承包运营管理协议书

2024-06-25

承包运营管理协议书（精选8篇）

1.承包运营管理协议书篇一

自行车库承包管理协议书

产权方：北京同心物业管理有限公司（以下简称甲方）承包方：北京州宇鑫信息咨询公司（以下简称乙方）

甲、乙双方经过友好协商，就乙方承包管理甲方（位于展览路41号楼、百万庄楼）自行车库一事，达成如下协议。

一、自行车库使用限定与限期

1、展览路41号楼自行车库，百万庄楼自行车库只限于该楼居民存放自行车使用，禁止乙方转作它用或从事违法、违规活动。

2、禁止乙方将上述房屋转租第三方（包括乙方的关联单位）使用或第三方使用。

3、承包使用期限：2009年10月1日至2011年9月30日。

二、双方的权利与义务

1、甲方在规定时间内将上述两处的自行车库交由乙方承包管理。

2、甲方为自行车库提供必要的生活设施（水、电）及必要的产权证明手续。

3、甲方有权利

2.承包运营管理协议书篇二

在总承包项目管理模式下, 费用管理作为项目管理的三大目标之一, 是要保证在批准的费用计划内完成EPC主合同中规定的所有工程项目内容的建设。费用管理包括费用估算、费用计划和费用控制, 其中费用控制是费用管理的核心内容。

费用管理贯穿于项目执行的全过程。不同阶段费用管理措施和方法也不尽相同:在项目设计阶段, 费用管理主要针对初步设计和施工图设计进行, 这一阶段, 是影响工程造价最关键的阶段, 是费用管理的重点。在项目实施阶段, 费用管理主要编制费用计划, 严格控制工程变更, 做好费用偏差分析工作, 采取有效的措施预防和纠正偏差。在项目竣工验收阶段, 做好试运行服务、移交以及竣工结算等的费用管理工作。

1 设计阶段的费用管理

根据国内外工程实践及工程造价资料分析表明, 设计阶段对工程费用的影响程度为75~85%, 而施工阶段对工程费用的影响程度只有5%~10%。显然, 设计阶段是控制工程费用的关键环节。

限额设计是设计阶段控制工程费用的重要手段, 其实质是按批准的费用限额控制设计, 在设计中以控制工程量为主要内容, 减少或避免不合理的变更。它首先是技术方案性能价格的比较, 费用限额将作为设计的约束条件, 即在方案性能价格比最优的同时保证费用限额;其次, 费用限额, 不是针对个体项目, 而是针对整个项目;其三, 对由于设计阶段的局限性, 个别专业经过设计细化后, 其设计估算仍然超出限额时, 从其他专业节省的投资中调剂解决。

在设计阶段, 由控制经理将项目控制估算依据项目工作分解结构 (WBS) , 对各专业的设计工程量和工程费用进行分解, 编制“限额设计投资及工程量表”, 确定控制基准。各设计专业在认真贯彻已确定的各项设计原则基础上, 根据控制基准开展限额设计。流程如图1:

在整个设计过程中, 以控制工程量为主要内容。控制工程量一般以批准的设计方案为基础, 参考同类或类似工程, 着重于对材料用量的控制, 例如建筑工程的三材 (钢材、木材和地材) , 安装工程的管道、电缆等。费控工程师进行跟踪检查, 比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用和限额设计费用的偏差, 及时与设计人员沟通, 分析偏差原因。当实际设计工程量超过限额设计工程量时, 尽量通过优化设计加以解决;如果方案原因造成实际设计工程量明显超过限额设计工程量, 可视具体情况考虑适当修改设计方案或进行调整。

2 实施阶段的费用管理

虽然实施阶段对工程费用的影响仅为5~10%, 但实施阶段费用管理更具有现实意义。首先, 实施阶段费用控制是实现总体控制目标的重要阶段, 它的控制效果直接影响总体的控制效果。其次, 实施阶段费用管理进入了实质性的操作阶段, 影响因素更多, 控制难度更大。第三, 在实施阶段, 项目参与方众多, 分包商、监理和设备材料供应商等, 他们之间相互交叉、相互影响、相互制约, 其行为均与工程费用有不可分割的联系。

