市场部人员考核

市场部人员考核（10篇）

1.市场部人员考核 篇一

市场人员的绩效考核

1、绩效考核的目的市场部人员绩效考核的目的是使公司和部门经理能够及时了解市场项目经理的业务能力以及能力发挥程度进行分析，并作出正确的评价，进而作到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工的积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

2、适用范围

公司业务部所有员工和参与市场行为的其他员工。

3、绩效考核的原则

为使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点原则：

3.1 绩效考核是每个人的职责，为自己，为他人，为整体，为公司。

3.2被考核者期望着自己的工作得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

3.3被考核期望着能够得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

3.4不对考核期外、以及职务外的事实和行为进行评价

3.5公司对考核者寄予厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

4、术语定义

4.1绩效考核——以客观的事实为依据，对员工的成绩、能力和努力程度进行组织的观察、分析和评价。

4.2业绩考核——根据市场部的工作计划和任务分配，对员工的计划工作完成情况进行客观分析和评价，业绩考核中包括签定合同总额，利润额，收款情况。

4.3毛利润：指在签定合同后，根据成交价格，减去项目花费（招待和差旅费等），减去其他支出，减去工程施工费（估计的实际施工费用），减去暂估成本所得到的大致利润总额。纯利润：指在签定合同后，根据项目实际结算总额，减去所有项目花费（招待、差旅、礼品费用等），减去其他支出，减去实际施工费，减去实际成本所得到的利润总额。品德考核——对员工在工作中表现出来的态度和品行进行观察、分析和评价

4.4能力考核——通过对工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力

4.5学识考核——通过对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价

4.6考核者——考核的执行人员

4.7被考核者——接受考核的人员

4.8考核执行机构——负责认识考核有关事务的机构

5、绩效考核的分类

5.1绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核。

5.2季度绩效考核是对考核者每个季度的绩效完成情况进行考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度的绩效考核的时间安排如下：

（一）第一季度绩效考核：4月1日——4月10日

（二）第二季度绩效考核：7月1日——7月10日

（三）第三季度绩效考核：10月1日——10月10日

（四）第四季度绩效考核：1月1日——1月10日

各部门具体的绩效考核的时间安排由总经理办公室通知行政人事部门负责组织实施。

5.3年度绩效考核是行政人事部、总经理办公室根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况予以评价，并统计、汇总各季度的绩效考核成绩的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。

6、绩效考核的内容和实施

6.1绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级及行政人事部人员共同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的季度考核与被考核人的定期汇报同时进行，行政人事部派人员进行记录。员工季度绩效考核的详细过程见“员工绩效考核程序”

6.2季度绩效考核中，被考核人的直接上级和隔级上级的评分比例为6：4。即季度考核中考核满分为100分，直接上级的评分为60分，隔级上级的评分为40分。

6.3公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级项目经理、普通项目经理、普通员工两种评分标准。

6.4市场项目经理人员的考核项目中包括业绩考核、基本素质考核、纪律及管理制度配合、附加分等四项考核目标，前三项考核所占比例分别为70%，15%，15%。每个项目所包含的考核因素如下：

6.4.1业绩：

对市场项目经理的季度业绩考核包销售业绩、收款业绩两个评价因素，每个因素的内容和评分标准如下：

6.4.1.1销售业绩

指所项目经理按季度签定合同的情况，预算的执行情况等。

销售业绩的考核指标为合同利润。合同额为参考指标。

合同利润的计算方法如下：

合同额（Q）：Q=签定合同+工程变更合同+竣工决算增加合同额

毛利润（L）： L=签定合同利润+工程变更利润+竣工决算利润

成 本（C）： C=C0：材料成本；C1：工程计提成本；C2：市场费用；C3：税

L=Q-C

市场费用包括为此项目花费的所有费用（招待、礼品、交通（含公司车）等）

当季完成任务或超过规定任务以上，同时毛利润总额超过规定任务以上得分50分。当季完成毛利润超过规定的90%以上（含90%），低于100%，得分40分。

毛利润超过规定的80%以上，（含80%），低于90%，得分30分。

毛利润低于规定80%，（不含80%），高于60%，得分20分。

毛利润低于规定的60%，得分0分。

各不同级别的项目经理承担不同的任务量，获取不同的报酬和奖励。

负责不同市场的项目经理承担不同的任务量，获得不同的报酬和奖励。

6.4.1.2收款业绩

市场项目经理负责收款，公司根据合同执行情况列出个人收款计划。

公司考核收款计划按月考核，根据不同的收款计算成考核分数,并按不同的权重加权计算得出。

完成任务或超过规定任务以上，得分20分。

完成任务的80%以上（含80%），但低于100%，得分10分。

完成任务的70%以上（含70%），但低于80%，得分5分。

完成任务低于70%者，得分0分。

具体计算方法如下：

Q:本季度应收款

Q1:本季度第一月应收款

Q2:本季度第二月应收款

Q3:本季度第三月应收款

q:本季度实际收款

q1:本季度第一月应收款

q2:本季度第二月应收款

q3:本季度第三月应收款

Q=1/3(Q1X1.1+Q2+Q3X0.9)

q=1/3(q1X1.1+q2+q3X0.9)

q,Q换算成分数表示.6.4.2基本素质：

对市场项目经理的考核包括：价值观、事业心、容忍性及心态、理论素质和创新能力五个因素。每个因素的评分标准如下：

6.4.2.1价值观：

正直诚实,谦虚严谨，充分尊重和信任员工，具有强烈的团队意识，具有灵活性和创造性。5分；

能做到正直诚实，从已做起，尊重和信任员工，具有整体团队意识。3分。

待人不诚，常做片面虚伪不实的报告，难以取得他人信任，对员工缺乏团队意识。1分。

6.4.2.2事业心：

奋斗目标明确，工作热情旺盛持久，勇挑重担，敬业奉献，工作投入。5分；

工作热情较高，对挫折有一定的承受力，有进取心，能坚持求上进，比较敬业。3分； 得过且过，平庸消极，对工作应付了事，很难胜任有压力或需承担较大责任的工作。1分；

6.4.2.3容忍性及心胸、心态

心胸宽广，能包容不同的观点，心态积极向上。，5分；

包容性较强，一般能容忍不同观点，心态比较积极，无不当之怨言。3分；

包容性较差，时有冲突且报怨较多，很少从自身找问题，心态消极，有怨言并在员工中产生负面影响。1分；

6.4.2.4理论素质

理论素养深厚，知识面广博，并能充分发挥运用于实际工作中。5分；

有一定理论素养，能适当发挥，满足工作需要。3分；

理论素养差，无法及时总结和提炼关键内容，与工作要求存在明显差距。1分。

6.4.2.5创新能力

创新能力强，工作大胆细致辞，对所在部门或公司整体绩效改善产生较大作用，工作局面活跃。5分；

有创新，局部工作保持持续改进。3分；

创新意识差，工作循规蹈矩，唯唯诺诺，少有新意，合理化建议少。1分。

6.4.3纪律及管理制度配合对对市场项目经理的纪律性和管理制度配合内容包括团队精神、工作纪律、全局观念和协作精神三个评价因素，每个评价因素的评分标准如下：

6.4.3.1团队精神

能主动积极地向组织目标努力，与其他员工配合良好，注重公司整体利益，协作性和合作性高，能够促成团队的形成，5分；

在公司要求下能与其他员工配合，指定的任务协作性和合作性良好，有团队精神。3分； 缺乏合作意识，经常抱怨而不是通过良好的方式解决问题，合作意识差。多数情况下不能主动服从领导，需借助其它手段。1分；

6.4.3.2工作纪律

积极响应公司的规章管理制度，并善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，并能经常提出建设性意见和建议。对员工和同事友善，关系良好。5分； 基本遵守公司管理规定，基本完成公司的各项任务。对同事和员工友善。3分；

完成经常违反守公司管理规定，或常常不能公司的各项任务或对同事和员工态度不好。1分。

6.4.3.3全局观念和协作精神

整体利益优先，能为整体利益牺牲个人利益，富于协作精神，模范遵守公司规章制度，极少越程序办事。5分；

有全局观念和协作精神，能承受一定委屈，不因个人利益损害整体利益，遵守公司规章制度。3分；

缺乏协作精神，以自我为中心，置个人利益于整体利益之上，甚至为了个人利益损害事整体利益，时有凌驾于公司制度之上的行为。1分。

6.4.3.4附加分

加 分

提供公司“行销新构想”，而为公司采用，即加年度考核3分。该“行销新构想”一年内使公司获利50万元以上者，再加年度考核9分并年终表扬。

客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者(即：呆帐)，加3分。开拓“新地区”、“新行业”、或“新客户”，成效卓著者，加3分。

