基层工商所绩效考核的现状

基层工商所绩效考核的现状（精选10篇）

1.基层工商所绩效考核的现状 篇一

基层国税机关绩效考核的现状与对策研究

摘要：在介绍绩效考核的基本定义、目标和内容以及方法等的基础上，重点分析了当前基层国税机关绩效考核的现状，指出了所存在的问题并对其进行了分析，进而有针对性地提出几项解决对策，以期提高国税机关的绩效考核水平。

关键词：国税机关；绩效考核；现状；对策

中图分类号：F812.2 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0065-02

绩效考核是企业或组织全面评价员工工作效率的一种方法，它是绩效管理的主要组成部分之一，是一项系统工程。绩效考核对企业或组织的人力资源管理具有十分重要的意义，在设计和实施考核时必须掌握绩效考核的相关理论。绩效考核的基本理论

1.1 绩效考核的内涵

绩效考核是指评估者根据科学的方法、程序与标准，对行为主体的行为、态度、业绩、成就等信息实行观察、组织、存储、提取与整合，达到准确客观评价的目的，通常又称为绩效评价、绩效考评等。作为一种客观评价与控制的技术，它能够为组织目标与行为主体的行为保持一致提供保障，通过提高行为主体的综合效率来促进整个组织效率的提高。

1.2 政府绩效考核的内容与方法

政府部门绩效考核的最终目标是为了加强公务员的管理，规范公务员的考核工作，正确的对公务员的表现与工作实绩进行评价，促进勤政廉政，提高工作效能，建设一支高素质的公务员队伍。在绩效考核过程中，可以及时地发现员工的不足之处并将其反馈给员工，从而让员工能够充分地认识自己，不断改善提高自我，最终实现组织的整体提升，帮助实现组织愿景。以川北某市基层国税机关为例，主要有两种考核方式，分别为季度考核与年终考核，其中季度考核的对象主要是各个部门，并没有落实到每一位公务员。而年终考核的对象是国税机关的每位公务员，主要从五个维度考核公务员的职位职责和承担的工作任务，考核指标及分值设定如下：

（1）德：德就是品德，考核公务员的思想政治素质、个人品德、职业道德、社会公德等多方面的表现，占15%的分值。

（2）能：能是指履行职责的能力和业务素质，主要考核其工作素质，即其在工作中运用相关理论知识和分析思考以及解决工作难题的能力，占15%的分值。

（3）勤：勤主要是考核公务员的责任心、工作态度、工作作风以及工作积极性、出勤率、信心等，占15%的分值。

（4）绩：绩主要是考核员工的工作效率与成果。工作效率的考核指的是考核员丁在一定的投入下所获得的产出与结果，工作成果的考核指的是考核员工最终有效成果，占40%的分值。

（5）廉：廉主要是考核员工廉洁自律等方面的表现，占15%的分值。国税机关绩效考核现状分析

2.1 绩效考核存在的问题

（1）绩效考核指标体系不完善

绩效考核指标体系的不完善主要体现在两个方面：第一，绩效考核的内容不全面，即国税机关的指标体系在财务指标上关注较多，而忽视了非财务指标。当前国税机关的业绩考核主要是考核其税收完成额，即税收计划，这种考核指标非常重视税收收入及其完成情况，忽视了依法治税、平等、便利等多项基本原则。由于我国的税收制度还不够健全，执法部门的执法力度还不足，监督体系尚未成熟，在这种情况下，过度重视税收计划而轻视其他非财务指标，极易导致税收流失、腐败现象严重，造成税收调节经济的作用弱化。对税务部门而言，依法征税，完成税收收入属于其本职工作，同样，税务机关也应该为依法纳税人提供优质的纳税服务，也就是说纳税人应表现在税务机关的考核评价指标上，即作为纳税人的满意度指标；第二，对员工的评价缺少固定的评价标准，考核指标的设计过于琐碎。缺乏关键指标，重定性轻定量现象严重。当前，在国税机关普遍存在着做事多反而易被扣分，导致考核得分低，不做事或做事少的员工得分反而高的现象，在赏罚方面一直是只罚不奖，导致员工积极性难以调动，对员工的晋升评判标准不明确，在这种考核理念下，组织难以充分发挥自身的作用来推动绩效的前进。

（2）绩效考核方法不够完善

当前我国国税机关的绩效考核方法过于单一，易受到其他因素的干扰。第一，国税机关每年都会成立考察组，然后在年底到基层税务部门进行目标的考核，对于被考核部门来说，其会尽可能地争取取得优异的成绩，而在考核中就会掺杂考察者的主观性，使得考核结果并不能真实地反映实际情况，导致考核仅仅表现与形式。第二，在国税机关内部，管理者的晋升与考核主要依据上级对下级的主观考评和员工间的民主测评，这会导致部门管理者将精力集中在人际关系的处理上，从而忽视了业绩，对下属员工的工作标准与效率和社会满意度也不会认真地对待，长久下去将不利于组织的进步与发展。

2.2 绩效考核存在问题的原因分析

导致国税机关绩效考核存在种种问题的原因是多方面的，具体如下：

（1）观念滞后

同税局是以纳税人的需求为主导，以绩效为目标，以服务为支撑，承担着税收征收、管理、稽查等的公共服务组织。然而当前的国税机关仍停留在传统的国税机关职责定义上，只强调执法与收税，思想观念陈旧，对国税机关的战略目标与任务没有进行根本性的认识。

（2）制度不完善

作为各种工作的基础与平台，绩效考核制度的不完善是导致绩效考核存在诸多问题的深层原因。目前，我国的公务员制度仍处于初级摸索阶段，大多数的国税机关对公务员的管理尚未建立其完善的制度。不完善的制度是导致公务员的权限过于集中、政事统一等现象普遍存在的重要原因，也是导致国税机关员工评价主观性较强的主要原因。

（3）技术原因

首先，与企业相比，国税机关的目标是多元化的，既有政治、社会、经济、文化等方面的要求，又有效率、公平等方面的要求，这就使得国税机关在进行绩效考核时往往会陷入矛盾中。其次，同税机关提供的产品与服务公共性较强，具有垄断性、非营利性、公益性等特点。工作成果一般是通过公共产品与服务的形式表现出来的，这种不可比的工作绩效增加了国税机关的绩效考核的难度，评估标准难以制定。最后，大多数的国税机关其工作以定性为主，在同一个组织中，每位员工的工作内容存在着较大的差别，所以很难有统一的规范与标准来对比和评定员工的绩效，但完全进行定量考核的方法在国税机关是难以适用的。

（4）文化环境的影响

我国传统的官本位思想、集权思想、专制思想等对当前国税机关绩效考核的推进有着较大的影响，尤其是在定性考核时，容易出现主观臆断代替客观科学的考核标准的现象，传统文化环境的影响导致科学考核、法制管理、公众评价等一些现代考核理念难以执行，从而使得当前国税机关的绩效考核水平一直偏低，难以突破。国税机关绩效考核的对策思考

3.1 组织文化的培养

在组织内部以文化为主导，使得员工的思想价值观与组织内部的纪律、文化、作风等保持一致，将组织目标作为员工的个人目标，在实现个人目标的同时实现组织目标。通过培养组织文化，有利于让组织员工投入到国家税务的事业中，积极创造价值，提升与发展自我；有利于税务人员规范行为，形成自我约束机制，从而有效解决绩效考核中的各种问题。在绩效考核系统的改进与完善中，应遵循客观公平、民主公开和优胜劣汰的基本原则，确保所有的考核主体与对象都具有知情权，严惩违纪违法的税务人员，奖励提拔优秀的员工，促进单位内部的公平竞争，实现绩效考核的最终目标。此外，在绩效考核的内容上，可以从量化业绩指标、行为规范指标、工作质量指标以及特殊项目指标等方面着手进行考核，尽可能地实现公平与公正。同时在组织文化培养中应加强对考核主体的重视，绩效考核主体分为内部与外部绩效考核主体。绩效考核的主体直接关系到组织绩效考核的可靠度和效果，因此在绩效考核中应当加强对考核主体的重视，尤其是纳税人这一外部考核主体，可为此建立评议制度，将纳税人的满意度作为评判标准，确保绩效考核的公平公正性，提高纳税人的满意度，实现国税机关与纳税人的双赢。

3.2 构建科学的考核指标体系

定量与定性的考核方法彼此存在着优缺点，相互补充。定量的方法显得较为科学，但在绩效考核中难以完全实现定量考核，定性考核方法主观性较强，易缺乏公正性。因此，如何科学合理地设计考核指标体系是国税机关绩效考核的关键点。基于绩效考核理论，绩效考核的指标体系设计必须站在系统的角度，将定量与定性考核两种方法有机结合，综合考虑。

3.3 税务流程的重新设计

通过现有的计算机技术进行实时监控、自动流转，为绩效考核提供数据支撑。税务流程的重新设计应将组织内部的各分散部分紧密结合起来，整合各种资源，科学合理地规定各类考核指标，转变税务人员的考核方式，实现税务工作的自动化和流程化。

3.4 数据的分析

将采集到的原始数据进行处理和分析，通过有效数据与风险管理配合，及时发现税收工作中的问题，认真思考确定解决方法，避免出现类似的问题。通过对税收数据的有效分析与工作的细化，能够促进税收管理水平的提高，为完成税收任务提供保障。在税收数据的采集与分析中，应树立质量管理的理念，通过对流动中的数据分析及时发现问题，并将问题及时反馈到各个部门予以解决，通过各个部门的参与能够有效落实部门的责任，实现现代化的管理目标，规范税收人员的行为，提高税收管理质量。

3.5 加强考核结果利用与反馈机制的建立

考核成绩的利用直接关系到考核对象的主动性、积极性。一般可以从三方面充分利用考核成绩：第一，根据考核结果来调整国税机关工作人员的薪水与职务，人力资源管理的重要原则之一是赏罚分明。依据马斯需求层次理论在公共部门的运用，对公务员其赏罚一般体现在其职位和薪水两方面，可以充分利用考核成绩，例如设立绩效奖，对认真做事的员工进行奖励，提升其职位或加薪，通过适当的物质奖励和精神奖励，激励其继续提升自己；反之，对于成绩较差的可适当降低其职位，减少工资，这样将考核结果应用薪酬角度，改善当前的只罚不奖的现状，充分调动员工积极性。第二，根据考核成绩确定税务人员的培训工作，从税务人员的考核成绩可以发现每个税务人员的优缺点，这也就为他们的培训提供了可靠地依据。如果不以考核成绩为依据，不以基层考核结果为需求制定培训方案，则培训工作必然会缺乏针对性，有效性差，导致培训资源的浪费。第三，根据考核成绩进行科学管理与民主监督，绩效考核成绩可以反映出税务工作中的问题，根据这些问题可以直接追究当事人的责任，促使税务人员能够认真完成自己的职责，正确行使权利。同时将考核成绩反馈给考核对象，使其能够充分认识到自己的优点与缺点，并协助考核对象进行纠正，不断改进，提升自己，实现组织的长远目标和战略目标。

参考文献：

[1]孟婉，国家税务局公务员绩效考核中存在的问题及对策研究[JI现代商业，2011，（7）

[2]何文盛，王焱，尚虎平。政府绩效管理：通向可持续性发展的创新路径——“第二届政府绩效管理与绩效领导国际学术研讨会”综述[J]，中国行政管理，2012，（4）

[3]朱俊福，发挥绩效考核作用推动国税事业发展[J]，中国税务，2010，（11）

[4]张鑫，基于工作分析的公务员绩效考核指标体系研究——美国公务员绩效考核经验借鉴[J]。齐齐哈尔大学学报，2012，（5）

（责任编辑：陈丽敏）

2.基层工商所绩效考核的现状 篇二

近年来, 我国已经正视了疾病的预防和控制工作, 并加强了对其工作的监督和管理。绩效考核是监督管理疾病预防工作的重要手段, 从2010年起已经将其运用在疾病预防的考核内容当中了。为了实现医疗体制的彻底改革, 绩效考核在疾控机构的应用势在必得。有效利用绩效考核的约束, 疾病预防控制机构的工作人员能够服从监管并受到评估, 通过对其进行的绩效考核来确定其工作的完成程度, 有效的为卫生部门进行评价, 促使疾病预防控制工作质量得以提高。

