人力资源部经理的岗位职责

人力资源部经理的岗位职责（共19篇）

1.人力资源部经理的岗位职责 篇一

职责

1.负责酒店人力资源部的管理工作。

2.负责制定酒店人力资源政策、制度。

3.建立酒店的招聘管理体系，有效控制员工流动率。

4.制定酒店人力资源规划，并组织实施。

5.组织完成年度培训计划，针对核心员工进行职业规划。

6.建立和谐的劳资关系。

7.建立绩效管理与考核体系。

岗位要求

1.大专以上学历，从事人力资源经理工作2年以上。

2.熟知国家、地区劳动法律法规及相关政策。

3.拥有良好个性与魅力的授课风格，培训技能娴熟。

4.具备英语听说读写能力。

5.管理类专业，接受过系统的人力资源管理理论培训。

2.人力资源部经理的岗位职责 篇二

直线经理是指诸如财务、生产、研发、销售等职能部门的经理, 肩负着落实公司经营战略、完成部门目标和对部门进行管理的职责。直线经理与人力资源经理在职能上的区别性是, 直线经理是在本部门范围内, 围绕实现部门目标所作出的人事决策、人事建议和人事操作, 以及为实现部门目标对本部门员工进行的激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。因此, 凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。

直线经理的基本任务是要完成本本部门的组织目标, 这一特点往往使直线经理更加注重具体的工作流程和结果, 从而忽视了内部人力资源管理。因此, 好的直线经理必须具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法, 在把“管理”作为其本职工作的同时, 始终将内部的“人力资源管理”作为其管理职能的一部分, 通过规划、组织、指挥、协调和控制, 借助于良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等手段, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。

就部门绩效管理而言, 直线经理即是绩效管理措施的制定者, 也是绩效管理的传递者。要做好本部门绩效管理, 直线经理除了具备较强的执行力, 发挥领导带头作用外, 必须坚持人力资源的管理思想, 以人为本, 科学利用好沟通技巧和激励方法。一是要与员工为伙伴建立彼此获益的双赢关系。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助, 经理的业绩也是员工积极配合、共同努力的成果。二是调动职工参与管理的积极性, 与员工一起分解并制定绩效目标。杜绝命令式的摊派, 直线经理与员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成的共识。只有这样, 员工才会清楚未来一段时间的努力方向、工作目标和职责权限。三是重视绩效结果的实现过程, 多给员工进行绩效辅导。直线经理要注重帮助下属改善绩效的过程, 善于倾听下属倾诉, 真诚沟通、探讨问题、找出对策、激励下属、提高工作的主动性。四是对员工进行公开、公平、公正评价。按照绩效目标分解记录, 客观公正地采集、统计、分析考核期内的指标和各项数据;考核结束后, 与员工进行一对一的面谈沟通, 避免造成不必要的攀比和矛盾;针对员工表现出来的绩效不足, 帮助制定建设性的改进计划。五是认真开展绩效满意度调查, 寻求必要的培训和资源支持, 准确部门改进方向, 并向人力资源经理提出完善绩效管理的建议。上述五方面实际上就是一个完善绩效管理体系所必需的流程, 是直线经理必须做好的工作。只有做好了这五方面的工作, 绩效管理才能发挥出最大的正向激励作用。

例如:营销人员是一个企业组织中最重要、最具活力的成员。他们在营销活动中既代表企业, 又能与客户做到紧密沟通;既要完成销售目标, 又要为自己的客户提供满意的服务。营销人员工作业绩的好坏, 不仅影响着企业利润目标的完成, 更影响企业在客户心目中的形象。因此, 如何选拔、培训、激励、考评、设计营销人员的薪酬, 建立一支高效的营销团队, 是企业营销管理中的重要内容。作为一名营销经理, 其主要目标是实现一个企业高层管理者所期望的销售额度、利润目标以及顾客满意度。要实现这个目标, 营销经理首先要选配好人员, 要思考选拔什么样的人来从事营销工作。而把那些营销人员应具备的职业道德素质、良好的心理素质、业务及能力素质高的人选拔出来, 营销经理具有更大的发言权。人员选好后, 营销经理的大部分时间要花费在营销人员的培训上, 使他们熟练掌握与工作有关的文化、技能、知识和态度, 从而帮助他们在以后的工作中取得良好的业绩。作为营销队伍的组织者, 营销经理必须为营销人员提供指导, 即意味着营销经理必须把预期的目标传达到营销团队的每一名成员, 使每一名成员都具有不断改善自身业绩的愿望, 促使他们为了实现同一个目标而共同努力。一名优秀的营销经理, 为确保目标的实现, 还必须加强对所统领团队的控制, 包括对营销人员的活动进行监督, 确保团队是否按照计划进行活动, 以及在必要情况下对团队的活动予以修订, 确保自己的团队完成确定的目标。