每超越年度目标10%，加3分。

其他表现优异者，视贡献程度由部门经理予以奖励加分

减分

挪用公款者，一律解雇。本公司并循法律途径予以追缴。

与客户串通勾结者，一经查证属实，一律解雇。

做私生意者，一经查证属实，一律解雇。

凡利用公务外出时，无故不执行任务者，一经查证属实，以旷工处理(按日不发给薪资)，并扣季度考核分数3分。

挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，扣季度考核分数9分，情节严重者解雇。

涉足职业赌场或与客户赌博者，扣季度考核分数6分。

未按规定建立客户资料经上司查获者，扣季度考核分数3分。

公司规定填写的报表，未按时缴交者每次扣季度考核分数1分。

6.5年度考核

年度考核参照季度考核结果取平均值，业绩考核指标根据不同季度乘以不同的权重加权计算得到。具体算法如下：

合同额： Q=签定合同+工程变更合同+竣工决算增加合同额

毛利润： L=签定合同利润+工程变更利润+竣工决算利润

成本：C=C0：材料成本；C1：工程计提成本；C2：市场费用；C3：税

L=Q-C

Q1X1.2+Q2X1.1+Q3X0.9+Q4X0.8=Q

T:本季度应收款

T01:第一季度应收款

T02:第二季度应收款

T03:第三季度应收款

T04:第四季度应收款

t01:第一季度实际收款

t02:第二季度实际收款

t03:第三季度实际收款

t04:第四季度实际收款

T=1/3(T01X1.2+TX1.1+T3X0.9 +T4X0.8)

t=1/3(t01X1.2+t02X1.1+t03X0.9+ t04X0.8)

T,t换算成分数表示

其他同季度考核。

6.6市场项目经理的考核者分两部分：业绩部分由财务和商务部门给予。其他部分考核由 被考核者的上级和隔级上级和人力资源部。由行政人事部负责测算具体的总分。

员工的季度除业绩外的绩效考核得分=直接上级评分╳40%+隔级上级的平均分╳30%+行政人事部评分╳30%

6.7员工季度绩效考核等级的划分

依照员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六个标准：

A、（超群级）：90（含）-100分，相当出色，无可挑剔

B、（优良级）：80（含）-90分，出色，不负众望

C、（较好级）：70（含）-80分，满意，可以朔造

D、（尚可级）：60（含）-70分，称职，令人安心

E、（稍差级）：50（含）-60分，有问题，需要注意

F、（很差级）：50分以下，危险，不努力将被淘汰

6.8行政人事部负责按部门分别统计填写“员工季度绩效考核汇总表”，同时填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。

6.9依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的岗位工资增加或降低相应的比例，从而达到奖优惩差，激励员工、选拔人才的目的。

6.9.1季度绩效考核结果为A，岗位工资上浮动 20 %

6.9.2季度绩效考核结果为B，岗位工资上浮动 10 %

6.9.3季度绩效考核结果为C，D岗位工资不变

6.9.4季度绩效考核结果为E，岗位工资下浮15%

6.9.5季度绩效考核结果为F，岗位工资下浮30%

6.10岗位工资的上浮和下浮只维持一个季度，下个季度绩效考核结束后，按新的等级重新评定工资浮动的比例。

6.11连续浮动二个季度的员工，按最低浮动幅度在第三季度增长岗位工资。

7、年度绩效考核的内容和实施办法

7.1年度绩效考核是建立在季度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分为四个季度的总得分的平均分和行政人事部奖惩纪录、总经理办公室的特殊加分组成。

7.2员工年度绩效考核的过程见“员工绩效考核程序”

7.3行政人事部将员工在本年度的所有奖惩记录汇总后给予评分：

具体的奖励办法如上。

7.4附加分

总经理办公室针对对公司作出特殊贡献的人员可以另提供附加分。附加分加分办法如上。

7.5年度绩效的总得分计算公式如上。

7.6员工年度绩效考核等级的划分。

依照员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六个标准：

A、（超群级）：90（含）-100分，相当出色，无可挑剔

B、（优良级）：80（含）-90分，出色，不负众望

C、（较好级）：70（含）-80分，满意，可以朔造

D、（尚可级）：60（含）-70分，称职，令人安心

E、（稍差级）：50（含）-60分，有问题，需要注意

F、（很差级）：50分以下，危险，不努力将被淘汰

7.7依据员工年度绩效考核结果的不同等级给予员工相应的奖惩，具体内容如下：

A、（超群级）：+保密

B、（优良级）：+保密

C、（较好级）：+保密

D、（尚可级）：0

E、（稍差级）：-保密

F、（很差级）：-开除

8、其他说明

在考核结果中，总经理办公室根据员工除本职工作的贡献以外的成就，将给予特别附加分，特别附加分可以加在季度考核中，也可以加在年度考核中。最高分不得超过10分。

9、本规定在颁布之日起实施。

市场人员年终奖计算办法：

（∑本年度合同额X毛利润率X本年度合同到款百分比率 +∑非本年度合同额X毛利润率X本年度合同到款百分比率）X ？% —项目花费—该收未收款X？%+绩效考核奖励

2.市场部人员考核 篇二

1 软件从业人员的特点

1.1 年轻化

软件是靠知识的创新生存的,软件产品实际上就是软件人员用他们的智慧灵感进行的创造性劳动。人的最佳学习年龄和最佳创造年龄为25-45岁。所以竞争激烈的软件产业也要求软件企业保持其人力资源队伍的年轻化,以保持企业的创新能力。

1.2 总体文化素质高

软件企业是高技术企业,这一特征要求其员工具备较高的文化素质和专业技术技能。许多国际巨型软件企业同政府、高校联合培养软件人才。而高等院校计算机类的毕业生成为各类软件公司招聘新员工的最大来源渠道。

1.3 学习能力强

软件人员普遍具有较高的学历教育背景、很强的学习经验、方法和学习能力。软件技术的飞速发展、软件产品和软件工具的快速推陈出新使得软件人员拥有的知识很快被淘汰。只有通过不断学习,他们才能保持自己的工作能力和竞争能力。所以他们对学习有自身内在的动力。

1.4 自主性较强

知识型员工的高素质水平提高了他们的主观能动性,他们倾向于拥有一个自主的工作环境,强调工作中的自我引导,而且创造性的劳动必然要求工作方式和工作过程的自主性,限制和干预会影响和限制软件人员能力的发挥和灵感的产生。

1.5 工作期望值高,成就感强

与一般的员工相比,知识型员工更在意自身价值的实现,强烈期望得到社会的认可。他们更热衷于具有挑战性的工作,把攻克难关看作是一种乐趣,是一种体现自我价值的方式。获得成就、实现自我是他们参加工作的首要目的。

1.6 高流动性

知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作,获得一份与自己能力相匹配的报酬是他们选择职位的重要因素。流动对于软件人员来说是一种学习和充实自己的方式,因为在不同的企业、不同的环境从事不同的软件开发工作对在短期内提高自身的工作能力有很大的帮助。

2 软件从业人员的绩效考核

鉴于软件人员以上特点,对软件工作人员的绩效考核也要有与之相适应的特点。软件企业的绩效考核应该以项目为基本单位,在项目的实施过程中完成对软件人员的考核。通过绩效考核使他们能够找出自己的不足,绩效评估也能给他们指出确定的发展方向。

2.1 绩效考核指标体系的设计

设计绩效考核指标时应把各项指标与企业的目标战略紧密结合,并且要平衡好各项指标之间的关系[1]。

2.1.1 业绩指标

由于软件人员有很强的自主性等特点,所以对软件人员考核时不应过于看重软件技术人员工作的形式,应把他们的业绩成果纳为重要的考核指标:项目计划完成率、设计的可生产性、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

2.1.2 行为指标

对于软件人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

2.1.3 能力指标

普通软件人员的能力指标包括:业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力;对于软件项目管理者能力指标还有领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

考核的目的不同,考核所采用的指标体系(见图一)也有所区别。如果要考评技术人员过去特定一段时间的工作表现,考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的为员工前程发展,考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。

2.2 绩效考核的过程(见图二)

2.2.1 绩效计划

绩效计划的主要目的是项目主管与员工的意见能达成共识,项目的目标与全体员工的努力方向就会取得一致,这样才能在全体员工的一致努力下,共同达成项目的目标。在绩效计划阶段主要的工作是形成绩效计划文档与选择确定考核指标。

2.2.2 绩效实施

在绩效计划实施的过程中要对员工进行持续的沟通并对绩效计划不断的调整,使得员工能够根据自己的绩效信息不断的改进自己的绩效和提高自己的能力。管理者需要在员工工作的过程中及时地掌握工作进展情况,了解员工在工作中的表现和遇到的困难,协调团队中的工作。