1 基层疾病预防控制机构概况

一直以来, 我国的基层城市在医疗方面的设施就比较落后, 专门进行疾病预防和控制的机构更少。基层城市当中所拥有的医院数量有限, 专科治疗的机构也受到了限制, 具有专业医学知识的工作人员严重稀缺。根据大数据的调查结果显示, 在县级城市, 关于疾病的预防和控制方面的机构仅仅有几家, 其中在编的工作人员更加稀少。尽管近年来, 我国一直在改善国家的医疗环境, 但县级及县级以下的医疗机构以及医疗设施还没有完全跟进, 很多设施都比较落后, 一些疾病预防控制机构甚至没有专业的实验室。

2 疾病预防控制的绩效考核

2.1 绩效考核的发展

疾控机构一直都是社会公共职能部门中比较重要的组成部分, 发挥了稳定社会环境的作用。2003年期间, 非典型肺炎的病毒侵袭了全国的大部分地区, 该病毒的出现导致了大量的人员伤亡, 严重危害了我国人们的健康。非典型肺炎的出现也促使我国的部分经济活动被迫停止, 一些地方的社会环境出现了严重的不稳定。非典型肺炎病毒的出现使我国政府看到了在疾病预防和控制方面的弊端。为了避免人们再次遭受到病毒的侵害, 我国致力于建设完善的疾病控制体系, 从基层城市做起, 完善疾病的预防和控制工作, 从而改善我国现有的疾病预防控制现状。为了提高疾病预防控制工作人员的工作效率, 达成卫生部门所制定的疾病预防目标, 卫生部门在疾病的预防和控制工作中采用了绩效考核的形式, 以此来对工作人员的工作状态进行最科学合理的评估。如今, 绩效考核已经成为评定疾病预防和控制工作的重要标准之一, 并对疾病预防工作的发展起到了推动作用。

2.2 绩效考核的现状

2.2.1 缺乏对绩效考核的重视

疾控机构的领导者并没有完全重视绩效考核, 尽管也在工作的评定当中采用了绩效考核, 但却并没有将其作为主要的评定方法。尽管国家和卫生部门已经强调了绩效考核对于疾病预防和控制的影响, 但疾控机构的领导者认为自身机构的工作已经处理得很好, 机构当中原有的评定方式也具有一定的效益。除此之外, 在疾控机构当中, 早就已经形成了一定的工作评定习惯以及工作习惯, 在传统思想的影响下, 工作人员都在忙碌疾病预防和控制工作, 无暇接受新的工作评定方法, 也不了解绩效考核对于工作评定的公平公正。疾控机构的不重视造成机构内部的工作状态没有发生改变, 机构的工作人员也并没有受到绩效考核的约束。

2.2.2 工作人员不重视考核结果

由于疾控机构领导者对于绩效考核的不重视, 导致工作人员对绩效考核理解错误, 也不重视绩效考核, 认为绩效考核的评定结果并不是评判工作的最终标准对自身的薪资没有直接的影响。疾控机构内部缺乏对绩效考核的宣传, 机构内部也没有指定完善的绩效考核体系, 不仅考核的方面不够细致, 还有可能造成不公平的现象, 促使工作人员对绩效考核的评定方法产生不满的心理。而绩效考核缺乏宣传的结果就是没有工作人员了解绩效考核是怎样的情形, 工作人员不了解考核的因素和考核的标准, 依然按照原来的工作方式和工作态度进行工作, 工作效率依然没有得到提升, 促使疾控机构做了很多无用功, 甚至造成了机构的经济损失。

3 关于基层开展疾病预防控制绩效考核的几点思考

3.1 正视绩效考核

绩效考核制度是西方国家用以提升企业工作效率的一种重要手段, 在我国的疾病预防和控制工作当中也能够起到同样的效果。为了实现疾控机构的绩效管理, 需要机构的领导者重视绩效考核, 建立完善的绩效考核体系, 并不断的丰富其中的考核内容。考核的过程中应该按照疾控机构的实际情况来制定考核的标准, 确保考核的科学性、合理性。我国的疾病预防控制机构正在发展阶段, 需要通过绩效考核的手段来提高工作效率并增强对疾控机构的管理。领导者正是绩效考核, 认同其对疾病预防控制的影响, 在疾控机构中大力推广绩效考核制度, 促使机构中的各个部门之间职能更加明确, 对于绩效考核的理解也更加透彻。

3.2 加强对工作人员的引导

对于疾控机构的工作人员来讲, 绩效考核是一种新的评定工作的理念, 需要时间去理解和接受, 也需要对绩效考核中的相关知识进行深入的学习和培训。疾控机构为了使绩效考核的理念更加深入工作人员的内心, 需要对其进行培训, 针对不同岗位的工作人员进行不同的培训, 使其理解绩效考核, 了解绩效考核的手段。在政府以及国家的卫生部门双向推动下, 疾控机构受到了政策方面的支持, 也受到了领导层面的关注。利用该次机会, 疾控机构牢牢把握绩效考核的发展机会, 在工作当中转变自身的观念, 重视绩效考核的评定结果, 养成良好的工作态度, 主动参与到绩效考核的推广当中。

3.3 绩效考核与工薪挂钩

疾控机构的工作人员应该意识到绩效考核的结果会为自己的工作带来的后果。从微观的层面上来说, 绩效考核所针对的只是个人, 针对疾控机构的个体工作人员所展开的工作评定, 在评定当中考核了工作人员在工作当中的态度以及完成工作的效率。从科学的角度按照一定的变量来对工作人员的个体贡献做出评价。疾控机构所建立的绩效考核制度应该与机构的薪资挂钩, 在不同的责任、不同的工作环境状态下, 绩效考核所得出的科学结果, 能够有效的评定出该员工的薪资所得。从宏观的层面上来讲, 我国一直都比较重视对医疗制度的改革, 绩效考核仅仅在疾病预防和控制工作中实施, 从其实施的结果上就能够看出我国的疾控机构存在着诸多问题。绩效考核与员工工薪之间的联系能够成为一种工作动力, 鼓励工作人员认真完成工作, 在绩效考核的标准范围内完成自身的工作, 承担该有的工作责任。该种行为有效的促进了疾控机构工作状态的改变, 也改变了现有的疾病预防及控制的外部环境, 成为了疾控机构的工作推力。

3.4 绩效考核促进社会经济发展

疾控机构所实施的绩效考核不仅提高了内部员工的工作效率, 还能够为群众创造更多的福利。工作人员的工作状态在绩效考核的约束下得到了完善, 其能够更好的做好疾病的预防和控制工作。如今, 相关机构所研发出来的预防药品已经得到了推广, 不仅为疾控机构带来了经济效益, 也使药品企业的发展获得了更大的空间。绩效考核能够有效的促进社会经济的发展, 使人们处于安定的社会环境当中, 在保障自身身体健康的同时, 为社会创造更多的社会效益和经济效益。

摘要：疾病预防控制机构作为我国重要的职能部门, 关乎到人们的身体健康。早在2003年, 我国的公共卫生部门就已经制定了关于疾病预防控制的相关目标, 并建立了完善的控制体系。据此, 主要研究了在基层地区所开展的疾病预防控制工作, 了解其进行的绩效考核工作现状。从基层方面的疾病预防控制机构角度出发, 深入了解疾病预防控制工作中的绩效考核。期待通过对以上信息的了解, 能够找出促进疾病预防控制工作绩效考核和社会经济发展的相关建议。

关键词：疾病预防控制,绩效考核,释义,现状,思考

参考文献

[1]孙梅, 李程跃, 苌凤水等.我国省级疾病预防控制绩效考核结果规律探讨[J].中国卫生资源, 2012, 03 (01) :39-40.

[2]刘艳慧, 许信红, 陈思宇.广州市疾病预防控制机构绩效考核工作情况分析[J].中国公共卫生管理, 2012, 08 (06) :753-754.

[3]黄雪雪, 刘杰.襄阳市2008-2010年疾病预防控制工作区域绩效分析[J].公共卫生与预防医学, 2012, 08 (06) :121-122.

[4]刘汉昭, 赵希畅, 郝莉鹏等.基于工作任务书的疾病预防控制绩效考核[J].公共卫生与预防医学, 2014, 04 (02) :123-124.

[5]王友军.白银市2012年疾病预防控制工作绩效考核情况分析[J].中国初级卫生保健, 2014, 08 (06) :18-19.

3.基层工商所绩效考核的现状 篇三

关键词：基层央行；个人绩效考核；层次分析法

中图分类号：F832.2 文献标识码：Ａ 文章编号:１００３－９０３１(２０11)03－００85－０4DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.03.20

一、基层央行员工个人绩效考核的现状与存在问题

基层央行员工个人绩效考核主要由日常考核与年度考核组成。对员工日常绩效考核是按月度或季度进行，主要由各职能部门负责人根据员工履行岗位职责，完成工作任务、工作创新、遵守规章制度等方面进行考核，考核结果分为若干等次。人事部门根据日常考核结果进行员工业绩工资分配。

人民银行从1994年开始对分支机构工作人员进行年度考核。1995年末，人民银行总行印发《中国人民银行分支机构工作人员年度考核暂行办法》，按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容进行综合评定。这是人民银行绩效考核的最初形式，也是目前各分支机构工作人员个人年度绩效考核的主要方式。员工年度考核一般在每年年末或翌年年初进行，考核周期为一年。年度考核根据德、能、勤、绩等方面进行考核评价，分为优秀、称职、基本称职、不称职等四个档次考核结果。一般员工年度考核主要程序是被考核人撰写年度总结并述职、进行民主测评、主管领导评鉴、考核领导小组做出考核结论，向被考核者反馈考核结果等。多年来，员工年度考核已经成为分支机构工作人员全年工作回顾总结与评价的一种重要手段，更是员工绩效考核的主要方式，在推广绩效理念、调动员工积极性、提高工作业绩等方面起到了积极作用。但是，在实践中也存在了以下几点问题。

1．考核内容和标准不清晰，影响绩效考核的准确性和科学性。

绩效考核内容简单笼统，缺乏科学的量化绩效考核指标。例如年度考核仅根据“德、能、勤、绩、廉”等内容进行考核评价，也没有具体细化指标进行量化打分考核，“优秀、称职”的考核结果往往凭印象进行评定。另外，考核内容缺乏针对性，忽略考核对象的差异性。对从事不同领导职务、不同部门、不同工作岗位的员工采用同一标准进行考核，不够科学合理。

2．考核方法不合理，影响绩效考核的公正客观。

个人绩效考核主体主要是直接上级，考核主体较为单一，容易因考核人对被考核人的晕轮效应等主观评价偏差导致考核结果的偏差。在通常情况下，员工个人绩效年度考核结果为优秀、称职两类。只要没有违法乱纪行为，没有出现重大责任事故，一般不给予基本称职或不称职的考核结果。这在很大程度上削弱了考核结果的负强化作用，让消极怠工的员工始终抱有“干多干少、干好干坏一个样，只要不出差错”的工作态度，对工作敷衍了事、得过且过。

3．考核结果反馈和应用不充分，削弱绩效考核的激励作用。

对个人绩效考核而言，不管是日常考核还是年度考核也都是直接上级进行考核评定，对考核结果缺乏有效积极的反馈沟通，对员工工作不足与问题没有及时反馈并提出要求与希望，不利于员工绩效持续改善与提高。同时，绩效考核结果并没有与员工的薪酬分配、职务晋升、培训等待遇相挂钩，这在一定程度上挫伤了员工工作积极性，尤其是工作表现优秀、业绩突出的员工，易形成对绩效考核“走过场，流于形式”的误解，导致正向激励的缺失。考核结果应用不充分，容易在员工心理上产生偏差与误解，形成阻碍绩效管理的氛围和文化。

二、基层央行员工个人绩效考核指标体系设计

目前基层央行绩效考核存在的一些问题，最根本的原因就是缺乏一套科学量化的员工个人绩效考核指标体系和运行机制，主要包括绩效考核指标和内容、考核方法、考核程序、考核结果运用等方面。

1．根据职位分类设计员工个人绩效考核指标体系的基本框架

2008年人民银行总行开展的人民银行分支行标准职位说明书试运行，职位说明书对分支行各个职位的工作标准、任职资格、考核标准、职位价值和员工发展通道等进行具体说明，为分支行建立一套人力资源规划、录用、任免、考核、薪酬、分类培训与人力资源开发等在内的符合人民银行特点的人事管理制度提供参考和依据。以总行的标准职位说明书为蓝本，结合本单位实际履职情况和人才队伍现状对标准职位说明书进行合理调整和优化，明确岗位职责，为绩效考核提供标准和依据。

