装饰公司预算管理制度

装饰公司预算管理制度（精选9篇）

1.装饰公司预算管理制度 篇一

XXX有限责任公司全面预算管理制度

第一章总则

第一条目的

为明确XXX有限责任公司（以下简称公司）本部预算管理的权责关系，合理有效配置资源，实现公司预算管理目标，根据XX省国资委《省属企业财务预算管理暂行办法》及《XX省XX集团全面预算管理制度》的要求，结合公司实际情况制定本制度。

第二条编制程序及适用范围

公司预算与会计一致。预算编制按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

本制度适用于公司本部。对子公司、基金业务的预算管理参照集团相关要求进行。

第二章组织机构及职责

第三条公司建立由董事会、预算管理委员会和预算执行单位构成的三级预算管理体系。

第四条董事会是公司预算管理的最高决策机构，负责审批公司预算方案及调整方案。

第五条预算管理委员会是公司预算的专门管理机构，预算管理委员会主任由公司总经理担任，委员会成员由公司总经理办公会成员组成。预算管理委员会职责如下：

1.拟定公司全面预算方针、政策和目标； 2.确定和调整公司在实施全面预算管理过程中，各预算执行单位的分工、职责；

3.调配各类资源，推动全面预算管理工作； 4.协调解决预算编制和执行中的重大问题；

5.审议公司业务预算、资本预算、资金预算及财务预算方案和调整方案；

6.审批 各预算执行单位预算外开支项目。

第六条预算管理委员会下设办公室，办公室设在公司综合财务部。综合财务部是预算管理的归口部门，主要职责如下：

1.汇总编制公司预算；

2.具体执行经董事会批准的预算方案； 3.跟踪落实预算管理，做好预算分析工作；

第七条预算执行单位为公司内部各部门，各部门负责人是本部门全面预算管理的第一责任人，负责领导本部门全面预算管理工作。

第三章预算编制内容

第八条预算编制依据

预算要根据宏观经济政策和法律法规、对市场形势的分析和判断、集团发展战略和中长期发展规划、公司经营管理相关政策、公司研究确定的预算条件以及公司实际情况、计划安排、历史数据等资料编制。

第九条预算编制内容

全面预算的编制内容包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算、预算编制说明等五个部分组成。第十条业务预算

业务预算是与公司日常业务直接相关的预算，反映公司收入与费用的构成情况。具体内容如下：

营业收入预算包括预算期内各类业务活动预期实现的收入，主要依据目标利润、预测的市场形势等内容编制。

投资收益预算是在预算期内获得短期投资、长期投资收益的预算，根据预算期内所投资企业（项目）利润分配或实现利润的情况编制。

人工成本预算包括职工薪酬及各类用工形式相关支出的预算。根据集团下达的工资总额预算（工资总额未下达前参考上分配数）、公司招募计划、用工总量、用工形式等编制。

期间费用预算包括预算期内公司生产经营发生的管理费用和财务费用等。主要根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降本减费的要求，分项目、分责任单位进行编制。

营业外收支预算是预算期内与生产经营活动无直接关系的各项收支的预算。根据预算期内企业捐赠、固定资产处置损益等情况编制。

税金预算根据预算期内生产经营过程中应交税费情况，按税种编制。

第十一条资本预算

资本预算以当年投资计划为主要依据，按项目、分投资性质分别编制。具体内容如下：

固定资产投资预算包括固定资产购置预算、小型基建预算、改扩建预算等，根据预算期内公司固定资产投资计划、有关投资分析资料，分项目、分投资用途编制。

无形资产投资预算根据企业预算期内无形资产购置或处置情况编制。

权益性投资预算根据预算期内所投资项目或权益转让情况分别编制。

债权性投资预算主要是公司根据投资计划，对预算期内所要发生的债权性投资发放、收回情况进行编制。

第十二条资金预算

资金预算是在预算期内需要筹措的各类资金，包括股东资本投入、借入的长短期借款、以及对原有借款、债券还本付息的预算。

资金预算包括筹资、现金、担保等预算。在预算期内根据需要吸收股本及其他权益性投资、新借入的长短期借款及对原有借款、债券还本付息、担保抵押等情况编制筹资预算，并在筹资预算的基础上编制现金收支预算。

第十三条财务预算

财务预算的编制以业务预算、资本预算和资金预算为基础，根据现有的资本、资金等状况，编制预算期企业的利润表、现金流量表、所有者权益变动表和预算期末的资产负债表。

预计利润表根据主营业务收入预算、期间费用预算、投资收益预算等有关资料，按照利润表的内容和格式编制。

预计现金流量表根据业务预算、资本预算、资金预算等资料，按现金流量表内容和格式编制。预计资产负债表根据预算期初实际的资产负债情况和业务预算、资本预算、资金预算等有关资料，按照资产负债表的内容和格式编制。

预计所有者权益表根据预算期预计利润表、资产负债表等资料，按照所有者权益表的内容和格式编制。

第十四条预算编制说明

预算编制说明是对预算编制过程各项预算基础数据的来源、预测依据及市场环境、形势等情况进行全面、详细的说明。包括不限于以下内容：预算内生产经营主要指标情况；预算编制基础、基本假设及采用的重要会计政策和会计估计；主要预算指标分析说明；确保完成预算指标的主要措施及工作安排；可能影响预算执行情况的重要事项；因融资事项需要公司提供担保的情况；其他需要说明的情况。

第四章 预算编制程序

第十五条 预算编制程序

按公司各部门职责及预算分工，各部门于10月份编制下相关预算，10月20日前各部门将编制好的预算报公司综合财务部。公司综合财务部编制公司下预算初稿并于10月底前将预算报公司预算管理委员会审议，综合财务部将审议修改后的预算报集团审批，同时抄送公司董事会。根据集团审议结果，结合董事会意见，将预算分解下发公司各部门执行。

第十六条月度预算编制程序

综合财务部每月初根据公司预算要求，结合当月实际情况，向集团财务部报送当月月度预算。第十七条预算外费用、例外事项的申批程序

第五章 预算外费用及例外事项管理

第十八条预算外费用支出是指公司各部门在公司已经批复下达的预算以外发生的各项费用开支。在发生下列情况时，各部门提出预算外费用支出申请计划：

1.在预算以外，因突发、临时布置等因素而新增加的工作和任务，确需增加预算外费用开支的；

2.预算内未考虑事项； 3.其他预算外事项。

第十九条预算外费用支出审批程序

公司发生的预算外各项费用支出，由费用预算责任部门提出申请，报综合财务部审核，能在公司预算内平衡的费用，由综合财务部报公司总经理办公会或预算管理委员会审批；无法在公司预算内平衡的费用，由综合财务部报公司预算管理委员会审核后，报公司董事会审批；需集团批准的事项，经提报批准后方可执行。

第二十条例外事项的审批程序

例外事项是指未能在预算中考虑的特殊或紧急事项，一般指在时间上无法及时履行正常决策程序而又需发生支付的事项。在例外事项发生时，公司有关部门提出例外事项，由公司主要负责人按照“谁签字、谁负责”的原则批准执行，事后应按公司相关制度尽快补充完善决策程序。

第六章 预算的控制、分析及考核 第二十一条预算的控制

经公司批复的预算，各部门必须认真组织落实，要将预算作为组织、协调生产经营活动的基本依据，并将预算指标层层分解落实到各岗位人员，形成全方位的预算管理责任体系。

第二十二条预算的分析

公司应建立预算分析制度，分别于每年1月20日前、7月10日前开展一次公司预算执行情况分析。综合财务部向各预算执行部门反馈预算支出实际执行情况，各费用控制责任部门应对各自职责范围内的预算支出情况进行分析，查找实际执行与预算的偏离情况，并将分析报告提交给综合财务部。综合财务部在此基础上整理出公司半年预算分析报告，分别于1月25日前、7月15日前提交预算管理委员会审议。分析报告内容主要包括：

1.预算执行情况及评价； 2.影响因素的分析； 3.存在的问题； 4.解决的措施；

5.预算完成情况的预测； 第二十三条预算的考核

公司对各部门预算实行考核，对各部门预算执行情况进行评价，主要指标纳入各部门负责人的经营业绩指标考核，将考核结果报公司人力资源部。

第七章 附则 第二十四条本制度由公司综合财务部负责解释。

2.装饰公司预算管理制度 篇二

邯宝公司构建原则:采用宝钢先进的管理模式, 发挥邯钢现有的优势, 充分利用两大股东平台, 建设现代化的样板企业。

战略目标:成为国内同类型企业中最具竞争力的钢铁企业。

战略定位:国内精品板材市场基地, 区域市场主导企业, 在国内市场具有较强影响力。

一、全面预算管理的启示

近几年, 全面预算管理在国内已形成了较为完整和系统的管理体系, 同时也在不同企业的生产经营中发挥着重要的作用。相对于邯宝公司而言, 全面预算管理的推进不仅使公司摸索出了一套适合于自己的经营管理模式, 同时也推进了公司管理的进步和创新。

