企业人才梯队建设方案

2024-10-21

企业人才梯队建设方案（14篇）

1.企业人才梯队建设方案篇一

后备人才梯队建设方案

一、目的

为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。

二、原则

1、选有所用的原则。进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。

2、持续性原则。后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。

3、共同培养的原则。培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，本部门优先选用的原则。本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。

三、后备人才选拔

1、后备人才应具备的素质

1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法； 2)对公司企业文化有认同感； 3)有培养前途和发展潜力，视野开阔； 4)善于开拓创新，工作业绩突出；

5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；

6)年龄在35岁以下； 7)群众公认，身体健康。

2、后备人才发现

1）面试发现

员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。

2）工作期间发现

员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。

3、选拔方法

1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。

2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：

 基本资格条件筛选【人力资源部组织】

 职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】 3）【复选】高层领导面谈

4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

四、后备人才培养

1、进入后备人才库的人员将参加公司统一安排的培训，并建立培训档案；

2、培训的内容有：1）角色认知+职业生涯规划

2）管理基础知识+管理技能 3）轮岗培训

3、培训由人力资源部统筹，各相关部门配合；

4、每次培训结束后，每个学员须完成课后作业，作业完成情况将作为评定学员学习效果的内容之一；

5、培训结果由人力资源部整理及公布，不合格人员将被淘汰，合格人员进入下一轮的考核；

五、后备人才任命考核

1、对后备人才及助理职位人员的要求

1）后备人才：进入后备人才库的员工，要更加严格要求自己，不断提高不断学习与进步。每月考核中增加后备人才考核项目，此部份主要突出每个月的个人学习成果。

2）助理职位：公司设立助理职位，例：组长助理、车间主任助理、经理助理等，助理职位不是专职，担任助理职位的员工必须完成自己本职工作。例如，某一位组长，成为车间主任的助理，这位组长首先要完成自己作为组长的本职工作；其次，协助车间主任。那么这位这件主任，必须教自己的助理如何胜任车间主任的工作。在车间主任晋升、调岗、离职、请假等情况出现时，助理经过考核可以直接晋升为车间主任或代理车间主任相关工作。每个月与正职岗位至少两次面对面交流，月初交工作计划，月末交工作总结。每月考核中增加助理职位考核项目，此部分主要考核该员工的管理能力、沟通协调能力、学习能力等。

注：助理职位

2、竟聘上岗

1）竞聘条件：公司产生相应助理职位空缺时，已通过相应职位等级培训的后备人才可参加竞聘，即公司内部产生的所有助理职位空缺由梯队后备人才竞聘上岗，管理职位空缺由相应助理考核后直接上岗。

2）操作流程：

A.助理职位：①公司内部产生空缺岗位，人力资源部发布内聘信息→②自荐后备人员至人力资源部报名应聘→③公开组织面试评审→⑤录取人员岗位变动及薪资调整（加助理补贴）。

B.管理职位：①公司内部产生空缺岗位→②对空缺岗位助理职位人员进行考核→③考核合格者正式任命及薪资调整（考核不合格，可采取所有后备人才竞聘或外部招聘）。

3、考核结果的运用

1）后备人才：末位淘汰制，每个季度对所有后备人才的考核成绩加权平均，排名在后3位者取消后备人才资格。

2）助理职位：每月考核结果分为：优秀（95分以上）；良好（85——95）；合格（75——85）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘；考核合格者留职观察一个月，若第二个月考核没有达到良好，取消其助理职位，空缺岗位再次进行竞聘；考核结果一直保持在良好或优秀者，当相应管理职位空缺时，经过上岗考核后，直接接任管理职位。

后备人才、助理职位若有重大违反公司相关规章制度者，直接取消其资格。

附：表单

《后备人才报名表》

《后备人才考核表》《助理职位考核表》

2.企业人才梯队建设方案篇二

随着微利时代的到来,中国零售行业开始面临更多的人力资源管理方面的挑战:人员流失率居高不下、人员招聘渠道狭窄,人员综合素质有待提升、企业人才培养缺乏体系,企业人才储备严重不足,企业人力资源管理方面的许多问题值得我们深层思考和拿出切实可行的解决方案。

通过多年的探索,中国零售业人力资源研究中心总结出一整套零售企业人才梯队建设的管理模式和管理方法。这套方法是综合治理的系统工程,概括起来是个“4加1模式”,即企业的人才梯队建设要依托良好的企业文化、科学合理的薪酬体系、行之有效的绩效考核模式,科学合理的员工职业发展规划,以及打造企业自己的人才培养基地--企业商学院。

人才梯队建设项目的收益

■企业文化体系评估及优化

■企业企业薪酬体系评估及优化

■企业员工职业发展规划评估及优化

■企业绩效考核体系评估及优化

■企业人才“造血功能“的建立,既企业商学院的建立及运行

人才梯队建设主要内容及现场工作日

3.加强医院人才梯队建设篇三

人才梯队建设是复杂的系统化工程，它的发展蕴含着层次不断递进的规律，是科学管理理论在实践基础之上的现实化状态。整个实现过程是在内外因的相互作用下，推动人才从无到有、从有到精、从低层次往高层次发展的过程。简而言之，人才梯队建设是指医院对不同水平和层级的管理人员、医务人员进行遴选，集中培养，提升专业水平以满足医院未来发展需求的过程。

一、当前医院人才梯队建设的不足之处

1.投入不足，引进人才的环境欠佳

人才梯队建设不是一项短期工作，需要做好“十年磨一剑”的准备。该项工程，短期内很难快速呈现效益、打出政绩。一些医院在具体的梯队建设工作中，关注的力度不够，缺乏相应的有效运行机制。本质上来看，医疗卫生事业带有广泛的公益性质，政府本应该定期划拨专款来引进适合医院需求的高精尖人才。但是，政府每年只是下拨有限比例的款项来提升有编制人员的薪资待遇水平，根本不具备引进人才的机制，所以大批量优秀的大专院校毕业生在经历自己和医院之间的双向选择过程中，编制、工资水平、福利多寡等问题严重制约了优秀人才的引进。

2.人才的使用机制不健全、激励考核制度需改善

受利益和多方面综合环境的驱使，人才的流动性变动频繁。很多专业技术受到医院本身的级别和硬件设施的限制，濒临荒废；医院在用人、考核人的时候不具备科学的考核和激励机制，有时甚至出现任人唯亲、裙带关系的现象。院内很多十年以上工作经验的中、高级职务人员，充分具备到外面去竞争的素质。为了更好的福利待遇或者理想前景，他们中具有闯劲的人才就会产生“出去闯一闯，获得高福利、高收入”的想法。医院无法彻底解决人才的后顾之忧，无法提供更好的发展平台，造成了现有高级人才流失。