根据不同处室或部门的性质、不同岗位职责等，将职位分成管理类、专业技术类、工勤服务类等三大类别，分别设计不同的绩效考核指标体系[1]。管理类职位主要是指具有行政领导职务的人员，如处长、副处长、科长、副科长等；专业技术类职位主要指从事具体业务职能部门的专业岗位；工勤服务类职位主要是指从事后勤服务，如司机、水电工等工勤技术人员。员工个人绩效考核指标体系主要由共性指标和差异性指标两部分组成，其中共性指标是对三大类别职位都必须加以考核的指标，而差异性指标是指根据不同职务和岗位类别设计的指标。

2．根据职位说明书设计员工个人绩效考核指标的具体内容

按照职位分类，以标准职位说明书的岗位职责为基础，设计员工工作绩效考核指标，本文以人事处培训管理岗位为例进行具体说明。员工个人绩效考核指标体系是由一级指标、二级指标、三级指标构成的多层次结构模型。一级指标是共性指标，不分职务和岗位都必须进行考核的指标，主要反映员工绩效的综合指标，具体包括德、能、勤、绩、廉等五个方面。二级指标是对上一级指标的进一步细分，是反映员工个人绩效的中介指标。三级指标是对二级指标的进一步细化，具体评价指标，根据不同职位类别采用差异性指标体现，充分考虑职位本身特点。

“德”主要是指政治立场、思想作风、道德品质、政策水平、全局观念、法纪观念、职业道德等方面的表现，以思想政治、道德品质、工作作风等三个二级指标来反映。

“能”主要是指专业知识、业务技能、分析判断能力、组织协调能力、开拓创新能力和综合管理水平等。下属的二级指标为差异性指标，根据职位说明书中对每个职位要求的必要能力来进行设计，如管理类人事处处长职位以领导决策能力、调研分析能力、沟通协调能力、研究创新能力作为工作能力考核指标；又如专业技术类办公室法律事务职位以计划组织能力、文字综合能力、归纳分析能力、沟通协调能力作为工作能力考核指标；再如工勤服务类办公室文印职位以协调配合能力、书面表达能力、口头表述能力、思考判断能力作为工作能力考核指标。

“勤”主要指学习和工作态度、事业心和责任感以及遵守劳动纪律等方面的情况，主要根据标准职位说明书中本职位要求的工作态度设计二级差异性指标。如管理类货币信贷管理处处长职位以敬业精神、保密意识、大局意识、责任心强等作为工作态度考核指标；再如反洗钱处案件调查职位以敬业精神、保密意识、积极主动、责任心强等作为工作态度考核指标；又如工勤服务类办公室文印职位以敬业精神、保密意识、服务意识等作为工作态度考核指标。

“绩”主要指完成工作的数量和质量、效率和贡献等方面的情况，以岗位履职情况、目标管理核定任务完成情况、突出贡献（奖励）、严重失误等四个二级指标。其中岗位履职情况以标准职位说明书中规定的工作职责设置三级差异性指标。例如人事处处长职位的岗位职责为内部管理、工作规划、工作组织、机关组织人事管理、系统组织人事管理及其他等；再如人事处培训管理职位的岗位职责主要是组织各类培训、组织各类考试、学历学位认定、调查研究、其他工作。

“廉”指勤政廉政情况，以遵纪守法、清正廉洁为二级指标。

3．运用层次分析法设定员工个人绩效考核指标权重

层次分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP）由美国匹兹堡大学教授萨蒂（T. L. Saaty）最早提出，它是一种定性和定量分析相结合的多因素决策分析方法，是将人对考核指标相对重要性的主观判断用数量形式进行表达和处理，从而计算出考核指标权重的方法。它的基本思想是将组成复杂问题的多个指标权重的整体判断转变为对这些指标进行“两两比较”，然后再转为对这些指标的整体权重进行排序判断，最后确立各指标的权重[2]。本研究运用层次分析法对员工个人绩效考核指标设置不同的权重，具体分析如下：

（1）建立评判量化等级表，作为指标“两两比较”的基础。

（2）构建判断矩阵。向专家征求指标彼此间的比较结果，依据指标评判量化等级表所定量化数值填入权重确定表。构建第一层的两两比较判断矩阵，德、能、勤、绩、廉等指标之间的相对重要性判断矩阵（见表2）。例如其中a12表示相对于个人绩效而言，德对能的相对重要性，由专家根据上述表1用“1-9”数值来表示相对重要性进行打分。Wai是各指标的特征向量，即各指标对于个人绩效指标的权重，可以根据专家打分情况计算得出。以同样的方法构建第二层及以下层次的两两比较判断矩阵。

每个专家都按照上述规则填写专家评议表，即一级指标、二级指标、三级指标的个体判断矩阵。专家评议表收回后，对所有表格进行审核。由于不同专家在分析认识上可能存在一定的偏见和差异，因此，有必要将一些偏激的判断剔除。将剔除后的每一级指标的个体判断矩阵分别汇总，计算每个个体矩阵每一个元素的算术平均值，分别形成各级指标的综合判断矩阵。由于aij=1/aji，因此根据专家填写的aij数据即可计算aji，由此形成完整的综合判断矩阵。

（3）计算单权重值。将各级指标的综合判断矩阵数据依次录入在数学软件Excel的环境下运算，即可以分别计算出每个一级指标及其下属的二级指标，二级指标下属的三级指标的单个权重，每个指标的单权重结果如表3所示。

（5）总权重的计算。整个指标体系由一级指标、二级指标和三级指标构成，每个一级指标又包含若干个二级指标，二级指标又包括若干个三级指标。假设第i个指标的权重等于Wai，该指标下第j个二级指标相对于该一级指标下的其他二级指标的权重为Wbj，那么该二级指标的总权重则等于Wai×Wbj。例如“能”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964,“沟通协调能力”指标相对于所属的上级指标“能”的权重为0.2857,那么，“沟通协调能力”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964×0.2857=0.0561。按照上述方法，员工个人绩效考核指标体系每个指标的最终总权重计算如表3所示。

三、基层央行员工个人绩效考核指标体系考核评估的具体实施

科学合理的员工个人绩效考核指标体系是实施绩效考核的基础，而具体实施与执行才是关键环节。

1.采用360度绩效考评方法，进行员工个人绩效量化考核。360度绩效考评是将绩效考核主体进行细化，由被考核人的上级、同事、下级和内部客户、外部客户及本人担任考核主体，对被考核人进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。它从多个角度反映员工的工作，使结果更加客观、准确。实际上员工绩效考核是由员工本人自我评分、同事评分及部门负责人评分三大项组成。按照上述专家打分和层次分析法计算，如表4所示，员工个人绩效各考核主体评分权重各占27%、26%和47%的权重，即员工个人绩效考核得分=员工本人自我评分×27%+同事评分×26%+部门负责人评分×47%。其中同事评分采取去掉最高分和最低分的方法来抵消个人主观感情因素影响，然后计算算术平均分，如表3中指标评分值就是同事评分的算术平均分结果。

2.采用日常考核和年度考核相结合的方法。日常考核采取每季度考核，由员工本人简单报告本季度完成工作任务情况，员工所在处室的所有成员进行逐项打分考核。每个指标以百分制计分，按照好（100~85分）、中（84~60）、差（59~0）三档标准进行具体分值打分。部门负责人根据员工个人绩效考核总分值情况，给予相应的季度绩效工资等级标准。员工个人日常绩效考核分值结果是各季度考核结果的算术平均分值。员工年度考核在每年年末或次年年初进行，由员工本人对全年工作做工作总结述职，以及回顾年初工作计划和陈述目标任务书完成情况，由所在处室所有人员进行逐项打分考核。按照员工年度考核结果得分排名，年度考核得分80分以上并且在本处室排名前20%的员工给予“优秀”考核结果；对于年度考核得分60分以上给予“称职”考核结果；对于年度考核得分50分~60分给予“基本称职”考核结果；对于年度考核得分50分以下给予“不称职”考核结果。以表4为例，该员工个人年度考核得分为86.16，假设所在部门有13人，年度考核得分在本部门排名第2名，排名约占前15%，那么该员工年度考核结果为“优秀”。

3.充分运用绩效考核结果，提高激励约束作用。员工个人绩效考核结果应当充分运用在工资收入分配、干部任免、教育培训等方面，充分调动员工积极性[3]。例如根据绩效考核结果，合理分配业绩工资；又如将量化的“德、能、勤、绩、廉”绩效考核指标评价结果作为干部选拔任免参考，更加客观公正和具有可比性；还可以根据员工个人绩效考核中呈现出来某方面比较薄弱的业务能力，组织进行更有针对性的专门培训。

参考文献：

[1]李思敏.人民银行分支机构如何开展绩效考核——基于人民银行广州分行绩效管理实践的思考[J].南方金融，200

6（11）：20-23.

[2]金志农，李端妹，金莹，熊妮.地方科研机构绩效考核指标及其权重计算[J].科技管理研究，2009（12）：103-106.

4.基层工商所绩效考核的现状 篇四

职责量化 工作留痕 常态管理

近年来，南昌市工商局依据《公务员法》、《公务员考核规定(试行)》等法律条例，按照“阳光操作、常态管理、科技运用、成果兑现”的基本原则，在基层公务员绩效考核取得初步成效的基础上，着眼从解决机关考核目标任务分解难、绩效指标量化难、功过责任分配难、考核意愿调动难等难点入手，充分运用现代信息技术，积极探索机关考核内容、方法和结果运用，逐步完善机关公务员考核评价机制，机关服务发展水平、干部能力素质、整体形象不断提升,考核工作常年常效有作为，各项工作得到上级和社会各界的充分肯定。

一、主要做法

(一)注重权责明晰量化，实现机关考核指标设置的科学化 解决“考什么”的问题，是公务员考核的基础。该局以工商“三定”方案、省市政府赋予的重点工作、机关职责和自身建设为立足点，紧紧围绕公务员“德、能、勤、绩、廉”五个方面要求，制定《南昌市工商局机关与公务员(事业人员)绩效考核标准》，科学设置共同类、管理类和业务类共415项考核指标，使考核指标成为机关建设、服务经济发展、提高个人素质的“指挥棒”。主要做到“四个结合”：

一是共性指标与个性指标的结合，体现考核的全面性。机关有各自的业务重点，又有共同的内部管理和个人素质的要求。该局针对共性要求，设置了共同类、管理类指标即为共性指标：共同类指标主要考核公务员的“勤”、“德”、“廉”，强化公务员考勤制度、品德修养、廉洁效能和工作创新，设置了12项考核指标共20分，占总分值的16%。管理类指标考核公务员的“能”，强化公务员能力素质、办文办会、服务基层和文明办公等，设置了13项考核指标共20分，占总分值的16%。根据机关处室业务工作的差异性，设置了不同业务类指标即为个性指标：主要考核机关公务员的“能”和“绩”，是依据机关职能制定的业务类考核指标，分主要指标和一般指标，是机关考核的重点内容。全局机关各处室共设置390项业务类考核指标，每个处室的分值均为80分，占总分值的68%。

二是业务类主要指标与一般指标的结合，体现考核的专业性。履职情况是考核的重点。该局紧紧抓住机关业务工作特点，把业务类指标分成主要指标和一般指标，其中主要指标为10项60分，一般指标的个数不限定但其共为20分。把每个机关处室履职的重点和强度、难度比较大、上级赋予的重点工作，设置成考核的主要指标，突出业务主要工作的考核。同时，按工作性质把机关处室分为综合部门、业务部门和事业单位三种类型，便于在指标量化、评分标准、考核分析等方面增强可比性，提高了考核的公平公正性。

三是处室考核与个人考核的结合，体现考核的整体性。管理类和机关处室承担的业务类指标，构成考核的“一处一表”。同时，机关处室把所有管理类、业务类指标，根据所属公务员岗位职责和能力素质，尽量均衡科学地分解到公务员个人，成为公务员考核的“一人一表”。对机关处室考核指标的得分情况，都能通过考核系统模块直接导入到公务员个人，实现考部门就是考个人、考个人就是考部门，强化了团队协作精神，提升了机关处室凝聚力和公务员的集体荣誉感。

