年终绩效考核工作总结

年终绩效考核工作总结（12篇）

1.年终绩效考核工作总结 篇一

今年以来，在卫生主管部门的正确领导下，在相关业务部门的指导下，认真贯彻落实全国卫生改革精神，坚持“以人为本、科学发展、构建和谐”;坚持“求真务实、常抓不懈、整体推进”;紧紧围绕县卫生局提出的“__”的工作思路，开展“以健康为中心，以提高服务质量为主体，以创先争优为标准”活动;探索创新机制，强化人员培训，加强考核监督，完善服务功能。在全站人员的共同努力下，为加快社区卫生服务体系建设，推动社区卫生事业的全面发展，做了大量工作，现总结如下：

一、行政管理部分

(一)组织管理

在组织管理方面，我们成立了内部机构各项工作管理小组，制定了岗位责任制，有明确的人员业务分工，严格按照《_社区卫生服务站绩效考核方案》、《工作人员奖惩制度》、《考勤制度》、《请销假制度》和社区卫生服务各类工作制度执行。并且成立了绩效考核领导小组，确立了考核职责，有兼职人员负责考核工作。服务站负责人与各管理小组签订了目标管理责任书，每月底进行一次全面工作小结。

(二)机构建设

为认真开展“思想大解放，树立新形象”和“环境大整治”活动，我们今年更换了门牌，增设了电子宣传屏，设立了固定宣传标语，制作了固定宣传专栏x个，制作了健教宣传展板_副，

制作了服务区域分布图，各类规章制度上墙、《基本药物目录》和各项收费标准上墙;有相对独立的公共卫生服务、行政管理和基本医疗服务区域;做到了室内卫生干净整洁，布局合理。

(三)工作部署

今年初，在市、县医疗卫生和公共卫生会议之后，我们组织全体职工，认真学习贯彻会议精神，认真分析当前形势和目前工作现状，梳理头绪，理清思路，全面贯彻落实。制定了年度工作计划和各个专题工作计划，半年进行一次工作小结、年终进行一次工作总结。

(四)人员培训

目前由于人力(人才)缺乏，不能达到岗职相符、人事相宜、合理配置，更不能满足人民群众各类卫生服务的需求。鉴于上述实际状况，我社区从今年一开始就重视抓了在职人员的岗位培训工作。在政治理论培训方面，按照卫生局党委的具体安排和部署，在每周二下午组织全体职工，认真学xxx区、市、县有关政策、决议以及领导的重要讲话精神。在业务培训方面，除参加县卫生局、疾控中心、妇幼保健所、卫生监督所分别组织的各类业务培训之外，本单位还安排每周五下午进行相关业务培训，全年政治理论学习和业务培训人均在_x学时以上。通过培训学习，进一步提高了政策水平和思想觉悟，进一步提高了业务素质与基本操作技能，使职工的潜能得以充分发挥，最大限度地实现其个人价值，最大限度地发挥每个人和整个群体的积极性与创造性，

以适应社区卫生服务发展的需求，更好的为辖区居民提供可靠有效的、群众乐于接受的、简捷方便的卫生服务。

(五)行风建设

为加强医务人员的医德医风教育和领导干部廉洁自律教育，我们制定了《_县_社区卫生服务站政风行风建设实施方案》、《_县_社区卫生服务站民主评议政风行风工作实施方案》和《_县_社区卫生服务站创先争优—“三好一满意”活动实施方案，围绕前期医药回扣问题专项治理和“三好一满意”的要求，查找八项行风重点工作问题进行整改，推行站务公开，杜绝医疗乱收费，加强了对公共卫生服务资金和项目建设资金的监督和管理。并且按照财务管理规范，建立健全了财务管理制度和财务公示制度，严格收支项目和标准，坚持每月公示一次财务收支情况，提高了公共卫生服务补助资金的管理和使用效益。

二、公共卫生部分

(一)健康档案管理与健康教育工作

今年新建和完善健康档案__份，共完成纸质档案建档率_%。我们把建立健全居民健康档案即服务数量(对象)列为社区卫生服务工作的重点，以人群为对象，以社区所有人群的利益和健康为出发点，抓住年初有利时机，抽调人员，克服重重困难，加班加点，利用中午、晚上和节假日、周末休息时间，集中力量，进区入户，新建和完善健康档案。在完善健康档案的同时，我们一方面发放健康教育宣传资料，开展健康教育咨询活动，一方面进行居民健康调查，为下一步社区诊断工作获得第一手基础资料。

全年共发放各种健康教育宣传资料累计x种_x人份;举办健康教育讲座和健康咨询活动_期__人次;举办健康教育宣传专栏_期;街道悬挂横幅_条;电子屏宣传标语_条，制作展板_副。

(二)预防接种工作

今年是县疾控中心将免疫常规接种工作下移到我们社区的头一年，目前我县计划免疫常规接种工作，随着农村经济结构的调整和产业转型的进程，大量的农村人口涌入城市，不能实现属地管理，再加上相当一部分家长对常规预防接种工作极不重视，无证漏种现象非常突出，且居住分散，超生隐居，情况错综复杂，给我们计划免疫常规接种工作带来了很大的困难。尽管是这样，我们还是克服重重困难，迎难而上，想尽一切办法，研究对策，理顺关系，在学校、幼儿园入托入学期间集中开展了大量的补证补种工作;在卫生服务站门诊设立长年接种点，开展补证补种工作。并且做到了接种证、接种卡、接种花名册三同步，彻底杜绝漏种现象，达到规范化管理。

(三)妇女、儿童保健工作

年度共统计孕产妇数_人，分娩_人;完成孕产妇系统管理_x人次，管理率_x%，孕产妇建卡率_x%;x岁以下儿童共_x人，儿童保健管理_x人，管理率_%。

(四)慢病管理工作

高血压发病数_x人，规范管理_x人。其中Ⅰ级_x人，Ⅱ级_人，Ⅲ级_人，控制_x人，控制率_x%;糖尿病发病数_人，规范管理_人，其中Ⅰ型x人，Ⅱ型_人，控制_人，控制率__%;重性精神病发病数x人，规范管理x人，控制率_x%;癫痫病发病数3人，规范管理x人，控制率_%。共完成慢病定期随访__人次，随访率为_%。传染病报告_人。死亡检测报告_人。

三、基本医疗部分

为更好的开展一般常见病、多发病的诊疗、护理和诊断明确的慢性病的治疗等基本医疗服务，我们今年加大了基本医疗服务门诊工作力度，全年完成普通门急诊_x人次，业务总收入__x元(药品销售__元)。其中基本医疗门诊__人次，业务收入_x元;新农合门诊_x人次，业务收入__元;城镇居民医保__人次，业务收入__x元。出诊_人次，留观病人_人次，门诊次均费用_x元。基本医疗业务总收入同比上升_x%，改变了过去只重视基本医疗不重视公共卫生服务，或只重视公共卫生而不重视基本医疗服务的极端做法。我们认为，一个社区卫生服务机构若失去了基本医疗服务的话，那就失去了存在的价值，这是我们工作的基础，也是我们的落脚点。因此，我们实行两手同时抓，基本医疗与公共卫生平头并进。

2.年终绩效考核工作总结 篇二

根据公司战略发展规划及年度经营管理思路, 结合笔者多年在人力资源管理工作实践, 为更好地激发经营者的积极性, 确保公司业绩持续稳步的增长, 建议对公司绩效管理做以下安排。

一、经营业绩与薪酬挂钩关系

经营管理成果在当年度基本薪酬与绩效奖回报主要体现在以下几方面:基准年薪、超利润奖励、安全绩效奖、人才经营奖等方面, 各奖励对应的标准及依据如下。

1.基准年薪。基准年薪主要体现各事业部经营者经营管理的基本保障, 并以年度实际完成销售收入作为各事业部经营者基准年薪确定的依据, 但基准年薪标准中的基准绩效奖与KPI考核直接挂钩 (见表1) 。

