员工股权激励管理条例

员工股权激励管理条例（共9篇）

1.员工股权激励管理条例 篇一

员工股权激励协议

1、协议双方 甲方（员工）： 身份证号码： 乙方： 住所地：

为了进一步完善____________公司（下简称公司）治理结构，健全公司激励机制，确保乙方发展目标，实现员工与公司共同发展的目的，依据相关法律法规、本公司章程，甲、乙双方本着公平、公正原则，经协商一致订立本协议：

2、股权激励的来源，额度，持有方式以及行权条件

2.1 乙方股东___将其持有乙方___％出资额中的___％、___将其持有乙方___％出资额中的___％、___将其持有乙方___％出资额中的 ％及___将其持有乙方___％出资额中的___％，以上总计乙方___%股份交由股权激励委员会管理，作为激励股权之来源。

2.2 甲方所获得的上述___%出资额中的份额（以下简称“激励股权份额”）由公司委托的员工股权考核及持股委员会（以下简 称“股权激励委员会”）确定。甲方所获得的激励股权份额将体现在股权激励委员会核发给甲方的员工持股凭证上。

2.3 除本协议第3.6款的规定外，甲方不直接以股东身份持有其获得的员工股权，而由股权激励委员会代为持有。

2.4 根据中国《公司法》，公司是否分配当年的红利属于公司董事会的职权范围，由董事会决议通过。

2.5甲方属于以下第情形的（只能选一项）：（1）甲方若自本协议签订之日起在公司工作满两年，则有权根据股权激励委员会的确认，行使甲方在股权激励份额下的权利，即在满年时的当年年底分取与甲方激励股权份额相应的红利。

（2）经公司股东会一致表决同意授予激励股权份额资格的员工，自《员工股权激励协议》签订之日起行使该员工在股权激励份额下的权利，即在当年年底分取与其激励股权份额相应的红利。

3、权益分配

3.1 根据员工持股奖励方案，由股权激励委员会对员工所获的激励股权份额进行相应的分配，并向员工发放内部员工持股凭证。

3.2 自甲方收到内部员工持股凭证时起，除非本协议另有规定，视为乙方同意于本协议规定的行权时间将激励股权份额下的权利授予甲方。

3.3 除本协议第3.6款外，甲方根据2.5条规定的行权时间，享有其所持激励股权份额的资产收益权。

3.4 甲方自收到内部员工持股凭证之日起，如果其次年的考核分数在分以上，根据股权激励委员会的最后确认，该员工可以获得当年员工股权激励资格。3.5 自收到内部员工持股凭证之日起，若甲方对公司有重大突出贡献，或经公司决定给甲方升职，经股权激励委员会确认后可以由股权激励委员会将甲方的股权激励的资格等级调整到更高的等级，享有该等级的份额。

3.6 如公司成功上市，则甲方所持之激励股权份额可按其在上市完成时所持公司股权比例获得公司股票，并享有公司股东的一切权利；若上市交易地的法律法规另有规定，则依照该规定。

3.7 在乙方进行重组或资本运作的情况下，甲方获得的激励股权份额之相应收益仍按上述规定进行处理和分配。

3.8 甲方不得就其所持有的股权份额主张超出本协议规定的股东权益。除了3.6条的规定外，甲方不享有3.3条所述的资产收益权以外的其他股权权益，包括但不限于表决权，剩余资产分配权等。

4、股权份额的调整 4.1 若甲方于本协议签署后的在职期间发生不再适用原股权激励资格等级的情形（比如高于或低于原资格等级的情形）时，经股权激励委员会确认后，由股权激励委员会将甲方的股权激励份额调整为与其实际资格等级相对应的份额，原有的份额不再适用。

4.2 若甲方经股权激励委员会（或公司股东会）认定为不再符合获得股权激励的资格要求，则股权激励委员会将无条件取消甲方原来所持有的份额，但甲方在被取消股权份额前已经分取的红利不受影响。

5、股权份额的收回，回购及其他相关约定

5.1 甲方因自身原因离职或公司将其辞退等原因离开公司，或因其它任何原因不再继续在公司工作的，若公司还未上市，股权激励委员会有权决定无条件收回甲方的激励股权份额。但股权份额收回前甲方已经分取的红利不受影响。甲方应自股权激励委员会发出决定收回甲方的激励股权份额的通知之日起，向股权激励委员会交回持股凭证，股权激励委员会将甲方从持股员工名册中注销。

5.2 甲方因5.1所述原因不再继续在公司工作的，若公司已经上市，则股权激励委员工会或公司有权自行决定依照甲方离职、辞退或者因其它原因离开公司之日的股票当日收盘价回购甲方根据本办法的规定获得的激励股权份额。但公司及股权激励委员会无义务回购上述激励股权份额。自股权激励委员会或公司向甲方支付回购款之日起，视为甲方不再持有相应股权份额。甲方应向股权激励委员会或公司交回持股凭证，股权激励委员会或公司将甲方从持股员工名册中注销。5.3 除本协议规定情形外，在公司运作期间，甲方获得的激励股权份额不得转让、不得交易、不得继承；甲方在职期间不得要求公司购回其持有的股权。5.4 在任何情况下，除本办法明确约定外，员工持有股权份额所对应的权益、风险及损失，均由持股员工享有及承担。

6、违约责任

本协议有效期间，任何一方如有违约，给对方造成损失的，违约方应按对方的实际损失进行赔偿。

7、保密义务

7.1 协议双方对本协议所涉之内容均负有保密义务。7.2 协议一方因承担法定或其他强制性信息披露义务的，不受保密义务的约束。7.3 甲方在此特别承诺，本协议内容属公司机密，甲方不得向他人泄露。如有泄露，经公司董事会同意后乙方有权无偿强制收回甲方所持股权，并追究其相关违约责任。

8、争议解决

凡因履行本协议所发生的争议，协议双方应友好协商解决。如协商不成，双方同意采取下列第____种方式解决：

8.1 向______仲裁委员会申请仲裁，仲裁应依据该仲裁委员会当时的仲裁规则进行；仲裁裁决是终局的，对双方都有约束力；仲裁费用应由败诉方承担，除非仲裁裁决另有裁定。

8.2 向有管辖权的人民法院起诉。

9、适用法律

本协议适用中华人民共和国法律。

10、协议生效及文本

10.1 本协议经协议双方签署之日起生效。10.2 本协议一式二份，甲乙双方各执一份。

11、其他

11.1 本协议的解释权归乙方董事会。

11.2 本协议的修改和补充由甲乙双方以书面方式作出。（以下无正文）

签章时间：__年__ 月__ 日 签字地点：

法定代表人或委托代理人(签章)签字时间：__年__ 月__ 日

2.员工股权激励管理条例 篇二

1.1 激励

在整个人力资源管理中, 激励发挥着很大的作用, 激励在很多方面得以运用。激励在日常的工作中的作用就是能够有效的调动员工的工作积极性, 促使员工潜能的释放, 创造力的不断涌现, 从而有效的实现人力资源管理的目标。关于激励问题, 一些著名的学者们提出自己的理论和方法, 如关于内容型激励理论主要包括马斯洛 (Abraham Harold Maslow) 的“需要层次论”、赫茨伯格 (Fredrick Herzberg) 的“双因素论”和麦克莱兰 (David C.McClelland) 的“成就需要激励理论”等;过程型激励理论主要包括弗隆 (Victor H.Vroom) 的“期望理论”和亚当斯 (J.S.Adams) 的“公平理论”等;行为后果理论主要包括美国心理学家和行为科学家斯金纳 (B.F.Skinner) 等人提出的强化理论、美国心理学家海德 (Fritz Heider) 等人提出的归因理论;美国心理学家和管理学家波特 (L.W.Porter) 和劳勒 (E.E.Lawler) 提出的综合激励模型。

1.2 股权激励

对于股权激励, 在国外被广泛运用, 而国内随着2005年底中国证监会《上市公司股权激励管理办法 (试行) 》和新《公司法》的颁布, 从2006年~2007年才开始有了股权激励实施方案。相对于国外来说实施比较晚, 有数据显示从2006~2012年披露股权激励方案的上市公司的数量, 见图1。

统计数据显示, 我国实施公布股权激励方案的公司从2006~2012年呈现增长的趋势, 2012年达到最高, 占已公布激励方案的上市公司总数的26.58%。

数据图表来源于和君资讯《中国股权激励年度报告2012》。

股权激励作为一种激励方法, 较有效解决了经理人和股东之间利益追求不一致的问题。随着资本市场的逐步完善, 越来越多的企业为了适应市场竞争的需要和国家的有关规定, 都在考虑应该尽早建立股权激励制度, 但由于股权激励这一新的激励工具在中国的实践仍属于探索阶段, 实践上还有很多经验上的不足, 股权激励制度在中国还需要进一步的发展和完善。

2 上市公司股权激励实施的问题

2.1 组织内部治理结构不合理

健全的公司治理机制和科学的内部运作模式是股权激励发挥有效作用的不可缺少的必要条件。我国上市公司治理结构存在以下缺陷:一是股东大会没有真正发挥其作用。在我国大多数企业中, 股权结构不合理, 很多上市公司由家族或个人控股, 小股东很难发挥股东作用, 公司的所有权和经营权没有有效分离, 从而导致股权激励缺乏科学性, 公司大股东借股权激励侵占中小股东利益, 妨碍公司的发展。二是监督机制缺乏有效的监督, 难以发挥监督作用。由于企业执行监督工作的人员大都是内部人员, 加上公司的复杂的人员关系, 使得监事会很难对上级董事长、经理人的行为进行监督, 因此监督作用难以真正的发挥。

2.2 绩效考核指标设计不科学

完善的业绩评价体系也是股权激励发挥有效作用的必要条件之一。现在我国企业在这方面存在的问题:一是, 业绩考核指标的选取。一般我国大多数企业采用的财务类指标和市场价值指标, 如企业股价。而对于我国现在的企业而言, 内部财务指标真实性和外部资本市场的有效性都有待提高。否则, 股权激励制度难以真正有效的建立和发挥激励作用。二是, 业绩考核系统。公司股东不能凭主观的直觉对管理层的努力程度进行判断, 而应凭借客观的完善系统来进行绩效考核。