四是指标量化与责任、工作量化的结合，体现考核的可操作性。对考核内容、权重分值、设置依据、数据来源、评分标准以及责任人等指标体系关键要素进行了明确，做到每个指标可衡量能追溯易核实，并将每条指标实现“分值化”。针对机关工作相互关联交叉，需要团队协作和公务员分头承担，在绩效考核指标体系构建中，设置了“责任权重”。即处室考核全部指标分别设置公务员个人的责任权重，考核系统根据指标的分值、个人承担的责任，自动生成公务员在考核时间段内承担工作的“责任权重系数”，责任权重越大，个人的成绩就越高。同时，为改变以往机关工作平均主义的传统考核模式，在考核中引入“工作量系数”，将公务员完成工作的数量和难易、繁重程度用数字化的方式量化出来，综合评定为“非常大、比较大、一般、较小、非常小”五个等级，对应的工作量系数分别为1.0、0.9、0.8、0.7和0.6，增强了不同岗位公务员的横向比较和考核的可操作性，从而实现了“能者多劳、劳者多得”和奖勤罚懒的效果。

(二)强化平时与定期考核，实现机关考核的常态化

该局机关共22个处室，考核指标各不相同，考核频次多，将花费大量时间精力；考核次数太少，又可能流于传统的考核方法，达不到真正的效果。我们通过建立机关月度考核、半年考核和年终考核机制，并突出以月度考核为主的平时考核方法，实现公务员考核常态化管理。

一是月度考核。由机关处室组织，在每月初前五个工作日，由局分管领导、机关公务员对处室上个月完成工作情况进行考核评价。每月初，机关处室负责人在考核系统上，制定业务类指标在当月落实的计划，月底进行工作小结。处室公务员根据处室月计划和责任到人的指标，制定每周的工作计划和小结，做到处室每月、个人每周有工作留痕，目前处室和公务员个人已留痕3420条。局领导根据工作痕迹和平时掌握情况，对分管处室当月完成指标按照“优秀、良好、中等、差”进行网上评价(其中分管的全部处室指标的优秀比例不超过30%)；并对局机关所有处室当月工作整体情况，按照工作质量、时效、强度和创新亮点四个方面进行网上评议。上述评价分和评议分，由考核系统自动折算成该月处室考核的得分。同时，处室公务员在网上对当月本处室完成工作进行评议，充分体现民主，发

挥普通公务员参与考核、促进团结合作的作用。考核系统根据局领导的评价、处室内部人员的评价和工作量系数、责任系数情况，自动折算出公务员月度考核成绩。月考结束后，各处室及时对该月工作、公务员表现进行讲评，不断提高工作质量和业务水平。通过工作计划的管理、小结和工作周志管理及查询、考核设置、打分和查询分析，形成一套简便易行、点滴不漏的日常工作及考核管理体系。

二是上、下半年考核。由市局组织，分别在当年的七月、次年元月初进行，组织对机关各处室管理类指标、业务类10项主要指标(半年度已发生)进行考核和“360度”民主测评。由考核人员依据考核标准，对管理类和业务类主要指标逐项进行量化评价，并将考核情况直接录入考核系统，由系统自动生成机关处室上、下半年考核成绩。考核系统对应该处室公务员“一人一表”中的指标，自动将管理类、业务类得分折算出每名公务员的半年考核得分。

三是年终考核。由市局组织，与下半年考核同步进行，主要是对公务员共同类指标进行考核。对公务员共同类12项指标采取民主测评、电话访问、满意度调查等方法进行考核评分，对违反计划生育和综治信访政策的，实行一票否决。同时，考核系统依据机关各处室月度考核和上、下半年考核成绩，自动计算出机关处室年度考核得分；同样，公务员年度考核成绩，由年终共同类考核成绩、月度考核和上、下半年考核成绩加权构成，全面评价公务员的德才表

现和工作实绩。

(三)创新考核方法手段，实现机关考核的智能化

为了使考核更加公平高效，该局与上海复旦大学公共绩效与信息化研究中心合作，开发了“南昌市工商局机关与公务员(事业人员)绩效考核管理平台”，具有机关月度考核、半年考核、“360度”网上评议和考勤等管理模块，具备考核、公示、工作计划和小结管理、查询、成绩生成和排名等功能。与此同时，充分发挥该局使用的8大信息化业务平台的作用，探索与信息技术发展相适应的考核方法，使数据的采集更加客观真实、高效快捷，不断提高考核效率，保证考核持续开展。一是自动考。围绕公务员学习、考勤和会议制度等考核指标，开发了网络教育平台、考勤系统和会议系统，各处室和公务员直接进入对应系统进行原始留痕，考核系统依据设定的标准进行自动判分。二是网上考。月度考核，局领导对分管部门工作的评价、对所有处室的评价和机关内部人员的相互测评，均在网上留痕、网上考核；半年考核中“360度”评议等考核评价，只需登陆网上考核系统完成评价后，由系统根据评价情况进行自动判分。三是比对考。对佐证类考核指标，由机关处室按要求提供纸质材料或电子材料，由考核人员对指标完成时限、工作质量、总结反馈等情况进行比对；对需现场查看的指标，由考核人员到场地查看；对业务处室的指标，直接登陆工商业务平台，按考核数量的要求随机抓取。

考核人员依据标准，将考核指标完成情况录入系统，由软件系统自动生成考核成绩。四是平时考。由监察室、办公室等职能部门，依据上级平时的通报、表彰奖励和综治信访、工作创新等情况，进行数据采集后录入考核系统。通过对机关考核指标分析，我们加大运用计算机信息技术辅助考核，使复杂繁琐的考核过程扁平化，同时尽量减少面对面的考核，实现考核操作的简便快捷、考核数据的真实准确，降低考核成本，提高了考核规范化水平。

(四)坚持多方参与，实现机关考核主体的多元化

机关公务员考核既考业务水平的专业化、内部管理的规范化，还要考完成上级部署工作、同级之间协作、服务基层的水平以及对服务对象的服务态度、在媒体公众中的社会形象。因此，该局采取聘请专业人才、邀请社会各界代表、调动全系统公务员参与考核，引入多元主体考核，改变以往单一主体考核模式，把评机关的“话语权”交给基层和群众代表，真正用多路径的评价推动机关全方面发展。

一是聘请专业人才当考官。从系统外聘请业务能力强、思想作风硬、处事公道正派的专业人才担任考核任务，做好标准熟悉和软件操作等培训，考核人员能够独立完成评判和考核结果录入，使整个考核不受外界干扰，减少考核人情因素影响，确保考核公平公正。

二是邀请基层代表和社会群众当考官。上、下半年，分别邀请

各县区局、基层分局长和服务对象、媒体代表共200人，对机关处室依法行政、效能建设、优质服务、服务基层、团结协作、廉洁从政六个方面进行“360度”网上评议，引入群众及服务对象的评价，真正把基层的评价、群众的呼声，作为评价机关工作质量、服务基层和服务群众的标准，增强考核评价的准确性。

三是局领导和机关干部当考官。月度考核的考官，主要是局领导和机关干部。通过培训，使机关全体人员熟悉考核流程，既能公平公正评价月度工作指标，又在工作留痕中，相互学习，取长补短。同时，建立完善了公示复议机制。机关处室和公务员工作留痕、局领导的考核评价、处室和个人成绩、扣分点等情况全部进行公示，对考核结果有异议的，可在七个工作日内进行申诉复议，对复核结果仍有异议的，由局长办公会裁定。这些做法，扩大了机关公务员的知情权，调动了干部职工参与考核的积极性。

(五)严格奖惩兑现，实现机关考核结果运用的刚性化

坚持考核结果兑现，发挥激励约束作用，是体现公务员奋斗价值，推进考核深入开展的源动力。该局制定《南昌市工商局机关与公务员(事业人员)绩效考核方案》，明确考核结果的运用，做到“四个依据”，严格兑现奖惩，充分发挥考核结果的激励和鞭策作用。一是作为机关处室评先的依据。根据年度考核成绩排名，综合部门前二名、业务部门前三名、事业单位前二名，确定为机关先进单位。

二是作为公务员评优和优先提拔的依据。获得机关先进处室的主要负责人当年度考核为优秀等次。市局机关排名第一名的处室，公务员当年度考核优秀等次比例由15%提升至30%；并作为该处室主要负责人提拔任用的重要依据；个人考核成绩在该处室排名前二名的，优先列入后备干部。机关各处室按照年度个人考核成绩的排名，提出公务员(事业人员)年度考核等次建议，健全完善干部考核评价使用机制，真正让专心谋事、实干有实绩者吃香，让有为者有位。三是作为物质奖励的依据。获得优秀公务员的，当年给予嘉奖并奖励800元；连续三年被确定为优秀等次的，记三等功一次并奖励1500元，晋升职务时优先考虑。优先安排先进单位人员外出学习、培训、考察和疗养。获得机关考核各组第一名的，当年度所有奖金发放系数设定为1.2。四是作为公务员惩处的依据。在市局机关排名最后一名的处室，取消单位评先和个人评优资格，处室人员当年度考核80%评定为称职、20%评定为基本称职；该处室主要负责人当年度考核评定为基本称职，对其诫勉谈话，限期改进；如次年度考核该部门仍为全局机关最后一名，则对该处室主要负责人予以免职。该处室所有人员的奖金系数设定为0.8。

二、初步成效

我们把工作量化细化，把考核作为提升工作质量、对外形象的重要抓手，实现了考核与促进工作的同频共振，树立了机关的良好

形象。

1、机关职责进一步明晰。今年，该局机关落实“三定”方案机构调整到位，17名机关负责人、18名工作人员进行了轮岗交流，面临机构职能、干部职责不明晰等问题，通过考核指标的修订，明确了4个新设立机关的职责。把机关职责量化成390项考核指标，把宽泛笼统的职责，内化成看得见、摸得着的具体工作，把机关日常管理、指导基层、业务等工作，全部用数据来衡量来考核，实现机关工作全部由“虚”变“实”、由“软”变“硬”。同时，把考机关与考个人结合起来，形成公务员考核的“一人一表”，使机关公务员履职有了新抓手。

2、各项工作进一步落实。上半年业务类考核指标为190项，各项工作按时间要求，落实质量比较高，业务类平均分为99.27分，其中有17个机关部门获得满分。从考核情况来看，服务发展有新提升，企业年检有新亮点，工作效率有新提高，新设立机构履职能力强，内部管理有力度，事业单位工作有起色。管理类指标考核共有7个单位获得满分，在机关办文、文明办公、印章管理和上下班制度等方面，工作秩序更加规范，对外形象更有提升。

3、创先争优活力进一步激发。考核方案中，坚持把考核结果与单位、个人评先评优、物质奖励、干部提拔任用结合起来，真正让干事者获奖励，懈怠者受震动，从而激发了活力，增强了动力。从上半年电子考勤情况来看，个别多年没有上班的同志回到了工作岗

位，除出差、执法和因公外出办事，不能参加指纹打卡外，公务员工作出勤优秀率达到97.39%。

4、机关形象进一步提升。以考核推进工作质量，提升服务形象，做到让基层、普通百姓、上级政府和个人满意。我们坚持每年两次的“360度”民主测评，真正重实绩、问民意，既听群众的掌声，更善听群众的骂声，始终把群众的评判，作为衡量机关建设质量的标准。上半年测评中平均分为96.76分，全系统和社会各界对机关整体评价比较高。市局先后荣获全国精神文明建设工作先进单位、全国“五五”普法中期先进集体、全国工商系统法制工作先进集体，连续三年获得江西省工商系统绩效评估第一名，连续四年全市综合目标考核优胜单位。今年上半年市局参加全市庆祝建党90周年歌咏比赛获得第一名；涌现出全国“五一”劳动奖章、全国“三八”妇女红旗手等一大批先进个人。

(作者系江西省工商局副巡视员、南昌市工商局党组书记、局长刘东庚)

南昌工商局公务员绩效管理项目是我中心（公共绩效与信息化研究中心）与南昌工商局自2010年3月联合进行研究开发。在双方的共同努力下，项目进展顺利，并在短短的时间内得到了上级领导的高度重视以及来自全国各地的关注。针对南昌工商面临的新问题，我中心为南昌工商局开发的基层公务员绩效考核管理系统有力地促

