电力系统项目管理工程师论文（共8篇）
1.电力系统项目管理工程师论文 篇一
2018年系统集成工程师、信息系统项目管理师
9大过程
整（整体）范（范围）进（进度）成（成本）人（人力资源）质（质量）沟（沟通）风（风险）采（采购）★1整体管理：（7）整体管理7个： 制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。1.项目整体管理知识领域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所涉及的各个过程，是项目管理的首要知识。项目经理对项目的整体管理负有全面责任。
项目整体管理过程负责项目的全生命周期、全局性管理、综合性管理。★项目章程是正式批准一个项目的文档或者批准项目是否进入下一阶段的文档，并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发布。项目启动过程的成果，象征意义大于实际意义，标志着项目正式启动，同时也是项目经理的护身符。
★项目章程内容（嘘嘘的人干杯，只假约回概）2.3.4.1)项目需求，反映干系人的要求和期望，2)项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求，3)项目的目的或论证结果，4)任命项目经理（人）并授权级别，5)干系人的影响，6)里程碑进度计划，7)职（只）能组织，8)组织的、环境的和外部的假设，9)组织的、环境的和外部的约束，10)论证项目的业务方案，包括投资回报率，11)概要预算。5.★工作说明书SOW:对内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言，从客户那里得到，可以是邀标书、合同等。工作说明书包括：爷惨战。业务需求，产品范围描述，战略计划。
项目启动时应把握以下原则：
1、明确哪些事情能做、哪些事情不能做；
2、不仅要明确任务，还要明确完成任务的约束套件和验收标准；3不要关注成果，还要关注采用哪些过程获得成果。
项目启动的成果表现在：
1、高层领导的支持和参与
2、明确了项目的目标以及阶段目标，并且目前是具体的、可操作的、可测量的；
高层领导确认了项目所要完成的目标，并承诺对项目负责，是项目启动成果的标志。
制定项目范围说明书要明确项目及产品和服务的边界，以及范围控制和验收的方法。
项目范围说明书（初步）的内容 6.7.8.9.10.项目和范围的目标
产品或服务的需求和特点 项目需求和交付物 产品的验收标准 项目的边界 项目约束 项目假设
最初的项目组织 最初的定义风险 进度里程碑 初始WBS 成本概算
项目配置管理的需求 已批准的需求 11.12.13.制定项目范围说明书的依据：
1、项目章程，2工作说明书，3环境和组织因素，4组织过程资产。
项目管理计划明确了项目团队如何执行、监督和控制，以及如何收尾。得到批准的项目管理计划是整个项目执行和监督的依据，项目管理计划要通过变更控制过程进行更新和修订。14.★项目管理计划内容：过失工期管制，控制机构欺策
过（过程）失（实施）工（工具和技术）期（周期）管（管理）制（执行），控（控制）制（配置）机（基线）构（沟通）欺（周期）策（决策）。1)所使用的项目管理过程，2)每个特定项目管理过程的实施（失）程度，3)完成这些过程的工具和技术的描述，4)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段，5)如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等，6)如何执行工作来完成项目目标，7)如何监督和控制变更，8)如何实施配置管理，9)如何维护项目绩效基线的完整性，10)与项目干系人进行沟通的要求和技术，11)为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的，12)为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。15.制定项目管理计划是一个循序渐进、逐渐细化的过程。通常其编制过程如下：1明确目标，2成立初步的项目团队，3工作准备与信息搜集，4依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划，5编写范围、质量、进度、预算等分计划，5把各分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡和优化，7项目经理负责组织编写项目计划，8评审和批准项目计划，9获得批准的计划就成为了项目基准计划。
制定项目管理计划的依据（输入）；
1、项目章程、2项目范围说明书，3来自各计划过程的输出，4预测，5环境和组织因素，6组织过程资产，7工作绩效信息。
组织过程资产：叫鸡验指纹。教（叫）训、企业计（鸡）划、经验、指导方针、文（纹）档等
制定项目管理计划时应该注意：1项目计划的层次性，2该详细的详细，该简略的简略，3制定项目计划要现实，4重视与客户沟通。
指导和管理项目执行，是对项目的执行进行统一协调管理，把握项目实施的全局。
指导和管理项目执行要求项目经理和项目团队采取行动，执行项目管理计16.17.18.19.20.划，以实现项目的目标。
21.22.可交付物是执行项目管理计划过程的一种输出。
指导和管理项目的可交付物：1可交付成果，2请求的变更，3已实施的变更，4已实施的纠正措施，5已实施的预防行动，6已实施的缺陷修复，7工作绩效数据等。
监督和控制过程是指全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测等
软件项目失控的常见原因： 23.24.25.需求不明确
不充分的计划和过于乐观的评估
采用新技术，或关心创新而不关心费用和风险 管理方法缺乏和不恰当 性能问题 团队组织不当 人际因素 26.27.28.29.项目变更管理就是使项目基准与项目执行情况一致，其可能的两个结果是或者拒绝变更，或者调整基准。
变更管理的基本原则：1建立项目基准，2建立变更控制流程，3明确组织分工，4完整体现变更的影响，5妥善保存变更的相关文档。项目管理中，重点和难点排在首位的是整体变更控制。变更的常见原因如下：
1）产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。2）项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。3）增值变更。
4）应对风险的紧急计划或回避计划。
5）项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。6）外部事件。30.变更流程：1)提出与接受变更申请；2)对变更的初审；3)变更方案论证：4)项目管理委员会（变更控制委员会）审查：5)发出变更通知并开始实施；6)变更实施的监控：7)变更效果的评估：8)判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道。（变更申请，评估，决策，实施，监控、验证，沟通存档。）
31.变更评审：
(1)CCB在收到了变更请求后，会有专门的人员做一个初步的分析，主要是评估变更的来源、理由、产生的影响、以及变更的代价；
(2)某些申请会在这一阶段先做一个初步的处理（描述不清的申请会被要求重新提交、明显错误的变更申请会被删除、简单且影响较小的变更申请会被直接分配并处理），其余的申请会被提交到CCB进行评审。32.变更控制委员会（CCB)，也称为配置控制委员会：CCB—定要有，CCB不能提出变更申请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权，在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机构，可以一个人或者多人，甚至兼职人员。人员组成：高项配车子（高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等)，变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求，它是CCB的职责之一。监理在变更中的工作：1)接受变更申请，2)评估变更，3)参与CCB评审，4)下达变更通知书，与PM共同发布变更，5)监控变更实施，6)对变更结果进行验证。
★变更批准后项目经理工作： 33.34.1)更新项目管理计划或其他管理计划文件，2)安排相应人员负责新的项目活动，3)更新WBS和WBS字典，4)编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。35.应对不合理变更的常用策略：1签订合同时，在合同中写明变更处理协议及其纠纷，2争取客户理解，使变更不影响项目的发展，待开发下个版本是满足变更，3接受重要的变更请求，但与建设方约定以后以恰当的方式回报承建方。
项目收尾包括管理收尾和合同收尾；管理收尾的重要工作是本阶段的可交付物进行检验和验收，合同收尾规定合同收尾的方法和流程，为项目每个阶段内结束的合同和整个项目内结束的合同进行规范的收尾。项目的正式验收包括：验收项目产品、文档及已完成的交付成果。最终验收报告是业主认可承建方项目工作的主要文件之一，也是最终确认项目工作结束的重要标志性文件。
项目总结会需要全体参与项目的成员都参加，并由全体讨论形成文件。36.37.38.39.40.促使项目成功收尾的方案和策略：1客户、用户关系的沟通，2需求变更处理的方案，3双方领导的大力支持，4适时应用项目收尾方案（例如召开庆功座谈会）。
★2范围管理（5）
★规定贱人制。
（意思是这个规定是由贱人制定的，所以不好记住）范围管理5个： 范围规划，范围定义，创建WBS分解结构，范围确认，范围控制。
1.项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。2.范围管理的工作流程：编制范围计划-范围定义-创建工作分解结构-范围确认-范围控制。编制范围计划-范围定义-创建工作分解结构属于计划过程，范围确认-范围控制属于监控过程。
范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义WBS。
项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。
项目范围说明书在所有项目干系人之间建立一个对项目范围的共同理解，描述项目的主要目标，是项目团队能进行更详细的计划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为需求进行变更和是否在项目范围内提供基准。
任何一个项目都有3个主要约東条件，即质量、时间、成本。这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。♦详细的范围说明书包括：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯。3.4.5.6.7.1)项目目标，2)产品范围描述，3)项目需求，4)项目边界，5)项目的可交付物，6)产品可接受的标，7)项目的假设条件，8)项目的约束条件，9)初始风险，10)初始的项目组织，11)进度里程碑，12)资金限制，13)成本估算，14)项目配置管理需求，15)已批准的需求，16)项目规范。8.9.范围定义的依据： 1项目章程、2初步的范围说明书，3项目范围管理计划，4组织过程资产，4批准的变更申请
在项目范围定义时还应该充分考虑利用相关项目的历史资料和信息，这些历史项目中的错误、疏忽和经验教训对新项目的范围定义是很有借鉴作用的。
创建WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分；
WBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。
WBS最底层的工作单元称为工作包，它定义了工作范围、项目组织、产品的质量和规格、估算和控制费用、进度安排等。★WBS的2种表示形式： 10.11.12.13.分级树型：直观而不容易修改，适合小中项目； 表格形式：不直观而方便，适合大项目。①分级的树形结构，类似于组织结构图。树形结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性强，但不容易修改；大型项目不容易表示项目全景，需分解为多个子项目。一般用在小型项目中比较多。
②列表形式，直观性差，能反映项目的所有工作要素，适合大的复杂项目，适合内容分类多，容量大，用缩进图表的形式表示比较方便，可装订成册。14.15.业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包.或把一个人80小时能千完的工作称为一个工作包.工作包还可以继续分解为活动； WBS的制定过程（把整个项目工作分解为工组包，一般包括以下活动）1识别和分析项目可交付物，2构建和组织WBS，3把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元，3为WBS分配代码，5确认工作分解的程度是必要的和充分的。
16.★分解WBS的方法：
1)把使用项目生命周期的阶段作为分解的第1层，而把可交付物作为第2层，2)把项目的重要可交付物安排在第1层，3)把子项目安排在第1层，在分解子项目的WBS。17.★WBS八个原则：
1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分，2)—个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属，3)相同层次的工作单元应用相同性质，4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容，5)便于项目管理计划、控制的管理需要，6)最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的，7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。8）WBS的最低层次的工作单元是工作包。18.一个项目的WBS是否分解到工作包；跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。
★范围确认和质量控制：范围确认是有关工作结果是否接受问题，而质量控制是有关工作结果是否正确问题。质量控制通常在范围确认之前进行，也可以并行。
没有范围确认，或者范围确认走过场是项目管理中常见的现象。范围控制也被用来管理实际的变更，把不受控制的变更，称为范围蔓延。范围变更原因： 19.20.21.22.1)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
2)项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏，3）承建方没有正确理解建设方的需求 4）双方沟通存在问题
5)世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案，6)承建方组织发生了变化，7)项目外部环境发生变化，（政府政策问题）23.♦范围变更控制时，关心的焦点问题：
1)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可，2)确定范围变更已经发生，3)当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。24.区分范围蔓延和镀金的行为
•范围蔓延-客户提出新需求，超出了范围基准（需求挖掘不够，无变更控制程序）•范围镀金-客户没有提新需求，项目自己做了额外客户不需要工作（成员自我表现，对项目需求未理解）25.26.项目范围控制过程中，可能更新的项目管理计划：1项目范围基准，2其他基准。
项目执行过程中监控项目范围的方法：1定时搜集项目实际完成的工作，并且这些工作得到干系人的认可，2与WBS进行比较，如果一致，说明项目范围在可控范围内，如果不一致，则分析原因，采取措施。
软件项目范围控制的常见对策：1与用户深入分析软件变更，2妥善处置不合理的变更要求，3正确处理客户说不清楚的需求，4使用模板来管理软件项目变更。27.★3进度管理（6）
★定排，需资历（资源、历时），计划、控制
（意思是，去超市定排骨，需要资源（开车），时间，计划好进度，控制好费用）进度管理6个过程： 活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，进度控制。
1.对工作包进行分解，使其分解为更小，更易管理的单位，称为活动。2.3.一个活动需要时间、成本、资源才能完成，需要通过预计和估算才能得到近似的数量。
定义活动的过程处于WBS的最下层。4.5.项目生命周期中有3个与时间相关的重要概念，即检查点、里程碑、基线。检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查。可将检查点看作是一个固定的采样点。而时间间隔根据项目周期长短不同而不同。常见的检查点时间间隔为一周，项目经理召开例会并上报周报。
里程碑是指完成阶段性工作的的标志，是项目生命周期时间轴上的一个时刻，在该时刻一个主要的交付成果完成，也可以没有交付物而仅仅是控制点。
里程碑的重要意义：1里程碑产出的中间交付物是没一部逼近的成果，2可以降低项目的风险，3里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。
基线其实是一些重要的里程碑，作为后续工作的基准和出发点。一个好的里程碑，突出特点是达到此里程碑的标准毫无歧义。里程碑计划的编制可以从最后一个里程碑开始，反向进行。确定里程碑时，可以使用头脑风暴法。
活动排序用于明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件 前导图法（PDM）也称单代号网络图法（AON）箭线图（ADM）也称双代号网络图法（AOA）
虚活动是一种不消耗时间的、额外的特殊活动，在网络中用一个虚箭线表示。
利用时间提前量可提前开始后继活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动。活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人、财、物），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划的活动中。
工作量是指完成一项活动所需的人工单位的数量。通常是人小时、人天、人周。
三点估算实在确定最可能历时估算Tm，最乐观历时估算To、最悲观历时估算Tp的基础上，算出的均值。
三点估算法来自计划评审技术（PERT），估算出的历时符合正态分布曲线，其方差δ=（tp-to）/6,一个方差区间内完成的概率是68.26%。制定进度表可能要求对历时估算与资源估算进行审查和修改，以便进度表在批准后能够当做跟踪项目绩效的基准使用。6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.制定进度表是一个反复多次的过程，贯穿于项目的始终。
在任何网络路线上，进度余地的大小由最早与最迟日期之间的差值决定，该时差成为总时差，关键路径上有零或者负值总时差，在关键路径上的活动称为关键活动。
活动的总时差（浮动时间）是指不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间
活动的自由时差（自由浮动时间）是指在不延误同一网络线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，本活动可以推迟的时间。
★进度估算工期方法：1)明确定义项目的WBS;2)根据以往经验，采用类比估算法；3)联系业界专家，采用德尔菲法；4)依据数据采用参数估算法和三点估算法。
项目进度计划常用的表现形式为:概括性进度表、详细横道图（甘特图）、里程碑图。概括性进度图标明了各阶段的起止日期和交付物。甘特图标明了活动的起止日期，以及活动预计持续的时间，容易看懂。
影响项目进度的因素有很多：人为、技术、资金、环境。常见的有：1低估了项目实现的条件，2项目参与者的错误（进度编制错误、项目执行上的错误、项目管理上的缺漏、人员中途离职）3不可预见的事件。★加快进度的措施：新加支筷子。新技术，加班，增加资源，快速跟进，资源平衡。
★进度压缩工期方法：1)缩小范围，2)外包，3)并行工作，4)明确奖惩机制，提高员工工作绩效，5)赶工，6)加强阶段性检查和控制，避免后期返工，7)加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计和验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。