2.超利润奖励。为激励经营团队持续增长, 对经营者及经营团队超利润部份进行奖励, 超利润奖分为三方面:比上年度实际增长的超考核管理利润奖励 (简称快速成长奖) 、超资产回报率 (指集团投入*20%) 基准线以上部份的考核管理利润奖 (简称持续成长奖) 、超年度预算考核管理目标的奖励 (简称超目标奖) , 未达利润目标或下滑不作倒扣。

3.安全奖。以经营规模即销售收入作为安全目标奖的依据, 当经营者安全管理达成目标时给予的奖励, 但当未达成安全目标时, 则按安全责任状考核要求进行扣罚, 直至安全奖扣完为止。具体安全目标奖标准见表2。

4.人才经营奖。根据经营者直接管理对象主要以A类人才为主, 将原人才经营对象调整为对A类人才的招聘及培养奖励, 并按不同的招聘方式招聘到位A类人才数量、及培养到位人数确定奖励, 具体评估方式另行制订细则, 并按签订的《人才经营责任状》及相关规定执行, 具体标准见表34。

二、年度考核薪酬结算办法

1.风险基金。以效益共享、风险共担的原则, 将对经营者及经营团队成员超额完成管理利润奖励的一部份作为风险基金。

2.多个部门经营兼职情况。当经营者同时兼职二个及以上经营单位时, 按其对各单位实际经营管理工作的侧重点分配权重, 月度基本工资按经营目标高类单位标准发放, 年度考核绩效奖按二个单位中较高者为标准并同时乘1.2倍的系数计算, 并在各经营单位责任状签订时同时签订一份补充说明。

3.事业群管理者。第一, 如果事业群管理者签订年度考核指标的:以岗位职务作为基准月薪确定的依据, 年度基准绩效奖以管理范围内的事业部最高基准绩效奖乘1.2倍的系数为依据, 并按以上方式及考核结果计算基准考核绩效奖及超利润奖。第二, 如果事业群管理者未签订年度考核指标的:以岗位职务作为基准月薪确定的依据, 基准考核绩效奖及超利润奖以所管理范围内的各事业部总经理年度考核绩效奖加权之和乘1.2倍的系数;权重以各事业部实际完成销售规模为依据。

三、经营结果的奖惩应用

经营者对所在部门经营管理结果不仅与其薪酬结算相关, 更主要与其职位相挂钩, 经营者发生以下条件之一 (包括但不限于) 的, 均按有关规定作奖惩处理。

1.有以下情况之一者, 可职务晋升或给予重大贡献激励奖等。第一, 连续三年经营绩效目标完成率达100%以上, KPI考核分在95分以上, 且岗位能力 (含专业能力) 评估为“优秀”及以上的, 信任度评估为“信任” (信任度评估比例达90%以上的) , 可在原岗位或换岗职务晋升。第二, 连续三年经营业绩目标完成率在100%以上, KPI考核分在90分以上的, 且岗位能力 (含专业能力) 评估为“优秀”以上, 信任度评估为“信任” (信任度评估比例达90%以上) 的, 可以评选为集团“精工功臣”。第三, 当年度经营业绩目标完成率达100%及连续三年复合增长在20%以上的, 且集团公司经营目标同时达到预期目标的, 可给予重大贡献激励奖。

2.发生以下情况之一者, 作换岗、降职或免职处理并取消重大贡献激励奖。当年度帐面管理利润出现亏损的;连续二年考核管理利润目标完成率未达60%的;连续二年考核管理利润比上年下滑率在30%以上, 且未达资产回报基准线的;当年度信任度比例未达60%, 且考核管理利润未达到预算目标的60%或比上年度下滑30%以上的;年度KPI考核等级为C, 且考核管理利润未达到预算目标的60%或比上年度下滑30%以上的;连续二年KPI考核等级为C, 且考核管理利润指标未达预算目标的80%。

3.人才经营情况。各经营者在人才经营管理中, 发生关键岗位人才离职率超过30%, 或发生员工集体跳槽事件, 或部份高层管理人员的离职导致公司经营管理危机的, 视情节严重性, 将对事业部经营者作“降职、降职换岗或免职处理”。

4.安全管理考核。事业部经营过程中发生安全事故的, 将按公司安全管理制度或倒究制的规定, 对事业部经营者进行责任追究。

摘要：绩效考核的主要作用是充分调动员工积极性, 奖优罚劣, 挖掘员工潜力。基于此, 以规模企业为例分析经营业绩与基准年薪、超利润奖励、安全绩效奖、人才经营奖等方面关系, 给出年度考核结算办法;根据年度工作目标的完成情况, 建议给予有关部门相应的奖励和处罚。

3.高职教师工作量绩效考核研究 篇三

关键词 绩效管理 高职院校 教师管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理在企业中被广泛使用，是一种行之有效的人力资源管理方法，它通过改善员工的工作表现，提升员工的工作能力来实现组织的经营战略目标，并从心理上提高员工的满意度和成就感。高职院校是培养人的地方，高职院校教师在学校发展中既肩负塑造学生个性、培养技能的重任，又负有共同完成学校工作目标的责任。对教师实行有效的绩效管理可以使高职院校体现竞争优势，获得长足的发展。

一、教师工作量绩效考核存在的问题

高职绩效管理是以合理、公正的绩效考核为基础的，考核是管理的重要依据，应充分发挥绩效考核的导向作用，客观评价教师的德、效、绩、能，为教师职称晋升、轮岗、奖金等提供依据，促进高职院校的长足发展。然而，目前的绩效考核过程中，仍然存在很多问题，亟需解决。

（一）考核流于形式

目前高职院校教师的考核工作无形之中变成了填表打钩仪式，或以投票的形式替代考核。考核演变成一项应该完成的任务，而并没有真正去考虑考核过程和结果的重要性，考核结果不能作为工资、奖金、晋升、职称等的依据，或者根本没有太大的关系，没有让绩效考核实实在在地为教师队伍的建设与发展服务。

（二）考核指标体系不够完善

考核指标的设计没有结合高职院校的特点，设置与之相适应的指标体系。考核指标不能有效体现高职院校教师工作的特点，考核指标不能科学量化，过多注重终结性考核，而很少兼顾工作的过程，致使教师普遍对评价过程敷衍了事，对评价结果不信任，在此基础上获得的考核结果不能有效对奖惩、晋升等起指导作用。

（三）考核在反馈与沟通环节缺乏有效组织

高职院校人力资源管理部门日常的沟通渠道以单向为主，如发文件、发通知等，教师绩效考核工作在沟通渠道和沟通方法上有待拓展，考核完成后后续的反馈工作几乎没有，导致考核结果的好坏对教师的影响差别不大，教师慢慢对考核失去信任，而且考核过程中个人情感占了主导地位。

二、高职教师工作量考核需要体现以下几个方面

（一）考核目标要结合学校发展与教师个人发展

高职院校是培养生产、服务、管理一线人才的学校，高职院校教师考核应更突出实践能力、技术转化能力，而不必过于强调科研能力，在体现学校专业特色、行业发展的前提下，绩效考核要使学校战略目标能充分包含教师个人发展的成份，教师能结合学校战略目标在教学、科研和实践能力等方面获得提高，既有利于个人发展，也使得学校培养出重实践的学生，存进学校整体水平提高。

（二）建立科学完善的绩效考核指标体系

高职院校应围绕绩效考核目的建立绩效考核指标体系，根据被考核人岗位职责来细化绩效指标。在制定绩效考核指标之前，通过对工作规范、岗位要求、工作目标等进行综合分析研究，明确相应岗位对教师的学历水平、专业知识、专业技能以及综合素质等方面的要求，为确定考核指标提供依据，尤其要突出高职教师实践技能水平和“双师型”教学技能的特色。在制定考核指标时，坚持定量和定性相结合的原则，对能够量化的工作，应该有明确的数量规定。在建立指标体系时要明确其可操作性，一方面尽可能准确地反映高职教师工作的特性，体现高职院校发展的目标，另一方面能给教师相应的目标和价值导向，使得绩效管理真正促进学校和个人发展。