二、加强人才梯队建设的对策

1.提升人才素质，创新人才培养机制

医院要根据自身实际发展方向制定人才培养计划及实施细则，有步骤有计划的培育卫生专业技术人才梯队，积极培养后备力量。通过对人才的分层培养，解决断层问题。采取“内培外训”的方式：一方面，选派优秀人员参加医科大学专业指导和培训学习；另一方面，以远程继续教育为依托，组织内部人员轮训，充分利用院内专家的指导作用。同时，要求各科室定期举行业务学习。诸如举行疑难病例讨论、技术交流等形式的学习讨论，增强业务基础。此外，实施规范化的住院医师轮转培养机制。设定一个培训时间段，分成不同的阶段，培养住院医师遵循专科医师、初级专科医师、住院总医师、主治医师的上升通道。

2.创新人才引进机制，建立人才库

人才的引进是刻不容缓的工作，强化对临床特殊人才的引进。通过和人事、编办等多方部门的协调研究，规范和编制、待遇相关的政策，面向全社会公开招聘技术专业骨干，快速充实到临床工作中。逐年大力引进大专以上院校的毕业生进入医院工作，给予实惠的政策确保毕业生留下来深入工作等；此外，积极建立人才库储备人才，以医院内实际人才拥有情况以及急需人才的数据统计为基础，完善人才库，制定详尽科学的人才管理办法，使人才梯队建设养成长效机制、更科学、更规范。

3.优化人才使用机制，创造“留心留人”氛围

优化人才使用机制，提升人才的整体使用效能。尝试引进竞争上岗和合同聘用机制，杜绝论资排辈，严格执行评聘分离。创造留心留人的氛围，关键在于激励和考核机制的制定和实施。具体的实施过程中要把医德、业务能力和业绩列为考核的重中之重。资助和激励医务人员申报课题，并且组织院内外专家进行评审，对通过评审的予以奖励，推动新业务的探索；拨付专款对职工发表的各类研究论文，给予一定比例上费用的报销。如：省级刊物发表文章报销90%，在国家级刊物上发表报销100%。同时，为优秀人才提供合适的物质条件和良好的工作环境。诸如提供住房或住房补贴给高层次的人员，拨付科研项目的启动费、给予相应职务晋升等等。

三、结语

人才梯队建设是医院人力资源管理的系统化、长期性的工程，必须辅之以完善的配套设施和科学合理的人事制度改革，才能确保学科带头人和优秀的医学科研人才在良性循环中拔得头筹。同时，需要医院各级领导的大力支持，调动全员积极性，才有可能把这项工作做扎实、做出声色、做出成效，最终使医院的人才梯队建设走上科学、健康的发展之路。

（作者单位：长沙市中医医院（长沙市第八医院））

4.HR如何做好企业人才梯队建设篇四

(一)管理岗位继任候选人甄选

1. 提炼管理岗位的成功关键特质

高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。

2. 设计继任岗位评估模型

完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：

(1)成功关键特质

成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。

(2)任职资格要求

任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。

(3)以往工作绩效

设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。

(4)综合素质

综合素质包括职业能力类型、职业个性(气质、性格)、职业倾向(动机、兴趣、价值观)等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

(二)储备人才候选人甄选

储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。

1. 胜任力模型构建

胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。

2. 任职资格要求

按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。

3. 以往工作绩效

设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。

4. 综合素质

5.储备梯队人才培养方案篇五

储备梯队人才培养方案

文件编号：

一、目的

为了建立和完善多元化人才引进渠道，合理的利用现有人力资源，充分发挥企业人才竞争机制，调动广大职工的学习和工作积极性，给我公司职工提供一个发展和晋升的平台，并为公司战略性培养和储备梯队人才，经公司研究决定，特制定本方案。

二、范围

1．内部选拔范围：凡是张家港市第一人民商场有限责任公司在职员工，只要符合缺少岗位之任职要求，都有机会参与竞争，并且在同等条件下，内部员工优先。

2．外部招聘：根据公司人力资源规划以及岗位需求，符合要求之应聘者，必须首先经储备培训。

三、方案细则

1．内部员工储备、晋升基本条件：

1.1 在公司工作绩效优秀，无不良工作记录； 1.2 在本职岗位上成绩优异；

1.3 在工作过程中，表现出强烈的成长欲望，并具有高度的忠诚度； 1.4 可塑性高之员工优先；

1.5 特殊人才的引进、储备由董事长确认后可予执行。2．梯队人才储备原则

2.1向上原则：所有被储备、培训人员须向现有职位上级职位培训，不能向下培训，不提倡同级平调；

2.2下级优先原则：对于同一岗位的预备储备，如果出现多位竞争者，雷同情况下则现职位低者优先；

2.3内部优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部、外部多位竞争者，则优先考虑内部人员，而外部应聘者优先考虑新空出职位；

2.4工龄优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部多位竞争者，则本单位工龄长者优先考虑。3．根据公司发展规划，每年年初由人力资源部制作人力资源规划，储备梯队人才数量须归于人力资源规划的内容。

3.1每年6月和12月底之前，各个部门须有明确的岗位分析与人员需求初步计划；

3.2 各部门的人力资源计划须符合公司发展规划，并经公司领导审批确； 3.3组织结构中基层职位按照即时招聘、即时培训上岗执行，不予储备培训；各个部门的储备梯队人才计划数量不得超过部门现有管理人员数量的30%； 3.4公司储备梯队人才总数量以及具体分布由人力资源部综合掌控，但总人数不超过公司总管理岗位的40%； 4．储备梯队人才名单产生

4.1内部储备梯队人才名单可由两种方式产生：自荐和部门推荐。凡是符合本方案第三款第1条之基本条件者，均可自荐。部门主管也可根据员工表现与考核结果，推荐本部门员工被推荐者经面试、笔试合格后进入储备人才梯队。推、自荐者须填写完整的《梯队人才推（自）荐表》，报人力资源部，由人力资源部安排后续面试、笔试；

4.2外部储备梯队人才，应聘者经面试、笔试合格，可纳入储备； 5．储备梯队人才名单确认

5.1所有储备梯队人才名单经人力资源部背景调查后，其中背景调查包括：1）储备梯队人才条件是否符合；2）内部产生的储备梯队人才考核成绩、所受培训时数以及培训考核情况，《员工档案》中记录之员工工龄、奖惩记录、学历等；并在人数比较多的情况下，按总成绩排名；

5.2 经人力资源背景调查的储备梯队人才，须提交公司副总级以上会议审议。审议通过后，正式成为储备梯队人才。

6．储备梯队人才的培训、工作、考核以及代职、晋升

6.1所有储备梯队人才按照人力资源部排定的培训计划执行，有考核的，必须接受考核，并考核成绩直接影响最终晋升与否；

6.2所有储备梯队人才由人力资源部直接负责，但是储备梯队人才在人力资源部安排到部门实践培训的时候，必须服从现场部门主管的指挥，部门主管的任何反馈，直接对储备梯队人才的最终晋升与否产生影响；

