任正非与华为的读后感

任正非与华为的读后感（8篇）

1.任正非与华为的读后感 篇一

从去年开始，耳边就经常回荡着“金融风暴”“经济危机”等几个字眼，但那仅仅只是耳有所闻，国内的经济相比较较稳定，因此我并没有体会到这场风暴，也没有感受到这场危机。而近段时光，各大媒体、电视、报纸都在报道金融风暴、经济危机已经逼近中国市场，东莞的许多企业已经受到金融风暴的袭击，企业压缩、倒闭接踵而至。在这样的状况下，阅读《华为的冬天》，让人更深刻地认识到“居安思危”的重要性!

《华为的冬天》这是一篇在IT业界流传的文章，有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，然而，不管怎样，这篇文章在实际中的确发人深省。《华为的冬天》的内涵不仅仅仅只是针对华为，不仅仅仅只是针对IT业，而是针对所有人、所有企业。它讲述了一个“居安思危”的哲理，同时蕴涵着一个人或者一个企业要生存、要发展就需要变革、需要进步的道理。个性是恰逢金融风暴席卷之际，《华为的冬天》所蕴涵的道理让这篇文章更具有可读性，更具有批判性!

我们总是习惯在安逸中享受，总是习惯地相信日子会越来越好，总是习惯地说好不说坏!然而世间万物每一天都在更替与变换，运动才是万物不变的真理，发展与变化是必然，这在唯物辩证法中早有论证。居安思危可长盛，我们在安逸中要时刻想到危机，也许有人会说:消极的表现!其实不然，居安思危并非消极，它恰恰是一种更深远的用心，他不是表面的乐观，不是口号里的“用心应对”，它更多地是用行动去证明用心的内涵，是更深层次的、勇于应对的、勇于挑战的用心，正如任正非先生所说:“居安思危，而不是危言耸听!”

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”任正非先生的这一席话让我想起了一句话:一个成功的人思考的往往都是失败。成功的人从来都不畏惧失败，从来不盲目地为成功欢欣，他们关注的、思考的是:如果我失败了，我该如何去解决，该如何去应对，又如何从失败中迈向成功?

“失败这一天必须会到来，大家要准备迎接，这是我不动摇的看法，这是历史规律。”这也是哲学中所说的正常的兴衰更替，如世间万物的兴衰，如春夏秋冬的更替，也正如这场金融风暴的来临，他不是偶然，而是世界经济发展到必须阶段的必然。处于这个阶段中的人和企业，我们要如何去迎接他，是一味地感叹和哀伤，还是在暴风雨来临之前作好预防工作?我想这才是我们要思考的重点!

作为嘉荣的一名员工，一位基层管理者，我相信我们的公司是一个健康发展的公司，而且正在进一步发展壮大中!同时，我们也务必客观看自我的公司，由于自很好的推荐!首先，全体员工要用心行动起来，投身到公司的发展中去，敬业爱岗。第二，公司员工要用心奉献、承担起自身的职责和义务。第三，公司员工要勤学苦练，提高自身素质，练好岗位技能和本领。第四，公司员工要统一思想、转变观念，增强克服我们面临困难的信心和勇气。我想，做为基层管理者，需要的是不断地发现、不断地探索、不断地改革、不断地建设与改善，出路总会有的。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造完美的明天，全靠我们自我。危机的到来是不知不觉的，应对危机感，需要全体员工胸怀宽广，正确应对改革。

我记得，我们在讨论《华为的冬天》的时候，一位经理曾说:嘉荣没有冬天!这是经理对嘉荣的信任与忠诚，他相信嘉荣永远都是春天，同样也体现了他愿为创造嘉荣永远的春天而努力奋斗的决心，我相信他能做得到!于我而言，我认为春天总会过去，冬天总会来临，而冬去春又来，只要我们勇于去应对，勇于去挑战、去变革、去创新，多穿几件“棉衣”，那么我们就会顺利过冬，社会也会冰雪消融，春暖花开!

2.华为总裁任正非 篇二

“华为为什么成功？华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字：傻！阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！华为就是阿甘，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是世界级的竞争对手，我们没有别的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部隊攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍，最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道，城就是你的了。这就是华为人的傻干！”

“华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标‘傻投入’，所以我们可以拒绝短视和机会主义，我们只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做得到。为理想和远大目标敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入，看准了，舍得为未来的目标连续投、长期投，避免了短期行为，耐得住寂寞，忍受得了艰苦和磨难。华为就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被所谓互联网‘风口’所左右，回归商业精神的本质，坚定信心走自己的路。”

“华为随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。所以，华为的‘傻’，还体现为不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非战略性机会，敢赌未来。敢赌就是战略眼光，就是聚焦于大的战略机会，看准了，就集中配置资源压强在关键成功要素上。华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。”

3.任正非 从数字看华为 篇三

全球金融海啸中，国内外许多企业都感受到冷风嗖嗖、寒气逼人。但是，靠自主知识产权打天下的深圳华为技术有限公司却是另一番景象，传来的数据更是令人振奋：2008，华为的合同销售金额达233亿美元，同比增长46%，其中75%来自海外；全球企业PCT专利申请量排行中，华为以1737件排名榜首；在中国企业国内专利申请总量排名和发明专利申请量排名中，华为均居榜首；截至去年年底，华为累计申请国内外专利2.5万余件。支撑这些数字的是华为坚实的知识产权后盾。