项目经理习惯于比较计划与实际完成时间，而不愿意考虑项目被批准变更后所占用的时间，这恰是项目能否按时完成的最大挑战。24.25.26.27.28.29.30.31.★4成本管理（3）
★（估预控）估算的预算要控制 成本管理3个过程： 成本估算，成本预算，成本控制。
1.项目管理受范围、时间、成本、质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。2.项目成本管理要靠成本估算、成本预算、成本控制等3个过程来完成
（1）成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目成本管理的核心工作。
成本估算是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据。
项目成本估算是项目成本管理的起点，估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。
（2）成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它负责为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。预算主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算。
通过成本预算，将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩情况的总体成本基准。
（3）成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。
项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展；
同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。
有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。
项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合,防止单纯的控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。3.♦成本类型：直接（直接消耗的，涉密安防系统)，间接（共同分担），固定、可变，机会，沉没。
（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
（2）固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。（4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。（5）沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
（6）机会成本又称为择一成本、替代性成本。机会成本对商业公司来说可以是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本。4.5.6.7.8.项目成本管理计划的工作在项目计划阶段的早起进行，并为每个成本管理过程设定了框架。
成本估算是针对活动完成所需资源的可能成本进行量化评估的。成本估算通常以货币单位表示，也可以用工时、人天、人月等单位表示。除了直接成本外，项目估算还需要考虑的主要因素有：非直接成本，学习曲线，完成时限、质量要求、应急储备和管理储备。
成本估算的工具、方法和技术：1类比估算、2确定资源费率、3自上而下估算、4参数估算、5项目管理软件、6供应商投标分析、7准备金分析、8质量成本等。
成本类比估算是指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础，这是专家判断法，在对项目详细情况了解甚少是，采用的方法。成本类比估算在以下情况中最为可靠：1与以往的项目实质相似，而不是表面上相似。2进行估算的人具有所需的专业知识。成本估算困难的原因： 9.10.11.①复杂的信息，②技术的变化，③同类项目的缺乏
④缺乏专业和富有经验的人才，⑤信息系统项目建设人员的不同，⑥管理层的压力和误解。12.在项目进行成本估算时要避免的错误：
①草率的成本估算，②在项目范围尚未确定时就进行成本估算 ③过于乐观或保守的估算。13.成本预算是在成本估算的基础上，更精确的估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动上。
14.成本基准是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行的基准，是项目管理计划的一个组成部分。成本基准按时间汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线形式表示。成本控制的主要工作内容： 15.（1）对造成成本基准变更的因素施加影响（2）确保变更请求获得同意
（3）当变更发生时，管理这些实际的变更
（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金（5）监督成本执行，找出与成本基准的偏差（6）准确记录所有的与成本基准的偏差
（7）防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中（8）就审定的变更，通知项目干系人
（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 16.挣值管理技术（EVM）是将已完成工作的预算成本（挣值），与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较，来评估项目的进度绩效和成本绩效。
计划值（PV）是到既定时间点计划完成工作的预算成本，挣值（EV）是到既定时间点实际完成工作的预算成本，实际成本（AC）是在既定时间点实际完成工作的实际成本。
成本偏差即CV=EV-AC，成本绩效指数即CPI=EV/AC，CPI>1，表明资金使用效率较高，成本节余，CPI=1，表明资金使用效率一般，CPI<1，资金使用效率较低，成本超支。
进度偏差即SV=EV-PV，进度绩效指数即SPI=EV/PV，SPI>1，表明进度效率较高，进度超前，SPI=1，表明进度效率与计划一致，SPI<1，表明进度效率较高，进度滞后。挣值分析表，17.18.19.20.1、AC>PV>EV, CV<0,资金投入超前, SV<0,进度拖延，CPI<1资金使用效率低，SPI<1进度效率低，调整措施：加强成本监控；赶工，快速跟进、使用工作效率高的人员。
2、PV> AC>=EV, CV<=0,资金投入适当, SV<0,进度拖延，CPI<=1资金使用效率一般，SPI<1进度效率低，调整措施：加大成本投入；赶工，快速跟进、使用工作效率高的人员。
3、AC>=EV >PV, CV<=0,资金投入适当, SV>0,进度提前，CPI<=1资金使用效率一般，SPI>1进度效率较高，调整措施：加大成本投入；加强人员培训和质量控制。
4、EV>PV>AC, CV>0,资金投入延后, SV>0,进度提前，CPI>1资金使用效率高，SPI>1进度效率高，调整措施：加强质量控制，密切监控。
21.♦成本失控的原因：1)对工程项目认识不足，2)组织制度不健全，3)方法问题，4)技术制约。
成本管理3个过程的的工具和技术大家必须背诵，几率极大！！★5质量管理（3）质量管理3个过程： 质量计划编制，执行质量保证，执行质量控制。
1.质量管理是指在质量方面指挥和控制的协调活动。2.3.4.质量管理是企业围绕产品质量开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等活动的总和。
质量控制的目标就是确保产品的质量满足客户、法律法规方面提出的质量要求。
预防是把错误排除在过程之外，检查是将错误排除在到达客户之前。预防胜于检查，质量出自计划、设计和建造，而不是检查。预防缺陷的成本总是小于纠正缺陷的成本，防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。质量管理集中式结果也重视过程，其过程与戴明环PDCA很相似。♦质量管理重点工作：1)制定切实可行的质量管理计划，2)应安排独立于项目组的QA人员负责质量保证工作，3)实施质量审计，4)注重技术评审工作，5)注重测试工作，6)对发现的缺陷进行统计分析，确保质量，7)为项目组成员提供质量管理要求方面的培训。
7.项目质量计划是项目质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标。5.6.8.制定项目质量计划是识别和确定必要的作业过程、配置所需要的人力、物力资源，以确保达到预期的质量目标，所进行的周密考虑和统筹安排的过程。
制定质量计划包含的主要活动：1收集资料，2编制项目分质量计划，3学会使用工具和技术，4形成项目质量计划书。
♦质量管理计划的输出：1)质量管理计划，2)质量测量指标，3)质量检查表，4)过程改进计划，5)项目管理计划（更新）。9.10.11.12.13.质量保证过程是实施质量计划中的确定活动。如审计和审查。
质量保证的提供者通常是项目管理班子和组织的管理层；质量保证的参与者应是项目的全体工作人员。
质量保证活动时质量管理的一个更高层次，是对质量计划、质量控制过程的控制。
♦质量保证QA（项目经理不能担任QA）针对过程，质量控制QC针对结果。QA职责：包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等（前期当导师，辅助PM制定项目计划、项目估算、设定质量目标、培训指导人员等；实施中当警察，选择性地参加项目技术评审，定期对产品和过程进行审计和评审；实施中还当医生，承担收集、统计和分析度量数据的工作，用于支持管理决策。）
项目质量控制是指项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判定它们是否符合有关质量标准，并确定消除产生不良结果的原因。
7种质量工具，也才7QC工具，用于在PDCA框架内解决与质量相关的问题。14.15.16.17.1、因果图，也称鱼骨图、石川图，问题陈述放在鱼骨头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
2、流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需的步骤顺序和可能分支。
3、核查表，也称统计表，是用于收集数据的查对清单。它合理排列各种事项，以便有效的收集潜在质量问题的有用数据。
4、帕累托图，也称排列图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
5、直方图，是一种特殊的条形图，用于描述集中趋势，分散程度和统计分布形状。
6、控制图，用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规格上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值，超出规格界限就可能受到处罚。
7、散点图，也称相关图，标有许多坐标点，解释因变量Y相对于自变量X的变化，相关性可能是正相关、负相关或者零相关，如存在相关性，就可以画出一条回归线。
质量控制方法：检查、测试、评审、统计抽样、6西格玛等方法。18.软件质量问题的原因：
1管理者缺乏质量管理观念，未从一开始强调质量，2开发者未将质量保证作为最重要且必须完成的任务，3没有执行“绝不将不合格的产品带到下一阶段”的规定，4没有良好的激励机制，5开发人员看不到质量管理对企业的重要性，6没有解决好质量管理者与开发者的关系，7客户需求有二义性…缺乏质量控制和管理 19.质量保证和质量控制的关系：质量保证的焦点在过程，质量控制的焦点在交付产品前的质量把关，2质量保证是一种采取组织、程序、方法和资源等各种手段保证得到高质量软件的过程，属于管理职能；质量控制是直接对项目工作结果进行把关的过程，属于检查职能，3质量保证的关键点是确保正确的做，质量控制的关键点是检查做的是否正确，4质量保证和质量控制有着共同的目标，有一组既可用于质量保证，也可用于质量控制的方法、技术和工具。
★6人力资源管理（4）人力资源管理4个过程： 人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建设，管理项目团队。
1.人力管理重点涉及项目经理、项目成员的角色和责任、与干系人之间的关系，项目的组织、团队的建设、激励理论和冲突解决。2.3.人力管理在处理人的问题上，必须以尊重人的价值、团结团队为手段，以解决问题、完成目标为最终目标。
人力管理的目标在于帮助组织吸引、保留、激励员工，还具有以下意义：改善员工生活质量、提高生产效率、获得竞争优势。4.5.6.7.8.9.10.项目管理团队是项目团队的一个子集负责项目的管理工作。项目发起人通常协助项目管理团队的工作，并为项目的顺利开展而对他人施加影响。项目人力计划的内容包括：1角色和职责的分配，2项目的组织机构图，3人员配备管理计划等。
项目的人力计划总是和沟通计划紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通产生重要影响。
项目人力计划的工具和技术：组织结构图和职位说明，人力资源模板，非正式的人机网络、组织理论。
团队的组件与建设包括两个子过程：1获取合适的人员以组件团队，2建设团队以发挥个人和团队的积极性。
团队组建的工具和技术：事先分派、谈判、招募和虚拟团队。
关于团队的一般性建议：1每个工作组人数限制在3-7人；2强调团队的协调性；3召开经常性、有效的会议；4对事不对人，解决问题而不是责备人；5促进成员与项目干系人的相关了解；6关注项目成员间的交流和配合；7挖掘项目成员的潜能，8认可成员和团队的成绩，9认为团队成员都是最好的。
典型激励理论：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。马斯洛需求层次金字塔共5层（李安会重现），底层的四种（生理、安全、社会、自尊）被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求。双因素理论认为：保健因素、激励因素两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。
当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓；一旦具备了激励因素，员工就会感觉到强大的激励力量，激发工作热情，提高劳动生产效率；
期望理论认为，一个目标对人的激励程度受目标效价、期望值两个因素影响 11.12.13.14.15.激励力量=期望值×效价。16.17.X理论暴力统治、Y理论温和统治。
项目经理使用工作挑战、技术特长来激励员工往往能取得成功，而使用权力、处罚，往往失败。项目经理最好使用奖励权力、专家权力来影响团队成员做事，尽量避免强制力，18.★成功团队特征：标致公平女性。1)目标明确，2)组织结构清晰，岗位明确3)规范的工作流程和方法，4)有明确的考核和评价标准，5)组织纪律性强，6)相互信任，善于总结和学习。
项目团队建设主要经历5个阶段：形成期、振荡器、正规期、表现期、发挥期。
项目团队管理的主要任务：1跟踪个人和团队绩效、2提供反馈、解决问题，提高项目绩效，3观察团队行为，管理冲突；4评估团队绩效.团队管理的工具和技术：观察和交谈、项目绩效评估、问题清单和冲突管理。
★冲突的根源：
1、对稀缺资源的争抢，2进度优先级不同，3、个人工作方式风格不同，4项目的高压环境，5责任模糊，6多个上级的存在，7新科技的使用。
冲突管理6种方法：
1、问题解决，2合作，3强制，4妥协，5求同存异，6撤退。
资源平衡指的是在一段时间段内是项目保持大致相同的资源，通过修改进度表，充分利用项目活动总的浮动时间，延迟项目任务来解决项目资源冲突。
人力资源常见问题及解决措施 19.20.21.22.23.24.25.常见的问题：
1招募不到合适的项目成员。
2团队的组成人员，尽管富有才干，却很难合作。3项目团队的任务和职责分配不清楚。
4团队的气氛不积极，造成团队成员士气低落。5人员流动过于频繁。
产生的原因：
1没有能够建立人力资源获取和培养的机制。
2没有能够完整的识别项目所需的人力资源的种类、数量、相关任职条件。3没有建立一个能够充分发挥能力的项目团队 4没有清楚的分配工作职责到团队个体。
解决措施：
1建立稳定的人力资源获取和培养机制。2 在项目早期进行项目的，人力资源规划，明确岗位工作职责。3 进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围。
4根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升团队整体绩效。★7沟通管理(4)项目沟通4个过程： 沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理。
1.沟通就是信息生成、传递、接受，理解检查的过程，它是一种双向的工作，信息从一个小组向另一个小组传送理解，已达到通知、命令、反馈、协调等目的。2.项目经理所做每一方面工作都涉及沟通，专职项目经理90%的时间都花在各种形式的沟通上。良好的沟通能力是项目经理必须具备的能力，甚至比技术能力更重要。
良好的沟通技能可以形成一个相互信任的环境，有助于项目的成功。沟通原则：1内外有别，2非正式的沟通有利于关系的融洽，3采用对方能够接受的风格。4沟通的升级。5扫清沟通的障碍。
阻碍沟通的因素：1沟通双方的物理距离，2沟通的环境因素。3缺乏清晰的沟通渠道。4复杂的组织机构，5复杂的技术术语，6有害的态度，7知识经验水平的限制，8信息量的多少。
软件项目成功的三个因素：一是用户的参与，二是高管层的支持，三是需求的清晰表达。所有的因素都依赖于良好的沟通技巧，特别是对非IT人员的沟通。
沟通计划编制的第一步是干系人分析，得出项目沟通的需求和方式，进而形成较准确的沟通需求表，然后针对需求进行计划编制。
常见的项目信息传递方式：1会议，2书面通知，包括电子邮件，3专用的项目管理软件。
项目中的定期会议：1项目例会、2项目启动会议，3项目总结会议 项目经理采用的沟通方式有：1单独谈话、2项目会议、3项目简报、4项目报告
书面沟通的优点，清晰、二义性少，可作为证据和备忘录；缺点是缺乏人3.4.5.6.7.8.9.10.11.性化，容易是双方出现矛盾。
12.13.口头沟通的优点，叫人性化，容易充分沟通，缺点缺少沟通的有效证据。★高效项目工作会议：（定期揭发，发誓归总记账）1)事先制定一个例会制度，2)放弃可开可不开的会议，3)明确会议的目的和期望结果，4)发布会议通知，5)在会议前将会议资料发给参会人员，6)可以借助视频设备，7)明确会议规则，8)会议后要总结，提炼结论，9)会议要有纪要，10)做好会议的后勤保障。
绩效报告收集并发布有关项目绩效信息给项目干系人。形成绩效报告的主要步骤：1收集数据材料，2项目绩效评审。项目干系人管理包括：1客户、2高层领导、3项目团队。项目干系人管理的工具和技术：1沟通方法，2问题登记簿
项目干系人管理的输出：1问题解决，2项目沟通管理计划（更新）；3组织过程资产 14.15.16.17.18.★8风险管理(6)风险管理6个过程： 风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析, 定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控。
1.项目风险是一种不确定事件，一旦发生会对一个项目目标（进度、成本、范围、质量）产生积极或消极的影响。2.3.4.5.6.按风险后果划分：纯粹风险和投机风险。
纯粹风险不带来机会，也无利益，纯粹风险可能的后果有2种：造成损失、不造成损失。
投机风险既带来机会、收益，又隐含威胁，造成损失，投机风险可能的后果有3种：造成损失、不造成损失、获得收益。
按风险的可预测性，可将风险分为已知风险、可预测风险、不可预测风险。按风险来源，可将风险分为自然风险和人为风险。人为风险又可细分为行为、经济、技术、政治、组织风险。7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.制定风险管理计划就是为了制定一份结构完备、内容全面、互相协调的风险管理策略文件，以尽可能消除风险或尽量降低风险危害。
风险管理计划描述如何安排、规划和实施风险管理，它是项目管理计划的从从属计划。
风险管理计划核心内容：1简介，2风险概要，3风险管理任务、4组织及职责、5预算、6工具和技术，7要管理的风险项。
风险识别的主要内容：1识别并确定项目有哪些潜在的风险，2识别引起这些风险的主要因素，3识别项目风险可能引起的后果。
风险识别的步骤：1搜集资料，2风险形势估计，3根据直接的症状将潜在的风险识别出来，风险识别的工具、技术：1德尔菲技术，2头脑风暴，3swot分析法，4检查表，5图解技术，6文档评审，7假设分析。