5.基层工商所绩效考核的现状 篇五

绩效考核是人力资源管理的一项核心内容，是税务机关提升工作绩效、挖掘干部潜能的重要手段和保证。在以往考核中，基层税务机关普遍存在考核目标与内容脱节、考核设计不系统、指标设计不合理、重考勤轻绩效、考核流于形式、考核缺沟通反馈等问题，如何解决这些问题、建立科学、系统、高效、规范的绩效考核机制是摆在我们面前的一个重要课题，笔者拟结合单位实践谈一些粗浅思考。

一、实施绩效考核需要明确的几个问题

（一）关于基层税务机关绩效考核的定位。绩效考核是指组织对工作中的人进行系统、全面、客观的评价，根据工作要求和事实考核该人对组织的贡献，同时组织在对人评价过程中配合对人的管理、监督、指导、教育、激励、帮助等其他活动，以挖掘个人工作潜能，提升组织绩效，达到组织目标。基层税务机关绩效考核的定位，其实质就是通过绩效考核对税务干部的德、能、勤、绩、廉作客观公正的评价，为干部的奖惩、聘用、晋升等提供依据，通过考核者与被考核者的沟通，来激发每位干部的工作热情和创新精神，推动干部的能力发展和潜能开发，实现税务机关的组织目标。

（二）关于基层税务机关的核心绩效目标。核心绩效目标决定了考核的主要内容，同时明确了核心绩效目标就能够在单位内部实行目标导向。我们认为核心绩效目标分整体核心绩效目标和个体核心绩效目标，基层税务机关的整体核心绩效目标是：执法规范、征收率高、成本降低和社会满意，而作为基层税务干部个体的核心绩效目标，因其部门岗位不同而有所差异，但共同服从、服务于整体核心绩效目标。具体而言，分局长室成员目标：及时足额组织收入、完善制度、提高干部素质；办税服务厅成员目标：办税规范、服务高效；税源管理股成员目标：执法规范、管理科学精细。

（三）关于基层税务机关绩效考核的理念。绩效考核的理念决定了考核的具体方法。经过多年的考核实践，我们认为税务机关绩效考核应确立四个基本理念：一是以人为本。树立帮助人、引导人、激励

人、塑造人的绩效管理观，改变机械冰冷的责任管理观。考核不是为了“追究人”，而是为了“塑造人”。二是绩效为先。各项制度的完善、实施以能否激励干部创造更优的工作绩效为主要衡量标准。三是目标导向。将干部的个人目标与单位的组织目标紧密结合，考核关键指标，以此为导向通过有效奖惩来激发税务干部的工作潜能。四是系统管理。绩效考核是绩效管理的一个环节，要以绩效考核为切入口，逐步建立起绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的绩效管理系统，从而形成四个方面呈螺旋式上升的不断提高税务干部和税务机关绩效的管理机制。

二、如何建立基层税务机关的绩效考核指标体系

绩效考核指标体系是建立绩效考核机制的核心所在，根据《公务员法》第三十三条规定：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩”，因此，基层税务机关绩效考核内容应包含上述五个方面，重点是围绕核心绩效目标考核工作业绩。实践中我们按照税务干部的工作业绩、工作能力、工作态度及社会评价等进行分类，设置关键指标并赋予各指标相应的分值实行百分制考核，另外，为鼓励开拓创新、争先创优，增设创新创优专项奖励。见表一：

表

一、基层税务机关绩效考核主要内容简表

（一）工作业绩指标：包括工作数量、工作质量和工作时效。

1、工作数量：主要是衡量税收干部工作事项的数量，包括税收干部基本职责工作事项、单位安排的临时性或突击性工作事项等。实践中可采取两种方案进行考核，如表二：

表

二、基层税务机关工作数量考核方案比较表

2、工作质量：根据不同部门及岗位的核心绩效目标分别设置关键指标进行考核，具体指标表见表三：

三、基层税务机关工作质量考核关键指标表

3、工作时效：考核日常工作（含工作流处理和非工作流事项处理）是否同时具备完整性、及时性和准确性。完整性是指分局明确的工作职责或交办的任务是否已落实，手续、资料是否健全；及时性是指工作流是否及时处理，各项工作是否按规定的时限及时办理；准确性是指各项工作是否按规定的程序操作，制作、记录、传递相关文书，手续、资料是否规范、准确。工作质量与工作时效考核区别在于：工作质量侧重于面上工作结果指标的综合评估，工作时效侧重于单项工作的过程质量评估。

（二）工作能力指标：主要指税务干部的岗位技能，包括岗位专业等级、计算机操作、应知应会等。

（三）工作态度指标：包括工作纪律、服务态度、服从安排等。

（四）社会评价指标：包括纳税人有效投诉、反馈意见评价、明

查暗访结果等。

（五）专项奖励：为鼓励工作中创新创优，实践中可设置争创荣誉奖、突出贡献奖、稿件录用奖等专项奖励，不计入百分制内，单独考核奖励。

三、在实施绩效考核过程中需把握的几个关键点

（一）建立规范的岗位说明书。要以总局的岗责体系和工作规程为基础，对每个人的岗位说明书进行规范明确，详细描述其工作目标、工作职责、工作流程，使每个人都熟知自己应该干什么、怎么干、干到什么程度，这是绩效考核的基础。

（二）建立具体的、可衡量的的绩效考核标准。每一个指标都要有具体可衡量的标准，考核指标必须是成熟、有效的，否则会导致考核无法验证、考核目标混沌不明。例如：工作数量考核中对管理员户籍巡查的有效工作量加分，加分的考核标准要根据巡查中实际清理漏征漏管户的情况，若有责令补办登记且进行罚款的，才能按户认定为有效工作量给予加分。

（三）建立业绩档案。主要是收集、整理能证明工作绩效的各类资料、工作手册、台帐、机内统计表、报表等，并在考核时对照验证，为绩效考核提供依据。

（四）考核的申报、复核与公布。被考核者要进行绩效考核申报，这是被考核者工作自我总结、自我认知、自我纠偏改进的过程。单位应成立考核领导组，对个人的申报情况进行复核、评议，并及时公布结果。个人有异议的可以申辩，最后确认无误后相应兑奖。这样做的结果使每个人都知道自己的工作优劣，保证了考核的公开、公平。

（五）绩效沟通和反馈。要采取会议点评、个别面谈等形式来告诉干部：“你的表现如何？单位对你的期望是什么？你的差距在哪里？你应该怎样努力？需要单位提供什么样的帮助？”。良好的沟通和反馈能够帮助个人了解自身绩效并改进自己的绩效，帮助单位找到影响工作绩效的症结所在并及时排除障碍，从而最大限度地提高工作质效，达到组织预期的绩效目标。

四、基层税务机关绩效考核中需要注意的其他问题

（一）全员参与是搞好绩效考核的基础。绩效考核实际上是考核双方就目标以及如何实现目标达成共识的过程，让被考核方参与进来才能达成共识，因此，在考核的设计、实施以及改进的过程中始终要让大家一起参与讨论、陈述意见、充分沟通，实际上这也是一个思想统一的过程，是一个树立正确绩效观、认可考核结果的过程，可以为达到考核目标奠定基础。

（二）科学设计是搞好绩效考核的前提。注意三点：一是指标的可验证是关键。实践中为避免考核主观性容易陷入把指标全部量化的误区，但量化并不能针对所有的指标，只要能做到可验证、可行就能达到考核目标。二是考核要抓住重点。若考核“大而全”大家容易无所适从，效率反而下降。三是考核设计不要一成不变。每个单位的环境、人员、文化等都不尽相同，可以在市局统一的考核框架、内容下允许指标设计差异化，同一单位可以根据不同的阶段性目标动态设计指标，指标分值设定也应考虑单位现阶段的实际需求。

（三）严格考核是搞好绩效考核的关键。要在组织、执行、监督等方面加大力度，确保考核落实到位，这是考核的成败所在，否则考核就只会流于形式、没有实质效果。

（四）重视考核结果利用是搞好绩效考核的保证。要把考核结果与奖励兑现、考核、岗位竞聘、职务晋升等实行挂勾。为提高激励效果，也可考虑现金奖励、带薪假期、培训机会、发展机会等奖励方式多元化。在绩效考核与奖金挂钩上要审慎对待：奖金挂勾少考核效果相对就小，被考人抱无所谓态度；挂勾多可能会由于方案的欠缺使被考人产生抵触心理并努力找考核的漏洞产生投机行为，结果均导致考核失效。因此实践中只有待绩效考核方案逐步成熟后才能加大奖金挂勾份额。

作者：印均

6.基层工商所绩效考核的现状 篇六

绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起各级国税机关的高度重视。但由于受诸多主客观因素制约，国税系统的绩效考核尚有待进一步改进。这是因为：绩效管理因能绩管理办法的实施已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立。现在的能绩考核只严格地讲只能是另一种意义上的公务员考核，因与工作绩效考核相距太远，还不能算是真正意义上的绩效考核。日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能较好地反映国税系统的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考核的专题研究，已迫在眉睫。

一、当前国税系统绩效考核存在的突出问题

(一)对绩效考核工作缺乏清醒认识。实施中的应付了事、实施者缺乏应有的训练以及对绩效考核本身存在认识偏差是制约绩效考核的重要因素。绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价，并通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。”它是绩效管理的重要环节，是绩效管理赖以发挥作用的关键所在。而在实际工作中，由于绩效考核实施者对绩效考核的概念认识不清，不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生存发展的核心要素，个别同志和个别分局甚至将绩效考核看作一种简单的收入分配方式，在考核上“重工作中的人”而“轻人的工作”、“重工作结果”而“轻工作过程”、“重细枝末节”而“轻宏观控制”；加之，由于对绩效考核的目的、作用认识不清，人们在实施绩效考核时往往把绩效考核等同于一般的目标考核，只顾眼前不计长远，把个人、部门的目标与单位整个的成败脱离，看不到绩效考核不仅是“针对过去进行考评”，更重要的是要“解决如何改进怎样提高”，只考核不改进，只发现问题不解决问题，这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了提高绩效”的初衷相悖。

（二）对绩效考核指标缺乏筹划设计。缺乏系统性和科学性是当前国税系统绩效考核面临的最大问题。就前者而言，主要体现在对考核指标的设计多局限于“小事”，而非基于“能体现单位发展战略与流程的关键要素和事项”。如对基层单位的工作考核表罗列考核指标数十项，囊括征管查促、税收服务、后勤保障等方方面面，指标看起来详尽、系统，实则庞杂、繁复、不着边际。就后者而言，所设计的考核指标不能将职工工作目标及部门工作职责与单位的远景、战略（指导思想、工作思路）相连；有的虽然随工作安排作了调整，但却局限于一时、一事，不能将职工的工作绩效与外部环境、社会各界评价相联系。考核指标不能聚焦于真正意义上的绩效，考核缺乏最基本的理念，绩效考核指标的确定缺乏明显的指向性，显得松散和对提高单位的工作效能意义不大。

（三）对绩效考核过程缺乏把握控制。主要表现有三：一是随意性大。作为一项重要的干部考核制度，绩效考核应该是一项原则性、制度性极强的工作。由于考核层面多、工作性质复杂，考核项目和指标设臵容易发生以下问题：目标设臵太多、主次不清，定性目标偏多，长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难，随意性较大。二是岗责不明。虽然各单位都签订了一定格式的涉及工作、廉政乃至“保一方平安”的目标责任书，但由于责任书本身的不完善及有效落实不够，系统内还不同程度存在组织分工和管理关系不明确，业务流程文本不明晰，岗位说明书不细致等诸多问题，更没有形成简洁明朗的管理汇报和指挥关系，分级负责落实不够。三是方法简单。由于绩效考核涉及所有部门，一些没有硬性指标的部门绩效考核目标较难设定，缺乏统一有效的标准。对基层的考核偏重于工作进度，而对工作质量却缺乏有效的考核标准。从某种意义上来说实质上目前的绩效考核知识考核基层负责人一个人。考核标准主要靠考核部门采用有限的指标和主观印象，根据自己掌握的情况进行评分，带有较浓的个人主观性和片面性，在一定程度上干扰了考核工作的严肃性和公正性。