233亿美元

233亿美元，这是华为公司2008的合同销售金额，增长速度同比上年达到了46%。华为发展的速度，一向令人惊叹，这一增长速度，即便是平常年份，也是了不起的发展，更何况是在金融海啸已经于2008年第3季度末爆发的情况下取得的。近日，华为有关人士告诉记者，该公司2008年第4季度的增长幅度，和前3个季度相比，也并没有太大变化，危机对华为的影响并没有想象中的那么严重。

再仔细分析一下华为2008年的销售数据，更值得欣喜：在233亿美元的合同销售总额中，75%来自于海外市场，说明该公司从2005海外合同销售额首次超过国内合同销售额以来，华为在海外的销售比例一直在持续增长，已经真正成长为国际电信设备商。尤其需要突出强调的是，在此次金融危机的重灾区：欧洲和北美市场，华为的增长分别达到42%和58%，表现出强劲的增长势头。

2.5万余件

2009年1月27日，世界知识产权组织（WIPO）在其网站上发布了2008年全球专利申请情况，并特别强调说“第一次，有一家中国公司在2008年名列PCT专利申请榜榜首”。这家公司就是华为，以1737件PCT专利申请，超过松下公司和飞利浦电子公司，成为PCT专利申请第一大户。在2007年，华为的PCT专利申请量为1365件，居全球第四位。2006年则位居全球第13位，可谓一年一大跨越。

对于成为全球PCT专利申请第一大户，华为有关人士表示，并不是非常看重这个“第一”，并解释说PCT专利申请只是申请外国专利的一个途径，不能说明华为的专利申请量就真正成为了世界第一，仅仅是因为很多欧美企业不提交PCT专利申请而已。

熟悉华为的人都知道，在专利方面，华为已经连续多年位居中国企业发明专利申请数量第一位了。截至2008年12月，华为累计申请国内外专利2.5万余件。

源源不断的专利申请来源于华为多年在研发方面人员和资金的巨额投入和对知识产权的高度重视、长期积累。记者根据华为销售数据测算，华为2008年研发投入预计超过120亿元。该公司把知识产权视为企业的核心能力，每年投入不低于销售收入的10%用于产品研发和技术创新，其中的10%用于技术预研。公司建立了完善的知识产权战略规划和制度，成立了专门的知识产权部，服务于全公司4万多研发人员。

更主要的是，华为的专利申请不仅体现在数量方面，更体现在质量方面。2009年1月全国科技奖励大会上，华为共有4项成果获得奖励，其中“移动通信分布式基站”获得2008中国国家科技进步二等奖，这是该通讯领域的最高奖项。

300亿美元

华为有关人士告诉记者，如果没有大量的专利作为坚实后盾，华为永远不可能进入欧洲、北美等发达国家的市场。通讯领域技术繁杂多样，需要采用共同的技术标准才能实现产品互联互通，一个企业不可能独占所有的技术，肯定是“你中有我，我中有你”，这样才能获得商业成功。华为不仅申请了2.5万多件国内外专利，还参加了国际电信联盟（ITU）、第三代合作伙伴计划（3GPP）等91个国际标准组织，积极参与国际标准的制定，仅2008年就提交了4100多件提案。强大的知识产权为华为进入欧洲、美国、日本等发达国家和地区铺平了道路，今天的华为，已经和全球50家领先电信运营商中的36家建立了紧密的合作关系。如果在2005年思科诉华为案件中，华为还处于守势的地位的话，那么今天的华为在国际竞争中，分明已经获得了更多的话语权。

知识产权方面的投入是巨大的，但产出更加可观：几年来华为和爱默生、3COM、赛门铁克等国际一流公司的和资合作过程中，知识产权发挥了很大的效益。华为的很多项目，都是以知识产权为根本，如“移动通信分布式基站项目”就申请专利22件，成功地在全球20多个国家和地区应用，实现了大量的利润和税收。

2009年，华为的预计合同销售金额300亿美元，比上年增长28.8%。这一增长速度低于华为一贯的发展速度，却足以让其他纷纷陷入困境的老牌国际通讯设备巨头惊羡不已。

华为提出的目标是有基础的。2009年1月7日，中国工业和信息化部正式发放了3张3G牌照。有消息指出，2009年我国3G建设投入将达到1700多亿元，其中已经启动和即将启动的投资近1200亿元，3年内3G投资约4000亿元。而作为领先的电信设备供应商，华为将获得其中不小的份额，成为3G市场中的受益者。

4.任正非与华为的读后感 篇四

作者:任正非

内容:

“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。江泽民总书记的这句话给华为人极大的激励和鼓舞，也使我们看到了祖国灿烂的前景和希望，更加坚定了不断创新的信心和决心。今又学习江总书记在两院院士大会上的讲话，联系华为十年的发展历程，我们深有感触。华为自始至终以实现客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。