实施阶段是资金投入最大的时期, 如何使实际花费的资金控制在计划值之内, 是这一阶段费用管理的主要任务。为了动态控制项目实施阶段的工程费用, 应对工程进展进行跟踪和检查, 比较已完成工作的预算费用与实际费用, 及时发现费用偏差, 对已经出现的偏差进行分析, 确定偏差幅度, 并找出引起费用偏差的原因, 进而采取针对性措施, 保证实际费用支出控制在预期的计划范围内。

运用赢得值法测定项目的费用偏差和进度偏差, 进行费用、进度综合控制, 并根据项目实际情况进行预测。赢得值法是通过测量和计算已完成工作的计划费用与完成工作的实际费用和拟完成工作的计划费用得到有关计划实施的进度偏差和费用偏差, 从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它是一种行之有效的项目管理技术, 可以实现工程造价的在线与适时控制, 使得措施更为得力、落实, 效果更为显著。

赢得值法的三个基本参数:拟完工作计划费用BCWS=计划工作量×计划单价;已完工作实际费用ACWP=已完成工程量×实际单价;已完工作计划费用BCWP=已完成工作量×计划单价, 如图2。

ACWP反映已完成工作的实际费用, BCWP反映已完成工作的计划费用。两者之间的关系表示在某检测时间内完成同一工作时, 实际费用耗值与计划值之间的关系, 两者之差称为费用偏差 (CV) =ACWP-BCWP。当结果为正表示费用超支, 结果为负表示费用节约, 结果为零表示实际费用等于计划费用。

BCWP和BCWS两者建立在相同计划单价的基础上。若在同一时间进行比较, BCWS表示按进度计划应完成的工程内容的计划费用, BCWS表示实际完成工作内容的计划费用。此时, BCWP和BCWS两者之差额称为进度偏差 (SV) =BCWP-BCWS。结果为正表示进度提前, 结果为负表示进度拖延, 结果为零表示实际进度等于计划进度。

费用绩效指数CPI表明实际费用和计划费用之间的偏离程度, 计算公式为CPI=ACWP/BC WP。当CPI>1时, 表示实际费用超出计划费用;当CPI=1时, 表示实际费用与计划费用相等;当CPI<1时, 表示实际费用低于计划费用。

进度绩效指数SPI表明实际进度与计划进度之间的偏离程度, 计算公式为SPI=BCWP/BCW S。当SPI>1时, 表示实际进度超过计划进度;当SPI=1时, 表示实际进度与计划进度相符;当SPI<1时, 表示实际进度落后于计划进度。

偏差分析的目的就是要找出引起偏差的原因, 从而有可能采取有针对性的措施, 减少或避免相同原因造成的偏差再次出现。在进行偏差原因分析时, 首先将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列出。一般来说, 产生费用偏差的原因包括:自然原因、社会原因、业主原因、设计原因、施工原因、供应原因等。

费用控制工程师跟踪费用计划执行情况, 及时分析费用偏差结果, 找出引起偏差的原因, 并采取强有力的纠偏措施, 如组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等, 实现费用的动态控制和主动控制。

3 竣工验收阶段的费用管理

施工进入收尾, 各项工作转入投产前的准备阶段。费用控制工作围绕着验收交付生产、竣工结算展开:

a.做好工程的结算工作, 编制项目结算书, 控制经理负责组织以费控工程师为主, 包括财务、进度、设计、采购、施工、调试等相关项目组内的管理人员, 或其它相关人员参与编制工作, 经项目经理审批的竣工结算书将作为初步验收前准备工作的重要记录资料。

b.核实项目实施过程中实际付款金额和凭证, 协助办理分包商或设备材料供应商的尾款支付和结算工作。

c.完成各费用控制指标的考核工作。

d.归纳整理项目工程的费用资料、数据, 负责编制整个项目的费用管理工作总结报告书, 以及费用管理资料归档。

参考文献

[1]中华人民共和国建设部编.建设项目工程总承包管理规范[M].北京:中国建筑工业出版社, 2005:47-49.

