项目管理沟通

项目管理沟通（精选10篇）

1.项目管理沟通 篇一

鼎积国际教育集团MBA零距离系列课程

《MBA零距离---8A管理沟通》

【课程背景】：沟通不是管理的全部，但是----管理离不开沟通。沟通无处不在，沟通无时不在。大到世界、国家、小到集体、个人，都离不开沟通，都不能否认和忽视沟通的作用和力量。沟通能力是一笔无价的财富，也是一门需要用很大的耐心去研究的艺术。现代的企业决策者，绝不是高高在上、不可一世的管理者，要激发工作热情，并使管理卓有成效，管理沟通必不可少！在一个互联互通的世界，沟通无处不在！对于组织来说，管理者70%的时间用在沟通上，而70%的问题或错误也是出在沟通的障碍上。管理沟通，成本越来越大，问题越来越多，效率越来越低…… 您是否还在为上级意图难以捉摸，下级执行不够有力，部门配合不够默契而苦恼？您是否为陷入文山会海之中无法摆脱而苦苦挣扎？如何找到最为适合、最为有效的沟通“通道”？如何彻底解开组织沟通的死结，挖掘您和团队那深埋于冰山之下的沟通潜力？

为此，鼎积（国际）教育机构001管理沟通网特开设《MBA零距离---8A管理沟通》课程，由001管理沟通网专家团倾情相授数十年的沟通实战经验，激情演绎最实用、最全面、最有效的管理沟通技巧，助您突破发展瓶颈，提升工作绩效、成就事业、人生的光荣与梦想！

【培训对象】：党政机关干部、企业董事长、总裁、部门主管等各级管理者。

【培训特色】

案例分析：深刻的道理体现在浅显的比喻；复杂的难题溶解于简单的故事； 分组讨论：自主、合作、探究的学习方式，让思想的碰撞激起智慧的火花； 情景模拟：以参与，体验、互动的教学方式，让大家在学中练，在练中学；

互动游戏：寓教于乐，游戏互动等充分调动参训人员的培训热情，课堂气氛活跃热烈。

【课程回报】 以上课程可以让您：

解决高层沟通难、上下级沟通难、部门间沟通难的问题，创造沟通型组织文化； 学会观察人、激励人、影响人，解决选人、育人，留人、用人难的问题 学会如何与客户沟通，掌握快速成交的秘笈 学会如何与家人有效沟通、突破人生与家庭的危机 学会如何与公众或社会沟通，更好地展示形象、获得支持 学会自我心态分析，开发自身潜能，全面提升自身能力

【课程结束时，学员立刻有能力做到】：

◇圆满：知道怎么和别人说话，该和别人说什么话 ◇开明：知晓沟通可解决的问题，明确曾经的不足 ◇开心：利用沟通工具公式，轻松驾驭内心与语言 ◇开悟：走出人生的迷宫，找到职业的乐趣与幸福

◇系统：偏听偏信是沟通最大的障碍，系统才能使学员沟通游刃有余 ◇实用：不仅解析说话的原理，大量的工具与套路，使学员驾轻就熟 ◇有效：在中国，如何学会讲中国话的沟通 还有更大的秘密，在现场一一为您揭开„„

课程精要：

《MBA零距离-----8A管理沟通》课程大纲 第一部分：沟通及管理沟通：

一、人生处处离不开沟通，成功时时离不开沟通

什么是沟通：说得体的话，做得体的事 了解沟通学：即是做人的哲学

体验沟通的力量

人际交往的成功离不开沟通

管理沟通：实现最佳执行力的金钥匙

沟通，无处不在无时不在沟通的误区

二、、常见的心理现象解析与应用

变心板（角色心理）

紧张缓和

自我求证 算命的心理术 错误的前提暗示 正义的假面具

弗洛伊德的心理解剖图

三、管理沟通的总原则

以情动人大于以理服人

人在感情与理智面前宁可选择感情 沟通金三角

四、管理沟通三不：不批评、不争辩、不抱怨 比批评更有效的力量 让对方感受到自尊 切勿与人争论激辩 理智面对他人的过错 少一点抱怨，多一点方法

五、管理沟通三绝：微笑、赞赏、幽默 用微笑打开沟通的大门 赞美有方，拣好听的说 学会欣赏，沟通升个级

赞赏有度：别让你的夸奖成了谄媚 幽默是最神奇的沟通术

六、沟通步骤

听的技巧：

看的技巧

问的艺术

说的技巧

第二部分：不可不知的360度管理沟通技巧

六、沟而不通，一切问题都是沟通出了问题 没有明确的目标，沟通没目的 口才不到位，沟通没效果 沟通中常见的几种心理障碍 成功的沟通要注重情感和思想

七、雄关可越，用信念敲开沟通之门 带着自信来沟通

主动接近，和陌生人做朋友 勇敢一点，沟通的心灵不上锁 坚定信念，就是不怕闭门羹

八、3分钟定胜负，有形有象有效沟通 第一印象好，沟通难不倒 打造亲和力，沟通没距离 腹中有诗书，沟通有底气 有德又有礼，沟通很满意 人格魅力足，沟通自然顺

九、态度决定沟通，别让情绪阻碍了沟通 阳光心态，让沟通更顺畅 控制情绪，沟通不伤人 关注细微，创造沟通氛围

不狭隘，不顽固，沟通畅通无阻 宽容，让沟通无限循环

十、以诚待人，心灵不设防沟通无极限 诚实做人，让沟通更放心 诚恳道歉，没有化不了的干戈 信誉筑就沟通大厦的基石

上善若水：让人无法抗拒的善良平等对话：沟通原来可以更轻松

十一、以情动人，爱是最伟大的沟通师 施恩比爱惠更有福

关切的问候，关心的帮助 对别人表示感激 爱心是一种循环

十二、摆事实讲道理，沟通有理说服有理 说服之前先了解对方 晓之以理，动之以情 不做无意义的争辩 用事实说话

找到问题的症结是关键 没有什么矛盾摆不平

十三、耐心是金，沟通沟通再沟通 沟通就怕不耐烦

沟通不好是因为耐心不够 耐心地倾听别人的倾诉 多沟通，勤沟通，常沟通

十四、如何说服人愿意听，会说会沟通 言简意赅：三分钟内表达你的意思 谨慎周密：把话说得天衣无缝 一语中的：说到对方心坎上 曲径通幽：巧妙婉转把话说 学会捧场：说说对方的得意事儿 态度恭敬：称呼、敬语、客套话

十五、怎么听别人愿意说，会听会沟通 少说多听：倾听是沟通的开始 有效倾听：听见、听清和听懂 心有灵犀：用心体会话中味 细心聆听：知晓对方的弦外之间

十六、见机沟通，把握沟通时机沟通方式 把握时机，争取沟通的最佳效果 沟通不能哪壶不开提哪壶

话不投机的尴尬：最怕没“共同语言” 避免无聊的“抬杠” 避开矛盾的焦点

沟通的最佳境界：一拍即合

十七、应对自如，不同的人不同的沟通策略 沟通者策略 听众策略 信息策略 渠道策略 反馈策略

与不同性格的人怎么样沟通 与不同脾气的人怎么样沟通 与不同年龄的人怎么样沟通 与异性怎么样沟通 与名人怎么样沟通

十八、不会提问不会沟通，沟通要学会解方程 主动提问，化被动为主动 做到有控制地提问

问对问题，把沟通落到实处 艺术提问8法

十九、脸皮太薄难沟通，学会如何说“不” 不会说“不”的麻烦

克服“不好意思”的心理障碍 对权威可以说“不”