（三）突出过程管理，努力实现管理的双向沟通与互动

高职院校不同程度地存在着以年度考核替代整个绩效管理的现象，只注重考核结果，而忽视了绩效管理的过程。在实施时，应将绩效管理是一个较完整的过程，实施绩效管理一定要围绕院校的长远规划和发展目标，加强对工作目标设定、工作设计、绩效反馈与过程监控、实施考核与结果反馈等绩效过程管理。高职院校发展较晚，在不断改革实践中探索各种发展模式，相对于普通高等教育有更多不确定性。在管理过程中，应注重信息沟通，拓展沟通渠道，采取不同沟通方式实现有效沟通。在实践中，学校、教师还要不断与企业合作，沟通是完成绩效管理的必要途径。

三、绩效考核工作量指标意义及考核权重

现代高等职业教育具有丰富的内涵，它区别于普通高等教育是因为更注重职业技能的培养，是以培养生产、服务、管理等一线人才为目的的技术型教育，主要面对一线岗位的一个相对较小的领域，而普通高等教育以塑造复合型人才为目的，培养学生综合处理问题的能力，一般胜任比较综合的技术和管理岗位。因此，在对教师的要求上，普通高等学校注重教师科研能力，而高职院校注重的不仅仅是科研能力，他们必须照顾到学生的岗位能力、职业发展和素质提高等方面，绩效考核的重点在于此。

（一）理论教学工作绩效

理论教学是学生掌握职业基础知识点主要途径，学生通过理论的学习对职业及技能有了感性认识，是实践的基础。理论教学不仅是课堂教学，高职教师还要准备相应的讲座，指导理论与职业岗位技能的联系，给予学生职业生涯指导等。这些工作要求教师密切关注专业岗位技能的要求和变动，实时探索理论与实践技能的联系点，教师不能掌握职业岗位技能，就不能很好地进行理论教学。因此不可轻视理论教学的意义，在绩效考核中更应该有所体现，肯定教师的工作业绩，按考核权重应当达到0.3左右。

（二）实践指导工作绩效

高职教育的目的是培养生产、服务、管理等一线人才，注重实用技能的培养，因此，实践课占用很大比例，而且是高职培养的灵魂所在。一般情况下，高职院校都设置相应的课程实训、毕业实习、毕业设计、工学结合、实验等环节，这些环节一部分贯穿在教学过程的始末，一部分独立进行，但都要求教师通过指导教会学生实用技能，获得相应岗位所要求的基本能力和能力素养。这是高职教育成败的关键，也是高职教师工作的一个难点和亮点。因此，在绩效考核过程中，教师实践教学环节的考核应当尤为重要，从具体数值上讲，权重应当达到整个考核的0.5左右。

（三）科研能力绩效

高职教师科研能力一般从教学改革、科研和技术转化等方面体现，科研是高职教师补课或缺的一块工作，它不仅关系到教师职称的提升，也是教师提高教学能力和职业技术水平的重要途径。但高职院校不同于普通高等学校，科研能力对教师的要求是重要方面，而不是主要方面，在绩效考核过程中所占比重相对较少，一般应达到0.2的权重。

高职教师工作量绩效考核是高职绩效管理的关键，也是现代高职教育发展的重要途径，绩效考核不仅要分清教师工作的重难点，而且要在考核时充分体现，只有真正让考核变得公平、公正，才能真正实现绩效管理，教师也能得到更好的激励，才能促进高职教育健康发展。

参考文献：

[1] 付亚，许玉林. 绩效考核与绩效管理[M]. 北京： 电子工业出版社，2010.

[2] 黄汉涛. 高职院校绩效管理的问题与建议[J]. 职业教育研究，2009（ 6）.

[3] 张胜. 高职院校教师绩效考核体系设计探讨[J]. 河南师范大学学报（哲学社会科学版）.2009（6）.

[4] 韩轶强，王秋阳. 高职院校教师绩效考核体系的分析与对策[J]. 中国商界（上）2010.4

基金项目：

4.年终绩效考核工作总结 篇四

下面是查字典范文网特意为各位搜集整理的绩效考核工作年终总结样本，供各位参考，希望你能喜欢。

时光荏苒，XX年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。

过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。

纵观整个XX年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。

2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排。

总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。

1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定XX年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。

5.年终绩效考核 篇五

(2)成立由2-3人组成的考核小组，负责与部门内部全体员工进行面谈，并如实填写《年终绩效考核评价表》，汇总后转交行政管理部。

(3)组织召开本部门年终工作总结会议。

四、考核等级分布

五、考核时间安排及方法

六、考核结果应用

6.如何做好年终绩效考核面谈？ 篇六

年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对 此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。那么，请 问：

1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？

2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意事项？结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。

绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。重要的是通过对过去的工作进行总 结，对现有取得的成绩给予肯定，对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩效改善。而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。

对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清楚。即便是绩效面谈的SMART原则也好，抑或是BEST法则、汉堡原理也罢，大家都已“烂熟” 于心，并充分地运用到了日常的绩效考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都 是根据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。

平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。”

事实也的确如此。由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识，个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。”我 想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令许多管理者头痛的事情。有个别的甚至 可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说，是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司 就有】。

年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。然而，许多管理者经常会有这样的困惑：年终绩效考核面谈，怎样与员工进行沟通？沟通什么？如何才能充分调动员工的积极性？三个字——好为难！

年终绩效考核面谈“相当”的重要，再为难也要谈啊。对此，就要采取毛主席“战术上重视”的策略了。

至于绩效面谈的一些基本的什么“十大原则”、“十大技巧”、“十大语言禁忌”、“三大流程”、“五种角色”等等，相信大家都不陌生，都会合理运用，而教科书、“度娘”都讲得很清晰、生动、全面，在这里就不再赘述而浪费大家的时间了，只就年终绩效面谈应该特别注意的几个细节方面，分享一下我们的作法。【都说“细节决定成败”。我这里所说的细节，更多的是从对员工尊重的角度去做的。我个人认为：中国自古就有“人敬我一尺，我敬人一丈”的传统，在与员工进行年终绩效面谈时，只要我们能从细节上做好，能让员工感受到真心的尊重，在一定程度上就会“征服”员工，赢得员工的“芳心”，收获想要的结果】

1、注意提前通知。至少要提前三天通知员工，要清楚的告知员工，这将是正式的年终绩效评估。要让员工感觉到年终绩效面谈的正式、重要与严肃，并使其明确自己需要做好哪些准备。同时，这也是对员工的一种重视与尊重。

2、注意整理好绩效档案。要提前将员工的绩效档案资料整理好。“绩效档案是绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记录，”包含了考核数据、奖罚记录、原始材料等一系列资料，这是绩效评估的重要依据。也可以说是“实事求是”的“佐证”。

3、注意时间的选择。首先是面谈时间必须有所保证，不能敷衍了事，必须不低于一节课的时间，也就是40分钟。其次是选择的时间段不要接近下班的时间，要由管理者提出，并征得员工的同意【争取员工的意见很重要】。

4、注意场所的布置。在准备面谈场地时，应该要注意空间距离和位置的安排。要尽可能地采用双方完全平等、友好、亲密的布置，让管理者与员工距离拉近、心情放松，以利于促使面谈愉快进行【我个人认为沙发、茶几的布置比较好】。

