企业规章制度的制定

企业规章制度的制定（共17篇）（共17篇）

1.企业规章制度的制定 篇一

企业劳动规章制度的制定程序

来源： 作者： 日期：2009-10-30 我来说两句(0条)

【制定程序】

司法解释规定，须通过民主程序制定。“民主程序”究竟该如何操作，法律法规对此并无明确规定。司法实践中，制定劳动规章制度一般应遵循以下程序：

1、由用人单位法定代表人或负责人提出草案

依据用人单位的管理、发展需要，着重考量在哪些方面需要予以规范，法定代表人或负责人可以组织有关人员或部门共同起草，必要情况下，应聘请专业人士协助起草。

2、提请职工代表大会或全体职工讨论修改

3、由职工代表大会或全体职工审议通过

如果未召开职工代表大会或者全体职工大会，则应通过适当方式，如设立意见箱，在制定规章过程中使员工有提出意见、建议的权利，并且员工的建议和意见能充分体现在规章的制定过程、文本内容中。

用人单位在制定规章制度的过程中，应注意保留职工代表大会、全体职工大会或者员工参与制定规章的证据，如在集体讨论、审议时要求职工参与并签名，保存建议信、意见书原件等。

4、报送劳动行政部门审查备案

根据广东省劳动厅发布的《广东省用人单位劳动规章制度审查备案办法》，用人单位制定和修订劳动规章制度，在审议通过后，应当在15日内报送劳动行政部门审查、备案。劳动行政部门自收到用人单位劳动规章制度之日起三十日内应当给予回复，若三十日内未提出异议的，劳动规章制度即行生效。

劳动规章制度生效及生效时间应以是否符合本文前节【生效要件】中所述的三个要件为准，是否送交劳动行政部门审查备案，并不影响规章的效力。但是，在遇到劳动 纠纷需要适用劳动规章制度时，如果要同时证明规章生效的三个要件存在一定困难，那么，经过劳动行政部门审查和备案的程序则有着较强的证明效力。有些仲裁 员、法官，甚至抛却三个要件，而迳行发问用人单位是否有报送劳动部门审查、备案的证明。因此，建议用人单位在规章制定后立即送交劳动行政部门审查和备案。

2.企业规章制度的制定 篇二

1. 内部控制制度的涵义

内部控制制度是指单位的各级管理者,为了保证企业得到安全、完整的经济资源,保证企业会计信息资料的正确、可靠,确保并协调企业经营方针的贯彻执行,让企业内部各项分工能够达到相互制约和相互联系,利用一系列的控制职能方法、规划和评价等手段、措施的总称。最终目的是保证企业经营活动的效率和效果。

2. 基本结构

企业的控制一般来说分为事前防范、事中控制、事后监督三个环节。而内部控制制度的基本结构包括:会计系统、控制环境和控制程序三个方面。会计系统是指记录并确认真实发生的经济活动;分析、描述经济业务的价值并在适当的会计期间,通过财务会计报告记录其真实的价值和披露相关经济事项。控制环境是指对制定或实施某一新政策产生影响的各种因素。主要是单位管理者和员工对制度的认识能力、态度和执行效果。具体包括企业管理者的经营理念和风格,管理者的控制职能和制约职能,企业制定的组织结构、职权和职责方法等,这一系列的控制方法,影响着企业经营业务发展和各种外部关系。控制程序是指企业的管理者为了保证达到一定目的,制定的方针和程序。包括经济业务的审批权;员工的职责分工;防止舞弊;设计和使用凭证及账单;确保经济活动的准确记载并对登记的经济活动和计价进行复核等。

二、当前企业内控容易存在的问题

1. 没有认识到内控的重要性

企业的管理者对内部控制缺乏认识,对建立科学的内控制度不够重视,使得企业的内控制度不够完善和具体。内控制度对于企业来说只是形式和过场,经常是制度归制度,执行归执行,导致制定的制度只是一种摆设,完全起不到约束作用。内控流于形式,意识淡薄,没有认识到建设和加强内控机制的重要性,疏于对企业职工的思想教育和品德教育,只重视企业的发展和经济效益。长久下去,必然会导致企业的资产流失,使企业陷入困境。

2. 组织机构不合理、不完善

现代企业制度要求必须设立股东大会、董事会、监事会等组织结构,方便起到互相监督和制约的作用。可是从目前现状来看,大部分企业普遍存在“一支笔”的现象,股东大会和监事会都形同虚设,没有起到真正的互相监督和制约等应有的作用。在上市公司治理准则中,还要求设立独立董事、审计和风险评估等专门的委员会,可实际情况是有的企业所设置的机构没有起到应有的作用,甚至有些企业根本就没有进行机构设置,严重存在重形式、轻制度的现象。企业的内控没有达到应有的作用和功能,影响了经济秩序,增加企业的经营成本,阻碍了企业的发展。

3. 内控制度不健全

相当数量的企业虽然建立了内控制度,但仅限于书面文件,流于形式,制定的内控制度缺少科学性和系统性,没有得到切实有效的执行。一是企业内控制度内容片面、零散,不够完善和严谨,缺乏针对性和可操作性。个别企业为了追求短期利益,重经营轻管理,内控组织网络不健全,甚至完全失控。二是企业往往仅重视事后控制,在发生违规违纪现象后才进行处罚和制止,企业的管理者对内控的实施情况完全不关心,内部审计和稽核流于形式,走过场,企业管理严重滞后。

4. 风险意识淡薄

当今企业面临的风险越来越多,如筹资、担保、信用和开拓市场等方方面面的风险。可是,大多数企业的管理者风险意识淡薄,对市场的风险认识不足,没有制定相对应的风险管理机制,给企业发展留下隐患。

三、企业如何制订完善的内控制度

1. 立足于企业实际制定内控

每个企业都会受到各自所处行业、地位、地域、规模等多方面因素影响,从而形成不同的管理需求,直接导致企业内控制度的实际制定不尽相同。企业本身也会因其发展阶段的不同,出现差异较大的生产经营状况。这就需要企业必须依据自身情况,立足于企业实际,合理确定内部管理的目标和体制,包含管理方式、核算体系、组织架构、职能分工等多方面,用以明确企业内控制度的设计方向。并以此为基础,全面设计和起草企业内控制度,编制具体的操作流程,形成一套完整的管理体系。

2. 应遵循全面性和系统性原则

内部控制渗透于企业经济活动的全过程,并始终贯穿于其中,属于全方位的整体。内控制度涉及管理的各个方面。这要求企业对于内控制度的设计,既要实现全面性覆盖,也要做到系统完整。因而不管是基本规范还是应用指引,都必须强调内控工作需由全员参与且全过程开展。系统的完整性必须要全方位的考虑设计内容、对象和流程等。在设计内容上,要突破局限确保管理层进行有效管理和资源合理利用,员工有效进行具体业务操作,信息的使用者可以获得可靠信息。在设计对象上,要包括对业务活动的控制,对人的行为约束和激励。在设计流程上,必须充分考虑各个流程过程中的风险控制点,还要注重控制过程间的关联性。

3. 强调企业层面控制

控制环境作为企业内控制度实施的基础。其是指对特定政策、程序及效率的建立、强化或消弱产生影响的各类因素。首先,提高管理者的认识。只有让企业管理者充分认识并高度重视内部控制,才能使内控制度得到更好地有效制定和执行,有利于内控在企业经营活动中得到充分发挥。其次,完善组织结构。组织结构直接影响企业内控效果,要结合自身性质、特点和实际建立符合自身管理要求的组织结构。组织结构设置时,从内控角度考虑组织架构和职能划分以及相互间关系,做到设置合理、职能明确、彼此沟通、互相制约,达到期望的管理目标。再次,建立合理的激励机制。科学合理的激励机制能够更好地调动员工积极性,也为员工的晋升指明方向,更为人才培养奠定基础。最后,加强员工素质教育。制度是由人来制定和执行的。加强人的综合素质,不断强化能力培养,既可有效地执行内控制度,也可使企业内控管理减少人为失误。

4. 兼顾成本效益

企业都是要以盈利为目的的,而完善企业内控制度是需要付出一定的成本作为代价,如执行成本超越了控制的收益,显然得不偿失,更不利于内控制度的全面执行。企业内部控制环节越多、采取的措施越复杂,相应付出的控制成本也越高,这就势必会影响生产经营活动的效益和效率。总之,企业内控的设计和实施,必须考虑控制成本与效果之间的对比率。

5. 协调员工与企业之间的利益

企业的发展离不开员工的创造和付出,企业需要贯彻人力资源政策,保障员工的合法权益,遵循按劳分配、同工同酬原则,并建立员工激励机制和竞争机制,提高员工素质。将企业内控制度融入企业文化,增强员工的凝聚力和创造力。员工的利益与企业的利益高度统一、相辅相成,员工的发展依靠企业,同样企业的增效也离不得员工,完善的内控管理制度能够有效的协调两者之间的关系,达到双赢的良好局面。

6. 顺应政府主导

就我国目前现状而言,不管是企业内部控制的基本规范,还是指导执行的具体应用指引,全部是由政府部门负责组织起草和发布。国家统一制定和颁布相关政策法规是为进一步加强宏观调控管理,经济监管部门制定相关监督管理办法是为了进一步实现管理目标和对经济活动控制,这都是用来约束和规范各种经济行为,并对其施以预防性控制。所以,企业在内部控制制度设计时,要符合国家的法律法规和监管制度要求,同时,在顺应政府主导的基础上,也可灵活借鉴国外先进企业的管理经验和制度规范。在我国当前的市场经济条件下,政府的主导有利于企业内部控制体系的建立,规范和指导企业内控制度的自我完善,从而使企业有效地防范内外部风险。

参考文献

[1]《内部会计控制制度》课题组.内部会计控制制度讲解书[M].北京:北京科学技术出版社,2002.