1.全面预算管理最大的优点在于它用一个单一的指标———货币, 为公司提供一个直观、统一的经营目标和导向。

2.全面预算管理以实现公司生产经营目标为其终极目标, 它直接涉及到公司的中心目标———利润, 因此, 所有对公司损益有影响的项目都将受到控制, 以确保公司利润目标的完成。预算管理为公司提供了可以全面、有效地控制公司整体运营的控制方式。

3.全面预算管理促进了公司其它管理的完善, 为了使预算管理得以顺利推行, 各项标准、计划、业务流程和实绩信息反馈都必须满足预算管理要求。在进行预算管理时, 应充分利用现有的基础管理和核算系统, 但预算管理会根据自身的特点, 对现有管理系统提出新的要求, 从而促进现有管理系统的改进和完善。

4.全面预算管理使得计划管理和财务管理形成合力, 强化了业务管理以财务管理为中心的运作机制。

二、邯宝公司预算体系

邯宝公司在充分学习宝钢预算管理的基础上, 结合邯钢在预算管理中比较好的做法, 初步建立了邯宝公司的预算管理体系, 理顺了预算管理流程, 推行了月度滚动预算的编制与执行。

邯宝公司预算管理采用分层管理方式, 公司预算管理自上而下分为股东大会、董事会, 预算管理委员会、预算管理职能部门及预算管理责任部门。邯宝公司设立预算办公室, 是公司预算管理的总归口部门和责任单位, 其常设机构为财务部, 负责预算管理的日常事务。上述预算管理体系与其他企业基本一致。邯宝公司预算管理实行综合管理和专项管理相结合的管理模式。邯宝公司预算管理制度主要有《邯宝公司预算管理制度》和《邯宝公司归口费用管理制度》以及各部门的各种归口费用管理细则。在预算管理制度中, 对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理的流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。邯宝公司预算管理的实施与推进, 主要依据预算管理制度来执行。

三、邯宝公司预算管理的特点

邯宝公司的预算为公司经营预算, 目前是指月度执行预算。经营预算是公司在预算期内经营思想的具体体现, 是指导公司在预算期内生产经营活动的货币语言的陈述, 是公司在预算内经营目标的定量解释和分解, 是一种以财务指标或数量指标表示公司在预算期内有关预期成果或要求的文件, 是公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据。邯宝预算管理的主要特点如下:

1.重计划。按照宝钢的经验, 邯宝公司的预算管理更注重计划管理, 将计划作为编制预算的基础。各种计划价值化即为预算。目前邯宝公司的生产经营计划主要包括:生产经营纲要、重点品种计划、采购供应计划、生产运行计划、科技创新计划、固定资产投资计划、人力资源计划、财务管理计划、安全环保计划、能源管理计划等10个方面的主要内容, 每项计划都要求提出管理目标 (指标) 、采取的措施、预期达到的效果等。财务部作为公司计划预算编制的牵头部门, 要求财务人员要与各职能部门和生产厂进行沟通, 配合各单位列出计划纲要及主要目标。从2009年开始, 邯宝公司要求要进一步完善各项计划, 使其能够为预算管理提供支撑和帮助。

2.刚性强。在预算管理中, 计划和预算的“刚性强“是其普遍特点。预算作为公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据, 是业务允许发生的前提, 也是财务部处理会计业务的基本依据, 如果某项业务没有计划和预算, 要发生该项业务必须先追加计划和预算, 而且要事前评估和事后评价该项业务的经济效益。

3.全员参与、全面覆盖和全过程控制。目前国内企业在实行全面预算管理中的最大误区就是“全面预算”变成了“财务预算”。邯宝公司在学习先进企业经验的基础上, 坚决贯彻了“全员参与、全面覆盖和全过程控制”的全面预算精髓。财务部是公司计划制定和预算编制的牵头单位, 而不是具体的编制单位, 财务部侧重于公司预算体系的完善, 各项计划值和预算值的合理性、准确性的把握以及预算跟踪、分析等。财务部在牵头做好计划和预算编制工作的前提下, 努力做好预算指标的跟踪和分析工作, 不断完善计划值和预算指标, 同时努力不断完善预算管理内容和范围, 力争早日做到全员参与、全面覆盖和全过程控制。

4.注重月度预算。邯宝公司考虑到2009年的实际情况, 估计预算的精度不会很高。但为了提高预算在公司管理中的作用, 邯宝公司财务部在年度预算的基础上, 完善预算体系, 细化预算内容, 强化季度滚动预算甚至月度滚动预算, 在季度滚动预算的基础上力求月度预算准确, 并强调预算的执行。以预算为手段, 搞好成本控制。

同时为了保证预算的严肃性和规范性, 合理控制公司各项费用的开支, 更重要的是为了保证公司各部门业务的顺利开展, 邯宝公司对2009年预算执行管理办法 (试行) 说明如下。 (1) 各责任单位在下发的2009年年度预算的基础上, 要逐月编制月度预算。各单位在编制月度预算时, 成本预算必须详细到品种、规格;费用预算必须要有详细的计划支撑, 有归口部门的报归口部门审批, 同时归口部门要起到真正的归口管理作用。 (2) 每月各责任单位、归口部门都要在本月25日以前将次月成本费用预算报财务部, 涉及物料采购的, 经销部报相关采购计划。各单位应当明确相关预算负责人, 以便与财务部及时沟通, 提高工作效率。 (3) 每月月底公司财务部将统一汇总的月度预算报公司领导批准, 各单位的各项费用支出以月度预算为依据, 只要在月度预算范围之内, 实际发生时只需本部门领导批准而不需要再经过公司领导批示。没有列入预算的, 原则上不得发生。特殊情况影响公司正常生产经营的, 需要提出预算追加书面申请, 并经预算办公室预审, 公司主管领导批准, 公司总经理签字后方可执行。

5.注重资金预算。按照宝钢的经验, 邯宝公司的资金管理, 强调资金计划的准确性, 尤其注重资金的月计划和周计划。宝钢资金管理的成功经验就是强调资金的计划性。资金计划包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。年末要制定下个年度计划, 季度末要制定下个季度计划, 月末要制定下个月度计划, 周末要制定周计划和日计划, 做到了每天按日计划支付各种款项。

6.预算考核注重精度, 轻化成本降低额。在公司生产、成本相对稳定的情况下, 考核“标准成本绩效精度”是比较科学的, 但考虑到邯宝公司的实际情况, 邯宝公司在2008年考核成本降低额, 但对成本项目按照不同阶段的工作重点进行分类考核评价;2009年邯宝公司采取的“精度考核”与“成本降低额”相结合的办法, 即能按照吨产品进行预算、核算的消耗指标, 考核预算精度, 能按照费用总额 (万元) 进行预算、核算的项目考核成本降低额;计划在2年以后, 公司的各种消耗指标基本趋稳, 邯宝公司将考核其标准成本绩效精度。

7.对重点费用进行重点关注。在邯宝公司的所有归口费用中, 设备检修费用和劳务协力费用的金额较大, 预算难度也较大。针对这两项费用, 财务部结合实际业务, 配合业务部门, 对其进行重点关注。其中:设备检修费用:在设备检修方面, 按照设备动力部的专业管理需求, 学习宝钢先进的点检经验, 在“物料新品、物料修复”等指标的基础上, 细化各种费用类别, 尤其对价值较大 (单位价值在10万元以上) 的备件, 做好入库、出库、上线、下线、预计工作时间、实际工作时间等重要过程管理的台账登记工作。财务部由专人负责检修费用管理, 并要求熟悉检修过程, 掌握费用发生范围及标准。协力费用:根据各单位的实际用工计划、工种、协力标准, 积极配合人力资源部, 合理制定协力费用, 管好协力费用。财务部由专人负责协力费用管理。

3.装饰公司预算管理制度 篇三

【关键词】预算管理；管理机制；有效

一、前言

企业的发展离不开企业的管理，全面预算管理就是企业针对现阶段市场经济的新形势实行的一种管理手段，它能够有效地保证企业的生存与发展。针对企业在今后的发展过程中可能会使用哪些经济活动做预测，对需要支出的金额做计算，能够有效地完善企业的管理体系，为企业的健康发展做好准备。但是目前很多企业在全面预算管理方面还没有制定完善的规定，也没有建立健全的经济体系，这样的情况不利于企业的生存与发展，也起不到降低成本的作用。

二、全面预算管理的含义

全面预算管理是指针对企业经济活动的预算，通过专业的计算，对活动进行管理。全面预算管理能有效地促进企业的财务活动更加地规范，与企业的经营与业绩考核都有着十分重要的联系。一般情况下，我们可以把企业的全面预算管理分成两部分：一部分是财务预算，指企业经营的资金运作以及对项目的投资和管理；一部分是非财务预算，指企业对生产产品、销售产品的管理等等。企业进行经济活动时，各个部门需要参与到活动之中。使用全面预算管理的方法，使各个部门都发表自己的建议和意见，由此可以增加各个部门之间的工作协调性以及提高相互的配合程度，使企业的活动更有效果，最终减少活动的经济成本。随着我国经济的发展，企业越来越重视全面预算管理，但由于很多企业管理制度还不是很完善，导致全面预算管理发挥不到应有的效果。企业应当使全面预算管理随着社会的进步、市场经济的不断发展，而进行相应的调整，才能够保证企业的利润达到最高。