2.3 人力资本激励保障机制问题

人才和技术对于公司来说非常重要, 建立有效的保障激励机制来吸引、留住人才已成为人力资源管理工作的重心。但是, 由于历史原因以及我国资本市场所处的发展阶段, 我国上市公司的激励保障机制仍存在许多问题。一是激励保障机制的设计单一, 激励保障水平偏低。一些企业, 从而没有合理有效的对人才进行激励。二是激励机制存在短期行为。在我国大多数企业激励机制中考核指标的设计问题, 造成企业的从业人员甚至包括一些高管人员频繁离职。其次, 加上部分高管人员的素质问题, 只考虑自身的短期行为, 很多高级管理人员出现在限制期满后套现离职的短期行为。

3 人力资源管理下的股权激励

3.1 合理规划完善组织内部结构

公司治理结构是指公司股东、董事会、监事会及高级管理人员之间权利义务分配的制度框架, 公司治理结构是股权激励机制的基础, 股权激励在公司治理结构操作的平台上才能够实施。在我国现行的经济体制之下, 监督机制不够完善, 其中“内部人控制”的现象比较突出。尤其是国有上市公司, 经营者行为难以得到有效的监督, 为了达到个人目标, 不计后果就有操纵公司股价, 篡改公司业绩指标的风险, 致使股权激励的激励效果得不到有效的发挥。因此, 完善和建立合理科学的公司治理结构是至关重要的。一是建立和完善规范董事会。实现所有权和经营权的分离, 防止“内部人控制”现象的出现, 提高董事会决策的科学性。二是规范监事会的工作制度, 增强监事会对经营者的监督约束功能。三是公司应从市场上选聘管理人员, 建立科学的人才聘用机制, 提高公司管理水平。

3.2 建立科学的绩效考核体系

股权激励机制的基本前提和重要基础是绩效考核指标。现在我国上市公司业绩考核的指标比较单一, 大多数的企业侧重于财务指标体系和市场价值指标。而像一些财务指标如净资产收益率和净利润增长率都相对简单, 对激励对象的绩效无法全面、客观的评估, 可能导致一些高级管理着的短期行为。为了进一步的完善上市公司的股权激励机制, 公司需要建立科学合理的绩效考核体系, 来综合评价企业发展潜力, 全面客观反映激励对象。为了避免指标的单一不全面, 一方面, 可以将财务指标和市场价值指标应将两类指标有机的结合, 做到外部资本市场的有效性及企业内部财务指标的真实性。另一方面, 考虑到公司的长远发展, 实现对激励对象的长期激励效果。

3.3 建立和完善公司的人力资本激励保障机制

南开大学管理学博士的丛龙峰提到:“人力资本进入股权化时代, 从资本雇佣人才到人才雇佣资本是知本主义下的新常态, 对人的管理重新面对体制检验。”人力资本成为了现在社会发展的关键之一。如何建立有效的人力资本激励保障机制是人力资源管理的重要任务之一。一是, 建立生存性保障机制及完善科学的薪酬制度。以生存为基础, 企业建立合理的薪酬制度, 使其基本工资能保证每位员工基本生活。二是, 生活质量保障机制。企业在满足员工生存性保障的基础上, 为了提高人力资本的生活质量和增加其对企业的归属感和认同感, 提高对本职工作的关注度, 改变工作态度, 提高工作积极性, 完善生活质量保障机制, 如发放企业年金、补充医疗保险、住房补贴、补充养老保险、过节费、书报费、健康锻炼费等。

参考文献

[1]王宏.股权激励与企业股权激励机制[D].广州:暨南大学, 2014.

3.员工股权激励管理条例 篇三

不过，一个现实的问题是，很多创业者在创办公司之前，缺乏管理团队的经验，一些年轻的创业者甚至都没什么工作经验就加入了创业潮，这很容易造成的结果是，创始人的个人能力很强，也有很好的想法，但不太懂得激励团队，无法带领大家一起很好地执行和落实工作。

当创始人发现自己下达的目标总是得不到及时的反馈，开会时大家越来越沉默，员工工作的积极性没有以前高了……这就意味着创始人应该好好考虑团队激励的问题了。一个松散懈怠的团队，虽然不至于直接让一家创业公司倒闭，但它却像是一种慢性病，会把整个公司拖垮。

周自强曾是联想之星培训班的副总经理，这是一个以培养创业公司CEO为主的投资机构。他接触过的创业者中，尽管有些在大公司工作过、读过MBA，也了解一些激励制度和管理方法，却在创业时碰了壁，因为很多大公司的套路并不适用于创业公司。对于创业者来说，应该摸索出一套适合自己公司发展阶段和情况的激励手段—是的，即便是在同一个公司，团队在不同阶段对公司的需求也是不同的，因此不同阶段下的激励重点也应该有所改变。

当我们提到创业公司的激励方式时，一个必然会提到的就是股权激励，这几乎已经成为创业公司吸纳人才的惯用套路。它的好处在于，当公司想要留住那些能对公司发展起重要作用的核心员工时，适当给予他们一些股权是一种很有诚意的激励方式，能够将员工和公司的利益捆绑，带动公司成长。但随着公司规模扩大，股权激励的适用性就降低了，同时在公司上市之前，股权并不能给所有者带来什么实际的回报，激励效果也有限。

因此，除了已经不新鲜的股权激励，创业者还有没有一些更新鲜有趣的激励手段？几位创业者和相关专家从自己的实践经验中提取了一些有效的方式，分享了在不同公司发展阶段下，他们采用了哪些方式来激励员工，希望可以提供一些新思路。

01

创业初期50人以下

比起激励员工，更应该让他们对所做的事情充满信心。

创业初期的员工是不缺乏热情的，如果不是真爱，他们也不会在公司只有几个人的时候就加入进来，因此这个阶段的员工其实最不需要激励。不过在最初这个没有用户没有产品的阶段，人是很容易感到迷茫的，所以在这个阶段谈激励，本质其实是在说怎么让员工保持一致的目标？怎么让他们对所做的事情更有信心？

用创始人的个人魅力来给团队建立一个共同愿景

在创业团队规模还比较小，产品和业务主线还不是很清晰的时候，创始人的个人影响力在团队激励中有很重要的作用，甚至超过事情本身的价值和利益，因为对于那些在创业之初就跟着你的人来说，他们更看重的是创始人本身，他们的加入往往是抱着一种“我相信这个人”的心态，所以一个有个人魅力的创始人更容易让周围的人产生信任和好感。

创业之初都是带着很多不确定性的。很多公司在创业初期会遇到缺少资源、人脉、用户，甚至很多意想不到的困境，这些干扰因素很可能会消磨团队成员的信心和热情，这个时候，创业者就需要建立和强调公司共同的发展愿景：创业的目的是什么？我们目前正在做的事情是为了什么？未来想要达到什么目标？成功后每个人会有什么收获？一个明确的方向会让大家更容易受到鼓舞，在迷茫的时候重新审视方向，并朝着同一个目标去努力。

将目标细分，每一次的小成绩都是一次鼓励

“画饼”当然重要，但创业公司的成功也不能只靠画饼，激励的目的并不是把这张饼画得更大，而是在于把这个目标细分到日常工作中，最后怎么严格地执行完成。

因此，在带着团队往前冲的时候，创始人要给团队成员制定清晰的规划。这个规划要具体到要做哪些事情：比如明确未来3个月公司最需要完成的目标是什么？为了达成这个大目标，每个阶段的目标是什么？具体到每个职能的负责人，需要完成什么目标？

目标细分是为了让团队成员能够持续保持成就感。“每完成一个目标，创始人就应该去强化这个小目标和最终目标的关系，让每个人都能感受到，整个团队都在朝着既定目标一步步靠近。”周自强说。

保持团队沟通，增强团队意识

在刚开始创业的时候，因为有太多的不确定因素，因此保持固定频率的沟通和反馈是很重要的，要让每个人都知道其他人在做什么，自己是否有什么能配合的地方，而不是只管自己的工作、做自己的事情。

所谓的反馈制度应该是一个固定频率的形式，最简单的方式是每天的晨会，大家坐在一起汇报进度、成果和下一步的计划，也可以交流一下工作中遇到的困难、缺少什么资源等。这样做的目的一方面是创始人可以及时了解每个员工的工作进度，同时能让员工有团队意识，了解别人的工作，并互相支持。

02

成长期50至100人

让员工明确工作目标，发挥主动性，增强荣誉感。

在这个阶段里，公司的业务已经有了一些起色，进入了快速成长期，团队人数跟着逐渐增加，团队的工作方向也从原来的摸索状态变得更加确定，所以这个时候要做的是让每个员工都明确自己的工作目标，朝着一个既定的方向走。此时，怎么让员工发挥主动性是需要解决的问题。

期权激励，许诺一个未来

公司内部应该设一个期权池，用来给那些工作努力对公司有很大贡献的员工发放期权。期权就是未来选择购买公司股份成为股东的权利，拥有期权的员工可以按照合同协定的低价购买公司股份，这种激励方式更适合用在非核心团队的员工身上，让大家有一种“我和公司在一条船上”的团队感。

周自强分析说，因为期权有规定的行权时间，也就是说，按照合同规定在公司工作多长时间之后，员工才有资格购买公司股份，这段时间恰好是公司对员工的一个考查期，也是把个人利益和公司利益捆绑在一起最妥善的做法。

让员工自己设立目标，发挥自主性

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当团队规模达到一定数量之后，创始人没办法再给每个员工设立工作目标并考核，这种时候就需要一个更高效的目标管理方式，比如OKR是目前被普遍认为比较适用于创业型公司的一种灵活的管理方式，它既能保证团队在朝着一个既定的目标发展，同时又不去限定具体实现的途径，而是让员工跟着团队的大目标来给自己设定小目标，从而给他们更多的自主发挥空间。

CEO轮值，激发核心员工的荣誉感

这个阶段的创业公司还属于小型规模，因此创始人可以选择采用一些更灵活大胆的管理办法，来激励公司的核心员工—他们往往是整个团队的风向标。

馒头商学院的CEO王欣就在公司大胆启用了轮值CEO制度。让她想到这个主意的原因是她认为“创业公司往往只有老板比较着急”，所以她想让其他合伙人也感受一下做CEO的压力。

“这些核心员工比你少很多信息和资源，双方处于一种各方面都不对等的状态中，所以他们是没办法和你思想同步的。但当他们做了CEO以后，接收到的信息量就跟你差不多了，这样他们才会懂得怎么从CEO的角度看问题，这对以后回到他们的岗位中也是很好的帮助。”王欣对《第一财经周刊》说。