[2]企业内部控制编审委员会.企业内部控制基本规范及配套指引案例讲解[M].上海:立信会计出版社,2012.

3.企业规章制度的制定 篇三

领导用的时候，也是在年终的职工大会上、总结会上用上几个。反映了什么，背后有什么问题？“哼哼，别怪我，我不懂财务，不知道”一句话就搪塞过去了。真正的财务分析是什么呢？

笔者认为，用最简短的东西，告诉公司决策层你所知道和你要告知的情报，要决策层在未来做出反应，而非会计报表，反映过去的事实（有些还是歪曲的事实），而要在分析过去的基础上体现未来的管理决策。财务分析是为了促进集团企业及下属各控股产业子集团围绕经营目标，挖掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证公司总体经营目标的实现。 财务分析的个性化相当强，包括不同的领导个性和知识结构，要求的报告各不相同。本文从一个相对普及的报告模式来说，适用集团企业以及所属各控股产业子集团。

一、编制的时间要求

财务分析报告编制，各产业子集团财务部门应于年度终了、季度终了、月度终了，按照集团企业财务中心统一部署编制年、季、月财务会计报表，收集其他部门提供的分析资料，将各项分析指标进行对比，对其差异进行分析，找出原因，提出改进措施和加强管理的建议。各产业子集团的财务分析报告应按规定时间报送，季度财务分析报告于季末次月十五天内报送集团企业财务中心，年度财务分析报告于年后二十天内报送。

二、遵循的原则和要求

财务分析报告以财务报表和其他资料为依据和起点，统一采用对比分析法，如与计划、与上年同期实际比，系统分析和评价公司的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动，财务分析要遵循“差异——原因分析——建议措施”的原则，最终形成财务分析报告。

财务分析报告的框架：报告目录——重要提示——报告摘要——具体分析——问题重点综述及相应的改进措施建议。

问题重点综述及相应的改进措施一方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇报，同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行集中阐述，旨在将零散的分析集中化，再一次给领导留下深刻印象。

三、财务分析报告运用

财务分析报告可以为公司领导层的经营决策提供有力的财务支持，是各公司内部报表，属于公司内部财务信息，只能由公司高层领导全面把握。

产业子集团的财务分析报告，原则上只由产业子集团财务部门负责人、分管副总、总经理及集团企业财务中心经理、审计部经理、分管副总经理、总经理、董事长查询并掌握。若产业子集团职能部门有查询财务分析报告信息的需求，应由产业子集团总经理审批。

财务分析报告作为财务分析例会重要的书面材料，各产业子集团必须定期召开财务分析例会，每季一次，于季末次月中旬召开。会议由总经理主持，各部门领导和有关人员参加。分析以财务部门为主分析，其他有关部门补充。发言人应对有关指标完成情况进行分析，找出主要原因和关键环节，提出整改措施。

集团企业财务中心根据下属产业子集团报来的财务分析报告应于十日内完成汇总整理，并由总经理主持召开集团企业的财务分析会，对各产业子集团存在的问题和解决问题的措施、建议形成会议纪要下发执行。半年和年度财务分析应向集团企业董事会汇报。

四、行业分析的条框举例

·行业发展状况·客户的状况

·供应商状况

·竞争者状况

·潜在的市场进入者

·替代品的威胁

·机会与威胁

·公司财务对竞争策略和主要措施支持的分析

五、财务分析的条框举例

基本分析框架采用传统杜邦分析法，如果财务人员成熟，可以采用改进的杜邦分析法，将金融资产与经营资产分开。

·资本收益率·销售利润率分析 根据损益表分析公司各项成本费用占销售收入比率的历史比较和与竞争对手的比较：销售成本（原材料、工资、制造费用）、财务费用、销售费用、管理费用、税收、利润相对上期增减变化情况，及其占销售收入比例的变化，对变化原因做出分析说明，并提出改进建议。

·资产周转率分析·总资产周转率·流动资金周转率

六、各个部门财务分析建议

·对市场部门的建议

·对生产部门的建议

·对技术开发部门的建议

七、财务预测

·销售量与销售额预测

·销售成本预测

·销售利润率预测

4.企业制定绩效考核制度的法则 篇四

如果一个企业没有绩效考核制度，做多做少工资待遇都一样，那么就会造成员工士气低落，效率不佳。因此，为了实现企业的快速发展，必须要有一个改善员工工作效率的方法。

绩效考核的目的是企业运用特定的标准和指标以及科学的方法，为实现生产经营的目的而对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。

由于是近年来才出现的一种考核办法，才会有层出不穷的问题，不过如果企业想要制定好这一套系统，可以参考以下几个因素。

首先要有一个完整的绩效管理体系形成闭合循环。

实际问题实际解决，不同岗位的员工必须有针对性地方绩效考核制度和标准，这样才能够有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。绩效考核管理体系，一般来说可以分为五个闭合循环：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。把这五个指标层层分到各部门，从而实现各部门原因的效率监控。

其次要有科学的绩效管理指标。

绩效考核一定要落实、具体化。具体化是要把考核指标体系的目标和内容具体化，对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。只有把目标和职业环环相扣落实到每一个员工的身上，才能实现个人目标，终实现部门目标。

后要有健全的绩效反馈与沟通机制。

在整个考核体系中，反馈可以进一步帮助考核，而沟通则是贯穿整个绩效考核的全过程，因此二者缺一不可，是绩效考核的重要环节。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核结论达成共识，促进工作，改善绩效。沟通、考核、反馈、沟通是一个闭合的循环，缺少任一项都不完整，也会造成整个流程的堵塞。

5.企业规章制度的制定 篇五

质量管理应该是一种全程管理，光靠质检部门很难达到完美的标准，必须依靠生产部门、人力资源部门、后勤部门、销售部门等所有部门联动，才可能生产出好的产品。

对于你说的部门沟通有问题，我的经验是制度化管理，制作部门职责说明书和岗位说明书，就纵向、横向需要承担的责任和义务说明清楚，一旦出现问题就问责。还有就是可以推行早会、吹风会、定期例会增加沟通，也可以由企业在规定地点提供早茶、午餐、晚上活动的形式增加中层管理人员在一起的机会。最后还是要通过长期的沟通、磨合形成一种正确的企业文化才可以从根本上解决这个问题。这个如果详细说就不容易说清楚了。

很多企业需要很多年，很多钱才能够逐步走上正规化，不知道你的企业开办多少年了，不过建议尽可能增加绩效考核和竞争机制，不要采用家族管理，其它的就要在改革和磨合中逐步探索了。

对于人情化！举个例吧！希望能给你一点启发：

6.企业规章制度的制定 篇六

财务分析的个性化相当强，包括不同的领导个性和知识结构，要求的报告各不相同。本文从一个相对普及的报告模式来说，适用集团企业以及所属各控股产业子集团。

一、编制的时间要求

财务分析报告编制，各产业子集团财务部门应于年度终了、季度终了、月度终了，按照集团企业财务中心统一部署编制年、季、月财务会计报表，收集其他部门提供的分析资料，将各项分析指标进行对比，对其差异进行分析，找出原因，提出改进措施和加强管理的建议。各产业子集团的财务分析报告应按规定时间报送，季度财务分析报告于季末次月十五天内报送集团企业财务中心，年度财务分析报告于年后二十天内报送。

二、遵循的原则和要求

财务分析报告以财务报表和其他资料为依据和起点，统一采用对比分析法，如与计划、与上年同期实际比，系统分析和评价公司的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动，财务分析要遵循“差异――原因分析――建议措施”的原则，最终形成财务分析报告。

财务分析报告的框架：报告目录――重要提示――报告摘要――具体分析――问题重点综述及相应的改进措施建议。

报告目录……

重要提示……

报告摘要……

……………………

问题重点综述及相应的改进措施一方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇报，同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行集中阐述，旨在将零散的分析集中化，再一次给领导留下深刻印象。

三、财务分析报告运用

财务分析报告可以为公司领导层的经营决策提供有力的财务支持，是各公司内部报表，属于公司内部财务信息，只能由公司高层领导全面把握，

产业子集团的财务分析报告，原则上只由产业子集团财务部门负责人、分管副总、总经理及集团企业财务中心经理、审计部经理、分管副总经理、总经理、董事长查询并掌握。若产业子集团职能部门有查询财务分析报告信息的需求，应由产业子集团总经理审批。

财务分析报告作为财务分析例会重要的书面材料，各产业子集团必须定期召开财务分析例会，每季一次，于季末次月中旬召开。会议由总经理主持，各部门领导和有关人员参加。分析以财务部门为主分析，其他有关部门补充。发言人应对有关指标完成情况进行分析，找出主要原因和关键环节，提出整改措施。

集团企业财务中心根据下属产业子集团报来的财务分析报告应于十日内完成汇总整理，并由总经理主持召开集团企业的财务分析会，对各产业子集团存在的问题和解决问题的措施、建议形成会议纪要下发执行。半年和年度财务分析应向集团企业董事会汇报。