三、加强全面预算管理的重要性

1.促进企业生产经营活动更加合理

当全面预算管理与企业的管理制度相结合时，就会使企业的财务管理从单一的对财务进行管理，逐渐的转变为对企业的财务、生产和经营一同管理的模式。按照企业现阶段的实际情况，结合全面预算管理，找出企业的未来发展方向，按照企业的发展方向对企业的经济活动作预算，能够有效地保证企业的生产活动顺利进行。期末，将企业的实际情况与之前的预测作对比，按照发展的形式做调整，能够更好地加快企业发展的步伐。通过企业的全面预算管理，能够有效地保证企业的生产经营活动更加的合理，更具备市场的潜力，加强了市场竞争力。

2.促进企业合理地进行资源配置

企业在进行全面预算管理时，将企业的资源纳入预算能有效地增加企业资源的利用率，使企业的资源得到科学合理的配置。以企业现阶段的发展状况为基础，根据企业未来的发展目标进行全面的预算规划，涵括销售、生产、后勤管理等部门，可以使企业更加明晰自有的生产环境，促使企业合理配置好各项生产物资以及人力资源，提高经济资源的利用率，从而提高企业的生产效率，以获得更大的经济利润。

四、现阶段全面预算管理中存在的问题

1.全面预算管理意识薄弱，管理执行力度不够

现阶段，很多企业对全面预算管理都没有一个深刻的认识，认为全面预算管理与传统的管理没有什么不同，只是对企业的一些经济活动做预测计算而已。还有一些正在实施全面预算管理制度的企业，没有把全面预算管理与平时的各个工作环节相互联系，而是将全面预算管理作为单独的一部分脱离开来。有些负责全面预算管理的人员在进行管理工作的时候也是敷衍了事，没有结合企业的实际情况，只拘泥于形式上做做表面功夫。产生这些问题的原因都是因为企业没有真正认识全面预算管理的意义和重要性，直接导致了全面预算管理的工作成效不高，没有发挥出其应有的价值。

2.目标不够全面，缺乏一定的战略性

部分企业在进行全面预算管理时，制定的目标并不是对企业的内部资源进行调整从而得到更好的发展，而只是为了能够顺应时代的形势、提升自有市场的竞争力。这样的预算管理在工作初期时，没有先制定好一个全面的工作目标，没有考虑到企业的实际发展情况，也没有与企业未来的发展方向相互结合，导致全面预算管理工作的重点发生了改变，涉及的范围也缩小了。这些企业只看到了进行全面预算管理之后，当前的利益价值有多少，没有考虑到企业的未来发展，整体的全面预算管理工作缺乏一定的实质性，实施起来比较困难。

3.企业激励制度不够完善

有些企业在实行全面预算管理制度的过程中，没有实施相关的激励制度，这就导致了员工对企业的全面预算管理参与性不强，企业利益与个人利益不相关联，工作上就没有了积极性，在工作中敷衍了事。这样的现象直接制约了企业全面预算管理工作的开展与实施，也制约了企业的发展，全面预算管理工作也失去了它原有的意义。

4.企业的预算管理体系不够完善

现阶段，我国的全面预算管理工作做得还不是很完善，在企业全面预算管理实施的过程中，没有一个完善的体系对全面预算管理进行制约，对全面预算管理工作的管理缺乏一定的科学性。全面预算管理工作涉及的领域不全面，管理工作就会遇到很多的阻碍，在执行管理工作的过程中也不会很顺利，直接的导致全面预算管理工作停滞不前。

五、加强全面预算管理的建议

1.增强企业的全面预算的意识，提升管理的执行力

全面预算管理工作能够对企业的未来发展起到辅助的作用，企业要认识全面预算管理工作的实际意义，认清市场经济的形式，真正地落实全面预算管理工作。全面预算管理工作不仅仅是对企业的财务进行预算，还是企业的一种管理模式，有助于企业的发展。企业中各个部门都参与到全面预算管理的工作中来，能够加强全面预算的全面性。企业要提升全面预算管理的执行力，带动整个企业都能够参与到企业的全面预算工作中来，每个部门之间相互配合，提供有效地信息，逐渐的完善全面预算管理的结果。这样才能够使全面预算管理有更加实际的意义。

2.全面预算管理要以战略管理为主要指导路线

想要做好全面预算的管理工作，首先就要做到认识企业的发展战略，要以企业的发展战略为核心，开展全面预算的管理工作。企业要制定好企业未来的发展走向，制定相关切实可行的战略。以国家的政策、市场的实际情况以及整个行业未来的发展方向做参考依据，对企业的战略进行研究，完善企业的相关管理规定，能够有效地保障企业在激烈的市场经济环境下生存与发展。制定相关的战略管理计划后，开始实施全面预算管理工作，能够有效地保证全面预算管理与企业的发展紧紧相连。

3.企业应强化奖励制度与考核制度

企业针对全面预算管理工作实施相关的奖励制度与考核制度，能够有效地保证全面预算管理工作的顺利实施。将每个员工的个人奖励与全面预算工作相联系，按照每个部门工作的范围不同，性质不同，给予不同的奖励。能够充分地带动员工的积极性，更加全身心地投入到全面预算管理工作中来，有助于全面预算管理工作的有效实施。此外也可以加入一些考评制度，将员工的年度考核与全面预算管理工作挂钩，能够使员工在工作中更加地积极，工作效率也会更高，还能够有效地保证工作的质量。

4.完善企业预算管理组织的建设

全面预算管理工作，不单单是财务部门的工作，还需要企业的销售部门、生产部门、管理部门等多方面的配合，这就要求企业要建立一个完善的企业预算管理组织，要求企业各个部门都能参与到预算工作中来。管理组织的建设要具备一定的专业性，能够在保证完成管理工作的同时，还能够有效地保证全面预算管理工作的合理性。管理组织负责对每个部门提供的信息进行归集，对企业的发展作判断，对企业的预算作控制，协调各个部门之间在预算方面存在的矛盾，负责及时改进全面预算的结果，使企业更好更快地有序发展。企业的决策层和各个部门的主管都要对全面预算管理体系负责，这样才能保证全面预算管理工作的顺利实施。

5.对财务人员进行专业的综合培训

全面预算管理工作需要财务人员进行大量的数据分析与计算，这就要求企业需要按照其发展的速度及时配备足够的财务人员，而人力资源部门则需要对这些财务人员的能力进行严谨的考核，保证财务团队的专业性。对财务人员的能力进行考量，不仅是考察其是否具备足够的会计知识，还要考察其是否掌握全面预算管理的能力。企业要定期对在岗财务人员进行培训，按照企业发展方向的要求，及时学习相关财务管理技能。在培训的过程中，要尽可能的挖掘每一个员工的潜力，使财务人员在今后的工作中，更好地发挥自己的作用。企业还要对相关的职员实施奖励制度，对在全面预算工作中表现好的财务人员提出表扬，并且给予相应的奖励，这样能够有效地提升全面预算管理工作的质量，保证管理团队的专业性。

六、结语

综上所述，实施企业预算管理方式，是现阶段企业的必然趋势。全面预算管理能有效地提升企业的管理效果、提升企业的业务数量、控制企业的发展方向，能有效地保证企业的生存和发展。企业要认识到全面预算管理的重要性，找出现阶段全面预算管理中存在的问题，对现有不合时的制度进行改革，加强推进全面预算管理制度的实施，建设一支专业、完善的全面预算管理队伍，才能有效地提升企业的业绩，为企业更好更快地发展打下坚实的基础。

参考文献：

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4.股份公司财务预算管理制度 篇四

为规范财务预算的行为，保证生产经营活动的正常开展，须从市场化角度出发，把资本保全与增值的财务目标量化为财务预算。财务部门将依据公司经营计划大纲及有关专业预算，编制公司财务预算。财务预算管理的内容及目标

2.1 利润计划的目标----采取各种措施，努力提高利润水平，合理分配公司利润。

2.2 成本计划的目标----在保持产品质量的前提下，使产品成本最低化。

2.3 费用计划的目标----在保证正常生产经营的前提下，使费用支出最小化。

2.4 资金计划的目标----合理使用资金，加速资金周转，不断提高资金的使用效果。

2.5 投资收益计划的目标----以投出资本的保全及增值的最大化。财务预算的管理体系及层次

3.1根据公司财务预算管理的权限，以及对资产的控制程度，将财务预算管理体系分为四个层次：

a.公司本部的分厂、部门的财务预算管理；b.全资子公司的财务预算管理；c.控股子公司的财务预算管理；d.参股子公司的财务预算管理。编制财务预算的依据

4.1 为提高财务预算的正确性以及可操作性。在编制财务预算时，需提供下列专业预算：

a.公司方针目标；b.基本建设、技术改造计划；c.生产技术、工艺及能力平衡计划；d.非标准设备制造计划；e.产品销售量计划；f.产品生产量计划；g.产品销售价格趋势分析报告；h.物资采购计划；i.能源消耗计划；g.工具消耗计划；k.房屋、设备大、中、小修理计划；l.劳动工资计划；m.福利费用计划；n.公司长期项目投资计划。财务预算编制程序