（四）对绩效考核结果缺乏系统运用。仅止把考核结果作为工资、奖金的分配标准，肯定有违绩效考核的本意。在一定程度上忽视了绩效考核作为分配依据必然担当的管理功能及杠杆调节作用。由于没能对绩效考核结果及导致结果的原因进行深入分析，并就发现的问题有针对性地进行辅导和改进，致使人们过分关注考核分值，以致极个别单位和极个别同志急功近利，大做表面文章。

二、优化基层国税部门绩效考核的途径

绩效考核已受到人们特别是各级管理者的最大关注和频繁使用。人们希望，通过绩效考核至少能发挥五大作用。首先，将职工与单位远景连结，明确奋斗目标，为员工提供方向和指南。其次，实施有效激励，保证所有职工都能够有效地工作。其三，通过绩效指标和绩效目标的设定，使管理者不再参与下级人员的具体事务，专心从事管理研究。其四，找出职工优劣分等和个人特征，优化人力资源配臵。其五，通过压力链让每位员工都承担相应责任。而要达到上述效用期望,我们至少应从以下几方面努力:

（一）建立适合系统实际的绩效考核指标体系

以战略为导向进行指标设计。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的。绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。无论是省市市局县局还是基层分局都应当有自己的战略即发展思路和奋斗目标，绩效指标应当为实现这些思路和目标服务。一句话，绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个职工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。以工作分析为基础进行指标设计。如前所述，绩效考核是对工作过程及工作结果的考核。绩效考核指标的确定必须以岗位工作及工作流程分析为基准。只有这样，才能针对被考核对象在流程所扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作好坏的绩效指标。根据被考核对象的岗位工作内容、性质及要求，有的放矢制定衡量指标，可保证每一绩效指标都是对单位战略目标的分解，都能反映单位在某个特定方面的具体要求。

国税系统的职责主要包括收入、征管、队伍建设三块。因此，国税系统的绩效考核指标也应主要围绕上述三个方面建立。在进行指标设计时要尽量符合“明智”原则，做到“细化具体”、“可以量化”、“可以实现”、“可以操作”并“有时间限制”。对于收入指标，不能只考核收入水平、增减幅度，还应考核收入质量，尽量考虑现实情况对税收收入的影响，确保依法收税，避免为了完成任务而不惜“踩线”甚至“越线”的现象发生。对于征管指标，则应根据不同时期的征管要求，对征管“六率”等考核指标作相应调整有所侧重，不能从始至终一成不变。对于队伍建设指标，则应充分考虑创造绩效能力的三种形态：“能力持有态”（能力水平）、“能力发挥态”（工作态度）和“能力转化态”（工作业绩），力求考核标准概念清晰、经得住推敲、能反映职工业绩并对促进单位绩效的提高有积极意义。

（二）建立操作性强的分级分类考核体系

1、明晰岗位责任。明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务，是设计考核指标的首要依据。岗位职责可通过签订目标责任书或绩效合同的方式予以明确。绩效合同的内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外，更重要的是要明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，并通过三者的签名确认，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。在实际操作中，也可以将绩效合同的内容并入目标管理责任书当中。虽然这种做法不够规范，但考虑到实际的工作量和二者之间紧密相连的关系，这一做法有其现实合理性。如此，可保证考核责任的明晰和落实，否则，将使考核无法进行，并导致相互推诿或对任务不明确而相互抱怨。

2、按照管理权限，完善分级考核。即按照职工能力等级或所在部门、单位的级别，一级考核一级，上级考核下级。一般干部职工由本部门考核，部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核，上级主管部门把关。这样，将同一级别干部职工放到一起考核，可增加可比性；一级考核一级，上级考核下级，又体现了行政机关一级管一级，一级对一级负责的要求，可以避免不同级别单位及人员因职责不同要求不同不便比较的现象发生。

3、实行分类考核。要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准。对综合部门、人事部门、业务部门要有不同的考核标准。即使在同一部门，也要有反映不同岗位情况、要求的考核标准，增强考核指标的针对性。对属于共性的指标，如对各岗人员的工作或服务态度、出勤率、工作质量、工作数量、工作效果和贡献大小等可按整体情况相机确定；而对因岗位不同特有的指标，如申报率、稽查率、入库率等则力求按系列、分职位及工作特点确定，全力提高考核中的可操作性，避免单凭主观意愿或随大流影响考核结果的准确性和权威性。

（三）建立绩效考核管理支持体系

1、强化组织领导。成立专门的绩效考核领导小组，专门负责绩效考核指标的设计，考核的组织实施及奖惩的具体落实。为保证考核工作公平公正，同时成立考核监督组，加强对考核特别是对负有考核责任的领导干部的监督。严格绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和部门负责的二级考核体制。在考核中推行自上而下由领导根据考核标准计算所属工作人员所得分值后公布于众，然后征求群众意见后审定；或自下而上先由被考核人根据标准计算自己的各项目及总体应得分数，交由本部门本单位群众评议后交领导审定的办法，保证绩效考核的公平性、严肃性。

2、发展国税文化。强化合作意识、培养团队精神是国税文化建设的重要内容。要提高队伍的整体作战能力，单靠鼓励号召或单靠经济刺激都将无济于事。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，经济利益就少；没有团结协作，就没有经济利益”的压力，既通过绩效考核体现利益多寡，又通过国税文化建设来形成追求优异绩效的核心价值观，约束职工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时，可通过国税文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

3、实施有效激励。在坚持内部公平的基础上将绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。当然也并非挂钩比例越大，职工的工作积极性越高。相反，恰恰是工资的高低引发了员工之间的相互攀比。因此，内部公平原则在操作设计上的应用，不能只是简单地将绩效结果分级，然后按级别发奖金；而应当考虑绩效分值对不同类型岗位的影响，确定适当的挂钩比例。既不使分值过高，导致人们将注意力聚焦在绩效结果的具体分值上，影响绩效考核作用的发挥；又不致使分值过低，引不起人们对绩效考核的足够重视。同时，将分配周期延长，实行“按月考核按季兑现”，根据当季各月的绩效结果得到的综合分值，将同一层级或系列的员工进行排序，然后根据排序结果划分绩效等级，最后按绩效等级发放绩效工资。这样，员工在每个月的考核中，即使当月工作不好也仍有机会弥补。而且，个人当月的出色并不意味着就一定可以划分到高等级，因为还需要取决于其他员工的表现。这就从操作设计上将重点从关注考核分数转移到关注绩效本身。

7.企业基层单位绩效考核研究 篇七

1 基层单位绩效考核具有的重要作用

绩效考核在现代人力资源管理中的地位是越来越重要, 它既是企业实现经营目标和发展战略的需要, 也是员工不断提高自身职业能力和工作绩效、促进个人发展的需要。企业基层单位通过绩效考核, 了解员工在工作中的业绩、能力、技术水平和道德行为等, 对员工进行综合评价, 判断其适合某种岗位, 对员工岗位和职务进行调整, 达到人尽其才, 才为所用。同时, 企业基层单位通过绩效考核, 比较客观准确的衡量员工的劳动数量和质量, 根据员工的工作绩效和行为表现, 做到公平分配薪酬奖金, 提高员工的收入。绩效考核还可以达到塑造员工的目的, 让员工知道自己取得的成绩, 找到自身存在的差距, 确定自己的奋斗目标, 从而激发员工增强责任意识, 不断拼搏奉献, 努力完成工作任务, 提高工作绩效。员工的自我认识、改进和提高, 也能促使企业不断查找薄弱环节, 努力提高管理水平, 全面实现企业发展目标。

2 基层单位绩效考核实施过程中存在的问题

企业为了实现生产经营目标, 通常都在进行相应的绩效考核, 但基层单位在实际的操作过程中却存在一些不足, 没有充分发挥绩效考核的作用。主要存在以下问题:

(1) 对绩效考核认识不足, 理解不够。

在实际的绩效考核过程中, 企业和员工对考核的目的并不明确, 没有正确理解绩效考核只是一种过程和手段, 其目的是为了实现企业的经营发展目标和员工个人成长目标。把考核当作是检查指导工作, 做表面文章, 走过场, 对考核评价不重视, 表现为部分考核者不能严格按照标准进行考评, 重人情, 轻原则, 使考核评价结果不公正不公平。同时, 由于考核结果涉及到奖金分配问题, 与经济利益有关, 大多数员工认为考核的目的是为基层单位提供奖金分配的依据, 考核就是为了扣奖金, 考核目的单一, 员工就会有抵触情绪, 不支持, 不配合, 没有积极性。

(2) 没有建立科学的考核标准, 考核制度不健全。

从目前基层的绩效考核情况来看, 考核项目设置不全面不具体不科学, 比如把工作业绩作为绩效考核唯一标准, 而忽略了对工作态度和道德行为的考量。考核的标准设计过于笼统、简单, 缺乏具体的可操作性, 没有针对不同的岗位人员制定相应的适合的标准, 导致考核者不能进行全面、客观的判断, 往往因人而打分, 造成考核结果不公正, 影响了考核的效果。在标准的设计过程中没有很好的采用上下结合、员工参与的办法, 没有对员工公开, 绩效考核指标的制定过程大都是上级下达的指标, 不能客观地反映员工的实际情况, 考核指标脱离岗位实际, 不能把握岗位的关键指标, 没有包含主要的工作内容, 指标制定后又不能根据现在的具体情况及时调整修订, 没有做到与时俱进。同时, 考核制度的具体条款规定的不全面不具体, 需要改进完善。

(3) 没有形成有效的绩效考核反馈机制, 考核结果运用不到位。

企业基层单位没有建立规范的绩效反馈制度, 不能形成有效的反馈机制。一方面企业管理层认为考核结果是用来决策人事调配, 奖金分配的依据, 员工个人是否知晓意义不大, 没必要将绩效考核结果告知员工;另一方面是因为考核结果本身就带有考核者的主观因素, 担心会引起员工的质疑, 产生负面的影响。

基层单位绩效奖金的兑现大多采取平均分配的办法, 并没有将考核结果真正和个人绩效奖金挂钩, 导致部分员工不关心绩效考核的结果, 只要能拿到奖金就行。员工因无法知道自己在工作中的业绩、能力、表现等方面的考核情况, 不能根据结果进行改进、提升。绩效考核结果在岗位调整、薪酬管理、工作反馈和工作改进等方面运用不到位, 作用不明显。目前基层单位和员工大多都是被动接受绩效管理, 处于基层单位领导不重视, 员工不热心的局面, 使企业的战略目标和员工的个人目标联系的不紧, 员工没有感受到压力、不能激发动机、鼓舞士气, 不能产生良好的效力。

3 做好基层单位绩效考核工作应采取的措施和对策

对于基层单位在绩效考核过程中存在的问题应该及时采取有效措施和对策予以解决, 根据单位实际情况对绩效考核进行不断的改进和完善。做好基层单位绩效考核首先要明确考核的目的, 其次是要制定科学合理的考核标准, 对员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行客观、公正、全面的评价, 增强考核结果的真实性与有效性, 并加强与员工的沟通, 及时反馈和运用考核结果, 使绩效考核达到预期目的。

(1) 加强宣传和培训学习, 加深对绩效考核的理解。

绩效考核是为了提升员工的工作绩效, 提高企业生产经营管理的业绩和效率。要通过各种平台和手段加强宣传教育, 进行专业化的培训学习, 加深员工对绩效考核的理解, 进一步明确考核的目的, 使考核者和员工明白, 绩效考核不是管理的目的, 不是为了扣奖金, 是要通过绩效考核打破在薪酬分配上的平均主义, 真正实现按劳分配, 奖优罚劣, 奖勤罚懒。并通过绩效考核, 真实准确地找到员工在工作中存在的问题, 及时地加以整改, 促进员工改进提高, 不断的追求卓越, 保证各项工作持续平稳发展, 为企业做出更大的贡献。同时要提高考核者的素质和水平, 强化责任, 规范操作, 确保考核结果真实、有效, 为企业管理层提供真实可靠的信息, 为各单位下一步工作计划的制订与实施提供有效的依据。