2.2.3 绩效评估

绩效评估可以由员工评估、主管评估和对照评估三个阶段组成,三个阶段的有效组合,可以避免矛盾、增进沟通,对改善员工绩效、开展下一轮的绩效评估有重要作用。

2.2.4 绩效评估结果的反馈及应用

绩效考核实施的成功与否,关键在于如何将绩效评估的结果通过一定的形式将行为的结果告诉员工,并使员工得到激励[2]。绩效评估的结果可用于员工培训与发展的绩效改进计划,强化优势,用于激励机制,保存绩效评估的结果可对员工的晋升提供依据等。

3 实例分析

例如:某软件项目开发组有主管2人,软件开发人员7人。对其软件员工考核指标的选择如表一所示:

在项目开发中期,依照表一的考核汇总表,由员工相互评估和主管评估得出以下考核结果:A:2人;B:3人;C:2人;D:2人。中期考核结束后,把考核评价结果汇总,并把相应的评价结果反馈给各员工,让他们找出自己的不足并进行改善。项目完成后,根据考核步骤,对项目人员进行了最后的考核,最终评定结果如下:A:3人;B:4人;C:1人;D:1人。由此可见,在绩效考核过程中能够使员工根据反馈的考核结果调整状态,改正不足,获得进步,效果比较明显。

软件公司可以把绩效考核结果作为员工年终奖金的依据。按照A、B、C、D等级依次给予不同的奖励,对于表现特别突出的员工应予提拔,例如晋升为项目副总管,这样不仅能够留住员工而且能够调动员工的积极性。对于表现较差的员工要对其进行惩罚,如辞退或者调入其他非重要部门。

绩效考核过程中应注意:绩效考核必须和激励挂钩[4],绩效考核的一个重要作用就是满足软件人员的自我实现和成就感。绩效考核管理不是一个临时性的工作,它是一项长期的管理手段,需要将其制度化。

4 结束语

对我国软件人员的管理进行研究并根据我国软件从业人员的特点对他们进行考核,不仅能够促使我国软件人员不断进步、提高整体素质,而且使得软件公司、企业对员工的管理更加有效,同时能够促进软件企业效率、效益的提高和软件行业的健康发展。

摘要：软件行业的发展促使我国产生了众多的软件从业人员,文章在探讨软件从业人员特点的基础上,讨论了软件从业人员的业绩考核方法,设计了人员业绩考核体系指标以及考核的过程,并用实例说明如何对软件人员进行考核。

关键词：软件人员特点,业绩考核,考核过程,考核指标

参考文献

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[2]加里·德斯勒(Gray Dessler).人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[3]侯光明,李存金.现代管理激励与约束机制[M].北京:高等教育出版社,2002.

[4]李德路.试论软件人员的组织与管理[J].企业经济与管理,2007,(6):125-126.

[5]万江平.软件人员能力成熟度模型及评估框架[J].计算机应用研究,2000,(1):16-18.

3.考核业务人员的三大难题 篇三

合理考核，兼顾集体、个人利益

“现在工作忙得一塌糊涂。我们的销售人员接回来的项目都难做得要死。导致我们将大量时间都花在‘擦屁股’工程上了,”深圳某知名SP公司的总裁这样对我说，“其实道理我也明白，我以前也是做销售出身的，为了提高销售额，我也会给顾客说得天花乱坠的。不过现在我的位置不同了，我要考虑企业的整体效益和公司的长远利益，一定要想个办法解决类似的问题。”

现实的生活中，每个企业都存在着或多或少的类似的苦恼。

我们知道，不爱“钱”的销售人员不是一个好的销售人员。但爱“钱”的同时，也会导致一个新的问题的产生——容易急功近利。所以，为了避免销售人员急功近利而影响到企业的长远利益，就需要采用合理的考核方式引导销售人员的行为，促使其关注短期利益，也关注长远利益。

现实中，如何考核销售人员却是一个难点。这个“难”主要体现在三个方面：如何制定合理的销售目标？ 如何界定考核的内容？如何将考核指标正确的组合？

销售目标的确定

北京某食品企业的企管办主任对我们说：“我们公司年会的会议主题有两个，一是总结过去一年的成绩与问题，二是宣布下一年度的销售目标。对第一个问题来说，大家一般没有太大意见，因为去年已经结束，好坏都已经盖棺定论了；而第二个问题往往是争论的焦点。一般的反应都会觉得自己吃亏了，自己的目标高了，资源占有太少了。”

其实这个问题的本质就是目标如何确定的问题。目标定得好坏，直接影响到企业的效益与销售人员的个人利益。

在我们的客户当中，曾经有个企业年初制定了翻两番的目标，但是过了3个月，销售人员发现不论自己怎么努力，都无法完成该目标时，就破罐子破摔。结果，年底不但没有翻两番，连去年的业绩水平都不如。这是个典型的目标制定过高的例子。还有个客户是医药行业的，公司新推出了一种药物，没有操作经验，目标定得不合理，结果有些地区的销售人员年底拿到了200万的奖金，有的连1万也没有拿到，给销售队伍造成了极大的震荡。

那么，怎么制定一个好的销售目标呢？其实，评价一个销售目标的好坏是很难有一个固定的标准的，因为影响销售目标达成的因素非常多，产品问题、促销问题、服务问题、环境问题、资源问题等等都会影响销售目标的达成。这些因素都需要综合考虑。我们曾经为一家连锁企业提供过咨询服务。该企业的连锁店是以城市为单位的，以前，天津、沈阳等城市的连锁店销售业绩非常理想，奖金自然也高。但是，别的城市却不服气，认为他们受到的支持很多，他们的业绩并不是由于工作出色而取得的。比如：该品牌在沈阳、天津是第一品牌，而在北京、哈尔滨却只能是第三第四名了。另外，广告的支持、人员的培训与供给，员工素质都存在很大差距，不考虑这些因素制定出的目标，换算成考核成绩就与现实存在很大差距。为了解决这个问题，公司在不同的地区之间设定了一个换算系数，这个换算系数是由品牌影响力、总部的支持情况、竞争状况等因素综合考虑的。结果，不同地区的积极性都调动起来了。

总之，制定合理的目标是一个非常复杂而关键的环节，是关乎到销售人员激励的大问题，需要在综合考虑的基础上制定。同时，一个合理的销售目标是对销售人员进行考核的先决条件。离开了销售目标的正确制定，对销售人员的考核只能成为一种空谈。

考核内容的界定

也许有人会毫不犹豫的说，对于销售人员当然要考核业绩了，一切以结果为导向。这种说法狭义化了业绩与结果的概念，因为这里所讲述的业绩大多数为销售额、回款额、应收账款、客户数等指标。实际上，销售额等指标中，隐含着两个问题：

一、销售额实现的时候，销售已经发生了，那么，是如何实现销售额的呢？

二、销售额代表过去，那么，未来还能否继续实现这些销售额呢？

仅仅看销售额是无法准确的反映出这两个问题的。

因此，我们在考核销售人员的时候，是否应该单纯的以狭义的“业绩”来考核销售人员呢？

一家主要代理“SAP”和”甲骨文”的ERP软件公司华南区的负责人和我们聊天的时候讲到：以前，公司的销售人员考核签单金额，所以销售工程师中流行一句话：“我们要把顾客的胃口吊得高高”，这样，顾客就会决定购买软件，同时，顾客对软件的期望值也非常的高。在实施工程师中间又流行着一句话，“我们要在做项目的过程中不断的降低顾客期望值”——期望值降低了，就不会对软件的功能和效益苛求，付款也不会有问题。在这种思路的指引下，虽然能签一些单，也能收回货款，但是顾客的满意度是在逐渐降低的。因为顾客往往都是分模块实施ERP的，结果，合同只能签一次，顾客下回有需求就不会来找我们。现在，我们已经改变了考核的方式，把顾客的满意度也纳入销售工程师的考核内容，并且在项目结束时，才兑现销售工程师的佣金。这样，通过利益手段调整销售工程师的行为。

这家公司的案例很有代表性，看来，对于销售人员的考核，不能只是从简单的销售的结果来考量。那么，除了考核结果以外，还要考核别的什么内容吗？我们可以借鉴平衡计分卡的思想。我们知道，销售人员的目标应该是一个综合的目标，这个目标即要保障财务目标的实现，也要保障顾客的满意，同时，还要保障未来的销售额能够实现。基于这个综合目标，我们来看看销售人员完成该目标的逻辑关系：销售人员良好的素质与不断的学习与提高====>自我的工作管理做到位====>顾客关系维持与处理得好====>财务目标能够完成。通过销售人员的财务、顾客关系、工作管理、学习提高四个角度，我们就可以比较容易的找到销售人员需要考核的指标是哪些了。