风险识别的依据（输入）：1企业的环境因素，2组织过程资产，3项目范围说明书，3风险管理计划，5项目管理计划。
风险识别的可交付物，1识别的风险清淡；2潜在的应对措施清单，3风险基本原因，4风险类别的更新。
德尔菲法区别于其他专家预测法的特点是，多次有控制的反馈，该技术有助于减少数据中的偏移，并防止任何个人对结果不适当的产生过大的影响。swot分析法。
将内部的优势与外部的机会相结合，形成so策略，可制定抓住机会，发挥优势的战略。
将内部的劣势与外部的机会相结合，形成wo策略，可制定利用机会，克服弱点的战略。
将内部的优势与外部的威胁相结合，形成st策略，可制定利用优势，减少威胁的战略。
将内部的劣势与外部的威胁相结合，形成wt策略，可制定弥补缺点，规避威胁的战略。17.18.19.定性风险分析是指对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后的进一步分析和行动。
定性风险分析的工具、技术：1风险概率与影响评估，2概率和影响矩阵，3风险分类，4风险紧急度评估，5风险数据的质量评估。
定性风险分析的依据，1组织过程资产，2项目范围说明书，3风险管理计划，4风险登记单，5工作绩效信息等。
20.21.22.定性风险分析的可交付物：风险登记单（更新）。
风险影响评估旨在分析风险对项目目标，成本，进度，范围，质量的潜在影响，既包括消极的影响或威胁，也包括积极的影响或机会。
定性风险分析的关键因素：1风险管理角色和职责，2风险管理预算和进度，3风险的类别，4概率和影响定义，5概率和影响矩阵，6相关干系人承受度。
定性风险分析是确定风险应对措施优先级的一种快速有效的方法，也为以后的定量分析奠定了基础。
定量风险分析是指对定性风险分析过程中识别出的排序在先、潜在影响重大的风险进行量化分析，并对风险分配一个数值。
定量风险分析是在不确定的情况下，进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟和决策树分析等技术。
定量风险分析的工具和技术，1期望货币值（EMV）或决策树分析，2计算分析因子，3计划评审技术（PERT），4蒙特卡罗分析，5访谈，6概率分布，7专家判断。
定量风险分析的交付物，风险登记单更新，它是制定风险应对措施的前提。期望货币值emv，是一个统计概念，用于计算在将来某种情况发生或不发生的情况下的平均结果，该分析常用于决策树分析。
机会的期望货币值，一般表示为正数；风险的期望货币值，一般表示为负数，每个可能的结果与其发生的概率相乘后，求和，得出期望货币价值。风险因子代表各种具体事件的整体风险数值。
计算分析因子技术，使用概率和影响矩阵，显示风险发生的概率或可能性，以及风险的影响或结果。
蒙特卡罗分析也称随机模拟法，其基本思路是首先建立一个概率模型或随机过程，使其参数等于问题的解，然后通过对模型或过程的，观察计算所求参数的统计特性，最后给出所求问题的近似值，解的精度可以用估计值的标准误差来表示。
风险应对计划编制针对项目目标制定提高计划、降低威胁的方案。通常，使用回避、转移、减轻3种策略应对可能对项目目标存在消极影响的风险或威胁。23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.通常，使用开拓、分享、提高3种策略应对可能对项目目标存在积极影响的风险或机会。
规避风险是指改变项目计划，以排除风险，或保护项目目标，使其不受影响，这是相对保守的风险对策，在回避风险的同事，也就放弃了可能的收益和发展机会。
项目风险管理2.8规律：对项目产生80%威胁，由20%的风险引起。因此要集中力量去规避这20%的风险。
转移风险是指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方，它只是把风险的损失部分或者全部以正当理由由他方承担，而非将其拔出。对于金融风险，风险转移策略最有效。
风险转移策略需要向风险承担着支付风险费用。
风险控制是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风险处置措施，以最大的限度降低风险发生的概率，减小损失幅度的管理活动。风险监控的输入：1项目管理计划，2工作绩效信息，2批准的变更请示。风险监控的输出:1风险记录，2变更申请，3建议的纠正措施，4组织过程资产，5推荐的预防措施。
风险监控的工具方法，1风险再评估，2风险登记，3变差和趋势分析，4技术绩效衡量，5储备金分析，6状态审查会，7企业风险预警系统。项目经理在项目风险管理中应做到以下几点，1主动推广项目管理的理念，2有效管理项目风险，3多渠道沟通和谈判，4争取高层领导的支持 常见风险产生原因及应对措施 37.38.39.40.41.42.43.44.45.1没有正确理解业务问题，产生原因，项目干系人对业务问题的认识不足，计算起来过于复杂，而现实的期限，应对措施，用户教育系统所用者，的承诺和参与。2客户不恰当的使用和运维各个应用系统，产生的原因，信息系统项目中，各个应用系统没有相结合，对用户没有足够的解释，应对措施，用户的定期参与，项目的阶段交付 3拒绝需求变化，产生的原因，固定的预算，固定的期限，决策者对市场和技术缺乏理解，应对措施，变更管理，应急措施。4对工作的分析和评估不足，产生的原因，缺乏项目管理经验，工作原理过大，对工作不熟悉，应对措施，采用标准技术。5人员流动
产生的原因，不现实的工作条件，较差的工作关系，缺乏对员工的长期培养，应对措施，保持良好的工作关系，建立人才储备库。6缺乏恰当的技术工具，产生原因，技术经验不足，缺乏技术管理准则，技术人员市场调研，理解有误，应对措施，预先测试，教育培训，替代工具。
7缺乏合适的技术实施人员，产生原因，对组织架构缺乏认识，缺乏中长期的人力资源计划，组织不重视技术人才，应对措施，外聘、招募、培训。8缺乏合适的技术平台，产生原因，缺乏长期远见，没有市场和技术研究，团队庞大难以转型，解决措施，全面评估，推迟决策。9技术陈旧过时，产生原因，缺乏技术前瞻人才，轻视技术，缺乏预算，应对措施，延迟项目，前期研究。★9采购和合同管理（6）计划询价招标、供方管收尾 采购管理6个过程： 采购计划编制，制定询价计划，招标，供方选择，合同管理，合同收尾。
1.项目采购管理是为了完成项目工作，从外部购买或获取产品、服务、成果的过程。2.3.4.IT项目采购对象一般分为工程、产品、服务三大类
编制采购计划的技术、方法：自制或外购决策、专家判断、合同类型选择 询价过程是从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书、建议书。通常，询价过程是由潜在的卖方完成大部门实际工作，买方服务支付直接费用。
♦投标人会议（也称投标前会议、供应商会议）：是指在准备建议书之前5.与潜在供应商的碰头会。
♦建议书：是卖方准备的文件，用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。♦采购文件：用于向潜在的供应商征集建议书，由建设方准备。6.合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款
10文档和配置管理
1.管理好IT项目文档，需要在以下几个方面做出努力：1对文档进行分类和索引，2对文档的变更过程进行管理，3对文档的版本进行标识与管理；4制定文档编写的风格与格式；5规定技术文档的模板；6提供文档的查询与检索功能,7对文档进行归档、组卷处理等。2.♦配置项有两类：1)属于产品组成部分的工作成果，2)属于项目管理和机构支撑过程产生的文档。
3.4.配置项是指硬件、软件或二者兼有的集合。
典型配置项：项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例。♦测试报告、会议记要、工作记录不能作为配置项，因为不能修改。
5.基线有一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体。
基线通常对应于开发过程中的里程碑，一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。
6.♦所有的配置操作权限应由配置管理员CMO严格管理，CCB、PM、DEV(开发人员）不能删除。
7.♦配置库四类：动态库（开发库、程序员库、工作库）；受控库（主库）；静态库（软件仓库）；备份库。
8.配置项的状态可分为：草稿、正式、修订3种。
处于草稿状态的配置项，版本号，格式为，0.yz。处于正式状态的配置项，版本号格式为，x.y，x为主版本号，y为次版本号。第一次成为正式文件时，版本号为1.0。
处于修改状态的配置项，版本号为，x.yz，如果配置项的版本升级幅度比较小，一般只增大y值，x值保持不变，只有当配置项版本升级幅度比较大时，才允许增加x级。
2.电力系统项目管理工程师论文 篇二
关键词：电力工程,项目管理,成本管理
工期、质量和成本构成了电力工程项目管理目标的三个基本要素, 要在有限的条件下实现工期短、质量好、成本低的管理目标, 应对目标三要素分别进行分析, 发现各自的影响因素, 找到控制的方法和途径。
1 电力工程项目的工期管理分析
电力工程项目的工期管理, 要求在保证工程质量、节约成本的原则下能按照预期的时间进度完成项目。要保证工程项目的进度, 首先应在项目实施之前根据项目的具体情况对项目的各项工作统筹安排、综合平衡、优化组合, 科学、准确地、合理地安排工期进度, 拟定周密地、具有可实施性的工项目进度计划, 采用网络技术、最佳路线法等方法统筹安排项目的施工, 在项目的实施阶段严格按照进度计划执行, 同时应该根据实际情况及时修改、调整进度计划, 力争在各个环节缩短时间, 确保项目的整体工期进度。
1.1 影响电力工程项目工期的因素分析
电力工程项目大体可以分为以下几个阶段:项目的发起和可行性研究、规划和设计、制造与施工、移交与投产。影响电力工程项目进度的因素很多, 有人为因素、材料设备因素、技术因素、资金因素、工程水文地址因素、气象因素、环境因素、社会环境因素等。
1.2 电力工程项目进度计划的制定
电力工程项目的进度计划是一种综合的进度计划, 是把各参与单位的工作进行统一的安排和部署, 按照与项目相关工作的依赖关系以及工期的估算, 考虑和解决局部与整体、当前与长远、以及各个局部之间的关系, 利用科学的方法统筹地制定合理的进度、资源分配、财务资金需求和时间管理计划, 确保电力工程项目从施工设计到投产试运行全过程的各项工作能按照计划安排的日程顺利完成。在制定计划的过程中, 要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面、系统地了解, 明确所需的资源情况和具体的条件限制, 对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决, 并标示出关键的工作。
1.3 电力工程项目工期的控制
电力工程项目的进度控制要求管理者对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划, 对实际进度与计划进度出现偏差时进行及时纠正, 并控制整个计划的实施。进度控制在电站的工程项目建设中与质量控制、成本控制之间有着相互影响, 相互依赖、相互制约的关系。从经济角度衡量, 并非要求工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期, 将会造成工程项目财政上的极大浪费。在确定电力工程项目的工期之后, 就要根据工程项目的具体情况采取适当的控制措施保证工程项目在预定工期内完成建设任务, 避免工程的延误或延期。要确保电力工程项目的如期完成光有完美的计划是不够的, 必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制。
2 电力工程项目的成本管理分析
项目成本管理由资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制构成。进行成本控制时应注意以下三点:
a.防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入成本基准计划中;
b.将核准的变更通知所有有关人员;
c.确保所有变更都准确记录在成本基准线计划中。
电力工程项目的成本管理包括对项目所需成本的估算以及成本控制。成本控制就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下, 对项目实际发生的成本支出采取一系列监督措施, 及时纠正发生的偏差, 把各项成本支出控制在计划成本规定的范围内, 以保证成本计划的实现。
2.1 影响电力工程项目成本因素的分析
影响电力工程项目的施工成本的因素很多, 主要有工程施工质量、工期长短、材料人工价格和管理水平。既包括施工企业的管理水平也包括建设单位的管理水平。由于管理不善造成预算成本估计不准, 或由于资金、原材料供应不及时造成拖延工期, 或由于施工组织混乱造成材料、人工和设备利用浪费等, 都会影响施工成本。
2.2 电力工程项目的成本控制
电力工程项目的成本控制方法很多, 主要有偏差控制法、成本分析表法、进度一成本同步控制法和施工图预算控制法。其中, 在对施工成本控制中, 按照施工图预算, 实行“以收定支”或者叫“量入为出”, 这是最有效的方法之一。
3 电力工程项目的质量管理分析
项目质量管理由质量计划编制、质量保证 (上接81页) 运。我国高职院校目前普遍面临产学研合作支持资金不足等问题困扰, 因此, 产学研合作模式创新要以有所为、有所不为的思路, 坚持有选择性地发展重点领域, 逐步形成并不断巩固自身优势, 实行以点带面策略, 通过打开一个点, 达到影响一个面的社会效果。产学研合作模式的形成与创新是一个循序渐进的过程。校企合作是一个通过不断磨合增进双方相互了解的过程。随着双方相互不断增进了解, 寻求最佳结合点, 选择或形成合作模式, 通过实践探索与创新使合作模式逐步由松散型走向紧密型。
和质量控制构成。它包括确定质量方针、目标和职责, 并在质量体系中通过诸如编制质量计划, 进行质量控制、质量保证和质量提高等, 使其实施全面管理职能的所有活动。
对于电力工程项目而言, 工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件, 以及工程合同对项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。电力工程项目的质量管理的最终目标就是保证电站机组一次性点火成功并保证168小时连续的试运行后顺利移交电厂进人商业运行。
3.1 电力工程项目的质量需求分析
电力工程项目的质量需求包括质量目标和标准两方面内容。电力工程项目的建设具有技术密集性的特点, 从设备方面看, 电力工程项目涉及了从汽轮机、锅炉、发电机到相关的辅助设备, 从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备;从技术专业看, 电力工程项目包含了从机械、电气、仪表、控制、计算机到土建等多学科多专业的技术和知识, 面对数量如此繁多, 技术如此复杂的质量控制对象, 需要项目管理者进行分类和分析工作, 针对不同的质量对象确定质量目标和质童标准。其中质量目标包括项目的总目标以及将总目标分解后的分目标.
3.2 电力工程项目的质量保证与控制
3.电力配网改造工程项目管理 篇三
关键词：配网改造;项目管理;质量管理;安全管理
1 概述
随着经济的不断发展，社会各界对电力需求不断增加，增加电力系统负荷的同时，推动了电力事业的发展，促进电网规模的扩大。在城市化建设过程中，为满足工业及居民的用电需求，应对现有电网系统进行改进，通过先进的技术手段，提高电网系统的运行质量，降低运行成本，以促进电力企业及其他行业的发展。
2 电力配网中存在的问题
2.1 网络结构有待于进一步完善。电网线路运行情况及线路故障的发生程度主要由电网运行方式决定。我国当前电力配网结构还存在一些不足，给电力系统的检修及维护带来了极大的障碍。其中主要表现为，网络结构运行方式过于僵化，线路出现故障需要维修时，无法灵活的转变，只能通过全面停电的方式进行维修，严重影响了用户的用电需求，增加了故障维修的难度。
2.2 电源点分布不合理。由于前期规划不合理，导致电力配网电源点分布出现及其不合理的现象。电源点整体布局不均衡，供电半径过大，增加了线损，造成资源浪费的同时，还增加了线路故障发生的几率，严重影响了电力系统运行的安全性及稳定性。另一方面，电力配网规划中，材料规划同样存在不合理现象，使用未达标的材料不仅增加了建设成本，还给配网运行带来了极大的安全隐患，甚至可能导致较大的电力负荷差异，引起巨大的经济损失。
现有电力配网的弊端，影响电力系统的正常运行的同时，给用电企业的发展造成了极大障碍，制约了我国经济的发展，因此，电力配网改造工程已成为当前电力系统面临的重要问题。
3 电力配网改造工程管理
3.1 电力配网改造原则。①因地制宜原则。电力配网改造工程是一项艰巨、复杂、高成本的工程，在对配网进行改造前，应充分了解当地经济发展水平及用电需求，根据实际情况确定电力配网改造工程实施方案。对于经济发展较为缓慢的地区，如县市级城市或偏远地区，可根据当地用户条件及用电需求，进行合理的配网改造，改造工程周期可适当拉长，以降低该地区用户的资金投入;而对于经济发展较为快速的地区，应加大配网改造力度，满足当地居民及企业的用电需求。②逐步完善原则。配网改造工程是一个长期的过程，在改造过程中，可能会产生一系列问题，因而有必要在改造过程中，根据已有问题指导后期的改造规划。如电力改造过程中需要设备改造、电网规划设计、城市建设等多方面的工作，所以在改造过程中，应不断完善改造方式，按照实际情况对改造计划进行适当调整，以确保改造工程顺利进行。
3.2 电力配网改造工程项目管理。电力配网改造过程中，涉及多领域，多种类的工作，为确保改造工程的安全及质量，应加强工程项目管理。①项目组织管理。配电网改造工程涉及领域较广，需要对各个施工单位及工程责任单位进行有效管理。工程责任单位应对合作单位进行详实考察，通过施工单位的资质、施工技术等多方面的对比选择最佳合作单位。同时，在施工过程中，相关企业还应做好施工过程中各个环节的协调工作，如施工准备、职工组织、施工技术、企业投资等。通过有效协调，确保改造工程组织企业的目标得以实现。②施工技术管理。施工质量决定了配网改造工程的成败，为确保施工质量应加强施工技术管理及其现场管理。一方面，企业应做好施工队伍的设计、监理、施工等方面的培训工作，确保施工队伍的专业技能满足工程的要求。技术管理主要工作内容为施工图纸设计及工程资料的管理，这是施工的主要依据，是改造工程成败的前提。另一方面，施工现场管理能有效的保障工程项目的质量与安全。通过对施工现场进行全过程的跟踪与检查，及时发现施工过程中的质量问题及施工方法漏洞，做到发现问题及时解决，不留安全隐患。③安全管理。配电网改造工程危险系数较高，施工单位及工程组织单位应做好安全管理工作。在改造过程中，应坚持安全第一，预防为主的施工原则，将安全施工作为施工第一要素。为确保施工安全，应在施工前做好各项安全预防措施，在施工过程中，严格按照施工要求进行施工，避免由于疏忽大意造成重大的安全事故;做好安全应急机制，确保出现安全事故时，能在第一时间采取有效措施，最大限度的避免施工人员伤亡及经济损失。④成本管理。配网改造工程需要耗费大量的物力、人力、财力。如何提高工程效率，节约成本，增加企业经济效益也是建设单位及组织单位面临的重要问题。施工单位应积极配合建设单位的管理工作，在保障工程安全及质量的前提下，提高工作效率，缩短工期，可为施工方及投资方带来经济效益。因此，在编制施工预算时，应根据国家相关法律规定，对配网改造工程进行科学、合理的预算，并确保在施工期间严格执行工程预算的各项标准;控制好签证工作，签证前，应对施工人员的工作情况进行严格核实，避免多签工时和工量的情况发生;施工过程中，应按照施工合同进行配网改造，尤其是工程决算及造价管理过程中，严格遵守合同规定，可有效节约投资。⑤加强质量监督管理。配网改造工程施工质量需要依靠健全的管理体系，监督管理作为质量管理体系中的重要环节，对于施工质量具有重要影响。施工过程中，要充分发挥监督部门的职能，确保工程的各项施工均符合相关的法律规定及技术规定，确保配网改造工程的质量。监管部门应派专业人员对施工现场进行巡查，全过程监测施工现场，对于不符合相关规定的操作，要及时通知施工方进行整改，并做好相应的工作记录，以备竣工后查阅。另外，做好分项工程的质量签证等验收工作，对于一些隐蔽工程，应做好详细备注，确保工程质量出现问题时有人负责。
4 总结
配网改造工程是一项长期、复杂、包含多种技术的工程，改造过程中，应做好项目组织管理、质量管理、安全管理、成本控制管理等各方面的工作，保障配网改造工程的顺利进行。
参考文献：
[1]陈峰.基于电力配网改造存在问题及措施探讨[J].科技与企业，2015（4）：242-242，243.
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[3]孔祖明，王庆伟.电力配网改造项目管理[J].大科技，2014（13）：128-
128，129.