一、十年回顾，不创新才是最大的风险

回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。

华为是在艰难的学习中成长起来的。十年前，华为十分落后，当时党中央发出号召，要发展高科技，连我们自己都缺少信心。十年来，在党的政策一次又一次牵引下，华为经历了艰难困苦的奋斗，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头„„等领域开始处于了世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列；明年华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。

在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润又投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持压强原则，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。

有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二、三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。

二、创新的内、外动力

华为的发展得益于伟大的改革开放时代，得益于党和政府的技术创新政策。华为发展的十年时间，正是祖国经济大发展，人民生活不断改善，信息消费不断增长的时期，这为华为提供了生存与发展的空间。离开了时代的进步和社会经济环境的改善，华为纵有技术进步也难以生存。

同时，这十年，也是西方著名公司蜂拥进入中国的十年。其实他们不仅是竞争者，更是老师与榜样。他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点惰怠，客观上促进了我们的快速进步。既竞争、又合作，是21世纪的潮流，竞争迫使所有人不停地创新，而合作使创新更加快速有效。我们不仅与国内竞争对手之间互相学习，而且与朗讯、摩托罗拉、IBM、TI„„等十几家公司在未来芯片设计中结成了合作伙伴关系，为构建未来为客户服务的解决方案共同努力。

竞争对手多方位、多层次的竞争，逼得华为不敢有任何一点疏忽。稍有不慎就会落后。当我们拼死拼活往前赶的过程中，公司就不可能出现太胖的羊、太懒的羊。一个充满危机感，又有敏感性，又无懒羊拖累的公司是一定能生存下来的。要达到这样的境界，不仅技术上要不断创新，更要管理上不断创新。

这十年，营运商始终是华为的良师诤友。他们在我国通信网络的大发展中，在与西方公司的谈判、招标、评标中，练就了一种国际惯例的职业化水平。用这种

职业水准来衡量每一家竞标者，使得我们的标书规格差一点，就不可能入围，更不能中标；特别是我们的解决方案，要在先进性、合理性，低成本、高增值，优良的服务上与西方公司进行综合比较才有可能入围。他们的苛求，迫使我们山沟沟的游击队，也不得不迅速国际化。他们对网络的理解，远远超过我们年轻的研发人员。一次一次又一次的谈判、技术澄清，就是一步一步又一步引导我们的青年人真正读懂技术标准，读懂客户的需求。我们一群土生土长的青年人，很快成为了世界领先产品的开发者，要感谢他们的引导。他们象严厉的诤友，逼着我们一天一天进步，只要我们哪天不进步，就可能被淘汰。他们处处时时拿我们与西方最著名公司进行比较，达不到同样的条件，就不被选用，逼得我们只有不断地努力，必须赶上和超过西方水平。没有他们的严厉和苛求，我们就不会感到生存危机，就不会迫使我们一天也不停地去创新，就不会有今天的领先。当然也由于我们的存在，迫使西方公司改善服务、大幅降价，十年来至少为国家节约了数百亿采购成本，也算我们对他们的一个“间接”贡献。

在这种激烈竞争的外部环境下，华为如何提升自己的核心竞争力，使自己也可以持续生存下来呢？

华为矢志不渝地追求企业核心竞争力的不断提升，从未把利润最大化作为目标。核心竞争力不断提升的必然结果就是生存、发展能力不断被提升。我们认识到，作为一个商业群体必须至少拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源。因此，首先，必须坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度。客户100％的满意，就没有了竞争对手，当然这是永远不可能的。企业唯一可以做到的，就是不断提高客户满意度。提升客户满意度是十分综合复杂的，要针对不同的客户群需求，提供实现其业务需要的解决方案，并根据这种解决方案，开发出相应的优质产品和提供良好的售后服务。只有客户的价值观，通过我们提供的低成本、高增值的解决方案的实现，客户才会源源不断购买我们的产品。归结起来，是企业必须管理与服务不断改进。其次，企业必须解决货源的低成本、高增值。解决货源的关键，必须有强大的研发能力，能及时、有效地提供新产品。由于IT业的技术换代周期越来越短，技术进步慢的公司可能市场占有率会很快萎缩。因此，迫使所有的设备制造商，必须世界领先。IT业每49天就刷新一次，这对从事这个行业的人来说，太残酷了。华为追赶世界著名公司最缺少的资源是时间，要在十年内走完他们几十年已走过的路程。华为已蘝峁┝?种产品世界领先，4～

5种产品为业界最佳之一，这是一代又一代的创业者以生命消蚀换来的。

1999年，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在其年度报告中指出，“华为的C＆C08交换机在全球网上运行量在业界排名第九位”，华为因最新推出iNET综合网络平台，被Dittberner公司称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是党和政府营造的宏观发展环境，是客户多年来给予的理解和帮助，才使华为从幼小的树苗成长到今天的规模和水平。

三、坚定不移地提升企业的核心竞争力

信息产业进步很快。它在高速发展中的不平衡，就给小公司留下了许多机会。不象一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司充满了经验优势。而且数十年来，他们申请了无数的专利，使这种优势法律化。绕开专利，制造成本就会很高，没有竞争力。完全购买人家专利，如何能够超越。没有一场技术革命，没有新的技术突破，超越这些传统公司，越来越困难。而且，你没有理由一定会比他们做得好。