5.1 根据公司的方针目标，财务部门要收集大量的数据资料，把包括人员、价格、成本、费用、收入各项技术经济指标等在内的大量资料与本单位历史最好水平或近三

共5页第1页

年平均水平比，与同类企业先进水平比，制定科学的预算标准及对可控成本和费用提出降低的目标。

5.2 财务部门将制定的预算标准预算体系，要求有关部门编制专业预算。

5.3 责任部门根据公司的方针目标、专业预算及财务部门对可控成本和费用降低的目标，结合责任部门的实际情况，编制出责任部门的财务预算初稿。

5.4 财务部门将责任部门的财务预算初稿进行汇总后，根据董事会的整体目标及公司财务总经理听取各责任部门详细汇报后的意见，初步确定责任部门财务预算的目标，责任部门据此编制财务预算正稿。

5.5 财务部门将责任部门的财务预算正稿进行汇总后，编制出正式的财务预算报告，经公司董事会批准后,公司总经理最终确定各类部门的预算目标，下达预算确认文件并与责任部门签定目标责任状。财务预算的编制

6.1 利润计划的编制

6.1.1 利润计划属于财务预算管理的前期控制系统，是搞好财务预算管理的基础和关键。

6.1.2 确定目标利润的步骤和方法

6.1.2.1 根据市场情况和近年来利润增减趋势，结合上级部门下达指标和公司历史先进水平，参照同行业先进水平，提出计划期的利润目标和理想数额。

6.1.2.2 根据公司的实际情况和已掌握的比较准确的资料，运用利润增长百分率来测算计划期可能实现的利润数。

6.1.3 公司的目标利润确定后，必须制定实现目标利润所采取的各项技术组织措施，制定财务、成本、费用、投资收益和资金计划，使目标利润的实现建立在扎实、科学的基础之上。

6.1.4 公司财务计划分为计划和季度计划两种，计划分季，季度计划分月编制。

6.1.5 财务计划内容包括：

a.财务计划编制说明书；b.利润及利润分配计划；c.主营业务销售利润计划；d.期间费用计划；e.投资收益计划；f.营业外收支计划。

6.2 成本计划的编制

6.2.1 成本计划是利润计划的重要组成部分，主要用来控制、核算产品的单位成本及总成本。

6.2.2 成本计划的编制方法

6.2.2.1 编制成本计划应以目标成本为依据，定额成本为基础，在对前期成本水平、历史水平、同行业及正确估计计划期引起成本变动的各种因素，经反复试算平衡后编制。

6.2.2.2 成本计划采用直接计算法编制。

6.2.2.3 利润计划不能达到目标利润时，必须对成本计划进行修订，在保证产品质量的前提下，采取降低成本的措施，使目标成本最低化。

6.2.3 成本计划按、季度和分厂、分公司编制。分厂计划、季度计划是公司计划、计划的执行计划。

6.2.4 成本计划包括的内容：

a 成本计划的编制说明书；b 生产费用计划；c 制造费用计划；d 主要产品单位成本计划；e 全部商品产品成本计划；f 可比产品成本降低率计划

6.3费用计划的编制

6.3.1 费用计划包括管理费用计划、销售费用计划、财务费用计划。

6.3.2 管理费用计划指为维持公司行政管理部门组织和管理生产经营活动而预计发生的费用，具体项目按国家规定设置。

6.3.2.1 管理费用预算实行归口分级管理责任制。

6.3.2.2 管理费用计划按明细项目分为变动费用和固定费用两类分别编制预算。变动费用部分依据国家制度规定，结合公司计划经营业务的变动比例加以确定；固定费用部分以历史资料为依据，并考虑计划期公司管理决策、物价趋势等因素后确定。

6.3.2.3 管理费用计划按、季度分部门编制。

6.3.3 销售费用计划是指销售公司在销售产品、提供劳务过程中预计发生的各项费用。

6.3.3.1 销售费用计划以历史资料为依据，并考虑计划期公司的销售规模、销售策略、销售方式的变化等因素，以预算销售收入的一定比例按项目加以编制。

6.3.3.2 销售费用计划按、季度编制。

6.3.3.3 销售费用由财务部门和销售部门会同编制。

6.3.4 财务费用计划是指公司筹集资金而计划发生的费用，具体项目按国家规定设置。

6.3.4.1 财务费用计划根据公司已有的负债情况，计划期公司生产经营状况及可能形成的负债规模、利率波动等综合分析后编制。同时根据生产经营需要从总体上统筹

安排资金结构，综合确定各种筹资渠道和筹资方式，合理调度使用资金，以降低资金成本。

6.3.4.2 财务费用计划不包括为新建项目而增加负债所对应的利息支出，即资本化利息。

6.3.4.3 财务费用计划由财务部门归口编制和控制。

6.4 资金计划的编制及审批权限

6.4.1 根据公司销售计划、生产计划、采购计划和技改计划等专项计划，由财务部门编制的资金平衡计划。

6.4.2 根据资金平衡计划，由财务部门编制月度资金平衡计划。

6.5 投资收益计划的编制及审批权限

6.5.1 投资收益计划分短期投资计划和长期股权投资收益计划。

6.5.2 在资金计划平衡后，对短期闲置的货币资金在股东大会授权的金额范围之内，经公司董事长批准后，按预计的投资收益，编制短期计划投资收益额。

6.5.3 长期股权投资收益计划的编制。

6.5.3.1 威孚财务部门对全资子公司的财务计划进行审核后，由威孚公司对子公司下达目标利润值，财务部门据此编制长期股权投资收益。

6.5.3.2 威孚财务部门对控股子公司的财务计划进行审核后，由子公司的董事会下达子公司的利润计划值，威孚财务部门据此编制长期股权投资收益。

6.5.3.3 威孚财务部门对采用权益法核算的参股子公司依据其经营计划编制长期股权投资收益额。

6.5.3.3 威孚财务部门对采用成本法核算的参股子公司依据其利润分配计划，编制长期股权投资收益额。财务预算的控制及考核

8.1 公司的一切经济活动都必须在财务预算的控制范围内进行。

8.2.1 按照权责归属原则，在成本、费用计划内的各项开支审批权限归属各管理责任部门。

8.2.2 管理责任部门应注意在预算范围内开支，如有超预算开支，必须事先打追加报告报财务部门归口，经公司财务总经理批准后，财务部门追加费用，方可使用。

8.2.3 管理责任部门有超预算的开支，而事前又未办理有关追加费用手续，财务部门不予办理付款手续。

8.2.4 年终，管理责任部门的费用使用实绩控制在预算范围以内，并且较上一年实际使用额（扣除非正常因素）的下降金额，按比率兑现奖励额。

8.3.1 销售费用实绩低于由财务部门按承包合同确定的计提标准和计算公式得出的预算额，节约部分按比例奖励工资总额，反之，则扣减工资总额。

8.3.2 重大的销售费用开支项目和标准，例如：重大的广告费用、定货会议费用、差旅费补贴标准的变动等，必须经公司总经理办公会批准。

8.4.1 责任部门平均资金占用额超出资金占用指标，在部门月度经济责任制中扣分，并相应扣除部门应得工资总额。

8.4.2 责任部门平均资金占用额低于资金占用指标，按公司所节约利息额奖励责任部门。

8.5.1 内部分厂、分公司的内部利润指标超额完成预算指标值，按月按一定比例直接奖励责任部门的工资总额。

8.5.2 内部分厂、分公司的内部利润指标未达到预算指标值，按月按一定比例直接扣减责任部门的工资总额。

8.6.1 集团公司与全资、控股子公司的经营者年初签定承包合同，按预算的完成情况，同经营者的年收入直接挂钩，按年考核。

8.6.2 通过集团公司的内部审计，来检查财务预算的执行情况，并将执行情况报子公司董事会、集团公司董事长、分管财务总经理。财务预算批准及调整的审批权限

9.1 财务预算批准的审批权限

公司利润计划经过公司董事会的批准后执行。子公司利润计划按管理权限分别经子公司董事会或总公司经理层批准后执行。

成本、费用、资金、投资计划是利润计划的子计划，按上述相应权限经批准后执行。

9.2 财务预算经批准实施后，一般不得调整。若出现不可预计情况，公司级的利润、销售、资金计划随公司方针目标调整而作相应调整，公司内部计划经财务部归口审核并提出调整意见，按管理权限经总经理或由财务总经理批准后执行。财务预算的编制时间