4.电力系统项目管理工程师论文 篇四
练习题
1.你被选为你公司将要发布的新产品的项目经理。你认识到为了项目的成功，你的项目小组 必须：
A.具有关于产品的适当技术和知识 B.配备高级别的人员以帮助较低级别小组成员； C.拥有自动化的项目管理信息系统 D.每周举行一次项目进展评估会议。
2.你的项目必须对时间表风险进行一项蒙特卡罗（Monte Carlo）分析。这是你组织的什么要求；
A.项目计划方法 B.项目执行方法 C.项目管理信息系统 D.项目经验积累 3.你正在进行一个通信项目。有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户，管理阶层和其它股东的同意。工作正在按照时间表进行之中。到目前各方对进展似乎都很满意。你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更。为使这个变更包括在项目计划之中，你应该：
A.召集一次变更控制委员会会议 B.改变工作分解包，项目时间表和项目计划以反映该管理要求
C.准备变更请求 D.通知受到影响的股东将要对项目立即采取的新计划 4.上周你在某海滩度假。今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项目经理辞职离开。未判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变更请求与以下哪个项目文件进行比较；
A.项目范围说明 B.工作分解包 C.项目计划（规划）D.项目范围管理计划
5.你的组织正在开始着手一个新的项目，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，你认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，你决定制定； A.项目计划 B.项目章程 C.项目范围说明 D.人力资源管理计划 6.你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地书报零售店购买到彩票。你的公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为：
A.工作说明 B.合同范围说明 C.项目章程 D.合同
7.由于一项新的政府规定，你必须变更你的通信项目的范围。项目目标已经做了若干变更。你已经对项目的技术和规划文件做了必要的修改。你的下一步应该是： A.适当通知项目干系人 B.修改公司的知识管理系统 C.获取赞助人和客户的正式认可 D.准备绩效报告 8.你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须：
A.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命 B.确定项目的主要可交付成果 C.确定项目的每个可交付成果的组成成分 D.明确主要任务 9.你从事制药行业工作。你的产品正在进行临床试验，该药具有改善人类记忆和刺激头发生长的作用。在项目进行过程中，产品试验被更加明确地分为四次第一阶段试验和五次第二阶段试验以及六次第三阶段试验。这种情况提供了一个什么的实例： A.质量功能配置 B.项目活动与工作分解包的密切结合 C.价值分析 D.逐渐深入的产品描述
10.你正改造你的厨房，决定为这件工作设计工作流程图表。在壁橱完工前必须购买到厨房设备。在这个例子里，这种关系属于：
11.A.工作开端到工作结束 B.工作结束到工作开端 C.工作开端到工作开端 D.工作结束到工作结束
11.为了实现有效的时间表控制，你的项目小组必须对任何可能造成未来的问题的事情保持警觉。为了实现这个目的，小组应该： A.参阅绩效报告 B.排除任何项目变更
C.不断修正时间表管理计划 D.评估项目进展 12.你已经对项目时间表提出了几项修改。在某些情况下，你的时间表延迟现在变得严重了。为了确保获得精确的绩效衡量信息。你应该：
A.发布时间表更新信息B.重新设计时间表基线C.设计一个主时间表D.准备提出变更请求 13.你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是：
A.确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B.利用以前的项目成本估计 C.确定并估计项目的每项工作的成本 D.咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计
14.当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。例如，10％的偏差可能不需立即做出反应，而 100％的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里：
A.成本管理计划 B.变更管理计划 C.绩效衡量计划 D.偏差管理计划
15.在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该： A.识别项目各组成部分以分配成本 B.将项目时间表作为成本预算的输入项 C.进行详细和精确的成本估计 D.制定成本绩效计划
16.每次你会见你的项目赞助商时，她都强调对你的电子商务项目进行成本控制的重要性。她总是询问有关成本绩效的情况，哪些预算实现了，哪些预算没有实现。为了回答她的问题，你应该提供：
A.绩效报告 B.绩效衡量图表 C.资源生产力分析 D.趋势分析统计数据
17.你接到了一个你的副总裁打来的紧急电话，她要在 15 分钟后与一位潜在的客户商谈一个大型和复杂的因特网项目。她需要你在30秒内答复该项目的成本将是多少。你迅速回顾了过去类似项目的情况以及未知因素，然后给予她一个答复。你的成本估计是： A.明确的 B.预算 C.量级 D.详细的
18.以下哪项提供了基于项目绩效的项目总体预期成本： A.ETC B.CPI C.EAC D.TCPI 19.你认识到了你的项目中质量管理的重要性。但是你也意识到了质量控制产生成本而项目的预算有限。降低质量控制成本的方法之一是： A.确保总体质量计划符合 ISO 标准 B.运用统计抽样 C.在整个生产流程中实施质量检查 D.运用趋势分析
20.你为地区内最大的医院任职项目经理。研究表明病人在就医前需要等待的时间很长。事实上，在过去几个月里，几位病人在等待就医过程中不幸去世。这些事件成了医院在公共关系上的一场噩梦。你领导一个小组探察问题出在什么地方并提出和执行解决方案。为帮助识别造成问题的因素。你和你的小组将应用以下哪种技术：
A.因果分析图表 B.帕累托分析 C.Scatter 分析 D.控制图表
21.你被任命为对公司前途至关重要的项目的经理。如果项目成功，你将在公司管理层获得高位；如果失败，你将会被解雇。你认识到必须进行最严格的项目资源控制。你会为项目选择怎样的组织形式：
A.强矩阵 B.项目型 C.项目协调型 D.弱矩阵
22.你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是：
A.与每位成员单独会谈任务分配 B.制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务 C.向成员分派项目计划和工作分解包 D.召集项目启动会议
23.假设你同公司的首席执行官是邻居，有着良好的私人关系。最后，你的公司任命你为对于公司实现明年的财务目标很关键的一个项目的经理。以下哪种对于项目经理适用的权力是你最需要依靠的：
A.施加影响的权力 B.奖励的权利 C.正式的权力 D.作为专家的权利
24.你的项目小组成员一直抱怨没有团队的感觉，因为他们位于大楼的分散的不同位置。为了改变这种情况，你设计了一个项目标识印在“T恤”上。但效果不佳。你的下一步是： A.发布新简报 B.制造关于项目的神秘气氛 C.设立项目的“指挥部”（WAR OFFICE）D.制定小组成员如何与其它干系人沟通的指导原则
25.你的两个小组成员就一个小技术问题发生争执。你与他们会面，希望通过找到共识来解决争端。你将采用哪种冲突解决方法：
A.退让 B.淡化争议 C.分辨对错，解决问题 D.妥协
26.一位受雇于一家设计公司的建筑家被老板要求向工程承包项目管理小组解释在某地建设圆屋顶的主要设计考虑。有趣的是，工程承包公司的所有权人与建筑家的工作项目没有任何关系，却是建筑家老板的妻弟。这个情况表明：
A.项目的组织上，技术上和人员关系上的接口经常同时出现 B.作为项目经理，沟通应依据指挥链进行
C.建筑家的参与是对组织规划的限制 D.你应该永远依从老板的指令
27.你是一个为期两年的项目的经理，现在开始项目的第二年。自项目开始后，部分项目功能和人员职责发生了变化。一些小组成员离开了项目，另外一些人员加入了进来。此外，一 些已经完成的工作包未被接受并被退回。一些成员认为这些被退回的工作包应该重新审查或至少应该得到考虑。由于一位重要成员的离职，有三个工作包已经比时间表延后了五周。你似乎不知道谁应对许多项目活动负责。为了控制该项目，你需要： A.根据当前的资源情况对你原来的人员管理计划重新设定基线 B.转而采取计划型组织结构从而最大程度控制资源分配
C.与小组一起制定一个责任分配矩阵 D.重新进行分工，将技术骨干分配执行关键任务 28.一些不同的项目干系人参与了你的项目，他们的一些目标似乎是相互冲突的。总体来讲，在解决干系人争议过程中，应该支持：
A.赞助者 B.高级管理人员 C.执行机构（组织）D.客户 29.你已经使客户正式接收了项目。你的下一步将是：
A.适当地将接受文件散发其它股东知悉 B.将接受文件并向项目档案库归档 C.记录你与小组成员获得的经验 D.进行项目审计
30.你已经决定组织其它项目经理建立一个学习小组以帮助准备 PMP 考试。每位学员都渴望获得认证，因为 CEO 已经许诺将向每位获得认证的人奖励$5,000。那么你将采用何种沟通方式组织该学习小组：
A.横向沟通 B.纵向沟通 C.正式沟通 D.外向沟通 31.在项目结束阶段，大量的行政管理问题必须得到解决。一个重要问题是评估项目有效性。完成这项评估的方法之一是：
A.制作绩效报告 B.进行考察 C.举行绩效评估会议 D.进行采购审计
32.你在管理在巴布亚新几内亚的莫瑞斯比港建设一个技术高度复杂，可防御入侵的高级数据中心项目。为世界上最大的零售商之一建造的数据中心将容纳多达 500 台服务器，该零售商决定在亚洲启动一个电子商务计划。虽然地点的选择经济上是很可行的，但台风的威胁促使你在马尼拉建造了一个后备中心以防本中心遭洪水袭击。这种对风险的反应方式属于： A.被动回避 B.降低风险 C.主动接受 D.逃避
33.以下关于证明为什么在项目中定量分析风险的统计方法不应适用的原因中哪一个是不正确的：
A.输入的数据可能不正确或不完整
B.经理有时依赖计算机处理的结果；这种结果详细，令人印象深刻，但是不够准确，从而使决策变得困难
C.风险专家可能理解统计的复杂性，但难于表达他们掌握的东西 D.统计技术被认为太理论化，而不适用于风险分析 34.以下哪一项是风险管理中的纠正行为：
A.进行风险审计 B.进行特别的风险反应规划 C.执行应急方案 D.进行风险评估
35.你是建设一家牲畜养殖场项目的经理。地方居民和环保团体反对该项目。他们提出了各种数据显示牲畜内脏和尸体将在当地埋葬，引起有害甚至有毒气体危害当地居民健康。他们已经威胁要将公司告上法庭。你已经花费了很多时间与这些团体交涉以平息他们担心。在多次会议后，你说服你的管理上层同意将项目转移到其它镇外的场所。这是哪种风险反应方式： A.被动接受 B.主动接受 C.降低风险 D.回避风险
36.你为加拿大某政府一个项目工作，该工作要求你每天在政府事务办公室现场。上个月由于大风雪有三天时间你不能在现场。你的缺席得到原谅是援引合同的哪一项： A.精神疾病导致无行为能力 B.疾病 C.不可抗力 D.上帝意旨 37.质量成本包括: A、形成满足需求的产品或服务所需的所有工作的成本 B、培训 C、由于不满足需求引发的成本 D、以上所有
38.以下哪种是用于工业活动的一种结构化工具，用来检查一套要求的步骤是否被执行 A、质量政策 B、检查表 C、趋势图 D、帕累托 39.质量管理设及了以下主题，除了
A、满足需求/规格 B、满足客户需要 C、使产品更加完美和豪华 D、A 和 C 40.在哪种组织中项目成员在结束阶段感到压力最大？ A、职能型 B、矩阵型 C、金字塔型 D、项目型 41.项目将要完成时，客户要求对工作范围进行较大的变更。项目经理应采取下面那种做法？ A、执行变更 B、将变更能造成的影响通知客户 C、拒绝变更 D、采用拖延战术 42.成本预算过程中考虑项目进度计划可以：
A、确定项目组成部分，以便分配成本 B、将成本按照发生的时间进行阶段分配 C、为项目确定更好的监督方案 D、加强项目变更控制 43.在执行项目进度压缩（Crashing）时首先集中于：
A、尽可能多的任务 B、非关键路径任务 C、关键路径任务 D、耗时最长的任务 44.下面哪项工作是制订进度计划的基础： A、工作分解结构（WBS）B、网络图 C、甘特图（GANTT）D、资源平衡（RESOURCE LEVELLING）45.大多数质量问题是由下列哪些因素引起的： A． 员工不够小心谨慎 B． 缺乏对员工的激励 C． 缺乏来自管理层的关注 D． 需求规格错误
46.产品发布后，修改客户发现缺陷所引起的成本属于下列哪项成本：
A．内部缺陷成本（Internal Failure Cost）B．评估成本（Appraisal Cost）C．外部缺陷成本（External Failure Cost）D．客户满意成本（Customer Satisfaction）47.帕雷托（PARETO）图最有助于下列哪项工作：
A.集中于质量改进最关键的问题 B.集中于激发思考
C．对未来的结果进行预测 D．确定过程是否处于控制过程之内 48.及时制造（Just In Time）概念是：
A、零缺陷（Zero Defect）B、零库存（Zero Inventory）
C、100%检查（100% Inspection）D、属性抽样（Attribute Sampling）49.质量是：
A.与要求、规范及适用性相一致 B.与客户的愿望一致 C．“镀金”以取悦客户 D．与管理层的要求一致 50.矩阵型组织中的沟通具备如下的特点：
A.简单 B.开发而准确 C.比较复杂 D.项目组成员都拥有相同的报告渠道 51.涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理： A.项目型 B.职能型 C.矩阵型 D.直线型 52.下面哪种现象对应光环效应（Halo Effect）： A、人才从内部晋升 B、聘用最好的人才
C、技术领域的优秀人员被调配到项目管理岗位
D、接受过很好的项目管理培训而被调配到项目管理岗位
53.考虑到风险问题，项目组另外准备了一套项目计划。这种计划称为： A.风险计划 B.应急计划 C.进度计划 D.整体计划
54.在安排项目活动如增加功能和开发测试用例时，以下最有用的是： A.用例图 B.交互图 C.活动图 D.类图
55.授权给项目团队要求项目经理提供下列事项，但除了：
A.拥有和归宿感 B.详细的项目计划 C.指挥和领导 D.共同的目标
56.项目经理要花很多时间与项目干系人进行沟通交流，下列哪项方法或技术会对项目经理最有用，以便项目团队齐心协力使项目成功。
A.定期分析工作以决定排除什么事项 B.明确优先事项
C.在精力高峰期，安排最有趣的活动 D.当出现问题时，责备其它项目干系人
57.事关项目未来成败的重要决策，要由项目业主决定。为了帮助业主作出明智决策，项目经理应该：
A.隐瞒可能会让项目团队或高层管理难堪的信息 B.充分准备各种图表
C.使用仅表明本周信息的进度图表 D.定期规范地提供准确完整及时的数据资料 58.下列事项是整个项目综合管理的一部分，除了：
A.项目计划执行 B.项目计划开发 C.进度控制 D.整体变化控制
59.核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：.A.范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计
B.范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C.范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D.活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 60.在项目生命周期哪一阶段，项目的不确定性最大？ A.项目执行 B.项目规划 C.项目收尾 D.项目审定 61.范围说明书,一旦被确定和批准,要被用于: A.未来决策的唯一基准 B.管理客户的组织方式 C.对范围变更形成统一的认识并且评估潜在的变更 D.作为决不会变更的静态机制
62.为了确保项目团队和其他项目干系人完全理解并且投入到项目,目标必须是: A.一般的而不是特定的 B.不考虑资源范围限制而建立 C.现实的和可达到的 D.可测量的，无形的和可验证的
63.工作分解结构对于目标控制和评估是一个极好的工具。下列哪一项一般不会通过工作分解结构 WBS 来获得有效确认? A.时间，进度和成本 B.管理协调和组织安排 C.决策的风险和影响 D.工作的质量 64.适当的范围定义将导致: A.改进对成本和工期估算的准确性 B.减少对项目基准计划的需要 C.项目交付物被正式接受的最低要求 D.项目变更请求的增加 65.项目收尾的结束规划包括所有下列事项,除了: A.为下一个项目保留所有的资源 B.记录已建的产品或完成的安装 C.项目过程历史报告 D.移交责任
66.在计划安排技术的普通类型中，用下列哪一项能最好地说明工作任务关系: A.网络 B.甘特（Gantt）图C.里程碑图 D.工作分解结构 67.柱形图最适合于: A.对每项活动比较实际的与计划的绩效 B.表示松弛时间
C.表示关键路线的依赖关系 D.表示哪些活动能被重新并行安排 68.任务网络是 过程的一个结果和是对 过程的一项关键的输入。A.活动定义, 工期估计 B.活动排序,进度制定 C.活动规划,进度制定 D.活动排序, 工期估计 69.下面哪一方法通常不会被用来缩短进度? A.赶工 B.变更范围 C.以并行方式而不是序列方式来实施进行活动 D.资源平衡 70.对于大多数的产业, 项目费用大多发生在项目生命期中的哪一阶段? A.构思阶段 B.开发或设计阶段 C.执行阶段 D.结束阶段 71.决定项目成本的最精确的和最正确的技术是什么技术。A.由下而上 B.类比 C.预算 D.修正标准
72.通常用来计算决定项目的获利力的技术包括所有的下列项,除了: A.净现值(NPV)B.内部的回报率(IRR)C.投资回收期 D.风险评估模型(RAM)73.下列哪一项不会被考虑作为生产小器具的直接成本? A.用于生产小器具的原材料的成本 B.实际生产小器具的人工成本 C.生产制造小器具的厂房场地的租金 D.生产小器具的设备 74.项目质量管理的主要目的要确保: A.维护质量圈并工作有效 B.定期进行质量过程检查评审 C.无缺陷过程 D.项目将满足最初打算要达到的要求 75.对于一组数: 80,10,10,50,70, 和 90,中值项是什么? A.80 B.50 C.70 D.60 76.下列的哪一项是正确的? A.ISO 9000 是一个欧洲标准 B.ISO 9000 是一个可怕纸上工作
C.ISO 9000 证书确保你的公司生产高质量产品 D.ISO 9000 是质量管理体系的一个国际标准 77.下列哪一方法最适合于确认“关键的少数”? A.帕累托（Pareto）分析 B.因果分析 C.趋势分析 D.过程控制分析 78.作为领导的项目经理的成功依赖其人际关系技能及: A.领导、授权和谈判的能力 B.能做详细的技术工作的技能 C.引导项目团队会议的能力 D.招聘和解雇技能
79.在进行项目的管理中,命令、发布指示或行动被称为： A.权力 B.合法的权力 C.领导 D.影响 80.在组织图中的虚点线意味着: A.关系的存在与否取决于组织的性质 B.当图表被完成时,关系还没有被完全地定义 C.非正式的权限与责任的关系 D.独特的而且清楚地定义的关系 81.作为一个项目经理，基于你在主题领域上的专长,你能够说服项目团队来遵照一定的行为方式。团队服从你是因为你的: A.职位权 B.领导力 C.影响力 D.专家权力
82.职权结构包括纯粹的职能型(传统的管理)和双重职权型(矩阵式),即项目经理和职能经理两者都具有权威的管理方式。矩阵式管理本身也呈现出不同的程度范围变化,从弱矩阵式,平衡式到强矩阵式。在项目管理中，弱矩阵式与强矩阵式之间的主要差别是: A.公司的文化 B.项目经理对于所安排的职能资源的相对影响程度 C.项目规模对于公司的重要性 D.信息流
83.在线性责任图(LRC)中,不会考虑下列哪一类信息? A.谁负责项目的一般的和操作性的管理 B.在每个活动上必须并且能咨询谁 C.专门化的责任被安排分配在哪里 D.每个活动要什么时候完成 84.在项目或一个组织内部建立一个非正式的沟通网络是通过: A.向上自由流 B.水平自由流 C.不受限制的交流