而信息产业不同，昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。华为知道自己的实力不足，不是全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。在开放合作的基础，不断强化自己在核心领域的领先能力。

公司一万五、六千员工中，从事研发的有七、八千人。而且四、五千市场人员，又是研发的先导与检验人员。从客户需求、产品设计到售后服务，公司建立了一整套集成产品开发的流程及组织体系，加快了对市场的响应速度，缩短了产品开发时间，产品的质量控制体系进一步加强。在硬件设计中，采用先进的设计及仿真工具，加强系统设计、芯片设计、硬件开发过程质量控制体系、测试体系的建设，并在技术共享、模块重用、器件替代等方面加大力度。尤其是代表硬件进步水平的芯片方面，我们进行了巨大的投入。目前，公司已经设计出40多种数字芯片，几种模拟芯片，年产500万片。设计水平也从0.5微米，提升到0.18微米。拥有自主知识产权的芯片，极大地提升了硬件水平，降低了系统成本。

软件开发管理的难度在于其难以测评和过程的复杂性。公司坚持向西方和印度学习软件管理办法，在与众多世界级软件公司开展的项目合作中实践、优化。我们紧紧抓住量化评估、缺陷管理、质量控制、项目过程以及配置管理等SEI－CMM软件能力成熟度的标准要求，持续多年地进行软件过程的改善实践。目前，华为的软件开发能力有了质的进步，完全具备高质量、高效率的大型软件工程作业能力。迄今为止，已成功开发出多种大型复杂的产品系统如C＆C08交换机、GSM、数据通信和智能网等，其软件规模均接近千万行源代码，由数千人在2～3年的时间跨度内，分散在不同地域协同完成。

核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。

近两、三年来，公司投入了巨大力量，在国际顾问公司的帮助下，建设企业的IT。管理已经开始有进步，但还是远远不够。

管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为在发展中还存在很多要解决的问题，我们与西方公司最大的差距在于管理。四年前华为公司提出国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面做长期合作，在企业的职业化制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。

华为持续每年提取大于销售收入的15％用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破，未来十年一定是华为大发展的十年。华为的员工平均年龄27、8岁，十年后才37、8岁，正当年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。

马克思说过，在科学的入口处正象地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。

四、在中国共产党的领导下，我国一定会进入世界强国之列

值得庆幸的是，华为赶上了改革开放的好时期。党和政府实施的“科教兴国”战略和可持续发展战略，以及国家创新体系的建立，为华为的持续创新注入了强大的动力。

党的十二大提出了要提高全民族的文化素质，奠定了科教兴国的基础，推动了

创新的发展。这廿年来，体制、机制、科技„„的创新不断深化，促进了经济的快速发展。这一切成就都是在党的正确领导下所取得的。我当时虽然参加了十二大，但对提高全民族的文化素质的理解并不深刻，随着国家撤消基建工程兵集体转业到地方的十几年来，才逐步理解了党的号召的深刻涵义。

江总书记近年来在多次讲话中透彻阐述了科教兴国、创新、民族进步的深刻内涵，使我们一步又一步的更加理解了党的政策与方针，更加坚信发展的步伐。中国共产党经历了50多年的执政努力，把一个贫穷落后、一盘散沙的旧中国，建成了一个民族团结、国家统一、步调一致、协作有效的初步繁荣的中国。中国共产党不断地在实践中丰富与发展自己的理论，引导全国人民努力建设繁荣富强的祖国。特别是江总书记的“三个代表”鲜明地指出了新时期党的建设的纲领与方向，更加有力地领导着我们走向新的胜利。

廿一世纪，中国将会快速发展，国家更需稳定，唯有共产党才能使国家稳定地发展。我接待过几个俄总统顾问、东欧一些国家的总统顾问的来访，他们非常羡慕中国在共产党的领导下，实现了基本的市场经济。他们的感慨，使我们由衷地感到生长在祖国的幸福。

华为及其员工一直把爱祖国、爱人民、爱党作为自己的企业文化，把国家前途、民族命运、企业的兴衰、个人得失、家庭幸福看成一条生命链。我们倡导全体员工除了努力提高自己企业的核心竞争力外，积极参加各类社会活动，支持社会进步的各项举措，提高自己的精神素养；积极关心国家，支援希望工程；积极参加抢险救灾，热情捐赠；积极帮助贫困学生完成学业„„。

5.任正非与华为的读后感 篇五

在这冬季的阴寒之中，我们关注到IT业也正遭遇着一阵阵寒流，无论是通信巨头华为，还是PC老大联想都无一例外，特别是任正非的《华为的冬天》和《北国之春》更是引发了IT业在管理上的一阵阵反思，在这里我们组织了两篇讨论IT管理的文章，以飨读者。

去年春天，深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2001十大管理工作要点》讲话内容，被加题《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛传播，许多企业的

领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指出，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。这是总裁与员工共同准备冬天的经典范例。

干企业的感受

最近流行的是任正非的《北国之春》。这是他作为一个总裁，在樱花烂漫时节的东瀛感受。他以优美的文字介绍：“我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。”作为《华为的冬天》的姊妹篇，都浸透着任正非对企业发展的深度忧患。《北国之春》有这样的话：“这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。”