3.工程总承包管理实践篇三

1.工程总承包管理的概念、模式

1.1工程总承包管理的概念

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

1.2工程总承包管理的模式

工程总承包主要模式有设计—采购—施工（EPC）和设计—施工总承包（D-B）。另外还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包（P-C）等方式。

2.钢渣综合加工生产线工程总承包管理的模式及特点

2.1钢渣综合加工生产线工程概况

钢厂炼钢配置为5座转炉，转炉钢渣产量约120万t/年。拟在炼钢厂旧有炉区新建钢渣加工生产线。

总投资约7千万元。整个钢渣综合加工生产线工程由新烨公司总承包，

2.2钢渣生产线工程总承包管理的模式

钢渣生产线工程采用EPC的工程总承包模式。我院作为总承包方，承担着全部施工管理任务、设计任务及设备采购任务，并对整个工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

2.3钢渣综合加工生产线工程总承包管理的特点

（1）工期特点：本工程主体为冬季施工，工程进度的控制难度非常大。

（2）质量控制特点：总承包质量管理工作量大，涉及专业面多，管理难度大，要求质量管理人员知识全面，经验丰富。

（3）组织协调特点：本工程工艺方案由新烨公司完成，由钢厂相关处室及二级单位共同审定，新烨公司要负责对所有分包商的施工管理及组织协调，组织协调任务繁重，难度大。

3.钢渣综合加工生产线工程总承包管理的基本方法

3.1组建项目部，将各专业分包单位纳入总承包管理部统一管理

工程开工后，公司成立了钢渣工程总承包管理部，任命总承包管理部总负责人、项目经理。项目总承包管理部分别成立土建钢结构部、工艺部、电气自动化部、能源管道等部门，并设置相应专业项目负责人，统一由项目总负责人及项目经理负责，实行统一管理。

3.2树立总承包管理意识，制定总承包管理制度，履行总承包管理职责

总承包管理部成立后，确保组织机构的高效运作，履行项目总承包管理是项目部的首要问题。

项目部通过会议等多种形式，不断灌输总承包管理的理念，树立全体员工总承包管理的团队意识。

3.3加强组织协调，强化过程控制，推行总承包技术管理

钢渣生产线工程工艺方案设计均由我公司自行设计，由于施工图设计周期太短，施工期间设计方案仍需反复修改，增加了新烨公司对业主及监理单位的沟通协调难度。同时，本工程主厂房为钢厂旧有厂房改造在施工上难度相当大，这些特点大大增加了新烨公司技术协调和管理的难度。

3.4统一标准，统一要求，统一行动，推行总承包施工现场管理

钢渣综合加工生产线工程现场出现的任何问题，责任都在总承包方，总承包管理部必须对施工现场进行强有力的管理。项目专业队伍多，施工生产过程中组织协调稍微不力，就可能造成互打乱战，相互妨碍的局面，只有各专业单位按照总承包部的统一部署和安排，相互配合，相互协作，才能使项目成为一个整体，使整个现场忙而不乱。

4.设计院进行工程总承包的思考

钢渣综合加工生产线工程目前己投产，针对整个钢渣工程总承包的管理，暴露出了一些在工程总承包上管理上的问题，根据设计院的具体情况和现存几种项目总承包模式的特点，结合现在实行的一些操作模式，对设计院如何实施项目总承包提出以下几点看法。

4.1项目总承包模式

设计院的工作主要是针对其所依托企业的大、中、小型技术扩建项目，具有承接大（中）型冶金及民用工程的设计、研究和新技术开发工作的技术储备，与一些设备制造商也建立了一定的联系，初步具备了一定的资源储备。因此，在这个基础上，通过调整组织管理体系，完善报价、设备采购运输等业务体系，可以初步采用EP的模式进行工程总承包的摸索，并在这个过程中逐渐探索出一套切合本院实际的操作体系，为进下一步进行全方位、全过程的工程总承包奠定坚实的基础。

4.2建立相适应的组织机构和管理体系

设计院传统的生产管理模式通常有2种，一是事业部式的综合生产部门，这种模式除行政职能外以生产管理为主，受生产任务和收益的双重作用，使职能管理和项目管理工作不同程度地受到影响。二是以各个专业为单位的科室，这是一种以项目负责人为基础，横向穿插到各个专业科室的管理模式，项目由经营计划部门组织指挥，各生产单位共同完成。工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，利润高，可变因素多，风险大，需要采用与之相适应的管理方法进行全方位的宏观管理和控制，并建立高效的信息沟通体系。项目管理要求组织结构扁平化，减少管理层级，因此，组织机构和生产管理模式的重新设计，将是企业设计院实施工程总承包的一个重要环节。