考核指标的组合

“我们公司的考核指标太多了，弄得操作性很差，但是有些指标又很重要，不考核不行，怎么办？”深圳化工公司的HR经理苦恼的说。“比如：销售人员的考核中，有20多项衡量标准，刚开始的时候，想采用加权的方法，给每个标准赋予一定的权重，但是仔细一想，问题很多：销售人员的最后的业绩所占的比例就会被别的管理指标冲淡了，可能导致的结果就是考核成绩不错，而公司的销售额、利润受到影响。后来又修改成只有财务指标等几项重要指标与销售人员的工资挂钩，但是这样的话，销售人员根本就不会重视别的管理指标。”

HR经理的苦恼是非常具有代表性的。这个问题的实质是怎样组合这些衡量标准，最后与销售人员的收入挂钩的问题。其实，指标与指标之间挂钩的方式有很多种，主要包括以下两种：

A×X％+B×X％+C×X％模式

这是最常见的方式，即每个指标都有一个权重，所有的这些指标的成绩乘以他们的权重，最后相加就可以得到最后的成绩。HR经理说的第一种方式，就是这种计算方式。这种方式在指标之间相互的关联性不大的情况下经常使用。但是在指标之间关联性很强的时候，这个模式就会有问题。比如：销售额、回收款率这两个指标，如果采用这样的模式就会有问题，可能导致销售人员单纯的做大一个指标，而忽略了另外一个指标，考核成绩一样会很好，但是对于公司来说，却蒙受了损失。

A×B×C模式

这个模式就可以规避上一种计算方式所带来的问题。每个指标之间互为充分必要条件。比如：销售额与回款率两个指标，只要其中有一个成绩做得不好，就会影响最后的总成绩，进而影响销售人员的收入。但是这个方式也有其缺点，比如上文中提到的HR经理所在的公司，销售人员有20项指标，不能将所有的20项指标都变成连乘的关系吧，如果那样的话，销售人员的一项指标没有达到要求，就会影响最后的成绩，影响销售人员的积极性。

当然，指标与指标之间的关系远远不止这两种，但上述是两种基本的关系。如何才能做到既关注重点，突出业绩，又能够全面的考量呢？这个问题可以通过主基二元法来解决。

4.市场部人员考核 篇四

一、总则

（1）对销售业务人员每月评分一次。

（2）公司于次年元月核算每一位业务员该年度考核得分：

业务员该年度考核得分=（业务员该年度元月～12月考核总分）÷12

（3）业务员的考核得分将作“每月薪资的奖金”、“年终奖金、”“调职”的依据。

二、考核办法

（1）销售业绩（占考核总分的60%）

当月达成率100%及以上，60分；

当月达成率90%，50分；

当月达成率80%，40分；

当月达成率70%，30分；

当月达成率60%，20分；

（2）纪律及管理配合度（占考核总分40%）：

① 出勤情况

② 是否遵守本公司营业管理办法

③ 收款绩效

④ 开拓新客户数量

⑤ 既有客户的升级幅度

⑥ 是否尽心尽力完成主管交付的任务，例如市场资料收集等

⑦ 其他

（3）“奖惩办法”的加分或扣分

（4）业务考核级制管理

① 业务员的考核，由分公司主任评分，分公司经理初审，营业部经理复审；② 分公司主任的考核，按照所管辖业务员的平均分数计算；

③ 分公司经理的考核，按照该分公司全体业务员的平均分数计算；

④ 营业部经理的考核，按照本公司全体业务员的平均分数计算；

⑤ “考核”与“年终奖金”相关联。

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5.售后人员考核标准 篇五

为了提高售后服务效率，提升售后服务形象，从即日起对公司各售后人员进行工作考核。

本考核总分100分，考核周期为2个月一次，售后服务人员得分为总分扣减被扣分。由售后服务部制作考核表进行考核。

一.考核项目及标准：

1.工作量大小

每个考核周期出差在35天以下或是维修焊机数量在40台以下者考核分扣减5分；

2.服务质量好坏

客户投诉一次扣10分（主要由售后人员服务态度造成）；如果造成影响比较恶劣将进行工资处罚，发生两次以上者以开除处理；

3.工作是否努力,出差安排是否合理

工作不积极不努力者1次扣10分，发生两次以上将取消被考核资格，并视情节严重程度进行工资处罚或是开除处理；出差安排不合理1次扣10分;

4.是否服从公司安排或违反公司制度规定

违反公司制度或是不服从公司安排者，将视情节轻重扣5分-10分；情节严重者以开除处理。

二.奖励办法

1.每个考核周期结束时，得分总分在90分—100分之间的售后人员奖励200元；得分在80分—90分（不包含90分）之间的售后服务人员奖励150元。

2.得分在70分—80分之间奖励100元;

3.得分在70分以下并且主要由主观原因造成扣分的售后人员将要求改进工作方式，提高服务质量，如果连续三个考核期都在70分以下的将进行工资处罚。

成都埃森普特焊接设备有限责任公司售后服务部

6.安监人员考核细则 篇六

为加强公司安全监管队伍建设，提高安监人员业务素质和综合水平，有效增强安监人员的工作积极性，保障公司安全管理各项工作顺利开展，特制定安监人员考核细则，进一步明确安监人员岗位责任，严格现场监督管理，规范操作流程，具体内容如下：

一、安监人员 主要工作职责

1、认真贯彻执行公司安全生产方针政策和法律法规，坚持原则，不徇私情，作风正派；

2、严格执行生产现场跟班制度，坚持8小时跟班，班后认真及时填写安全监督员现场跟班工作日志；

3、严格执行生产现场交接班制度，当班的现场重点及时传递到下一个班次；

4、根据安全生产法律法规和规程、标准现场检查，及时查纠作业人员违章操作、冒险作业和违反劳动纪律行为；

5、对照公司《“三违”管理处罚细则》要求积极开展抓“三违”、查隐患工作，每个安监人员一个月抓“三违”人次不得少于3人，查隐患不得少于5处。

6、检查各系统及各生产场所安全设施设备安全状况及现场作业状态，发现存在安全隐患立即通知停止作业，责令人员进行整改，危及人员安全时，迅速撤离现场作业人员，并报告调度室、安全科；

7、对上级部门、公司安全检查、专项检查及自查的隐患和问题按制定的整改标准进行复查，跟踪落实安全隐患和问题的整改情况；

8、认真完成领导交办的其它任务。

二、安监人员记分考核

1、实行绩效工资100分制考核（最后得分除以100乘以绩效工资为实得绩效工资），按下列方式进行记分。

（1）安监人员有下列行为之一的，一次记10分： ①未完成抓“三违”、查隐患任务的；

②工作出现失误造成事故的。

（2）安监人员有下列行为之一的，一次记5分：

①无故空岗、脱岗的；

②酒后上岗的；

③班中睡觉的；

（3）安监人员有下列行为之一的，一次记3分：

①对违反公司安全生产法律法规和规程、标准的生产行为未进行制止纠正的；

②发现作业人员违章作业、冒险作业或违反劳动纪律行为未及时制止的；

③不虚心接受他人意见，不服从安排，不听从领导指挥的； ④工作散漫，不积极主动，不管事、怕事的；

⑤对上级部门、公司查出的安全隐患督促整改不力的。

（4）安监人员有下列行为之一的，一次记2分：

①未持证上岗的；

②无故离岗时间较长，未严格做到现场跟班的；

③未按规定进行请假擅自休息的；

④本月出勤未达到22天的；

⑤未及时填写安全监督员工作日志的。

2、计分考核其它规定：

（1）一个月内未被记分的，根据情况给予加10—20分；

（2）一个月内计分超过20分的，停工学习7天，并写出检查、保证，经考试合格后，方可重新上岗；

（3）一个月内计分超过7分的，在安全会议上予以通报批评；

（4）一个月内计分超过5分的，对安监人员予以警告；（5）一个月内计分超过2分的，对安监人员给予批评教育。

三、奖惩措施

1、坚持每班有人深入现场进行安全督察，发现违章行为立即制止，如未制止，一经查出，处以100元罚款，如果未及时制止违章而发生事故，负连带责任，根据事故的严重程度，处以200—500元罚款，一月内未发生未遂以上事故，给予100—200元奖励。

2、在日常安全监督检查工作中要注意方法方式，避免和工人发生争执，严禁打架闹事，一经发现，给予经济处罚500元，并停工学习7天。

3、发现安全隐患应要求责任人立即整改，不能立即整改，要求限期整改，对整改情况进行复查，对限期不整改的及时向安全科反应；如未对整改情况进行认真复查，处以100元罚款。

3、坚持每天填写安全监督员现场跟班工作日志，完整真实地记录当班的工作内容，安全科每天按日志填写内容进行分析调查后下发整改通知或处罚决定，发现填写内容不明确或未按要求填写，将处以100元罚款。