6.3储备梯队人才的培训分为理论与实践两种方式。实践培训指导思想为：储备梯队人才在实践培训时，由公司在需培训的课别安排合适的“师傅”结成师徒关系，由师傅在实际工作中进行帮带培训。师傅的带训成绩列入“师傅”的年终考核、晋升依据；

6.4师徒关系结成后，储备梯队干部的具体培训内容由人力资源部统筹安排，并订出在一段时间内达成的目标，各部门须予以积极配合； 6.5“师傅”的反馈将直接影响储备梯队人才的晋升；

6.6本文件规定，张家港第一商场以及各附属单位之储备梯队人才，每半年考核、晋升一次。分别为每年3月、9月。考核结束后，成绩合格者于次月开始给予代职，晋升。不合格者，退回原岗位或解除劳动关系。

6.7储备梯队人员所有受训，考核，奖惩，由人力资源部培训专员记录于每人的《员工培训档案》中。7．储备梯队人才的管理

7.1储备梯队人才在受训过程中，凡根据《员工手册》或《奖惩制度》，被惩罚B级以上者，立即回到原岗位，从储备梯队人才队列中除名，外部招聘的储备梯队人才解除劳动关系。

7.2储备梯队人才在受训过程中，按照公司《员工手册》被奖励者，将被在最终考核中，给予加分。建议原则为：加分比例 = 一般员工奖励分值的两倍。

四、相关文件

1．《梯队人才推（自）荐表》 2．《员工培训档案》

五、文件说明

6.人才梯队建设篇六

2意义及必要性

3系统模型

4相关原则

5相关误区

6如何建设

7建设步骤

8实施流程

9目的定义编辑

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。意义及必要性编辑

人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀人力资源在职研究生人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。

人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要

选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人力资源在职研究生人才转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。

更为重要的是，人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；人才梯队建设是一个长期的工作人力资源在职研究生，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。

系统模型编辑

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。

7.企业人才梯队建设方案篇七

当前, 建筑市场良好的发展前景, 给建筑企业发展提供了新的机遇, 同时也带来了新的挑战。如何构建适应建筑行业和企业发展需要的人才梯队, 已成为当前建筑企业人力资源管理部门亟待解决的问题。

中铁大桥局第四工程有限公司目前在职职工1800多人, 教授级高工和各类专家暂时空缺, 一级建造师42名, 专业技术人员共712人, 各类电焊工、钢筋工、装吊工、砼工等具体工种工人516名。由这些数据可以看出, 公司专业技术人员平均年龄较低, 劳务作业层人员严重不足。对承担着15项国家和地方重点项目工程规模的企业来说, 人力资源缺失显得非常突出。根据公司“十一五”发展规划和建筑市场的发展趋势, 公司未来几年对管理和各类专业技术人员的需求在300人以上。组建劳务公司以后, 企业对各种具体工种的需求会更加突出。

对此, 公司着眼于人才总量的增长和人才素质的提高, 采取了两条腿走路的人力资源建设思路:一是解放思想, 开拓创新, 大力引进各种人才。一方面引进专业对口的大中专毕业生, 2002-2006年公司共引进大中专毕业405人, 并通过“导师带徒”及有目的的选派优秀大中专毕业生到大工程、大项目锻炼, 二至三年后多数毕业生就可以在本专业上独挡一面;另一方面采取外部招聘方式引进急需人才。二是精心策划, 抓好企业教育培训工作。做好员工职业教育和培训工作是不断提升企业人力资源综合能力的有效途径, 也是培育员工认可企业文化的良好方式。为此, 公司把人才的教育培训作为一项系统工程来抓, 并强化领导力量, 逐级建立责任制, 以完善培训计划与培训目标, 确保教育经费的落实。

依托教育培训, 加强人力资源管理, 是构建适应企业发展的人力资源梯队的有效方式。公司党委通过建立“学习型组织”, 开展多层次、多方位培训, 力求在企业内部营造求知上进的氛围。

一、以提升班子成员综合能力为重点, 加强领导班子建设

企业能否得到健康稳步的发展, 其领导力量是关键。公司党委针对公司领导的培训主要集中在基础管理知识的培训和领导能力提升的培训, 这是提升企业班子成员总体素质的有效途径。为此, 公司主要采取送出去的方法, 2006年公司安排2人参加了总公司组织的领导干部思想政治理论培训班, 派送5名董事和监事参加总公司安排的增强管理者综合素质、规范公司运作、提高经营管理水平的学习, 安排9名同志参加了项目管理研究生班学习, 提高领导者的管理水平。公司现任领导班子13人, 平均年龄44.6岁, 其中45岁以下占总数的69%, 具有研究生学历或取得硕士学位的1人, 本科学历6人, 专科学历4人, 高级职称7人, 基本实现了专业化、知识化、年轻化。

二、以建设高素质的经营管理者队伍为重点, 加强项目经理培训

项目经理是对工程项目管理全面负责的最高管理者, 是工程项目管理的核心。因此, 项目经理必须具备过硬的政治素质、很强的法律意识、正确的企业经营理念、高超的领导艺术、相当广度的专业管理知识和管理技能、良好的组织管理和协调能力。

管理问题是目前公司在建工程相对薄弱的环节, 因此掌握科学先进的专业管理知识和管理技能对项目经理来说是更为迫切、更为显著的要求。由于工程项目管理涉及面很广, 这就要求项目经理对项目管理、系统工程、施工管理、全面质量管理等管理理论以及经济合同法、建筑技术经济、成本管理、目标管理等管理技术有较全面的了解, 才能在项目管理中得心应手, 灵活自如地运用各种管理方法和管理技能来解决处理日常管理工作, 保证工程项目顺利地实施。

为了提高公司项目的管理水平, 公司把对项目经理的培训纳入到公司人力资源培训的宏观规划中, 并力争用2-3年的时间努力把现有的项目经理培养成熟悉项目管理、适应技术进步、熟悉国际惯例、具有开拓创新精神、勇于创建精品工程的复合型高层次管理人才。同时注重针对性的培养和补充项目经理的后备力量。在针对项目经理的培训中, 公司坚持以人为本和学以致用的系统性原则, 细化培训内容, 将当前有关建筑业的国际惯例、市场信用、建筑市场、质量、安全、标准定额等方面的法律法规、标准规范及相关的要求作为培训的重点, 增强培训教育的系统性和实用性。公司先后选送近30名基层领导干部参加了项目管理培训, 提高项目管理能力, 为项目管理向精细化发展提供了保障。