(2) 制定科学合理的考核标准, 完善绩效考核工作制度。

绩效考核标准是绩效考核的核心, 所以制定标准显得非常重要。在确定考核项目时, 应结合企业的目标和员工的工作内容, 要符合实际并且全面、具体、科学。比如在工作业绩方面可设置工作数量、工作质量、安全生产、教育培训和改善创新等项目;在工作能力方面可设置专业知识、专业技能和工作能力发挥等项目;在工作态度方面可设置敬业精神、积极主动性、工作责任感、劳动纪律性和团结协作精神等项目, 同时把道德诚信等纳入考核评价的项目中。在考核项目上要合理分配分值, 根据项目的重要程度确定相应的权重。项目确定后, 要根据企业的生产工作和各岗位特点制定相应的考核标准, 考核标准要体现客观原则, 要以事实为依据, 客观地反映员工的实际情况。考核标准要体现自主原则, 各单位可根据自身的生产工作和岗位特点制定相应的考核标准, 形成单位的考核实施细则, 生产、辅助生产和后勤服务等岗位均有对应的考核指标。考核标准要体现公开原则, 考核标准要根据具体的工作分析来考虑, 先从各岗位的职责入手, 了解各岗位需要具备的知识、能力、技能以及要达到的状态和行为规范, 让岗位员工参与到工作分析中来, 根据分析结果制定相应的考核标准。考核标准要体现公平原则, 对于同一岗位的职工制定统一的标准。总体来讲, 制定的考核标准不能是是而非, 模棱两可, 表意不清, 应该尽量是细化的、量化的、可测量的, 要简洁明了、操作性强, 保证其具有科学性和公正性。

同时还应该制定完善的绩效考核工作制度, 按照制度开展考核工作, 严格按照标准进行考核, 坚持原则, 不走过场, 真实评价, 确保评价过程和评价结果的公正。在对员工进行绩效考核时, 可先让员工进行自我评价, 主要是对自我前期工作的评价和下一步的工作计划和完成工作任务需要上级的帮助和支持的诉求。在员工自我评价的基础上, 考核者严格按照标准进行考核, 公正、恰当、合理的对员工完成本岗位工作的能力、创造的业绩和工作的表现进行评价。绩效考核部门要对考核过程进行指导和监督, 对于考核过程中出现的不公平、不真实现象, 要及时提出整改意见, 并督促其进行整改, 确保绩效结果真实有效。

(3) 及时反馈和综合运用绩效考核结果, 建立有效的激励机制。

要建立规范的绩效反馈制度, 及时反馈考核结果。要建立管理者与员工的交流沟通机制和员工申诉机制, 将绩效考核结果及时反馈给员工, 让员工知道有关他们的工作业绩、工作能力和工作态度方面的情况, 帮助员工认识自己的优缺点, 了解自己具备的能力和潜力, 在今后的工作中发扬成绩、取长补短, 并通过学习、培训加以改进和提高。同时能够全面了解员工在工作时, 所表现出来的积极主动性、责任感和职业道德水准等, 从而加深双方的了解, 帮助员工树立正确的工作态度和生活态度, 促使员工忠诚企业, 勇于创新, 不断提高。通过双方的沟通, 倾听员工的诉求, 征求员工的意见和建议, 改进企业的工作, 促进企业进步, 让员工满意。

要综合运用绩效考核结果, 根据考核结果兑现相关待遇, 鼓励先进, 鞭策后进。首先应该根据考核结果实行基本薪酬正常晋档、奖励晋档, 实行正常增长的薪酬分配体系, 并将结果与各基层单位的绩效奖金挂钩, 严格奖惩, 把考核与薪酬激励有机结合, 建立有效的激励机制, 增强员工责任心, 爱岗敬业, 积极主动工作, 不断取得良好的工作成绩。其次, 在干部评聘、职称评定、技能等级晋升、评先选模, 学习深造等方面向绩优者倾斜, 让他们得到荣誉和实惠。另外, 根据考核结果对员工岗位、职务进行合理的调整, 让优秀的管理人员得到提升, 承担重要的管理责任;让优秀的技术人员得到晋升, 承担重要的科技项目和工程建设项目;让优秀的技能操作人员得到重用, 在关键的岗位上发挥作用。对考核不合格人员, 停发或减发绩效奖金, 由所在单位开展有针对性的学习培训, 经考核合格后重新上岗。同时, 根据实际, 全方位的对各类人员进行岗位技能提高培训, 提升员工的能力和素质, 促进员工成长。通过建立优秀员工成长通道, 完善经营管理、专业技术和技能操作三支人才队伍建设等激励措施, 拓展和延伸人才队伍的职业发展空间, 营造“人人可以成才”的环境, 引导员工岗位成才, 建功立业, 推动企业持续有效发展。

4 结论与认识

企业基层单位绩效考核工作是非常重要和十分必要的工作, 要做好企业基层单位绩效考核工作, 必须建立科学的标准体系和严格的考核制度, 认真扎实的开展绩效考核, 确保考核结果公正公平;切实加强考核结果的反馈和运用, 保证考核结果取得实效。通过在基层单位绩效考核工作的实践, 深切感受到绩效考核应该目的明确, 标准科学, 制度规范, 沟通反馈及时, 结果运用得当, 通过考核发现问题、找到差距进行提升, 以考核来促进员工的自我学习, 自我约束, 自觉工作, 不断进步, 增强员工的工作主动性, 激发员工的创造力, 激励员工把实现自我价值和企业发展目标有机的统一起来, 实现双方的共赢。

摘要：绩效考核既是企业实现经营目标和发展战略的需要, 也是员工不断提高自身工作绩效、促进个人发展的需要。而基层单位是企业的单元, 做好基层单位绩效考核工作能提升员工的能力和素质, 增强员工的满意度, 促进员工的成长, 保证员工行为与企业目标一致, 提高单位的绩效, 对实现企业的目标起着重要的作用。但企业基层单位在进行绩效考核时却存在一些问题, 对存在的这些问题进行了分析, 提出了相应的措施和对策。

关键词：基层单位,绩效考核,问题,对策

参考文献

[1]谌新民.人力资源管理概论[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2]林筠, 胡利利, 王锐.绩效管理[M].西安:西安交通大学出版社, 2006.

[3] (美) 佛洛伦斯.斯通著, 绩效与奖励管理[M].甘泉译.北京:华夏出版社, 2004.

8.基层工商所绩效考核的现状 篇八

关键词:绩效考核;员工激励;影响

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0011-02

所谓绩效考核,就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价,根据事实和职务要求,考核该人对组织的实际贡献,同时强调人的特殊性,并在对人进行考核的过程中,配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动,以提高组织绩效,达成组织目标。绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“用人”的主要前提和依据,即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的,而企业绩效目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。人力资源管理活动的诸多方面,如绩效考核、人员培训、工作调配、奖惩等活动的最终目的都是为了提高员工的工作绩效。因此,只有企业对个体绩效做出公正的鉴定与考核后,才能充分调动人的积极性,指导员工有计划的改进工作,从而达到人力资源的有效开发和管理,实现企业的最终目的。

1我国企业绩效考核的现状

我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路,并没有形成一个良好的制度体系,在许多方面还存在着重重困难,甚至是难以克服的困难。

以下根据考评的效果将我国中小企业绩效考评的现状分为三类: 第一类企业已经和国际接轨,其绩效考评已经走向规范化,他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。

2公司绩效考评问题和分析

2.1绩效考评的理念和引导方向不明确

公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评,达到指标算是合格,超过指标便是优异,并根据指标确定员工的奖金和升迁;对能力考核、行为考核和态度考核上,既没有相应的指标,也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力,只着重于对知识技能与工作经验的观察,而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。

2.2采用单一的考核标准,忽视对员工的激励

公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准,虽不全面,但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用;对项目实施人员则很难制定项目绩效管理标准,公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准,但考评的项目过于抽象,考核结果与员工努力程度相关性不大,对业绩的可衡量性差。

2.3考评期设置不尽合理

公司考评重点放在每年年底的考评上,所以公司在周期是和奖金的发放周期一致,以一年为一个考评周期,考评在每年年底进行。

公司考评的主要目的是为了年终奖金的评定,所以,设为每年年底考评。但是,绩效考评的一条重要原则是:连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上,从考评的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考评期,对于任务绩效考核指标,可能需要较短的考评期。一方面在较短的时间内,考评者对被考评者在这些方面的工作,产出有较清晰的记录和印象,如果都等到年底来进行考评,恐怕就只能凭借主观上的感觉了去考评;另一方面,发现问题,及时解决是非常必要的。对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时的进行工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边考评指标,则适合于在相对较长的时期内进行考评。如果说过于频繁的进行考核,不仅会浪费大量的人力和物力,而且,员工对其产生反感,这不仅起不到应有的效果,还很可能适得其反。一般说基层人员的考评周期短一些;中层人员考评周期需长些,因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同,其完成工作任务的时间亦不同。因此,考评期限不同,需视具体情况而定。

2.4考评内容不完整,考评工作的组织实施过程不严谨

目前,公司绩效考评的实施主要是由同事之间进行考评。考核过程中员工之间没交流很随意,未能严格执行每一项考核指标。

对于被考评者来说,只有对其绩效做出公正的鉴定和评价,赏罚分明,才能充分调动人的积极性,为实现组织目标服务。而考评的实施过程最关键的是绩效考评目标设定、记录和评估的过程。公司最高管理层在制定整个企业目标后,其下属单位都需要制定可促进公司总体目标实现的分目标和对策措施,并以此作为员工绩效的明确标准,要想作好绩效考评,实施过程是关键的一步。

对于公司目前的情况来看,是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题,虽说员工对员工的一贯行为最为了解,容易做出客观的评价,但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样,考评结果出现误差是必然的。

以上种种原因往往导致员工失去信心,对考评不予配合,这样使得考评的结果与事实恰恰相反,不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导,造成战略性的错误。

3企业基于人本管理的绩效管理制度设计

绩效考评是绩效管理的中心,企业通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。如何保证并发挥绩效考评的作用是每个企业都在研究的问题。前文已经分析绩效管理存在的诸多问题,因此,文章主要针对绩效考核存在的问题,来提出相应的对策建议。

3.1设计合理、量化、全面、科学的考评指标及标准

确定考评指标时应当尽力注意绩效指标的可以量化性,当然对于不能量化的指标也不能因此而强行量化或舍弃。在考评指标的设计中还要关注指标的全面性和科学性,只有全面、科学的指标才能起到考评的作用,才能正确评价员工的能力及发展潜力,并由此作为员工职业生涯发展的重要依据。工作标准在整个考评过程中也是重要一环,却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情,而考评标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的考评标准,考评者还要科学的搭配考评方法。

3.2建立有效的员工申诉系统

为给员工提供一个发表意见的通道,企业应该建立员工申诉系统,员工向公司或部门反映事件,对考评结果提出异议,对公司或部门、个人的任何投诉及对公司的意见与见解等。如提出合理的改进建议。公司采取了的,公司将酌情奖励该员工。如果是对于自己的工资或者是罚单不满意的必需写清楚部门与姓名才能受理。具体操作流程如图1所示。

3.3进行绩效沟通和绩效反馈

沟通在绩效考评管理工作具有非常下重要的作用,沟通贯穿于绩效管理工作的全过程,人本管理思想更要求上下级之间的良好沟通。从考评目标的制定到考评结果的运用都离不开有效的沟通,在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。那么绩效考评管理工作中应如何进行沟通呢?可以通过以下几个环节的沟通来提高工作绩效。

第一,目标,在绩效考评初期,上级主管应该和考评者进行有效的沟通,做好考评者的思想工作,让员工感受到上级的关怀,明确工作绩效的目标和要求。

第二,计划,上级主管应该根据公司现有的资源和条件,听取员工的意见,分清轻重缓急,并根据考评的对象选择合适的考评指标和标准体系。

第三,监督,上级主管应该有多种监测手段,了解和掌握员工的行为,工作态度,以及工作进度和质量。第四,指导,在考评过程中,员工可能会遇上很多困难和问题,根据感情管理,上级主管不仅仅要对员工的具体工作进行必要的指导。

绩效考评的终极目标是为了提高员工的工作绩效,进而推动企业健康、快速发展,因此,考评结束后结果反馈工作是非常重要的。要与员工进行充分的沟通,肯定他们取得的成绩,鼓励其继续发扬好的方面;分析存在的差距和问题,帮助他们找出未完成任务的原因,以期在今后的工作中得到改进。

参考文献:

[1] 郑绍镰.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社, 1995.