在和几位合伙人商量之后，他们根据公司在不同阶段的目标侧重来启用相应领域的合伙人做CEO。比如这段时间公司主做内容，就让做新媒体的人来担任一把手，下一季度如果主攻产品，就会找负责产品的人来掌管公司。如果临时CEO在规定时间内没完成目标，就适当延长其任职时间，直到目标完成。

“让大家都来做CEO，既可以让他们被荣誉感激励，也可以让大家更了解彼此的工作。”王欣认为，不同风格的CEO去领导公司可以调整公司的节奏，“比如我是属于猛打猛冲的类型，但有的人擅长梳理，他能让公司沉淀一下，这也是公司需要的。”

不过轮值CEO并不适用于所有创业公司，王欣提醒大家注意的两点是，第一，要在业务方向明确以后再去尝试这个做法，创业早期的公司，以及业务方向还没有摸索清楚的公司并不合适。第二，CEO轮值也要注意放权的度，公司大方向的问题还是要合伙人们共同讨论决定，方向确定以后，轮值CEO可以负责统筹和执行。

03

发展期100至200人

向全公司传递企业文化，督促老员工跟上公司步伐。

当公司有了100至200人这样的团队规模时，公司处在一个快速扩张和发展的阶段，相对来说，业务已经得到了市场的认可，团队规模还在逐渐增大，这个时候的管理难度越来越大，一方面，大量新加入的员工可能抓不到公司的“初心”，另一方面，原本的老员工有可能跟不上公司发展的速度，或是对工作产生懈怠，这些都是创始人在这个阶段需要面对和处理的问题。

用职级代替职位，提供更多的晋升空间

新医美创业公司新氧CEO金星在激励员工方面主要考虑的问题是，怎么做可以既给内部员工提供合适的上升空间，又给外部应聘者有更多合适的职位和待遇。在权衡之后，他取消了传统的职位制度，而是像很多互联网大公司一样，改用职级制度。

“由于创业公司成长非常快，假设一些员工太早得到了总监这样的title，而短期之内公司又没有更高的职位提供给他们，很容易让员工觉得没有进一步的晋升空间。”金星对《第一财经周刊》说。

因此，他们在公司内部按照不同类型的工作划分了不同的职级，比如技术路线上的职级从T1到T10。每过3个月，公司内部就会针对员工做一次OKR考核，并根据考核结果判断该员工的职级有没有可能获得晋升，随着职级的上升，员工薪水也会有相应的调整。金星认为这种做法可以让员工一直保持一种上进心，感觉到自己和公司在共同成长。

建立企业文化，保持一致的价值观

当公司规模快速扩张之后，怎么把最初的企业文化传递下去是个需要解决的难题，所有的创业者都了解，一个统一的价值观对于整个公司团队的重要性，它是每个员工衡量自身工作的一个指标。

Student.com是一个留学生公寓租赁平台，公司有超过200个来自不同国家的雇员，分布在全球各地，因此对于CEO Luke Nolan来说，建立一个良好的公司文化非常重要，这样才能让不同背景的员工可以更快地融入工作。

怎么不断强调和传递公司宗旨？Nolan的做法是在开全体员工会议的时候时常灌输企业文化，告诉员工为什么公司要这么做，而不那么做，让他们理解背后的原因。另一方面，保持和公司中层的互动与沟通很重要，这个时候创始人已经不太可能跟每个员工去一一对话，因此，确保核心团队的成员能够理解公司的价值观就很重要，他们的做法和态度会进而影响自己的部门员工。

Student.com的办公室里还贴着一些写有公司宗旨和价值观的标语，这是很硅谷的做法，目的是为了时刻提醒员工，公司为什么存在？公司的价值观是什么？

设立适当的竞争制度和奖励制度

快速发展和扩张的创业公司，内部员工也一直保持着快速迭代—既有新鲜血液的加入，也有不得不被淘汰的旧人，这是很正常的现象，随着公司的发展，一些老员工可能有所懈怠或是跟不上公司的发展速度，创始人应该做出及时的处理。

所以这个时候，设立适当的竞争和奖励制度就很重要，一方面可以激发团队的动力，另一方面，也能作为他们自我判断的依据。尤其对于部分落后的老员工，竞争制度就是一种督促，提醒他们要加快脚步。

有竞争就要有奖惩，因此创业公司内部可以设立一些更灵活的激励奖项，它既可以是物质奖励，也可以是名誉奖励，以此来随时表彰一些为公司付出且有所成绩的公司人。

提供更多的轮岗机会，支持员工多元化发展

这个时候的公司已经有了更丰富的职能和岗位需求，因此对于那些愿意接受挑战，或是想要转换一下岗位的员工来说，根据自己的兴趣和能力选择尝试其他的岗位也是一种很好的激励。Nolan认为，创业公司对于员工的一个很重要的价值正是在于可以帮助他们实现更多的可能性。因此开放各种岗位，接受跨界员工，并及时地赋予他们责任都是很有效的做法，毕竟让员工实现自我价值本身就是一种很好的激励。

4.骨干员工股权激励锁定期条款 篇四

从股权转让日起算，乙方在有限公司实际劳动服务期满AA年，乙方的股权锁定期为AA年，服务期满乙方按国家和有限公司章程的规定持有股权，并享受全部权利。

在AA年服务期间发生下列事件，甲方或甲方指定的第三方按照人民币一元的总价收购乙方名下的股权，乙方（或乙方家人）应当协助办理过户等相关手续。

5.员工股权激励管理条例 篇五

1、根据XXXX有限公司(以下简称“公司”的XXXX股东会决议,公司推出员工持股期权计划,目的是与员工分享利益,共谋发展,让企业发展与员工个人的发展紧密结合,企业的利益与员工的利益休戚相关。

2、截至2012年月日止,公司股权结构为。

现公司创始股东为了配合和支持公司的员工持股计划,自愿出让股权以对受激励员工(以下简称“激励对象”进行期权激励。激励股权份额为。

3、本实施细则经公司2012年月日股东会通过,于2012年月颁布并实施。正文

1、关于激励对象的范围

1.1 与公司签订了书面的《劳动合同》,且在签订《股权期权激励合同》之时劳动关系仍然合法有效的员工;1.2由公司股东会决议通过批准的其他人员。

1.3 对于范围之内的激励对象,公司将以股东会决议的方式确定激励对象的具体人选。

1.4 对于确定的激励对象,公司立即安排出让股权的创始股东与其签订《股权期权激励合同》。

2、关于激励股权

2.1 为签订《股权期权激励合同》,创始股东自愿出让部分股权(以

下简称“激励股权”以作为股权激励之股权的来源。

2.1.1 激励股权在按照《股权期权激励合同》行权之前,不得转让或设定质押;2.1.2 激励股权在本细则生效之时设定,在行权之前处于锁定状态,但是: 2.1.2.1 对于行权部分,锁定解除进行股权转让;2.1.2.2 在本细则适用的全部行权完毕之后,如有剩余部分,则锁定解除全部由创始股东赎回。

2.2 激励股权的数量由公司按照如下规则进行计算和安排: 2.2.1公司股权总数为。

2.2.2 股权激励比例按照如下方式确定: 2.3该股权在在预备期启动之后至激励对象行权之前,其所有权及相对应的表决权归创始股东所有,但是相应的分红权归激励对象所享有。2.4该股权在充分行权之后,所有权即转移至激励对象名下。

2.5 该股权未得全部行权或部分行权超过行权有效期,则未行权部分的股权应不再作为激励股权存在。

2.6 本次股权激励实施完毕后,公司可以按照实际情况另行安排新股权激励方案。

3、关于期权预备期

3.1 对于公司选定的激励对象,其股权认购预备期自以下条件全部具备之后的第一天启动:

3.1.1 激励对象与公司所建立的劳动关系已满X年,而且正在执行的

劳动合同尚有不低于[XX]月的有效期;3.1.2 激励对象未曾或正在做出任何违反法律法规、公司各项规章制度以及劳动合同规定或约定的行为;3.1.3其他公司针对激励对象个人特殊情况所制定的标准业已达标;3.1.4 对于有特殊贡献或者才能者,以上标准可得豁免,但须得到公司股东会的决议通过。

3.2 在预备期内,除公司按照股东会决议的内容执行的分红方案之外,激励对象无权参与其他任何形式或内容的股东权益方案。

3.3激励对象的股权认购预备期为一年。但是,经公司股东会决议通过,激励对象的预备期可提前结束或延展。

3.3.1 预备期提前结束的情况: 3.3.1.1 在预备期内,激励对象为公司做出重大贡献(包括获得重大职务专利成果、挽回重大损失或取得重大经济利益等;3.3.1.2 公司调整股权期权激励计划;3.3.1.3 公司由于收购、兼并、上市等可能控制权发生变化

3.3.1.4 激励对象与公司之间的劳动合同发生解除或终止的情况3.3.1.5 激励对象违反法律法规或/及严重违反公司规章制度

3.3.1.7 在以上3.3.1.1至3.3.1.3的情况下,《股权期权激励合同》直接进入行权阶段。在以上3.3.1.4至3.3.1.5的情况下,《股权期权激励合同》自动解除。

3.3.2 预备期延展的情况: 3.3.2.1 由于激励对象个人原因提出迟延行权的申请(不包括未及时

提出第一次行权申请的情况,并经公司股东会决议批准;3.3.2.2 公司处于收购、兼并或其他可能导致控制权变更的交易行为时期,并且按照投资人的要求或法律法规的规定需要锁定股权,致使行权不可能实现;3.3.2.3 由于激励对象违反法律法规或公司的规章制度(以下简称“违规行为”,公司股东会决议决定暂缓执行《股权期权激励合同》,在观察期结束后,如激励对象已经改正违规行为,并无新的违规行为,则《股权期权激励合同》恢复执行。

3.3.2.4 上述情况发生的期间为预备期中止期间。

4、关于行权期

4.1 在激励对象按照规定提出了第一次行权申请,则从预备期届满之后的第一天开始,进入行权期。

4.2 激励对象的行权必须发生在行权期内。超过行权期的行权申请无效。但是,对于行权期内的合理的行权申请,创始股东必须无条件配合办理所有手续。

4.3 激励对象的行权期最短为个月,最长为个月。

4.4 如下情况发生之时,公司股东会可以通过决议批准激励对象的部分或全部股权期权提前行权: 4.4.1公司即将发生收购、兼并或其他可能导致控制权变更的交易行为;4.4.2在行权期内,激励对象为公司做出重大贡献(包括获得重大职务专利成果、挽回重大损失或取得重大经济利益等