别人强加的意志不要违心接受 巧妙的拒绝法

二十、不是教你诈：善意诺言沟通不能少 不是所有的诺言都令人痛恨 善意诺言的力量

理解善意诺言背后的用意 说好善意的诺言

二十一、身体会说话，无声胜有声的沟通 肢体语言在沟通中的重要作用 眼神交流：透露你内心情感的信息 脸色：读懂人的内心活动 手势：沟通的第二唇舌 姿态：使你的语言更动听 看透小动作中的心理动机

二十二：不要踢翻蜂巢：跨越沟通的雷区 距离得当，不要轻易踏入他人“空间” 有效沟通，小心误会“绊脚” 开玩笑也是有讲究的 不触碰别人的“痛处” 传言无益，千万别当长舌妇

第三部分：沟通活学活用，迈向人生颠峰 二

十三、人际沟通，拓展人脉圈的超级沟通术 有了沟通就有了人脉

做好自我介绍，让大家认识你 牵线搭桥：开发一个介绍人

善于沟通办事顺畅，不善沟通办事无门 结识名流，与优秀人士为伍 二

十四、企业沟通，畅通渠道顺畅沟通 改善企业沟通中的困境 组织内部沟通 企业外部沟通

有效沟通与团队建设

创造有效沟通的机会和氛围 建立完善的沟通制度

二十五、上行沟通，成为领导眼中的好员工 主动接近领导，替领导分忧解难 不跟领导争论，不计较个人得失 坦诚接受批评，服从领导安排 给领导提建议，以迂为直巧说服 尊重和维护，做受领导欢迎的人

二十六、下行沟通，成为下属心中的好领导 凝聚魅力，做下属交口称赞的好榜样 有情有理，做下属心服口服的裁判长 恩威并用，让下属心甘情愿为你效劳 一手掌权一手放权，彰显团队精神 上通下达上行下效，信任征服人心

二十七、平行沟通，成为同事圈中的好伙伴 在合作中汲取前进的动力 把握好同事间相处的距离

牢记同事间不应有的举动和不该说的话 做同事的最佳拍档

二十八、推销沟通，像世界上最伟大的营销员一样思考 没有说服不了的客户，只有不会沟通的推销员 打探顾客所需的，明确顾客想要的 把客户变成朋友 感动你的客户

把最好的服务呈现给“上帝”

二十九、谈判沟通，生意场上共赢的博弈艺术 以诚为本是谈判永恒的真理 谈判中的争与让原则

和气生财：谈判的目标是双赢

智胜谈判桌：唇枪舌剑胜过百万雄师 当谈判出现僵局 谈判中的常用沟通术

三

十、会议沟通，良性互动让会议圆满闭幕 会议的沟通功能 当好会议的主持者

尽量让每个人都参与会议 巧引话题，让会议有序进行

营造氛围，开一个高效的圆桌会议

三

十一、演讲沟通，与听众分享你的激情 慷慨激昂，让听众不再昏昏欲睡 语惊四座，观点出新震憾人心 调动情感，赚取听众的眼泪 巧设悬念，激起听众的好奇心 故意停顿，震憾听众的思维 巧妙解围，听众冷场自有方

三

十二、礼仪沟通，让沟通来得有品位 保持适当的商务礼节 迎来送往的礼仪艺术 宴席中的沟通礼仪

礼尚往来：送礼送心意，沟通有创意 三

十三、电话沟通，一线牵动万人心 做好拔动号码前的准备 接电话的艺术

通话中别让对方不耐烦 挂电话也是要讲修养的 应对特殊电话的技巧

三

十四、书面沟通，沟通尽在不言中 鸿雁传书，一切尽在不言中 写个字条便笺，沟通更简单 感谢信，让你的谢意更深情 邀请函，带着庄重去请客

贺信贺电，送上一份浓浓的祝福 介绍信，商务沟通的有利“鹊桥” 写作沟通中的逻辑 常用商务写作

三

十五、网络沟通，沟通可以很时尚 利用好网络这个交流平台

发个电子邮件：一键式快捷沟通 火爆的新时代聊天工具

不在虚拟中沉醉，有效地使用网络沟通 三

十六、朋友沟通，建立亲密无间的友谊 别等需要的时候才想起朋友

朋友不是拐杖，也不是“出气筒” 用忠诚去灌溉，用热情去催发 朋友情谊有深浅，沟通方式有区别 三

十七、跨文化沟通 跨文化沟通的意义 东西方沟通文化的差异 跨文化沟通策略

三

十八、与媒体的沟通 认识媒体

企业与媒体的沟通 企业与媒体的长期合作 三

十九、危机沟通 危机管理 危机预防 危机处理

危机处理中的媒体沟通策略

3T7W 不同类型的危机处理 四

十、有效面谈 有效面谈步骤

不同面谈类型及技巧

管理就是沟通、沟通、再沟通。-----杰克韦尔奇

企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。----松下幸之助

管理者应该具有多种能力，但最基本的能力就是有效沟通。------管理学家L。威尔德

用沟通驾驭人际 用沟通赢取人脉 用沟通代替争执 用沟通化解难题 用沟通增进情感 用沟通坚固友谊 用沟通传递爱意 用沟通经营和睦 用沟通提升自己 取势 明道 优术 利器

激情演绎数千万中国管理者最迫切需要掌握的沟通技巧 深刻领悟成为一个有影响力的管理者所需要的沟通秘诀

交往智慧教你掌握人际命脉 卓越沟通带你到达人生顶峰

公司简介：

鼎积（国际）教育机构是中高层管理者实战培训第一品牌，下辖鼎积管理咨询、001管理沟通网两大品牌。是国内唯一用科学、合理的培训体系提升企业整体水平和核心竞争力的教育训练机构，拥有最能帮助客户打造核心竞争能力的强大课程体系。让我们携手向前，为企业的发展、祖国的腾飞而共同奋斗！

联系方式

电话：0086-*** 传真：0086-571-86401103 网址：

邮箱：service@dingjipx.com 全国客服热线：400-651-0571

导师简介：

窦令成，字啟倫。来自孔孟故里-----山东济宁，管理沟通培训第一人！鼎积（国际）教育集团董事长，浙江大学特聘教授，国家注册高级企业培训师资质、国际注册高级商务策划师、中国生产力学会策划专家委员会专家委员，中华讲师网特聘高级讲师。自2004年开始从事企业管理咨询与培训工作满意率均在98%以上，是企事业单位及咨询公司颇受欢迎的讲师之一。

咨询、培训的部分客户包括:中国移动济宁分公司、临沂烟草专卖局（公司）、泰安烟草专卖局（公司）、浙江五一机械厂（省一监）、山东中烟工业公司、安徽新宇缆业集团、龙阉集团、科越集团、海南府城医院、儋州农垦那大医院、常德西湖医院、湖南新田疝气医院、长沙仁德医院等数百家企（事）业，满意率均在98%以上，是企业及咨询公司颇受欢迎的讲师之一；