4、根据公司安全教育培训制度，安监人员要加强安全生产法律法规和规程、标准等安全知识的学习，提高自身安全技术水平，因个人素质影响科内工作的，处以100元罚款。

5、每天上班前开完调度会后，必须开班前会，将调度会上布置的工作传达给当班安全员，未参加班前会的按旷工处理；各班组长要认真填写班前会记录，一次未填写，罚款10元。

6、公司新开施工点必须有开工通知单，没有接到通知单的，要及时向安全经理汇报，没有汇报的罚款50元。

7.设备监理人员绩效考核的探讨 篇七

我国对企业与设备监理人员的准入都有一定的资质要求, 相对来说更注重企业资质, 个人不能独立执业, 依附于企业资质。设备监理人员具体细分可以分为助理设备监理工程师、专业设备监理工程师和总设备监理工程师。

设备监理具有工作时间到地域划分的跨度都较大等特点, 同时由于准入资格要求相对较低, 同时由于目前为抢占市场的低价投标策略, 在监理人员的使用方面通常只注重数量, 忽略了质量, 造成我国设备监理人员普遍解决现场实施问题能力不强的局面。

建立和完善设备监理人员绩效考核制度有助于培养人才队伍, 促进人员素质提高, 为业主提供附加值服务, 推动公司业务的良性发展。

一、考核办法

根据公司《员工绩效考核办法》, 为了真实有效的反映设备监理员工全年的工作情况, 促进公司人才开发, 做到人尽其才、客观合理地调配员工岗位, 不断调动员工工作积极性、挖掘员工潜力。同时年度考核结果也作为员工调整、培训、奖励等人事决策的依据。目前公司现有绩效考核内容主要是以过程为导向的员工素质, 包括工作能力和工作态度。

采用表1作为绩效考核标准, 每年度考核一次。

二、考核办法优化改进

从公司设备监理人员考核办法执行过程中发现目前的绩效考核办法存在如下问题:人员考核指标一致, 总监理工程师、专业监理工程师和监理员未作区分;考核周期过长, 目前均采用一年作为考核周期;考核主体权重未设定;考核公开透明度差, 公众参与程度低等问题。因此根据存在的一些问题进行一定的优化, 更好的贴近和反映设备监理人员绩效考核实际。

1.考核内容

根据助理设备监理工程师、专业设备监理工程师和总监理工程师在项目中担任的角色和承担的工作不同, 建议采取差异化的绩效考核方式, 各类人员考核侧重点不同。

助理设备监理工程师和专业设备监理工程师宜从现场施工质量、安全进行有效监督执行情况为主进行考核, 总监理工程师则主要考核项目的整体把控, 协调。

2.考核周期

绩效考核周期不宜过长或过短, 同时应该兼顾设备监理人员特殊的工作方式。考虑到公司所属行业项目特点, 建议对助理设备监理工程师和专业设备监理工程师的考核周期设置为项目完工考核季度考核和半年考核。而对总监理工程师采取项目完工考核和年度考核。

3.外部考核

目前仅考虑公司考核, 未设置外部考核内容。但是设备监理人员工作的好坏直接影响到公司的市场形象和声誉, 因此有必要通过业主、工厂的反馈来体现员工的真实价值。

外部考核内容构建主要包括业主满意度测评以及工厂测评。在监理内容上, 监理合同主要为三大监理, 即质量、投资、进度监理, 而实际工作中主要是质量监理, 业主满意度评测有助于提高业主对投资、进度的监理认识。同时, 雇主对设备监理公司的评价, 有助于设备监理机构更好了解公司人员并进行人员的有效储备, 在下一个项目中提供更符合业主要求和项目需求的人员, 保证设备监理项目的顺利实施。

工厂评测则有助于监理人员是正确对待个人的私利, 始终保持清正廉洁。杜绝发生吃、拿、卡、要, 避免监理形象和权威受损。

4.指标权重设定

设备监理人员绩效考核应综合权衡, 全面考虑公司考核、业主满意度评测以及工厂评测。应以公司自身考核占主体, 建议其中各自占比分别为60%、30%和10%。

另外, 绩效考核设计要广泛提取设备监理人员的建议和依托工作特点, 并向全体员工公开考核体系和实施过程。

三、结束语

设备监理人员绩效考核有利于认清人员的优势与不足, 有利于人员的健康发展, 有利于公司的发展进步。

设备监理人员绩效考核应同时考虑公司自身考核、业主考核以及工厂考核。

摘要：本文介绍了公司现有设备监理人员绩效考核的办法, 同时针对实施过程中的问题提出改进优化措施。该办法能够有效提高设备监理人员的服务质量和水平, 更好的为重点建设工程保驾护航。

关键词：设备监理,绩效考核,探讨

参考文献

[1]陆科昆.浅谈总监理工程师的能力、素质与培养[J].铁道工程企业管理, 2006, (3) :39-42.

[2]刘朝红.设备监理监检在大中型监理企业的创新管理与实践[J].设备监理, 2015, (5) :12-15.

[3]王宏录.监理工程师应具备的素质和能力[J].商界, 2007, (7) :86-87.

8.销售人员考核有失公平的原因初探 篇八

在实践中考核有失公平的原因

评价标准没有考虑区域市场的实际情况，导致考核结果有失公平。 大多数企业销售人员的目标都来自于公司年初销售目标的分解，但公司的目标制订过程往往缺乏科学性与合理性，它往往是参照上年度的目标，在老板的意愿下，今年是4个亿，明年就定5个亿，全然不对市场进行合理的预测，也不对自身竞争力、业绩增长要素进行评估，是拍脑门的结果，这样的目标本身就是与市场情况相脱节的。拿这样的目标作为依据层层分解，由销售部分解至各个大区，再由各个大区分解到办事处，各个办事处再将目标分解至各个销售人员。在这个分解过程中，同样也是缺乏依据的。既没有根据各个区域市场的实际情况分解，也没有结合销售人员自身的水平，只是简单地切蛋糕，结果往往就造成考核结果不公平，进而导致销售人员产生抵制心理，严重的话还会使销售人员混日子或离职。在高不可攀的目标前，要么举手投降，要么得过且过，不再做任何努力。

公司的资源支持与所要求的业绩不符。这是造成考核结果不公平的另一个主要原因。多数企业由于缺少完善的责权利匹配系统及预算制度，使得公司在人、财、物等关键资源的配置方面不能与目标相匹配，只要求结果却不给必要的资源支持或资源支持与公司所要求的目标不适应，加之审批流程过于繁琐，销售人员申请的推广费用要层层审核，层层把关，能在大区解决的问题却要上报到总部，效率低下，错失销售良机，这些都是销售人员本身不能控制的因素，如果不解决责权利匹配问题，提高运作效率，只要求销售人员达成目标是很难的，公司要创造良好的条件，包括良好的制度环境和积极的团队氛围来发挥销售人员的积极性，减少因权责不到位而造成对销售积极性损害的机会。

只注重直接的、当前的短期利益，对短期内不能见效，但长期看对企业有利的行为得不到肯定与鼓励，导致考核结果不公平。这种情况往往发生在企业变革期，由于新运作体系的实施，使企业变得不适应，产生排斥现象，甚至影响到短期利益，这时，如果不能正确看待问题，就可能对业绩做出不恰当的评价，打击销售人员的积极性，最终使得他们不愿变革，更不愿创新，而因循守旧又恰恰是销售工作的硬伤。企业应鼓励创新，并适时地对创新行为予以正面的肯定，并公正地体现在对销售人员的考核中。

过于重结果，不重视过程管理。急功近利是中小企业易犯的通病，不能稳步发展，反映在销售上，就是下死任务，向销售人员增加压力，而不考虑客观条件与市场环境，不采取积极的措施，指望天上掉馅饼。这种做法将区域的差异淡化，也将个人的努力结果淡化，难以对个人的努力肯定，也难以对不负责任的人进行追究。

公司的薪资制度不合理，导致考核不公平。在一家薪资制度不完善、不合理的公司，很容易导致销售人员考核结果在应用上的不公平，比如，同一岗位的销售人员因入职时间、所属区域的不同而导致基本工资、奖金的基数不同，很难通过考核后的奖金分配而显示出业绩的差异，再加上这种状况可能长期持续存在而得不到改变，很可能导致销售人员产生不满情绪而离职。

销售经理在考核操作过程中方法、行为失当，导致考核结果失真。业绩考核是一门科学性与艺术性相统一的学问，在考核过程中因考核者主观上受个人情感、首因效应、晕轮效应等的影响也可能导致考核结果失去公平。如果采用的方法失当，如应用加权法的却使用简单法，使考核结果与实际情况相去甚远。另外一方面突出表现在缺少反馈和沟通，只将考核作为发放奖金的工具，对销售人员的思想动态及意见、建议了解不够，客观上导致考核不公平的存在。

以上是常见的几个原因，销售经理只有对造成考核不公平的原因有所认识才能在操作中避免或减少因考核不公平带来的负面影响，具体说来，要使考核结果做到相对公平、公正，需要注意以下几点：