D.项目经理利用其与项目利害相关者的非正式的关系的能力
85.对于每个项目情形，通常有几种有效的沟通方法可以进行。在向团队解释项目计划编制指导方针时,下列哪一项最不可能被运用? A.项目办公室备忘录 B.项目办公室指示 C.项目团队会议 D.正式的报告
86.项目经理能随时回答问题,若需要时提供指导,并且通常不干预日常的活动,是_______管理和沟通的风格。
A.专制式 B.安抚式 C.促进式 D.法制式
87.项目团队成员能与项目经理成功沟通的程度主要地取决于: A.项目经理如何有效地与团队建立关系 B.项目经理在组织层级中的地位 C.项目的规模和性质 D.项目经理的薪水和年龄
88.当风险事件概率乘以他们相应的风险事件估计价值 ,然后加在一起的总和表示: A.项目经理的风险厌恶系数 B.总的项目风险事件 C.项目风险的预期估价 D.范围规划 89.下列哪一个效用函数反映对风险的厌恶? A.一致性 B.递增比率 C.递减比率 D.指数 90.某项目经理说,“我知道有风险存在，而且注意到其可能的后果。我愿意等着看会发生什么事。万一他们确实发生，我接受其结果。” 他对于减少风险是在用什么方式。A.转移 B.回避 C.降低 D.接受
91.在已签完合同后，对于承包商去实施完成所签约的任务活动的能力，下列哪一项最没有影响力? A.对合同交付物的定义出现问题 B.项目分包的程度C.所签约的工作复杂性 D.合同类型 92.下列的哪一项不是一个可行的外购方法? A.请求建议书(RFP)B.担保式邀标 C.谈判协商价格 D.采购货单 93.当使用邀标(IFB)外购方式时,你通常应该做所有下列事项,除了: A.对所要求的产品或服务,制定清楚简明的描述说明书 B.制定你所愿支付的价格 C.向所有潜在的有资格的卖主公开竞标 D.为投标者提供一次预竞标会议
94.用以描述项目终止使用条款,并刺激众卖主之间竞争,让承包商承担实施工作的风险的文件，被称为: A.设计规格要求 B.功能规格要求 C.绩效要求 D.项目规格要求
95.在下列哪一环境下,你最有可能会外购商品或服务而不是自己内部生产他们? A.你的公司生产能力过剩，并且你的公司能生产该商品或服务 B.你的公司没有多余的生产能力, 而且不能生产该商品或服务
C.对于你所打算采购的商品或服务,有许多可靠的卖主,但是卖主不能达到你要求的质 量水平
D.商品或服务在设计或特性上是要保密的
96.在项目作出重要变更时，重要的是要有一个正式的变更过程和一个负责批准或拒绝变更要求的 ：
A.项目干系人 B.变更控制委员会 C.领域事务专家 D.项目经理 97.在项目生命期哪一阶段，消除风险可使项目损失最小？.A.项目立项和审定 B.项目规划 C.项目执行 D.项目收尾 98.能帮助项目团队进行项目整合活动的最完整的文件是：
A.项目章程 B.项目计划 C.进程报告 D.范围变更控制流程 99.在工作分解结构的哪一层次水平，项目综合管理实施代价最高？ A.水平1 B.水平2 C.水平3 D.水平5 100.项目经理在创建高效项目团队时，经常会碰到障碍。由于项目角色和责任的安排，为了避免矛盾冲突，项目经理应该：
A.设计一个项目团队责任分配矩阵 B.职能小组之间避免分享详细工作情况 C.严密监控团队活动 D.亲自指导团队的工作活动
101.是这样的准备过程,通过不断改进项目工作以制定出一个文件或称为范围说明书,包括项目论证,项目交付物和项目目标。
A.项目立项 B.范围确证 C.范围定义 D.范围规划 102.“滚动波 ” 或 “ 移动窗” 规划提供给项目团队
A.在每个项目生命周期阶段中,一个即时详细的工作描述 B.制定了很好的工作分解结构WBS C.对项目后期要做的工作的初步描述 D.质量控制方法
103.项目经理和团队利用 来对合同绩效提供额外的控制和衡量, 并且描述要由工作团队或工作中心来做的工作。
A.工作包 B.工作任务 C.账户码 D.整合点
104.在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为: 在前序工作开始之后, 后序工作的开始时间要被延迟 3 天。这种延迟被称为 A.时差 B.自由时差 C.水平时差 D.滞后
105.在箭线图示法(ADM)网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借助于: A 关键路线活动 B.非关键路线活动 C.有闲时间活动 D.虚活动 106.柱形图的一个可能的缺点(劣势)是: A.缺乏时间定位 B.不能展示出多个变量
C.在大的复杂项目上,不能很好地表示出活动之间的相互关系 D.不能与人力规划相联系
107.在箭线图示法(ADM)中，位于二个事件之间的项目要素表示着: A.一项活动 B.一个关键路线节点 C.时差里程碑 D.计时位置 108.为了避免延迟交付的罚款,管理层已决定要 “赶工”。预期会有附加的成本。为了要进行项目赶工,加班时间或额外的资源应该被安排到: A.所有的活动 B.只是那些具有最长的持续时间的活动
C.那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动 D.那些风险度最大的活动 109.所有下列过程都被包含在项目时间管理中,除了: A.活动定义 B.活动时间估算 C.资源规划 D.进度控制 110.在建造一条船时，可以开始进行喷漆工作,但是必须在完成了所有的管线工作后,才能完成喷漆工作。这是一个什么例子: A.开始完成关系 B.完成完成关系 C.表现出时差的关系 D.完成开始关系 111.项目经理必须依赖什么工具,以便准确识别与项目相关联的成本? A.材料单 B.甘特图 C.箭线网络图 D.工作分解结构
112.公司费用,如审计成本，管理监督，办公用品费用,建筑场地租用费，维修费是属于: A.资本预算编制过程 B.管理费用 C.合同和管理费用系统 D.福利开支 113.按照定义,正态分布的数据是平均地围绕分配于。A.正常值 B.平均值 C.标准差 D.偏差 114.下列哪一项不属于现代质量保证的原则? A.使工人对质量问题负责 B.零缺陷方案计划 C.连续的改进 D.质量成本 115.下列哪一答案最好地描述了下图所示数字? A.巴雷托Pareto图 B.因果分析图 C.趋势图 D.检查表格 116.下列哪一项不属于今天通常接受的质量观点? A.质量必须被计划安排进入产品和服务之内 B.质量只能通过完全的检验来加以改进 C.改进的质量省钱而且增加生意 D.质量是以客户为中心导向的
117.你的项目由于一个主要的组件内部出现问题,导致项目费用超支.要采取必要的行动来解决缺陷问题以符合规定要求,这被考虑为: A.返工 B.维修保证 C.质量控制 D.预防
118.在项目管理环境中，展示项目管理的领导力可以通过所有下列事项,除了: A.员工对项目的贡献 B.组织混乱
C.进行决策时,净现值NPV比技术优势更重要 D.项目经理的绩效 119．在项目中，下列的哪一项没被看作是职能组织的一个劣势? A.职能群组之间的冲突 B.以职能为导向的观念思想
C.负责整个项目的中央集权的出现 D.跨职能活动的整合困难 120．项目沟通管理可以最适当地描述为引导或监督 _________.A.我们倾听的方式 B.我们说的方式 C.我们感觉的方式 D.项目信息的交换 121．允许并且帮助支持团队进行讨论和决策的项目经理人被称为_______经理。A.专制式 B.伦理式 C.安抚式 D.授权式
122．团队会议想要进行信息的发出,接收,和倾听。为了确保团队会议有效,项目经理会: A.坚持非常紧凑的无偏差的议程 B.准备好应付处理讲话过多的成员 C.在决策之前安排好角色和责任 D.不遵守进度控制或责任日期 123．项目经理应该使用书面的而不是口头的沟通的主要理由是: A.文件记录 B.反馈 C.成本 D.消除障碍 124．项目经理和项目团队如何以及选择运用哪一沟通技术,以便在项目利害相关者之间交流信息? A.他们分析团队成员的经验和专长 B.他们决定项目的关键路线
C.他们不分析所预料到的项目环境 D.使用挣值分析, 他们决定是否进展顺利
125．某项目经理人说,“我将会采取必要的措施去控制风险,通过不断地反复评估风险,制定应变计划或重做。如果风险事件确实发生,我将会采取适当的行动。”该经理是在运用什么方式去减少风险。
A.转移 B.回避 C.降低 D.接受
126．如果一个项目经理对风险难以忍受，他是: A.厌恶风险的 B.能承受风险的 C.不愿意有风险的 D.有办法的
127．书面或图表式文件,以描述，定义，或规定所要采购的服务或项目条款,被称为: A.规格文件 B.甘特图 C.蓝皮书 D.计划评审技术 PERT 图
128．在进行合同承包周期的哪一阶段, 通常要作出自制或外购的决策? A.合同要求 B.合同邀标 C.探标 D.合同授予 129．下列哪一项不是合同管理的一个职能? A.变更管理 B.规格说明 C.合同违约的界定 D.项目经理的选择 130.当一个项目需要公司内外的很多组织机构的参与时，下列哪一个是最需要项目经理承担的角色：
A.教练 B.风险经理 C.整合者 D.指导者
131.在项目执行期间，项目经理和项目团队会出现绩效偏差，必须采取纠正行动。这些纠正行动可能对其他项目经理有所帮助，应该分享并记录归档，借助于：
A.变更控制委员会 B.指导委员会 C.定量风险分析 D.经验教训学习过程 132.通常，项目预算的大部分花在：
A.项目计划开发 B.项目计划实施 C.变更控制 D.项目立项
133.项目章程和范围说明书是这样的文件,它们被设计来对于项目目标, 交付物和商业利益达成共识,以方便: A.项目经理和业主 B.项目团队计划小组 C.项目业主和项目支持者 D.项目干系人 134.范围规划的一个重要部份是: 对于怎样识别和分类范围变更,需要提供一个清楚的描述。这信息应该被包含于: A.合同的工作分解结构WBS B.项目绩效报告 C.项目计划 D.范围管理计划 135.范围说明书形成了项目经理与项目客户之间的协议基础,这是因为它确定了: A.项目经理和项目团队 B.实施项目的利益C.项目目标和交付物 D.详细的产品特性 136.通常决定项目取舍是通过比较 , 和 限制因素。A．时间、成本和质量 B．时间、风险和质量
C．风险、质量和人力资源的可行性 D.成本、质量和技术绩效
137.项目工作的细化及项目交付物和项目目标的确认,这些都要明确在项目的 过程中并且记录在项目的 中。
A.范围规划,范围说明书 B.立项,章程 C.开始,范围说明书 D.范围规划,章程 138.在箭线图示法(ADM)中, 不消耗时间或资源。A.节点 B.活动 C.有闲要素 D.箭线 139.制定项目成本概算的三个最通常的技术是: A.预算式、团队式的和参数式 B.类比式、自上而下式和自下而上式 C.类比式、参数式和直接式 D.类比式、参数式和自下而上式 140.若利率为10%，2 年期每年收入流$1,000，其未来价值是: A.$2.200 B.$2.280 C.$2.300 D.$2.310 141.以完成项目75%为基础，在项目启动时递交的最初的进度和成本估算被称为: A.基准计划书 B.预算成本 C.完工成本估算 D.安排计划成本 142.对于发生在信息技术事业部的项目成本，下列哪一生命期阶段使项目经理对于管理成本有最大的影响? A.收尾 B.实施 C.安装 D.构思和设计
143.对于后面这组数字: 80,10,10,50,70 和 90 其模数是什么? A.10 B.80 C.50 D.90 144.对于项目的产品进行完全的检验: A.是一个确保质量的适当方法 B.是昂贵的和太耗时的
C.减少重做和总体成本 D.对于防止把有缺陷的产品交给客户,其总是有效的 145.下列哪一项不属于Crosby的质量的四条原则? A.质量意味着符合要求 B.按照符合要求的成本来衡量质量
C.质量意味着绩效标准是 “零缺陷” D.质量是根据不符合要求的成本来衡量 146.非常重视质量的公司通常提供培训给: A.高层管理者 B.计时工 C.拿薪水的工人 D.所有的员工
147.所有下列的客户期望都正在驱使公司采用质量中心导向的方式,除了: A.产品功能的增加 B.更高的绩效要求 C.更短的产品生命期 D.更高的的技术水平148.在安装新的微集成电路制造系统的过程时，项目团队损坏了成相透镜。他们的工作陷入停顿以等待新的成相透镜到达。这种质量成本被考虑为: A.预防成本 B.评价成本 C.内部失效成本 D.外部失效成本 149.在下列哪一组织结构类型中,项目经理职位被认为是全职工作? A.职能组织 B.弱矩阵式组织 C.项目化组织 D.紧急事务式组织
150.当一个项目进入收尾的时候, 项目职能员工倾向于更多地关注未来潜在的工作任务,而不是当前的项目工作。员工是要满足哪一需要? A.生理上的 B.归属 C.安全 D.自我实现 151.约翰John担任公司领导达 23 年之久。他现在是最近的合并项目上的业主。大卫Dave 是项目经理。约翰最近与大卫见面谈论起项目,并且强烈地向Dave建议要把工作做好,否则“ 他将会找其他能做好项目的人”。约翰可能被视为在展示什么类型的管理方式? A.激励 B.咨询 C.X理论 D.Y理论 152.项目信息的发送者是不负责于使信息: A.复杂 B.可理解 C.完全 D.清楚
153.A 项目经理发送给电子工程师一个电子邮件信息,要求她准备一份详细的技术报告,并在电子邮件中附注了某些说明。一周后，电子工程师所在部门的经理拜访项目经理以抱怨道: 该电子工程师已经花费了45 小时做出80页的报告。项目经理指出:他认为报告只需要有4页长。这里的问题是: A.缺乏反馈 B.指令太多 C.沟通太多 D.缺乏信任 154.要进行沟通,必定会出现所有下列事项，除了: A.二或更多的人参与 B.信任的气氛 C.信息的传送 D.言语或非言语的信息 155.管理收尾包括所有下列事项,除了: A.项目验收 B.合同清算 C.项目文件档案 D.经验教训学习
156.有效的沟通要求在发送者和接收者之间进行信息交换。可以通过下列哪些基本要素来促进这种交换: A.阅读,写和听 B.展示良好的说话和倾听习惯
C.沟通者，编码，信息，传输媒介，解码，接收者和反馈 D.包括书面的和口述方式的正式的沟通计划
157.反复检查,以帮助决定哪些风险会影响项目,并记录风险的特性.这个过程被称为是: A.风险识别 B.风险处理 C.经验教训学习D.风险分析
158.风险对项目可能有正面或负面的影响。未来的事件或结果是有利的被称为: A.风险 B.机会 C.受益 D.意外事件
159.在下列哪一条件下,合同将不会被视为合法的和有约束力的文件? A.共同的协议 B.酬礼 C.不能胜任合同 D.通过法律形式提供的合法的目标 160.下列哪一项不是一个合法的外购替代方式? A.制造 B.租赁 C.租用 D.出租资本
161.特定的采购行动与项目战略的关系被称为: A.项目风险战略 B.项目采购战略 C.项目计划编制战略 D.项目行动战略 162.下列哪一项不属于合同调整的一个类型? A.终止 B.建设性的变更 C.补充协约 D.变更顺序 163.授权正式的或合法的许可是要: A.拨款 B.分配 C.授权 D.委托
164.以五种需要为中心，对这五个方面需要的满足会产生对个体的激励。下列哪项不属于这五种需要? A．自我实现（self actualization）B．生理（physiological）C．社会（social）D．责任（responsibility）165.项目综合是指：
A．让队伍成员熟悉项目 B．将项目的各个部分综合为一个整体
C．将项目各部分综合为一个大型项目 D．将所有队伍成员凝聚为一个团队 166.下列哪项要求书面的变更通知单（Written change orders）? A．不论大小的所有项目 B．大项目
C．具有正式配置管理系统的项目 D．变更控制系统的成本可以调整的项目 167.项目状态报告是下列哪种沟通形式的例子? A．正式的书面沟通 B．正式的口头沟通 C．非正式书面沟通 D．非正式口头沟通 168.在下面的哪一个项目生命期阶段消除风险可避免重大损失? A．执行和收尾阶段 B．计划和执行阶段C．概念形成和计划阶段D．概念形成和收尾阶段 169.获得客户满意度的一个关键活动是定义：
A．业务流程 B．客户需求 C．产品规格说明书 D．控制变更流程 170.三种主要的图示法(diagramming methods)是： A．AOA，PERT 和 CPM B．PERT，CPM 和 GERT C．前导图法、箭线图法、条件网络图法 D．AON，AOA 和 PDM 171.在哪种组织中项目成员在收尾阶段感到压力最大? A．职能型 B．矩阵型 C．项目型 D．强矩阵型 172.工作包是什么? A．工作分解结构中最底层的可交付物 B．有特定标志符的工作 C．属于报告中的需求层次 D．可以分配到多于一个组织单元的工作 173.由谁负责确保讯息清楚、明确和完整? A．项目经理 B．讯息的发送者 C．讯息的接受者 D．讯息的发送和接受者
174.所有项目必须通过进度、成本和资源约束来调节需求。项目的成功主要依赖于： A．项目整体管理 B．客户满意度
C．定义客户需求时客户的妥协 D．通过“镀金”超越客户的要求 175.下列哪项不是项目生命期的一个过程：
A．计划（Planning）B．启动（Initiating）
C．收尾（Closing）D．项目可行性研究（Project feasibility study）
176.一旦为一个完整网络计算出活动历时，顺推法（forward pass）与逆推法（backwardpass）就会提供： A．活动的总时差（float）B．只有最早开始（early start）与最晚开始时间（late Start）C．关键路径（critical path）D．A 和 C 177.德尔菲法(Delphi Technique)的主要特点是：
A．从历史数据进行推断 B．专家主观意见 C．层次分析过程 D．猜测 178.CPI值为0.89表示
A．目前我们希望 89％的总项目成本超过计划 B．当项目完成时我们将会花费 89％以上 C．你的项目仅进展到计划的 89％ D．你对项目的每美元投资中只收回 89 美分 179.对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效? A．矩阵型 B．项目型 C．职能型 D．任何组织
180.下列哪项是分析设计、确定功能、评估如何经济地提供这些功能过程中用到的一项工具? A．帕累托图（Pareto diagram）B．看板（Kanban）
C．配置管理（Configuration management）D．价值分析（value analysis）181.控制图中的上下控制界线说明了什么? A．客户要求 B．规范限度 C．过程偏差的可接受的范围 D．产品偏差的可接受的范围 182.帕累托图（Pareto Charts）有助于项目经理：
A．集中于质量改进的最关键的问题 B．集中于激发思考 C．探索所希望的未来结果 D．确定一个过程是否失控 183.项目管理哪一个过程用到帕累托图（Pareto Charts）、流程图（Flowchart）、因果分析图（Cause And Effect Diagrams）? A．计划 B．控制 C．执行 D．所有阶段
184.马斯洛需要层次理论（Maslow’s hierarchy of needs）的顶点被称为： A．生理满足（Physiological satisfaction）B．达到生存需要（Attainment of survival）C．交往的需要（The need for association）D．上述都不是 185.对于冲突，现代的观点是：
A．冲突是不好的B．冲突是由制造事端者引起的C．应当避免冲突 D．冲突常常是有益的 186.项目快要完成时客户想对工作范围作一大的变更。项目经理应该：
A．进行变更 B．将变更造成的影响通知客户 C．拒绝变更 D．向管理当局抱怨 187.鱼刺图有助于：
A、究过去的结果 B、发思考、组织思路 C、确定过程是否失控 D、对问题进行排序 188.一个公司在确定项目选择模式时，最重要的标准是： A、功能 B、实用 C、使用简便 D、成本费用 189.变更请求不能以下列哪种形式提出？
A、口头或书写 B、法律强制或自主决定 C、正式或非正式 D、外部提出或内部提出 190.纠正措施是项目不同控制阶段的结果，也是项目计划的考虑因素，这是因为： A、要确保实现项目目标 B、采取措施确保每项工作都按时完成
C、完成信息反馈周期，确保对项目进行有效的管理 D、就某项风险事件进行有计划的应对
191.根据 MERZHERG 的 MOTIVATOR-HYGIENE 激励理论，如果不具备业绩，认同，责任，进步和监督人员积极态度，员工会
A、疏远并离开组织 B、缺乏主动性，但不会对他们的工作不满意
C、缺乏主动性，但会对他们的工作不满意 D、只有不提高工资，才会不满意 192.项目中的一项重要工作----解决问题，由什么组成？ A、促使组织完成工作 B、确定问题并作出决策