5、注意面谈开场的寒暄。所有事情有了好的开头，就是取得了成功的第一步，年终绩效面谈亦是如此。管理 者一定要把握好开始的分寸，不要目的性太强，一上来就开门见山直奔主题，把员工一下子置于紧张的境地。要从能够令人放松的生活话题开始闲聊，以便给员工心 里缓冲的时间，缓和气氛，帮助下属平静心情，为接下来的良好沟通做好“暖场”【我们可以从先给员工倒上一杯茶开始。我通常的做法是：事先准备好各种茶、咖 啡、饮料、香烟等，根据平日了解到的员工嗜好，提供不同的“服务”，并且可以以此为话题展开谈话。我个人感觉效果非常好】。

6、注意目光的交流。眼睛是心灵的窗户，要注意与员工的目光接触交流。管理者要让员工一进门，就从你的 眼神里感受到真诚与友爱。在交谈中，目光要跟所交谈的内容相配合，思考时可以移开，表达观点时要注视对方的眼睛，这既是一种礼仪，表示对对方的尊重，同时 也是沟通、了解对方的重要途径。成功学奠基人卡内基说过：“谈话时看着对方的眼睛是最起码的沟通技巧。”

7、注意面部表情的控制。常言道：“相由心生”。面谈中，管理者一定要注意面部表情的把控。要把“笑意写在脸上”，以微笑为主，同时要注重随着沟通交流的内容而把控自己的表情。“看人先看脸，见脸如见心，”一定要让员工从你的面部表情，看到、感觉到你的“同理心”，感觉到你的“重视”、“在乎”与“专心”、“关心”，这对面谈具有极其重要的积极作用。

8、注意肢体语言的运用。肢体语言在沟通中发挥着重要的作用。管理者要灵活的运用肢体语言使下属消除紧 张的心态，为面谈营造信任氛围。良好的肢体语言运用，不仅是对员工的尊重，更能增加管理者的亲切感，而且也便于员工认真聆听评价结果，会对绩效面谈更加有 效【在一些关键的节点，把其当作演戏也不为过】。教科书上说：人们在沟通中，“55%的信息都需要由非语言的体态来传达。”因 此，在年终绩效面谈过程中特别要注意的是：管理者一定要避免那些诸如翘“二郎腿”、接电话、看手表、指手划脚等不良习惯，以避免传达给员工负面信息，甚至 引起员工反感【许多管理者由于长期“当官”惯了，特容易“培养”成这种“坏毛病”，时不时暴露出我就是“老大的”“做派”。这在我们典型的家族企业里比较 常见】。

9、注意结束时机的把握。该结束时要立即结束。这有两种情况：一是当面谈目的已经达到，就应该结束面 谈，不要拖延。二是在很多情况下，面谈的目的并没有达到，也应该停止面谈。譬如：双方的信任关系出现问题；下班时间到了；员工已经面带倦意、注意力不集中 了；对某个问题有分歧；出现意外事情打断了等等，在此类情况下要立即结束，另外再约定时间继续进行。

10、注意谈话内容的保密。谈话内容的保密是十分重要的，因为许多员工的“心里话”不想让别人知道。而 这种“保密工作”，也体现了一个管理者的自身素质。良好的“保密工作”，不但是对员工的尊重，更可以增强员工对管理者的信任感与忠诚度，进而增强对企业的 信任感与忠诚度【在现实中，总有那么个别的管理者，为了标榜自己多么的有水平，常常“口无遮拦”，这是管理者的大忌！】。

绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术。年终绩效面谈，除了要注意以上这些细节之外，管理者还需要针对不同的员工灵活地采取不同的面谈对策。

年终绩效面谈是企业绩效管理的关键环节，是企业提升绩效不可或缺的重要步骤，它将直接影响着企业下一的绩效计划与绩效改进，对企业绩效管理的整体表现和成败与否起着决定性的作用。同时，它还对企业兼有一定的岁末年初“维稳”作用。因此，我们必须比平时的绩效面谈更加认真的来对待。

7.年终绩效考核工作总结 篇七

1 背景

如何紧紧围绕企业中心工作, 把党委工作绩效直接作用在促进企业安全及生产经营上, 使党委工作成为企业产值链条上的重要环节, 是国企党组织一直在思考和探索的一大课题。在不断探索中, 我们将“ISO9001全面质量管理体系”引入到党建工作, 明确了党建工作方针、质量目标、运作方法、质量标准等, 譬如, 党委抓安全抓什么、怎么抓, 企业文化建什么、怎么建的问题, 等等。也就是说, 解决了党建工作满足“顾客”需求生产“产品”的内容、载体、途径、标准。去年, 为进一步让“软指标”变“硬任务”, 我们以《体系》要求为总揽, 制定了一套定量与定性结合, 量化为主的党建绩效考评办法, 形成独具特色的工作抓手, 实现了党建工作与中心工作的有机结合。通过实践, 强化了党建工作的力度, 助推了企业科学发展。

2 模式

概括起来简称“2345”工程。即:

两级考核:党委考核党支部, 党支部考核党员。

三个挂钩:与月度绩效工资挂钩, 与六好党支部、五星级党员创建挂钩, 与年终目标责任书兑现挂钩。

四种方式:一是全面覆盖。网络覆盖, 支部、党员、“两岗一区”;内容覆盖, 党委、纪检、群团、综治、武装、统战、信访、稳定、队伍建设和部门工作。二是多维评价。自我评价、支部考评、群众参与、党委点评四个步骤完成一个循环。三是量性结合。定量与定性结合, 以量化为主。用绩效表述和计量党建工作的成绩及效果, 暂不能量化的用标准定性衡量。四是闭合管理。按照《体系》要求, 对计划、执行及存在问题通过限期整改, 在考核中规范, 在整改中提高, 避免以考代管, 对亮点及时树立推广, 扩大影响。

五项机制:一是计划。按照《体系》要求, 坚持党委年、季、月度工作计划制度, 每项工作具体到谁来做、怎么做、什么时候做完、做到什么标准, 增强工作的指导性;二是执行。每月以政工例会、政工人员下支部指导等途径, 明确每项工作先做什么、后干什么, 执行哪些步骤, 达到什么程度, 实现党建工作流程标准化、制度化、精细化;三是考评。建立考评领导小组及专业组, 对照计划到支部查资料记录, 听党员职工评价, 看现场实际效果, 核工作完成情况, 然后进行量化定性打分。再后, 召开政工例会, 通报考核得分、存在问题, 同时进行亮点评析, 每月定期进行一次。四是创新。坚持通过亮点推广、创新成果和参加上级活动获奖加分, 打破“让干什么就干什么”“让怎么干就怎么干”的固有模式, 推动基层党建工作不懈创新, 增强活力。五是否定。推行一票否决制, 对支部及党员在考核期内安全、生产、成本、违法、稳定等重要指标被突破的, 严肃执行不合格制。

3 收获

实践证明, 构建党建工作绩效管理体系, 符合党的十七大以来党建工作科学化要求, 有利于促进运输生产和改革发展大局, 有利于增强基层党组织的生机和活力, 有利于体现党组织的先进性。

激励了学习型组织建设。各党支部深入健全制度, 创新方法, 微型党课、道德讲堂、班组每日一题、岗位练兵等群众性学习活动蓬勃兴起, “工学矛盾”、“说学矛盾”“讲学矛盾”日渐化解, 学习的积极性和实效性显著增强。

激励了创新型组织建设。在“安砚铁路党旗红”母品牌的引领下, “金牌货运员”“明星乘务员”“七字技术检车法”“一诺三评”等一批富有先进性的子品牌闪耀在生产、管理岗位, 党建工作的影响力不断增强。

激励了服务型组织建设。基层党支部认真落实“党内安全三控制度”, 组织党员做公开安全承诺, 开展“自身无违章, 身边无事故”“党员责任区”“党员示范岗”等主题党性实践活动;机关部室开展“三比三实三服务”及“三部”创建活动, 有力地服务了安全生产和经营管理工作。特别是车务段扎实开展不良车修复, 实现增运增销, 在目前煤炭市场持续疲软困难形势下打造了新的增销增长点, 为企业创造了巨大经济效益。