人文化管理来过冬

任正非的这两篇文章，都是给企业内部干部职工的讲话，这不仅是一个企业老总坦然指出企业面临的危机，呼唤员工与自己共同准备“冬天”的苦心，从管理学的角度看，则更是“人文管理”创新的经典案例。

所谓“人文管理”，其核心是旨在塑造协调人际关系，从而创造出极大的群体合力。

一般情况下，企业的总裁在超越了具体事务管理之后，往往整天只考虑企业的发展战略，也往往很难再与手下的干部和员工形成共鸣。现代企业“创新型管理”理论提出总裁在不管理具体事务之后，要把管理的重点回归到直接与每一个员工沟通的“人文管理”。

现代社会，市场竞争激烈。世界五百强企业中，能坚持坐上十年的企业为数不多。

张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”

柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”

比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”

„„

这些企业总裁的想法，正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流，用真诚与激情感动员工，用危机和善言警示员工，从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在一个企业，任何一个成员，他只需要面临自己有限的职位权利和责任，总裁却要为所有员工负责。要让每一个员工意识到，他们并不是孤立割裂的，相互之间是一个利益整体。华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”排行榜上利润指标连续高居第一，其利润率是海尔、联想的四到五倍的企业时，正是苦心地运用和创造性地运用了“人文管理”的精髓。通过这种极富感染力的总裁讲话，协调着华为企业中人与人的关系，增强着所有华为人之间的亲和力，也提高了华为企业精神的凝聚力，从而有效的消除企业内耗。

创新管理求团结

无论是治国还是治企业，所谓的管理，其核心都是对人的管理。企业的总裁需要及时调度员工的情绪和心态，把所有员工的积极性、主动性和创造力凝聚在总裁对企业的决策和判断之中，从而使企业的各项微观管理健康实施。

传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体的整合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效应。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得益于其“人文管理”。

《华为的冬天》和《北国之春》有着大量文采飞扬的优美语句，完全没有总裁的高高在上和盛气凌人。任正非的讲话中浸透着他对自己企业和员工的担忧，却化为“一起寻找度过冬天”的动力。人文管理所闪耀着的人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉，员工也能从这种高超人文关怀中体味到它的必要性。

6.任正非:华为还有没有冬天? 篇六

去年年底，一篇题为《传华为“地震”，任正非10亿送走孙亚芳》的报道，引爆了大陆财经界。报道称，任正非为了让儿子顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳。向来低调的任正非不得不站出来澄清：“这是一个天大的玩笑!华为不是我个人的企业，不会走家族模式。”

与外界对华为接班人的传言相比，一番关于任正非对于业务转型的感言，却显得语重心长。“我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了……”这是任正非去年11月底在“华为云计算发布会”上的讲话。

实际上，從2010年初开始，任正非就已经低调地在内部发动“华为20年”经验和教训总结，他的目标直指下一个10年——未来的华为怎么走?

而更为精确的提问应该是：没有任正非的华为怎么走?

“接班人”将会是谁?

可以确定的是，华为下一个10年，“接班人”是一个绕不开的命题。

有人说，若把华为比作一条船，那么任正非就是这条船上经验老到的船长，为华为探方向、定航道。任正非之后，谁带领华为续写传奇?对现龄67岁的任正非而言，接班人问题已成为华为当下最紧迫的问题。

近期业界对华为“子承父业”传闻风波的广泛关注即是体现。虽然华为已发布严厉声明予以辟谣，但舆论对华为治理结构的关注，并未冷却“接班人”问题，因为这的确是华为需面对的“现实焦虑”。

可能连散播流言者都没有注意到，一则标题为“如果任总退休了，华为的好日子还能继续下去吗”的帖子，从去年初开始就高悬在华为内部论坛热帖头条位置，至今已经一年有余。

其中一条跟帖发布者“达文西”发出追问：“中国企业通病就是没有好的接班人，联想的柳传志、海尔的张瑞敏到现在也没有很合适的人选，希望华为不要走这条老路。”“达文西”还引用GE韦尔奇启用伊梅尔特的例子，表达了自己作为华为一名普通员工对公司接班人问题的谨慎和担忧：“当别人问及韦尔奇说他对接班人有何评价，他很简单地回了一句‘要是选错了就瞎了我的眼睛’，希望华为也能够这样。”

接班人的问题，让华为曾经坚不可破的“左非右芳”也逐渐出现裂痕。“芳”当然是孙亚芳，她毕业于成都电子科技大学。华为公司董事长和法人代表，其主管的市场和人力资源部门对华为的贡献最大。孙亚芳举止优雅，说话和风细雨，讲求平衡，善于沟通。1999年，任正非宣布孙亚芳任董事长时曾说，孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。

2010年10月27日，媒体传出消息称，任正非提出让其儿子任平做接班人，孙亚芳因不满离职，华为则赔偿孙亚芳9亿元(还有一说是14亿元)。当日下午，华为发表声明，称这些消息“纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符”。

孙亚芳在公司的地位仅次于任正非。公司虽然还有其他几位常务副总裁，但大家在称呼孙亚芳时都是尊称为孙总。有时在公开场合，任正非也是称她为孙总；而在一些人员任命和文件签署上，只要孙亚芳看过，基本就能通过。