成功策划案有:杭州余杭区人民政府第三届仓前羊锅节整体策划、中国首届国际重阳节策划案、SK服装市场推广案等。

主要培训课程

《8A管理沟通----为人与处世》、《赢在中层》

咨询策划

战略、业态、融资、管理、营销及企业全程策划咨询、诊断。

2.项目管理沟通 篇二

每个项目经理都要了解项目团队每位成员需要什么类型的信息, 并在项目工作中根据不同的目的采用不同的沟通方式。对于目前来说, 越来越发达的科技将引导着我们今后的生活方式向多元性发展, 相对应的, 沟通的方式和途径也会越来越多样化。其中包括:书面材料、电子邮件、电话、短信、会议、实地沟通、正式的论坛、非正式沟通活动等。其中:

一、书面材料

对于一些重要的、需双方确认的信息可以采取这种正式的方式进行沟通。例如, 在项目管理中, 对沟通过的、认可的、重要的事项需通过书面材料的形式予以备案留存。

二、电子邮件

通过这种方式可以及时、方便地传递与客户、供应商、项目团队成员之间、上层管理者之间的文件, 比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告、项目预算、项目文档等等。

三、提供一个正式的论坛

在此上面可以公布用来沟通的政策和工作程序。

四、项目会议

通过项目会议可以比较直接地沟通项目状况、存在的问题, 并及时得以解决的方式等。

五、电视电话网络会议

为身处异地的项目团队成员提供一个参与沟通的方式, 既快捷、直观也可多方讨论。

六、内部网、互联网留言板

可与全体成员进行正式地沟通项目状况, 进展和目标, 并可及时发布最新通知。

七、实地沟通

与你的团队、客户、供应商等面对面地实地沟通并当场解决问题。

八、非正式沟通活动

如联谊活动、聚会、个别交流等, 都可使其与项目相关方关系更加融洽, 更利于及时、有效、顺利地完成项目。

所有这些沟通方式, 无论多复杂, 实际上都可以简化成一对一的沟通形式, 但是具体到沟通的最终形态都只是两者之间的事情, 即信息发出者和信息接收者。相对于项目管理当中沟通起到的主要作用就是建立一个由信息发出者给出的参考和信息接收者获得的思考的一个平台, 例如项目经理与项目团队对于项目进展之间的信息互动。

因此作为一名项目经理就要承担起整个项目管理的沟通环节。项目经理的沟通能力是影响管理和领导核心项目团队的主要因素, 所以在项目运营中项目经理就不应该埋在一大堆的技术、管理工作中, 甚至可能需要花费百分之九十或更多的时间去与项目干系人进行沟通, 所以他们应站在较高的角度去审视整个项目, 使自己既能准确地把客户的意图传递给项目相关人员, 同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求, 达成一种共识, 使他们可以更好的理解你、支持你、帮助你。

计划和组织是项目管理中重要的两个步骤, 同样, 优秀的项目经理还应懂得如何计划沟通工作, 这就要要牢记5个“C”。

1. 清楚 (Clear) :说明主题;围绕主题;帮助接收者理解信息;恰当地使用术语。

2. 简洁 (Concise) :抓住重点;不让信息漫无边际。

3. 礼貌 (Courteous) :讲礼貌, 注意语调。

4. 一贯 (Consistent) :使用恰当的语调和媒介传递想要传递的信息;所有信息要素都应传达一样的信息。

5. 令人信服 (Compelling) :让他们有理由去注意。

项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等, 在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各个相关方之间保持持续、有效的沟通, 是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。作为项目经理, 为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率, 还应充分了解项目成员的个性、喜好等, 并采取不同的沟通方法, 使项目组成员的工作协调一致, 从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

沟通的目的是为了两者之间的交流, 交换信息、拓宽思路和统一认识。在执行项目的过程中因受到惯例时间、财政因素以及资源限制的影响, 很容易在意见分歧当中发生冲突。冲突大多是由错误的认知、缺乏信息或不存在的问题等因素引起的, 归根结底还是沟通无效导致的。即使发生冲突也要以整个项目为根本, 用比较圆润易接受的沟通方式、积极和适当的方法去解决问题, 保持和谐的气氛。

任何作为都是有成本的, 沟通亦然。最主要的沟通成本包括三方面:一是直接的时间成本, 沟通所花费的时间和精力;二是在沟通过程中, 由于沟通不利, 信息的失真和损失;三是沟通之于职场发展的价值。其中, 在信息传递的过程中, 成本的大小取决于表达能力、理解能力、观点和思维的一致性以及表达成一致的意愿强烈程度等多种因素。而且, 在很多情况下, 即使是两个同样具有很强的表达和理解能力的人, 他们进行沟通要达成一致, 所需要花费的沟通成本也有可能是巨大的, 而且很可能是沉没成本。所以, 在项目管理中, 若项目经理与项目团队沟通不畅, 很容易发生上令下不达;若项目团队成员之间的沟通不到位, 链接协调能力也就不会强。如此, 沟通是学问, 沟通是艺术, 若能做到沟通和谐, 自然也会成为赢家。

客户是项目成果的使用者。因此, 在项目的整个过程中, 项目经理都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通, 以便获得他们的支持、参与和推动, 特别是项目启动的前期更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标和范围达成共识, 保证项目健康的进行。在与客户的沟通中首先要培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感, 形成双向交流, 以保持信息的一致性, 增强项目进度的透明度, 并确保双方了解项目的进展。其次, 必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致, 否则会给项目带来无穷的隐患, 甚至会使项目前功尽弃。再次, 还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致, 争取客户的理解和支持, 如果项目初期就没有得到客户的支持和认同, 那么真不知道还有什么方式能够推动项目的启动和继续。

项目经理在与上层管理者的沟通还需要注意很多细节, 上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理, 就应该经常主动地与上层管理者保持沟通, 及时地反馈信息, 特别是将可能会延期、将增加项目成本、会产生质量问题的苗头等等提早汇报, 使上层管理者能及时并适时调整工作计划, 在人力、物力、财力等方面给予支持, 保证项目的顺利进行。

项目经理还需要保证沟通的有效性, 任何经过深思熟虑和充满信心的计划都有可能百密一疏, 沟通也不例外, 而要建立有效沟通的前提条件是需要树立一定的威信, 在解决和处理事物的能力中胜人一筹, 得到别人的认可。没有这些先决条件, 或许你的努力在对方的眼里就只是一出蹩脚的表演。

最后在项目管理的沟通过程当中最为重要的一点就是要保证信息的正确传递, 信息的传递一定是双向。首先, 必须保证你所传递的是正确的、有价值的信息, 而不是给他们提供过量的、不相关的或是重复性的信息, 也就是说传递的信息质量要高。其次, 必须保证信息被接收者可以准确及时的收到。无论是通过哪一种沟通的形式都必须要有回馈的机制, 以确保信息的及时性和有效性。再次, 必须保证对收到信息的理解是正确的, 以免给项目带来或大或小的损失。对于一些重要的信息, 在可行的情况下采用双方会谈的方式可能会更快更准确地让对方接收。

综上所述, 在项目管理中, 沟通是关乎项目成功与否的重要因素而且是管理工作至关重要的组成部分。所有的项目都是在不断的沟通与交流的过程中建立起来的, 有效的沟通都是项目管理一个策略性过程, 起着非常重要的作用。项目管理中涉及到众多的项目干系人, 为保证项目沟通的有效性, 项目经理只有建立项目沟通计划、灵活运用各种沟通形式、尽早和主动的与项目干系人进行沟通、保持畅通的沟通渠道、运用沟通技巧等方法, 才能保证信息传递的准确、及时、理解无误, 以保证项目顺利完成。