四、行业分析的条框举例

行业发展状况……

客户的状况……

供应商状况……

竞争者状况……

潜在的市场进入者……

替代品的威胁……

机会与威胁……

…………………………

公司财务对竞争策略和主要措施支持的分析……

五、财务分析的条框举例

基本分析框架采用传统杜邦分析法，如果财务人员成熟，可以采用改进的杜邦分析法，将金融资产与经营资产分开。

资本收益率……

销售利润率分析……

根据损益表分析公司各项成本费用占销售收入比率的历史比较和与竞争对手的比较：销售成本(原材料、工资、制造费用)、财务费用、销售费用、管理费用、税收、利润相-全球品牌网-对上期增减变化情况，及其占销售收入比例的变化，对变化原因做出分析说明，并提出改进建议。

资产周转率分析……

总资产周转率……

流动资金周转率……

……………………

六、各个部门财务分析建议

对市场部门的建议……

对生产部门的建议……

对技术开发部门的建议……

……………………

七、财务预测

销售量与销售额预测……

销售成本预测……

销售利润率预测……

销售费用预测……

7.浅谈森林采伐限额制度的制定 篇七

实行年森林限额采伐是我国《森林法》规定的一项保护和发展森林资源的基本制度, 也是国家控制森林资源消耗的重要手段。10多年来, 我国森林资源管理工作紧紧围绕限额采伐这个中心, 初步建立了全额管理, 分类控制的采伐限额管理体系, 对保护森林资源, 控制森林资源消耗起到积极的作用, 为实现森林面积、蓄积“双增长”做出了贡献。并且, 有利于发挥森林资源的消耗, 合理利用现有森林资源, 实现森林的永续利用和可持续发展。

2 制定森林采伐限额的依据

2.1 制定采伐限额必须正确理解有关森林资源保护的法规。

《森林法实施细则》第十六条规定:“全民所有的森林和林木以国营林业局、林场、农场、厂矿为单位, 集体所有的森林和林木及农村居民自留山的林木以县为单位;根据合理经营和永续利用的原则, 提出森林采伐限额指标, 逐级上报, 由省、自治区、直辖市林业主管部门汇总, 平衡, 经同级人民政府审核后, 报国务院批准。”这里对制定采伐限额的单位规定制定采伐限额的原则是“合理经营, 永续利用”, 而不是消耗量低于生长量。《森林法实施细则》并规定“除了用材林的成熟林和过熟林蓄积量超过用材林总蓄积量的三分之二的个别省、自治区以外, 其他省、自治区、直辖市都必须按用材林的消耗量低于生长量的原则, 核定年森林采伐限额。”由此可见, 消耗量低于生长量的原则是省、自治区、直辖市核定采伐限额的依据, 并不是省以下制定采伐限额的依据。

2.2 制定采伐限额必须依据生产的需要。

林业生产有自身的生长规律, 由于森林资源既是劳动产品, 又是生产资料。作为生产资料的森林资源其有不断扩太, 才能生产更多的本材, 因此, 消耗量低于生长量, 使森林资源不断增加, 是符合扩大林业再生产要求的, 它既是必须遵循的法律依据, 又是必须遵循的生产原则。但是, 当前林龄结构极不台理, 从某一空间来说, 消耗量低于生长量就不是必须遵循的唯一原则, 如果用材林的成过熟林多, 消耗量就可相应大于生长量, 如果用材林的成过熟林过少, 消耗量不但必须低于生长量, 还必须遵循不得采伐中幼林, 破坏森林资源的原则。如果空间缩少在采伐地上, 采伐当年生长量已等于零, 资源消耗量必然无穷大于生长量。采伐限额是落实在采伐地上的行为, 因此, 从采伐限额的落脚点一一采伐地来说, 它遵循的原则不是消耗量低于生长量, 而是在单位面积采伐地上得到年采伐量的最高值, 年单位面积采伐量是越多越好, 而不是限额采伐。

2.3 制定采伐限额依据市场的需要。

社会主义生产的目的是最大限度的满足人们日益增长的物质文化需要, 林业生产必须遵循自身规律, 扩大再生产, 但是决不能忽视扩大再生产的目的是为了满足人们的需要。当前在供需矛盾紧张情况下, 也必须在节约消费原则下, 力求满足人们物质文化的最低的基本需要, 否则即使有法律的严肃性, 人们也会千方百计的避过法律或顶着法律, 突破限额来满足自己的需要, 所谓林农要求最低限度解决为维持生活问题的经济收入, 地方政府要保证地方财政收入, 维持地方事业的发展, 社会要满足自己对术材与林产品的需要, 三股力量拧在一起, 过低的采伐限额, 那能不被突破呢?与其过低的采伐限额不断被突破, 造成无法解决的乱砍滥伐, 不如在制定采伐限额时, 适当考虑人们的基本需要。在森林资源上的公开“赤字预算”, 比被动的资源危机难道不好一些吗?法律, 生产, 消费三个观念是制定采伐限额必须统盘考虑的相关因素, 它们相辅相成, 是缺一不可的, 只有充分考虑这些因素, 制定采伐限额, 才能既促进林业生产发展, 又有利于满足消费者需要, 并为社会共同接受。

采伐限额在一个规定的时间点上, 是一个不变数, 一经法定手续确定下来, 就必须认真执行。但是把一些规定的时间点联系起来, 它就是一个动态的可变数, 将随着林业经营管理水平的提高, 森林资源的增加, 林业生产的发展而不断增加。当然也可能因林业经营管理混乱, 森林资源下降, 林业生产受到破坏而不断减少, 因此, 在林业生产发展的长河中, 我们必须从林业生产的特点出发, 不断提高经营管理水平, 增加森林资源, 使森林采伐量能从限额中解脱出来, 以满足人们日益增长的物质文化生活的需要。

摘要：本文就实行年森林限额采伐是我国《森林法》规定的一项保护和发展森林资源的基本制度, 也是国家控制森林资源消耗的重要手段, 对森林限额采伐管理制度的依据进行简单分析。

8.论制定切实可行的制度的必要性 篇八

关键词：差班 制度 实验 主动性差

目前，大多数学生都是被动的学习方式，甚至不学习，沉迷于网、小说、游戏、睡觉、恋爱、出去玩耍、就是不想学习。无论你如何的苦口婆心，说理教育，上课照旧会该怎么睡的怎么睡，该怎么玩的怎么玩，该怎么逃课的怎么逃课，藐视课堂纪律，上课说话说得热乎朝天屡屡发生，老师维持下，学生安静一下，老师一开始讲课，下面说话的又开始此起彼伏，学生成绩连年倒数第一，让不少老师为此头痛不止。那么面对这样的情况，有没有什么可以使之改观的方法呢？

那就是要制定切实可行的制度。下面是分别针对成绩都是“倒数第一”的甲乙两个班管理进行了以下实验研究：

一、制定的制度

首先是两个班都是以提问的方式检查学生的预习和复习情况，对不交作业学生进行惩罚。惩罚的方式有班委和我一起制定。

1.甲班情况

（1）没复习而不会回答的问题，下一节把不会的问题在回答一遍就可。

（2）無故不交作业的同学点名批评。

2.乙班情况

（1）没复习而不会回答的问题，下一节把不会的问题再回答一遍，外加一个问题以考察复习情况。

（2）无故不交作业的同学点名批评外，因为他们跑的这个量还没有体育课的热身运动跑的多，并且这种惩罚方式还能够提高学生的身体素质，班委建议对两次或两次以上不交作业的男生在300米的跑道上跑步三圈、女生跑步两圈进行体育锻炼，课外活动时执行，有心脏病的免于执行。跑步前由班长代问跑步原由并监督执行，要求其在跑步过程中对所犯错误进行反思，老师监督。

二、实施效果

第三周至第五周，这两周执行效果良好，两个班级的学生积极配合。第五周开始出现了差异，下面分别对两个班的情况进行阐述。

1.甲班情况

甲班出现这样的现象：提问题同学们都不会，会的同学很少，而作业共80人只交50人。

2.乙班情况

但乙班的情况一直很好，学生慢慢上路了，并且学生学习变得轻松主动。由刚开始少交六份作业，经过实施制定的上述的切实可行的制度，执行相应的惩罚后，作业全部交齐，并一直保持较好，同时慢慢养成了好的学习习惯。

三、经过改进的制度

（一）原因分析

针对上述甲班这一现象，组织了一个座谈会进行了解原因，原来是因为甲班所制定的制度不具有切实可行性，部分学生产生了以下误解：“认为不会没关系，可以下一节背，这样背的内容少”。从上述看出，由于甲班所订的制度不具有切实可行性，即定和不定一个样，使其形同虚设，对学生产生不了任何影响，有等于没有。根据上述情况，经过原因分析后，制定了两套改进方案，方案一实施失败后开始实施方案二，下面是制定的两套具体改进方案。

（二）具体方案

方案一：情感教育

在班里进行情感教育，强调做事要今日事情今日毕，明天有明天要做的事情，不要把每天该做的学习任务堆在一起去做，否则，会越积越多，直至不堪重负。多想想父母挣钱供养上学不易，一定要好好学习，要有责任感，要让父母以他们为荣。然而收效甚微。而且学生对点名批评也产生了免疫力，因为点名批评已经对他们没有了任何效果。

方案二：制定切实可行的制度

效仿乙班，不交作业的要跑步锻炼身体作为自己不交作业的惩罚，男生为操场跑3圈，女生操场跑两圈，由班长课外活动时间监督执行，并交由班长组织学生对该制度进行讨论，全体通过。