共事16年，任正非与孙亚芳二人合作默契。孙亚芳担任华为董事长已长达12年之久，曾被外界视为任正非最有力的接班人。而在《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单中，美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首，惟一上榜的中国女性正是孙亚芳。

当初任正非提议孙亚芳做董事长，负责外部的协调，自己做总裁，专心做内部管理。孙亚芳在华为的地位和贡献可谓巨大，但“接班门事件”却在任和孙之间竖起了一堵厚厚的墙。

而到底谁是华为未来的接班人，一直都是华为内部颇为感兴趣的话题。

“如果李一男没有与老任分道扬镳，现在会怎么样?”一位已经离职的华为人士说，李一男当时在华为绝对是一个光芒四射的人物，而且年轻，惟一缺乏的是更高层面的经验和历练。

两天时间升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上华为公司的副总裁宝座——李一男曾被认为是任正非指定继承人。但在2000年，李一男却出走华为，创建港湾网络公司。当时流行的说法有二：一是说李一男出走是为了证明自己“没有任正非的扶持也可以做好”；二是说李一男早已意识到任平将接掌华为。当年有人问李一男，“你不是老板的接班人吗?怎么会想离开华为呢?”李一男一笑：“哪里轮得到我呀。”

华为内部也在流传另一种说法，任正非正在培育家族势力，儿子当然是他最希望的接班人。

目前，任正非家族有5人在华为任职，其中任正非的弟弟负责华为公司的物业管理，妹妹在1999年之前曾任公司的财务总监，女儿孟晚舟在1995年前后就加入华为，之前任华为财务部副总裁、华为香港公司销售总监、财务总监等，近日接替华为元老之一的梁华成为CFO。其儿子任平在没有被曝光前在华为的最高职务是华为下面一个做配套的子公司老总，如今也渐渐浮出水面。他毕业于中国科技大学，先后在华为的市场部、采购部等多个部门锻炼，但缺乏研发和市场管理经验，如今在后勤部门任职……

据传从2007年开始，任正非就不断在公司高层会议上谈及提拔任平的问题，引起其他管理层成员的不满。在去年10月的一次高层例会上，任正非又表示要将任平引入管理层，再次遭到强烈反对。

对于种种传闻和猜测，任正非曾做出回应：“华为有近7万名员工……他们将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢?华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲!”他还罗列数据说，目前华为主要是由61457人组成的工会委员会说了算，他们持股98.58％，他自己只占有1.42％的股份。

但谁都知道，任正非才是这家电信巨头的实际控制者——华为没有上市，没有任何大股东和投资者可以约束他。

《华为基本法》对接班人的要求中说：我们要制度化地防止以后公司的接班人腐化、自私和得过且过，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。

产生于1996年的《华为基本法》恰好是华为从创业阶段向发展阶段过渡之时拟定的。有人说，《华为基本法》体现了不少对企业发展阶段的思考，但似乎带有比较明显的决策者个人理念的色彩，甚至有“家法”的意味。不过，在接班人方面，《华为基本法》还是能反映当初华为元老和整个管理层的意愿的。

如今，华为迎来辉煌，此法约束力是否依旧?面对领袖难寻，管理层的用人之道是否应当有所转变?对于如今处于风口浪尖的华为和任正非来说，这些都是很严峻的问题。

惟一能确定的是，华为能否继续它的

辉煌，与未来的接班人息息相关。

跻身国际主流供应商

曾有人如此描述华为：“如果你想打电话，就得用程控交换机；如果你想发短信，就得用基站和电话预付卡；如果你想上网，就得用路由器……而这一切，都离不开任正非的华为。”

总部位于深圳的华为技术有限公司，主营业务是电信设备，涵盖移动、宽带、电信增值业务和终端等领域。如今它的年销售额已达1491亿元人民币，产品远销100多个国家，为全球运营商50强中的45家提供服务，使全球1／3的人口受益。2009年，华为成为继联想集团之后，成功闯入世界500強的第二家中国大陆民营科技企业。

2010年冬，经过10年飞速发展的华为已经跻身为国际电信市场的主流供应商。

1944年，任正非出生于贵州省安顺市镇宁县一个贫困的知识分子家庭，“文革”期间在重庆邮电大学接受了高等教育。大学毕业后应征入伍，参与了多项军事通讯系统工程的技术发明。

1987年，任正非从部队转业，借了两万元钱，与5位朋友合伙成立了一家名为“华为”的公司。公司自主研发出一种交换机，卖给一家香港公司，赚得“第一桶金”。

当时，大陆电信企业为抢占市场而展开了恶性竞争，拥入中国的国际电信巨头则图谋打垮所有中小企业。任正非不动声色地进军“一片蛮荒”的农村，当众多电信企业在厮杀过程中一个个倒下时，华为却慢慢壮大起来。

国际化曾是任正非多年以来梦寐以求的目标，也成为华为保持高速增长的不二法门。他说，华为不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失。

任正非带领华为走向国际市场还带有强烈的民族情结。他表示，华为必须进行大公司战略，泱泱大国必须要有自己的通信制造产业。“我们不仅允许外国投资者进入中国，中国企业也要走向世界，肩负起民族振兴的希望。”