三、以保持企业自主创新发展后劲为重点, 加强企业储备干部培训

企业的发展, 人才是关键。随着建筑市场蛋糕的增大, 企业项目的增多, 企业中新老交替和优胜劣汰频繁, 此时进行管理知识培训尤其必要。公司党委充分考虑后备经营管理人员的起点和潜力, 注意在实际工作中发现和掌握一批政治思想好、专业基础知识厚、能力强、技术业绩突出的优秀青年人才, 积极做好后备干部的培养工作。公司在中层干部中选择政治素质好、道德修养好、经营业绩好、管理能力强的人员组成后备人才队伍, 建立领导班子后备人才库, 利用重点项目、重点岗位, 有计划、有目的地培养20名企业领导人员后备人选。这样的举措, 很好的适应了企业不断发展的需要, 为企业储备了顶得上、扛得起的年轻干部。2005年公司向集团公司推荐输送了8名副处级高级管理干部、15名专业技术干部。近几年, 公司先后有10人成为副总师, 144人走上公司中层管理干部岗位。公司党委先后选送109名基层干部参加各类理论与业务培训班, 全面提高基层领导班子的管理能力。

公司还不断完善三总师引领制, 即三总师对机关相关部门及在建项目的进度、技术、成本等分片区的管理, 引领项目管理向制度化、规范化迈进。其中, 技术部门走制度化、规范化、市场化之路, 做大做强技术咨询公司、测量分公司和试验分公司。以技术咨询公司为龙头, 引领公司的技术创新, 采取理论与实际相结合方式培养人才, 作为公司长远发展的人才 (技术和管理) 培养基地。从而构建真正“事业留人、环境留人、机制留人、待遇留人、感情留人”和谐融洽的人才环境, 促进企业科技骨干力量人尽其才, 才尽其用。

四、以培养专业带头人为重点, 加强专业技术培训

为了尽快改变专业技术干部队伍数量不足、高级人才匮乏的被动局面。公司以培养专业带头人为重点, 有计划地选送优秀人才参加工程硕士学历班、研究生进修班, 不断更新和改善科技人员知识结构。公司还积极创造条件, 支持专业技术干部参加注册建造师、注册会计师、注册造价师的培训考试和资格认证工作, 提高各梯次专业人员水平。继续开展专业技术带头人、青年科技拔尖人才的评选, 建立内部专家人才库, 实行动态管理, 加大奖励力度。对各专业拔尖人才, 公司将他们放到重难点工程、重大科研项目和关键技术岗位上, 促使其尽快成才, 早出成果。力争通过四年的努力, 建设一支数量充足、素质优良、主业突出、专业齐全的科技人才队伍, 满足企业长远发展需要。

在培养和考核专业技术人员方面, 公司不仅在搭建施展平台上下功夫, 而且做了大量的人员管理工作。2005年公司组织申报茅以升铁道工程师奖、第七届詹天佑铁道科学技术奖、2004年底有突出贡献的中青年专家、总公司后备专家、总公司科技拔尖人才等共18份的参评材料, 推荐了1人入编《中国建筑业光荣榜》中的国家首批注册一级建造师光荣榜。到目前为止, 公司各类管理和专业技术人员738人, 占在岗员工总数的43.3%, 专业技术人员由2002年的350人增加到688人, 增长了96%, 高、中、初级专业技术人员分别为40人、167人、481人, 初步形成了公司梯次人才结构。

五、以建设高素质的技术工人队伍为重点, 加强作业层培训

随着企业改革力度的不断加大, 两层分开工作的进一步深入实施, 公司高技能人才队伍的建设愈加显得重要。结合施工生产需要, 同时本着提高广大工人的岗位操作能力, 激发他们学技术、钻研技术的积极性, 公司以建设高素质的技术工人队伍为重点, 加大了操作层员工技能鉴定工作, 集中举办了电工、钳工、汽车驾驶员、装吊工、冷作工、钢筋工、木工、起重机驾驶员等高级工鉴定培训班62个, 452人参加培训, 全部合格。经考试和业绩考评, 共评定技师46人。职业教育和培训不仅有效地推动了公司员工职业技能的提高, 并为员工提供了良好的个人发展机会, 而且也为企业的项目建设积累了健康的人力资源。

六、以构筑企业人才后备力量为重点, 加强新进员工培训

为了适应公司急剧扩张的生产规模, 公司以构筑企业人才后备力量为重点, 每年都会从大中专院校招聘毕业生来补充人才缺位现象。如何管好、用好、留住新进人才成为人力资源部门需要解决的重要课题。

为了规范见习生的管理和培养, 公司人力资源部制定和实施了《见习生管理办法》, 以加强对毕业生的上岗前培训和见习期管理, 加大对技术创新人才的奖励、交流、培训力度, 促进年轻技术人员的快速成长。公司积极开展“十佳青年科技人才”和“优秀青年科技人才”评选活动, 鼓励广大技术人员立足本职工作, 刻苦钻研技术, 多出成果;积极为技术人员营造良好的成才环境, 鼓励内部岗位交流, 鼓励专业技术人员一人多岗、一专多能, 向复合型人才发展;每年还按《员工培训管理办法》规定送一定数量的技术骨干在职参加学历教育, 鼓励青年技术人员加强专业知识的学习, 不断丰富和充实自己的理论水平。

公司组织的一系列培训教育活动不仅有助于新进员工及时了解企业文化, 迅速适应企业的需要, 并融入企业, 而且也为企业构筑了坚强的人才后备力量。

8.重构人才梯队中医传承青黄不接篇八

对于中医人才的残酷现实，御源堂负责人徐文波也深有感触。在参加某中医大学的校园招聘会时，徐文波发现，他们是惟一一家到来的诊所，周边都是药厂、医疗器械公司等等。御源堂自然也就成了整个招聘会上最受学生欢迎的一家。中医医院岗位吃紧，学了中医的学生们，被迫刚出校门就要选择成为医药代表或者其他职业。“中医学院每年培养那么多学生，都去做药代（医药代表）了，没几个去做临床医生的，这是一件很悲哀的事。”徐文波向我们感慨道。

这是整个中医行业所面临的尴尬。近年来，一方面中医教育在不断扩大，另一方面中医人才却在不断萎缩，中医医院不姓“中”，中医人不姓“中”，已经成为整个行业的忧虑。在中医的传承链条上，无论是供给端还是需求端，都出现了问题。

这与社会大背景不无关系。近百年来，随着西学东渐，西医逐渐主导了中国医疗市场。从民国时期的《废止旧医案》、《废止旧医以扫除医事卫生之障碍案》，到20世纪初期的消灭中医言论，中医和中医学一直处于被审视、被验证、被质疑、被改造的地位。甚至一度面临“活着，还是死去”，这种哈姆雷特式的问题。薪酬待遇，以及社会地位的“直降”，让越来越多的人不愿意涉足中医领域，甚至就连从业者也出现“大逃离”的现象。