4.5 如下情况发生之时,公司股东会可以通过决议决定激励对象的部分或全部股权期权延迟行权: 4.5.1由于激励对象个人原因提出迟延行权的申请

4.5.2 公司处于收购、兼并或其他可能导致控制权变更的交易行为时期,并且按照投资人的要求或法律法规的规定需要锁定股权,致使行权不可能实现

4.5.3 由于激励对象发生违规行为,公司股东会决议决定暂缓执行《股权期权激励合同》,在观察期结束后,如激励对象已经改正违规行为,并无新的违规行为,则《股权期权激励合同》恢复执行

4.5.4 上述情况发生的期间为行权期中止期间。

4.6 由于激励对象发生违规行为导致违法犯罪、严重违反公司规章制度或严重违反《股权期权激励合同》的约定,则公司股东会可以通过决议决定撤销激励对象的部分或全部股权期权。

5、关于行权

5.1 在《股权期权激励合同》进入行权期后,激励对象按照如下原则进行分批行权: 5.1.1 一旦进入行权期,激励对象即可对其股权期权的XX%申请行权,公司创始股东应无条件配合

5.1.2 激励对象在进行第一期行权后,在如下条件符合的情况下,可以申请对股权期权的XX%进行行权,公司创始股东应无条件配合: 5.1.2.1 自第一期行权后在公司继续工作2年以上

5.1.2.2 同期间未发生任何4.5 或4.6所列明的情况

炉石 5.1.2.3 每个年度业绩考核均合格 5.1.2.4 其他公司规定的条件。5.1.3 激励对象在进行第二期行权后，在如下条件符合的情况下，可 以申请对股权期权其余的 XX%进行行权，公司创始股东应无条件配 合： 5.1.3.1 在第二期行权后，在公司继续工作 2 年以上 5.1.3.2 同期间未发生任何 4.5 或 4.6 所列明的情况 5.1.3.3 每个年度业绩考核均合格 5.1.3.4 其他公司规定的条件。5.2 每一期的行权都应在各自的条件成就后（3）个月内行权完毕，但是双方约定延期办理手续、或相关政策发生变化等不可抗力事件发 生的情况除外。5.3 在行权完毕之前，激励对象应保证每年度考核均能合格，否则 当期期权行权顺延 1 年。1 年后如仍未合格，则公司股东会有权取消 其当期行权资格。5.4 每一期未行权部分不得行权可以选择部分行权，但是没有行权 的部分将不得被累计至下一期。5.5 在每一期行权之时，激励对象必须严格按照《股权期权激励合 同》的约定提供和完成各项法律文件。公司和创始股东除《股权期权 激励合同》约定的各项义务外，还应确保取得其他股东的配合以完成 激励对象的行权。5.6 在每次行权之前及期间，上述 4.4、4.5 及 4.6 的规定均可以适用。5.7 在每一期行权后，创始股东的相应比例的股权转让至激励对象名

炉石 下，同时，公司应向激励对象办法证明其取得股权数的《股权证》。该转让取得政府部门的登记认可和公司章程的记载。创始股东承诺每 一期的行权结束后，在 3 个月内完成工商变更手续。

6、关于行权价格 6.1 所有的股权期权均应规定行权价格，该价格的制定标准和原则非 经公司股东会决议，不得修改。6.2 针对每位激励对象的股权期权价格应在签订《股权期权激励合 同》之时确定，非经合同双方签订相关的书面补充协议条款，否则不 得变更。6.3 按照公司股东会 原则确定： 6.3.1 对于符合（）条件的激励对象，行权价格为 6.3.2 对于符合（）条件的激励对象，行权价格为 6.3.3 对于符合（）条件的激励对象，行权价格为

7、关于行权对价的支付 7.1 对于每一期的行权，激励对象必须按照《股权期权激励合同》及 其他法律文件的约定按时、足额支付行权对价，否则创始股东按照激 励对象实际支付的款项与应付款的比例完成股权转让的比例。7.2 如激励对象难于支付全部或部分对价，其应在行权每一期行权申 请之时提出申请。经公司股东会决议，激励对象可能获缓、减或免交 对价的批准。但是，如果激励对象的申请未获

批准或违反了该股东会 决议的要求，则应参照上述 7.1 条的规定处理。年 月 日股东会决议，行权价格参照如下

炉石

8、关于赎回 8.1 激励对象在行权后，如有如下情况发生，则创始股东有权按照规 定的对价赎回部分或全部已行权股权： 8.1.1 激励对象与公司之间的劳动关系发生解除或终止的情况；或 8.1.2 激励对象发生违规行为导致违法犯罪、严重违反公司规章制度 或严重违反《股权期权激励合同》的约定；或 8.1.2 激励对象发生违规行为导致违法犯罪、严重违反公司规章制度 或严重违反《股权期权激励合同》的约定；或 8.1.3 激励对象的岗位或职责发生变化，激励对象为公司所做贡献发 生严重降低。8.2 对于行权后两年内赎回的股权，创始股东按照行权价格作为对价 进行赎回。对于行权后两年之外赎回的股权，创始股东按照公司净资 产为依据计算股权的价值作为对价进行赎回。8.3 赎回为创始股东的权利但非义务。8.4 创始股东可以转让赎回权，指定第三方受让激励对象退出的部分 或全部股权。8.5 对于由于各种原因未行权的激励股权，创始股东可以零对价赎回。该项赎回不得影响本细则有效期后仍有效的行权权利。8.6 除 8.5 条的规定之外，在赎回之时，激励对象必须配合受让人完 成股权退出的全部手续，并完成所有相关的法律文件，否则应当承担 违约责任并向受让方按照股权市场价值支付赔偿金。

9、关于本实施细则的其他规定

6.股权激励论文盈余管理论文 篇六

摘要：基于坚实的理论基础和丰富的数据支持，有关管理者股权激励问题的研究获得迅递发展。对股权激励问题开展研究不仅有助于更有效合理地设计管理层股权激励契约、缓和委托代理问题，还有利于充分揭示股权激励实施过程中可能产生的负面影响。本文对近年来海外研究上市公司管理层股权激励的进展进行综述，主要包括管理层股权激励的理论基础、股权激励的业绩效应、股权激励对公司盈余管理，以及股东价值和债权人价值的影响等方面的内容，以期为我国加强这方面的研究与实践探索提供参考。

关键词：股权激励 公司绩效 盈余管理 管理层风险偏好

一、引言

随着现代公司制的确立、所有权与经营权的分离，所有者与经营者之间形成了委托代理关系。代理人的行为不易被委托人直接观察到，并目其产出由代理人的努力程度和其他不受代理人控制的随机因素共同决定(holmstrom，1979)。当委托人不能直接观察到代理人的行为，而只能观察到另一些变量，这些变量又是由代理人的行动和其他因素共同决定时，在代理人与委托人追求的目标不一致的情况下，代理人

会因为追求自身利益的最大化而损害委托人的利益，即出现由信息不对称所导致的道德风险。针对代理人的道德风险问题：在信息不对称使得监督变得无力的情况下，为了实现期望效用最大化，委托人需要通过设计薪酬契约将委托人与代理人的利益联结起来，以激励代理人勤勉尽责。这一思路最直接的体现就是让管理者成为企业的股东，即实施股权激励制度。股权激励正是基于委托代理理论的一种契约安排，在与代理人签订的契约中必须满足两个条件：其一，满足代理人的参与约束，即代理人签订契约所获得的收益要大于不签订契约的收益；其二，满足代理人的激励相容约束，即代理人实现自身期望效用最大化的努力行为也能同时实现委托人的期望效用最大化，在这一过程中，代理人必须承受部分风险。在现代公司的经营中，人力资本越来越成为一种稀缺的资源。管理者经营才能的高度专用性，使得管理者与公司的正常运营密不可分，没有稳定、勤勉、专业的经营管理团队，企业将难以生存和发展，更无法塑造强有力的市场竞争优势。因此，人力资本与货币资本一样是企业不可或缺的生产要素，应享有剩余索取权，分享企业实现的利润(blair，1994)。人力资本理论同样为推行管理层股权激励的必要性和重要性提供了理论依据。

二、上市公司管理层股权激励业绩效应的实证研究动态

上市公司管理层股权激励的效应学者们有着不同的观点，同时不同的国家对公司业绩与管理层控股都进行了相关研究。

(一)管理层股权激励观点综述 对于股权激励的效应问题，学者们的争议焦点主要包括以下两个方面。一方面是管理层股权激励与公司经营绩效是否有关。在这方面，极少数学者的研究表明股权激励与公司绩效无关，如demsetz和lehn(1995)以美国1980~511家上市公司为样本，采用会计收益率作为公司业绩的指标对公司业绩与管理层持股比例进行了实证检验，结果发现二者之间并不存在显著的相关关系；himmelberg等(1999)所做的实证研究也表明，管理层持股比例与公司业绩之间不存在显著的相关性。但大多数学者却认为两者具有相关性。另一方面是管理层股权激励与公司绩效究竟存在着怎样的关系。在此方面，又主要存在两种假说。一种是“利益趋同假说”(jensen和meekling，1976)。该假说认为，管理层持股使得管理层和股东的利益具有一致性，从而缓解了管理层的道德风险；因此，管理层持股比例与公司业绩正相关。另一种是“防御假说”(fama和jerisen，1983)，这一理论则认为，如果管理层持股的比例过高，就有可能控制董事会，并使管理层在公司业绩较差时依然能免受被解雇的威胁，从而对管理层形成一种保护，因

而管理层持股比例与公司业绩负相关。作者认为，从大多数学者的实证研究来看，股权激励与公司业绩之间不存在绝对的线性相关，在不同的持股区间下，利益趋同效应与防御效应分别发挥作用。