5.XX企业公司全面预算管理制度 篇五

第1章

总则

第1条

全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现战略目标，并对战略目标的实施进度和费用支出进行控制。

第2条

全面预算是对企业在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

第3条

编制依据。

1．国家相关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场发展趋势。2．企业上一年度实际经营情况和本年度预计的内、外部环境变化因素。3．本企业预算管理办法。第4条

编制范围。

全面预算的编制范围包括企业所有收、支项目。全面预算管理将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。

1．经营预算：是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算，具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和管理费用预算等。

2．投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。

3．财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。

第5条

编制原则。

预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第2章

组织机构和权责分配

第6条

企业成立预算管理委员会。预算管理委员会是企业预算管理的最高决策机构，由企业总经理、副总经理、总会计师和各部门负责人组成。

第7条

企业预算管理委员会的主要职责。

1．负责讨论制定、修订企业有关预算管理的制度或办法。

2．讨论决定=企业经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。3．讨论决定企业预算考核办法及兑现方案。

4．讨论决定企业年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。5．接受并讨论分析预算执行报告。第8条

企业各部门在预算管理中的职责。

1．市场营销部负责企业销售收入、销售费用的预算审批；负责分企业材料采购的预算管理，负责参与工程投资及生产用设备采购的预算管理等。

2．生产管理部在预算管理方面的职责如下。（1）负责分企业生产计划的审批。

（2）参与分企业产品原料成本、燃料动力的预算管理。（3）负责分企业修理费的预算管理。

（4）负责分企业及机关技术使用费、技术开发费的预算管理。（5）负责分企业停（开）工损失预算管理。（6）负责分企业工程投资的预算管理。

3．人力资源部负责分企业人工费用及相关费用、劳务费用的预算管理，负责企业及机关的预算考核兑现工作。

4．行政部负责企业车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费和印刷费的预算管理；负责企业会议费、董事会费、通信费和办公费使用计划的编制。

5．审计部负责企业审计费用的预算管理。第3章

预算编制 第9条

预算编制原则。1．按照财政年度进行预算管理。2．利润的增长必须高于费用的增长。3．当年费用率不能超过上年实际费用率。

4．要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。第10条

编报方法。

编制预算采用上下结合、综合平衡的办法，即自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡以使预算合适有效地得到控制和约束。

第11条

预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执

行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的方针指引下进行。

第12条

主要预算指标制定方法。

1．经营预算：以销售预算为起点，倒推成本、费用预算指标，并以此编制生产预算、材料预算等各项预算指标。

2．投资预算：落实企业核定的投资规模、投资项目、投资完成期限。

3．财务预算：根据经营预算、投资预算及其他有关资料，编制现金流量预算、预计利润表和预计资产负债表。

第13条

下列预算指标采用零基预算和弹性预算相结合的原则编制，即在零基预算的基础上编制弹性预算指标。

1．销售收入：根据预计销售业务量和销售单价确定预算收入。2．销售税金及附加：根据业务量及适应税率编制。

3．主要原材料成本：根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。

4．辅助材料和燃料动力成本：根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算成本。

第14条

年度预算的编制。

1．企业各部门根据下一年度的经营发展目标和对经济形势和发展环境的初步分析，按照预算编制的原则和方法编制本部门下一年度的初步预算，并按要求上报企业财务部。

2．企业财务部会同生产管理部、市场营销部等部门，根据总企业对下年度的初步计划以及机关和各企业的初步预算，编制企业年度预算草案，报预算管理委员会。

3．预算管理委员会对年度预算草案进行充分讨论，由财务部根据会议形成的决定对草案进行修改、完善后，形成企业的年度预算。

4．依据年度预算，分解编制各部门预算，报预算管理委员会讨论，由预算管理委员会批准并签发。

第15条

季度预算和月度预算的编制。

1．企业各部门根据年度预算编制季度预算和月度预算，并在季度末和月度末25日之前上报企业财务部。

2．企业财务部对各部门上报的季度、月度预算进行审核，重点审核是否对年度预算进行了合理的分解，并将预算总额控制在合理的范围内。

第4章

预算控制与差异分析

第16条

财务部根据董事会批准、总经理室下达的财务预算对各部门的预算执行情况进行监控。

第17条

每月各部门企业除根据《企业财务会计报告管理制度》报送相关财务资料外，还需向财务部报送财务预算执行情况说明。

第18条

每个财政年度结束后20个工作日内，每个部门报送上一年度的财务决算情况，并说明差异形成原因。财务部综合各部门执行情况，向总经理报告上一年度整体财务预算分析报告，提出整改建议。

第19条

各部门应严格控制费用支出，各项费用应该按专项要求进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以结转下月使用，未经财务部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。

第20条

下属子企业在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，按超预算金额不同报不同部门审批，如果当月超预算金额在预算金额10%以内的，由部门经理审批；超过10%的，需交财务中心报总经理室审批。

第21条

预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一般情况不得调整。

第22条

关于费用的年度预算如遇特殊情况确需增加时，必须由执行单位提出申请，说明原因及作出今后发展趋势的预测，上报相关部室并由预算管理委员会最终审核。

第5章

预算考核与激励 第23条

预算考核目的。

预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导企业每一位员工向企业战略目标方向努力的效果。

第24条

预算考核的内容。

1．对全面预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价。2．对预算执行者进行考核评价。第25条

预算考核的原则。

1．目标原则，即以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。2．激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3．时效原则，即预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4．例外原则，即针对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5．分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。第26条

年度预算指标是对各部门高层管理人员年度业绩考核的主要指标，也是同绩效考核挂钩的主要指标，各部门要把预算指标进一步分解，落实到车间、班组和个人，并建立相应的考核约束机制。

第27条

考核的实施。

1．财务部每季度向预算管理委员会通报预算的完成情况。

2．根据企业效益情况和考核结果，由人力资源部每季度进行考核预兑现。第28条

根据年度财务决算结果，由人力资源部年终进行考核总兑现。第6章

附则

第29条

本制度由财务部拟定，经预算管理委员会批准后实施。第30条

本制度的修订权、解释权归企业财务部所有。第31条

本制度自正式颁布之日起开始执行。编制日期 修改标记

审核日期 修改处数

6.装饰公司预算管理制度 篇六

一、土建资料员岗位职责

（1）负责施工单位内部及与建设单位、勘察单位、设计单位、监理单位材料及设备供应单位、分包单位、其他有关部门之间的文件及资料的收发、传达、管理等工作，应进行规范管理，做到及时收发、认真传达、妥善管理、准确无误。

（2）负责所涉及到的工程图纸的收发、登记、传阅、借阅、整理、组卷、保管、移交、归档。

（3）参与施工生产管理，做好各类文件资料的及时收集、核查、登记、传阅、借阅、整理、保管等工作。

（4）负责施工资料的分类、组卷、归档、移交工作。

（5）及时检索和查询、收集、整理、传阅、保存有关工程管理方面的信息。1．收集工程资料的原则

（1）及时参与原则。施工单位文件资源的收集、管理工作必需纳入整个工程项目管理的全过程，应经常深入施工工程现场，了解施工动态，及时准确地掌握工程施工管理方面全面信息，便于施工资源的及时收集、整理和核对。

（2）保持同步原则。资源的收集工作与工程施工的每一道工序密切相关，必须与工程的施工同步进行，以保证文件资源的准确性和时效性。

（3）认真把关原则。与项目经理、施工技术负责人密切配合，严把文件资源的质量关。无论是对企业内部，还是对相关单位之间往来的文件资源都应认真核查、校对，发现问题，及时纠正。

2．文件资料的管理工作

（1）整理分类。施工资料必须及时整理、分类。

①按资料的来源不同。如分为属于建设单位、勘察单位、设计单位、监理单位、材料设备供应单位、施工总包单位、分包单位、有关部门等。

②按资料归档的对象不同分类。如属于建设单位、施工单位、城建档案馆等。③按资料的专业性质不同分类。如属于建筑结构工程、建筑装饰装修工程、建筑给水排水及采暖工程、通风与空调工程、建筑电气工程、建筑智能工程、电梯工程等。

④按资料的内容不同分类。如属于施工管理资料、施工技术资料、施工物质资料、施工测量记录、施工记录、隐蔽工程检查验收记录、施工检测资料、施工质量验收记录、工程竣工验收资料等

⑤按资料形成先后顺序分类。对同一类型的资料应其形成时间的先后顺序进行排序。

（2）存放保管。项目经理部应配置适当的房间、器具（如文件筐、文件夹、文件盒、文件柜）等来存放文件资料。资料盒、书籍等要摆放整齐，加强管理，做好防范工作。

（3）严格履行借阅手续。应建立建健全完善的关于文件及资料的收集、分类、整理、保存、传阅、借阅、查阅等制度，严格按照规定的程序办理，避免文件资料的丢失和损坏。

（4）及时组卷、保管、移交、归档。整理后的文件应及时组卷，按照合同和有关规定，及时把需要建设单位、施工单位、城建档案馆保存收藏的竣工资料，分别进行移交，完好归档。