（三）实验效果：

第一次作业交60份，少20份。告诉他们下不为例，作业补交，下次再犯一并惩罚。

第二次作业少17份，其中重叠不交作业者8人，交班长监督执行上述制定措施。

第三次作业少1份，原因是因为慌着出去玩，忘了交作业。果断交班长监督执行上述制定措施。

此后，缺作业情况杜绝，学生的学习成绩整体上升。随着时间的流逝，很多学生找到了自己的学习方法，成绩飞速进步。学习兴趣增强，开始积极主动的学习。甲班的整体成绩也有“倒数第一”提到了中等偏上。

四、实验结果分析

上述甲班由于制定的制度没有一定的惩罚措施，不具有切实可行性，制度制定与没制定一个样，由于没有相关切实可行的惩罚措施的制定，学生可以直接无视。而乙班由于制定的制度切实可行，不仅具有可操作性，在对班级的管理过程中，就是要做到赏罚分明，犯错误就一定要严格，该惩罚的惩罚。

由此可见，切实可行的制度是必要的，做到奖罚分明，有可实施性，有助于学生养成好的学习习惯。注意让学生自己参与到管理当中来，并让他们乐于接受教师的管理。制定出学生乐于接受又切实可行的制度。 惩罚有度，爱而不放纵，片面的强调严格要求和片面的强调爱的教育都是不可取的，只有把爱和惩罚巧妙的结合在一起，制定出切实可行的、赏罚分明到位的制度，并能贯彻施行，才能达到想要的效果。

参考文献：

[1]黄波青。90后高中班级如何管理更有效。中国农村教育，2011，（05）

[2]张建华。高中班级管理策略浅探。 黑河教育，2012，（12）

9.作业检查制度的制定 篇九

为提高作业的实效，减轻学生过重的负担，提高教学质量和效益，有效落实二期课改的要求，同时了解教师上课、作业的布置及批改情况，学校应强化教学常规管理，制定并执行严格的作业检查制度。

一、检查的时间

采用定时检查、随时抽查相结合的办法。

1.定时检查：每月一次，由教务处组织，各教研组长、备课组长参与，对全校各年级、各学科作业的实施情况作全面的检查。

2．随时检查：根据需要，由教务处组织管理人员、教研组长等对某个年级、某门学科或某位教师任教的部分学生作业进行检查。

二、检查的形式

通过查阅、座谈、访谈、问卷调查、作业展评、成果展示等形式，对需要检查的内容作全面的了解，并将检查结果及时填入《教师作业情况检查登记表》中。除了教务处组织学校管理人员和教学人员参与检查外，学校还可邀请学生家长委员会成员、校内外专家对作业进行诊断和评价。

三、检查的内容

1．看教师对作业的设计

教师对作业的设计要体现适切性、实效性和创造性。

各科教研组要在学校总要求的指导下形成体现和适合本学科特点的切实可行的方案，提倡布置趣味性、探究性强、与实际生活联系紧密、形式灵活多样的作业。作业可以有长期的、短期的、长计划短安排的；可以有要求个体独立完成的、小组合作完成的、独立和合作相结合完成的；可以有口头的、书面的；有研究成果汇报的、作品实物展示、才艺表演等。坚决反对布置大量的、随意性的、机械重复的抄写性作业，任何教师不准不经筛选要学生做成套的作业。作业内容要围绕教材的重点和难点、既有基础知识，又要有基本技能的训练，避免简单机械重复性的作业。

作业要有层次性。这是贯彻面向全体、因材施教原则的具体体现。学生的素质和水平不一，对所学内容的掌握也自然会存在差异。因此，在布置作业时，可以根据学生的不同层次，布置不同内容和难度的作业，使每个学生都能在各自原有的基础上得到充分提高和发展。对学有余力或学有专长的智优生、特长生，教师要指导他们主动学习、拓展知识、提高能力，对他们的作业布置要注重知识结构化、复习系统化、训练综合化。同时对学习困难学生要特别关爱，作业设计要注重低起点、小步子。

2．看教师对作业的布置

教师布置作业的数量要少而精，体现作业的整合性。要达到巩固知识的目的，靠简单的增加作业的量是不科学的。教师应当精选作业，尽量留那些概括性强、覆盖面广、举一反

三、触类旁通的作业。每天作业总量控制在120分钟左右，即使对毕业班学生，每天作业量在原有基础上一般增加不超过30分钟。

教师对学生完成作业的要求应明确。教育学生作业要独立、按时、规范、整洁地完成，上交作业要及时。对不交作业的同学,任课教师要了解情况，耐心说服、指导，及时催交，杜绝无故不交作业的现象，培养学生良好的学习习惯。寒暑假期间教师要利用返校日检查学生作业的完成情况。

3．看教师对作业的批改、讲评及辅导

教师要及时认真批改学生的作业，不能随意让学生批改作业以及利用集体对答案的方式替代必要的教师批改。每次批改都注明批改日期。

提倡教师运用人性化的评语对学生进行鼓励与交流，有针对性地为不同层次和水平的学生所做的作业写上批语，传递教师对学生学习的要求和指导意见，使学生及时获得反馈信息，融洽师生感情，强化学习动机，激发学习兴趣。对学困生提倡面批。

收集学生优秀作业。教师有责任留意并收集推荐观点新颖、思维创新、解题独特的优秀作业或作品，及时表扬、鼓励，特别好的可分别编辑成册或以其他方式收集、收藏，以示对学生的鼓励。对作业中出现的典型错误，指导学生认真分析、及时订正。教师也应认真反思，以改进教学。

4．听学生对作业的意见

作业的适切性、实效性最终体现在学生、落实到学生。对作业的检查评价过程中要充分听取学生的感受、意见和建议，这是作业检查的重要内容和环节。

四、检查结果的反馈与评价

每个教研组由教研组长主持在每月作业检查中评出20%左右的优秀教师，教研组长把每月检查情况和评比结果交教务处备案。教务处对不定期检查的情况要进行认真的汇总和分析，并做好记录。

教导处把在定期和不定期检查中获得的信息要分析总结，及时向学校领导汇报，向有关课任教师反馈检查结果，对突出的共性问题在教职工大会上作讲评。

10.规章制度制定程序（模版） 篇十

xxxxxxxxx有限公司

规章制度制定程序-操作规程内部文件

规章制度制订程序【2012】001号

第一章总 括

第一条、为了规范公司的规章制度制订程序，使之符合法律规定，同时也为了提高公司的管理效能，特制订本制度。

第二条、本制度适用于公司在制定涉及到员工重大切身利益关系的规章制度时，如员工福利待遇、员工奖惩、休假、考勤制度、员工守则等。

第三条、执行本制度时，应严格遵守《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》关于企业制定重大规章制度程序的规定。

第四条、本制度仅限于在公司最高管理层及人力资源部门内部公开。

第二章分 述

第五条、公司在制定《员工福利待遇》、《员工奖惩》、《休假》、《考勤制度》、《员工守则》等涉及到员工重大切身利益关系的规章制度时，应将前述各项《规章制度》的草案内容公示于公司公示板。

第六条、在公司公示板，应显示如下内容（附件1《公司规章制度草案征询意见书》示例）：

一、题目：公司规章制度草案征询意见书

二、正文：

1、征询意见书说明

为了广泛听取员工对公司即将出台的《规章制度草案》的意见，任何员工均有对本《意见书》所涉及到的《规章制度草案》发表不同意见的权利。自《意见书》发布/发出之日起三日内，员工均可向公司总经理递交，对《规章制度草案》不同意见的书面材料，并在书面材料上亲笔签署自己的姓名及日期。

发表不同意见的员工只能：

1）向公司总经理递交

2）三日内

3）必须是书面材料

4）亲自署名及日期

未全部做到前述四点的员工，不视为其向公司提出了对《规章制度草案》的不同意见，亦既表示其同意了公司草拟的《规章制度草案》。

对于已发表了不同意见的员工，公司的人力资源部门人员会代表公司与其充分协商、沟通，以期最终制订出员工与公司均满意的《规章制度》。

页脚联系方式什么的抬头

2、《规章制度草案》内容

三、落款及日期

1、落款：XXXXXXXXXXXXX有限公司（注：张贴于公司公示板上时，须加盖公司公章）

2、日期：发布/发出日期

第七条、当员工对《公司规章制度草案征询意见书》无异议时，或虽有异议但经协商、沟通后，已达成一致，公司应以公司公示板张贴的方式向全体员工告知《规章制度》。

告知内容（附件2《公司规章制度公告》示例）：

一、题目：公司规章制度公告

二、正文：

1、《公司规章制度公告》说明

经公司与员工协商，双方对《规章制度草案》达成一致，现将《规章制度》正式文本向全体员工公布。

2、《公司规章制度》内容

三、落款及日期

1、落款：XXXXXXXXXXXXXXXX有限公司（注：张贴于公司公示板上时，须加盖公司公章）

2、日期：发布/发出日期

第八条、在《公司规章制度》已经发布后入职的员工，应向其公示所有《公司规章制度》，并让其签署《已阅公司各项规章制度回执表》。

第九条、本制度自正式发布之日起生效。

XXXXXXXXXXX有限公司（盖公章）

授权代表人（签字）：

年月日

11.企业规章制度的制定 篇十一

四川邻水县九龙中学高一（5）班的罚款制度让不少学生口服心不服：上课迟到罚款5元，上课讲话罚款15元，穿西装进教室罚款20元……如寝室有一个人吵闹，全寝室每人罚款10元，下次再犯，每人再追加10元。从开学至今，短短两个月已罚款3000元。班上66名学生，有的学生一个月要被罚100多元，而收取的罚款将用作班级日常开销，包括购买清洁用具、桶装水、奖励月考成绩优秀的学生等，这些开支都在账簿上有详细登记。对此，该班班主任唐老师称，制定罚款制度的初衷是为更好地管理学生，规范学生的行为习惯，这个规定是经过班委干部的讨论的。