摘要：随着世界经济发展水平的提高, 企业管理也在发生着越来越多的变化。沟通是人际之间传递信息的过程, 它对于项目取得成功是必不可少的, 良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。因此, 本文对项目管理中沟通的作用进行了详细研究。

关键词：项目管理,沟通,有效,信息

参考文献

[1]朱金晶.浅谈项目管理中的“沟通”[J].项目管理技术, 2009, (S1)

[2]田野.浅谈项目管理中的沟通[J].经营管理者, 2009, (17)

[3]项目管理中的沟通问题和沟通方法.谢鸿.广西科学院学报. (2005) . (S1)

[4]哈罗德·科兹纳项目管理:计划、进度和控制的系统方法.电子工业出版社

3.论信息系统项目沟通管理 篇三

关键词：沟通管理；网络系统集成；运用

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2013) 05-0000-02

1引言

随着社会的发展和科技的迅猛进步，计算机也被撩开了其神秘面纱，已不再是国家机关单位与富裕人家的专利，通过几十年的发展历程，计算机的功能在不断完善，其外形也越来越便携化，渐渐走入寻常百姓家，成为生活中举足轻重，甚至是不可缺少的工具。而随着社会越来越信息化和科技化，网络系统集成也越来越普遍，因此，沟通管理就显得尤为重要。

2沟通管理的概念和重要性

2.1沟通管理的概念

沟通就是指人和人之间的思想和信息进行交换的过程，在此过程中，可以把信息从一个人传到另一个人身上，并且在传播的过程中，得到广泛推广。有一位著名的组织管理学家就曾说过，沟通就是把组织中的各个成员联系在一起，从而实现共同的目标，沟通是一种手段。可以说，没有沟通，就不会有管理。在企业中，沟通不良是一个非常普遍的现象，企业的规模越大，其机构就越复杂，那么沟通起来也就更困难。对于一个企业来说，有很多基层的意见都没有反馈给高层决策者，往往在反馈的过程中，就已经被扼杀，而对于高层决策传达的消息，也不会真正的展现在所有员工面前。作为企业组织的生命线，沟通管理发挥着至关重要的作用，对于企业的管理来说，这是一个沟通的过程。为了让广大的客户能够更加的了解和对各种资源进行运用，让公司创造出来的产品更加满足客户的要求，那企业就必须加强沟通，这不仅可以为企业创造更多的财富，还能为社会创造很多价值。作为一个有生命的有机体，企业的沟通是企业本身内部的血管，如果血管没有流动，那就无法给组织带来充足的养分，从而无法实现企业的良性循环。所以说，沟通管理不仅是企业管理的核心，而且还是企业管理的实质内容。如果没有做到有效的沟通，那么管理的意义也将显得苍白无力，没有沟通的管理只是一种机械的行为，缺乏必要的活力。沟通是保持企业正常运转的关键，如果企业的哪个环节中不存在沟通，那就无法正常运行，每个环节的工作也会滞后，从而影响企业的经济效益和社会效益[1]。

2.2沟通管理的重要性

要想让企业的日常管理工作做到完善，那就应该时时刻刻和沟通联系在一起。在工作中，如果没有沟通，那工作就无法顺利进行，也就是说，业务管理和人力资源管理要依据管理沟通才能够进行。在了解顾客和市场的同时，还要向企业的目标市场和目标顾客群提供良好的服务和产品，从而满足其需求，这就可以在一定程度上加强和市场的互动，这也是业务管理的核心。一种最为明显的沟通行为就是对财务管理中及时获得的财务数据进行整理、分析和汇总，与此同时，还要保证其能够安全分发和传送，这也是企业管理层用来监督企业运行状态的主要依据。

3信息系统集成项目管理中的沟通管理分析

3.1外部沟通

外部沟通是指通过公共关系手段，在利用一些途径，包括大众传媒和内部刊物等，就可以和客户、政府职能部门、周边社区和金融机构建立良好的关系，从而争取社会各界的支持，这也可以为其发展创造良好的氛围。企业通过把一些系统的有机整合，包括理念系统、行为系统和视觉系统等，就可以良好的宣传企业形象，从而提高企业的知名度和美誉度，为企业的健康和持续发展创造良好的条件[2]。

3.2内部沟通

内部沟通则是指通过建立健全公司的会议系统，就可以让公司的指令和计划信息能够及时传达，从而根据企业的指标更好的完成工作。为了让信息能够有效地为传递，还可以利用月会、周例会和座谈会这些形式，让大家能够按计划的进行，从而保持目标的明确性，来提高工作人员的工作效率和效能。除此之外，还可以建立公司的内部刊物，每月发一期，这可以让员工更多的了解公司的各个方面，更好的对公司的生产经营状况进行汇总，对公司信息进行整理。每个车间还可以定期办黑板报和报纸专栏，丰富他们的精神生活，这也是一种沟通形式。公司总经理的门不应该时常关闭，让各级层员工都能够进来沟通和谈话。不管是意见还是建议，只要是良好的，都应该采纳，并且对公司制度改进，满足各级层员工的需求，提高他们的满意度。当员工过生日时，还应该给员工举办生日餐会，公司在给每位生日员工发生日蛋糕和聚餐的同时，还应该送上总经理签名的生日卡，让更多的员工感受到大家庭的温暖，强化企业的向心力与凝聚力，从而更好的为企业服务，在最大程度上提高他们对公司的忠诚度。

4案例分析

CBM是一家专业从事网络系统集成和服务的IT公司，将鸿运公司合作接洽了一个网站建设项目。CBM公司主要负责机房布置，系统安装和集成，应用软件开发，人员培训，技术支持以及对整个项目的管理。并且，CBM公司将提供一千个小时的服务。而鸿运公司负责提供场地，供电，空调，资金以及合格的工作人员、CBM公司的工作范围是负责机房的布置，网络布线和办公设备的采购和调配工作，应用软件开发，派出相关技术人员，与其合作伙伴公司的业务人员合作，开发产品信息，并负责对鸿运公司有关人员进行培训。最后，负责整个项目的管理协调工作。本项目的初步费用估算为五十万元，其中设备三十五万元，服务费十五万元，预期总工期为两个月，假设自己被聘请为此项目的经历，将如何管理好该项目，有节制，不浪费的运用资金，为企业节约资源并争取到更多的业务量，这就是企业管理的重中之重。然而，只要在项目中做好沟通工作，也就奠定了成功的基础。

所谓良好的开端是成功的一半，在系统集成项目中，成功源于有效的沟通与管理。要做好管理沟通，必须做好以下几点：第一，建立有效的沟通渠道。按照職能，将项目的相关人员进行分类，并制定相应的联络方式，以确保信息的及时传递与反馈。第二，主动沟通。为了项目的成果交付，需要项目团队主动及时地与项目需求方进行充分有效的沟通。第三，制定一份行之有效的沟通方案。项目团队应该针对项目的实际情况，制定出科学有效的沟通计划或者方案，将相关的项目人员信息进行整理与收集，有计划地去实施项目的方案，并将整合的信息输入到企业的项目管理数据库中，为企业提供有效的管理依据。第四，注重沟通技巧。拥有良好的沟通技巧，才能确保沟通的有效性，进而保证项目的整体进度。

5结语

对于人力资源管理来说，其更是无法脱离沟通，因为人力资源管理是以人为管理对象的，要想为企业创造更多的价值，挖掘出人的潜在能力，那就必须进行良好的管理沟通，从而打通人们的才智和心灵之门，对员工进行激励。沟通管理不仅可以提高企业精神，还可以创造企业文化，从而更好的完成企业管理的目标，这也是一种主要的方式和工具。没有沟通，就无法对企业精神和企业文化有足够的理解。企业在管理上想要得到创新，就必须加强沟通管理。而很多新方法和新技巧的颁布，就是无数次沟通和碰撞的结果，其根本目的就是提高企业管理沟通的效率和绩效[3]。

参考文献：

[1]刘亚军.浅析项目管理在信息集成系统工程的应用[J].科技信息,2011,22.