而这种动荡，以及社会的普遍“轻视”，直接导致了中医行业人才的衰落。就在“消灭中医”的言论甚嚣尘上的时候，2006年，《南方周末》曾发表文章称：“民国初年，中国有中医80万人，1949年50万，现在只有27万人。而据对一些地区和县级中医院的调研估计，其中只有10%的中医开汤药处方。换句话说，真正能用中医思路看病的不过3万人。而中国著名中医人数，已经从上世纪80年代的5000余名，骤减至不足500名”。

中医最宝贵的资产就是人，没有人，中医就“虚”了。近年来，社会大众对中医的态度有所回升，各行业的人才以及资金也开始流入，对于中医行业而言，或将是一个契机。“像梁冬在传媒领域很有经验，还有的人是擅长管理的、擅长IT的……”徐文波认为，应该让擅长的人做擅长的事，大家一起合作把中医做好。

对于这些有志于弘扬并传承中医的从业者，以及社会人士而言，前路并不轻松。中医漫长的成长周期、现有医疗体制的限制，以及亟需提升的待遇、社会认知，都是他们不得不去逾越的障碍。

社会地位、财富“双不沾”理想在现实面前“却步”

“大家都说医疗质量下降了，为什么下降？七块的挂号费，这医生真的只值七块钱吗？理发的人一个月5000元，医生学了二十多年，5年大学，再加上3年的硕士生、3年的博士生，拿多少钱？”鲁兆麟曾经在台湾长庚大学授课，“那里，一个教授100万台币一个月，相当于20万元人民币，他可以静下心去做研究，但是我们目前还没有这个条件。”

据了解，博士毕业刚踏入工作岗位的中医，月收入大约在3000～4000元左右。而根据职友集网站上，北京2012博士毕业生工资收入水平调查，截至2012年5月26日，平均工资为6654元。中医要达到这一平均水平，大概要经过3～5年的努力。社会地位、财富“两不沾”，让中医师处境尴尬。

“年轻的医生需要静下心来去钻研，然后入到中医的门里面，但是现在这种社会收入结构和分配，真的是让人提不起这种兴趣”。成长周期长、前期收入少，成为阻碍人才进入中医行业的第一道门槛。邱琳提醒后辈们：“如果想要成为一名中医，必须先要做好安贫乐道的心理准备。如果你没有安贫乐道的心理准备，就不要进入这个行业，因为你肯定做不好。”

中医不像西医有量化的标准，中医强调传承和实践，成长周期长。从搭脉、问诊到处方，往往需要长期临床经验的积累，一般一个西医毕业生3～5年就可以在临床上发挥作用，中医则需要六到八年。加上市民喜欢找老中医看病的传统思想，更是延长了年轻中医师的成长周期。

“选择中医的时候就要明白，真正功成身就的时候，肯定在40岁以后了。”固生堂董事长涂志亮称，“学中医的人前20年很苦，收入很少，不要指望出来马上买车、买房、娶媳妇。”要耐得住寂寞，还要经得起诱惑。当看到身边的人大把大把赚钱的时候，要能够平衡自己。

“中医说句实在话，真的就是一个字--‘熬’，在熬的过程中再去填充。可现在的学生往往还没开始怎么“熬”，就中途放弃了！”鲁兆麟深感无奈，心态已经成为他挑选学生的首要条件。

时代变了，人心浮了。快节奏的生活、物质化的社会，让人很难潜心于学术的钻研和探究。

“刘景源老师自己都不带博士生了，他觉得没意义，带了学生把自己的招牌都毁了。”邱琳觉得很悲凉。她曾经与很多老中医交流，大家的共识都是现在好学生难找了。某中医药大学院长在与她交流时感慨：现在很多博士生，连那个学术思想是什么都搞不清楚，论文东抄一段、西抄一段。

兆麟堂负责人韩女士戏称，现在都是有家底儿的“贵族”子弟，才来学中医。在邱琳那里，好几个博士生家里都是三代以上的中医。当经济基础成为了中医入门的前提，它所导致的结果也必然是，大批喜欢中医的人被挡在门外。

“以前一个中医可以保一方平安，包括预测流行病，那多牛、多受拥戴啊！过去，中医可是给贵族看病的。”徐文波认为，中医应该得到应有的收入和社会地位，只有这样才能吸引更多的年轻人进入到这个行业。

以西医管理中医被体制“瓦解”的职业能力

陈启锋并没有行医执照，身为太极正骨的第四代传人、多家中医保健机构的顾问，这不能不说是他心头的一根刺：“民间医生都是在中医药管理局备案，中医药管理局认可后，给你一个村医资格证，干了几年以后，可以参加执业中医师资格考试”。

但是，对于民间中医而言，大多数人是没有学问的。“考试刚改了，不用考英语和西医了，原来还考英语和西医的知识，别说让民间中医考了，就是让现在中医药大学的学生考，都不好过，听说通过率也就8%左右”。

在地方，民间中医仍是维持百姓健康的一支强大的力量。陈启锋称，民间医生当中有很多“高手”，“很多人都说民间中医保守，不愿意把自己的方子或者自己的技术外传，这是错误的。曾经有个民间的老中医跟我说，一个好的方子能治好多人，也能吃死很多人，他不敢乱传。没有悟性、没有灵性的人，他是不会给你的，宁可带到棺材里去。很多民间医生都想找到合适的传承人。”

但是，由于体制的原因，大量的民间中医并不能进入医疗体系，甚至被认为是“上不了台面的”，自然也就谈不上解决传承的问题了。因为整个医疗体系全是学西医的人在管理，学西医的人根本不懂中医该怎么做。

如今，在中医学院《黄帝内经》成为了选修课，而很长时间内，西医理论都是中医考试的必考题。中西“混搭”的教学模式，也在一定程度上造成了学生知识体系的混乱。

这让邱琳哭笑不得：“《黄帝内经》对于中医是非常重要的，李济仁（安徽省名老中医）老爷子讲《黄帝内经》是一绝，他们家到他儿子已经是第15代了，都是这样子教的。《黄帝内经》蕴含很多人生的智慧，如果把它学通了，你的德行和道行自然就在那里了。”她感慨，中医没有真正的中医教育，甚至比起以往的教育模式，还倒退了不止二三十年。

千百年来，中医一直以“师带徒”的形式传承。虽然看似效率比较低，但是在某种程度上，它也是顺应了中医本身的教育规律。

“现在学中医正骨的，为什么传承不下去，因为正骨如果不从小开始练武术，手上没有刚柔结合的力量是练不成的。我上次看到一个老师，手法很厉害，他说这种手法必须从六岁开始练，九岁开始练也有可能练成，但是几率非常小，九岁以后绝无可能练成”。陈启锋称：直到现在，中国也没有一套真正适合中医的教育模式。院校体制并不能从根本上解决中医的传承问题。