【讀与悟】班主任通过罚款的方式管理班级，或许有一定效果，但长远看来并不能起到很好的教育作用。该班主任试图用罚款这条“绳子”捆绑住学生的“越轨”行为，其管理方法太简单粗暴，更是违背了教育规律。为管理好班级，班主任使用创新手段，我们并不反对，但除了罚款这样的方式，能否还有其他更好的方式呢？比如说扫地、擦窗户等。当然，无论什么样的管理模式，首先要切合实际，还要让学生心服口服。

【适用话题】奖与罚、人性化管理、习惯与养成……

12.企业规章制度的制定 篇十二

财务内控制度是项目管理制度的核心, 有些人常把财务制度等同于内控制度, 内部控制制度与财务制度是两个不同的概念, 但是他们却有着相互依存的关系。内控制度需要有效全面的财务制度对财务行为进行规范, 而财务制度需要内控制度进行保障和落实。因此, 进行内控控制体系的建立, 首先要制定和完善项目日常财务管理制度。鉴于施工单位财务体系的特殊性, 大多数项目的财务部门岗位只有2-3人, 除了不相容岗位职责分离, 一般是一人多岗, 即便如此, 也要落实财务部门岗位责任制, 在财务人员配备少得情况下, 保障财务工作合法、规范的开展。在项目各部门之间, 也要明确各自的责任, 达到先明确, 再办理, 形成有效的内部控制基础环境, 这样, 内部控制的一般控制才能得到顺利实施。应该来说, 在内部控制体系中, 一般控制是具体控制的先决条件, 如果一般控制都无法保障, 具体控制制度都是空谈, 因此, 成功的内部控制制度, 首先要保障各项规范和办法有针对性, 不能流于形式而无法落到实处, 这样才能保障一般控制制度的合理性与高效性, 从而在实施具体控制时, 大方向和大环境不会过于偏离。

工程项目的经营过程实际上是施工过程, 而在这个过程中, 项目员工和部门会随着工程进度进行频繁的调整和变化, 管理比较分散不集中, 因此在内部控制中, 不能从单纯固定的部门和人员作基点, 而是要熟悉施工过程来找到贯穿整项目资金运动的流程, 而内部控制的着眼点就是这个流程, 控制流程, 从而达到内部控制有效实施的目的。

显然, 内部控制不能是盲目的, 合理的内控制度有着明确的目标, 要明确通过内控达到什么样的目的, 目的是否达成要有固定周期的测评, 这样才能检测内控制度的执行力度和效果, 如果预期目的达成水平较高, 则内控制度无论在制度上还是实施上都行之有效, 反之, 则是制度和实施某个环节有问题, 需要检查调整, 无论是操作细节有文、制度不合理、执行人员不力等或多因素, 都应是下期工作的依据, 进行调整完善。

二、项目内控制度实施

(一) 财务人员岗位内控实施

1. 出纳环节内控实施。

出纳岗位的责任侧重于于资金收付无误、资金安全, 与资金打交道最多, 因此出纳岗位是财务内控制度管理的重点, 工程施工项目的营业期基本等同于建设期, 时间较短, 但是工程项目往往有巨额的现金流, 而且在短时间内发生, 因此对出纳岗位的控制需要即时约束, 使出纳人员时刻保持清醒的头脑, 另一方面, 要加大对出纳人员资金收付业务的审核力度和频率, 规避因工作中存在的失误所带来的资金风险, 这样出纳人员也可以保持良好的财务敏感性, 提升其专业素养。在具体操作中, 主要体现在以下几个方面。

一是对于出纳岗位, 要明确职业道德, 时刻警醒, 首先保证其不犯职业道德操守方面的错误, 从主观方面保障项目资金的安全。

二是很多时候, 出纳人员并没有违反职业道德的意愿, 但是其可能存在的失误和疏忽有可能给项目资金带来风险, 因此对出纳收付业务审核力度的加强显得很有必要, 记账附件是否充充分齐全、签字盖章是否无遗漏、金额是否无误, 都是审核的重点, 这样才能最大限度的在资金收付业务中, 有效杜绝资金流失, 防患资金风险。

三是账实相符是资金业务无问题的一个先决条件, 如果账实不符, 那肯定是资金收付的某个环节出了偏差。因此, 对帐表的检查和审核及定期的实地盘点很重要的, 在现金盘点时, 应在他人监督下进行, 现场人员在做好的盘点记录表中签字确认, 及时收取银行存款对账单, 编制银行存款余额调节表, 交由财务主管审对, 并妥善保存。出纳人员根据核对无误的凭证每天登记现金银行日记账, 库存现金余额有长短款情况时出纳人员及时查明原因, 按照有关规定妥善处理。[1]

2. 主管会计岗位内控实施。

由于工程项目的特殊性, 项目上一般只设出纳和主管会计两个岗位而无总会计师或财务总监之类的职务。而单位并非采用严格意义上的会计集中核算制度, 因此对主管会计而言, 虽然有机关定期的财务检查, 但仍然需要主管会计有较高的自律性, 实际上, 在工程项目中, 对主管会计起最实时控制作用的更多是项目主管, 但这并不能保证对主管会计岗位控制的有效性。因此, 鉴于单位目前的状况, 单位对项目主管会计岗位的控制一直侧重于定期的财务检查、专业考评以及会计人员专业素质的培养。

一是通过出纳岗位的侧面监控。设主管会计和出纳岗的项目, 主管会计行使权力所带来的内控点, 应该侧重于对出纳经济业务的审核、对出纳岗位日常工作的督促及项目主管对资金收付业务的审批。例如现金盘点是否按时足次, 银行对账记录是否明了, 日记账是否及时, 可以反映主管会计对出纳岗位的控制和督促力度;例如资金支付业务审批流程是否规范, 手续及附件是否齐全, 可以反映主管会计对经济业务的审核频率和效果。

二是非正常经济业务的控制。工程项目因其特殊性, 会发生非正常的经济事项, 例如无法用银行进行大额支付等, 而项目主管会计在非正常经济业务中扮演着异常重要的角色。因此, 要有效对项目主管会计岗位进行控制, 异常经济业务的审核极为重要。

三是各个项目的财务人员专业素质参差不齐, 专业而统一的培训是必不可少的, 这样可以减少因为专业素质所带来的财务风险。另外, 良好的财务团队环境和氛围可以塑造良好的职业操守, 这也能为内控制度的落实提供助力。

(二) 主要经济业务的环节内控实施

材料款支付、人工费支付、日常报销支付是工程项目最频繁的资金支付业务, 由于其在项目运转资金的支出中占很大的比例, 因此此类业务如何合理、合法的办理是内控环节的一个侧重点。

一般来说, 很大一部分经济业务的发生应具备相关的经济合同, 材料采购合同更是首当其冲, 材料款在项目资金支出中占绝大比例, 因此在材料款项支付前, 有效、合理、规范的物资采购合同必须具备, 让资金支付有据可依。材料款支付应该由物资部门申请, 工程部门、计划等部门核准, 项目领导审批, 财务主管确认, 并交由出纳办理, 整个流程到位, 方可进行资金支付。

除了材料采购, 项目上也会存在各类大宗小宗的经济事项, 财务部门在进行收付确认之前, 应尽可能的取得经济业务的凭据, 如经济合同、收款收据、协议、申请、通知等等, 这样才能财务凭证、账表更具备说服力和合理性。

内控制度需要更具体, 实施起来更复杂的过程, 主要体现在项目各类报销的资金收付过程。这类过程的控制不仅仅是对经济事项, 对经济事项的主体也那纳入内控体系中来, 对于内控制度来说, 不属于一般控制, 而是具体控制。例如, 办公用品一般是项目办公室统一购置, 因此办公费的报销一般只能由项目办公室申请报销;过路费、停车费等只能由司机进行报销;为合理控制燃油费, 制定油料管理细则;票的报销需要分管领导及主管领导认同的说明单;招待费需附上详细的招待费申请单等等, 这些都是内控中的具体控制。具体控制制度有着较强的灵活性, 它可能因为项目地点, 工程类别等不同的原因而存在差异, 例如北京交通卡可以用于购物、就餐、打车, 因此不再允许报销, 而打车费也要经过分管领导和主管领导的审批才能列销。因此, 在内部具体控制制度的订立与实施时, 要充分考虑实际情况, 才能与一般控制相呼应, 形成合理的内控体系, 才能保证内控制度的顺利实施。

以上是以财务资金支出为线索对内控制度一个简单评析, 财务人员应当对一定会计期间的内控制定执行情况有一个量化指标的认识, 完善下一步相应工作, 实现内控管理信息闭合, 获得良好的内控管理效果。规范了项目的资金管理, 谨慎项目资金支出, 做到每一项支出都有计划、有证明, 从管理制度上杜绝舞弊行为, 促使项目业务经办人员认真履行岗位职责, 规规矩矩做事, 老老实实做人。

三、结论

在财务内控制度实施过程中, 首先强调人的思想、道德、文化和专业素质要求, 会计人员是直接影响内部控制的效率和效果, 具备良好的职业道德是保证制度落实的关键。[2]

其次是内部互相监督, 保证会计报表的真实性和合法性;[3]互相稽核, 每一个财务数字都能从另一个角度得到证实, 做到了信息闭合。

再次, 财务管理人员要加强对工程项目内容、现场管理和施工流程进行全面的了解, 从感性认识上领悟财务数字内容和含义, 以科学的方法评判每一个财务数字产生的合理性和可行性, 拓宽内控管理制度范畴, 通过其他途径进行财务稽核, 提升的财务内控管理水平。

参考文献

[1]鲁宏伟.浅谈施工项目财务内控制度的实施[J].交通财会, 2010 (6) :63-64.