[2]徐辉.项目管理沟通技术在信息系统开发中的应用[J].中国科技信息,2009,6.

[3]王丛笑.海外工程项目管理中的沟通技巧[J].建材市场,2009,6.

4.论项目沟通管理 篇四

[摘要]

本文以我负责实施的某大型数字校园系统工程为实例，探讨了项目的范围管理在项目管理中的重要性。该项目建设的范围包括：骨干管网建设、楼内综合布线、计算机网络系统平台、基础应用服务平台、机房建设，合同造价1000万，工期为一年，对于项目涉及单位多、开发周期长等特点，我综合运用项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部外部沟通的力度。通过这些办法，平衡了各方的利益，极大地保证了项目能够按照进度计划和成本预算顺利进行，保证了项目质量，并最终在我们团队的一致努力下，顺利完成了这个项目。

[正文]

2009年，本人担任了一个数字化校园系统工程建设的项目经理，全面负责该系统工程项目的总集成商方面的项目管理工作。本系统通过数据交换平台DCI从各业务系统中抽取全校权威数据到共享数据中心库中，形成各类库表如主题数据、公共服务数据、权威数据等，根据权限通过统一信息门户以及VPN将推送至各用户端口中，达到全网数据共享；将共享数据库中抽取整合的身份数据通过数据交换平台DCI同步至统一身份认证平台数据库中，统一身份认证平台根据重定向技术将以上各应用系统进行单点登录认证，数据证书的嵌入加强了数据的安全性；统一信息门户结合综合信息查询平台以及报表系统为各类用户提供权限范围内各类主题报表的，个性化的门户信息服务，以此提高工作效率和质量。此项目具有规模大，任务重、周期长、风险高和团队结构复杂等特点，在大型项目的沟通上会存在许多难点：项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。不同的项目干系人需要不同的项目资料，项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人。不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望。

项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。结合本项目进行以下几个方面进行管理。

一、沟通管理计划编制

由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目，我讲干系人分为以下三类：一类干系人（客户负责项目的领导，我方公司领导），二类干系人(各子系统开发负责人，各地实施负责人)，三类干系人（各子系统团队成员）。这三类干系人的沟通方式各不相同：一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目上一里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总、反馈。针对二类干系人，关心的是项目的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审。对于三类干系人关心的是项目的质量，需要召开周例会，确保项目按质按进度正常开展，定时进行技术评审会议，内部人员可以采用msn等即时通信系统进行非正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。

二、信息发布

信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员可以随时进行检索和查看。

三、绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。对于第一类干系人，主要关注项目的进展情况，所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。对于二类干系人，关心功能实现情况和提出的问题改进情况，所以采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对于三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况，每周进行总结，由分系统的组长对照进度表，汇总后上报给子系统负责人，子系统负责人每周一上午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。会后将结果汇报给我并抄送项目成员。

四、干系人管理

对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。对于一类干系人，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人，主要都是实际业务负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对于三类项目团队干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。

本项目初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项目分发和干系人管理。但是由于沟通的对象是人，而且项目中涉及到的人员较多，还是会出现一些问题，以下针对两个典型的情况进行阐述。

在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。在项目进行了3个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。针对这样的情况，我和各负责人商议。并且每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，每次由2-3个骨干进行主持，内容丰富或者效果好，则给予一定的奖励，加强团队的整体能力提升。

在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同工作部门，经营部和项目部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于私下有些不合，就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费小的代价换了一个方式，但是能最终解决问题，达到客户的满意度是关键。

5.论文准备-项目沟通管理 篇五

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。因为是我公司首次参与医疗行业信息系统集成项目的开发和建设，也是该医院首次引进大型信息系统规范检验中心工作流程，技术背景和技术人员都相当的欠缺，时间也比较紧迫，加之业务不成熟，需求多变，因此，开发的难度和风险较大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标，在该项目中，我加强了参与各方的沟通工作，我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部和外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。2010年9月，该项目建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

1.项目背景

2.沟通管理在项目中起到的作用。

沟通管理计划编制

3.识别项目干系人的沟通风格，制定对应的沟通方式。

信息分发

4.对于不同项目干系人给出不同的信息分发方式。

绩效报告

5．不同项目干系人对与绩效的要求不同。

干系人管理.对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。

7.从团队内部和团队外部举例说明项目干系人对项目的影响。

结尾

综上所述，在实际项目管理中，良好的项目沟通管理工作会为项目的成功奠定坚实的基础。无论是在前期的需求获取或者后期的项目开发工、团队内外方面，沟通都是必不可少的，也是必须重视的一部分项目管理工作。在今后的项目管理工作当中，我更加会注重项目各方利益的权衡，继续深入各方的沟通，协调好开发工作的各个部分的关系，更好的完成项目。

论项目的沟通管理

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。因为是我公司首次参与医疗行业信息系统集成项目的开发和建设，也是该医院首次引进大型信息系统规范检验中心工作流程，技术背景和技术人员都相当的欠缺，时间也比较紧迫，加之业务不成熟，需求多变，因此，开发的难度和风险较大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标，在该项目中，我加强了参与各方的沟通工作，我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部和外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。2010年9月，该项目建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

2010年5月，我们公司承接了A省人民医院LIS检验信息系统的集成项目的建设工作。该项目是A省卫生厅为了推动该省医疗行业信息化建设的一项重要建设工程。主要工作是应用LIS检验信息系统，整合以A省人民医院检验科为中心的多个应用系统，建设一套高效、统一、综合性的医疗检验信息系统。目的在于提高检验的效率、效益。包括降低运行成本，人力资源成本，控制费用漏洞。该信息系统集成项目以oracle10.0.2数据库为平台，建立了一个可以存储A省人民医院检验信息、仪器管理信息、财务管理信息以及运营管理信息的的综合中心数据库，开发了检验工作站、医生护士工作站、试剂管理子系统以及综合管理等系统，搭建了千兆以太网的高速网络平台，确保实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作。

项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。不同的项目干系人需要不同的项目资料，项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人。不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望。项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。针对大型项目的规模大，任务重、时间紧张、风险高和团队结构复杂等特点，在该项目的沟通上可能会存在许多难点。本人以项目沟通管理实践经验结合该项目进行以下几个方面进行管理，保证了该项目中各方干系人沟通及时到位，项目顺利竣工。