(二)管理层股权激励不同国家研究 在美国，相关证据证明了在不同的持股比例下，两种效应的解释力，但对于具体的效应界限问题学者们并没有形成统一的结论。morek等(1988)以1980年《财富》杂志评出的500强公司中的371家公司为样本，考察公司业绩与管理层持股比例的关系。其实证结果显示：当管理层持股比例在5％以下时，公司业绩与管理层持股正相关；持股比例在5％－25％时，公司业绩与管理层持股负相关；当持股比例超过25％时，二者又恢复为正相关关系。他们认为，其实证结果表明，管理层持股比例不超过某一临界值时，利益趋同效应起主导作用；而当管理层持股比例超过该临界值时，防御效应则起主导作用。随着管理层持股比例的变化，两种效应此消彼长，从而决定了公司业绩的变化。meconnell和servaes(1990)以美国1976年1173家样本公司和1986年1093家样本公司的业绩和股权结构数据为依据，通过实证检验得出结论：当管理层持股比例低于40％－50％时，公司业绩与管理层持股正相关；超过这一比例时，公司业绩与管理层持股负相关。hermalin和

weisbaek(1991)以纽交所142家上市公司为样本，发现在管理层持股比例为1％－5％时，公司业绩与持股比例负相关；在5％－20％时公司业绩与持股比例正相关；超过20％时公司业绩与持股比例恢复负相关关系。而在最新的研究中，采用薪酬绩效半弹性作为管理者股权激励的代理变量，对美国市场上1995年至2003年间1309家公司进行研究，结果发现了管理层持股与公司业绩之间呈现出显著的倒u型关系，从而进一步为不同持股比例下不同的效应提供了证据。不过，在采用薪酬绩效敏感性作为管理层股权激励的代理变量时，并没有发现以上关系：这很可能是由于在后者检验中所选样本观察值变异性的缺乏(bradley和davidson，2009)。在英国，相关研究同样证明了股权激励与公司业绩的非线性相关。在英国上市公司中，当管理层持有的股权比例低于12％时，公司业绩与管理层持股正相关，此时“利益趋同效应”占主导作用；当管理层持有的股权比例在12％－41％之间时，公司业绩与管理层持股负相关，此时“防御效应”居主导作用；当管理层持有的股权比例高于41％时。公司业绩与管理层持股正相关，此时“利益趋同效应”再次占主导作用。而这一结果与morck等人利用美国市场数据的检验结果明显不同。这在很大程度上可归因于英美两国公司治理结构的差异。由于英国上市公司中机构投资者的持股比例明显高

于美国，因此英国机构投资者对公司管理层的监督更为积极；另外英国公司的管理层组织反敌意收购的能力更弱；再加上在英国，董事会主席一般由ceo以外的人担任。因此，在英国，上市公司管理层需要持有相对更多的股权才能获得“防御效应”(short和keasey，1999)。在日本，相关研究则表现出股权激励与上市公司经营业绩的正相关关系，随着持股比例的上升，公司业绩单调提高(carl等，2003)。之所以没有出现“防御效应”，作者认为，主要是由于日本市场与英美市场高管持股比例的显著差异。在日本，管理层持股比例明显小于美

国，还没有达到“防御效应”的临界点，因此在实证中仅仅检验出趋同效应。

三、管理层股权激励对上市公司盈余管理影响的实证研究动态

近年来，越来越多的学者试图通过实证研究来探究管理层股权激励与盈余管理的相关性。虽然一些学者认为股权激励并不必然诱发盈余管理问题，如christian和laux(2009)在研究上市公司董事会的薪酬制定与审计监督这两项重要职责时发现，通过引入薪酬委员会和审计委员会使薪酬制定与监督两个功能分离可以增加薪酬绩效敏感性，而这种增加不仅直接刺激ceo参与会计操纵行为，同时也使审计委员会

更有责任去尽职尽责监督会计操纵，由于这两种力量的相互抵消，盈余管理的程度随着ceo报酬水平或增或减，ceo报酬与会计操纵之间缺乏显著的相关性。但是，大多数研究却证明了股权激励与盈余管理存在相关关系。这些实证研究发现以股票期权为代表的股权激励确实会诱发盈余管理行为。进一步地，学者们还对不同的管理层股权激励模式对盈余管理的不同影响进行了实证考察。

(一)管理层股票期权激励与盈余管理关系的实证研究 目前学者们对股票期权激励引发盈余管理问题的研究，也围绕着这两个环节展开：

(1)股票期权授予前的盈余管理实证研究。早期关于股票期权授予前盈余管理的实证研究主要是对一般收入降低型盈余管理的考察。美国股票期权的授予往往在季报盈余公布后的第二天或者当天。出于财务报告和税收的考虑，大多数公司股票期权的行权价格往往依据期权授予当日的股价来确定，因此管理层就有动机对期权授予日前的季报进行收入降低型的盈余管理。实证检验发现，管理层在股票期权授予前的一段时间里，会通过收入减少型的应计项目来降低盈余，并且实行股票期权激励的上市公司股价在ceo股票期权授予后立即显著上升，而股票期权授予前10内的股价显著异常下降(yermack，1997；chauvin和shenoy，2001；bmsam

等，2003)。mcanally等(2008)则弥补了一般收入降低性盈余管理研究的不足，首次从未实现盈利目标这个角度来探讨盈余管理。该研究假定，管理层相信如果盈利目标尤其是证券分析师的盈利预期未被实现，股价将会下跌。因此，管理层有动机通过盈余管理使公司不能实现当期盈利目标。与此一致的是，实证研究揭示，随着期权授予日的临近，公司向下管理盈余从而不能实现盈利目标的可能性增加了。这表明，股权激励诱发了使公司盈利目标不能实现的盈余管理行为。以前的研究大都只关注导致盈余管理的动机(即驱动因素)，在这些研究中隐含的假设条件是投资者会被管理层的盈余管理行为无限制地反复误导。而baker等人(2009)则对这一假设提出了质疑。他认为，盈余管理并不必然带来股价的下降。如果管理层股票期权授予的日期具有历史规律性和重复性，那么外部投资者就会预测到股票期权的授予日期，并预期到管理层可能会对期权授予日前公布的季报或年报数据进行盈余管理，从而忽略季报或年报中相关的负面盈余信息对公司股价的不利影响。baker等以1992年至2003年间美国1296家公司的21388个季报数据为样本对上述假设进行了检验，结果发现，季报盈余管理发生的概率与公司股票期权授予发生在季报公布后一日或当日的事件频度成反比。如果季报公布后即对管理层授予股票期权的事件在以前

频繁发生，从而使外部投资者也能够预测到季报公布后的股票期权授予，那么外部投资者就对季报中的负面盈余信息产生怀疑，进而影响到盈余管理对股价的打压效果，此时管理层就不大可能进行盈余管理行为。

(2)股票期权行权前的盈余管理实证研究。众所周知，股票期权的价值直接与可行权时的公司股票市价有关，股权激励使ceo有动机去最大化公司的股价从而激发盈余管理，而盈余管理的后果往往与欺诈诉讼、财务错报等问题联系在一起。大多数学者的研究正是从盈余管理后果这个方面来探讨股票期权的盈余管理问题。denis等(2006)通过对1993年至2002年间进行过证券欺诈辩解的358家公司组成的样本进行统计分析后发现，公司发生欺诈辩解的可能性与管理层的期权及公司股价的敏感度正相关。而且，当公司中存在控股大股东时，上述正相关的强度会增加，dems等认为这与其1997年提出的观点“控股大股东的存在会增强高管的更换与业绩之间的敏感性”相一致；另外，机构投资者持股比例的提高也会增强上述正相关的强度。这是由于机构投资者对不利的业绩消息会过度反应，迫使管理层过度关注公司短期的业绩。efendi等(2007)对20世纪90年代美国股票价格被显著高估期间管理层持有期权在财务错报中所起的作用进行了实证分析。研究结果显示，当ceo拥有大量的价内期权

时，公司财务错报发生的可能性极大地增加。peng等(2008)以1996年至2002年间美国的479件股东集体诉讼案例为样本，实证结果表明经理层的期权薪酬与公司发生股东集体诉讼的可能性之间存在显著的正相关关系，从而证实了经理层的期权薪酬会促使管理层进行盈余管理甚至盈余操纵，结果导致公司被股东提起集体诉讼。以上研究为上市公司股票期权行权前的盈余管理问题提供了经验证据。

(二)不同管理层股权激励模式对盈余管理影响的比较研究 大多数研究结果证明，不同的公司管理层股权激励模式会对盈余管理状况产生不同的影响。gao和shrieves(2002)以1992年至2000年间标准普尔指数所包括的公司为样本，对ceo薪酬结构中各个部分与盈余管理的关系进行了实证考察。实证分析表明：股票期权与盈余管理程度显著正相关，限制性股票、长期激励计划与盈余管理之间没有显著的关系。bums和kedia(2006)对ceo薪酬契约与财务报表错报发生的可能性进行的实证研究同样发现，ceo的期权一股价敏感度与财务报表错报发生的可能性显著正相关，而股权、限制性股票对于错报发生可能性没有任何显著的影响。bums和kedia认为，造成期权与股权、限制性股票对于公司错报具有不同影响主要有下述两个原因。一是，期权、股权和限制性股票价值与公司股价之间有着不同的关系。如果错报没有

被发现，公司股价上升，ceo可以完全享受由此带来的期权价值或限制性股票价值上升的好处；但如果错报被发现，公司股价下跌，期权所具有的财富凸性会限制由此带来的财富下行风险，而股权和限制性股票形式的薪酬会遭受股价下跌而产生的完全损失。因此，相比股权和限制性股票，期权与更强的错报动机相联系。二是，实行股票期权激励模式便于ceo与其他出于流动性和多样性的需要而行权的公司高管结盟，即期权便于ceo在错报被发现之前实施套现策略。而限制性股票这种股权激励模式在授予时的限制性要求以及出于对保护公司控制权的考虑，会使得ceo不大可能在报表重述公告之前及时卖出所持有的股权和限制性股票。

四、管理层股权激励对股东、债权人价值影响的实证研究动态

以前的很多学者针对管理层股权性薪酬对其风险偏好的影响问题进行过相关研究，研究发现，股权性薪酬会产生两种相反的效应。一是，股权性薪酬对股票回报波动的敏感性会激励管理层去冒险(jensen和meckling，1976；brander和poitevin，1992；john和john，1993)；而另一效应是，股权性薪酬对股票价格的敏感性(或薪酬绩效敏感陛)会挫伤管理层的风险行为(lambert等，1991；carpenter，2000；ross，2004)。基于股权性薪

酬两种不同效应对股东价值和债权人价值的影响问题，近期的学者们获得以下研究成果：

(一)股权性薪酬影响管理层的风险行为，进而影响股东价值在面临接管威胁的外部环境下，管理层厌恶风险，所采取的降低风险的保守经营策略损害了股东价值。研究发现，这种降低集中在股权性薪酬对股票回报波动敏感性低的公司。通过逐渐增强管理层股权性薪酬对股票回报波动的敏感性激励管理层去冒风险，可以抵消接管威胁带来的减少的管理层风险激励，从而缓和管理层的风险厌恶问题，提高股东价值。ceo股权薪酬对股票回报波动的敏感性的增加有助于将管理层风险行为与股东利益捆绑在一起，是一种更有效率的缓和管理者风险厌恶的机制(angle，2009)。