4 启示

观念上要突出“新”。观念决定思路, 思路决定出路。中央提出创建学习型、创新型、服务型党组织, 为企业党组织发展提供广阔思维空间, 我们应大力推动体制机制改革和理念创新, 按照《体系》运行原则, 不断树立和增强“经营”党建工作的意识, 紧紧围绕“创新、实践、提高”的目标, 以“不想做得更好, 就会做得更差”、“没有最好、只有更好”的理念, 不断创新党建工作方式方法, 为企业和党员创造更加适宜的服务产品, 推进党建工作科学化发展。

贯彻上要突出“严”。推行绩效考核, 兑现至关重要。操作上严格落实各项规定, 不变通、不忍让, 不让制度在落实过程中变形走样。考核结果严加应用, 真正做到奖优罚劣, 彻底消除质量优劣一个样的局面, 构建起凭业绩论英雄的工作导向。

执行上要突出“恒”。各种措施能否得到真正落实, 贵在持之以恒、常抓不懈, 切忌朝令夕改、半途而废。如果紧一阵、松一阵, 必定有始无终。

运作上要突出“实”。党建绩效管理只有扎根于企业生产经营沃土, 才能永葆生机和活力。注重与企业中心工作改革发展结合起来, 注重将每项考核细化到每一项重点、热点工作中去, 以绩效管理促进各项工作任务完成, 做到党政同心、目标同向、工作同步, 有力促进铁运处健康稳定向前发展。

8.年终绩效考核工作总结 篇八

建立党建思想政治工作绩效考核机制，是现代企业制度条件下，加强和改进党建和思想政治工作有效实践形式，也是基层党组织发挥思想政治工作优势的重要保证体系。近几年来，职教中心党委按照企业总体工作部署，以建立党建思想政治工作绩效考核机制为实践途径，积极探索具有自身特色的党建思想政治工作新路子，构建了适应职教中心改革发展需要的思想政治工作新格局。

一、适应形势要求，探索建立党建思想政治工作绩效考核机制的有效途径

建立和完善适应现代企业制度要求的党建思想政治工作机制，对党建思想政治工作内容、工作目标进行细化和量化，以经营业绩成果来检验党建思想政治工作效果，形成规范化、制度化、程序化的党建思想政治工作模式，是更好地发挥党建思想政治工作优势，促进企业改革发展顺利进行的可靠保证。

（一）适应建立现代企业制度的形势需要，将党建思想政治工作纳入企业整体工作组成部分

职教中心作为职业教育培训机构，具有队伍素质高、人员流动性强的特点，在改革发展进程中，针对党组织的领导方式和工作方式发生变化的实际，将党建思想政治工作纳入职教中心整体工作进行规划，做到党政工作同布置、同检查、同考核、同奖励，把党群部门负责人及党支部书记作为党建工作第一责任人，建立和完善适应职教中心制度要求的党建思想政治工作机制。2005年，制定了《精神文明建设考核办法》，着力在适应形势、改进方法、落实责任、体现作为上下工夫。通过建立党建思想政治工作绩效考核机制，坚持每年对党群部门、支部建设等工作进行绩效考核，为进一步明确党建思想政治工作任务和工作职责，加强党建思想政治工作提供了可靠依据，建立了具有职教特色的党建思想政治工作体系。

（二）适应企业改革发展的新要求，落实党建思想政治工作责任制

针对员工思想呈现多元化的实际情况，职教中心党委适应改革发展的需要，及时建立健全党建思想政治工作责任制，按照党委统一领导、党政领导共同负责、党政工团齐抓共管、一级抓一级、层层抓落实的要求，认真落实党建思想政治工作责任，把党建思想政治工作绩效考核结果作为党支部书记任免奖罚的重要依据。建立完善了党建思想政治工作绩效考核机制，将完成经营业绩任务情况融入党支部书记绩效考核内容之中，使党建思想政治工作有计划，有检查、有考核、有奖惩，形成贴紧教育培训工作、服务改革发展大局的党建思想政治工作运行机制，把党建思想政治工作责任落到实处，为职教中心改革发展提供了坚强有力的政治保证。

（三）适应管理的新需要，激发党建思想政治工作创新活力

党建思想政治工作与行政管理工作同属于管理范畴。建立党建思想政治工作绩效考核机制，是保证政治工作由“虚”变实，由“软”变“硬”的有效措施。职教中心党委的党建思想政治工作绩效考核体系中，不仅涵盖了党建思想政治工作内容，而且把工作任务、安全质量等指标纳入责任考核，使党建思想政治工作在服务企业生产经营中发挥作为。党支部书记既要肩负着党建思想政治工作的第一责任，为教育培训工作提供政治保证，又要协同班子成员抓好教育培训工作，完成本部门所担负的各项工作任务。通过绩效考核，可以真实了解基层党组织党建思想政治工作现实情况，掌握党支部书记的工作情况，为中心党委调整党建思想政治工作思路提供可靠依据，从而不断激发党建思想政治工作的创新活力，提升党建思想政治工作整体水平。

二、建立规范制度，完善党建思想政治工作绩效考核机制体系

建立党建思想政治工作绩效考核机制体系，关键在注重过程实施，形成规范的工作运行机制，发挥党建思想政治工作绩效考核机制的作用，从机制上和制度上保证党建思想政治工作责任制的落实，在推动工作上取得扎实成效。

（一）细化考核指标，丰富党建思想政治工作内涵

近几年来，职教中心党委根据集团公司有关文件要求，结合自身实际，在认真调研和总结经验的基础上，制定了《职教中心绩效考核办法》、《职教中心精神文明创建考核细则（试行）》、《领导干部选拔、考核、任用管理办法》、《职教中心党建思想政治工作考核标准》等制度性文件。这些制度性考核文件涵盖了党建思想政治工作内容，进一步规范了党建思想政治工作操作规程、绩效考核程序。其中，《职教中心党建思想政治工作考核标准》对基层党建思想政治工作标准进行了量化，考核指标体系中既有定性指标，又有定量指标，具有很强的工作指导性和可操作性，初步建立了具有特色的党建思想政治工作管理体制和运行机制，为职教中心又好又快的和谐发展提供了坚强有力的政治保证。

（二）严格考核程序，建立规范的党建思想政治工作制度

按照党建思想政治工作绩效考核体系，采取全方位、多角度的方法，对党建思想政治工作进行全面检查考核，落实考核措施，确立考核的基本形式。为此，职教中心党委成立了党建思想政治工作绩效考核领导小组，每季度定期对基层党组织和政工从业人员进行工作绩效考核，具体考核形式分为三种：一是党组织和被考核人员根据当年所做的工作，对照考核标准进行自检自查，写出书面工作总结和打出《考核评分表》分数，上报党委考评领导小组办公室；二是公司党委考评领导小组进行抽查。选择党建思想政治工作具有代表性的党支部进行重点考核检查，准确了解支部党建思想政治工作情况；三是建立党建思想政治工作信息平台，进行专项工作调研，如实掌握各支部党建思想政治工作现状，撰写具有工作指导性的调研报告，促进各支部单位党建思想政治工作有效开展。

（三）兑现考核奖罚，完善激励竞争机制

根据党建思想政治工作责任制提出的总的指导思想和原则，通过实施科学严谨的考核体系，建立和完善激励竞争机制，引导和激励政工干部建功立业的工作积极性，中心党委坚持“公开、公平、公正”的原则，对各单位党建思想政治工作落实情况进行严格考核，采取定量考核与定性考核相结合，以定量为主，其中，完成考核量化标准要求所得分值为80%，民主测评所得分值为20%，综合考核得分90分以上的具备优秀评选条件；考评得分70分至90分以下的为“称职”；考评得分为70分以下的为“不称职”，并以考核结果作为支部书记升职、任职和降职的依据。根据考核结果，中心党委首先用精神文明奖进行激励，并在次年年初工作会上，通报考核情况，表彰创建先进集体和个人，实行精神激励与物质激励的两者的结合，大张旗鼓地表彰党建思想政治工作的先进集体和个人。