[2]谢勤.工程项目财务管理中的内部控制设计[J].集团经济研究, 2007 (8) :378.

13.规章制度制定及修改办法 篇十三

（暂行初稿）

为完善及规范集团公司基本规章制度形成机制，鼓励公司员工积极参与公司管理，特制定以下办法：1、2、3、此处规章制度指经营性规章制度，不涉及资本、股权等制度。现有各项规章制度在新的制度出来以前继续有效，在相关新制度发布后失效。制度形成程序为：

1、集团公司制定的制度，由分管副总拟定暂行初稿以后，总

经理审批签字，由行政部发文执行；

2、各部门制定的规章制度暂行初稿，首先报分管副总初审，然后报总经理进行全面审核，签署审核意见并下发至初稿制定部门，初稿制定部门根据意见修改或提交行政部发文执行。

4、自暂行初稿开始执行之日起，30日内为征求意见期间。全公司员工均可在此期

间，以书面形式向行政部提交合理化修改意见。被采纳的意见根据公司奖罚条例给予奖励，若事关公司机密或总经理认为没有必要征求意见，则省略此步骤。

5、制度修改程序为：针对现行制度，各部门若认为有修改必要，可向分管副总提

出，经总经理同意后在集团公司内部公开征求意见，征求意见期间为30日。全公司员工均可提出建议，公司同样对采纳的建议给予奖励。

6、集团公司各项规章制度最终审定机构为：由各部门经理（分公司经理、项目经

理）以上人员组成集团公司规范化管理改革领导小组，总经理任组长。此机构为非常设机构，只在需要制定新制度或旧制度需要修改时成立。

7、征求意见期间结束，由行政部召开会议对收集的意见进行讨论，参与者为集团

公司规范化管理改革小组机构成员。若讨论形成一致意见，经成员会签、总经理批准后，行政部档案管理员对文件编号、存档，行政部发文形成正式制度开始执行，相关部门监督执行情况。

拟定：

14.事业单位规章制度制定问题 篇十四

1、我所属全民所有制科研事业单位(国家部属研究所),有关职工奖惩和工伤处理等按照或参照针对政府机关的相应办法执行。但在实际工作中我们感觉相关规定内容陈旧,太原则,不好操作,不像针对企业的法规那么健全。请问:如何有效地解决这一问题?可以参照企业的相关规定执行吗?

2、我所职工除1983年以后招收的劳动合同制工人外,都是固定制。XX年年底,根据人事部《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》,制定了本所《全员岗位聘用制实施细则》,并经职代会讨论通过,但聘用合同一直未签。请问:在对违纪职工处理时,《实施细则》是否适用?如果上述(1)中对固定制职工的有关国家规定和《实施细则》有不一致的地方,应适用哪一个?

劳动法律师解答:

《劳动法》第二条第二款规定:国家机关、事业单位、社会团体和与之建立劳动关系的劳动者,依照本法执行。最高人民法院于XX年6月17日颁发的法释〔XX〕13号《最高人民法院关于人民法院审理事业单位人事争议案件若干问题的规定》明确规定:事业单位与其工作人员之间因辞职、辞退及履行聘用合同所发生的争议,适用《中华人民共和国劳动法》的规定处理。根据上述规定,无论是事业单位的合同制职工还是属于人事争议仲裁范围的工作人员,在处理有关问题或发生劳动争议进行仲裁时,都可以适用《劳动法》及其配套法规的规定。因此,贵所在遇到有关职工奖惩和工伤处理的问题时,可以参照企业的相关规定执行。

15.企业战略管理的制定 篇十五

变化已是当代社会的常态, 企业随时可能面临战略转折点。一个企业的成功取决于它适应变化, 超越变化的能力。要么变化, 要么死亡, 因此, 优秀的企业总是在寻找变化, 抓住变化所带来的机遇, 及时行动, 不给竞争对手创造机会。

1 制定企业战略的基本程序

(1) 分析企业现行战略。

分析企业现行战略是制定新战略的前提。在现有战略不适用时才有必要制定新战略。

(2) 分析企业外部环境。

对企业外部环境进行调查、分析与预测是制定战略的基础。它可以认清企业面临的主要机会和威胁, 了解竞争对手和社会, 觉察企业面临的机遇和挑战。

(3) 评估企业自身素质。

通过评估企业自身素质, 明确优势和劣势。

(4) 准备战略方案。

根据企业的任务、发展目标和经营目标, 面临的机遇和挑战, 自身的优势和劣势, 制定多个战略方案以备选择。

(5) 评价战略方案。

首先确定评价标准, 然后依据标准对备选方案进行评价和比较。

(6) 战略决策。

在评价的基础上选择满意的方案作出决策, 也可以在方案选定后, 选择后备方案。

2 企业的宗旨

企业宗旨是企业期望未来达到的一种状态, 包括企业的未来目标、使命及核心价值, 是企业为之奋斗的心愿或远景, 明确企业在未来社会中是个什么样子。

企业宗旨更是制定企业战略目标的依据, 是员工进行资源投入和感情投入的吸引力、激励力和导向。因此, 它应该清晰、明确、具有鼓舞性、具有对社会或市场的影响力。

3 战略目标与战略计划

3.1 建立战略目标的要求

企业的战略目标是根据企业的宗旨制定的、企业战略实施后预期应达到的结果, 也是制定战略的前提。战略目标应形成体系。建立战略目标体系应满足以下要求:

(1) 目标体系的建立依据企业宗旨。

(2) 企业的战略目标要有挑战性, 有可度量性, 系统性, 保持相对稳定性。

(3) 用WBS (工作分解结构) 方法将企业总战略目标分解为事业部级目标及职能级目标。

(4) 企业战略目标的内容。企业战略目标根据企业的性质与专业确定, 且宜粗不宜细。总战略目标一般应包括:生产效率, 盈利, 市场竞争地位, 产品结构, 财务状况, 企业改革与发展, 技术水平, 人力资源开发, 职工福利, 社会责任等。

3.2 策略 (或措施)

策略是实施战略目标的措施和办法。战略和策略是目的和手段的关系。先有战略, 后有策略。对于企业战略, 策略也可以编制成部门战略;对于部门战略, 策略可以编制成业务战略。

制定策略时应注意以下几点:

(1) 策略对于目标的实现应有针对性、可行性和有效性。

(2) 制定策略应立足于企业的优势条件和可利用的环境机会。

(3) 充分估计实施策略时的风险因素, 确保其实施的可靠性。

(4) 制定策略要有全面性, 充分考虑可利用的、有利于目标实现的各种因素, 包括:思想的, 技术的, 经济的, 管理的, 法规的, 改革的, 人才的, 信息的, 时间的, 地域的, 相关组织的, 政府的, 社会的, 文化的, 市场的, 国际的, 等等。

3.3 企业战略计划

企业战略计划是从企业的全局出发, 根据确定的战略目标而制定的长期计划。

战略计划的作用是:作为高层管理者指挥的依据;作为防止将来不确定性的手段;作为减少浪费提高效益的方法;作为管理者进行控制的基础。

编制企业战略计划按以下步骤进行:根据企业战略目标确定事业部战略目标;制定事业部的战略方案;确定各职能部门的任务及策略;进行资源分配;进行资金预算。

4 战略方案评价

4.1 战略方案评价原则

战略方案评价的主要目的是确定战略方案的有效性, 看哪个战略方案更适合本企业。即协调性、优越性、一致性、可行性。前两者主要用于企业外部评估;后两者主要用于企业内部评估。

(1) 协调性。

协调性指在评价时必须综合考虑内部因素和外部因素的变化趋势及其相互作用。

(2) 优越性。

战略必须能使企业在特定的业务领域内为企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自能源、技能、所在位置三个方面。