销售人员考核如何才能做到公平

要有科学、合理的目标制定及分解过程。不同区域应区别对待，销售政策大体相同的前提下，采取有差别的奖励办法，应该可以做到相对的公平，也就会达到增强凝聚力的目的. 对于大多数企业来讲，销售员的水平参差不齐，各个销售员所面临的市场环境又不尽相同，下达销售任务的经理或管理层必须首先熟悉各个区域市场情况、各个销售员的水平能力、和实现企业战略在不同时期应采取的措施，才能为销售员确立合理的目标。

资源配置要与目标及区域市场实际情况相符。对销售人员分配任务时，一般都考虑到地区人口、经济发展、竞争环境等因素，相应的公司的资源配置也应该与地区的实际情况及目标相适应，这些资源包括管理资源、费用资源、人力资源等各个方面。公司决策层对重点区域，销售目标较高的区域应多关注一些。而制订促销战术时也应倾向于关注多的地区，否则，就易造成不公平。 费用资源，如市场推广费用、广告费用的投放计划（包括选择媒体、选择时间、选择的方式等）也应在全国统一政策的前提下根据不同区域的实际情况以及销售目标的不同给予区别对待。比如在全国范围内投放广告，若不考虑地区差异，选择媒介不当，就有可能在某些地区失效，如广东、上海等地，在中央台投放的广告就有可能失效，这些区域的市场就可能不受影响，也会导致不公平。

9.人员考核培养 篇九

考核是研究人的优点，发挥人的长处，限制人的短处的一种流动式管理活动。每个考核者在日常生产中，要最大限度的发挥每个人的优点；最大限度的挖掘每个人的潜力；最大限度的限制每个人的缺点。在员工的行为中，自是绩效上的考核者，又是规范上的教导者，同时也是理念上的传导者。

自尊心是员工的一种心理需要，它表现为自尊、自重、自控。在工作中自尊心直接影响一个人的情绪体验和意志行动。一个人的自尊心的心理需要如果得到满足，就会在工作中体验到安慰和欢乐的情绪，反之就感到紧张和不快。

企业绩效考核管理是一件非常不容易做好的工作，如果考核者不具备一定的考核素养，面对各个工种、岗位不知怎样去研究员工的自尊心和行为及对考核发现的问题不进行有效的管理，将带来一种不良职业风气的形成，否则积累沉淀，就难以调整，考核也就失去了作用。员工身上的自尊心大多都以切身利益和企业效益及激励有关，每个人的自尊心地不一样，有的自尊心较脆弱，有的自尊心欲望高、依赖心大，近功求胜心切，各种竞争力或多或少都存在一些唯心的意识，管理者的某种决策和某种疏远、冷落或嫌弃，都会损伤他们，使他们走向自暴自弃。比如：员工所遭受的不公正的处罚和激励及评价，常常使他们自尊心受到不应有的伤害，从而产生自卑感，丧失上进心。那么，考核者如何培养员工的自尊心呢？下面对考核者如何培养员工的自尊心提几点参考性建议：

1、考核者在日常管理中，对各岗位员工在工作中表现出来的工作合理性、工作积极性、工作协作性、工作自主性、工作责任感、工作纪律性等要及时给予业绩的肯定，精神文明也好、物质文明也好，做到能激励的激励，该表扬的表扬，最好赏与罚双管齐下，并且两手都要硬。员工取得了成绩，要及时给予肯定、表扬；员工犯了错误，要及时给予指正，并先检讨自己是否教会了下属正确的工作方法。考核者的处罚目的在于“惩前毖后，治病救人”，真正让考核达到提升员工爱岗敬业的自动自发的动力。

2、不要激化矛盾，有错必纠，有过必改（切记不要以罚代管），有功必有赏，激励要公平公正，令每个被考核者心服口服。如果员工有功劳而不奖赏或只罚不奖，员工会产生不服气的心理，以后就不肯立功，甚至造成上下离心离德，难以领导。

3、每个工区、车间、部室团队必须讲究纪律，考核者不能因这个人平时对我好或者是亲朋好友，有过就不惩罚及暗中庇护（考核者对员工制度的遵守没有初犯和念其初犯不罚之说），如此很容易引起员工的反弹。所以从领导到员工，考核者的原则是有过必罚、有错必纠，不能优柔寡断，感情用事，这样上下才能团结一致，彻底消除“老好人”之说。

4、考核者对每月考核出现的问题按部门和岗位人员数，进行组织反馈面谈或诫勉谈话（部门存在问题的由部门负责人参加；岗位存在问题的由班组长参加；员工违章违纪受到处罚的由当事人参加），切实让每月考核工作标准化和规范化，考核者要周期性或月度性为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，考核者要向部门管理者进行考核释疑，让存在问题的部门、岗位和个人及时了解被考出的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的思路和计划。在反馈面谈时，要做正确的引导和鞭策，严格执行考核标准并明察秋毫做好详细解答。除此之外还要尊重他人意见，让员工认识到考核的重要性和自尊心的维护，使沟通面谈产生生产力，产生凝聚力。

5、考核者要知道员工的问题在那里，帮助员工搞好向上属领导的建议和现场的工作指导，让员工理解自是考核他，也是帮助他。考核者要知道员工重复出现的问题是哪些？帮助员工找差距、弥不足，按照规程和流程指出员工的不足和最佳工作位臵，使员工认识到考核能给自己带来工作便利和好处。考核者要善于洞察员工生产过程中存在不足的隐藏部位和深层次发现不了的问题，要采取有效措施进行挖潜，对妨碍企业计划、目标管理和效益管理的现象

及妨碍员工切身利益和安全保障问题得以整改和落实。

6、考核者要立足于员工的岗位责任制和生产计划任务上进行对口问责，让员工认识到本人岗位责任、位臵和计划目标要求。有目地的去培养员工的理论能力，在实践中锻炼员工的实践能力，继而找到员工的考核不足，去促进员工学习理论知识，在不断学习、不断锻炼、不断工作改进过程中，使员工走向成熟，走向自信。考核者心中要有定力，不能让员工左右自己的考核心智。不要害怕失败，失败是每个考核者人生中都会经历的事情。重要的是学会总结经验。相信自己能够做到最好!提高员工自尊心，必须先从提高员工自信开始，学会关心和帮助他人，主动为集体和他人做力所能及的事，从而使集体和他人因你的存在而欢乐、自豪。这样，你在员工的心目中的价值就会自然地增长，你的考核工作也会越来越充实，越来越得心应手。一个合格的考核者要以自信心、进取心、责任心和荣誉感赢得员工的自尊心。自尊心是员工前进的动力，他与自信心、进取心、责任感以及公司效益、荣誉感等紧密相联系，共同构成员工的积极向上的心理品质。因此，尊重和培养员工的自尊心，科学地培养员工的自尊心，是考核者不容忽视的问题。

7、考核者的任务之一就是让员工树立工作自信心。当他们情绪低落或沮丧时，要鼓励他们；当他们遇到困难，要设法解除他们的畏惧心理和消极心理，并引导他们怎样去超越自我和克服困难的方法，及怎样靠自身的力量克服自己的缺点。在管理中每个领导者和考核者都有责任帮助员工找到这种“自身的力量”，这样才能使员工自尊自爱，具有自知之明地不断提升自我，克服自己的缺点和弱点，发挥自己的优点和长处。

8、要提高绩效考核业绩，首先必须得要求员工改进业绩，需要员工由差劲的业绩提升到满意的业绩，逐步让员工在成功的基础上做得更好。其次培养员工的自尊心，是业绩考核辅导流程，此项工作要建立在你和员之间的同事关系之上，共同学习，共同进步，这种关系最终将增强员工的自尊心。边考核、边辅导是考核者应该做的工作。自尊心和上进心来自于员工需要提高自己业绩水平和排忧解难技巧的自我意识之上，是上下级之间相互协同的一种关系。作为业绩考核者，要做好施教，每项考核指标必须取得企业所需要的成果。但仅仅靠一个考核者完成不了，必须通过他人的共同协同来完成任务。考核者必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言面对员工的期望，包括告诉他们所考核的结果、质量水平及计划目标完成情况，让员工清除不尽责的后果，给员工最恰当的帮助。

9、绩效考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的；绩效考核的根本目的是为了不断提高干部、员工的职业能力和改进工作绩效，提高干部、员工在工作执行中的主动性和有效性；作为企业考核者要确认员工哪些工作是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法。领导者的自尊心和员工的自尊心是相辅相成的，考核者的工作推进要体现对干部、员工、自身和组织的负责精神，建立彼此信任的相互关系，注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突。鼓励对方讲话，要多听、多问，以一个公平公正的心态焕发出干部、员工的激情与壮志，为企业做出应有的贡献。