（四）总结推广经验，提升党建思想政治工作水平

建立党建思想政治工作绩效考核机制，其目的是促进党建思想政治工作深入开展，提升党建思想政治工作水平。在每年对党建思想政治工作绩效考核结束后，中心党委组织党工部撰写“先进党组织”、“优秀党委书记”的先进事迹材料，通过内部刊物等宣传载体，交流推广先进集体和个人的成功经验，突出发挥先进引路、榜样示范作用。根据考核情况，中心党委在每年度召开的工作会上，认真总结经验，部署年度党建思想政治工作，做到工作有部署、落实见成效。

三、注重工作实效，发挥建立党建思想政治工作绩效考核机制作用

建立党建思想政治工作绩效考核机制，体现了党建思想政治工作在服务教育培训工作中的作为，发挥了积极有效的导向和促进作用，为职教中心又好又快和谐发展提供了坚强有力的政治保证。

一是发挥政治导向作用，营造党建思想政治工作环境。近年来，职教中心党委认真按照集团公司党委有关要求，紧密结合企业发展实际，突出发挥党组织政治核心作用和政治优势，加强领导班子思想政治建设，强化党员教育管理，每年扎实开展一项主题实践活动，以深入开展创建“四好领导班子”、“红旗党支部”活动为载体，打造“围绕工作抓党建，抓好党建促工作”的党建思想政治工作“链”，紧扣发展主题营造浓厚的党建思想政治工作氛围，助推企业持续快速发展。

二是发挥制度保证作用，完善党建思想政治工作机制。党建思想政治工作要适应新形势，展现新作为，必须建立和完善党建思想政治工作制度，形成规范有序的工作体系。最近，职教中心党委结合自身实际，又将党建思想政治工纳入到ISO10015教育培训管理体系中去，形成了加强项目党建的思想政治文件，推动着党建思想政治工作走向制度化和规范化。基层党组织和广大党员干部也按照党建思想政治工作责任制的要求，紧密围绕教育培训工作，扎实抓好领导班子建设、党员先进性建设和员工队伍思想教育，根据年度工作安排，制定支部党建工作规划，开展党内创建活动，组织开展员工思想教育和业务技能培训活动，使党建思想政治工作在操作上有章可循，在工作标准上有规可依，在考核绩效上有奖有罚，增强了党建思想政治工作创新活力。

三是发挥人才成长激励作用，加强政工干部队伍建设。随着职教中心跨越式发展，部分年轻同志走上党群管理岗位。针对政工干部既肩负着党建思想政治工作第一责任，又参与内部管理的实际情况，职教中心党委采取多种措施加强政工干部队伍建设：一是加强政工干部业务培训，通过推荐参加集团公司党委培训和以会代训的方式，提高政工干部的业务水平，在培养既熟悉党务工作又懂教育管理的复合型干部上下工夫；二是建立政工从业人员技术职称评定制度，让政工干部干事业有奔头，做工作有劲头，建立政工干部档案，按照有关规定把符合条件要求的政工从业人员给予相应的职称评定和推荐；三是建立党建思想政治工作绩效考核机制，鼓励政工干部立足岗位创优争先，让能干事的人有位子、干成事的人有牌子、不干事的人没面子，努力为政工干部营造了良好的成长环境。

四是发挥思想政治工作作用，推进和谐教培基地建设。随着改革不断深化，各种利益关系的调整，员工的思想也随之发生变化。积极主动地把握员工的思想脉搏，协调各种利益关系，化解内部矛盾，最大限度地减少不和谐因素，发挥思想政治工作优势，激发创造活力，推进和谐建设，是思想政治工作的一项长期任务。在实践中，职教中心党委所属各基层党组织和党员干部紧密围绕职教中心改革发展大局，强化形势任务教育，抓好现场宣传鼓动，广泛开展劳动竞赛，加强现场思想政治工作和职工队伍建设，使思想政治工作适应企业发展的要求，围绕教育培训工作来开展，融入内部管理来加强，渗透各项工作来落实，将政治优势转化为发展优势，为职教中心改革发展提供了强大的精神动力和思想保证。

9.年终公司员工绩效考核情况及分析 篇九

××××年年终公司员工绩效考核情况及分析

××××年是公司面临各种困难和考验的一年。为了客观、公正、公平、实事求是的评价每个员工在××××年中表现，找出今后努力的方向，组织好年终员工绩效考核，行政人事部专门下发了考核通知，就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了具体要求，现将这次员工绩效考核的整体情况汇总分析如下：

一、本次考核范围：为入司×个月以上的在岗人员（含马寨×××人），不包括公司领导班子、部门正职。

二、本次绩效考核结果：（如下表）

部门

总人数

参评数

参评率

其中

优秀

人数

优秀

率%

良好

人数

良好

率%

合格

人数

合格

率%

不合格数

不合格率%

生产部

×××

×××

××%

××

×.×%

××

××.×%

××

××.×%

×

×.×%

市场部

××

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×

×

××

××.××%

×

×.××%

×

×

食品厂

×××

×××

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××

×.×%

×××

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×××

××%

×

×.×%

品控部

××

××

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×

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××%

×

×

×

×

采购部

××

××

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×

××.×%

×

××.×%

×

××%

×

×

财务部

××

××

××%

×

×%

××

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×

×

×

×

行政人事

××

××

××%

×

×

××

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×

××.×%

×

×

合计

×××

×××

××%

××

×.×%

×××

××.×%

×××

××.×%

×

×.×%

三、员工绩效考核结果分析：

×、考核成绩总体分析

本次考核参评总人数×××人（含马寨×××人）,参评率为××%；本次考核优秀人员共计××人,占参评总人数×.×%；考核良好人数×××人，占参评总人数××.×%；考核合格人数×××人,占参评总人数××.×%；考核不合格人员×人,占参评总人数的×.×%；考核结果整体较××××年上半年有一定的降低，各部门优秀率、良好率明显降低，生产部、食品厂出现不合格率。在××××年工作中，广大员工按照公司追求卓越、挑战自我、专业专注的精神要求，严格要求自己，继续使公司的经营业绩保持行业领先地位。本次员工绩效考核整体情况基本与公司整体生产经营情况保持了正相关联系，反映了目前公司员工队伍的现状，中间的多，大部分表现良好，两头小（优秀和不合格比例小）。

从被考核的要素分析，员工的工作责任感、纪律性、团队协作、成本意识在公司开展的各项培训和管理活动中得到了进一步的提升，能够积极踊跃的参加公司及部门的学习活动，使工作技能和责任意识逐步加强，员工素质得到整体提高；但员工整体工作创新精神不足，业务技能需进一步提高。

×．考核人员分类分析：考核共分为班组长及以上管理人员、生产技术人员、业务人员及办公文员四大类。

（×）考核优秀、良好人员主要集中在班组长及以上管理人员、部分办公文员、业务骨干及技术骨干。这部分人员是公司的中间力量，他们的素质和表现，对××××年全年工作任务的完成，起着关键的作用。从这次考核结果看，在××××年工作中，该部分人员在组织领导能力、责任感、培训授权指导、成本意识等考核要素方面成绩较为平均，反映公司基层主管及关键岗位人员工作能力较强，能够以严谨的工作作风和较强的责任心创造良好的工作氛围，但需要加强岗位创新工作的开展，同时加强对责任部门的创新性工作及挑战性工作的推动，培养下属及自身的创新精神，突破岗位传统思维局限。