与国际接轨，实现全面的国际化，是当年华为二次创业的主要任务。分析人士指出，这个任务要求华为的管理体系、企业文化、组织架构、市场营销、技术研发等等全面提升，达到国际水平的过程。同时，华为的国际化是以拥有自己的核心技术为前提的，在与众多国际巨头结成广泛合作时，华为因其技术的先进性，摆脱了对国际巨头的技术依赖，在这种情况下，华为与之缔结的合作才是真正平等的、双向的，才是真正的优势互补。“企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。从这个意义上说，核心技术是华为国际化过程中最为关键的因素。”该分析人士说。

华为国际化成功的标志是在欧美发达国家立稳脚跟。2003年，任正非做出了一个改变华为命运的重大决定——进军主流市场与主流大公司正面交锋。2004年12月8日晚，美国CNN财经新闻破天荒地接连播发了几条有关中国企业的新闻：联想宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务：华为将为荷兰移动通信运营商Telfort建设第三代(3G)网络，并将为美国NTCH公司承建CDMA2000移动网络。

此前，中国产品在欧美市场主要以服装、鞋帽、玩具等劳动密集型产品为主，通信信息类高科技产品一直无法进入。华为3G产品在欧美市场成功商用，对欧美通信界和财经界的震动显然非同小可。

“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。”签字仪式上，任正非喜悦之情溢于言表。

此后，华为大规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了在国际各大主流市场的全线突破。2010年，华为销售额突破1500亿美元，国际市场继续成为其最主要的销售来源。

据说，已经67岁的任正非如今仍然奔波和忙碌于全球市场上，他的日程表上时常有一两天内往返于东西或者南北两半球的安排。或许，对这位仍显精神矍铄的老人而言，退休还不是最紧迫的问题。

企业转型最紧迫?

那么，对华为而言，什么是最紧迫的呢?

任正非最新的一次讲话，表明他已经敏感地意识到，电信行业正步入一个拐点，这个拐点就是云计算：“如同IP改变了整个通讯产业一样，云计算也将改变整个信息产业。未来信息的广阔包容，规模无比，覆盖天涯，蓬勃发展，风起云涌，烟消云散……多么变幻无穷，多么像云一样不可估量……获得信息需要技术的变革，商业模式的创新，它的特性决定了，任何人都无力独揽狂澜。”

任正非认为，华为未来10年面临的最大挑战来自于自身。“过去华为的发展模式相当封闭，即作为面对单一客户的信息设备提供商，但是未来市场瞬息万变，电信业、IT产业、互联网业难分彼此，电信设备商将如何适者生存?”

在任正非看来，一方面，运营商正在面临业务转型，从打造，“电信平台”到打造“综合信息平台”，作为设备商的华为也必须搭上这趟车；另一方面，在电信市场内成长起来的华为，其企业基因、自身资源禀赋等特性将遭遇天花板，如何从“单一制造商”，转型成为“多元制造商”?如何从“电信设备提供商”转型为“信息设备与解决方案提供商”?都是华为转型所要解决的难题。

“我们愿意积极合作，我们期待基于开放的云平台和各行各业应用服务合作伙伴携手共创未来信息产业的发展。”任正非说。

但开放竞争谈何容易?

回看华为走过的20年，可以说华为胜出的关键在于成功地扮演了一个“跟随者”到“超越者”的角色。但是，未来的华为是要扮演“领路人”的角色。

“领路是什么概念?就是‘丹柯’。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通信产业前进的路。”任正非说，华为未来面临最大的挑战是，“领路是一个探索的过程，在这一过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价。”

7.任正非与华为的读后感 篇七

但互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现账实相符，五个一工程，继续“蓝血十杰”的数字工程的目的，就是为了用互联网的精神，改变内部的电子管理打下坚实基础。并实现与客户、与供应商的互联互通。

1、我们向蓝血十杰学习什么？

蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。

我们科学的掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。

科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。

蓝血十杰为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。当然，这些是工业革命时期的成就，虽然我们现在是处在一个信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的技术革命浪潮，还是离不开基础作实。

2、怎么向蓝血十杰学习？

当然，今天的主题是要创新，但创新的基础，是科学合理的管理。创新的目的，是为客户创造价值。

历近二十年来，我们花费十数亿美金从西方引进了管理。今天我们来回顾走过的历程，我们虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但真正还没认识到这两百多年来西方工业革命的真谛。郭平、黄卫伟提出了“云、雨、沟”的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。这条沟在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM……的序言中已描述，我们还没有深刻理解。没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。我们现在就是要推动按西方的管理方法，回溯我们的变革，并使流程端到端的贯通。

我们要学习蓝血十杰对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。使各部门、各岗位就其所承担的主要职责（业务管理、财务管理、人员管理）获得集成化的、高效的流程支持，而不是各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，效率低下。

西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。

但我们也要清醒地认识到，虽然“蓝血十杰”以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端，在上世纪70年代，由“蓝血十杰”所倡导的的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。

华为“以客户为中心”的核心价值观，是我们永远不可动摇的旗帜。“蓝血十杰”是一批职业经理人，是将军，我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家。战略家的目标永远是以为客户服务为中心。也要一批望星空的思想家，他们要能假设未来。只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……。