《3p模式—中国企业人力资源管理操作方案》 林泽炎编著 中信出版社2001年出版

《现代管理制度、程序、方法范例全集—人事考核卷》 彭剑峰 包政编著 中国人民大学出版社1993年出版

如何培养员工的韧性 方法一：沟通100%

飞索中国：全方位沟通

你肯定玩过传话游戏吧？回想一下，一群人站成一列，位于排首的家伙将一句话挨个咬耳朵地传下去，列尾的同志最后接收到的信息，永远与排首的老兄一开始拿到的信息相差十万八千里。其实这个游戏，大公司的职员们天天都“乐此不疲”地玩着，只是作为个体的员工却浑然不觉。

总经理接待日

事实上，沟通不畅是企业的通病。不过在危机之下，如果内部沟通仍然不畅，企业可能离破产倒闭不远了。或许，飞索中国的全方位沟通经验值得我们借鉴。

如今每隔一周的周五下午3点半，飞索中国总经理卢宝财都会准时参加“总经理接待日”。在会议室中卢与随机挑选的20名员工──他们有可能是最普通的操作工、部门助理，或者主管──围着桌子坐下来，解答他们提出的各种问题。是的，不管这些问题有多大──“飞索会不会推出新的闪存技术？”也不管这些问题有多琐碎──“工间操的带操动作该换一换了。”甚至包括某个部门“单身男员工因为工作原因很难出去认识女孩子，能不能帮他们与单身女孩多的部门办联谊活动”。

一般而言，在大部分公司，类似这样的高层与下属的沟通，要么是普通员工向企业最高层“发炮”的机会，要么流于形式，可在飞索中国，这种沟通形式却成为员工表达最普通、最日常问题的机会。

“沟通必须面对面。”卢宝财说，“要有心对心的交流。”这位马来西亚籍华人用不熟练的中文一个字一个字地向记者表示。基本上，他还不会自如地用中文开玩笑，但与他对谈却令员工感觉轻松。除了每两周会和他面对面交流以外，在健身房和员工餐厅里也能遇到他。每个季度结束时，他会召集全公司所有员工，向大家宣布集团本季度的业绩。人们不会觉得他高高在上，在“总经理接待日”，员工自由提问，没有人打哈哈，也没有人会想着是不是该先夸夸领导。他们的问题当场就能得到老板正面答复，而不用担心问题太难，或太幼稚。

“我建议”制度

当然，在飞索中国，“总经理接待日”并非员工们的惟一沟通渠道。与“总经理接待日”交替举行、同样隔周一次的“经理接待日”，是公司管理层其他人和普通员工一起开同样的圆桌会。再往下的各个部门，圆桌会则每周都举行，由部门主管主持交流。

与此同时，公司还有一个“我建议”制度，员工可随时在一个特定的内部网站上，对公司的任何事务提出建议，并且公司规定被建议者──总经理、经理层，或者被建议者──必须在一定时间内给出答复。但同时，公司鼓励的员工建议应包含三个部分：发现的问题，想法，以及解决方案。“这不是一个发泄怨气的场所，”员工关系经理林旭说，“我们希望提意见的人同时能想想解决办法。”

克莱斯勒汽车公司前任董事杰里·格林沃德曾经把大公司内的沟通状况比喻成为一种孩子玩的游戏。他说，“如果住隔壁的两个少年有事要商量，他们只需走过草坪讲几句话就弄清楚了。可是如果这两位少年是大公司的两个不同部门，那就有趣了。一位少年先告诉他哥哥，他哥哥告诉他妈妈，他妈妈再告诉他爸爸，他爸爸走到隔壁告诉隔壁那位少年的爸爸，爸爸告诉他妈妈，最后邻家少年终于得到了那个消息，可是他却在纳闷„隔壁那家伙到底想告诉我什么呀？，”多可怕，这种拙劣的沟通效率完全背离了公司的本质：以最小的成本获得最大利润。

正如平衡计分卡理论提出者罗伯特·S·卡普兰所说，“没有一个公司能够只依靠首席执行官和高管团队就成功实施新的战略，惟有当战略的确变成了每个人每天的工作，每个员工能理解并有动力执行之时。”处于变革中的公司，在执行一个新战略时，沟通不到位必然遭致变革失败。

方法二：360度绩效考核

金盛：如何培养高绩效？

或许在公司每年销售收入翻番的大势下，每个人都能拿到同样多的奖金。可如今，那种时代恐怕已经一去不复返了，奖金总额减少，鉴于大部分中国企业虽有绩效流程却事实上不区别出绩效好坏员工，所以从整体上看，每位员工能拿到的奖金在减少，当然也包括优秀员工。长此以往，优秀员工必然会离开公司。华信惠悦北京分公司总经理林杰文表示，“在中国的企业，无论是跨国公司、国企还是民企说是有绩效目标

但太虚无法衡量，或未达成目标也不会受到惩罚。”也就是说，在中国，所谓绩效考核流程其实形同虚设。危机之下，留住优秀员工对公司非常重要，只有敢于彻底实施绩效考核，才能让公司走得更稳健。或许金盛的一整套绩效体系能给我们不少启示。

金盛人寿保险公司（以下简称“金盛”）在2009年有了一个新的目标——金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性工作延展至贯穿全年的事情。

“2012护照”（Passport2012）

这是金盛特有的一个员工发展计划，其目标是让金盛的每位员工清楚自己对金盛2012计划将做出哪些明确而具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达到2007年的3倍，通过此种增长每位员工都可以分享到公司经营成果。

不过，一组权威数据显示，在美国，只有51%的资深经理（在英国，只有31%）的个人目标与战略有联系；只有21%的美国中层管理人员（在英国，只有10%）的个人目标与战略有联系；只有7%的美国一线人员（在英国，只有3%）的个人目标与战略有联系。可见，让每位员工都很清楚在新战略中起到何种作用并非易事，这其中一层层的下达效率很重要，最终通过什么形式让基层员工把自己的那部分“战略”烂熟于心也很关键。

自“2012计划”后，金盛每位员工都持有一本“2012护照”，这护照记录着员工个人在金盛的职业发展：每次绩效考核结果，上级管理者评价，同事的认可和鼓励，员工自身心得，每次职业发展机会，所获得奖励。这本护照能使员工清晰看到自身发展经历，在激励员工努力完成个人职业规划的同时，也为达到公司发展目标做出贡献。

建立科学的人才评估及发展策略

金盛的人才评估把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，其后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛人力资源部认为，公司应有勇气去区分对待不同类型人才，一个健康的工作环境应该能让每位员工都看到，什么样的工作作风和价值观是被倡导的，而什么样的行为或态度应该被淘汰。

金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，此过程会细化到每个被评估员工的强项、弱项，与此同时为部分员工设计有针对性的培训、发展计划。

人性化的平衡计分卡体系

金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，其考核指标分为三大部分：第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致。比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己岗位，有的人有潜质成为领导但还需要辅导开发，还有的人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适位置，最后一种人则有可能会被淘汰。

首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。

绩效管理流程

金盛的绩效管理总流程设定主要分为四步：

1、目标设定（2月～3月），经理人与下属会制订一个工作范围内的绩效目标指标。无论是定性还是定量的指标都要考核，然后根据这些指标在整个工作中所占的比重，做1～5分的评分。

2、“个人的发展目标”是金盛在目标设定中非常重要的一块。一方面公司需要清楚员工应该达到的目标，即

在员工所需技能和行为上达成共识；另一方面公司也需要看到员工有哪些不足，有哪些培训需求。这样公司可以更有针对性地为员工制订培训计划，帮助员工完成发展规划。

3、年中审核（7月～8月），根据公司的业务发展情况，员工针对年初制订的目标做一个自我评价与经理评价，并与经理一起进行评估和反馈会议，从而检讨目标完成的进度，根据半年来发展的情况，根据不同因素来做期间性的总结和调整。

4、年末审核（12月～2月），进行与奖金、福利等挂钩的年末总结，是对全年整个商业结果的总结，并做出评估和反馈的意见。

双向绩效考核和员工申诉渠道

考虑到绩效评估多少带有主观因素，金盛尽量从机制上将这些不公平现象最小化，如金盛对高层管理者绩效采用360°考核方法；对一名经理的考核，一定包括这位经理的下属对他的评价意见；员工考核包括直接上司和上司的上司的两层评价。

尽管员工对绩效评估的结果鲜有不满，但金盛仍然设立了一些员工申诉通道，如果员工的投诉被共同认可，公司将要求申诉者提供证据，所以金盛鼓励员工和他的管理者在平时工作中，记录下这种证据。如：在员工试用期，管理层也将获得一张每月的会议记录表格；之后半年、一年，公司会一直做能力评估，双方打分皆由事实说话。

鉴于在公司成长和扩张期，将不断有新的管理者出现。金盛于年中、年底在全国范围内开展一些领导力课程培训，以强化管理者如何做好人员管理，跟员工沟通，对员工工作效果做出评估。