（×）考核合格的人员主要分布在生产及业务岗位，非技术、非关键岗位，该部分人员能够坚守工作岗位，利用一定的工作经验及较好的工作态度，较好的完成本职工作。但因自身、部门创新挑战意识的限制，工作创新需大力改善；进行自我学习，加强与相关岗位的交流，积累更丰富的工作经验，提高工作业绩。

（×）本次考核不合格出现在生产部、食品厂马寨一般劳力性岗位，集中体现在工作态度及责任感、纪律性较差；在新的一年里，各部门需加大员工管理教育力度，做好转化工作。

×.部门分析

本次考核，各部门优秀率、良好率及合格率存在一定的差距，采购部与品控部优秀率相对较高。与上期考核相比，各部优秀率、良好率明显降低，各考核要素中，被考核人工作业绩评价较低致使整体结果优秀率降低，但员工在纪律性、工作态度、工作能力方面能保持较好的考核结果。良好率各部门相差不明显。

由此现象可看出，首先，各部门对人员的考核要求以及人员对自身的要求因岗位工作的不同存在相对的差距，此差距引起在相同的考核标准下，出现不同的考核成绩；其次，各部门岗位的分布、人员整体的综合素质高低，直接导致考核成绩的差异；因此，考核中成绩较低的部门需加强人员管理及培训，降低部门之间人员素质的差距，考核成绩较好的部门要严格控制考核标准，拉开员工的考核成绩，提高考核公平性，以促进优秀员工更好的工作，合格的员工努力向良好、优秀的员工发展。

×．考核项目和内容分析

公司整体员工在工作态度、工作效率等方面能保证达到公司的考核标准，自评与组织评分能基本保持一致，与××××年上半年及去年同期考核结果相似，但生产及业务岗位人员在工作目标及业绩、工作任务等指标完成情况与××××年同期相比，存在一定的差距，与公司制定的标准差距甚远；普通职员的工作协调能力、管理人员的领导能力、创新精神、培训授权等自评与公司考核标准存在着一定的差距；因此，公司需加强各岗位及职务的员工相关知识的培训及部分员工的培养，增强员工的责任感及敬业精神，提高员工的岗位技能及工作能力，提高基层员工的综合素质，进而增强企业的竞争力。

×．各部门对考核都比较重视，均能组织相关参评人员对考核要素进行学习，统一考核标准，能够保证考评的公平、公正，并且整理各种指标完成情况及岗位工作规范，为员工进行自评提供依据。各部门都能客观、公平的对考核结果进行分析，查找优缺点，与部门综合管理进行结合。

10.年终绩效考核工作总结 篇十

用：2500元/人[包含培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等] 认证费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）说

明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册人力资源管理师（绩效管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。课程目的：

绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。

现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题。

问题一：运用事实评价还是运用感觉评价

初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。

那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？

问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾

所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。

如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？

问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾

到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按

照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系

呢？

问题四：考核如何与奖金挂钩

几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？

问题五：为什么员工不愿意做的更好

很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？

问题六： 推行的问题

很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推行的很顺畅。我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大，那么，推行的时候要注意一些什么问题呢？

问题七：短期利益与长期利益的问题

问题八:短期考核与长期考核的问题

问题九：…………

总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得

到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。课程大纲： 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？

短期考核还是长期考核？

短期利益还是长期利益？

关键业绩还是非关键业绩？

绩效管理如何与战略接口？

KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

为什么不愿意做第一名？

为什么推行绩效管理这么困难？

3、管理基础对推行KPI的影响 二．KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相

对 三．建立KPI体系的方式方法：

如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？

1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

2、责任会计考核模式的优点缺点

3、价值树的操作模式与优点缺点

4、鱼骨图与头脑风暴法 四．平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实； 五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比

1、各种找指标方法的优缺点；

2、每种方法的适用范围；

3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式 六．如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本 的模式

4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 七．指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、KPI的计算公式需要注意哪些问题

3、KPI的数据的准确性如何保障？

4、几个有问题的KPI的定义的分析； 八．确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、设定目标的几个注意问题；

3、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法； 九．绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、长周期与短周期；

3、不同层次与职能部门的周期；

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 十．主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与基础绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十一．KPI与薪酬挂钩

考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？

1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？

2、奖金的规则是应该明确还是模糊？

3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？

4、奖金的发放比例与发放周期？ 十二．推行绩效

管理所遇到的问题与对策；

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行的程序；

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化； 【培训对象】： 董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。【培训目标】： 【培训费用】：2500(单位：元)(注：价格以及开课时间地点以培训频道课程显示页为准。)（包含培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等）【讲师信息】： 蔡巍

国内知名的人力资源管理实务专家工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型

企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。

蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。

11.年终绩效考核工作总结 篇十一

一、疾控工作绩效考核概念

绩效（performance）是“结果”“过程”以及“未来目标”的总体策略，共包括以下几个方面的含义：一是组织目标或承担的职能；二是实现目标或完成职能的过程和行为；三是实现目标或完成职能的结果、工作成绩和工作效果；四是提供的条件，尤其是在特定条件下的工作结果，即胜任能力。绩效评估是将上述四个方面的工作内容，通过可以度量的指标量化出来的过程，以客观表达组织职能完成状况。疾控工作绩效是在现有的条件下，从事疾控工作的机构和组织落实疾病预防控制7项职能（卫生部第40号令《关于疾病预防控制体系建设的若干规定》第二章第十一条）的过程、工作的成绩和效果。疾控绩效评估是建立并运用科学的评估指标体系，将这些条件、职能落实过程、工作成绩和效果量化表达。

二、疾控工作绩效考核理论体系

1.疾控工作绩效考核内容疾控绩效

评估的对象主要包括5个层次：区域、机构、科室、项目和岗位。前2者是政府和社会关注的焦点，后3者是疾控机构内部管理的重点。区域指标评估反映某一特定区域内疾控工作的总体水平，代表了“政府领导、部门协作、卫生主体、社会参与”这一机制下疾控工作的整体效果，以及为达成相关目标必须具备的能力和与经济社会发展相适应的保障条件。考核机构指标反映各级疾病预防控制机构履行公共职能的条件、能力、过程、结果等。

2.疾病预防控制工作绩效考核指标

区域指标体系区域指标按其职能归属分为6个类别17项指标，分别为①传染病预防控制能力；②慢性非传染性疾病控制能力；③突发公共卫生事件处置能力；④健康危害因素监测评价与干预能力；⑤健康教育和健康促进能力；⑥运行保障能力等。17个指标涵盖了疾病预防控制工作绩效的不同方面，包括疾病预防控制工作的社会环境和工作基础、工作过程、工作的直接结果（系统结果）和最终结果（健康结果）。体现了结构-过程-结果的系统论观念：“在特定工作条件下（结构），通过管理和工作过程（过程），产出了相应的结果（结果）”。考核重点放在了工作过程（6个指标）和工作结果（6个指标），而社会环境的重视程度和工作基础，分别只有1个和4个指标表达，体现疾病预防控制工作作为公共产品，其基础是政府的重视以及需要良好的工作条件，两者结合形成疾病预防控制工作的运行保障能力。

3.考核流程分准备阶段（制定方案，落实组织，全员培训，指标分解）、考核阶段（收集资料，验证核实，综合分析，录入数据）、报告阶段（综合评判，报告反馈，后续指导）。

三、讨论

疾控工作绩效考核是卫生部课题组经过长期摸索和反复论证逐渐建立起来的，从2011年起，各省、市、县疾病预防控制工作绩效考核将纳入常态管理。按照卫生部工作部署2010年底前要完成第一轮绩效考核工作。笔者认为，在现阶段实施疾病预防控制工作绩效考核应注意以下几个问题。