不仅仅是教育体制，即使是在中医的管理上面，一直以来，也是以西医管理中医的局面。“中西医结合，本身是个很毁中医的事情。本来是两套体系，最后变成了用西医的标准要求中医，对中医没有任何推动作用，甚至是反作用。”中医西制导致的结果，就是不仅严重阻碍了中医自身体制的建立，还极大地破坏了中医行业的发展和传承。

中医讲求整体观，一个好的中医一定是个全科的医生。北京兆麟堂负责人韩女士认为：医院模式并不利于全科中医的培养。“现在，中医里面也分妇科、神经内科、神经外科……拆得越多、能力越小。”

“现在的中医，已经没有‘大家’了。”在孔医堂董事长孔令谦看来，真正的“大家”，他的经验、学识首先是来源于民间、来源于广大民众的。他要有很好的觉悟和德行，最后再以他的聪明才智回馈给老百姓。

“现在很多医生，人都不会做了，哪儿来的‘家’？”孔令谦称：“目前的现状是：三个学医的，一个分到协和、一个分到区级医院、一个分到基层社区医院了。在评职称的时候，协和的医生可能当了正教授了，区级医院的可能就是个副教授，而基层医院的也就是个主治医生，但是可能正教授的水平还不如这个主治医生。”

甚至有一些以西医为主的医院，还出现了“轻视”中医“技术含量”的现象。

有些医院，本来是西医大夫，因为医院的安排，被调到中医科，自己看了些书以后，按照他对西药的理解，去下中医的处方。邱琳说这样的人不在少数。

或许，这样的案例有些极端，但是目前医院的管理体系，并不适合中医发展，已经成为了绝大多数中医的共识。

正安堂创始人梁冬认为，中医就应该体现市场的作用，让资源自由配置。“以前，肯尼亚大象濒临灭绝。后来，国家就把1000多头大象分给不同家族养育，国家再收录。现在，肯尼亚象牙数量已经比十年前翻了五倍到十倍。如果真正放开，让所有人‘炒大夫’，就像以前民国一样，让好大夫自由执业，允许他们凭本事凭诊费立足，他敢收一万的诊费还有人来，一定是有这样的市场价值。如果一个顶尖的中医学了二十多年，一年都挣不到100万，凭什么让一个售楼小姐一年赚100万，天理何容啊！”

普遍培养到重点选拔重新树立中医意识

徐文波一直想建立一个真正的中医医院，尝试一套中西医融合的模式，包括中医器械的研发，但是在这里西医是为中医服务的”。

长期以来，经过多次“倡西灭中”大浪的冲击，中医人才比例越来越低。

清新国医的创办者杨志勋教授认为：现在的人普遍对中医常识知之甚少，更别提平日对自己健康的管理了。出身中医世家的杨志勋，在退休后义务开办了一个中医学习班，以《黄帝内经》为内核，将中医理论、中医思维教授给孩子们。

“他们将来并不一定非得从事中医行业，但是通过这里的学习，他们会对中医有个基础的了解，并且可以对自己和家人的健康进行管理。甚至，他们可以将中医宣扬到他们工作生活的领域中去。”杨教授自豪地对记者说，他的学生有的已经在小区内“开班授课”了。

相较于“布道者”的中医知识普及，“授业者”的道路显然更为艰难。以什么样的方式去培养传承人，成为“纠结”的重点。在没有一个更加创新合理的模式出现时，更多的人还是选择了坚持“师徒”的模式，尽管他们的方式各不相同。

北京兆麟堂负责人韩洁，将中医传承分为三个层次：师生、师承、师徒。“真正的中医精髓一定是师徒才可以掌握的，必须在每一天对师傅的鞍前马后中，才可以体会和领悟”。鲁兆麟现在最小的徒弟刚刚上初一，用他自己的话讲，自己最喜欢和徒弟们“聊大天儿”。或许，他的徒弟们就是在每一天的“聊大天儿”中，跟师傅学会了如何做人、如何处事、如何治病救人。

“中医是经验医学，如果不跟在老师身边，从做人上开始，那就很难学到他的精髓，道行比技术更重要”。邱琳认为，至少从目前来看，中医还必须走师徒的方式，让更多热爱中医的学生，能够有机会到名家身边学习，也成为了她日常工作内容之一。“我们有一些比较好的名老中医资源，我希望这些对中医有追求的孩子，能够学习到他们的临床经验”。

作为企业的公益项目，固生堂更是将为学生和中医“结对子”，作为重点工作来进行。“我们设置了固生堂名中医传承栽培奖学金，每年从广州中山大学研究生学院的临床学院，选择20个学生，我们这边再选20个导师，导师出门诊的时候，学生去跟师抄方，导师出学术著作的时候，学生也帮忙编纂整理”。这种“师徒”学习为期一年，涂志亮称，这样做不仅有利于中医临床人才的培养，也有助于企业自身的人才储备。

在职业人才的培养上，徐文波的想法相对大胆，她希望能够引入日本的职业培训机制，以职业培训来促进中医的传承。

徐文波认为，中医之所以无法与世界进行交流，是因为中医没有标准化和规范化。“中医太博大精深了，包括：天文、地理、哲学、人文……当我说想研究中医的标准时，很多人都否定我，但是这件事我一定要做”。

9.人力资源之梯队人才建设篇九

人才梯队建设：

就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。主要适合于多业务发展的大型集团公司，范围是关键岗位，比如管理人员及技术人员。

人才梯队建设步骤：

1、由人力资源部及公司管理层确定关键岗位，建立人才梯队制度。

2、部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通。

3、根据人才梯队制度，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训。

人才梯队建设的5个原则：

1、德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。

2、公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。

3、结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化。

4、优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合考核情况，每年进行一次调整。

5、满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，建立实用的人才梯队。

人才梯队建设的途径：

1、职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。

10.一基层医院护士人才梯队建设篇十

各级护理人员对培训缺乏计划概念，无系统培训，难以制度化来保证计划的落实。（2）目的不明确

往往是为完成培训工作，获得继教学分或迎接上级检查，被动的学习。（3）培训效果难以准确衡量

培训主要包括：思想观念培训、护理理论、操作培训。一般效果的评估是从受培训者的角度来衡量培训前后行为的改变是否与培训目标一致，而实际上很多工作或业务的评估很难制定出准确的评估标准。二对策

（1）分析培训需求，明确目标

需求信息包括：医院护理工作的发展需求和医院护士个人发展的需求。

方法：护理部门召集各科主任进行征询，向全院护士发放问卷调查，开护士长专题会及现场调查，根据培训对象和目的不同，制定各级各类的培训计划。（2）科学制定计划，确保措施落实