方法三：弹性工作制

“弹性”升级中

到现在，安永会计师事务所税务部合伙人田雯琦已经享受弹性工作制的好处达一年之久，有时家里孩子无人照顾，田雯琦会申请半年到一年的职业长假；固定的每周某一天出于家庭原因需申请短一点的工作时间，公司会通过审核给予特殊的工作时间表。

事实上，此前田雯琦在美国工作时，每周三在家办公，平常周围的同事每个人的上班时间也都不太一样，只要一天工作满8小时，员工可以自由选择几点上班以及几点下班。

弹性工作制的效用

统计数据显示，在欧美，超过40%的大公司采用“弹性工作制”，其中包括施乐、惠普、微软等著名企业。令中国职场人士高兴的是，如今这股“弹性工作制”的风已经刮进跨国公司中国区，甚至某些中国本土企业。何谓“弹性工作制”？即指在完成规定的工作任务或固定工作时间长度的前提下，员工可自由选择工作的具体时间安排。笼统地说，实行弹性工作制，能在一定程度上让员工自己管理上班时间：一方面在赢得更多可自由支配时间之后，员工可以更灵活地处理生活和工作的关系；另一方面，员工上下班可避过交通拥挤高峰期，免除因担心迟到或缺勤所造成的紧张感；随之而来的是，由于员工感到个人权益得到尊重，因而产生更强的责任感。

弹性工作制升级版

宝洁中国在2007年就已开始推行“在家办公”的政策，员工可在每五个工作日中选择一天在家办公。这种调整可以使员工节省浪费在上下班路上的时间，同时员工可以在家高效地完成工作。据了解，除了每周一天在家上班的福利外，宝洁公司员工还可以申请一个“非全职工作”。员工可根据自己需要，申请一周工作3天或4天。在这段时间，员工根据自己每周的工作时间，拿60%或80%的工资，但公司不会扣发员工的其他福利，比如说社会保险金、意外保险等。

10.财务人员绩效考核 篇十

引用

财务人员绩效考核方案

一、被考核人员

各区域公司财务部经理、会计人员

二、考核责任人：

财务部经理的考核人为财务总监、财务部负责人

财务部会计人员的考核人为会计、出纳

三、考核方法：

上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导打分的方法。

四、考核时间：

1.季度考核：

2、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、在试用期间的管理人员不参加考核。

注：由人力资源部将考核资料整理归入员工个人档案。

五、考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责考核（考核的重点）：权重：70%

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等

构成。

4、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

说明：2—4项考核占总考核分数的30%

六、考核等级：

1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）80—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）65—79分工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60—64分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）59分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

八、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

财务部工作职能和考核标准

一、具体工作职能：

1、按照国家财务、税务等相关法律、法规要求，结合本公司行业特点，科学合理地组织财务活动，制定统一、健全统一、健全的财务规章制度。

2、依据公司经营计划，负责拟定相应的资金需求量计划和各种财务预算计划，并积极筹措资金，合理地分配调度资金。

3、遵照企业财务通则、会计准则等，组织会计核算工作，实行会计监督。做好各种款项和有价证券的收付，财物的收发、增减和使用和账务处理，债权、债务发生的核算，经营收支、费用成本的核算等项工作。

4、严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种有价证券、财务印章、空白支票和收据。按照银行有关结算制度的规定办理款项的收付。

5、负责公司的经济统计工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作。

6、计算和发放公司员工的工资、奖金、福利及保险等款项。负责固定资定的添置、调拨、清产核资、折旧、报损等项管理。

7、参与主要经济合同的洽谈、审核，做好合同登记、立卷归档工作，并负责组织检查、督促经济合同的履行。

8、妥善保管会计档案资料，对各种会计帐册、凭证、报表进行立卷、归档、调阅等作业管理。

9、定期进行会计资料汇总、整理、统计，分析财务计划执行情况，考核资金使用效果，搞好经济活动分析，提示企业运作存在的问题，及时为领导决策提供准确的财务信息、经营管理的合理化建议。

10、收集研究和分析国家有关的财经税收方针、政策，结合公司实际，提出合理的财务动作方案。

11、协助总经理审核、确定各子公司财务预算和经营目标，制定子公司的目标管理考核方案，并实施过程监督。

12、按照国家审计法规、公司财务审计制度的规定，公司领导的具体指令，负责做好公司内部的各项审计工作。

13、完成总经理交办的其他工作任务。

二、工作考核标准（主要项目）

1、能够坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。

2、建立了统一、健全的财务管理体系，能够严格按照国家财经法规合理地组织公司的各项财务活动，促进公司财务管理工作的科学化。

3、能够协助总经理通过财会资料的统计分析，揭示经营存在的问题，及时提出各种合理化建议。

4、按照公司整体经营计划要求，能认真过细地策划财务运作方案，并制定出切实可行的财务预算计划，并且积极为公司筹措资金和合理地调度使用资金，为公司的经营活动正常运行，起到了资金保障作用。

5、通过对经营过程中各款项收支的核算，财物收发、增减的核算，债权与债务发生的核算，各种费用成本的核算，对经营活动实行了全面监督和控制，发挥了财务工作为公司理财当家的作用。

6、审计工作能够坚持按法规制度的要求完成领导指派的任务。工作原则性强，业务精明，为公司领导把好了经济审核监督关。

7、对直属下级部门工作要求严谨，各职能岗位的日常工作均能按程序和规范的运作要求进行，并且做到了工作质量到位，工作效率较高。

8、与其他职能部门在工作上能较好地沟通和协作配保合。

另：集团公司经过多年来对分公司的各项考核与管理工作，使分公司整体财务管理水平不断提高，比如通过实行“收支两条线”，保证了总公司货币资金的安全和货款回笼的及时性；通过费用预决算的控制和对“费用账户”的管理，控制了分公司亏损的发生；通过对超期应收款的全程跟踪管理，控制了应收款坏账的发生；通过对存货的月度实物盘点，保证了实物账、电脑账、手工账三账一致等等。目前集团对分公司的资产管理已经走上了一条健康、永续发展之路。那么，究竟靠什么去管理好分公司的资产呢？

首先，在体制上根据经营权和所有权相分离的原则，对分公司的资产管理采取了财务总监委派制的架构。

经营权与所有权分离，可以使经营者对其经营成果负责，也可以使所有者能有效地对其资产的安全性进行评估与控制。

其次，总公司对分公司的资产管理制订了《分（子）公司财务管理制度汇编》，共17项管理制度。这是总公司对分公司的资产管理精髓，也是分公司财务总监行使管理职能的行动纲领性文件。

最后，由总公司职能部门——销售财务部负责对分公司财务总监进行日常管理与考核，包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理等方面的工作（根据经验，前四部分在执行中的权重比例各为12％，后两部分的权重比例各为26％）。其中，尤为重要的是绩效考核与薪酬管理，下面我们就这两个方面重点介绍。

绩效考核

1.对分公司财务管理实行“财务总监负责制”，是行之有效的方法之一。所谓“财务总

监负责制”，即由财务总监代表总公司行使对分公司的资产管理权，而总公司主要对财务总监直接进行考核与管理；财务总监下属人员（包括主管会计、出纳等）由财务总监负责管理与考核。

2.根据集团公司制订的《分（子）公司/办事处部门职责及岗位责任制》以及分公司管理的实际情况，制订《财务总监考核评分标准》、《主办会计考核评分标准》、《仓库主管考核评分标准》、《电脑管理员考核评分标准》、《出纳员考核评分标准》等一系列考核评分标准与办法，其中最重要的是对财务总监的考核评分标准。

财务总监的绩效考核评分标准划分为三部分：第一部分是“财务管理与制度执行”，总分值为60分；第二部分是“会计核算与财务管理”，总分值为40分。由此可以清楚地看出，作为一个管理者最主要抓的工作是什么、要达到什么目的。比如，在“财务管理与制度执行”考核中的内容有发货控制、仓库管理、费用预决算、收支两条线、超期应收款管理、稽查与审计、各科目清理等考核大类，而后再根据考核大类制订考核细则。

3.根据公司管理的实际需要，每月通过及时调整考核内容和考核分值来加强对分公司的财务管理和对财务总监的管理。例如，可以对“财务管理与制度执行”中的“仓库管理”考核细则进行调整，如增加“库龄分析”的内容，并将“仓库管理”考核细则中的其他考核内容的分值进行调整。同时，也可将“仓库管理”的考核分值从原来的5分增加到10分，并将其他类别次要考核分值减少。这样，不断通过月度考核使公司的管理目标得以实现。

4.对分公司财务总监月工资实行“月考核扣分制度”，即财务总监月考核满分为100分，每月实际得分=100-每月实际扣分；月工资=每月实际得分/100×月基本工资。通过将财务总监的工资与考核扣分挂钩的形式，最大限度地鞭策了分公司财务总监严格按照总公司的各项管理要求去做。