3、华为公司管理存在的问题和挑战

从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。

随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前公司管理仍然存在一些难点问题。

一是，跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。

二是，公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。特别是从代表处虚拟中央仓到站点的账实相符，五个一还需要努力，LTC的落地是未来两三年的重要任务。

三是，如何实现向以项目为中心的管理转型。公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。

四是，简化管理问题已经提上日程。要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。

解决上述复杂管理问题，要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是，提升一线组织的作战能力。

4、结语

公司在向爱立信学习的过程中，发现同样的管理，我们的用人用工比爱立信多。在流程责任制的实行上，我们还停留在流程遵从，我们还是大量资源掌握在功能部门手上。这样我们重叠的机构多、分工细。

当然我们已经建立了统一的管理体系，大部分数据还是真实、可靠的，给使用互联网方式管理有了基础。

未来，华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。

从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。一句话，提升实体经济的核心竞争力。

8.任正非给华为新员工八大忠告 篇八

如何能够快速融入华为并发挥出自己的真实能力对于新员工至关重要。对此，任正非向他们发出了语重心长的八项忠告：

一、没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。

二、求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。

三、实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。

四、要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角。

五、我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。

六、公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才能进行艰苦的搏击，而无怨无悔。

七、您有时会感到公司没有您想像的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，要承受得起做好事反受委屈。“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。

八、世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者。

据了解，华为目前是全球最大的电信设备商，拥有员工约16万名，遍布全球各地。在LinkedIn最近公布的20xx年全球100家最受欢迎雇主中，谷歌(微博)排名第一，苹果第二，微软、Facebook分别位列第4、5位。而华为成为了唯一入选的中国企业。

任正非致新员工书：

您有幸加入了华为公司，我们也有幸获得了与您合作的机会。我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上，与您一起渡过在公司工作的岁月。这种尊重、理解和信任是愉快地进行共同奋斗的桥梁与纽带。

华为公司共同的价值体系，就是要建立一个共同为世界、为社会、为祖国作出贡献的企业文化。这个文化是开放的、包容的，不断吸纳世界上好的优良文化和管理的。如果把这个文化封闭起来，以狭隘的自尊心，狭隘的自豪感为主导，排斥别的先进文化，那么华为一定会失败的。这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，您的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。

公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。希望您们成为这个大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样您就能充分地利用公司资源，您就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。

实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。只有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角。

我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。

实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗?一律从基层做起”，已经在公司深入人心。一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您的贡献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流，但不经磨难，何以成才!在华为改变自己命运的方法，只有二个：一、努力奋斗;二、做出良好的贡献。

公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才能进行艰苦的搏击，而无怨无悔。我们总有一天，会在世界舞台上占据一席之地。但无论任何时候、无论任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。不要做对不起家人、对不起同事、对不起您奋斗的事业的人。要模范遵守所在国家法规和社会公德，要严格遵守公司的各项制度与管理规范。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律与制度，不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，帮助别人。

您有时会感到公司没有您想像的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，要承受得起做好事反受委屈。“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁?其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公司而暂时离开，我们欢迎您回来。

世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项业务精通是十分难的，您不必面面俱到的去努力，那样更难。干一行，爱一行，行行出状元。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的，努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。

公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义，您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，十分认真地走好职业生涯的每一个台阶。您要尊重您的直接领导，尽管您也有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不会尊重您。长江后浪总在推前浪。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来者，不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做，不要哗众取宠。

为帮助员工不断超越自我，公司建立了各种培训中心，培训很重要，它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培训干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。您们要充分利用这个“大平台”，努力学习先进的科学技术、管理技能、科学的思维方法和工作方法，培训也是您们走向成功的阶梯。当然您想获得培训，并不是没有条件的。

物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的……，甚至竞争对手的先进合理的部分。若说华为有没有自己的核心文化，那就剩下奋斗与牺牲精神算我们自己的吧!其实奋斗与牺牲也是从别人那里抄来的。有人问我，您形象地描述一下华为文化是什么。我也不能形象地描述什么叫华为文化，我看了“可可西里”的电影，以及残疾人表演的“千手观音”后，我想他们的精神就叫华为文化吧!对于一个新员工来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程，每一位员工都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人;只有每一批新员工都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。

华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。服务的涵义是很广的，总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。任何时间，任何地点，华为都意味着高品质。希望您时刻牢记。

华为多年来铸就的成就只有两个字——诚信，诚信是生存之本、发展之源，诚信文化是公司最重要的无形资产。诚信也是每一个员工最宝贵的财富。

业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书，不要搞不正当的娱乐活动，为了您成为一个高尚的人，望您自律。

我们不赞成您去指点江山，激扬文字。目前，在中国共产党领导下，国家政治稳定、经济繁荣，这就为企业的发展提供了良好的社会环境，我们要十分珍惜。21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来。“21世纪究竟属于谁”，这个问题的实质是国力的较量，国际间的竞争归根到底是在大企业和大企业之间进行。国家综合国力的增强需要无数大企业组成的产业群去支撑。一个企业要长期保持在国际竞争中的优势，唯一的办法便是拥有自己的竞争力。如何提高企业的竞争力，文章就等您们来做了。