1.沟通管理计划编制

由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目，我们将干系人分为以下三类：第一类干系人：总体负责项目的领导；第二类干系人：最终业务使用人员，第三类干系人：甲方委派的系统参与人员及项目团队成员。这三类干系人的沟通方式各不相同，所关心的项目目标也各不相同。第一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目阶段里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总，反馈。第二类干系人关心的是项目的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审。第三类干系人关心的是项目的质量，需要召开周例会，确保项目按质按进度正常开展，定时进行技术评审会议，内部人员可以采用msn，rtx等即

时通信系统进行非正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。

2.信息分发

信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员可以随时进行检索和查看。

3.绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。对于第一类干系人，主要关注项目的进展情况，所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。对于第二类干系人，关心功能实现情况和提出的问题改进情况，所以采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对第于三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况，每周进行总结，由分系统的组长对照进度表，汇总后上报给子系统负责人，子系统负责人每周一上午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。会后将结果汇报给我并抄送项目成员。

4.干系人管理

对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。对于一类干系人，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人，主要都是实际业务负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对于三类项目团队干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。

本项目初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项目分发和干系人管理。但是由于沟通的对象是人，而且项目中涉及到的人员较多，还是会出现一些问题，以下针对两个典型的情况进行阐述。

在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。在项目进行了3个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。针对这样的情况，我和各负责人商议。并且每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，每次由2-3个骨干进行主持，内容丰富或者效果好，则给予一定的奖励，加强团队的整体能力提升。

在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同工作部门，经营部和项目部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于私下有些不合，就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费小的代价换了一个方式，但是能最终解决问题，达到客户的满意度是关键。综上所述，在实际项目管理中，良好的项目沟通管理工作会为项目的成功奠定坚实的基

6.项目沟通管理案例分析 篇六

３．你认为乔要做什么？４．凯茜和乔怎样处理这种情况会更好？

5、为防止出现凯茜和乔之间的交流问题，应该怎么做？作者：

7.石化工程项目沟通管理探析 篇七

随着市场竞争的加剧、信息时代的飞速发展和高新技术的突飞猛进, 项目管理的概念及应用范围也有了质的飞跃, 原有企业的垂直管理已经无法满足现代社会的需要, 已无法适应信息时代的项目要求, 新型的项目管理模式最大程度的为企业管理提供了可持续发展的重要支撑, 也是现代企业中重要的必不可少的管理手段。经过长期探索和总结, 现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和行业, 成为现代管理学的重要分支。

2 现代项目管理

在信息时代尤其是近些年, 项目管理的理论得到不断的完善和补充, 并形成了及其全面和丰富的知识体系。战略管理就是:做正确的事。项目管理就是:把事做正确。而要把一个项目做好, 它所涵盖的每一个知识领域必不可少, 同等重要。项目管理的知识领域本身就是一个项目整体, 在项目实施过程中互为支撑, 彼此之间共享信息, 提供项目管理过程调整必要的基础。而本文将重点对其中的项目沟通管理进行展开论述。

3 项目的沟通管理

3.1 沟通概念

沟通无处不在, 沟通无处不需。开放的世界, 让今天的沟通变得更加迫切、更加广泛, 也更加重要。生活在现代社会中, 对于个体存在的每个人来说, 我们每时每刻都要同他人交往, 时时刻刻都离不开与他人沟通。社会的发展, 时代的变化, 凸现了沟通的作用, 强化了沟通的功效。顺畅的沟通会使亲情加深、同事间相处融洽、工作中消除障碍, 而沟通的失误会导致亲情疏远、同事间产生隔阂、工作中遇到困难。沟通有方法, 有技巧, 它是一门综合运用智慧的艺术。成功的沟通需要不断地学习和实践。

3.2 项目沟通管理涉及的条件

项目沟通其实就是人际沟通。在实际项目中, 大部分冲突、挫折和效率低下都是由于沟通不畅造成的。项目中的沟通就是通过对项目信息的整合, 帮助实现对整个项目的有效管理。项目的沟通管理最重要的就是信息, 核心内容也就是信息, 包括及时和恰当地生成、收集、传播、存储、检索和最终处置和项目有关的所有信息。项目管理的沟通管理的典型流程见下表, 而与信息相关的内容包括以下几个方面:信息发布者;信息编码;信息传播媒介;信息接收者;信息解码;信息反馈;信息障碍。

3.3 沟通管理要具备的技巧

日常生活中的人际交往是一门学问, 也是一门学科。我们平时所说的“为人处事”其实是一个看似简单其实有着很深的学问在其中。而这些知识对项目管理工作同样具有较高的参考价值和现实指导意义。如果你在项目中是一个管理者, 沟通更是不容忽视。管理者所做的每件事中都包含着沟通。管理者作出的决策需要信息, 而信息往往需要通过沟通才能得到。一旦作出决策, 又要进行沟通, 否则, 将没有人了解决策的内涵及要执行的要点。最好的想法、最有创见的建议、最优秀的项目管理计划, 不通过沟通都无法实现。而在沟通中如何掌握技巧、掌握哪些技巧则直接决定着沟通是否顺畅、沟通是否有效。下面就沟通管理中的与技巧有关的内容进行分析。

3.3.1 善于倾听

沟通的第一技巧就是善于倾听。听可能是主动的也可能是被动的, 而倾听则必须是人主动参与的行为, 在这个行为进行中, 人必须接收、思考、理解, 并作出必要的反馈。同时, 倾听的对象不仅仅局限于声音, 可以扩展为还包含语言、手势、姿体语言和面部表情等。善于倾听的人能及时发现别人的长处, 并创造条件让其积极性得以有针对性地发挥作用。倾听本身也是一种鼓励方式, 能提高对方的自信心和自尊心, 加深彼此之间的了解和感情, 倾诉者要求被重视的自尊心得到了满足, 因而也就激发了对方的工作热情和承担责任的精神。

项目进行过程中, 信息的来源是多渠道、多方面的, 而通过倾听所获得的信息则可以对这些有很好的补充和完善, 并常常可以获取意想不到的信息。俗话说“听君一席话, 胜读十年书”。作为一个项目管理者学会倾听往往可以达到事半功倍的效果, 中国文化强调阴阳平衡, 关系和谐。每每当你以一个管理者的身份硬要一个人去做某件事时, 他往往不会真心去做或带有很大的抵触情绪, 而当你通过倾听和有效的交流之后, 随之带来的是积极的结果。这就是所说的以“静”促动, 以“无为”带来“有为”。

3.3.2 简洁准确表达观点

(1) 有效收集项目信息, 培养敏锐的语言感应能力

信息的积累是项目进行当中随时进行的行为。只有足够的信心资源作支撑, 才是保证语言简练、精确的最根本保证。在大量的项目信息面前, 还要加以甄别、筛选并进行提炼, 进而对你所关注的项目信息形成简洁、概括性强的定义。

(2) 表达的主题要明确, 语言要通畅

语言的简洁就是以最经济的语言手段, 输出最大的信息量。说话人分析问题的快捷和深刻, 是其认识能力和思维能力的高超表现, 它能使倾听者在较短的时间内获得较多的有用信息, 有助于博得对方的好感。“言不在多, 达意则灵”说的就是这个道理。