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9.基层工商所绩效考核的现状 篇九

适应形势，积极寻找突破口

随着市场经济快速发展和税务信息化的持续推进，国税机关进入管理日益细化、责任日趋明晰、工作内容和节奏变化迅速的发展新阶段，这对干部队伍的整体素质提出了新的更高的要求。而客观存在的人力资源总量和结构性短缺、队伍老化、税户剧增等问题，却催生了基层管理中的诸多问题，影响了干部的工作积极性，突出表现在：一是工作数量大、执法责任重、工作变化快，干部出现消极应付的思想倾向。1994年至的间，白下国税局人数从107人下降到96人，而稽管纳税人却由1.1万户上升到1.7万户，人均征税激增至10年前的7.9倍。税务管理员人均稽管420户，工作趋于饱和，使得执法风险和工作压力持续加大。二是干部绩效评价不够科学。现行的绩效考核评价体系往往在“捡芝麻”，相对放大了细节问题，较难准确直观地反映每名干部对组织的贡献程度，难以激发持续的工作热情。

深入分析问题结症，可以发现，问题的关键在于现行的绩效考核制度缺乏客观、公开的信息支撑，没有有效整合组织、部门及个人的绩效评价平台和标准，没有有效对接组织绩效和个人绩效。最基本也是最核心之处是，干部个人绩效考核量化、直观、公开程度不够，绩效评价缺乏说服力，干部缺乏被认同感和成就感。

为此，该局借鉴学习型组织目视管理的原理和方法，开发了“绩效量化目视管理系统”，将绩效量化目视管理作为突破口，充分发挥其比较效用，以纠正干部的认识偏差。

突出量化，增强绩效考核的可比度

绩效量化目视管理系统是根据税务系统工作质量管理标准和执法责任制要求，运用学习型组织目视管理原理，将基层单位每个工作事项逐项自动、连续公开进行评价的管理应用软件系统。该局在对现代人力资源管理相关理论进行充分研究的基础上，结合基层工作实际，以“个人工作业绩=工作量基本参数+工作效率计分参数+工作质量计分参数”作为计算个人工作绩效的基本绩效考核模型。

该局以“工作内容不重叠，工作职责不交叉”为原则对日常管理事务进行细分，将管理性分局所涉及的日常管理事务划分为六大类99项，并以、两个工作年度每一项事务发生的总数量和完成该类管理事务所耗用的工作日总数量为测算样本，折算出每一项管理事务由一名管理人员完成所耗用的单位平均工作日数量，以此作为每一项管理事务的工作绩效基本参数。

为准确、真实地量化工作绩效，增强干部效率意识，白下国税局根据2002、每一类事务的调查统计得出该事项提前办结和滞后办结的平均概率，在统计工作绩效时对每一管理事务设定提前和滞后办结的加、扣分比例，最终以一项事务的工作量基本参数为基数，与加减分比例、提前或滞后办结的天数三者的乘积作为加减分值计算工作量。

本着“不接受、不产生、不传递”的过错处理原则要求，白下区局对过去年度日常税收征管的7400余项退回事务进行统计分析，根据ISO9000质量管理体系文件中对每一项管理事务的质量标准规定，按质量差错的性质严重程度将退回事务从高到低依次划分为100%、80%、50%、10%、0五个扣分等级，设定在流转过程中被下一道处理环节退回的工作事项的扣分比例。计算分值时以该项事务的工作量基本权数为基数，以工作量基本权数与工作质量扣分比例二者的乘积作为工作质量扣分因素，进而汇总计算出工作业绩。

量化工作绩效，合理设置评价参数是前提，全面盘实工作量数据是关键。南京国税将试点单位所有业务工作全部纳入“绩效量化目视管理系统”的业务处理模块中运行，并通过系统设定的业务流转和质量审核机制，全面、真实、准确地盘实了绩效评价的数据基础，从而为量化工作业绩奠定了坚实的基础。

“绩效量化目视管理系统”通过其“一户式管理子系统”和“流程管理子系统”实现对分局所有业务事项的处理，全面地记录了各类业务事项的处理过程和处理结果。“一户式管理子系统”中记录了稽管辖区全部税户的动态信息，也记录了税务责任区管理员对所属税务责任区进行主动管理的稽核信息，系统通过对稽核过程和稽核结果进行全面记录，完整地反映了税务管理员对税务责任区进行主动管理的工作业绩。“流程管理子系统”中记录了税务责任区管理员承办的所有工作事项的流转过程和处理结果，包括管理事项、管理对象、办理要求、办理时限、办理流程、办理文书、办理权限、审批人、审批内容和处理结果等所有可以反映税务责任区管理员执法过程和执法责任的信息，全部以电子流转的方式实现自动记录和智能处理，实现了对所有税务责任区管理员全部工作事项处理结果的同步记录，也实现了对税务责任区管理员工作过程的完整记录，全面地反映了税务责任区管理员接受承办事项的工作业绩。

另外，“绩效量化目视管理系统”中反映的是税务责任区管理员开展日常税收管理工作真实过程的原始记录，所有流程处理数据的按序组合就是事务流转过程的真实再现，其中既包含了对工作数量的真实记录，同时，通过该子系统所设置的质量评价机制也实现了工作质量情况的真实记录，从不同时段、不同时点、不同层次、不同内容，立体地、全方位地将管理对象的工作绩效直观体现出来，为干部间、部门间的业绩比较提供了直观的统计图表，有效增强了绩效考核的可比度。

二元激励，激发干部自主管理的能动性

目视比较，促进自我激励。通过系统内设的绩效量化参数体系，对采集的干部实际工作数据进行系统运算，自动产生五大类的目视管理数据集，让每个部门和每个干部对自身的工作有了更清楚的认识。

通过自动产生的任选时间和空间内任务绩效量化统计表，可以直观掌握不同部门相同时段任务负荷情况。

通过自动产生的任选时间和空间内任务完成进度柱状图，适时反映各部门和个人的工作进度和工作量差异。

通过自动产生的任选时间和空间内资源与任务配置饼状图，随时显示某一部门或干部个人在某一特定时间区间，所承担的工作任务占所在单位或部门同一时段任务总量的比重，进而直观反映出分局部门、干部间工作数量与进度的平衡性。

通过自动产生的任选时间和空间内任务负荷变化曲线图，直观反映某统计对象在任意时间区间内，任务负荷变化情况及与平均工作量的对比情况。

通过自动产生的任选时间内部门间任务负荷对比曲线图，直观反映统计区间内各部门工作负荷的差异。

在这样适时、多维的工作绩效比较下，每个部门和每个干部都能充分了解自身的工作业绩在本单位的实际情况，原来的认识偏差得到感性和理性的纠正。

考核结果的使用

用于人力资源调配。试点中，白下区国税局发现其他担负责任区管理的稽核管理科工作超负荷，流程节点拥挤、不畅，遂将原来单列从事专项管理的稽核管理四科纳入责任区管理，使得该局税务管理员人均管户量下降200户，有效减轻了流程节点的压力。

用于公务员年度考核。绩效考核结果中反映出的干部工作绩效为公务员考核等次评定以及职务晋升提供了最直接的参考依据。

用于组织教育培训。对于绩效低的干部，试点单位侧重于对其基本技能的培训，而对绩效高的干部则为其提供脱产参加专门业务培训的机会。20以来，白下区国税局以此为依据共组织20多人的专门培训和40多人的技能培训，增强了培训教育的针对性。

绩效量化目视管理方法的应用，在调动基层干部工作积极性上发挥了较为显著的作用，干部积极性得到激发，促进了分局整体工作业绩的提高，白下区国税局连续两年进入市局先进行列。

(张红军 李 红)

10.基层工商所绩效考核的现状 篇十

指导意见

为深入推进基层医药卫生体制改革，建立按岗定酬、按劳取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，根据山西省省人民政府《关于基层医药卫生体制综合改革的实施意见》（〔2010〕号）文件精神，制定本指导意见。

一、指导意见

以科学发展观为指导，深入贯彻国家和省深化医药卫生体制改革精神，推进基层医疗卫生机构管理体制和运行机制改革，提高基层医药卫生服务能力，满足基层人民群众医药卫生服务需求。建立科学、公平、可操作性强的绩效考核长效机制，体现奖勤罚懒、多劳多得、优劳优得的分配原则，充分调动基层医务人员的工作积极性。

二、目标任务

在《山西省基层医疗卫生机构绩效考核办法》的基础上，进一步深化基层医疗卫生机构绩效考核，突出依托于岗位进行绩效考核，结合实际细化内部岗位设置，严格落实按照工作岗位实施绩效考核，避免绩效考核流于形式，更大限度地调动医务人员的主动性和积极性。

三、考核主体

对基层医疗卫生机构签订聘用合同的工作人员进行考

核。按照工作性质将其分为管理、专业技术、工勤三大类岗位进行考核，其中专业技术岗位可细分为临床、公共卫生、护理、医技（包括心电图、B超、检验、放射等）、药剂等岗位进行考核。

四、考核内容

1、服务数量：主要考核门（急）诊诊疗人次、住院人次、收治病人数、病房出院病人次、实际占用床位、手术台次、医技检查与治疗人次、药剂调配处方数、九项公共卫生服务数量及行政后勤科室完成相关任务情况等；

2、服务质量：主要考核医疗文书（包括门诊病历、门诊登记、传染病报告、住院病历等）合格率、出入院诊断符合率、手术前后诊断符合率、急危重病人抢救成功率、差错事故发生率、病区管理、消毒隔离管理、整体护理、基础护理、级别护理、各项报表数据的准确率、九项公共卫生服务规范情况及各项制度制定实施情况等；

3、劳动纪律：主要考核对基层医疗卫生机构规章制度的遵守、医疗核心制度的执行、出勤情况、医疗收费与药品价格政策的执行等；

4、医风医德：主要考核遵纪守法、因病施治、廉洁行医、医患和谐、团结协作、便民惠民措施的落实情况及服务满意率等。

五、考核时间及方法

对基层医疗卫生机构负责人的考核，主要与机构考核结果挂钩。县级卫生行政部门负责对基层医疗机构负责人进行考核，按照每年考核一次进行。

对基层医疗卫生机构其他工作人员的考核，要在县级卫生行政部门的指导下，基层医疗卫生机构具体实施对其他工作人员进行考核，每半年考核一次。主要通过查阅资料、现场检查等方式进行。

六、个人岗位系数的确定

在完成岗位设置的基础上，按照管理、专业技术（临床、公共卫生、护理、医技、药剂等）、后勤岗位，综合各岗位所承担的职责、任务、风险、社会效益等情况，并结合职称、职务、学历等要素，确定个人岗位系数，对贡献大、技术要求高、风险高、社会效益好的岗位应确定相对较高的岗位系数，合理拉开岗位系数的档次。个人岗位系数需报上级人社、卫生行政部门审批同意后方可确定。

七、考核结果的运用

考核结果作为奖励性绩效工资发放、晋级、奖励以及聘用、续聘和辞退的主要依据。同时对奖励性绩效分配提出如下参考意见： 个人奖

励性绩＝

效工资 单位奖励性绩效工资总量 单位人员岗位

系数和 × 本人岗位系数 本人考× 核得分比

八、有关要求

（一）提高认识，加强领导。绩效考核工作关系到广大职工的切身利益，市县两级卫生行政部门要切实认识到此项工作的重要意义，成立绩效考核领导组，分析解决绩效考核过程中存在的各种问题，指导基层医疗卫生机构尽快建立和完善内部岗位绩效考核机制，切实推动基层医疗卫生机构内部岗位绩效考核工作。

（二）设立机构、严格程序。各基层医疗卫生卫生机构要成立绩效考核组，由领导班子及群众代表共同组成，在上级卫生行政部门的指导下，具体负责本单位内部岗位绩效考核工作。考核组要严格按照考核执行程序实施内部岗位绩效考核工作，认真抓好资料查阅、现场检查等工作环节。考核结果要及时公示，自觉接受职工监督。

（三）明确任务，细化标准。要结合本辖区实际，广泛调研，统筹考虑、认真分析，根据本指导意见的考核内容，本着因地制宜，活学活用的原则，将基层医疗卫生机构目标工作任务进行细化分解，核定各岗位的工作任务量，量化指标分值，制定绩效考核细则。绩效考核细则报上级卫生部门同意后实施。

（四）强化监督，确保实效。要对基层医疗卫生机构绩效考核工作加强监督，采取定期巡查、不定期抽查的方式进行，对工作不负责任，不按照规定的程序和标准考核，造成绩效考核失真失实的，实行责任追究。要做好基层医疗卫生