从部门绩效管理来看, 直线经理也承担着重要的人力资源管理角色, 是人力资源战略管理的一部分, 不论是在制度的建立上, 还是在制度的执行中, 部门人力资源管理都不能与人力资源的战略管理要求相脱节。

3.人力资源经理的金玉良言(一) 篇三

这个春天的开始，对于很多混迹职场的老油条来说，也是蠢蠢欲动着准备跳槽的高峰期。

无论你是即将毕业的青涩学子，还是有着些许经验的职场人，这个时候都要作好了准备去通过某一种专业人士的挑剔和考核，他们就是人力资源经理。

从本期开始，《职场无忧》栏目将会为大家带来由英国总领事馆文化教育处提供的采访几个行业的人力资源经理的录音节目。正所谓知己知彼，才能百战百胜。听听他们心里所想，以及他们给面试者的劝告和建议，相信大家会受到不小的启发，也能对自己重新审视，作出更加清晰的职业规划。

3月号，我们来听国际出版公司人力资源部经理仙蒂的金玉良言。

Cindy: Hi, I’m Cindy and I’m the HR manager for an international publishing company and we employ people in lots of different roles and in varying kinds of contracts, so full-time,

part-time, hourly-paid, a lot of different kinds of roles but also contract types that we deal with.

Interviewer: Can you tell us about one interview candidate who impressed you and why?

Cindy: Right...um...this would be a young woman that we interviewed recently. And she had all the usual 1)academic qualifications which you have to do to even get through the selection process. But something that really shone for her in the interview was that whenever she talked to answer a question, she gave us a very 2)concrete example of something that she had done. And this allowed us to really understand how she would

3)tackle a project, what kind of things she’d do, how she’d involve other people. So this approach of being very specific with examples really...um...made her sort of experience and her skill come alive. Even though she wasn’t actually very experienced, she was able to talk about it really, really well.

Interviewer: ①Can you tell us about one interview 4)candidate who messed up? What could they have done differently?

Cindy: Right...um...I think something that comes across when you’re asked a question and you don’t actually have the experience in that area to say: “Yes. I can do that.” Um... ②I’m thinking of a young guy recently who tried to 5)bluff his way through the question and to claim that he could do something that clearly he had never done. As soon as people start to talk about things and we ask specific questions...if you’re telling a lie, it’s obvious to the people interviewing you. So I think he would have been much better off to say: “Actually I’ve never done that, but I have done this”, and to be honest than to try and bluff his way through answering the question. You...you don’t go into every job interview having done everything before. You’re usually going for a job that’s gonna stretch you and take you to the next level. And that’s perfectly acceptable.

Interviewer: What things generally are you looking for from an interview candidate apart from the obvious?

Cindy: Mm...I think...I think what happens in an interview is...I want people to be able to get over that 6)initial nervousness. Everyone’s gonna be nervous, but I want them to be able to get over that quite quickly and to talk with you quite honestly and openly about what they’ve done, how they do it and what they’d like to do. ③I think we’re trying to get a sense of how well this person will fit in with our organisation. Um...and that comes often down to not just experience but also attitude; to their 7)flexibility—their ability to listen to you in the interview situation; their ability to express when they don’t understand something—to ask a further question. So I think what I’m often looking for in people is that ability to cooperate and to really talk with me in that situation, so that I can 8)gauge what kind of team they could join and how they’re gonna operate when they’re actually on the job.

Interviewer: What are some definite things not to do in the interview?