(3) 一致性。

战略方案中不应出现不一致的目标和策略。

(4) 可行性。

可行即是依靠自身的人力、物力及财力能够实施该战略, 且既不过度消耗可利用资源, 也不造成无法解决的派生问题。

4.2 战略方案评价的步骤

(1) 分析战略方案是否与环境的未来发展趋势相适应。

(2) 分析企业现在的经营状况及发展趋势。

(3) 分析如果保持企业现有的经营战略, 能否达到企业的战略目标, 差距何在。

(4) 与企业战略目标相比, 分析各种战略方案的有效性如何, 存在何种差距, 研究可缩小差距的其他战略方案。

(5) 分析各种战略方案对企业的资源要求, 即分析企业的资源现状、资源结构和资金利用情况, 看能否满足战略方案的需要。

(6) 分析各种战略方案对企业组织和管理方面的要求, 组织管理方面做哪些调整才能保证战略实施。

(7) 分析各种战略方案的内部一致性, 即每个方案对企业内部的研究开发、生产发展、市场营销、人力资源、财务资金等方面的要求是否协调一致, 有无矛盾。

(8) 分析每个方案的阶段划分是否恰当, 企业在各阶段中承受能力如何。

(9) 各种方案的优缺点比较、风险及效果比较, 提出战略性的补充措施。

(10) 估计在战略实施过程中将会遇到的困难和阻力及其克服的可能性。

5 战略方案选择与决策

5.1 战略方案选择必须注意的问题

战略方案选择必须注意的问题包括:战略是否与企业的基本追求 (任务) 相一致;战略是否与环境一致;战略是否与企业拥有的资源匹配;战略遇到的风险如何;战略是否能被有效地执行。

5.2 战略方案选择的影响因素

在经过理性分析后, 能从各种方案中选出较为合适的一种。如果在众多方案中只有一个具有明显优势的战略, 而这一战略又恰与企业未来目标相符合, 则战略选择是较容易的。然而, 在一般情况下, 经过对各方案的全面评价后, 可能会发觉有好几个方案都是可以选择的, 这时就需要考虑另外一些因素。这些因素包括:目前战略的作用, 企业对外依赖程度, 企业对风险的态度, 战略时机的选择以及竞争对手的反应等。

(1) 目前战略的作用。

目前曾经执行过的战略对管理人员选择未来战略有相当大的影响。有时, 由于条件变化使某项战略已明显地不再适用, 企业管理人员特别是与该项战略密切相关的管理人员仍会尽力采取弥补措施, 而不愿改换新战略。在这种情况下, 企业不得不更换某些高级管理人员, 以削弱失败的目前战略对未来战略选择的影响。

(2) 企业对外依赖程度。

企业战略将有效地指导企业在外部环境中的行为。企业投资人、供应商、用户、政府、竞争对手、上级工会等都是企业外部环境中的重要成分, 进行战略选择时必须要考虑这些成分对未来战略态度。

(3) 高层管理人员对风险的态度。

企业高层管理人员对风险的态度必然会对战略选择产生较大影响。高层管理人员承受风险的能力较大时, 企业战略选择的范围就较大, 能够并愿意挑选有较高风险的战略, 因此能够利用较多的机会;高层管理人员风险承受能力较低时, 他们必然在战略选择前就已经排除了风险较大的方案, 因此可选择范围无疑是减小了, 这些企业将更多地制订防卫性的战略, 而且战略选择也较多地受目前战略的影响。

(4) 时期性影响。

战略决策的时期性影响包括多种含义:

首先, 时期性影响是指战略的执行时期。即使是一个优势的战略, 如果在错误的时期执行, 也会产生不利的结果。

时期性影响的第二个含义是允许进行战略选择的时间限制。在许多情况下, 时间不允许管理部门进行更进一步的选择, 在企业面临时间限制时, 决策人员倾向于采取防卫性战略。

时期性影响的第三个含义是战略的时期着眼点。有些企业从长期着眼选择战略, 有些则从短期着眼选择战略。

(5) 竞争对手的反应。

在进行战略选择时, 还需要分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应。如果企业选择了大胆出击性战略, 这个战略将直接对企业某一主要竞争对手形成挑战, 竞争对手势必会进行反击。因此, 企业必须对竞争对手的反击能力以及这一反击对企业战略成功的影响作出恰当的估计。企业战略属于企业机密, 不能让竞争对手得到信息, 一旦他们得到信息作出反应, 则应当具有对策。

(6) 未来条件的变化。

最终的战略选择要取决于对未来条件的判断。为了能与环境取得一致, 企业在进行战略选择时不仅要考虑影响战略成功的条件, 而且还要对未来条件的变化作出预计。

5.3 战略选择模型

战略选择模型包括:SWOT分析法、总体战略选择矩阵、波士顿发展矩阵 (BCC矩阵) 、麦金西矩阵 (GE矩阵) 等。以下仅介绍总体战略选择矩阵。

总体战略选择矩阵法的基本思路是克服弱点或增强优势, 使企业内外发展取得协调。总体战略选择矩阵法要求企业在进行战略选择时主要考虑总体战略的基本目标和企业获得发展的资源来源两个变量。

企业总体战略的基本目标有两个:克服企业内部能力的弱势;增强企业内部能力的强势。

企业获得发展的资源来源也有两个:通过兼并和联合的途径, 利用外部资源获得发展;经过内部资源的重新分配, 依靠自己的力量获得发展。

该矩阵为处于不同区域的业务提供了几种推荐战略方案 (见图1) 。

矩阵中象限I和象限Ⅲ推荐的方案都是为了克服企业内部的弱势。象限I内的企业往往将全部投资均集中于一项业务, 因而面临较大的风险或较少的发展机会。对他们来说利用外。部资源克服企业经营上的弱势是较为合适的选择, 这时首先应选择的是纵向一体化战略, 目的是为了降低风险。

象限Ⅲ中克服弱点的战略是最保守的。处于该象限中的企业往往将内部已有的资源从某项业务活动转移至另一项业务活动, 以起到鼓励成功业务、增强已有竞争优势的作用。不能把退出等同于失败。

第Ⅳ象限推荐的战略目的都是充分增加企业的业务强势。如果企业相信增加市场份额能使企业增强获利能力, 并决心从内部增强企业优势, 那它可以从第Ⅳ象限中标出的集中战略以及市场开发、产品发展和创新中进行选择, 其中最常为企业采用的是集中在一项业务上进行市场渗透, 采用市场开发或产品发展战略的企业将致力于扩展经营。

总体战略选择矩阵中没有考虑国际化战略, 这是因为矩阵中推荐的所有战略都可以是国际化经营时采取的具体策略。

6 战略转折点

变化所带来的机遇, 也就是七种战略转折点, 它们造就了重大的创新, 改变了行业或市场的游戏规则, 使企业上升到新的高度。抓住这些战略转折点, 就使企业的转型与跨越迈出了关键一步。这七种机遇是:

(1) 意外之事, 也就是意外的成功、意外的失败、意外的外在事件;

(2) 不协调之事, 也就是现实与设想或推测的不一致;

(3) 基于流程需要的创新;

(4) 每一个人都未注意的工业结构或市场结构的变化;

(5) 人口变化;

(6) 认知、情绪和意识上的变化;

(7) 新知识, 包括科学和非科学的。

每一个战略转折点都有自己的独特特征, 没有哪一个机遇天生比其他机遇更重要。重大的创新可能来自于对变化征兆的分析, 也可能来自于伟大的科学突破所带来的新知识的广泛应用。这七种机遇按照风险和不确定性, 由低到高排列。与普遍的认识相反的是, 新科学知识创新的时期最长, 风险最大, 而意外成功或意外失败最有用, 其风险和不确定性最小。真正具有创新精神的企业至少有两个基本特点:一是对打破陈规旧律、对创新、对领导潮流近乎狂热的愿望;一是自我改进、自我否定的决心。

无论是怎样的转型与跨越, 管理始终是企业最重要的问题, 是企业做大、做强、做久的保障。只有那些根植于自身的文化, 能够有效管理、吸取力量和灵活变通的公司才能持久。把那些实现转型与跨越的公司与那些步它们后尘的竞争对手区别开来的是前者所具备建立不断创新、变革的企业运行机制的能力, 建立有助于创新、变革的企业文化与管理结构。

摘要：由于企业经营具有连续性, 因而, 企业未来战略在一定程度上对目前战略具有继承性。企业管理人员在目前战略的设计和实施上投入了大量的时间和精力, 更能接受与目前战略较接近或较大程度上反映了目前战略主要内容的新战略。

关键词：施工企业,战略制定,发展

参考文献

[1]徐金凤.中小企业战略管理的重要性研究[J].大陆桥视野, 2013, (04) :50.

[2]段鑫星.浅谈中资保险企业战略管理的制定与实施[J].保险职业学院学报2010, (06) :39-41.