(二)股权性薪酬影响管理层的风险行为，进而也会影响债权人价值由于股权性薪酬对股票回报波动敏感性会激励管理层冒险，因而在面对ceo股权授予事件时，债权人会采用风险较小的贷款方式。实证研究发现，债权人在薪酬对股票回报波动敏感性更高时更可能借出短期债务，而在薪酬对股票价格敏感性更高时较少借出短期债务。另外，研究进一步发现，短期债务稀释了股票回报波动敏感性的影响，增强了股票价格敏感性的影响。上述研究结果表明，短期债务抑制了公司管理者的风险偏好，缓和了企业的资产替代问题。

在管理者薪酬中，这两种薪酬敏感性以相反的方向影响着公司的债务期限结构(brockman等，2010)。

(三)将股东价值和债权人价值综合在一起研究matthew等(2010)检验了1992年至2005期间股票期权或者限制性股票第一次被授予时股票和债券价格的反应。结果发现，在报告新发行股权期间，出现了正的超额股票回报和负的超额债券回报。偏离的股票债券价格反应表明，股权性薪酬对公司管理层风险的激励提高了股东价值，却损害了债权人价值。另外，随着薪酬绩效敏感性的增强，超额股票回报越来越少，超额债券回报越来越多；相反，随着股权薪酬对股票回报波动敏感性的增强，超额股票回报越来越多，超额债券回报越来越少。他们的研究进一步发现，当股票投资者者与债券投资者的冲突更加严重时，超额股票债券回报呈负相关关系。这一结果清楚地表明，股权性薪酬通过影响管理层风险偏好可以对股票、债券的回报产生反向影响。

7.员工股权激励管理条例 篇七

一、文献综述

(一)国外文献

从公司管理层薪酬激励的角度研究盈余管理问题始于Healy(1985)的一篇经典文献,Healy发现盈余管理与基于盈余的薪酬合约有关。Balsam(1998)针对日本的上市公司研究了盈余结构如何影响CEO的现金薪酬。他发现会计盈余中的可操控性应计项目与经理的薪酬显著相关,这种相关关系随着公司的境况不同而不同。伯格斯特里塞和菲利蓬(Bergstresser和Philippon,2006)使用操控性应计利润作为盈余管理的度量,对美国证券市场1994-2000年数据的研究显示,CEO的总薪酬与其持有的股票和期权的价值联系越紧密,操纵盈余越显著。伯恩斯和肯迪亚(Burns和Kedia,2006)对美国1997-2002年期间224家公告修正财务报告的公司与未修正的匹配公司的比较研究发现,股权激励会增加修正财务报告的概率。程和沃菲尔德(Cheng和Warfield,2005)使用美国1993-2000年期间股权激励等相关数据的研究指出,具有高股权激励的管理层更可能报告出的盈余符合或微微高于分析师的预测数,而报告数额大于预期盈余的可能性很小,他们将此解释为,对将来股价更敏感的管理层会将当期的盈余储备起来以增加将来的盈余。

(二)国内文献

国内相关研究主要集中在管理层薪酬与公司业绩是否具有敏感性,而研究管理层薪酬与管理层的利润操控行为问题的文献较少。张必武、石金涛(2006)在发现管理层薪酬与绩效显著正相关的基础上,进一步发现了董事会特征对薪酬业绩敏感度的显著影响。还有学者开始研究高管报酬与业绩评价权重的相关性,例如,陈震等(2004)选取了两类上市公司,即体现高成长性的第一类上市公司和体现低成长性的第二类上市公司,运用虚拟变量改变评价指标斜率的方法,来考察公司高管人员报酬与业绩评价指标权重的关系。发现:第一类上市公司在市场股价指标上赋予相对于第二类公司更大的权重,第二类公司在会计收益指标上赋予相对于第一类公司更大的权重,第一类公司高管人员的保底收入显著大于第二类公司的保底收入。对于第一类公司来说,当业绩较好时,公司会增加高管人员报酬契约中市场股价指标的权重;而当业绩较差时,公司会增加会计收益指标权重。

总体来看,上述研究很少涉及上市公司股权激励与盈余管理的相关性研究,而该领域的研究对于我国上市公司激励制度改革有很强的现实意义。需要指出的是,国外Healy等人的研究都是从公司经理的奖金这一角度出发的,这是因为奖金的发放都是基于业绩基础的。但目前国内对上市公司高管人员薪酬信息的披露还不充分,从公司的财务报表中还无法获得基本薪酬、业绩奖金等结构性信息,本文的研究注重侧重于上市年报中所披露的高管人员总的薪酬。

二、研究设计

(一)研究假设

在我国,股权激励制度尚处于起步阶段,激励手段以股票期权计划为主,管理层为了达到业绩目标以获得股票奖励,有动机进行盈余管理将报告盈余转至当前会计期间。因此,股权激励不仅未能发挥其长效约束作用,反而刺激了管理层的盈余管理行为。据此,本文提出假设:H1:在一切条件相同的情况下,管理层薪酬与盈余管理间存在着正相关;H2:盈余管理行为体现了管理层自利动机,管理层薪酬水平越高,上市公司的盈余管理程度越高。

(二)样本选择与数据来源

选择2005-2007年沪深两市公布并实施股权激励方案的上市公司为样本,剔除ST、PT以及数据披露不全的上市公司,共取得23家上市公司的作为样本公司。所有数据来自于wind数据库和证券之星数据库,使用SPSS11.5软件进行处理。

(三)盈余管理的度量

基于上述分析结果,本文选取修正的Jones模型对我国上市公司的盈余管理程度进行计量。在研究过程中,碰到的现实困难是我国股票市场只有十几年历史,客观上也限制了时间序列模型的使用。但西方的一些研究者(如Subranyam,1996)发现,用横截面模型优于时间序列模型,它没有对时间长度的要求,同时也避免了生存偏差问题。Bartov等(2001)也认为横截面Jones模型不但可以解决时间年度不足和企业结构发生变动的问题,而且还是唯一能够一贯辨别出盈余管理的模型。

(四)变量定义和模型建立

本文的研究变量主要包括被解释变量、解释变量和控制变量。具体变量定义如(表1)所示。(1)被解释变量。选用修正的横截面模型计算出的可操控性应计利润()作为盈余管理的代理变量,即被解释变量。(2)解释变量。主要研究目的是基于股权激励动因的盈余管理,由于我国上市公司对管理层实行股权激励尚处于起步阶段,主要采取持股和期股的激励方式,手段较为简单,再加上数据披露的限制,管理层持股比例的数据难以全面完整的获得。根据上市公司在年报中披露的管理层年薪数据,选择上市公司薪酬最高的前三名管理层的薪酬总额的自然对数作为管理层薪酬的代理变量。(3)控制变量。选取的控制变量包括公司规模、资产负债率、第一大股东持股比例、管理费用、净资产收益率。第一,公司规模(SIZE)。公司规模能够对管理层盈余管理行为的成本和收益产生重要影响。较大规模公司可以调整报告盈余的领域比较广泛(Watts和Zimmerman,1990),因此公司规模越大,持股的管理层从上市公司资源和其他股东获取的收益也就越多,也就越具有实施盈余管理的动力。本文用总资产的自然对数(SIZE)来衡量公司规模。第二,资产负债率(DEBT)。负债比率代表了企业的债务风险,衡量了企业债务融资约束(financial constraints)程度,面临融资约束和财务危机的企业具有调增报告盈余的激励,因为真实地报告财务状况可能增加融资成本。负债比率越高的上市公司实施盈余管理的可能性就越大,本文选择资产负债率(DEBT)作为债务契约的代理变量加以控制,并假定资产负债率越高,管理层盈余管理动机越大。第三,第一大股东持股比例(BLOCK)。在我国,由于上市公司中普遍存在着控制性大股东,再加上在我国资本市场上缺乏保护中小股东的法律机制,相应约束大股东行为的市场机制也尚未建立,因此大股东利用其控股地位掏空上市公司的事件层出不穷。本文选取第一大股东持股比例(BLOCK)作为代理变量,并假设其持股比例越高,盈余管理程度越高。第四,管理费用(EXP)。在我国,管理层通过年薪制、股权激励机制获得其货币收入,同时还以在职消费方式获得部分隐性收入,这部分隐性收入也是刺激管理层进行盈余管理的原因之一。在职消费一般通过业务招待费、办公费、交通费等形式计入公司的“管理费用”,因此本文选择管理费用的自然对数(EXP)作为控制变量。第五,净资产收益率(ROE)。本文的是报告期年度扣除应计性项目后全面摊薄的净资产收益率。采用这个控制变量的原因是我国的上市公司有ST和PT的规定,投资者和监管部门都很看重这个指标,上市公司有动机通过盈余管理来操纵这个指标。所以在这里我们选定净资产收益率(ROE)作为控制变量。变量定义如表1所示:

采用多元线性回归模型来分析盈余管理和管理层薪酬、股权激励之间的关系。根据以上假设,建立模型如下:

三、实证检验与结果分析

(一)变量的描述性统计

变量的描述性结果如(表2)所示。可以发现:第一,被解释变量。股权激励上市公司盈余管理程度在各个上市公司之间存在较大差异,但就其平均水平而言,盈余管理程度呈现出逐年递增的变化趋势,且各公司间的差异逐年缩小。第二,解释变量。管理层薪酬水平在上市公司间存在很大差异,但平均管理层薪酬水平在三年间没有显著变化,呈基本持平趋势。如表2所示:

(二)回归分析

以表示盈余管理程度的可操控性应计利润为被解释变量,以资产规模、资产负债率、第一大股东持股比例、管理费用和净资产收益率为控制变量,以管理层薪酬水平为解释变量,采用SPSS11.5软件对2005-2007年数据进行多元线性回归,结果如(表3)、(表4)和(表5)所示:

可以发现:(1)模型的解释度。2005-2007年,模型调整后的判定系数R2分别为0.397、0.474、0.142,其数值总体来说并不高,但是,回归模型中的解释变量是管理层薪酬特征变量,而被解释变量是盈余管理的程度,管理层薪酬并非构成可操控性应计利润的重要组成部分,只是从侧面间接地影响可操控性应计利润的大小。因此,调整后的判定系数较低是回归的一个十分正常的结果,并不会影响到实证结果的准确性与可分析性。