C、同他人协商取得一致意见 D、实现关系人提出的目标 193.项目预算在下列哪个阶段投入最大？
A、项目计划规划阶段 B、项目计划执行阶段 C、总体变更控制阶段 D、项目启动阶段 194.测定绩效的方法对总体变更控制是有用的，因为它能 A、帮助说明项目状况 B、测定项目总体进展
C、对项目信息进行总结，向关系人报告 D、帮助评估计划偏差是否需要纠正 195.下列内容不是测算项目选择模式的收益办法是
A、收益---成本比 B、投资回报期 C、同位比较 D、多目标编程 196.工作包是
A、一项 WBS 中最低水平的交付工作 B、一项具有特殊标准的任务 C、一项必要的汇报工作 D、一项可分包给若干单位的任务 197.项目范围变更是指
A、在双方同意的基础上，修改 WBS 中规定的项目范围 B、修改所有项目基线
C、需要调整成本，完工时间，质量和其他项目目标 D、会吸取一个教训
198.在一定的组织里，一个项目一般不会正式启动，除非完成了：
A、可行性研究 B、项目预算 C、自建或购买的选择分析 D、项目章程 199.范围变更控制系统是
A、一系统用以确定正式修改项目文件所必须遵循的步骤的正式存档程序
B、一个用于在技术与管理方面监督指导有关启示与报告内容以及控制变更的确定与记 录工作并
确保其符合要求的存档程序 C、一套用于对项目范围做出变更的程序，包括文书工作，跟踪系统以及授权变更所需 的认可
D、可强制用于各项目工作以确保项目范围管理计划在未经事先审查与签字的情况下不 得做出变更
200.下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？ A、滞后 B、领先 C、浮动 D、缓慢 201.下列内容不是项目选择办法的是：
A、逻辑框架分析 B、分析层次过程 C、专家判断 D、决策目录结构 202.能够提供每项工作开始早晚和完成日期的进度开发技术是 A、SPC 分析 B、GERT C、CPM D、MONTE CARLO 分析 203.快速跟踪的意思的
A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期 B、通过对各种逻辑关系再行确定来缩短项目周期 C、使用最好的资源尽快完成工作 D、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦 204.下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式？
A、AD＝工作数量/生产效率 B、AD＝工作数量/资源数量 C、AD＝生产效率/工作数量 D、AD＝（生产效率）（工作数量）/资源数量 205.在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算 A、每项关键工作投入的成本和时间的比率 B、项目关键路径新增资源的成本
C、当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间 D、每个关键路径 PERT 三个可能的时间估算 206.项目进度执行的评估和报告的依据是
A、进度的基线 B、项目进度修改建议的数量 C、事件和工作计划与事实的区别 D、技术基线 207.项目进度执行指数小于 1 的意思是
A、项目实现的货币价值小于计划完成工作的货币价值 B、项目实际完成的有形物品的价值 100%按计划完成 C、项目实际永久损失了时间
D、项目可能不会按时完成，但项目经理也不必为此过于担心 208.里程碑最好被描述成 A、相关工作和事件的联合
B、通常使用的表示工作或事件的两条或多条线或箭头的交叉 C、项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点 D、需要资源和时间投入才得以完成的具体的项目任务 209、以下不被用来描述质量审查的是：
A、内部的（审查）B、系统的（审查）C、基线（审查）D、预期（审查）
210、如果成本变更与工期变更相同，则
A、成本变更因工期变更而起 B、变更将对项目有利 C、项目变更易纠正 D、从项目实施起，劳动效率已提高
211.、在从下至上的成本估算中，在什么情况下准确度可以提高？ A、如果以前的项目不仅在表面上，而且在实质上与这项项目相似 B、如果应用准确的历史信息 C、在更小的工作项目上 D、如果准备估计工作的个人或集体有完备的素质的话 212.下列哪项不是直接成本？
A、项目经理的薪水 B、分承包商的费用 C、项目使用的材料 D、电力 213.以下都属于在质量管理中应用的根本原因分析技术，除了：
A、Fishbone 图表 B、Ishikawa 图表 C、系统或流程图 D、项目审核表
214、在质量规划中，应把质量策略告知关系人，履行告知义务的是： A、组织的最高层 B、项目经理 C、项目组成员 D、职能经理
215、六个Σ指的是为平均值的六个标准偏离值设定的公差限度，但是通常可预计的一个流程的偏差是：
A、一个标准偏差 B、二个标准偏差C、三个标准偏差D、由于各流程的特殊性而无法确定
216、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面： A、进度问题 B、费用超支 C、技术问题 D、工作界面
217、以下各因素对小组建设影响最小的是：
A、对项目概念的错误认识 B、高层管理层不支持 C、遇到困难的项目 D、对项目小组成员的补偿
218、加强小组人员建设的一种方式是项目经理运用针对成员个人的人性化的工作方式。下列哪种行为被证明是有效的：
A、创造一个工作小组的名称 B、提供弹性工作时间 C、制定项目章程 D、为特定事件举行庆祝工作
219、与其他人商谈，达到一致的过程称为： A、双赢 B、谈判 C、获得赞同 D、对抗
220、在以下哪种项目组织中项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制 A、强矩阵组织 B、项目化组织 C、项目协调组织 D、弱矩阵组织 221、项目文档是：
A、项目产品的文档化 B、关于项目的教训
C、一整套有索引的项目记录 D、只对组织中最重要，最复杂的项目进行
222、在项目沟通管理的过程中，收尾阶段包括确认项目结果并作成文档，以便顾客接受项目产品这一过程正规化，收尾阶段的输出包括：
A、项目文档，正式验收和教训 B、变更要求，正式验收和教训
C、教训，执行情况报告和变更要求 D、沟通管理计划，变更要求和项目文档
223、以下哪一条术语用来描述以牺牲创新思维为代价，遵从队伍一般水准的巨大压力： A、群体不满 B、群体言论 C、群体思维 D、群体思想 224、项目容易受到风险的影响，这是因为：
A、莫菲（Muphy）规则阐述到：“如果一件事情可能会出问题，它就会出问题” B、每一个项目在某些方面都是特殊的
C、在项目队伍层面上，项目管理工作通常是无法获得的 D、总是没有充足的资源来完成工作
225、以下哪一项工具最适用于测量进度风险？
A、关键路线法（CPM）B、工作分解结构（WBS）C、计划评审技术（PERT）D、前导图法（POM）226、以下哪一项不是估计技术风险的标准： A、完成项目活动的计划程序 B、在考虑隐含的技术风险时，明确的考虑技术风险，而不仅仅考虑技术风险和费用风 险 C、关键路线法 D、在系统的开发过程中，重新查看风险的变化 227、风险应对措施的种类有哪些？
A、技术的、市场的、财务的、人力的 B、识别、量化、应对措施开发、应对措施控制 C、避免、减轻、接受 D、避免、保留、控制、偏离 228、在某些情况下，合同结束是指：
A、在双方的协议下合同结束 B、在发送货物或服务后合同结束 C、在成功的执行后合同结束 D、在保证获得最后的支付时
229、以下哪一条不是通常用来表示从潜在的卖主哪里获得报价的采用文件？ A、邀请出价 B、信息请求 C、报价请求 D、谈判邀请
230、以下作为风险识别的输入的历史信息中，哪一项是最不可靠的？ A、项目文件 B、商业数据库 C、项目队伍的知识 D、教训数据库
231、在工作范围未改变前提下，实际成本超出了合同中所预计的成本，这称为： A、成本逐步增加 B、成本增长率 C、成本超支 D、成本风险 232．项目是一个运用目标管理技术的理想环境，这是因为：
A．项目管理包含设定组织目标 B．项目通常是在矩阵管理环境中进行 C．项目经理的职责是由企业的目标而定 D．所有的项目都应强调以目标为中心 233．项目管理黄金三角约束是指：
A.时间、资源、目标 B.时间、成本、质量
C.时间、范围、成本 D.时间、范围、客户满意度 234．PERT 和 CPM 的主要区别在于 PERT：
A．在计算进度时使用分布的均值（预期值）B．使用最可能估算计算浮动时间
C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动
235．根据学习曲线理论，当重复生产某产品时: A．生产设备操作员的培训需求减少，从而降低单位成本 B．单位成本随生产率的提高而下降
C．随着产量的增加，单位成本有规律的下降 D．培训成本随着自动化程度的提高而增加 236．项目整体管理是指？
A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台、网络平台、应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行 项目管理
D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 237．以下哪些内容不应包含在项目定义文件（项目章程和范围说明书）中： A.项目目标 B.可交付成果 C.资源要求 D.成功关键因素 238． 以下哪项不属于合同管理的部分？ A．评估风险 B．确认已经送出建议书
C．确认已经进行了合同变更 D． 回答潜在卖方的问题 239.下列关于工作分解结构（WBS）的描述哪个是错误的？
A.WBS 是采用结构化的方式，而得到如何去实现项目目标的总体概念 B.WBS 是管理项目进度、成本、变更的基础
C.没有包含在 WBS 中的工作是不应该做的 D.由项目经理负责 WBS 的创建和审查 240.对项目质量管理负根本责任的人是：
A.公司管理层 B.项目经理和整个项目团队 C.项目经理 D.客户和项目经理 241.只听自己的观点而拒绝不同意的事物是有效聆听障碍的哪一种： A.假装聆听 B.急于得出结论 C.偏见和固执 D.缺乏耐心 242.你是 Snow Fun 公司的项目经理，Snow Fun 是一家专业的冬季运动器具和服装连锁店。你一直在 Snow Fun 的一个合同项目工作，正准备接受另一个委派的任务。客户已经签署了项目终止书，正式验收通知已经分发，项目收尾程序已经完成。这是哪一种项目结束类型？ A.消亡 B.夭折 C.综合 D.附加 243.范围核实应该在何时进行？
A．项目结束时 B．项目开始时 C．在项目的每个阶段 D．规划时进行一次 244.使用工作分解结构的一个主要原因是：
A．组织工作 B．防止遗漏工作 C．为项目估算提供依据 D．以上都是
245.南讯公司正在为某省公安部门开发一套边防出入境管理系统，该系统包括15个业务模块，计划开发周期为9个月，即在今年10月底之前交付。开发团队一共有20名工程师。今年7月份，中央政府决定开放某省个人到香港旅游，并在8月15日开始实施。为此客户要求南讯公司在新系统中实现新的业务功能，该功能实现预计有 5 个模块，并在 8 月 15 日前交付实施。但南讯公司无法立刻为项目组提供新的人力资源。面对客户的变更需求，哪种变更处理方法最合适？
A.拒绝客户的变更需求，要求签订一个新合同，通过一个新项目来完成 B.接受客户的变更需求，并争取如期交付，建立公司的声誉
C.采用多次发布的策略，将20个模块重新排定优先次序，并在 8月15日之前分布一 个包含到香港旅游业务功能的版本，其余在12月底前交付
D.在客户同意增加项目预算的条件下，接受客户的变更需求，并如期交付项目成果。246.应用于项目组织中的强矩阵和弱矩阵表明：
A．组织实现目标的能力 B．项目班子成员之间以及和项目经理之间的亲近度 C．项目经理控制班子资源的权利度 D．班子成员的凝聚度 247.将使冲突积聚起来,并在后来逐步升级的冲突解决方法是： A.回避或撤退 B.竞争或逼迫 C.调停或消除 D.妥协
248.你是公司春游活动的项目经理。你制定了所有活动计划，包括活动时间和租用户外运动场所。现在离春游活动日还有两天，天气预报告知在活动当天下午将有阵雨。你租了帐篷以防风险发生。这是运用了风险应对规划中哪个工具和技术？
A.被动接受 B.应急规划 C.回避 D.转移 249.将项目管理技术运用于日常运作，被称为：
A.帐目编码 B.以项目为手段进行管理 C.目标管理 D.工作分解结构 250.返工是: A.质量控制过程的输入 B.质量保证过程的输出
C.采取行动纠正不符合质量要求的产品 D.根据质量控制标准进行的调整 251.除了哪项以外均为班子建设的技术：
A.通过户外活动改善班子成员间的人际关系 B.奖励和认可制度 C.启动会议 D.由项目经理调和班子的冲突
252.你是某软件公司咨询公司的项目经理，正为另一个国家的客户开发新的软件程序。项目近期的工作进展不错，你的利害关系者检查了项目工作并正式验收了工作结果。刚进行的过程是下列哪项？
A.范围核实 B.质量保证 C.绩效报告 D.质量控制
253.你已经达到完全独立的状态，表达能力强并能发挥最佳的业绩。成为最佳表现者是你激励的动因。以下哪项描述是真实的？
A.这是期望理论的例子。B．你已经达到了 Maslow 的自我实现的需求层次 C．这是卫生理论的例子。D．你达到了成就理论的最高层次。
254.在近期的项目班子会议上，你找到了一个困扰班子数周的问题解决方案。你负责搜寻有关问题的事实并就问题作坦诚的解答，你在项目状况会上陈述了问题的事实，基于你的报告和事实，全体成员一致同意了你建议的解决方案。这是何类冲突解决技巧的例子。A.折衷 B.调和 C.解决问题 D.强制
255.工作分解结构的每一项都分配了一个独特的标识符。标识符的名称是什么？ A． 质量检验标识符 B． 会计科目表 C． 项目活动编码 D． 帐目编码 256.以下哪项不是质量控制过程的工具和技术？
A.蒙特卡洛分析 B.统计抽样 C.帕雷托图 D.趋势分析
257.你是一位项目经理，你相信假如给予人们恰当的期望和激励，他们总是会最努力的工作。你赞同以下哪种理论？
A.X 理论 B.卫生理论 C.权变理论 D.Y 理论
258.在执行过程组中哪个过程组是确定项目是否满足质量标准，识别所汲取的教训、以及审查质量管理活动，以核实是否按正确质量要素进行检验： A.质量控制 B.质量监测与控制 C.质量保证 D.范围核实 259.你准备为项目进行活动排序。为了使工作更简易，你会用一种软件工具来协助你绘 PDM网络图。大部分的软件程序都使用这种技术。以下哪项没有真实描述PDM：
A.PDM 把活动显示在箭线上，然后将活动相互依存连接起来，通常描述为一个循环。B.PDM 也称为单代号网络图（AON）
C.PDM 把活动显示在方框中，再用箭头把相互依存的活动连接起来 D.PDM 运用 4 种依存关系，完成对开始是其中之一 260.工作分解结构的编号系统可以使项目员工：
A.估算WBS元素的成本 B.提供项目论证
C.确定在哪个层级找到具体的 WBS 元素D.在项目管理软件中运用它
261.你现处于项目的规划阶段，你的项目赞助商要求你提供从今天算起两周的准确的成本估算。你会使用下列哪种技术向她提供最准确的成本估算？ A.自下而上 B．类比 C．自上而下 D．实现价值 262.趋势分析被用来监管: A.失误原因 B.质量管理计划 C.顾客满意度 D.技术，成本和进度执行 263.帮助项目经理发现质量问题的真正和根本原因的质量技术是： A.鱼刺图（石川图）B.帕累托分析 C.质量控制图 D.实验设计
系统集成练习题 263
参考答案
5.电力系统项目管理工程师论文 篇五
A、进度模型B、业绩衡量 C、进度基准D、专家判断
项目进度控制的工具和技术包括：
1）进度报告
2）进度变更控制系统
3）绩效衡量
4）项目管理软件
5）偏差分析
6）进度比较横道图
7）资源平衡
8）假设条件情景分析
9）进度压缩
10）制订进度的工具
【cnitpm参考答案】B
在活动定义中，工作包被有计划的分解为更小的组成部分，叫做：
A.控制帐户（Control Account）
B.资源分解结构（RBS）
C.规划组合（Planning Package）
D.计划活动（Schedule activity）
项目活动定义是为了保障项目目标实现而展开的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动。
【cnitpm参考答案】D
以下关于滚动式规划的说法都正确，除了：
A、滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式
B、项目计划活动在项目生命期内应该处于相同的详细水平
C、在早期战略规划期间，活动的详细程度仅达到里程碑水平
D、最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划
滚动式规划：工作分解结构与工作分解结构词汇表反映了随着项目范围一直具体到工作组合的程度而变得越来越详细的演变过程。滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划。最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。所以，项目计划活动在项目生命期内可以处于不同的详细水平。在信息不够确定的早期战略规划期间，活动的详细程度可能仅达到里程碑的水平。
【cnitpm参考答案】B
以下说法都正确，除了：
A.高层管理人员的控制点可以设在工作包的层次以上选定的管理点。
B.控制帐户的控制点在相关的工作包尚未规划时可以作为规划的基础
C.规划组合是用来规划已经有了具体计划活动的已知工作内容。
D.规划组合是在工作分解结构中控制帐户以下，但在工作包以上的工作分解结构组成部分。
在活动定义时，产生了大量的控制点，即里程碑。里程碑在项目生命周期中是时间轴上的一个时刻，在该时刻应对项目特意关注和控制，通常指一个主要可交付成果的完成，也可以没有交付物而仅仅是控制。里程碑显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态。
当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构某分支向下分解到工作组合水平时，该分支最后分解到的组成部分可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表。项目团队选择并利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。这些规划组成部分的计划活动可以是无法用于项目工作详细估算、进度安排、执行、监控的概括性活动。两个规划组成部分如下：
1）控制账户：高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理（选定水平上的具体组成部分）上。
在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于某一控制账户计划中。
2）规划组合：规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成部分。这个组成部分的用
途是规划无详细计划活动的已知工作内容。
【cnitpm参考答案】C
以下关于里程碑的说法都正确，除了：
A.计划里程碑清单列出了所有的里程碑
B.里程碑清单用于进度模型
C.里程碑无论根据项目要求还是合同要求，都是强制性的。
D.里程碑既有强制性，也有选择性。
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。
【cnitpm参考答案】C
以下说法都正确，除了：
A.虚活动并非实际上的计划活动，无工作内容
B.虚活动的持续时间在进行进度网络分析时赋予 0 值。
C.虚活动运用于 AON中，因为其只有 FS的依赖关系。
D.PDM 中没有虚活动。
前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM）用于关键路径法（Critical Path Method，CPM），是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）和最迟结束时间（LF）。与前导图法不同，箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法，这种方法又叫作双代号网络图法（Active On the Arrow，AOA）
虚活动（dummy activity），它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系。
【cnitpm参考答案】C
多方案分析运用于：
A.活动定义
B.活动排序。