（5）负责做好各类资料积累、整理、处理、保管和归档立卷等工作，注意保密的原则。

（6）参与施工现场规划，编制施工组织设计、施工进度计划，制定施工方

案，提取材料用量计划。

（7）负责施工资料的收集、编制与整理，收集质量证明文件，负责原材、成品、半成品材料的取样检验，负责施工试验项目的试件制作及检验。参与隐蔽工程、分项、子分项验收书面资料整理，编制地基与基础、主体、屋面、竣工分段验收资料，确保工程资料质量，向档案馆转交合格。

（8）负责现场施工砂浆、砼的配比挂牌。

（9）泰山杯、凤城杯、新技术应用示范工程的申报资料和验收资料，必须有一份书面资料和电子版报计划科存档。

（10）定期检查，每月25日检查当月所完成工程的施工资料。

（11）泰山杯奖土建、水电资料，谁干谁整理，获奖后谁享受奖励。本工程资料员整理不了的，委托他人完成的，奖励归他人所有。水电资料整理由土建资料员监督管理。水电资料完成的进度、质量要求及责任，应在水电分包合同中明确。

二、土建预算员岗位职责

（1）爱岗敬业，服从分配，工作扎实认真，努力钻研专业知识，不断提高业务水平。

（2）认真执行公司发展方针及公司的各项管理规章制度，建立健全工程预算工作的管理规章制度。

（3）学习和贯彻执行国家及工程所在地的工程造价政策、相关条例规定、文件和定额标准。认真阅读理解施工图纸，参与图纸会审，收集整理并领会掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料。

（4）工程项目开工前必须熟悉图纸、现场以及工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、市场材料价等情况。依据设计图纸、现场情况、及公司要

求编制施工组织设计及施工方案，为公司领导决策提供依据。

（5）参与编制施工招标文件、施工投标中的各项工作、与中标单位签订施工承包合同，掌握相关资料作出单价分析，供相关部门及领导参考。

（6）负责对自供材料量审核，根据施工工艺、规范以及实际情况做出合理准确的审核结果，及时递交材料科进行材料采购，确保工程施工顺利进行。

（7）及时掌握有关的经济政策、法规的变化，如人工费、材料费等费用的调整，及时分析提供调整后的数据。正确计算工程量及套用定额，做好工料分析，并及时做好预算主要实物量对比工作。

（8）负责收集汇总所有与工程结算有关的设计变更、签证等资料，及时把造价增减数额和投资完成情况向领导反馈，为领导掌握项目投资动态和决策提供依据。

（9）协助财务进行成本核算，以及配合财务完成其他工作。

（10）建好单位工程预算、结算及进度款报表台账，按月及时报公司领导。（11）编制个人工作计划，落实工作任务。根据项目施工需求，明确自己在施工中应完成的各项工作任务。编排出各项工作完成时间进度计划表，张贴，用于指导各项工作落实（主要材料量提取、完成时间计划、原材抽样检验项目及数量计划、质量证明文件收集数量计划、施工试验试件制作项目数量计划、隐蔽工程验收项目计划、材料价格签证项计划、地基、基础、主体、屋面、竣工验收段资料完成的时间计划、外包工程结算完成时间计划等），按计划完成各项工作任务。

（12）负责图纸会审、设计变更、现场签证、材料价格签证、工程量签证、整理结算资料、编制竣工结算，完成结算审计。

（13）负责外包工程结算，参与合同签定，审查结算单价，抽查结算项施工

质量，充分掌握项目工程承包合同文件的经济条款和分承包文件，依据合同、形象进度申报表、变更签证和工程所在地造价文件及定额，对地墙砖、屋面瓦、防水施工项目、班组领用的材料与定额计划用量对比、核算量差，编制结算文件。

（14）工程的隐蔽工程项目，必须提前通知计划科，由项目部施工员、预算员协助进行现场测量、收方，并有项目经理、施工员、预算员、计划科长现场签字，留计划科备案，否则结算时不予结算。有条件的可用电子版的形式在计划科存档，已备有争议时复查。

1、结算程序管理

（1）工程按合同签订的结算段完成，经分管责任人验收合格后出具书面证明。施工组持证明报项目经理审核，项目经理接到证明后，组织预算员进行质量复查通过后，在证明上签字，由预算员对照施工合同进行结算，预算员将验收证明附在结算表上备查。无验收证明、无项目经理签字、无合同的，预算员拒绝结算。

2、外包结算管理

（1）基本要求，要求书写端正，字迹清晰，表述明确。

（2）封面责任人签名位置。负责项目管理的第一责任人签在项目经理位置。施工放线、质量管理者签在技术员位置。量数计算者签在预算员位置。总部审核的签在复核位置。（封面无此栏可填写在空栏内加写复核两字），最后由公司总经理审核。责任方签名前要对结算项认真审查，合格后签名，对今后出现问题的对应签名位置追究相应责任。

（3）封面后第一页是计算结果汇总。第一步列表载明各项目工程结算数量、单价和合价，第二步暂扣质保金数额，第三步扣款项目明细及金额，第四步本次结算应付款值。此汇总在今后结算质保金，统计工具损失扣款，审查各项人工费

单价，审查分项工程结算量，提供方便。不按规定办理，追究预算员责任。

（4）第二页及以后页面列工程量计算式。式前注明结算项目及计算部位，计算式“长×宽×高”尺寸明确，扣除项目应注明扣除内容及构件名称，算出工程量再进行分项合计，列出分项单价，注明单价中包括的施工内容、算出合价。有增补调节项的要注明原因及资金来源，有扣款项的明确扣款原因，并附有被扣款当事人签条。不按规定办理的，退回整改，并追究预算员责任。

（5）严格外包工程量结算审查：外包工程量计算必须做到精确认真。凡在项目部、总部、财务、公司经理或公司组织的专项审查中查出计算失误的，由预算员独立承担因此所造成的经济损失，同时追究封面签名各相关人员责任。

（6）外包项目单价由公司计价小组核定，签定在外包合同内。预算员应掌握合同单价中包括的施工内容，结算时审查实际施工内容是否与合同签订条款约定一致，套用时核对。对私自定价给公司造成损失的，预算员承担损失额的双倍处罚。因合同单价不合理，造成损失的，追究定价人员及封面签字人员的赔偿责任。

（7）外包工程结算提交，应按分包合同条款规定时间办理，达到结算条件的，应及时结算。因结算时间提交时间拖延的，追究预算员责任。

3、竣工结算监督

（1）及时办理各项结算签证（增加工程量签证、变更签证、临时用工签证、材料价格签证、停水停电误工签证及与经济核算相关的各项签证在规定时间内办理）。按照合同通用条款31.2条约定，事件发生后，签证核算时间不得超过十四天。超出十四天的，甲方可视为不调整，延误签证时间，造成损失的，追究预算员责任。

（2）竣工结算初稿完成由本人向分管经理申请，由分管经理组织公司业务

骨干参加，对结算进行评审，纠正结算中存在的问题，完善各项签证，查找补充漏项。不按规定办理，造成经济损失的，预算员承担赔偿责任。

三、水电资料预算员岗位职责

（1）水电资料由水电预算员负责监督，与工程同步，不能按期完成的扣发水电工程进度款。

（2）水电竣工决算审计完成与土建审计完成相差不能超过一周。审计工作延期，对水电班组进行相应的罚款。

（3）其他工作职责同土建预算员。

四、投标管理

（1）所有预算员、投标人员，均无条件服从公司的安排及调配；（2）所有预算人员统一由投标预算部经理管理和调配，绩效考核工作由投标预算部经理负责，所有预算员服从投标预算部经理的统一调配和安排；

（3）在公司预算部统一领导下，驻工地预算员工地具体事务及业务上受所负责工地的项目经理的指导和安排，服从工程项目经理对具体工地工作的安排；

（4）预算员工地间及公司投标工作的调配，由工程部副总、项目部经理、投标预算经理协商解决，预算员执行。

（5）投标原则上以标书上规定的日期提前一天完成，预算工作原则上以领导要求的日期提前一天完成，最迟在开标前晚上完成，具体以领导决策为准。

五、合同管理制度

1、为明确管理责任，由公司与项目部签署项目管理责任承包合同，与科室签署管理目标责任承包合同，与水电组签定工程承包合同。

2、开工前由项目部与各专业班组签署分包合同，合同在签署过程中要求责任明确、奖罚分明，分包合同由项目经理组织签署，一式三份，项目部、施工方、公司财务科各持一份，无合同的不予进行结算。