3.3.3 沟通中的语气选择

语气是语言的化妆师, 也是沟通的催化剂。巧用语气, 能为语言增色, 也会给沟通增效。

在与人交流中, 情求的语气往往比命令的语气更容易让人接受、更具有说服力。在相互尊重的基础上请求而不是命令, 可以使交流的大门敞开。

3.4 动态的沟通管理、

对于大多数项目来说, 大部分沟通规划是在项目的早期阶段。不过, 在整个项目生命周期内, 由于沟通需求是动态变化的, 随着项目的进展可能发生变化, 所以应随时审查该沟通管理计划, 并为确保该计划的可持续性和可操作性, 对该计划在适当的时候进行补充和完善, 只有这样才能达到项目动态管理的要求。

摘要：沟通无处不在, 沟通无处不需。项目沟通其实就是人际沟通。项目的沟通管理最重要的就是信息, 核心内容也就是信息。项目中的沟通就是通过对项目信息的整合, 帮助实现对整个项目的有效管理。

关键词：项目管理,沟通,信息,技巧

参考文献

[1]《项目管理知识体系指南》——项目管理协会 (美)

8.论项目管理中良好沟通的策略 篇八

一、建立良好的沟通体系

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。项目管理培训项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都需要细致分析，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

二、进行积极有效的沟通

在涉及到沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这个过程当中，项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。笔者认为项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门之间的沟通等等。

（一）与相关业务部门的沟通

与相关业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，有以下几点需要注意：

1.充分分析相关业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢。

2.让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解。

3.在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务。

4.在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘，中期合理安排客户体验，后期协调验证测试的良性循环。

5.如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标。

例如某项目：时间非常紧，任务也很重，而且需求不明确，配合公司由于商务问题不能及时支持，可以说困难重重。但从项目开始到结束，项目组在项目经理的领导下与业务代表时刻保持着紧密的沟通，对于存在的各种问题从不拖延解决，每天将项目各阶段的进度情况发与项目干系人了解，保证各方面信息的一致性。项目组成员包括业务人员短期内成为了一个团结而紧密的团体，业务人员也能够了解项目组成员为此付出的努力，并打下了良好的客户基础。

（二）与部门领导的沟通

与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。笔者认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意：

1.寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1～3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。

2.一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。

3.对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。

（三）与项目组成员之间的沟通

对于项目经理来说，规模较大的项目主要是与各应用的专业经理以及架构师之间的沟通。

《南昌卷烟厂除异味设备改造项目》在系统测试阶段，开发经理和测试经理关于提交的测试问题数量存在争论，开发经理认为测试部门提交问题重复，且数量过多；而测试经理认为项目办对于测试部门给出了测试标杆值，他是按照这个来执行的，而且他认为开发经理一味偏袒开发人员，且拒绝修改的问题答复过于简单。

从这个案例当中，笔者认为关键在于项目经理接收到各方面信息之后，不要急于做出结论，因为这个结论很可能是以偏概全或者根本就是错误的，要对信息进行有效的确认。同时在沟通过程当中项目经理要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业经理的立场上。最后一点就是要坚持项目管理过程当中的公正、公平原则，对项目所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈其余的个人问题。

三、使用有效的沟通方法

要增加沟通成功的可能性，使项目工作能按计划正常的开展，就必须注意使用有效的沟通方法。

沟通方法分为以下几种：

1.书面、口头；

2.会议、邮件、视频、电话、项目管理者联盟；

3.正式、非正式。

书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不像书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。

在实际操作当中，没有一定之规，项目经理应该根据具体情况，采取不同的方式，最终目标就是要达到最好的沟通效果。从目前使用频率最高的会议、邮件、视频和电话几种沟通方式来讲，笔者认为如果问题紧急，那么视频或者直接面对面沟通是最有效的。如果需要一个切实的承诺，那么邮件沟通无疑是首选。

四、有效沟通的原则

（一）尽早沟通

在项目管理中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

（二）主动沟通

沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

（三）保持畅通的沟通渠道

沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。

如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

五、结束语

总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。

9.项目管理沟通 篇九

那天，校长将一封信交给我，只说了一句：“解铃还需系铃人，这事你去处理吧!”打开信封，原来是班里学生写给校长的，要求我继续回去做他们的班主任。

初二下学期中途，因为学校方面的原因，我被临时调派到另一个班级去当班主任，对于学校来说，那是临时救急，只跟我带了近两年的学生如此交待：“於老师临时去处理一些事情，处理完就回来继续当你们的班主任。”虽然不再担任班主任，但是语文课还是继续由我上，因为离期末也快了，所以学生们也没啥意见。

升入初三，换了新校长，我也因为另有任务而不再担任班主任工作。开学两个月后，可能是不适应新班主任的管理方法吧，没想到学生们联名写信给校长，要求我回去继续担任他们的班主任。

这件事情如果处理不好，不仅影响到我与现任班主任之间的关系，更会大大影响到面临毕业升学压力的学生们的学习情绪，怎么办?校长把这个任务交给我，一定是希望我能处理好，绝不能出差错。

我试图从找写信人谈心入手，尽管没有署名，但是仅从字迹我就知道是谁了。没想到才开口，小姑娘先哭了，不仅仅她一人哭，居然还有其他同学跑去校长那边哭着求校长让我回去做班主任，好不容易将他们安抚好劝离校长室，棘手的问题再次抛给了我，怎么办?这不是一个两个学生的思想问题，绝不是找几个学生谈心就能解决的。看着校长信任的眼神，我知道这事来不得半点马虎。

步入初三，学生的学业负担越来越重，逆反心理也越来越强，一味的施压只会使他们更焦虑，适时的减压是必须的。平等交流、真诚沟通是最好的减压方法，于是，我连夜给他们写了一封公开信，并且第二天就在课堂上宣读了：

我的初三(7)班、(8)班的朋友们：

两年前，你们从不同的乡镇来到我们现在的大家庭中，带着梦想，也带着家人的希冀。你们过早的离开父母在外过起了独立生活，带着几许新奇，也带着几许无奈。看着你们从幼稚懵懂变成现在的成熟懂事，我真的很感动。因为在你们身上，我看到了进步，也看到了希望。

是你们，让我感到自己身上的担子很重，让我明白做任何事都不能懈怠，工作如此，做人更应如此。你们把我当妈妈那样看待，我没理由不担负起做妈妈的责任，我要照顾好你们的生活，更要时刻关注你们的思想动向。在引导你们如何学会做人之前，我知道自己首先要成为一个有人格魅力的老师。好在你们那么信任我，又是那么坦诚。学习中，我们是师生;生活中，我们是朋友。你们有了高兴事，会与我分享，有了烦恼，也会想到向我倾诉。

人无完人，於老师虽恪守做人的准则，尽力去做你们喜欢的好老师，但我也有很多做得不够的地方。记得一次课堂上，由于两个同学违反课堂纪律，我一时性起没有控制好自己的情绪当众批评了他们，也影响了上课。可是你们是那么宽容，默默为我拭去备课本上的可乐，让我尽情地宣泄我的感情。你们还在周记本中劝我不要生气，并为你们因为不懂事惹我生气而自责。孩子们，老师很感激你们，谢谢你们的善解人意。

多少次我因为你们而感动。每一次因尽力而取得的成绩，即使不一定骄人，但我知道那毕竟是你们用心血换来的;每一次运动场上的奋力拼搏，也都留下了你们辛勤的汗水;每一次为大别山区孩子发起的募捐，都见证着你们一颗颗赤诚的爱心……我为你们而感动，也感动着你们的感动。我知道，你们是一群有血有肉有感情的小可爱，我珍爱你们，更珍惜我们之间这分难得的缘分——师生之缘、朋友之缘。