4.3建立與工程总承包相匹配的业务体系

1）设计院走工程总承包的路子，就要参与项目的投标，而其中关键的一条就是能够做出既能保证设计院的期望利润，又能中标的投标价格，因此建立一个较为完善的，适应于工程总承包的招、投标报价运作体系就显得极为重要。

2）建立一个完善的网络，对合格的设备供货商和施工分包商进行动态管理，定期跟踪记录，适时评定，优胜劣汰。与优秀分承包商保持长期良好的合作关系，并与重要设备供应商结成战略联盟，有利于提高工程总承包整体水平，为下步工作做好资源储备。

4.4加强对外宣传

经过多年的努力，设计院已具备了一定的知名度和影响力，但是面临严峻市场的要求，还差距较大。因此，除了考虑印制宣传画册，加强与社会各界广泛的联络等方式外，还要充分利用如互联网等信息手段，建立本院的网页，将技术实力、工作业绩、发明专利公布，也是加强市场竞争力的内在需要。

5.结束语

4.卫生管理承包协议篇四

甲方：

乙方：江苏天晟供应链管理有限公司

为了加强园区街道卫生管理，提高卫生管理者工作积极性，经甲乙双方协商，本着公平互利的原则，就乙方将公司大楼及仓库的周围街道卫生承包给甲方管理达成如下协议：

第一条：卫生管理范围

乙方承包给甲方的卫生管理范围是：天港路公路沿线，东起天港路8号西至天港路10号，南起天港路南侧，北至江苏天晟供应链管理有限公司仓库北角。

第二条：合作期限

承包期自年月日起至年月日止，承包期为年。承包协议签订后，协议期内如果甲方不能按乙方标准要求完成卫生管理工作，则合同自行终止。

第三条：甲乙双方的权利和义务

一、甲方的权利和义务

1、甲方负责提供垃圾清运车为乙方清理指定范围垃圾。

2、甲方在承包期内无论何种天气（雨天、雪天等），垃圾的清运工作每天都要照常进行，包括节假日在内。

3、卫生清扫甲方指定的卫生清扫员每天必保对乙方所属范围全力清扫，同时要有清扫人员全天在街路巡查，如有纸屑、塑料袋、牲畜粪便等各类垃圾要及时清扫。

二、乙方的权利和义务

1、乙方有权对甲方在卫生管理活动中所使用的办法进行干预，绝不允许使用暴力手段进行管理。

2、乙方公司车辆必须到指定位置停靠。不能破坏乙方所属园区的绿化

第四条：承包金额及兑现方式

1、甲方承包金按季度结算，按标准完成工作任务，承包金额每月人民币300元。甲方提供地税开具的正规的发票。

2、协议期内如果甲方没能按要求和标准履行义务，则乙方不需付给甲方承包金，甲方所发生的一切费用均自行承担。

3、如甲方在协议期内工作质量合格，可继续承包卫生管理，承包金每一季度结算一次

第五条：承包责任

1、甲方指派的工作人员不论在任何地方任何情况下所发生的交通事故、物品遗失、人身意外、伤及第三方（财产或人员）等事故，均由甲方自行承担，乙方不承担任何责任。

2、甲方在管理过程中，如和商户、居民发生争议、斗殴等不正当行为，乃至由此引发的一切后果（包括因斗殴伤人引发的医疗费用等）均由甲方自行承担，乙方不负责。

第六条：其它

1、本合同一式两份，甲乙双方各执一份。

2、合同未尽事宜，甲乙双方协商解决。

甲方：乙方：江苏天晟供应链管理有限公司（签字、盖章）

5.工程承包方协议管理篇五

承包方对协议签订管理，主要是对工程发包方的了解，对承包协议可行性的研究。主要内容是：

1)初步设计已经审批，有持合格资质等级证书的设计单位设计的施工图纸，有能满足计算工程造价要求的设计文件。

2)已正式列入年度基本建设投资计划。

3)施工所需的资金、发包方供应材料和设备已经全部落实。

4)工程建设用地已经批准，征用、拆迁已经落实，施工用水电源和交通等条件已满足施工需要。

5)在城市规划区内建设工程，应符合城市规划要求。

对上述情况未弄清楚前不能贸然签订协议。

二、履行管理

工程单位在具体履行中的管理，主要有如下内容：

1)组织项目管理人员和各工程小组负责人学习协议条文和协议总体分析结果，使大家熟悉协议中的主要内容、各规定、各种管理程序，了解承包协议的责任和工程范围，各种行为的法律后果等。使大家都树立全局观念，避免在执行中的违约行为，同时使大家的工作协调一致。