(2)管理层薪酬水平与盈余管理程度。由回归分析结果可知,2005-2007年,管理层薪酬水平的sig.值分别为0.132、0.221、0.188,都没有通过显著性检验,表明管理层薪酬与上市公司盈余管理程度之间没有显著的相关关系。这与本文假设不符。究其原因,主要是因为:前文假定上市公司的财务数据特别是净利润数据通常被用来评价管理层的努力程度,并据此为管理层发放奖金作为其年薪收入的一部分,因此,管理层为获得奖金收入、提高薪酬水平,有动机进行盈余管理。表6列示了2005-2007年我国上市公司盈余管理程度与管理层薪酬之间的相关关系。结果显示:只有2007年上市公司盈余管理程度与管理层薪酬之间的系数通过了显著性检验,表明二者之间存在一定相关关系,但同时也可以看出系数数值很低,二者的相关程度很低。而2005年和2006年的系数均未通过显著性检验,表明二者之间不存在相关关系。由此可以推断,管理层为了获得奖金收入而进行盈余管理的意愿并不强烈,因为通过盈余管理行为并不能使其个人薪酬收入显著增加。由此可以推断,管理层为了获得奖金收入而进行盈余管理的意愿并不强烈,因为通过盈余管理行为并不能使其个人薪酬收入显著增加。

(3)公司规模与盈余管理程度。公司规模与盈余管理程度呈现显著正相关关系,规模越大,上市公司盈余管理程度越高,与原假设一致。一方面,上市公司规模越大,地方政府或主管部门给予的支持力度就越大,公司获得的财政补贴、税收减免等政策性收入也越多,公司进行盈余管理的动机就越强烈。另一方面,上市公司规模越大,其内部组织结构的复杂程度就越高,外部利益相关者也越不容易直接观察管理层的行为,这将导致上市公司的委托代理问题越来越严重,管理层进行盈余管理的可能性也越大。

(4)资产负债率与盈余管理程度。资产负债率与盈余管理程度呈现显著负相关关系,随着资产负债率的提高,盈余管理程度减小。这与原假设不一致。原因主要是,相对管理层而言,债权人更加保守,更加关心企业资产变现的可能性,并会对损害自身利益的行为进行限制。债权人与企业签订债务契约,要求企业的投资以及会计选择更加谨慎,以此来保护债权人的利益。企业的资产负债率越高,债权人的这种限制就越多越严格,上市公司进行盈余管理的余地也就越小。此外,我国上市公司的债权人一般是银行或其他金融机构,有较强的财务识别能力,较高的资产负债率说明上市公司债务融资能力较强,债权人对上市公司的偿还能力较为信赖,可以认为上市公司进行盈余管理的可能性较小。

(5)管理费用与盈余管理程度。上市公司管理费用与盈余管理程度呈显著负相关关系,管理费用越高,盈余管理程度越小。本文以管理费用作为上市公司管理层隐性收入的代理变量。管理费用越高,管理层在职消费程度就越高,即其隐性收入越大,而管理层以在职消费方式满足其自身利益需求后,进行盈余管理的动机就会越小。这也进一步证明了上市公司管理层进行盈余管理的自利动机。

(6)第一大股东持股比例与盈余管理程度。在我国,实施股权激励的上市公司第一大股东能够控制高层管理人员,较高的管理层持股意味着管理层的利益与控制股东的利益更加一致,大股东的盈余管理行为更容易得到管理层的支持与合作。但2005、2006年回归分析,第一大股东持股比例(BLOCK)并没有通过显著性检验,而2007年的Sig.值为0.045,反映两者之间存在显著性关系。这种变化可能与我国证券市场股权分置改革完成后的上市公司大小非上市流通有关,因为大小非的上市导致第一大股东有很强的冲动进行盈余管理从而进一步提升市值。

四、结论

本文利用修正的横截面Jones模型计算的可操控性应计利润对盈余管理进行计量,从定量的角度判断实施管理层激励上市公司的盈余管理程度。而后以盈余管理程度为被解释变量,以管理层薪酬为解释变量,建立多元线性回归模型考察上市公司的盈余管理程度与管理层激励之间的关系。得出如下研究结论:第一,管理层薪酬水平与上市公司盈余管理程度之间不存在显著相关关系。由于我国上市公司净利润与管理层当年薪酬水平以及以后年度的薪酬水平之间都不存在高度相关关系,管理层出于自利目的,为提高其薪酬水平而进行盈余管理的动机不显著。第二,公司规模与盈余管理程度之间呈现显著正相关关系,规模越大,上市公司盈余管理程度越高。第三,资产负债率与盈余管理程度之间呈现显著负相关关系,随着资产负债率的提高,盈余管理程度减小。债务契约的签订对于上市公司的盈余管理行为有制约作用。

参考文献

[1]张必武、石金涛:《总经理更换与高管团队的稳定性研究——来自中国上市公司的经验证据》,《财经研究》2006年第1期。

[2]Healy,P.M.The effect of bonus schemes on account-ing decisions.Journal of Accounting and Economics,1985(7)

[3]Balsam S.Discretionary accounting choices and CEO compensation.Contemporary Accounting Research,1998(15)

[4]Bergstresser,Danieland Thomas.Philippon.CEO Incentives and Earnings Management.Journal of Financial Economics,Vo,l2006.

8.员工股权激励管理条例 篇八

【关键词】民营上市公司；管理者；股权激励；公司绩效

一、前言

公司在上市之后，控制权与所有权逐渐分离开来，这样就造成上市公司在治理过程中，需要面对管理层与股东之间的代理问题，股东希望能够自身经济效益最大化，管理层也需要能够将自身经济效益最大化，所以股东与管理层之间就存在一定矛盾，这就需要通过制定激励机制，对于股东与管理者的行为进行限制。管理者股权激励制度，主要是通过提升股票价值的方式，让公司经营效益与经营者之间联合起来，保证股东与经营者都能够获得最高的经济效益。

二、股权激励概述

股权就是股东自身所具有的一种权利，同时也是股东对于上市公司及管理人员监督的基础条件，股东所拥有的股票数量，直接决定着股东所具有的权利。激励制度实际上是人力资源在管理过程中的一种手段，主要目的就是保证公司内部人才不会流失，充分发挥出公司人才所具有的价值，提高公司经营建设效益。股权激励所针对的对象为公司股东或者是经营者，通过提升实体效益或者是潜在效益的方式，保证公司可持续性发展。股权激励制度本质是调整人力资本与物质资本二者间所具有的矛盾，让公司管理者与股东能够一起承担公司经营建设所应对的风险。

三、基于多角度的看股权激励与公司绩效关系分析

1.基于个人工作努力程度

公司工作人员在日常工作中的工作水平需要受到较多因素的限制，股权激励制度就是其中重要一个因素，特别是在管理层面上。为了能够保证公司管理人员具有较高的工作积极性，股权激励制度就是主要的手段之一，进而对于公司管理人员工作努力程度进行确定，公司绩效也就显著提升。公司绩效也是判断公司管理人员工作水平的审核标准，公司效益在相同的情况下，管理人员能够在人力市场内提升自身所具有的价值。公司绩效要是降低，管理人员在人力市场内所具有的价值就会适当减小。由此能够发现，管理人员工作努力程度与股权激励和公司绩效之间有着十分紧密的关联。

2.基于利益双重面角度

落实股权激励制度主要目标就是通过股权，激励公司管理人员获得更好的经济效益，保证公司管理人员与股东之间的经济效益相一致。股东权益与管理人员效益在结合起来之后，公司所能够获得的经济效益就能够得到有效保证。这样股权激励制度所针对的对象与股东就能够成为股权共同者，对于提升公司绩效水平具有重要作用，所以公司管理人员在工作过程中就会具有较高的积极性，付出努力也就越多。股权激励对象能够将自身所具有的最大价值全部放在公司经济建设上面。

根据大量实践表明，股权激励制度在落实之后，能够有效降低公司在经营建设过程中，在代理方面所具有的成本，保证公司管理人员与股东经济效益相一致。上市公司在将股权分散之后，管理人员所拥有的股票数量将显著减少，这样管理人员为了能够保证自身的经济效益，管理人员会逐渐提高自身所拥有的股权数量，保证管理人员经济效益与股东经济效益统一。

3.基于股价角度

股价就是股票在交易过程中的价格，股价能够充分反应出公司所拥有的价值。正常情况下，公司股票交易价格还能够充分反应出公司绩效水准。与此同时，股票销售价格能够将公司所有者与经营者相结合，公司所有者在拥有管理职责之后，就能够达到更高的经济效益，公司所具有的价值也就显著提升，这样公司绩效也就提高。在对于公司管理人员工作进行长期监督之后，若管理人员出现错误举措之后，公司股票交易就会因此产生延期支付，进而直接影响公司绩效的提升。籍此，公司在经营建设过程中若股票销售的资金无法大量流动，管理人员则可以通过自身所拥有的股权，为公司经营建设提供一定数量的资金。这样公司所具有的价值也会显著提升。上市公司在经营建设过程中落实股权激励制度，能够显著降低自身经济成本，管理人员所具有的权利也能够得到适当提升。根据有关部门统计发现，我国民营上市公司现在基本上已经落实了股权激励制度，同时股权激励在上市公司内的流通数值也在显著提升，股权激励制度在落实之后，对于民营上市公司发展起到了促进性作用。

四、结论

简而言之，股权激励与企业绩效之间有着紧密关联，其中股权激励在落实过程中，能够显著提升企业绩效水平。企业在长期落实股权激励制度之后，能够构建良好的股票市场体系，有关法律制度也能够更加完善，民营上市公司按照自身经营建设情况，不断对于股权激励制度进行完善，提高对于企业绩效关注程度，最大程度提高企业经济效益。

参考文献：

[1]王成，郝海宇.管理层激励、股权结构与创新绩效——基于中国民营上市公司的经验证据[J].会计之友，2016，15：40-44.

[2]王雪.山东省上市公司股权激励与公司绩效关系研究[J].农村经济与科技，2016，14：148-149.

[3]张涛，朱学义.民营上市公司股权结构与公司绩效——基于“代理成本”视角的研究[J].财会通讯，2012，33：75-78+161.