16.中国电脑软件企业外包策略的制定 篇十六

电脑软件外包产业发展现状

中国软件信息出口业务总量不足9亿美元，软件外包业务也超不过IT行业总数的百分之十，行业内的营业毛利也只能达到百分之七，这与发达国家IT行业中软件外包产业相差甚远。但是，国际软件产品需求量巨大，供不应求，软件商品价格不断提高，这对劳动力充足的中国来说，是一个巨大商机。如果我国软件企业能够在国际软件行业中占有一席之地，那么就能够承担更多的海外工程项目。如果大批中国企业在国际软件市场上活跃，那么中国软件的整体水平就能得到提高，并且在未来的软件行业，甚至是IT行业将有一个极广阔的发展道路。虽然现在我国软件产业发展还不够成熟，软件外包行业还不能规范化、标准化、科学化操作，但我们可以根据目前发展现状知道，软件外包行业将会是中国软件产业的一个重要组成部分。

软件外包各类手段的综合运用

软件外包并不是简单的IT打工模式，在经历过简单软件外包加工过程之后，品牌和核心技术也应运而生。无论是需求分析、总体设计，还是详细设计和内容编程等，都已经从原来的“蓝领工作”转变为整个系统承包行业的专业工作。有的已经开始从客户需求分析起步，向核心技术靠拢，软件服务上更提高了一个档次。能够在锻炼中定位自己的劳务出口，间接地学到相关核心技术和管理技术，不断磨合自己的软件队伍，充分把握国际软件行业发展方向，是软件外包行业起飞的重要条件。

在企业内部，软件外包也促生了相应的管理手段，将简单的编码、编程等技术和外包管理技术相互结合，就能培养更多的软件技术人才和打造出专业的职业化软件外包队伍。

我国软件外包行业所面临的问题

我国软件外包前景虽然非常乐观，但是由于国内软件外包体系相对不够成熟，许多工作停留在起始阶段。起始阶段中，就要不断发现自己的不足之处，发现自己应该介入该行业的核心技术价值。我国软件企业做外包工作普遍面临以下三个问题。

我国大多数软件开发人员普遍面临英语水平低的问题。这对业务沟通造成极大的阻碍。而印度受到英国殖民文化影响，英语水平相对较高，沟通较为顺畅。

我国软件开发管理工作不够体系化，全国30多家大型软件公司仅仅有6家公司达到了专业化水准，其他软件公司大部分都被挡在CMM体系认证之外。而印度所有企业都能获得这一认可。但是，美国几乎不会将软件外包业务发给被CMM体系认证为三级以下的国外公司。

我国软件外包客户资源匮乏，特别是缺乏大客户和长期的软件外包业务合作伙伴，许多公司只能依靠简单的国内客户存活，缺乏对复杂客户的应对能力。这导致我国软件公司更难从中领悟高级软件企业外包管理核心技术，造成很大程度的成本、资源浪费，甚至返工，与国际软件企业难以接轨。

我国软件外包发展的具体策略

1.提高自身素质

在我国企业软件外包工作中，要积极寻求和把握机会提高企业自身素质，从单纯订单式工作的重心转移到相互合作开发产权共有通用软件方面来，面向国际推销经典软件产品，与个体利益商达成利益合作关系，并且巩固更多方面的利益关系。

2.扩大软件外包企业的相关规模

要想在全球的外包业中形成有力的竞争，中国必须扩大软件企业的规模。中国排名前十的IT 服务公司所占的市场份额仅为20%， 而印度的十大IT 公司占有的市场份额高达45%。中国大约有8000家软件服务供应商， 其中员工少于50 人的占四分之三， 只有5 家拥有2000名以上的员工。印度的软件服务供应商不到3000 家， 至少有15 家拥有2000名以上的员工，其中，塔塔咨询服务公司（TCS）、威普罗公司（Wipro）、信息系统技术有限公司（Infosys）都已经获得国际上的认可， 在全球拥有客户。没有适当的规模， 中国企业不可能吸引到顶尖的国际客户。因为人们通常认为， 小公司风险相对较大，是可靠度相对不高的合作伙伴。麦肯锡的研究发现， 只有12%的中国软件服务公司认为合并、收购和结盟是应优先考虑的事务。中国软件服务公司的经理人中，有兼并收购经验的不多， 尽管传统文化有利于组织的发展，但是依靠这种文化来对抗新的竞争对手显然不是很理想。相反，印度的几家公司正在考虑并购中国公司来扩大他们的业务。

结语

软件外包出口的有利条件与不利条件是并存的， 有利条件远远多于不利条件。世上无难事， 只怕有心人。只要国内软件企业依照国家的规定，充分利用大好时机，潜心打磨， 苦心经营，奋起直追，我们相信，在不远的将来，中国一定能够成为软件产品出口大国，为国民经济的持续、稳定、健康发展贡献力量。

17.企业规章制度的制定 篇十七

公司规章制度的制定原则和实施方法

为明确公司在今后规章制度制定的过程中依据什么的原则，遵循什么样的方法，同时制度的推行通过何种方式、何种渠道特制定此说明。

一、公司制定规章制度的前提是一定要认清公司发展的阶段、制度本身要适应公司发展的现阶段需求。我们公司现在应该还属于起步上升发展阶段，所以在制定制度时一定避免照搬所谓大公司制度的条条框框，避免把不切实际的东西引入到公司的发展中来，否则制度制定出来既不实用又浪费了公司的人力物力。例如：在人事制度模块中有员工试用管理模块、员工离职管理模块、档案管理模块等，我们在制定制度过程中可以根据公司现阶段人事录用、离职的实际情况简化这些制度模块中的条条框框，使制度既简约方便理解、利于执行、又符合公司的实际情况。

二、公司规章制度的制定要遵循以下几个原则：

1、时间的先后性。由于公司在现阶段需要解决的问题比较多，因此规章制度需要一项项来制定，按照亟待解决问题的重要性来确定制度制定、执行的先后时间顺序，我们现阶段先要逐步完善公司的基础制度，在将基础制度落实到实处的基础上完善公司的职能制度。

2、指导性和约束性。规章制度对公司相关人员具体做些什么工作、如何开展工作提供了指示，不同部门不同岗位人员应该承担什么责任，同时也明确相关人员不得做什么，如果违反了会有什么样的惩

罚。

3、激励性。制度在制定的过程中除了会提出对违反规定人员提出相应的惩戒同时也适时的提出一些奖励性措施以鞭策和提高员工执行制度的积极性。

三、规章制度的执行

1、要明确规章制度执行的目的：制度制定的最终目的并不是为了有目的的抓某个人的错，惩罚某位员工，而是希望通过制度的执行使每位员工在工作时间里养成良好的工作习惯，例如在家里如果地面脏了，哪怕是有一个小小的脚印你都会把它清理干净，因为你习惯了家里要干干静静的，不容许有一点的污染，但是为什么在公司你的桌面下面都堆了一大堆垃圾你还能视而不见，根本没有打扫的意识？这就是因为你在家已经养成习惯了，而在公司你还没有树立“以公司为家”的理念，这时候必须要通过一定的方法来督促我们养成良好的习惯，因此我们有必要制定相应的制度来约束我们工作中不好的行为习惯。当制度长期的执行后它会慢慢影响我们的个人行为，当好的行为成为习惯，以后制度在我们的意识中就会慢慢模糊，因为随着习惯的养成在今后的工作中很大程度的就会是习惯约束行为，而非制度本身约束行为，我们会理所当然的认为我们应该这么做，老员工养成良好的习惯，再教育、带动新员工，公司内部会逐渐树立良好的工作态度和工作习惯。

2、制度执行的方法：我们公司现阶段的管理还属于传统、粗放的管理状态，包括许多公司的中层管理人员也缺乏危机意识、管理意

识和创新意识，公司现有的很多制度根本没有落实到实际的工作实践中去，所以很多很好的制度虽然制定出来了，但是没有很好的管理者、缺乏足够的执行力以至于很多对公司发展有益的制度根本没落实的实处，所以在制度制定的过程中首先要对管理人员进行思想上的提高，先让他们认清制度制定对公司的好处，强调以公司为本的集体意识，杜绝个人利益倾向为中心的价值观，在此基础上和公司所有员工进行沟通交流，对于他们在制度执行的过程中有什么疑问、面临什么样的困难进行解答和解决，使他们在思想上尽可能的认可新型的制度。

3、制度执行的力度。在制度的执行过程中肯定会引起一部人思想上的抵触，我们在执行前期过程中会尽量考虑员工的感受，和他们积极沟通，避免引起他们思想上很大的情绪波动，但是在原则问题上还是要切实按制度办事，不能一味的考虑个人意见，因为员工在思想上毕竟还是以个人利益考虑为重，他们很少从公司发展的角度来考虑制度本身的益处，所以如果制度总是依附于个人的思想去执行，那现今制度可能执行不了，今后也执行不了，一拖再拖对于公司的发展必然有了很多限制性的理由。举个例子：公司设置全勤奖，全勤奖的概念是除了当月上满规定的考勤天数外，还包括不迟到、不早退等，我发现很多员工包括管理人员现在已经把迟到都当成是正常的事情了，迟到已经成为习惯了，其实这很不正常，一个连最起码的上班时间意识都很差人很难保证在工作上有不拖沓、“磨洋工”的现象，所以我们在今后要杜绝此类事情的发生，除非有特殊情况：例如生病可以凭

医院开具的就医证明或诊所、药房开具的药单认定为特殊情况，抑或总经理认可的特殊情况外，其他理由都不做为迟到、早退的理由，只要该月一经发现违反规定便扣除全勤奖，另外在全勤奖的考核上必须全奖全罚，做工资人员要按规章制度来执行切忌带个人意愿的去做工资，比如请假半天100元的全勤奖就扣25元，这种做法是不可取的，这已经从思想上给了员工可以去违反制度的理由，只要请假了当月全勤奖就全无，这不是给某个人制定的制度，所有的员工都一视同仁必须遵循这个制度。再比如：打卡机记录考勤，打卡就必须要在规定的时间打，上班没有提前告知晚来那么就认定为迟到，有特殊理由经行政部负责人确认审批后可以回来补录《指纹补录单》，否则不采纳任何理由。下班必须在规定的时间打卡不能早打，否则认定为早退。当然我们对严格按照制度打卡的员工会采取一定的奖励措施。

3、执行的责任者：在制度制定和执行的过程中，一定要明确分工，界定责任，对于在内容中出现的制约和决策的内容一定要指明责任者和决策者的权限。

3、制度推行的渠道：我们制度在推行的过程中必须要落实到每位员工，因为客服工作的特殊性，我们在制度的推行中是实行开会统一培训，还是通过网上通知：例如rtx的方式，需待议？

周磊