2)将各种协议事件的责任分解落实到各工程小组或分包商。并对这些活动实施的技术的和法律的问题进行解释和说明。

3)按施工协议规定的总工期，编制施工总制度计划及季、月度进度计划;按进度计划组织施工;工程有脱期可能时，采取积极措施，确保协议工期。因发包方原因，造成的延误工期，应及时办理签证，以便修订协议工期。

4)参加施工图交底，贯彻施工方案，根据承包协议规定的施工及验收规范，自检工程质量，接受发包方的质量检验，确保工程质量。根据设计变更，办理变更签证。

5)根据承包协议规定，保质、保量、如期供应由承包方供应的材料、设备;及时检查、验收、保管发包方供应的材料、设备，如按协议规定时间有延误，工程单位应办理延误签证，以便修订协议竣工日期。

6)及时组织施工所需劳动力，保证协议工期。

7)按工程进度计划，安排施工所需机械、动力设备、保证施工需要。

8)按照协议规定提供完整的竣工资料、竣工验收报告，参加工程竣工验收。

9)根据设计变更鉴证，及时提出增减预算;按协议规定和有关政策，及时调整工程造价;根据协议规定收取工程预付款及进度款办理工程竣工结算、结清工程款。

10)按照协议规定，履行工程保修期内的各项义务。

11)有分包工程的，负责组织分包企业，按分包协议规定，保质保量如期完成分包工程任务。

12)建立定期和不定期的协商会制度。在工程建设过程中，业主与承包方之间，承包方和分包方之间，都应有定期的协商会。

三、档案管理

应按国家《档案法》及有关规定，认真整理、移交档案保管。

6.承包商供应商安全生产管理协议书篇六

委托单位（以下简称甲方）：沈阳罕王精密轴承有限公司

承包商/供应商（以下简称乙方）：

协议编号：签订时间：服务项目：

为了切实加强对进入我公司厂区的承包商/供应商的安全生产管理，依照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等有关法律规定，双方本着平等、自愿的原则，签订本协议书。甲方和乙方均应严格遵守本协议书规定的权力、责任和义务，确保双方的生产安全。

一、甲方的权利、责任和义务：

1、贯彻落实国家及沈阳市有关施工现场安全生产、文明施工的法规和管理规定，对施工现场进行全面的监督检查。对于较大规模，工期较长的工程要督促乙方建立项目安全管理机构,明确安全管理和安全监督人员,以全面落实乙方的各项安全管理的规章制度。

2、严格审查乙方资质，不得与不具备资质或资质与承揽内容不相符的单位签订合同。

3、提供施工场地，临时用水、电接驳点，按照有关安全用电标准对乙方的施工用电设施设备进行监督检查，发现隐患责成乙方予以整改。

4、督促乙方特殊工种操作人员建立档案并在甲方备案。

5、对乙方施工区域进行安全生产和文明施工检查；及时纠正乙方施工人员违章指挥和违章作业行为。对乙方施工区域内的重大安全事故隐患，应开具隐患通知单，责成乙方予以整改。

6、对乙方进行必要的安全培训，施工单位进入现场前，对施工单位进行安全技术交底，安全隐患告知。让对方了解作业过程中的危险因素，通过采取必要的措施防止事故的发生。

7、对乙方提出的安全生产要求以及开展的安全生产活动积极提供帮助。

8、乙方发生生产安全事故时提供协助救援服务。

9、甲方经常进入现场检查发现有严重违反安全文明施工协议的，如特种作业无证作业、违反安全用电管理规定导致重大安全隐患、施工方不按照协议要求配备足够灭火器的将会勒令停止作业，为此导致的工期延误由乙方承担责任。