我的可爱的朋友们，现在已过了凌晨一点了，想着你们此刻一定早已进入了梦乡，我们又迎来了新的一天，繁重的学业又在等着你们，但我相信你们有克服困难的勇气，有坚忍不拔的毅力，你们有处理好各种复杂关系的能力。青春期的烦恼和学业上的压力会使你们感到困惑，这是非常正常的事情，你们不必烦忧。倾诉是减压的最好办法，我愿意倾听，我会是一个很好的倾听者——因为我是你们的朋友。

“每天开心多一点”，这是我的座右铭，愿与你们共勉。

当我在班上宣读时，教室里分外安静，隐约传来唏嘘声，学生们的眼里满含泪水，我知道我已经进入他们心中。当我把信发至博客中，看到那一条条感人至深的回复时，我真正体会到：教师不必高高在上，当你蹲下身来时，你将得到的是理解和尊重。

换班主任的**就此平息，学生们也很快进入了良好的学习状态。尽管我不再担任班主任工作，但是照样跟学生谈心，关心他们的学习和生活，他们也愿意与我沟通。学生海还在班里宣称：“谁是我最心爱的女人?於老师是我最心爱的女人。”我用赤诚的爱心感化了他们，凭借自身的人格魅力征服了他们。

教师，不仅是教育者，也是管理者，当我们放下身段，学会倾听，平等交流，就一定会收到意想不到的效果。沟通，是最好的管理，心中有爱，一切皆有可能。

作者：於洪玲

10.项目管理沟通 篇十

本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，主要从以下几方面进行阐述：

1、识别项目干系人，并了解这些项目干系人对项目的收益和影响，谁需要什么样的信息，什么时候需要。

2、针对不同的项目干系人以合适的方式及时提供信息。

3、收集项目的进度情况、状态信息和预测信息，编制绩效报告。

4、对项目沟通进行管理，满足信息需求者的需求，并解决项目干系人之间的问题。

【正文】

2012年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目。系统上线后通过一系列的拉动关联，重组和优化了公司的业务流程，构建起采购、供应商、物流仓库、总装车间、焊装车间、涂装车间、冲压车间之间的内部集成的一体化系统，使整车生产的信息化管理程度和按需配送物料的及时响应度得到了明显的提高。该项目开发语言采用C#.Net、J2EE，数据库采用oracle 10g，中间件采

用weblogic10，系统采用C/S架构，数据库服务器为RedHat Linux，应用服务器为windows server2003企业版，开发工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中应用服务器和数据库服务器硬件均采用机架式IBM X3850系列。

众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将近90%。而且由于本项目涉及到的系统多——需要4个系统做集成，人员广——涉及到的开发团队有3个，业务部门有7个，因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。在本项目管理中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从以下几个方面进行了管理。（过渡段）

一、识别项目干系人，了解项目干系人的需求，编制沟通计划

1、识别项目干系人：项目开始后我作为项目经理带领项目团队（业务顾问2人，.Net 开发工程师3人，Java开发工程师2人，SAP开发工程师1人，测试工程师1人，项目配置管理员1人）深入甲方现场并协同甲方召开了项目启动会，根据项目章程中的公司组织架构了解了参与本项目的各个项目干系人，如：总经理、生产副总、采购部部长、四大分厂厂长、物流部部长、以及关键操作岗的业务骨干。会后对项目干系人进行了分析和总结，生产副总负责项目所需资源的总协调，采购部长、四大分厂厂长、物流部部长和相关岗位的业务骨干负责需求的提出和系统上线后的具体使用，其中采购部长、四大分厂厂长和物流部长会对项目的收尾和验收起决定作用，因

此我们在做需求和范围定义的时候必须要充分考虑这个几个部门的要求。

2、了解项目干系人需求：从事多年项目管理经验的我深知，需求是龙头，因此带领项目成员通过访谈、现场观察、交流会的方式去挖掘各个项目干系人的需求。经过30多天的时间了解了各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，编写了项目需求文档说明书，然后召集项目干系人进行需求的确认、评审和高层领导的会签，确定了项目需求基线，为后期的项目管理确定了基础。

3、通过以上的项目干系人的识别分析和项目干系人需求的了解，我们确定了项目沟通计划，确定了沟通的内容、方式、频次、时间、地点和沟通时需要项目组提供的资料等，如：每周五上午8点在总装厂会议室以现场会议的方式进行沟通，项目组所有人必须全部参加。项目经理以PPT的方式提供项目绩效报告和在项目中遇到的问题，会议记录以电子邮件的形式发送给项目组所有干系人并抄送给主管副总裁。

二、采取合适的沟通方式把项目干系人的所需信息在合适的时间提供给项目干系人

1、沟通方式和分发方式：在项目实施过程中，为了保证项目组有足够的工作时间同时为了提高工作效率，我们采取了多沟通相结合的方式进行沟通。如：项目组内部的咨询顾问2人、开发工程师4人、测试工程师、配置管理员出现问题的时候，我们及时的进行口头沟通，尽快的解决问题，事后会把项目中遇到的问题和解决办法

以电子邮件的形式分发。和用户进行沟通时，我们采用正式的会议的沟通方式并结合文档，所有的涉及到需求变更的、设计的、进度的、测试的、以及形成的相关决议的等信息必须以文档的形式分发并归档。

2、总结经验教训：由于本项目涉及的系统比较多，各种接口众多，集成度要求高，在项目实施过程中总会出现业务设计和技术实现方面的问题，有时候解决一个问题需要查询大量的资料才能解决，为了以后再遇到这种问题能够很快的得到解决，我们在把问题解决后都整理成一个解决方案，并将方案分类是技术解决方案的还是经验教训的，将方案加入到我们知识库中。如：我们的知识库中已经包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等总计超过15000条的经验分享，这也是我们项目能够成功实施的一个宝库。

三、了解项目进度情况、项目范围、项目状态、项目预测等信息，并编制项目绩效报告

1、收集项目绩效信息：在项目管理过程中，我通过微软的Project2010 进行项目计划的管理。每天下午临下班前半个小时，我会挨个了解当天的项目业务顾问设计情况、开发工程师的开发情况、测试工程师的测试情况和已完成任务的百分比，并在project中更新进度比例。定期收集经过项目内部评审过的设计说明书、测试计划、用户手册等

2、项目状态评审：在项目实施过程中，我要求项目组内部每周四下午召开项目状态评审会议，会议评审相关的接口设计说

明、测试用例和测试计划、用户手册等，项目组内成员可以把在项目中遇到的问题提出讨论解决，如果不能解决的我会协调公司其他的资源来协助解决。每周五上午和用户部门召开项目例会，汇报项目绩效报告和需求变更请求的讨论。

四、与项目干系人进行沟通协调，处理好项目干系人之间的关系

明确问题记录和沟通方法：在每周和客户之间的项目例会中，我会把系统中已发现的问题清单列出，和业务部门讨论哪些问题需要系统提供功能实现的并明确责任人，哪些问题是属于管理方面需要改善的，要让项目干系人清楚的了解项目的进度情况和他们需求是否匹配。将在会议中形成的决议通过电子邮件发给项目干系人，避免由于信息沟通不畅引起的不满。