C.活动资源估算。
D.活动所需时间估算。
活动资源估算所采用的主要方法和技术：
1）专家判断
2）多方案分析
3）出版的估算数据
4）项目管理软件
5）自下而上估算
【cnitpm参考答案】C
以下关于关键链的说法都正确，除了：
A.关键链法是一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度表进行调整
B.关键链法添加了持续时间缓冲段，这些缓冲段属于非工作计划活动。
C.关键链集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。
D.为了保证活动计划的持续时间，关键链按照最早开始与最早完成日期安排计划活动。
关键链法是另一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度表进行调整。关键链法结合了确定性与随机性办法。开始时，利用进度模型中活动持续时间的非保守估算，根据给定的依赖关系与制约条件来绘制项目进度网络图，然后计算关键路线。在确定关键路线之后，将资源的有无与多寡情况考虑进去，确定资源制约进度表。这种资源制约进度表经常改变了关键路线。
为了保证活动计划持续时间的重点，关键链法添加了持续时间缓冲段，这些持续时间缓冲段属于非工作计划活动。一旦确定了缓冲计划活动，就按照最迟开始与最迟完成日期安排计划活动。这样一来，关键链法就不再管理网络路线的总时差，而是集中注意力缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。
【cnitpm参考答案】D
在拟定项目初步成本估算时，项目经理最初需要什么资料：
A、核查估算过程。B、成本管理计划。C、现有的历史数据。D、自下而上的估算。
【cnitpm参考答案】C
修订根据实际可提供之资源的进度计划的过程被称为资源：
A、划拨。B、增加。C、安排。D、平衡。
【cnitpm参考答案】D
某活动在关键路径上，其总浮动时间：
A、小于 0B、等于 0C、小于自由浮动时间D、大于 0
【cnitpm参考答案】B
一般情况下，资源平衡会：
A、延长工期B、保证质量C、增加少量项目D、减少项目
【cnitpm参考答案】A
进度控制的工具除了进度报告外，还包括：
A、进度模型B、业绩衡量 C、进度基准D、专家判断
【cnitpm参考答案】B
在活动定义中，工作包被有计划的分解为更小的组成部分，叫做：
A.控制帐户（Control Account）B.资源分解结构（RBS）C.规划组合（Planning Package）D.计划活动（Schedule activity）
【cnitpm参考答案】D
以下关于滚动式规划的说法都正确，除了：
A、滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式
B、项目计划活动在项目生命期内应该处于相同的详细水平
C、在早期战略规划期间，活动的详细程度仅达到里程碑水平
D、最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划
【cnitpm参考答案】B
以下说法都正确，除了：
A.虚活动并非实际上的计划活动，无工作内容
B.虚活动的持续时间在进行进度网络分析时赋予 0 值。
C.虚活动运用于 AON中，因为其只有 FS的依赖关系。
D.PDM 中没有虚活动。
【cnitpm参考答案】C
多方案分析运用于：
A.活动定义B.活动排序。C.活动资源估算D.活动所需时间估算。
【cnitpm参考答案】C
某一项目估算成本 100 万美元，同时需要 6个月时间完成，三个月后通过挣值法显示：EV=$70 万，PV=$60 万 AC=$80。进度和成本变量应该是：
A、SV=－$10 万，CV=$10 万
B、SV=－$20 万，CV=$10 万
C、SV=$20 万，CV=$10 万
D、SV=$10万，CV=－$10 万
BAC(Budget At Completion)：完成时的总预算
完成项目时的总预算，等同于PV总累积值
PV(Plan Value)：计划成本
截至特定时间计划成本的累积值
AC(Actual Value)：实际成本
截至特定时间实际成本的累积值
EV(Earned Value)：挣值
截至特定时间实际完成了总预算中的多少
进度差异SV=EV-PV 进度绩效指标SPI=EV/PV
成本差异CV=EV-AC 成本绩效指标CPI=EV/AC
【cnitpm参考答案】D
进度管理计划是哪个过程的输入：
A、费用估算
B、费用预算
C、费用控制
D、费用规划
【cnitpm参考答案】 A
项目进度是哪个过程的输入
A、成本规划 B、成本控制 C、成本估算 D、成本预算
【cnitpm参考答案】D
供货商投标分析、准备金分析和质量成本用于哪个过程：
A、供方选择 B、成本预算 C、质量规划 D、成本估算
【cnitpm参考答案】D
精确等级、测量单位、挣值规则是在哪个文件中定义的：
A、费用管理计划 B、费用预算C、费用基准 D、费用变更控制系统
【cnitpm参考答案】A
资金限制平衡和费用汇总应用于哪一个过程：
A、资源估算B、费用估算C、费用控制D、费用预算
【cnitpm参考答案】D
项目管理计划中的以下内容会用于成本估算，除了：
A、进度管理计划 B、成本管理计划 C、人员配备管理计划 D、风险登记册
【cnitpm参考答案】 B
以下关于类比估算的说法都正确，除了：
A、用于以往的项目实质相似，而不是表面上相似
B、进行估算的个人或集体具有所需的知识
C、类比估算是一种专家判断
D、类比估算的费用通常低于其他方法，其精确度也较高
类比估算是活动历时估算的主要方法：
持续时间类比估算是以从前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。当有关项目的详细信息数量有限时，如在项目的早期阶段就经常使用这种办法估算项目的持续时间。类比估算利用历史信息和专家判断。当以前的活动事实上而不仅仅是表面上类似，而且准备这种估算的项目团队成员具备必要的专业知识时，持续时间类比估算最可靠。
【cnitpm参考答案】D
将工作的计划数量与单位数量的历史费用相乘得到估算费用，这是一个什么例子：
A、参数估算 B、类比估算 C、资源费率 D、自下而上的估算
用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据。例如，将图纸数量乘以每张图纸所需的人时数估算设计项目中的生产率；将电缆的长度（米）乘以安装每米电缆所需要的的人时数得到电缆安装项目的生产率。用计划的资源数目乘以每班次需要的工时或生产能力再除以可投入的资源数目即可确定各工作班次的持续时间。例如，每班次的持续时间为5天，计划投入的资源为4人，而可以投入的资源为2人，则每班次的持续时间为10天（4*5/2）。
【cnitpm参考答案】A
应急储备（Contingency Reserve）是：
A、处理已知的未知事件B、不列入项目范围和费用基准
C、是费用估算的输入D、通常将应急储备赋予一个持续时间不为 0 的活动
【cnitpm参考答案】A
管理应急储备（Management Contingency Reserve）是：
A、处理已知的未知事件B、项目经理可以自由使用的估算费用
C、不是费用基准的一部分D、不包含在项目预算内
【cnitpm参考答案】C
在为您的项目制订质量管理计划的同时，您发现贵公司的质量政策并不正式。您以前的公司的质量政策被视为该行业的典范。您的项目顾客也有完善的质量政策。您在这种情况下遵循的质量政策基于谁的意向和指示：
A．您目前的公司B．顾客C．您的项目D．您以前的公司
【cnitpm参考答案】C
顾客对贵公司交货的产品不满意，项目班子对可能发生问题之领域的调查是哪一过程的一部分：
A．制定风险对策 B．范围核查 C．业绩报告 D．质量控制
【cnitpm参考答案】D
主要负责项目成果质量的是：
A、质量控制监督员。B、项目经理。C、设计工程师。D、质量经理。
【cnitpm参考答案】B
以下均主要用于项目控制，除了：
A、里程碑分析。B、业绩报告。C、挣得值分析。D、效益一成本分析。
【cnitpm参考答案】D
按发生频率排列缺陷的图表是：
A、一览表。B、决策树。C、因果图。D、帕累托图。
排列图也被称为帕累托图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图．表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成的。按等级排序的目的是指导如何采取主要纠正措施。项目团队应首先采取措施纠正造成擐多数量缺陷的问越。从概念上说，帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为：相对来说数量较小的原因往往造成绝大多数的问题或者缺陷。此项法则往往称为二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的。也可使用帕累托图汇总各种类型的数据，进行二八分析。
【cnitpm参考答案】D
以下哪一项被要求核查质量小组建议的执行情况？
A、计划的过程审计。B、正常的统计抽样。C、诸如帕累托图表等的结果。D、质量控制检验和测量记录。
【cnitpm参考答案】A
质量审计小组验证项目结果是否与规范要求相符，需从哪些地方获取信息：
A、项目经理B、质量经理C、干系人D、高级主管
【cnitpm参考答案】C
以下说法都正确，除了：
A、项目管理必须考虑项目管理和项目产品两方面B、质量和等级不同，等级低不等于质量低
C、准确度是指重复测量结果是否呈现一致。D、CMM 和 CMMI 都是过程改进模型。
【cnitpm参考答案】C
过程改进计划包括以下各项，除了：
A．过程边界 B．过程配置 C．绩效改进目标 D．质量基准
【cnitpm参考答案】D
质量 7工具包括以下各项，除了：
A．因果图 B．控制图 C．趋势图 D．统计抽样
6.电力系统项目管理工程师论文 篇六
第一部分 概念
一、项目管理
（一）项目立项
项目整体管理过程：①制定项目章程；②制定项目范围说明书；③制定项目管理计划；④指导和管理项目执行；⑤监督和控制项目工作；⑥整体变更控制；⑦项目收尾
项目目标特性：多目标性、优先性和层次性 项目特点：临时性、独特性、渐进明细
项目立项过程：项目识别（投资机会、方向）、项目评估（项目投资前期决策）、项目论证（可行性综合分析）
项目立项评估方法：项目评估法（局部评估法，适用于关系简单、费用、效益容易分离）；企业评估法（全局评估法，适用于生产系统复杂、效益、费用不好分离）；总量评估法（侧重经济效益整体评估，但无法准确回答新增投入资金的经济效果）；增量法（增量数据和指标并满足可比性原则，充分考虑了原有固定资产对项目的影响）
项目机会选择过程中，应根据项目实施组织的战略、现有资源和能力、风险、投入回报（或利润率）、技术可行性、与其他项目的协调，以及其他考虑等因素选择对项目实施组织最为有利的项目或项目组合
项目启动的输入：合同、项目工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产 项目启动的输出：项目章程
1、可行性研究
可行性研究：技术可行性、经济可行性、开发环境可行性
（二）成本预算
项目成本预算的输入：项目范围说明书、工作分解结构、WBS词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划（计划日期、进度里程碑、工作包、计划包和控制帐目）、资源日历、合同、成本管理计划 项目成本预算的输出：成本基准 项目成本控制的输入：成本基准
直接成本：直接归属于项目工作的成本，如：项目团队差旅费、设备使用费 间接成本：一般管理费用科目或几个项目成本分摊，如：税金、额外福利、保卫费
固定成本：不变化，如：基本工资、折旧、保险费、不动产税
可变成本：随生产量、工作量或时间变化，如：外够半成品、销售费用
（三）、项目管理
1、计划制定
项目管理计划包括：范围管理计划、项目人力资源计划、沟通计划、项目进度计划
项目计划制定的原则：全局性、全过程、目标统一管理、方案统一管理、过程统一管理、技术与管理统一协调、计划统一管理、人员与资源统一组织与管理、各干系人参与、逐步精确 项目人力资源计划编制确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，其中也包括项目人员配备管理计划。
项目人力资源计划编制的输入：活动资源估计
冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人
冲突排列顺序：①概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突；②计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突；③执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突；
④首尾阶段；进度冲突、资源冲突、个人冲突
2、WBS工作分解结构
WBS结构：①把主要的项目可交付物和子项目作为第一层；②把项目的生命周期作为一层，项目交付物作为第二层；③外包的子项目结构；④在每个WBS分支采用不同的分解方法
WBS分解把握的原则：①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；②一个工作单元只能属于某个上层单元，避免交叉从属；③相同层次的工作单元应用相同的性质；
④工作单元能分开不同责任者和不同工作内容；⑤便于项目管理计划、控制的管理需要；⑥最低层工作具有可比性，可管理、可定量检查；⑦包括项目管理工作和分包工作
WBS输入：组织过程资产、范围说明书、项目范围管理计划、已批准的变更申请
WBS输出：范围说明书（更新）、WBS、WBS字典、范围基线、范围管理计划（更新）、变更申请
（四）、项目沟通管理
项目沟通存在语义障碍经常发生在发送者加工传送给接受者，接收者理解反馈给发送者的过程中
项目沟通过程：①沟通计划编制；②信息分发；③绩效报告；⑤项目干系人管理
项目沟通管理计划内容：①识别干系人；②干系人对项目影响程度；③谁需要什么信息，何时需要，如何分发
项目沟通管理计划编制的输入：企业环境因素、组织过程资产、沟通需求分析、沟通技术、项目范围说明书、项目管理计划等，但不包括沟通渠道
与高层沟通工具：重要的绩效报告有状态报告、趋势报告；汇报工作也常用需求分析报告
（五）、质量管理
项目质量分析方法：直方图、控制图、因果图（石川图、鱼骨图，首先确定质量问题，然后分析原因，事先估计质量问题）、排列图、散点图、核对表和趋势分析
控制手段：检查、统计分析（适当采样降低质量控制成本）因果分析、质量检查单是质量控制所用的工具和技术 随机原因引起正常过程偏差，特殊原因引起异常事件
质量计划编制方法：成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本 SQA进行质量保证活动的依据：项目策划阶段制定的质量保证计划
（六）、项目配置管理
配置任务：制定项目配置管理计划、确定配置标识规则、实施变更控制、报告配置状态、进行配置审核、进行版本管理和发行管理 配置库：动态库、受控库（主库）、静态库、备份库
动态库：也称开发库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。动态库通常包括新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态库中的配置项处于版本控制之下
受控库：也称主库、系统库，用于管理当前基线和控制对基线的变更。受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件。主库中的配置项处于完全的配置管理之下 静态库：也称软件仓库或软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布的基线，处于完全的配置管理下
备份库：包括制作软件和相关构架、数据和文档的不同版本的复制品
（七）、项目风险管理
6项主要活动：风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析（蒙特卡罗分析技术）、制定风险对应计划、风险监控，风险规避措施是制定风险应对计划的输出
风险识别：确定何种风险可能会对项目产生影响 风险处理：执行风险应对计划和权变措施
风险分析：对已识别的风险进行优先级排序及对重要的风险影响进行量化
风险监控的成果之一是“建议的纠正措施”。该措施包括应急计划和权变措施
如果该风险事件发生可能导致项目失败，则最好的选择是寻找保险公司以规避风险
德尔菲法就是专家们就某一主题，如项目风险，达成 一致意见的一种方法。德尔菲法、头脑风暴法、SWOT分析法、检查表、图解技术都是常用的风险识别技术
（八）项目范围管理
项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。项目范围是否完成由项目管理计划来衡量
产品范围：产品所包含的特征和具体的功能情况。产品范围是否完成由产品需求和技术指标来衡量
项目范围说明书：项目可交付物和产生所必须做的项目工作
项目范围管理流程：范围计划制定范围定义创建工作分解结构范围确认范围变更控制
变更管理流程：提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目变更控制委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
引起变更的原因：项目的范围、进度、预算、质量以及团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控、和合同管理等控制过程的结果引起变更
变更管理关注：①对造成范围变更的因素施加影响，一致认可；②确定范围变更已发生；③对时间变更情况进行管理
（九）、测试、运行
单元测试、功能测试、集成测试、系统测试、验收测试 系统测试阶段的测试依据：软件需求规格说明 需求分析和功能设计对应验收测试，说明在进行需求分析和产品功能设计的同时，测试人员就可以阅读、审查需求分析的结果，从而了解产品的设计特性及用户的真正需求，确定测试目标，可以准备用例并策划测试活动
（十）、项目团队管理
项目团队建设的主要目标：提高团队成员的个人技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目绩效等
项目团队组建的主要目标：通过调配、招聘等方式得到需要的人力资源 项目团队管理的主要目标：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效
项目团队管理的输入：项目人员分配、项目人力资源管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织文化和组织过程资产等
项目管理办公室（PMO）主要功能：日常性智能、战略性智能；日常性智能：建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的咨询，组织内的多项目的管理和监控等；战略性智能：项目组合管理和提高组织管理能力 项目经理可利用的资源由没有到全权依次是：职能性组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵组织、强矩阵型组织、项目型组织
（十一）、过程、依据
1、项目章程
项目章程：①项目需求，反应客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望；项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；②项目的目的或论证结果；③项目干系人的需求和期望、指定项目经理及制授权级别；④概要的里程碑计划；⑤项目干系人的影响；⑥智能组织；⑦组织的、环境的和外部的假设；⑧组织的、环境的和外部的约束；⑨论证项目的业务方案，包括投资回报率；⑩概要预算 项目章程的输入；工作说明书、企业环境因素、组织过程资产和合同
2、组织过程资产
组织过程资产：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
组织过程资产分为：组织中指导工作的过程和程序；组织级数据库 组织中指导工作的过程和程序内容：①组织的标准过程；②标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则；③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南；④裁减指南；⑤沟通要求、汇报制度、项目收尾指南或要求；⑥财务控制程序、问题和缺陷管理程序、识别、解决和跟踪；⑦变更控制程序；⑧批准与发布工作授权的程序
组织数据库内容：项目档案、过程测量数据库、经验学习系统、问题和缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库