二、乙方的权利、责任和义务：

1、贯彻落实国家及沈阳市有关施工现场安全生产的法规和管理制度，建立健全安全生产责任制和安全生产管理制度，对所承包施工区域的安全生产管理负全面责任。

2、接受甲方的资质审查，并负责提供有关资料。严格按照资质范围作业，不得承接超资质范围的任务，不得将承包项目再次转包。

3、为本单位作业人员提供合格的劳动保护用品，进行危险预知的教育。对特殊工种作业人员进行安全管理，保证特殊工种作业人员持证上岗，负责建立特殊工种作业人员档案，并向甲方备案。

4、对施工范围的施工用电负有全部管理责任。

5、对自行携带和使用的各种设备负有安全管理和维护保养的责任，并符合相关安全标准。使（租）用大型机械设备时，应在使用前向甲方备案。

6、乙方应指定安全员定期组织对所辖施工区域进行安全生产检查。在安全检查中发现事故隐患应及时整改，必要时应向甲方及时报告。

7、对于甲方检查到的安全问题，能够改正的要立即该能，不能立即改正的要承诺改正期限。

8、服从施工现场文明施工管理，并负责所辖施工区域内的文明施工管理工作。保证所辖区域安全消防通道畅通，消防设备齐全。

9、暂住在甲方现场的乙方工作人员，应注意安全用电和防火，乙方应制定临时住宿点内的安全用电和防火规范，并报甲方备案。

10、如工程需要动火作业，乙方必须提前向甲方安全管理人员提出申请，经甲方开具动火作业许可证后方可从事动火作业。

11、乙方应对自己在提供产品或服务时产生的废物安全地回收、回用及处理。

12、乙方在提供产品或服务的过程中应以保护环境、减少污染为前提。

13、如果乙方需将任何可能对人或环境造成危害的化学品带入，应事先向本公司的安全管理部门人员提供此化学品的安全说明书(包括其成份、比率、燃点、使用注意事项、是否对人体或环境造成影响等)。

14、禁止工程承包商夜间单独作业。

15、公司内有各种可燃气体阀门和电器开关，非专业人员禁止触动任何阀门和电器开关，以免操作不当发生意外。

16、本公司工作区域内禁止吸烟

17、工程开工前乙方对所有施工人员进行施工安全培训，并签署培训记录及保证遵守本《安全文明施工协议的承诺书》

18、发生安全生产事故后，必须立即向甲方报告，并按照沈阳市有关生产安全事故调查处理规定向有关主管部门报告。

19承包商同意在履行合同的过程中，如果发生人员伤亡或财产损失，沈阳罕王精密轴承有限公司不承担任何法律责任，也不给予任何经济赔偿，除非该人员伤亡或财产损失仅由本公司的疏忽引起的。

本协议书一式二份，甲方持一份，乙方持一份。

本协议与双方经济合同（合同编号：）同时效相同。签订经济合同的同时，签订本协议。经济合同到期后，本协议同时终止。

本协议有效期自年月日起，至年月日止

甲方单位（章）：乙方单位（章）：

沈阳罕王精密轴承有限公司

授权委托人：项目负责人：

电话：电话：

7.施工总承包管理的发展思路篇七

1 工程总承包管理模式

(1) 总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导, 为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源, 对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节, 形成对工程项目运行过程的完善服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家, 形成智力技术密集型的管理决策机构, 以及项目授权管理方式。在工程施工中, 总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部, 总公司对于项目经理部采取授权管理的方式, 项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人, 在授权范围内充分行使职权, 实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标, 实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。

(2) 专业施工保障体系。总承包公司按照工程建设需要, 加强内部专业施工力量的保障能力, 确保总承包管理的有效运行, 重点强化了一批技术含量高, 有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时, 对于一些专业难度大, 技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域, 密切与国内外有实力的大公司合作, 形成较高的技术和管理水平。在施工中, 我们将充分发挥综合的技术实力, 内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

(3) 优势互补的社会协力集团。总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应, 以社会生产要素资源为依托, 把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体, 共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中, 通过严格的合同约束和有效管理, 使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求, 达到工程建设的最优化目标。