1组织工作

应形成绩效考核氛围 公共卫生服务既要追求效率，又要兼顾公平。同时，民众要求政府行政公开透明的呼声日益强烈。这些都迫使公共卫生政策制定必须从既往较大的随意性、“暗箱操作”向着循证实践的模式转变，以便改善中国公共卫生政策的科学性、针对性、及时性、有效性等，这是一个时代发展的必然。现阶段我国疾病预防控制工作绩效考核正处于“开端”和“试行”状态。因此，各级卫生行政部门和疾控机构要充分认识国家实施“疾控工作绩效考核”的现实意义，积极调动各级人员的参与意识。

2.建立健全绩效考核工作机制制定

《实施方案》，并组建与《绩效考核领导小组》相对应的《绩效考核技术骨干小组》（协作小组），成员可以包括传染病控制，规划免疫，信息管理，财会，质量管理，人事管理等科室的业务骨干。《绩效考核技术骨干小组》（协作小组）成员根据“领导小组”指示，长期从事培训、指导、考核等工作。在绩效考核准备阶段还应建立协调会议制度和督办机制，把信息报告、材料核实、问题反馈等工作分阶段实施，并通过督办机制来监控每个阶段工作完成情况。在指标分解阶段应建立责任制和奖惩机制。分解指标时应把各项指标任务落实到科室和人，实现“人跟着业务走、业务跟着指标走”，并强调“平时工作留痕迹”。

3.技术工作

考核标准的制定要实际疾控工作绩效考核指标是具有前瞻性和引导性的，很多指标是短时期内无法达到或开展不了的。因此，“考核主体”在确定考核标准时应注意考虑下级疾控机构现有实际工作情况，避免忽略和削弱现有工作业绩。

12.年终绩效考核工作总结 篇十二

1 绩效概述

所谓的绩效也就是业绩,针对绩效实施理解,可以从多个角度展开。一些人认为绩效就是指代工作完成的效果和技能。还有一部分的人认为绩效也就是员工工作的效率,是针对企业目标完成所获得的效益。另外,还有的人认为,绩效就是一个人所具备的能力以及知识等进行转化后,而形成的一种对工作的贡献度,这种贡献度包括无形贡献和有形贡献两个内容。而通常被人们所认可的一种绩效的理解,就是员工在一定的情况下,针对某一工作进行完成的时候,所呈现出来的工作效果和工作技能,也就是指代的员工在工作过程中所获取的实际业绩,同时也是员工在完成工作后所获取到的成效和员工工作表现出来的努力程度。

2 企业人力资源绩效考核工作中存在的问题

2.1 工作效率没有得到有效的提升

企业员工在工作的过程中,往往是直接由管理人员进行调配,而这些管理人员却无法有效地掌握人力资料,也无法实现工作效率的有效提升,相关的管理人员往往会因为无法针对人力进行合理的调配而烦恼不已。管理人员对于项目进展慢有着诸多的怨言,这样的情况下,工作的效率难免会下降。绩效考核也无法针对这一状况实施有效的改变。在实施项目的时候,存在人力过多、员工不认真工作、责任意识不强,造成人浮于事的现象,而部分区域却由于人力的紧缺,而使得人员高强度的工作,连续的加班,导致工作效率大大降低。

2.2 人才出现严重的流失

依照市场经济的运行规律来说,人才流动是正常的现象,然而,人才流动也会在一定程度上使得企业蒙受极大的损失,这种损失主要是存在于人才培养的投入上,这样的损失无法进行回收,很多的人才在跳槽进入到其他的企业中后,也会对本企业的发展造成严重的威胁,使得本企业的竞争压力进一步加大。另外,人才的流动,主要是指代的管理知识的转换,一些管理知识需要积累才能够更好的应用,而企业为了能够使得人才具备这些知识,就会加大对其培训的力度,培训的投入也会相对较多。

2.3 员工对绩效考核不满意

现行的绩效评估每年做一次,员工做两项工作:一是将自己一年的工作项目录入;二是为同事和领导打分。录入上交便完事大吉,前几年评估结果只有领导知道,员工个人都不知道。结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。员工的反映是录入烦琐、麻烦,对评估结果存在不满。目前项目普遍采用高物质报酬的激励手段。但是这种丰厚的物质报酬发挥的激励作用非常有限,经过一段时间之后,员工的工作积极性开始降低,而且跳槽的现象也时有发生。事实上,这种激励思想是源于一种绝对的“经济人”假设,它从根本上认为人活动的根本目的是为了物质生活。在这种思想的指导下,导致组织在物质方面满足核心员工的需求,而精神需求被忽视,员工自然无法对绩效考核生出满意的情绪。

3 企业人力资源绩效考核问题出现的原因

我国的企业在项目考核的过程中,均坚持科学性和规范性。企业结构需要定期的调整,这也使得企业内部各个项目的工作人员时常出现变动,在这样的情况下,绩效考核就容易被忽略,加上很多的企业对于绩效考核工作的开展并不重视,这就使得企业很容易出现人才埋没的现象,导致人才出现流失。

同时,虽然很多的企业也会依据管理体系的具体要求来开展绩效考核工作,但是由于人才的欠缺,以及作为依据的考核指标并不健全,这就使得项目利润受到极大的影响,除了这些影响因素之外,还包括其他的影响因素。例如,在进行项目投标的过程中,所制定的决策出现不合理的情况,那么就会影响到盈利,同时,公司所承接的工程数量较少,或者是竞争较为激烈,在进行报价的过程中,因为顾及到利润低的问题,做出了零利润的决策,这样就使得公司盈利受到极大的影响。

4 企业人力资源绩效考核工作管理的发展策略

在针对企业人力资源绩效考核工作进行管理的过程中,如果想要使管理的效果得到良好的保障,就需要在充分了解企业自身发展优势和现状的情况下,做到以下几方面。

4.1 坚持以人为本

企业发展的动力来源于人类,人们针对企业的各项工作进行协调处理,并对企业的工作进行支持,在企业针对各项制度进行设定的时候,也需要着重考虑到人力这一因素,企业在开展人力资源绩效考核工作管理的时候,需要坚持以员工为中心。然而就现阶段企业员工的各种行为方式和思想观念来进行分析,企业员工无论是在思想上还是在行动上,都有着一定的开放性,员工追求自由,尤其是在员工心中对于未来有着憧憬和规划的时候,更加希望能够在工作中获得更高的成就,在工作稳定的同时,可以最大限度地实现自身的价值。

4.2 为企业发展战略服务

企业在对员工实施考核管理的过程中,需要采取有效的措施来对员工实施激励,而这样做的主要目的就是为了使得企业的发展战略得到有效的实现。企业制定发展战略就是为了能够更好的保障企业进行经营,使得企业发展免受危险,在此基础上,针对人力资源进行绩效考核的时候,所选取的绩效考核方法就是要确定销售的确切导向,合理的在主营合同中进行奖励的设定,企业的经营战略就是能够使得已经开发的客户市场可以更加的稳定,在切实的考核手段中,需要着重强调企业人力资源管理所获得的成就。企业在发展的过程中,其主要的发展战略就是与竞争对手竞争客户市场的份额,要想使企业具备较强的竞争实力,就需要企业在业务开发的过程中,针对员工设定一定的奖励和激励机制。

5 结论

通过文章的分析可以充分的了解到,在针对企业人力资源实施绩效考核工作管理的过程中,需要充分地依据平衡记分卡的原理,合理的构建相应的人力资源绩效考核机制,从而确保绩效考核的精确性和科学性,使得绩效考核工作管理的最终目标得以有效的实现。另外,要注重确保人力资源绩效考核机制的系统化和规范化,构建健康的企业人力资源绩效考核工作管理制度,以保障该绩效考核工作能够顺利地运行,使得企业的核心竞争力能够得到提高,以确保企业价值得以最大限度的实现。

参考文献

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[3]陈敏,马东晓,易树平,等.基于工作分析的绩效考核体系研究[J].工业工程与管理,2013(5).

[4]冯乃秋,王淑红.企业员工绩效考核与激励的方法——百分考核计奖核算法[J].河北建筑科技学院学报:社科版,2012(3).