，正确处理好班组生产过程中，安全与生产，安全与效益的关系，始终坚持“安全高于一切，安全重于一切，安全先于一切，安全影响一切”，做到不安全不生产，生产向安全让路，以安全促生产。

四是以“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全理念为指导，完善班组安全互保、联保，实行动态联保，做到互相提醒、互相照顾、互相关心、互相监督、互相检查、互相保证。班组各互保对象之间，班组与班组之间，在作业过程中要实行联保。在工作中发现互保对象以外的人员有不安全行为与不安全因素，可能发生意外情况时，要及时提醒纠正，确保作业过程中的安全。

13.班组安全管理经验征文 篇十三

班组安全管理成果展示

俗话说：无危则安、无损则全。这就是我们所说的“安全”，它是伴随着人类社会的一切生产劳动和社会活动的产生而产生的。在生产中，我们无法忽视安全的重要。安全是生产的前提条件，不安全就不能顺利的进行生产。为此，在生产过程中必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的原则，所以我们在生产过程中，不应单纯的考虑安全和生产到底谁重要，而是要把精力放在整个生产工作过程中；放在如何处理好两者的关系上。既要首先保证安全，又要搞好生产。

责任重于泰山，许多安全事故的发生，并不在于制度的缺失，而是在于责任意识的淡薄，在于管理安全工作的不到位，将责任落实工作作为主题，可谓是重中之重。

据有关统计资料分析，我国工业企业发生的事故90%以上发生在班组。其中17%是由物料因素造成，8%是由管理因素造成，其余75%均为人为因素造成，即班组在生产中违章指挥、违章作业或者各种隐患没有及时发现和消除造成的。如将管理因素(实质也是人为因素)也视作人为因素的话，则有83%的事故是由人为造成的。因此，要控制事故的发生率，关键是生产第一线员工的工作，即班组安全管理工作。

班组是企业的细胞，是企业组织职工从事生产劳动的最基本的单位，企业的各项工作任务都要通过班组来落实。安全管理工作也是如此。安全管理工作的实质就是保证职工的人身安全和健康，保证国家和集体财产的安全，保证生产劳动得以顺利地进行。企业绝大多数职工在班组，绝大多数设备归班组使用和维护，班组是有效控制事故的前沿阵地。因此，抓安全管理，必须从班组抓起。抓好班组安全管理，扎扎实实地打好安全工作、预防事故的基础，就抓住了企业安全管理的大头。只有抓好班组安全管理，使“安全第一、预防为主”的方针和企业的各项安全工作真正落实到班组，企业安全生产的基础才会牢固。

我公司高度重视车间安全生产现场管理，扎实推进安全生产基层基础建设，全公司上下树立了抓班组建设的决心，把安全管理的重心转移到基层最小细胞，实现了公司的安全、持续、稳定发展。根据总结提炼，抓好公司基层细胞的安全

管理才能实现本质的安全生产。以原料药车间班组为例交流公司安全生产经验:在班组长的带领下，班组成员始终坚持安全第一，时刻把安全放在心中，在长期的工作实践中，形成了鲜明特色的安全管理模式。在较好的完成各项生产任务的同时，连续三年实现了班组安全目标。

一、建立落实班组生产责任制

1、明确班组是作业现场安全生产责任主体，班组长是作业现场安全生产第一责任人，并逐个岗位、逐个员工落实安全生产责任，健全完善全员、全过程、全方位安全生产责任制，并严格考核奖惩。

二、加强班组现场安全管理

1、严格落实班前班后会制度和交接班制度：上班员工严格执行提前20分钟到场，由班组长召开班前会议和交接班作业；下班员工完成交接班作业后召开班后小结会议。推行作业现场精细化管理、文明生产。

2、班前会上安全工作布臵详细，让职工清楚知道当班工作要点和危险点。针对危险性较大的作业，班组长、安全员都先到作业现场对作业环境等方面进行勘查。班中，紧盯生产现场，紧盯薄弱地点，对重点作业地点时时监控，重要环节处处留心。在安全确认执行上，班组长注重班前检查，班中督察、班后小结，杜绝了作业操作上的失误。

3、制定各岗位、各工种安全工作程序和标准，班组始终经常开展反“三违”检查，使职工养成行为规范，服从管理，自觉遵守车间、班组的各项管理制度。

4、、建立安全管理台账，完善岗位操作规程，使每个员工熟练掌握并严格执行。并将安全生产中的原始信息记录备案，并由班组长对违反纪律的员工进行沟通教育，促使职工牢记安全操作规程及作业要领，达到规范作业的目的。

三、以周一安全活动等形式为平台，逐步提高职工的安全生产意识和操作技能

1、班组非常注重周一安全会的学习效果，每次在召开安全会的前几天，班长便告知班组人员下周一的活动主题及相关学习内容，要求班组人员进行思考，以便在周一安全会上能对班组安全管理工作提出针对性的意见或建议。

2、针对班组人员安全操作技能存在一定的差异，班组切实做好一对一的传帮带，经常利用工余时间学习安全操作技能知识并进行技术交流，从而使大家的安全生产技能得到了较大的提高。

3、班组人员对于安全工作善于学习、思考、总结，凭着扎实的功底和钻劲。结合生产作业内容、地点、时间等因素制定设备维修制度。为安全生产打下了坚实的基础。

四、开展形式多样的班组安全教育

1、班组安全教育：安全理论是枯燥乏味的，学起来不易掌握，容易忘记，工作中人们更是常常沿用承袭下来的习惯，甚至不探究这些习惯的正确性。习惯一旦养成则不易矫正，长此以往，必酿大祸；承袭不良的作业传统，侥幸过关，还以为是经验，容易产生麻痹松懈思想，使本来就很薄弱的安全防线不攻自破，从而导致事故的发生；习惯性的做法易被人接受，从而使违章面不断扩大，造成恶性循环。故此，对安全理论的学习显得尤为重要，却也尤为困难。班组采用形式多样的班组安全教育形式，如：张贴通俗易懂的安全标语、安全漫画、墙报文化；剖析事故案例等。这些方式方法，生动直观形象、富有感染力，使安全教育如同春风化雨，深入人心，收到了事半功倍的效果。

2、班组交流：班组长注重观察班组人员在工作中的思想情绪，发现情绪不正常、心情急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的职工，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产注意力；对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明原因，消除抵触情绪；每月必须召开一次谈心会：班组人员聚在一起，谈安全工作经验，反思存在的问题和不足，互学互帮、共同提高。

五、人人参与讲安全，有效形成齐抓共管的良好氛围

1、为了加强安全管理，班组创建了安全轮值员制度，即每周指定一名班员协助负责管理班组安全生产，通过这一举措，让所有职工正确认识到安全不是一个人的问题，而是一个上下关联，人人互保环环相扣的链，是一张错综复杂紧密相连的网，真正做到人人都是安全员，把责任连带、安全互保体系真正落实，既锻炼了职工的工作能力，同时也提高了大家的安全意识。

在严格执行上述安全管理制度下，原料药车间班组连续三年无安全事故，提高了员工的安全意识，将不安全的作业行为转变为安全的作业行为，从根本上杜绝了事故发生。班组安全管理效果显著。总之，班组在今后的安全管理中始终坚

持“安全工作做得再多也不为多、安全管理再严也不为过、安全成绩再大也得从零开始”的观念，切实把安全工作落实到实处，努力构建出一个安全、和谐的班组。

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