（十二）项目收尾
项目收尾过程：管理收尾规程和合同收尾规程。
（十三）、模型 瀑布模型：将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等6个 基本活动，自上而下，相互衔接的固定次序的系统开发方法。适用于需求明确或很少变更的项目
原型化模型：快速原型，进一步细化待开发软件的需求，适用于项目需求不明确
螺旋模型：瀑布和原型结合，强调风险分析 迭代模型：针对实现不能完整定义需求的软件开发项目，迭代过程均由需求、设计、编码、测试和集成等阶段组成。基于老版本上改进可用迭代模型
（十四）方法论
活动排序工具：前导图法（PDM）、箭线图法（ADM）、条件图法和网络模板 前导图法（PDM）用于关键路径法，是用于编制项目进度网络图的一种方法 确定活动之间先后顺序的依赖关系：①强制性依赖关系（硬逻辑关系，固有的）；②可斟酌处理（优先选用逻辑关系，选定计划活动顺序）；③外部依赖关系（项目和非项目之间，依赖其他项目历史信息或合同、建议）
统一建模语言UML：状态机图（系统的状态机视图）；活动图（系统动态活动视图）；顺序图和协作图（系统交互视图）类图（静态设计视图）；构件图（静态实现视图）；用例图（系统的用例视图）；部署图（静态实施视图）
道格拉斯麦格雷戈Y理论：员工是积极的，采取民主型和放任自由型领导方式
二、数字安全
数据保密性：确保所传输的数据只被其预定的接收者读取。如安装隔离卡 数据完整性：防止数据在途中被攻击者篡改或破坏 数字签名必须具有的性质：①必须能证实作者签名及签名的日期和时间；②能对内容进行鉴别；③签名必须能被第三方证实以解决争端；④数字签名并不具有证实接收方信息是否真实的功能
数字证书是一条数字签名的消息，它通常用于证明某个实体的公钥的有效性。其主体公钥信息是证书拥有者的公钥 在公钥加密系统中，发送者私钥加密，接收者从安全证书中心获取发送者公钥解密；发送者从安全证书中心获取接收者公钥加密，接收者私钥解密 用户发送口令，由通信对方指定共享密钥的认证方案不安全。密钥传输过程中容易被窃取。
三、数据库
数据仓库：企业仓库（整个企业）、数据集市（特定用户、主题）、虚拟仓库（视图集合）
数据挖掘：智能化和自动化地把数据转换为有用的信息知识 数据挖掘方法：关联分析、序列模式分析、分类分析、聚类分析
数据库系统在三级模式之间提供两级映像：模式/内模式映像（概念模式到内模式），外模式/模式映像（外模式到概念模式）
四、网络、机房
（一）网络
常用网络拓扑结构：总线型、星形、环形、树形、分布式结构 在某系统集成公司的一间办公室内将7台计算机连接成网络，该网络的物理拓扑结构为星形。在该拓扑机构中，使用中央交换单元以放射状裂解网中的各个节点，通常用双绞线将各节点与中央单元进行连接
星形结构特点：①维护管理容易，重新配置灵活；②故障检测和隔离容易；③网络延迟短；④各节点与中央交换单元直接连通，各节点之间的通信必须经过中央单元转换；⑤网络共享能力差；⑥线路利用率低，中央单元负荷重
网络设计原则：先进性、开放性、高可用性（很高的平均无故障时间、尽可能低的平均故障率）、可扩展性（规模和性能）、经济性。金融方面系统网络设计重点考虑高可用性 网络管理的五大功能：配置管理（网络的建立、业务开展、配置数据的维护）、性能管理（网络运营效率）、故障管理（检测、隔离、纠正）、安全管理（隐私、认证、完整性保护机制）、记费管理（记录网络资源的使用量）ARP欺骗攻击是利用ARP的协议漏洞，通过伪造IP地址和MAC地址实现ARP欺骗攻击的行为，属于破坏信息安全可用性的攻击方式 防火墙不能阻止内部网络攻击
入侵检测系统（IDS）只能检测入侵而不能实时地阻止攻击，且IDS具有较高的漏报率和误报率
入侵保护系统（IPS）提供主动、实时的防护，能对网络流量中的恶意数据包进行检测，对攻击性的数据进行自动拦截
（二）机房
ISO/IEC27000系列标准中，物理和环境安全之一是应防止对组织办公场所和信息的非授权物料访问、破坏和干扰。比如机房安装门禁系统
五、资质、监理
（一）、资质
计算机信息系统集成企业资质共分4个级别，其中第四级为最低级，第一级为最高级
企业资质认证工作根据认证和审批分离的原则 企业资质证书有效期为3年
申报二级资质的企业，项目经理不少于15人，高级项目经理不少于3人；申报一级资质的企业，项目经理不少于25人，高级项目经理不少于8人
业绩：企业近3年完成的系统集成项目额、项目规模、项目的技术含量、项目的软件费用比例、项目实施质量，以及企业所完成项目在主要业务领域的水平
（二）、监理
监理依据：国家有关法律法规、技术标准、信息系统工程监理合同 监理模式分为：咨询式监理、里程碑式监理、全过程监理
监理活动的主要内容：四控、三管、一协调，四控：质量控制、进度控制、投资控制、变更控制；三管：合同管理、信息管理、安全管理；一协调：协调单位关系
六、招投标
招标评分标准：①以客观事实为依据；②严格控制自由裁量权；③得分应能明显分出高低（每一个评分因素的评分细则获得不同的分值）；④执行国家规定，体现国家政策；⑤评分标准应便于评审；⑥细则横向比较（各因素的单位含金量相当）
要约与投标文件对应，承诺与中标通知书对应
自招标文件开始发出之日至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日
七、知识产权、合同 著作权即版权
是否违反《著作权法》中的两个关键点：①是否已发表的作品；②是否以营利为目的
合同管理的主要内容：合同的订立、合同的履行、合同的变更、合同的终止、违约管理及合同档案管理等
合同管理过程：合同付款、绩效测量、产品验证
八、信息化
九、标准
标准辩识：①国际标准ISO；②国家标准GB，③行业标准JEEE、GJB
国家标准制定过程：前期准备、立项、起草、征求意见、审查、批准、出版、复审、废止
自标准实施之日起，至标准复审重新确认、修订或废止的时间，称为标准的有效期，又称标龄，国家标准有效期为5年
常用的软件构件的标准：OMG组织提出的CPRBA、微软公司推出的COM/DOM/COM+和SUN公司推出的EJB 第二部分 计算公式
投标商综合成绩计算：单项分值×单项权重，总和
关键路径（最费时路径）：从开始节点到结束节点中作业总天数最多的路径 活动历时（AD）的均值=（最乐观时间＋4×最可能时间＋最悲观时间）／6 也叫三点估算
最准确活动历时（AD）=工作量／人力资源数量 方差σ=（最悲观时间－最乐观时间）／6 挣值EV=计划成本PV×已完成工作量百分比
进度偏差SV=挣值EV－计划成本PV 当SV<0表示进度滞后
成本偏差CV=挣值EV－实际成本AC 当CV<0 表示资金投入超前
成本绩效指数CPI=挣值EV／实际成本AC 当CPI>1.0 表示资金利用率高 进度绩效指数SPI=挣值EV／计划成本PV 当SPI>1.0 表示进度效率高 剩余工作估算ETC=总计划成本BAC-总挣值EVC 项目完成时的总成本EAC=实际成本AC＋剩余工作估算ETC 第三部分 论述要点 第四部分 名词解释
CRM：Critical Path Method 关键路径法 PERT：计划评审技术，即网络计划图 Gantt chart: 甘特图
Quality assurance: 质量保证 Approximating costs: 估算成本
Variation of the cost estimates: 成本估算偏差
Project Communication management: 项目沟通管理 EV: Earned value 挣值，是在给定时期内按进度活动或WBS部件所完成工作的预算值
Scope verification：范围验证，验证范围包括评审可交付物和工作成果
Baseline plan：基线计划，将可行性评估、进度安排和需求分析等包含在一起向客户展示
Project stakeholders: 项目干系人
WBS: Work Breakdown Structure 工作分解结构，将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到交付物细分到足以用来支持未来的项目活动中定义的工作包
Performing organization:实施组织 JCA:J2EE连接器架构
JTA：JAVA事务编程借口 JNDI:JAVA命名和目录服务 JMS:JAVA消息服务
RM1-IIOP：提供应用程序的通信接口
RUP：Rational Unified Process 统一软件开发过程 Lifecycle Objective: 软件周期目标
Lifecycle Architecture: 生命周期结构 BI:Business Intelligence 商业智能 OLAP: 联机分析处理
7.浅谈电力工程项目管理 篇七
一、加强安全管理, 确保企业安全生产
安全是企业的生命底线, 安全生产能为员工带来幸福、社会稳定、企业经济效益和企业的发展。应正确认识掌握安全生产的规律, 意识到事故条件随时可能形成, 因此应坚持不懈地同麻痹、大意、不负责任三大安全管理敌人作斗争, 这是保障电力施工企业安全生产的关键。具体措施是:
第一、对进入项目部的所有施工人员进行安全教育, 进一个教育一个, 无论是老职工, 还是新学员, 都要进行安全考核, 合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工。这样, 通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解, 这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查, 进行安全管理规定及规程的系统学习, 并进行必要的施工技能培训, 提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点, 编制出危险点、危险源、危险面及防护措施, 作为向职工进行安全交底的主要内容, 并在作业面做出明显标识, 警示施工人员。
第二、严肃执行各专业施工队的站班交底、及作业指导书, 重大施工方案交底工作, 交底人及被交底人必须签字。坚持每周各专业的安全学习活动, 让职工深入学习安全管理规定及制度, 学习事故案例, 使每个职工始终牢记安全、保证安全, 使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相, 安全演讲、安全事故案例进行教育, 利用家庭环境教育, 使每个职工从意识上形成“我要安全”的理念。
二、加强质量管理, 增强市场竞争的砝码
产品质量是企业的生存根本, 这就要求企业要在管理上下功夫、挖潜力, 所以, 项目管理应做好以下几方面的工作。
第一, 项目部在开工伊始, 要树立“精品工程”目标, 使每一名职工深刻认识质量与企业, 企业与个人的关系。项目部要制定出可行的质量管理制度, 并组织各专业制定针对本工程的施工工艺及施工质量预控措施。
第二, 组织好各专业的设计、设备厂家图纸的会审工作, 将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度, 把好施工第一关, 避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。
第三, 编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案, 做好交底工作, 并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准, 做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训, 提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。
第四, 项目部要制定质量奖惩制度, 对于施工工艺质量好的专业要给予奖励, 对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。对关键工序要责任到人。质量管理是全方位、全过程、全员的管理, 要做好事前控制。
三、加强成本管理, 不断降低施工成本
目部经济管理应采取以下措施:
第一, 从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系, 落实责任, 确定成本目标。实行项目部一支笔管理, 项目经理控制资金的支付, 避免越权签字。对各专业、各科室进行可控费用承包, 制定承包奖惩办法。降低办公费、差旅费、业务招待费等。
第二, 各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标, 每月组织计划部门、财务部门进行考核, 做成本分析, 对节余奖励, 超支进行处罚, 促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上, 精打细算, 达到降低成本的目的。
第三, 材料采购要实行招标, 堵住人情网、关系网, 以避免在采购中乱加差价, 导致资金流失。对外承包队伍, 要进行先核定施工图工作量, 再签订合同, 再进行施工, 避免在决算当中, 多报工作量, 弄虚作假现象。
第四, 要组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部计划部门, 对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理, 并要做好预算, 以便对各专业队、各外协队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核, 实现对各专业队的成本控制, 避免材料库存积压。项目部组织好各专业图纸会审工作, 切实落实设计量与施工实际量的相符程度, 及时向设计院提出补充量。
四、抓好管理, 领导是关键
项目部领导要意识到位、思想统一, 要做到:
首先, 加强自身素质培养, 不断学习专业技术水平, 加强企业管理理论学习。
其次, 项目部领导层要分工明确, 责任到人, 要公布于众, 使各专业、各科室人员相互了解。项目部班子成员要定期召开思想交流会, 针对施工现场及职工思想动态, 及时交流, 及时处理。互相取长补短, 营造一个团结的氛围。在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷, 在广泛征求职工意见的基础上开展工作, 不搞一言堂, 一人定乾坤。
然后, 项目部领导在工作要起模范带头作用, 身先士卒, 尤其是在急、难、险的施工情况下, 干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查, 要参加每月成本分析会, 了解项目部各项工作, 要做到心中有数, 便于正确指挥和优化决策。
只有将安全管理、质量管理、成本管理以及人才管理四者有机的结合起来, 电力工程项目管理才能抓实。只有以加强安全管理, 确保企业安全生产;以加强质量管理, 增强市场竞争的砝码;以加强成本管理, 不断降低施工成本;以抓好人才管理, 领导是关键, 电力施工企业才能在当今电力市场竞争异常激烈的环境中扬帆远航。
参考文献
[1]丛培经主编.施工项目管理概论, 修订版.中国建筑工业出版社, 2001.
[2]林知炎, 陈建国主编.工程项目管理.中国建筑工业出版社, 1998.
[3]杨永英编著.施工企业项目管理.中华工商联合出版社, 1999.
8.浅谈电力工程项目管理 篇八
【关键词】电力工程；项目管理；成本管理
电力工程项目管理是项目管理的一种模式，所有的项目都是有工期、质量和成本的三个基本要素构成，电力工程项目管理也是在一定条件下保证工程的质量，工期不能太长，这样才能节约成本，项目管理的三要素是在一定条件下，互相影响，互相制约，电力工程项目要在保证三要素的前提下，找到解决问题的方法和途径，为电力工程项目顺利完成打下基础。
一、分析电力工程项目的工期管理
工期管理就是在节约成本的前提下，工程质量也要有保证，并且能按照预期的时间完成其工程项目。工程项目能顺利完成，我们必须要有计划，有步骤，科学的进行管理和分配，进行网络化管理与应用，同时要根据实际情况，要有计划的进行修改项目，科学的进行项目施工，尽力要缩短工期，这样在一定条件下能节约成本。也就是说我们在保证工程质量的前提下，工程的总成本要尽量的低，因此要科学的进行管理。
（一）分析影响电力工程项目工期的因素：工程项目主要包含以下几个阶段：项目的调研与分析、项目的计划与设计、施工和应用、移交完成与投产。电力工程项目进度的快慢有很多因素决定，主要包括资金是否充足，人的管理能力和技术能力，设备与材料是否齐全，天气因素，自然环境与社会环境因素等等。除了这些因素以外还有其他的因素，有些因素是我们人事先无法预料到的，但我们要有克服困难的决心和勇气。
（二）科学的制定电力工程项目计划：工程的进度计划制定要科学的去制定，这是一种综合计划，不是单一的，计划制定的好坏，对整个工程项目是否能顺利完成都起到一定作用，在制定电力工程项目的时候，要全局考虑，把参与整个电力工程项目的单位的工作进行统一的安排和部署，同时要保证各个部分之间的关系，人员与资金要合理的安排与使用，解决好整体与局部之间的关系，要保证电力工程项目从计划到最后完成都能按事先计划的日程顺利完成，对人和计划要系统，全面的进行了解，对整个项目工期的资金要有一定的估算，估算要比较准确，保证资金正常使用，同时也保证其工程项目能按照计划完成。因此科学的制定工程项目计划是非常必要的，好的计划是保证工程项目顺利能完成的保证。
（三）正确的控制项目工期：项目的工期我们要按照事先做好的项目工程计划执行，但是我们在执行的时候要适当，不能按部就班的去执行，这样就有些机械化了，但是我们工期也不能过短就是对的，我们工期短的前提下是保证工程质量较好的完成下，电力工程项目最重要的是质量，工程质量是整个项目的灵魂，任何工程项目我们都要把质量放在首页位置上，尤其一些工程监理人员，要严格把工程质量观，要根据工程项目的时间去进行完成工程，要保证工程能按期保证高质量的完成，我们只有科学的计划是很不够的，必须有好的管理团队去执行科学的电力工程项目的计划，科学的对工程进度有效的进行控制，质量要保证，工期也不能很长，节约成本也是工程项目的要素之一，要科学的进行节约成本，保证其电力工程项目顺利的完成。
二、分析电力工程项目的成本
工程项目主要有计划的编制、成本估算、成本预算和成本控制构成。我们要合理的进行成本的使用，成本预算与成本的最后的数据不雅差别太大，这样对我们整个工程项目是否顺利完成没有保障。
（一）分析影响项目成本的因素：影响工程项目成本的因素很多，前期主要是施工费用，施工费用主要包括人工费用，材料费用，这些都是宏观的，在微观上与工程施工质量好坏、工期长短、管理人员的水平都有一定的关系。电力工程项目后期的维护费用也是成本中的一部分，因此项目的好坏，对后期的维护费用有一定的影响。因此要科学的进行项目的选择，科学的制定计划，科学的执行计划，确保工程质量，这是项目生命的源泉。
（二）电力工程项目的成本控制：电力工程项目的成本控制方法很多，主要有偏差控制法、成本分析表法、进度一成本同步控制法和施工图预算控制法。其中，在对施工成本控制中，按照施工图预算，实行“以收定支”或者叫“量入为出”，这是最有效的方法之一。
三、电力工程项目的质量管理分析
项目质量管理由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。它包括确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如编制质量计划，进行质量控制、质量保证和质量提高等，使其实施全面管理职能的所有活动。对于电力工程项目而言，工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件，以及工程合同对项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求。电力工程项目的质量管理的最终目标就是保证电站机组一次性点火成功并保证168小时连续的试运行后顺利移交电厂进人商业运行。
（一）电力工程项目的质量需求分析：电力工程项目的质量需求包括质量目标和标准两方面内容。电力工程项目的建设具有技术密集性的特点，从设备方面看，电力工程项目涉及了从汽轮机、锅炉、发电机到相关的辅助设备，从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备；
（二）电力工程项目的质量保证与控制：电力工程项目的质量保证是保证质量管理计划得以系统地实施的全部活动，包括定期评价总体项目执行情况，以便提供项目满足质量标准的信心。质最保证通过质量管理系统实现。建立和维护质量管理系统以保证有效的沟通和输出实施质量管理计划的结果。电力工程项目的质量控制是指为了满足工程项目的质量需求而采取的作业技术和活动，具体监控项目活动的进程和结果，以便确定其是否符合相关的质量标准；分析产生质量问题的原因，并制定相应措施来消除导致不符合质量标准的因素，确保项目质量得以持续不断地改进。
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