六、预算员办公室管理

1、办公室应做到每日打扫，保持清洁、整齐、安静；

2、办公桌、文件柜应做到整洁，无杂物，资料摆放整齐；

3、办公室电脑是办公电脑，不得进行与工作无关的其他活动，预算员设开机密码，用完后要关闭电脑，并用布盖好；

4、打印机不使用时应关闭电源并用布盖好，保持打印机干净整洁。

5、不的浪费纸张，不重要的文件尽量正反面使用。

七、合理化建议

7.核电公司全面预算管理的启示 篇七

全面预算管理依据公司决策方案的要求, 对销售、生产、分配等活动确定明确的目标, 并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表和经营成果。它包括经营预算和财务预算, 是以目标利润为导向, 对整个公司的所有经营活动实施全面的预算管理, 通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系, 以使整个公司的组织经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行。

在实施全面预算管理时需要遵循自上而上、先分后总原则, 实事求是原则, 先进性原则和可控性原则。自上而上、先分后总原则是指紧密联系本公司“对标挖潜”活动编制预算, 各项预算最终由公司预算委员会根据公司目标进行平衡后编制出公司级预算。实事求是原则是指要调动广大职工及职能部门的积极性, 同时要充分发挥职能部门的管理与监控作用。预算目标的确定要具备客观性, 即经过努力确实具有完成预算的可能性, 这是一条十分重要的原则, 科学的、实事求是的预算, 有利于调动公司员工的生产经营积极性, 有利于实现公司生产经营活动目标。先进性原则是指结合“对标”工作合理编制本年度预算, 同时, “对标”活动要与行业先进水平、国际先进水平对比, 充分体现效益优先的原则。重要技术指标应为单位历史最好水平, 同行业可比口径进入预定目标, 新投产生产能力达到设计水平, 费用指标原则上同口径比要有一定比例降低或者采用零基预算。可控性原则是指全面预算管理的实质是控制, 因此预算管理的重点是可控成本费用。一方面, 公司内部一切经济业务行为都要纳入预算管理, 无预算、超预算的费用不予安排资金;另一方面, 预算指标要层层落实分解到最小单元, 实现全员、全方位、全过程的全面预算管理。推行全面预算管理对公司建立现代公司制度, 提高管理水平, 增强竞争力有着十分重要的意义。全面预算管理可以帮助公司改善未来的经营状况, 能加强公司内部各部门之间相互沟通和协调, 制定全面预算可以使各个部门、各个员工进行相互的协调和沟通, 提高核电公司的工作效益。

2 现阶段核电公司全面预算管理存在的问题

2.1 全面预算的编制缺乏公司战略的明确指导

在没有公司战略的环境下搞预算管理, 就会重视短期活动, 忽视长期目标, 使短期的预算指标及长期的公司发展战略不相适应, 各期编制的预算衔接性差, 无助于公司长期发展目标的实现, 这样的预算管理难以取得预期的效果。例如, 目前投资活动的全面预算是一些核电公司预算管理的薄弱环节, 对于投资这样的重大项目缺乏全面预算管理, 说明公司对战略投资没有充分的事前规划, 可能致使投资方向与核电公司失去互相支持, 投资资金大量占用且难以产生预期效益。

2.2 全面预算工作中缺乏整合思想, 没有融入总预算的理念

不少核电公司缺乏较为完整的全面预算指标体系, 没有包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算, 不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起, 而只对成本费用进行预算控制;有的核电公司则只有利润预算的意识, 没有亏损预算的意识, 使得对新公司、新项目处于起步时的亏损状态缺乏应有的预算控制制度, 造成对亏损心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理会导致各部门之间的冲突, 形成预算控制的空白地带, 影响预算管理的整体效果。

2.3 全面预算的编制缺乏客观性

全面预算的编制缺乏客观性, 影响预算的事前控制和指导作用。很多核电公司以历史指标值和过去的活动为基础, 确定未来的预算指标值, 没有认真地对公司的未来活动作评估, 忽视市场调研与预测, 预算指标经不起市场的检验, 而且预算指标缺乏弹性, 对市场变化的应变能力不强。在公司及其各部门的活动变化较大时, 用上面的办法制定预算, 会使预算指标缺乏客观性, 公司预算执行过程中出现偏差较大的现象, 难以成为考核和评价员工的有效基准。只有建立既有先进性又有现实性的预算指标, 才能激发职工充分发挥自己的潜能, 整体上提高公司的生产效率, 发挥预算应有的激励作用。

2.4 全面预算管理执行中缺乏有效的考核与激励措施

全面预算作为一个系统的过程, 对它的编制、执行、控制、调整和考核都应给予重视, 忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。有些核电公司考核和奖惩措施落实不够到位, 被考核方回避主观原因, 过多地强调客观因素对活动绩效的不利影响;考核方参杂个人情感去评价、考核, 使考核过程在“有色眼镜”下进行, 或者没有配套的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制。

3 完善核电公司全面预算管理的相关对策

3.1 核电公司应树立全面预算管理观念

为与核电公司战略相配合, 支持公司的战略目标实现, 改变全面预算主要是财务指标、主要是财务部门的事、与业务部门和其他职能部门关系不大的思想。由最高决策机构组建专门的全面预算机构, 负责各级各部门的协调, 防止出现对全面预算的误解和歪曲, 保证将来全面预算工作的顺利进行。同时, 明确企业内部的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的权责关系和运行机制, 全面预算作用的发挥以公司的治理结构为基础, 将全面预算与各级各部门的业绩考评结合起来, 使各级各部门不得不对全面预算的整个过程给予重视和配合。

3.2 核电公司应以战略为导向来设计全面预算指标

坚持全面预算要以战略为导向, 战略的执行要通过全面预算保证资源的落实, 并通过全面预算对战略执行的财务结果实施控制。全面预算指标的设计只有反映公司战略的需要才能对战略起到支持作用。由于全面预算指标指引着公司的资源配置, 其选择应有一定的原则, 对此该公司主要坚持以下几项原则:全面预算指标必须和公司发展战略相适应, 具备战略导向;全面预算指标必须促使公司关注财务目标, 重视财务实绩, 同时兼顾公司经营过程和结果;全面预算指标必须与该责任中心的权责相适应, 体现该责任中心的管理业绩和经营业绩;全面预算指标体系必须科学合理, 各指标之间在涵盖的经济内容上不重复, 并做到短期效益与长期效益相结合, 尤应注重设计反映长期效益指标;全面预算指标必须简便易行, 指标的个数不能太多, 含义要准确, 指标计算力求简单, 其计算依据资料在公司现有核算资料中很容易取得。

3.3 加强全面预算执行的考核与奖惩

核电公司确立“考核与奖惩是预算工作的生命线”的新理念, 确保预算管理落实到位。没有考核, 预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较, 肯定成绩, 找出问题, 分析原因, 改进以后的工作, 而且还要对员工实施公正的奖惩, 奖勤罚懒, 调动员工的积极性, 激励员工共同努力, 确保发电企业战略目标的最终实现。

4 结语

8.集团公司全面预算管理问题探析 篇八

【关键词】集团公司 全面预算

一、全面预算管理在集团公司发展中的重要作用

对于一个企业而言，除了对外的政策，内部管理控制非常的重要，而当前最有效的内部控制管理模式就是全面预算管理，它以预算的形式对企业所拥有的资源进行组织与分配，对企业生产经营活动进行控制、调整、考核、分析，有力的推动企业朝着预定目标迈进 。这个管理模式的推行既是适应管理理念的需要，对于企业经营外界环境变化也起到了必然的选择。我国企业的管理模式在长期以来都是粗放型的，这种管理模式随着市场环境的变化已经无法满足自身发展的需求了，在这种情况下，全面预算管理完全适应现在社会的发展，它是最先进的一种管理模式，它的核心是系统性的管理理念，并且围绕着这个核心并且渗透到企业的经营管理战略中，有效的利用资源，是企业转变为以生产为核心的管理方式，从而达到提高经营管理的水平。另外采用这样的全面预算管理有利于降低企业的成本，优化资源配置。全面预算管理是以销售为起点，对企业的生产、成本、收支等做出科学的预测。然后根据此预算分配给各个部门所需要的，这样有利于节约经营成本，减少资源的浪费。全面预算管理相当于为企业制定了一个战略目标，使得这个战略目标更加容易实现，将这一个战略目标更加的具体化，使员工更加明确了努力的方向和目标，也就增加了任务执行的顺利的可能性。同时这种清晰的绩效考核也利于员工之间的公平竞争，刺激全员为之努力。

二、企业全面预算管理中的难点及问题分析

近年来，很多的企业都在快速的发展规模，在规模效益日益扩大的情况下，很多企业也开始重视改进企业管理，不同程度的建立了全面预算管理体系，但从各企业全面预算管理的效果来看，效果不是很理想，主要原因在于有很多的企业在某些方面水平还达不到全面预算管理较高的管理要求。如果该企业业务中有很多的环节，财务管理存在较大的差异性，那么各部门的管理的链接也比较复杂，全面预算管理就会出现问题。下面我就全面预算管理较容易出现的问题进行分析。