培训内容应达到：完整、贯通、并具有超前性、针对性和实用性。（3）加强培训评估，促进发展

在制定计划时就要制定培训考核办法。主要内容：护士操作技能的掌握（基本技能、专科技能和急救技能），护理人员在职学习情况，学历、职称的提高。护理部门对各级各类护士进行回访营造一个支持性的环境，鼓励她们在临床施展所学，促进基层医院护士培训发展。

如何改变基层医院的服务概念，推进优质护理服务

一提高管理层对开展“优质护理服务示范工程”的认识，纠正思想偏差目前很多基层医院的领导把医院发展的主要角色是放在医生身上，没有真正认识到“病人无医将陷于无望，病人无护将陷于无助”的三分治疗，七分护理的重要性内涵，忽视护士工作在密切医患关系方面的重要性。

二护士长自身的观念认识对活动开展的成败起到决定性因素，护士长必须学习新标准，努力开拓创新，寻求新的管理模式。

11.人才培养与梯队建设管理办法篇十一

本规定适用于公司内所有员工。职责

3.1行政人事部负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

3.2中层及高层人员负责人才的培养。

4工作程序

4.1管理流程

4.1.1通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念.4.1.2人才培养主要途径:

4.1.2.1岗位轮换；

4.1.2.2内部兼职；

4.1.2.3人才调配；

4.1.2.4在职辅导、在职培训

4.1.3考核与评价

增强各单位人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

4.1.4淘汰与晋升

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化公司干部队伍素质。

5关键岗位继任者和后备人才的甄选

5.1甄选条件

5.1.1知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

5.1.2关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

5.1.3后备人才分类：管理类、财务类、销售类、技术类、质量管理类

5.1.4综合素质和潜质

5.1.4.1性格特征

5.1.4.2职业倾向

5.1.4.3综合能力

5.1.4.4心理测试

5.1.5甄选工具

5.1.5.1基本条件通过个人材料进行分析。

5.1.5.1关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

5.1.5.1综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

5.2关键岗位继任者甄选

5.2.1关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

5.3后备人才甄选

5.3.1后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由行政人事部牵头组建的评审小组进行最终评定。

5.4关键岗位继任者甄选程序

各部门向行政人事部提交关键岗位及继任者名单——行政人事部组织对候选人进行综合素质测评——行政人事部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键

岗位继任者候选人开发计划。

5.5后备人才甄选程序

各部门向行政人事部提交后备人才候选人名单——行政人事部组织对提交的名单进行综合评定——行政人事部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。6人才培养主要途径:

6.1岗位轮换

6.1.1轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

6.1.2轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据实际情况确定。

6.1.3轮岗比例（年度）

6.1.3.1中高层干部>10%；

6.1.3.2管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

6.1.3.4后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

6.1.4轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

6.1.5轮岗审批

6.1.5.1部门内部轮岗：由各部门自行审批——报行政人事部备案；

6.1.5.2跨部门轮岗：由各部门提案——行政人事部审核——报总经理审批。

6.1.5.3中高层干部和专业技术干部轮岗：各部门提案——行政人事部审核——报总经理审批。

6.1.6轮岗人员管理

6.1.6.1岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

6.1.6.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门、行政人事部。

6.2内部兼职

6.2.1兼职目的增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

6.2.2适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

6.2.3兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

6.2.4兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

6.2.5兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

6.2.6工作开展方式

6.2.6.1兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

6.2.6.2一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。

6.2.7人员管理

6.2.7.1人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

6.2.7.2审批程序：各部门提案，行政人事部审核,总经理审批.6.2.7.3兼职申请审批后，统一由行政人事部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

6.2.7.4接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

6.3人才调配

6.3.1调配目的加强各部门人才内部合理流动，优化配置内部人力资源。

6.3.2调配原则

6.3.2.1符合公司人力资源整体发展战略；

6.3.2.2在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；

6.3.2.3符合员工个人能力和潜力的发挥；

6.3.2.4优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。

6.3.3调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

6.3.4 调配申请

由需求部门向行政人事部提出申请，并附新职位说明书及需求原因，行政人事部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

6.3.5调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，行政人事部有最终裁决权。

6.4在职辅导、在职培训

6.4.1在职辅导

每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部须辅导分管中层干部，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。

6.4.2在职培训

后备人才每年必须接收20天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的统计数据为准）。

7考核与评价

7.1考核对象

以人事行政部和各部门为考核单位。

7.2考核周期

考核周期为一年。

7.3考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由行政人事部另行制定。

7.4人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本公司人才培养对象进行指导，没有培

养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

8淘汰与晋升

8.1淘汰和晋升比例

中高层干部每三年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

9引用文件

10记录

10.1后备人员发展计划表

10.2人员接替计划表

10.3岗位评价指标体系

12.企业人才梯队建设方案篇十二

随着经济形势变化和企业发展，对企业人才队伍素质要求越来越高，尤其是干部队伍的建设培养，对企业生存发展起着至关重要的作用。应该对干部队伍的选拔培养工作高度重视，作为各级管理者重要职责纳入日常工作，采取切合实际收效显著的方式方法开展干部梯队培养工作。

一、公司现有管理队伍盘点

公司目前高层有10名，中层（除区域经理）44名（其中中层正职19名、副职16名、助理中层9名），另区域经理25名，见习中层3名，后备干部9名。具体配置如下表：

从以上表格看出，根据公司提出的管理层AB角配置，有4个行政部门（集团办、审计部、持续改进部、后勤保卫部）、2个分厂（橡缆、型材）没有后备管理人员储备。

二、AB角制

目的：AB角制是干部接替培养的重要方式，能最少减少人事变动对工作带来的影响，缩短干部接替的适应期。同时有利于进行优胜劣汰，能者上庸者下。定义：AB角制即每个部门分厂除了A角部门分厂负责人外，应设立副职、助理、见习中层B角作为接替者。

1、选拔

各个部门分厂均应实行AB角制，凡是未设立副职、助理、见习中层的部门分厂开展选拔，配备B角。

2、培养

2.1A角部门负责人应承担培养辅导下属B角的职责：向B角明确部门负责人的职责；安排B角一同参与涉及部门业务的各种会议；逐步让B角全面接触部门各项业务；安排B角独立处理部门各项工作。

2.2培养内容：包括自我管理、工作管理、团队管理三部分。

自我管理：主管的角色认知、时间管理、有效沟通、谈判技巧、心智模式工作管理：管理的基础原则、绩效管理、目标管理、项目管理团队管理：授权、员工激励、培育部属、领导力提升 2.3培养方式

管理知识、管理能力培养内容，采用教育培训、个人提高、教练辅导、行动学习结合的培养方式。

教育培训：一般为课堂培训方式，结合参观交流考察等，员工接受企业内部或外出培训、参观，进行专业知识、管理知识、专业技能的学习。

个人提高：个人通过看书、查阅文献资料、学历提升教育等方式自我充电进修，获得与岗位有关的知识、技能及素质的提升。

教练辅导：B角通过一带一教练辅导，有上级A角作为其工作的辅导人，帮助其工作能力和业务技能的提升。

行动学习：给B角主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进其工作能力提高。也可给予培养对象不同岗位轮岗，扩大培养对象涉及业务面，使培养对象能够从不同业务角度思考站在更全面的层面上考虑问题、开展工作，更有利于培养高素质管理人才。