9.员工激励管理程序 篇九

确保公司质量方针和质量目标的实现，掌握员工对企业的满意程度，增强公司的凝聚力，对公司质量管理体系进行持续不断地改进和建立促进创新的环境，使员工对公司质量目标的达成做出努力贡献。2．范围

本程序适用于公司所有从业人员和相关激励制度的建立和实施。3．引用文件

Q/6DG13.402-2003 《质量记录控制程序》

Q/6DG13.501-2003 《管理职责程序》

Q/6DG13.813-2003 《纠正和预防措施控制程序》

4．术语和定义

行政激励：指按照公司的规章制度及规定程序给予的具有行政权威性的奖励和处罚。

物质激励：指公司按照规章制度及规定程序以货币和实物的形式给予员工良好行为的一种奖励 方式，或者对其不良行为给予的一种处罚的方式。

升降激励：指公司按照规章制度及规定程序通过职务和级别的升降来激励员工的进取精神。调迁激励：指公司按照规章制度及规定程序通过调动干部和员工去重要岗位、重要部门担负重 要工作或者去完成重要任务，使干部和员工有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用。

荣誉激励：指公司按照规章制度及规定程序对干部和员工或单位授予的一种荣誉称号，或是对 干部和员工或单位在一段时间工作的全面肯定，或是对干部和员工或单位在某一方面的突出贡献予以表彰。

示范激励：指公司按照规章制度及规定程序通过宣传典型，树立榜样而引导和带动一般的激励 方式。

日常激励：指公司按照规章制度及规定程序通过经常地、随时地对干部和员工的行为作出是与 非的评价，或进行表扬与批评、赞许与制止，以激励干部和员工的一种方法。5． 职责：

5.1 员工激励制度需求由相关部门提出。

5.2人力资源部对各部门提出的员工激励制度进行审查、核准。5.3 人力资源部对公司员工进行员工满意度调查。

5.4 人力资源部对员工满意度调查结果统计、汇总和分析并上报。6．工作流程和内容

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6.1根据公司实际的生产经营管理状况和需求，公司员工激励制度项目分为：行政激励、物质激励、升降激励、调迁激励、荣誉激励、示范激励、日常激励等。(见附件)工 作 流 程 工 作 内 容 说 明 使用表单

NO YES 6.2当公司有新的员工激励制度需求时，由人力资源部或相关部门提出，经最高管理者审查核准后，由人力资源部主导、相关部门协助进行制定和编制。

NO

6.3人力资源部根据公司的实际状况和需求同相关协助部门进行制定和编制员工激励制度，激励制度制定和编制后，由人力资源部主导召集相关部门主管对新制定的员工激励制度进行讨论。由人力资源部部长审查、核准。

YES

6.4.1设立相关激励制度的激励目标：

相关激励制度的激励目标由相关部门主管制定,由人力资源部审查、核准。由人力资源部和相关部门在与此目标有关的员工中进行公告、宣导、交流和沟通，以便让参与该激励工作的所有员工知悉和了解。

员工激励制度实施和执行的其它方法/方式： ①设立意见箱

②通过以下方式（如：改进建议、质量小组、零缺陷计划、张贴宣传/竞赛活动、培训、信息交流会等）达到在公司所有部门中提高员工的质量意识。6.4.2激励目标考核：

相关激励制度的激励目标制定后，由人力资源部主导、被考核部门协助按以下适用的考核方式和方法对所考核的项目进行资料收集、统计和评估。

①从考核的主体上来划分，主要有：自我考核、同级考核、上级考核和下级考核。

A）、自我考核：指对自己的行为和态度进行的自我反省和评价。主要通过自我鉴定、述职等途径进行。

B）、同级考核：指同级人员对他人的行为和态度进行的评价。

C）、上级考核：指上级领导特别是直接领导，对下属人员的工作表现和态度进行的评价。D）、下级考核：指下级对上级的领导和管理进行的评价。

②从考核的内容和时空上来划分，主要有：综合考核、量化考核、平时考核和阶段考核。

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A）、综合考核：指公司对领导干部所在单位或部门的整体绩效和业绩及管理水平等方面进行的全面性评价。

B）、平时考核：指对干部和员工工作的平时表现和态度进行的评价。平时考核的基本要求，就是建立健全的各种日常登记制度，并坚持执行，以便为综合考核和阶段考核提供详细可靠的客观数据。

C）、阶段考核：指对干部和员工工作的表现和态度进行周期性的、有规律的评价。一般根据行业门类、任务性质和不同的对象来确定。

NO

YES

6．5为了解员工对公司各项规章制度、质量方针、质量目标等规定的满意程度，人力资源部应根据公司产品质量和公司实际的生产经营状况来确定员工满意度调查的内容和项目；人力资源部负责将员工满意度调查的项目和内容以“员工满意度调查表”的形式列出，由人力资源部审查批准后，进行员工满意度的调查工作。6.5.1员工满意度调查项目和内容确定： a）对公司质量方针和质量目标的理解；

b）对公司年度质量目标和本部门年度质量目标的实施状况； c）公司质量活动参与状况；

d）工作方面（包括：工作条件、工作环境和工作场地）； e）工作现场的安全性； f）设备与工艺技术； g）工资及劳动定额方面； h）假期方面；

i）培训方面（指员工对工作方面要求的知识、技能培训）；

j）主管方面（包括主管的领导方式和管理风格）；

k）公司对员工提出的有改善和创意方面的建议/意见之采纳和实施程度； l）其他方面；

m）对公司满意度的整体评价。

员工满意度调查表

6.6人力资源部于每年度结束前根据上年度的员工满意度和不满意度状况及结合本公司实际生产经营状况拟定下年度的“员工满意度调查计划”。由人力资源部负责执行。

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6.7员工满意度每半年调查1次，一年共调查2次，每次的员工满意度调查工作由人力资源部以“员工满意度调查表”的形式向与本公司所有从业人员进行调查发放。6.7.1员工满意度调查的方式，采用记名和/或不记名问卷调查方式进行。

员工满意度调查表

6.8“员工满意度调查表”发出后，由人力资源部负责追踪、反馈，在两周内应回收所有员工满意度调查的问卷/资料且收回率应至少达60%以上。

6.8.1“员工满意度调查表”中的调查内容包含“非常满意、满意、尚可、差、极差”等5个等级，由员工根据本公司实际所提供的产品质量、对公司的质量方针、质量目标的理解及对公司的规章制度和福利待遇等实际状况进行填写。

员工满意度调查表

NO

6.9“员工满意度调查表”回收后，由人力资源部根据员工反馈的调查结果作满意度和不满意度的统计、汇总和分析，对员工满意的趋势和不满意的主要方面必须形成书面文件，并需以员工的客观书面资料予以支持。员工满意度调查统计和趋势分析表

YES

6.10员工满意度调查经人力资源部统计、汇总和分析后，对员工满意度调查的结果进行总结，并将其总结的状况记录于“员工满意度调查总结报告”中，员工的缺勤率、病假率和员工的 流动率等统计状况由人力资源部负责，并将统计的结果记录于“员工出勤和流动率统计表”中，经人力资源部审查、核准并存档/列管，以作为员工满意度调查的依据。员工满意度调查表 员工满意度调查报告 员工出勤和流动率统计表

6.11经统计后对员工不满意的项目和内容，按《纠正和预防措施控制程序》之规定以“纠正与预防措施报告”的形式对其进行原因分析，并针对分析后之主要因素拟定纠正与预防措施，然后将其呈报单位领导审查核准。

6.12人力资源部根据相关单位拟定的纠正与预防措施进行改善效果追踪和确认，对确认无效的由相关责任部门重新进行原因分析和重新拟定纠正与预防措施，直到问题得到有效解决和处理。

纠正与预防措施报告

NO YES

6.13员工满意度调查结果由人力资源部主管于每年度的管理评审会议中进行提报，以便让公司高层管理者和各级部门领导了解及掌握员工对公司产品质量、公司规章制度、福利待遇等满意程度的状况。

工 作 流 程 工 作 内 容 说 明 使用表单

NO

YES

人力资源部主管于每次员工满意度调查结束后，在其15个工作日之内针对员工对本公司产品质量、公司规章制度、福利待遇等满意和不满意状况作统计、汇总，并将统计、汇总的结果记录于“年度员工满意度调查和趋势分析统计表”中，对员工满意的项目和内容要求相关部门作员工满意趋势的分析，并对其执行状况作效果验证和确认，直到此问题得到有效处理和解决。

6.14与员工满意度调查有关的质量记录之保存，由各相关部门参照《质量记录控制程序》进行作业。

7．附件

行政激励：公司的行政激励分为以下三种。

①按照公司规章制度给予的警告、记小过、记大过、留用察看、开除等处罚和嘉奖、记小功、记大功、荣誉称号等；

②按照公司规章制度通过各相关部门评比而确定的各类委员、代表、标兵、模范、先进工作者等以及对其的豁免；

③按照公司规章制度通过各相关部门评比而评定的科技进步成果奖和科学发明奖。

物质激励：就是通过满足或者限制个人的物质利益的需求，来激发干部和员工的积极性和创造 性。公司的物质奖励方式有：奖品、奖金、休假、疗养、旅游等福利待遇；处罚方式有：扣发奖金、工资、罚款等。

升降激励：公司的升降激励以任人唯贤，升降得当为原则，并坚持正确的干部路线，唯能是用，德才兼备。公司建立严格的上岗考核制度和选拔任用制度，尽量做到选贤任能。

调迁激励：公司的调迁激励方式有：岗位调动、部门调动、任务调动和入学深造等。它主要通过调动干部和员工去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务，使干部和员工有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用。同时还可将不胜任工作的干部和员工从重要部门、重要岗位调出，免去其所担负的重要任务，使其看到自己的差距和不足，从而产生一种负强化激励作用。

荣誉激励：公司的荣誉激励方式有：被公司授予的荣誉称号（如：先进工作者、劳动模范、优秀干部/员工等）等。被公司授予荣誉称号，即时公司承认为群体干部、员工的学习榜样，标志了某方面追求的成功和自我价值的增值，是对一种高级精神需要的满足。

示范激励：公司的示范激励方式有：某人在某个方面值得学习，即将其树为某个方面的榜样；某人在某一层次有代表性和可学性，即将其树为某一层次干部和员工学习的榜样。如：工作积极、兢兢业业、做事平凡的干部和员工等。

日常激励：公司的日常激励方式主要采取：语言表达方式和形体示意方式。

①语言表达方式有：文字语言，及时宣扬好人好事，批评不良行为；口头语言，即用口语通过声音传播激励信息，及时告诉员工是与非、对与错、可行与不行、赞扬与反对，以此规范员工的言行。