2 管理原则

施工总承包商在总承包管理中, 无论在选择材料、选择分包商, 还是在施工管理过程中面对的各种问题, 我们都将以业主方的利益, 工程的利益为重, 公正对待自身分包及业主方指定分包, 抓主要矛盾, 避轻就重, 以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程, 总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中, 所涉及的环节多、方面广, 相当一部分管理工作不能够直接的达到预期结果。因此, 只有以严谨的态度, 借助科学的、先进的方法和手段来进行管理协调, 才能很好地实现管理目标, 体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势, 通过合理地调配组合, 避开与弥补各方不足, 充分调动各方积极性, 发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言, 总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系, 整个工程, 只有统一于总承包商的管理, 才能更好地运转, 为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中, 我们将发挥总包的权威性, 采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全, 对分包商进行严格地控制, 以达到良好的效果。

3 管理方式

总承包商提出的目标将是切实可行的, 并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性, 并以合同的方式加以明确, 予以约束。总承包商在进行目标管理的同时, 还将采用跟踪管理手段, 以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查, 发现问题立即通知分包商进行整改, 并及时进行复检, 建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中, 而不是事后发现问题, 以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方, 最重要的就是要正确合理地授权, 把一部分职权授出去, 留下一部分自己掌握。多年来, 在国内外大量的总承包实践中, 我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限, 如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况, 对各分包单位加以考察, 全面掌握各种情况, 科学地加以分析, 从而合理科学地界定权限, 充分地调动各分包单位、各分项经理的积极性, 提高员工士气, 保证总承包管理目标的实现。

4 配合措施

(1) 加强与业主方的沟通和了解。根据业主方的建设意图, 征求业主方对工程总承包施工的意见, 对业主方提出的问题将及时予以答复和处理, 建立与设计院的紧密联系, 充分理解设计意图。

(2) 成立现场管理小组, 加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系, 及时解决可能出现的扰民、民扰等问题, 确保工程顺利进行;合理使用工程资金, 实行专款专用, 根据施工进度计划, 制定资金使用计划, 保持资金处于最佳使用状态。

摘要：就施工总承包管理模式、管理原则和方式进行论述, 提出施工相关部门的配合措施。

关键词：管理模式,管理原则,管理方式,配合措施

参考文献

[1]施工总承包管理模式透视[J].中国建材资讯, 2007, (5) .

8.EPC总承包项目的索赔管理篇八

【关键词】EPC总承包项目管理费用控制索赔

1.前言

EPC总承包模式（Engineering/Procurement/Construction）是一种国际通行的工程承包方式，是指建设单位为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对说承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。

承包商索赔（Claim），是指承包商在建设工程实施过程中，根据合同有关规定，对非由自己过错，并属于应由业主承担责任的情况造成的实际损失，凭有效证据按合同约定索赔程序，向业主或业主代表提出调整合同价款、合同工期等的合理要求，维护自身合法权益的过程。

本文作者在瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵总承包项目（以下简称瓮福硫铵项目）实施全过程担任费控工程师，结合瓮福硫铵项目的桩基工程的索赔成功例子，就EPC总承包模式下的索赔工作的管理、内容、程序、依据、方案等进行探讨，并提出了建议。

2.索赔的管理

索赔管理是一项系统的综合性工作，涵盖了索赔资料的收集、整理、分析、宣传、跟踪及谈判等全过程，这些工作非一人之力所能及，也非一朝一夕之事，这就要求承包商必须建立健全索赔管理机制，要成立专门索赔领导小组和工作小组，针对索赔工作过程要进行细致的分工和布置，定期召开工程索赔的工作会议，组织合同管理人员、工程管理人员和技术人员认真学习有关索赔条款及合同规范，进行施工现场的勘查对比，使索赔工作科学化、规范化、制度化，为将来成功的索赔打下基础。

瓮福硫铵项目部，将总承包合同对现场项目部管理人员、工程技术人员、安全人员做了深入的交底，对在项目实施过程中发生的合同外工程量或索赔事件，都做了详细的书面记录，保证施工资料签证等签章齐全有效，为结算的索赔的打下了良好的基础，这一点是值得借鉴的。

3.索赔的内容

在总承包项目实施过程中应该在对合同深入理解的基础上，对设计和施工过程中发生的可能的索赔事件，做好书面记录，并明确索赔的范围内容，做到有的放矢，在发现索赔事件后有针对性的对与索赔事件相关的资料做到统一管理，为今后的结算索赔做好资料上的准备。

瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵项目总承包合同中不包含桩基施工费用，而在项目具体设施过程中由于地基承载力特征值达不到设计要求，因而增加桩基工程，进而增加桩基施工费用。此项费用是原来合同中不包含的内容，因而总承包商对桩基施工费用进行了索赔。而在施工过程在承包商也对涉及桩基工程设计文件，施工文件，签证等都做到了统一管理，后来的事实证明，这对结算的索赔也确实起到了很好的帮助作用。

4.索赔的程序

市场经济条件下，工程建设项目更多的是以合同为依据，来确定合同双方的权利与义务。

瓮福硫铵项目合同中约定：“第35条索赔。35.1 当一方向另一方提出索赔时，要有正当索赔理由，且有索賠事件发生时的有效证据。35.2 业主未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由业主承担责任的其他情况，造成工期延误和（或）承包商不能及时得到合同价款引起的损失及承包商的其他经济损失，承包商可按下列程序以书面形式向业主索赔：（1）索赔事件发生后28天内，向业主代表发出索赔意向通知；”

我公司在发现增加桩基工程后就及时以书面形式告知业主方相关领导，并洽商了如何计量和计价等原则性问题，为日后索赔工作打下良好基础。

另外，每次索赔的事件的发生实际也是对本单位签订下一个类似合同的一种借鉴。如本项目，签订合同时未约定桩基工程和超灌砼单价，而是索赔时双方谈定的。而经过这个索赔事件后，在类似总承包合同签订时，我方就提出，将桩基工程和超灌砼单价采用列入合同不计入总价的模式，这样省去了洽商单价的过程，也给索赔定了基调，即合同内不含桩基工程，一旦发生按合同单价执行。

5.索赔的依据

索赔的依据是索赔能否成立的核心证据，也是索赔工作应收集资料的重中之重。下面就瓮福硫铵桩基索赔的证据重点阐述。

瓮福硫铵对设计基础条件的约定：“合同履行期间，因设计基础条件变化造成/非承包商原因导致施工图设计不能按总承包合同确定的基础进行设计，初步设计审批文件要求或业主要求承包商变更工程质量标准或内容导致合同价款变化或工期影响，按变更合同价款的方法24.4款执行调整合同总价，延长合同工期。”

而合同技术附件中约定：“虑到建设场地基本处于挖方区，暂按地基承载力20吨（200KPa）考虑。”因而，合同根据此承载力设计基础为独立基础。但是，在合同实施过程中地勘单位出具的地勘报告中结论为：“经综合分析推荐承载力特征值为140KPa。”根据建（构）筑物特征及基础型式，施工图设计基础均是桩基基础。

依据合同设计条件，原设计设计的是独立基础，没有桩基，而地勘报告发布以后，因地基承载力特征值改变，设计人员针对性的提出了桩基基础方案。在项目部现场针对基础形式的改变，承包商也组织业主、监理开了转体会议，并做了会议纪要。

综上情况，由于地基承载力特征值达不到合同技术附件要求及设计基础条件变化，因而增加桩基工程，导致我公司成本超出预期，构成索赔条件。

6.索赔的方案

合同协议书、合同技术附件、地勘报告、桩基础施工质量保证资料和施工验收资料、各阶段提及桩基工程的会议纪要、索赔报告及业主的回复等资料齐全，索赔事件事实清楚、理由充分，并在承包商积极努力下，与业主方最终就瓮福硫铵桩基工程索赔事件意见达成一致，我方索赔成功。

索赔事件最好单件处理，避免一揽子处理。主要是每个索赔事件的原因情况不同，要有针对性的处理，而一揽子处理容易在手续和概念上混乱，业主方一旦抓住索赔事件的漏洞或者缺陷不放，将会使得索赔事件很难进行下去，所以作者认为索赔事件宜单件有针对性的处理。

7.一些建议

通过对瓮福硫铵项目桩基工程整个索赔事件的成功经验总结，作者对EPC项目费用控制工作过程中的索赔管理提出以下建议：

（1）通读合同协议书、技术附件、设计文件，为日后有可能发生的索赔事件，做到心中有数。