B角培养目的是培养胜任岗位的中层管理者，着重是培养应具备能力，因此除掌握中层管理者所需管理知识、技能外，着重通过A角教练辅导、行动学习积累工作经验，转化为自身具有的管理能力。

3、实施

3.1当A角外出或接受其他工作指派时，B角接替A角承担部门管理职责。3.2凡是B角担任副职或助理职一年以上的，A角应培养B角独立负责部门工作的能力，可采取A B角轮流负责部门工作制，每季度或半年轮换一次。通过2-3年时间，培养B角独立全面负责部门工作的能力。

3.3轮换期间，B角独立负责制订部门月度工作计划，组织工作实施，总结汇报工作，对下属进行绩效考核。期间对AB角的工作考核、责任区分仍按职务进行。3.4企业可给予A角承担拓展新业务、参加新项目；可给予A角脱产培训学习，充电进修，有利于培养高一级管理者。

3.5未培养出合格接替者的A角部门负责人不能给予提拔。

三、轮岗

目的：开展干部轮岗能更加了解企业运营流程，培养多个岗位的工作能力、业务知识技能，打破部门本位主义的思维桎梏，能从不同角度更好地理解企业运营的根本原则，从而培养更宽阔全面的思维方式、更强的管理能力。同时能强化监督，减少腐败滋生。

1、对象：对于工作业绩出色，工作能力突出，具备发展潜力的中层干部、见习中层，安排不同部门分厂轮岗。

2、原则

2.1一般来讲，轮岗在本条线内进行；

2.2对于条件优异者根据企业培养目标给予跨条线轮岗机会。

3、路径 3.1中层管理者、见习中层依据在本条线范围内轮岗原则，生产条线分厂厂长之间、分厂厂长与生产部可相互轮岗；财供条线中财务与审计相互轮岗，供应与物流相互轮岗；销售条线区域经理之间相互轮岗，区域经理与内勤经理相互轮岗；管理条线中企管与质检相互轮岗；技术与工艺相互轮岗。

3.2对于具备良好发展潜力素质全面的中层管理者、见习中层根据企业培养目标进行跨条线轮岗。

4、期限

轮岗期限在1-2年之间，具体轮岗期限由参与轮岗的相关部门分厂在轮岗之间确定。

5、实施

5.1每年初公司根据个人培养方向及公司发展需要，统筹确定轮岗岗位及个人，明确轮岗对象的培养目的，编制岗位轮换计划，报公司审批。

5.2确定轮岗的人员办理好调动手续和工作移交手续后，按照规定时间到新岗位报到，履行新岗位工作职责。

5.3轮岗期间，轮岗人员隶属于新岗位条线管理考核。

13.构建人才梯队的八步曲篇十三

通常情况下，构建人才梯队建设有八大步骤。分别是：

第一步：理清公司战略。人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证，那么我们在进行人才梯队建设之前，必须先对企业的战略进行澄清。澄清战略的方法有很多种，鱼骨图分析法、BSC等都是对战略进行分析的有效工具。

第二步：制定战略人力资源规划，规划出未来人才需求的数量、质量。在澄清公司战略的基础上，我们需要结合战略制定公司的战略人力资源规划，未来人才需求的数量与质量也就出来了。

第三步：建立公司各职位胜任素质模型。人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个职位的胜任能力标准，才能明确各个职位需要什么样的能力，才会使人才培养更加具有针对性。第四步：构建员工职业发展路径图。职业发展路径图是建立在胜任素质模型基础上的，针对各个职位发展构造的路径图。职业发展路径图贯穿纵向和横向，使得员工能够横向发展，也可以纵向发展，提供员工多渠道的发展空间。某企业职业发展路径图第五步：后备人才的斟选。在构建完员工职业发展路径图之后，企业应着力于对后备人才的斟选工作。

对后辈人才的甄选需要把握以下要点：1．组建后备人才选拔小组。一般后备人才小组由对人力资源部与对后备人才情况比较了解的管理层所构成。

2．明确后备人才的选拔标准。在实施后备人才甄选之前，必须确定后备人才的选拔标准，既包括硬件方面的条件，如学历、年龄、工龄、职称、职位等，也包括软件方面的如岗位所需要具备的任职能力、企业所要求的职业素养等。

3．明确后备人才的选拔方式。选拔的方式有多种，有笔试，有演讲，还有提交报告。这需要人力资源部与后备人才选拔小组共同协商决定。

4．发布相关通知。企业在实施后备人才甄选时应发出相关的通知，对后备人才甄选的标准，方式、时间、地点等进行明确。第六步：后备人才的培养。针对选拔出来的后备人才，需要有针对性的进行培养。注意各种培训方式的组合。一般情况下，高层人员的培养更侧重管理能力的培养，通过轮岗、承担更多的责任、管理课程的培训。基层班组长的培养更多的是管理技能的培养第七步：后备人才的大胆使用。后备人才培养的过程中，还需要大胆的去使用，逐渐给后备人才锻炼的机会。假如A和B两位主管是后备经理，在培养方面公司已经提供大量的关于管理技能的培训，但是他们没有去运用这些学习到的技能的机会的话，就会使得学习到的知识仅仅只是纸上谈兵。后备人才也没有切身的感受，等到真正当经理的时候，过渡期就会面临重重困难。因此，人才的培养是要辅之以大胆的使用的。在授权方面，要对后备人才更大胆一些，允许其犯错。当然并不是故意让后备人才犯错。而是在可控范围内，给予某种程度的授权，使后备人才更切身的感受到工作的核心点，这样才能避免以后犯类似的错误。

14.人才梯队建设新闻稿篇十四

促进企业持续成长

随着知识经济的日益发展，华林公司越来越认识到“人”的重要性，然而2010年——2014年是决定华林公司未来走向的关键之年，除了积极应对外来商业巨头的挑战和适应变化中的商圈演变，也要全力推进大同新地标——东小城。同时，人才梯队建设也将被作为企业战略变革的重点，他对促进华林公司的持续成长起着至关重要的作用。2012年1月31日，华林百货公司，举办了一场“人才梯队建设专题讨论会”。此次会议由百货公司副总乔玉萍主持，人力资源部侯经理、各门店店长、区域经理、组长等与会进行探讨。在人力资源开发和管理中，企业如何通过有效途径发掘人才？如何将一名普通的员工培养成优秀员工？东小城的发展会给我们现有管理干部带来什么？等议题进行讨论。

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