（一）全面预算编制很难达到要求的灵活度

在全面预算管理中最重要的就是全面预算的编制，可以说全面预算编制时全案面预算管理的核心或者起点，最基本的要求就是要从实际出发，还有就是精准。然而在现实操作中会有很多的方面能够干扰全面预算编制。首先，最重要的一点就是企业预测到的准确性，而现如今销售预算编制很容易受到市场方面的干扰。销售利润的预测的准确度很低。很容易出现难以预算的局面。并且，我们所知道的市场也都具有一定的实效性，企业所掌握的资料页不一定是全面的，所以目标的预测存在偏差。除此之外，还有很多的方面会影响预算，比如说领导干预，有很多领导对于经营发展的把握并不是很到位，在这种情况下强加于预算人员，会造成不符合实际情况的预算。我们在进行目标预算的时候，既要做到具有先进性也要留有余地，有很多企业会设定一定的目标区间来保证语段的准确性，但是这个区间的合理性也很难的保证，而有的企业制定了预算期后调整的程序措施，这也会造成企业预算目标不严肃的情况。

（二）全面预算执行与控制效率不高

在全面预算管理中，执行和预算是管理的核心，决定管理的成败，同时也是最难实现的环节。执行中最重要的一点就是人员的控制，预算为每个部门都设置了目标，这个时候就需要企业上下人员协调好，自我控制意识增强，才能创造好的合作，但是上下各级人员没有协调好工作，不仅仅会影响个人的工作还有可能在这一个过程中影响他人的工作，影响整个团队的工作。对于控制而言，在业务环境中很容易会发生变化和突发事件，市场的实际情况远远的超过预算的目标区间。从而致使原本制定的目标无法完成。

（三）全面预算管理的考评激励机制作用发挥不充分

企业的内部管理实质就是对于员工的管理，对于员工完成工作进行评价和考核实行公平的奖惩政策，从而促进了管理的良好循环，但是这个工作看似容易实际上却有很多的公司没有做好这项工作。要想做好这项工作，最重要的就是考核和评价的机制，如果制定的考评方法不科学，或者只是看重一次的考评就会在员工之间出现不公平的考核，从而降低了考评的意义。其次就是奖惩措施不到位，企业对于员工的心理需求把握不到位，没有使员工的积极性提高。反而造成员工对于工作的不重视，都会对于后续的工作产生影响。

三、完善企业全面预算管理的建议

企业中进行全面预算管理就是为了能够使企业得到更加有序的管理，从而是企业的盈利更多，在这一个目的之下最重要的就是合理和实际的预算目标，这是使全面预算管理顺利开展的基础。企业需要通过业务预测和建立上下参与的预算编制体系达到测算出更加准确的预算目标。除此之外还要做到保持预算法案的灵活性，企业要在制定预算的时候做好预防偏差和日后调整的工作。第二个是要规范全面预算的执行，加强管理的控制，要保证预算的执行，首先要严格的将各个级别的工作人员确立好责任，增强其责任意识们建立好日常的报告记录，将日常的检查做好以便于日后的考核。还要保证严格的科学的财务核算保证预算指标考核的准确性，企业需要针对本企业的实际情况对预算指标进行考核。第三个是完善全面预算的管理考评，强化对人员的激励，能够做好预算考核对于功罪人员的激励具有重要的意义。一方面企业要建立科学的考核评价方法，既要结合企业各个部门的最终预算指标完成，也要借鉴预算监督检查部门的日常评价，在考核的过程中要秉承着真实和公平的态度。另一个方面就是要进行考核的赏罚机制，奖赏和惩罚都要充分，物质和精神奖励要结合，从而促使全民预算的有效的执行。

参考文献

[1]魏浩水，周博敏.浅谈全面预算管理对黄金企业发展的影响.黄金.2000（8）.

[2]贾琳.矿山企业全面预算的编制和考核.冶金经济与管理.2007（1）.

[3]张必靖，矿山企业预算管理存在的问题和完善策略.时代金融.2009（1）.

9.中国石油天然气集团公司预算管理 篇九

一、公司简介

中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。

二、中石油的预算体系

中石油预算的核心内容包括预算利润指标确定、预算编制、预算管理组织体系、预算执行控制和预算考核几部分。

其中，在预算导向与战略上，明确提出利润是预算管理的核心，利润指标是预算体系的核心指标。为此，集团总部从整体战略出发，确定各成员企业的预算利润指标，并通过预算利润目标的下达和执行，实施对企业的控制，从而保证集团战略的实现；集团预算的核心内容为集团总部资金收支预算。

三、预算利润指标的确定

中石油由海外上市公司、海外石油公司、国内工程技术服务公司、海外工程技术服务公司以及一些参控股公司等几个大的战略板块组成，因此，其利润目标也是针对不同的战略板块来确定和下达的。以国内工程技术服务公司为例，其预算目标的确定是按照以下逻辑进行的。

（一）战略目标

国内工程技术服务公司的战略目标规划为：通过结构调整、装备更新和专业化重组，增强自身发展能力，构建具有较强竞争能力的专业化公司，到“十五”末盈利能力达到国际工程技术服务公司的平均水平。

（二）预算指标确定

国内工程技术服务公司的预算利润，采用上年预算利润为基础，考虑预算内增收减支增效因素来确定。该方法是一种环比法，即：预算利润目标=上年预算利润+预算投资增效+其他增减因素。中石油集团明确规定，所有企业对集团公司在投资时必须对总部承诺8%的投资回报率。在确定预算投资总部时，要求按以下规定：（1）建设项目投资，按照集团公司投入资金及确定的投资回报率，自可行性研究报告规定建设期满的次月起计算增效指标；（2）设备购置投资，按照集团公司投入资金及确定的投资回报率，在6月30日拨款的，自7月1日起计算增效额；7月1日以后拨款的，自下一的1月1日起计算增效额。

四、预算编制

（一）预算编制的方法

采取“两下一上”的编制方法，每年10月上旬总部编制次年预算框架，经集团公司预算委员会讨论通过后，下达预算利润控制目标，11月份企业根据下设目标及自身情况编制预算并上报，12月初逐户审核上报预算，结合企业情况进行个别调整，12月下旬正式下达次年预算利润指标。

（二）预算编制的要求

1．实行全面预算管理

要求：（1）各项业务收入、支出（包括海外业务、多种经营业务收支）全部纳入预算管理；（2）各项资本行投资、对外投资纳入预算管理；（3）企业所有筹资业务纳入预算管理；（4）企业对外担保等或有负债纳入预算管理。

2.坚持投资回报制度

树立“今天的投资就是明天的成本”的观念，从严控制投资；资本性支出坚持“量入为出，量力而行，效益优先”的原则；凡对集团公司投资的项目，实行投资回报承诺制度，按投资额计算增效指标。

3.应用型科技投入要体现投资回报

为进一步发货科技进步对提升企业核心业务竞争力的作用，集团公司想要增加对科技的投入。对于应用性项目，要将科技投入产生的效益浮现出来，纳入预算考核。

4、大力实施低成本发展战略

企业要根据下达的预算利润控制指标，倒退确定生产经营各环节的目标成本。通过强化企业内部管理、持续重组和科技进步，挖掘成本潜力，确保成本控制目标的落实。

（三）预算指标的下达

按照公司的治理要求，对于全资子公司，起预算利润指标由集团总部公司直接下达；对于非全资的公司制企业，其预算利润直白哦由集派出董事，通过集团董事在子公司的席位决策影响力来间接执行集团目标。

五、预算管理组织体系

中石油的预算组织体系.。中石油的预算筑造体系有两次组成：一是集团总部；而是下属成员企业。根据产权关系和管理组织关系，成立两级相应的管理组织，并进行对接。其职责与一般集团公司定义并无太大的差异。其结构框架如图5—15所示。

六、预算外权限与预算考核

（一）预算外权限

为保护集团预算管理 目标的实现，集团总部明确要求（1）凡为签署投资回报承诺书的企业投资，集团公司一律不予办理拨款：（2）完善资金授权管理制度，严格按照资金分级授权审批额度办理预算外资金的审批事宜；（3）所有预算外新增借款的审批权限全部上收集团公司。（4）所有预算外投资的审批去三线全部上收集团公司。（5）所有预算外大额资金运作的审批权限全部上收集团公司。（6）所有预算外担保的审批权限全部上收集团公司。

（二）预算考核

为强化考核力度，集团要求建立一套简单而有效的考核体系，即：

1、建立以效益为主的考核指标体系。

2、效益指标一集团公司下达的预算利润指标为考核依据。

3、效益指标与考核挂钩。

包括：（1）与企业基数工资和增量工资挂钩；（2）与企业领导班子成员的奖金挂钩，奖金由集团公司统一发放，不得在企业领取；（3）与企业领导必要的行政处罚，1年提出警告，2年就地免职，并不能异地任职。

七、中石油实施预算管理所取得的成效

第一，保证了集团战略的实施。

第二，成员企业有了经营责任和效益观念。

第三，初步建立起有效维护出资人利益的约束机制。

第四，规范了企业管理，不在就预算指标进行一对一谈判，争投资、争项

目的情况得到有效控制。

第五，加强了的对外投资、对外借款、对外担保、银行债务的控制、有地