Cindy: Oh...OK. Well, the first one I’d say is: don’t lie. If you tell a lie in interview, it will probably come out at some other point...um...if you say you’ve done something and you haven’t and you then find yourself in a job when you’re expected to do it, you’re probably gonna be a very unhappy person and there’s a high possibility that you’ll fail in that job. So, tell the truth. Be yourself. Um...I also think, it’s very important when you’re in an interview, or after the interview process, to think very carefully whether this is the correct job for you. I think people often go for a job without really, really thinking about what it is that their own um...personal goals are and their own skills are. I’d say use that interview to find out whether this job is also the job that you really want because if you’re gonna be in this job for five years, you’d better make sure that this company is going to be the company that you want to join. So this interview process is also for you to gauge whether you want to work for us, not just whether we want you to work for us.

Interviewer: Interviewees are often asked to talk about their strengths and weaknesses. What’s the best way to talk about your weaknesses?

Cindy: Mm....I’d say if you...eh...in a situation where somebody asks you about a skill or a strength or experience and you don’t have it, um...it’s OK to say, “I haven’t done that direct thing before, however I would try and make a weakness...um... something that you feel is a weakness, a learning opportunity. ” So um...for example, I could say, “I haven’t done X, however a similar thing that I have done is Y. ” So try and....don’t talk about yourself negatively, that’s not necessary. You could talk about what you would do in order to gain the experience needed for X, maybe what reading or what kind of 9)job shadowing or what you feel that you could do for yourself or within the company in order to get around this lack of experience or lack of confidence in some area. Yeah...I think you have to look at yourself...um...positively as having strengths.

仙蒂：大家好，我叫仙蒂，是一家国际出版公司的人力资源部经理。我们公司聘请大量员工，他们各司其职，按不同的合约形式效力，全职的、兼职的、按时薪计算的，都有，也有跟我们特别签约的其他形式。

主持人：有没有哪位求职者在面试时是让你觉得印象深刻的？原因在哪里？

仙蒂：嗯，那就得说说我最近面试过的一个女孩子。她具有从海选晋升所必备的非凡学历背景。而她的真正耀眼之处在于，面试过程中，每次回答问题，她都能给出非常具体的例子来说明自己的经历。这样，我们就可以真真正正了解到她会怎样开展项目，会如何待人处事。所以，举例详谈这种方法的确让我们真实感受到她的技能历练。其实她算不上很资深，但她能把自己的工作经验说得很好。

主持人：能說说求职者搞砸面试的例子吗？有什么值得引以为鉴的呢？

仙蒂：嗯，我觉得是，当别人问及某方面的经验，你从没做过却回答说“有，我可以做。” 嗯……我想起最近就有这么个小伙子，回答我们的问题时想一路蒙骗过关，声称自己能做某件事情，但显然他在那方面是毫无经验的。只要大家开始谈起来，问到细节问题……如果你撒谎，面试官眼里看得一清二楚。所以，我觉得他最好还是说：“其实我没做过那方面的工作，但我做过其他一些……”，比起蒙混吹嘘，坦诚作答更是上策。你去面试求职的时候，不可能具备一切相关工作经验的。通常大家都是在新工作里发展提升自己技能的。这完全没问题。

主持人：除了那些众所周知的素质之外，对来面试的求职者，你一般会特别看重什么方面呢？

仙蒂：我觉得，在面试里，我希望看到他们能克服一开始的紧张情绪。每个人都会紧张，但我希望他们可以很快速地摆脱这种感觉，能大方坦诚地谈自己做过些什么，怎样做的，想要做些什么。我想我们要看的是这个人适不适合在我们的机构里工作，这往往不是单纯以工作经验而论的，还要看个人的处事态度，是否懂得变通，比如，在面试时，他们能否认真聆听你的提问？如果有不明白，他们能否表达自己的疑惑并进一步提问？所以，我经常希望看到的是一种协作的能力，在那种情况下跟我沟通的能力，这样，我才能衡量他们适合加入哪种团队，判断他们在工作岗位上会有何表现。

主持人：有什么是我们在面试时绝对不能做的呢？

仙蒂：噢，好吧，首先，我会说——不要撒谎。如果你在面试时撒了谎，破绽总会在某个时刻暴露无遗。你要是谎称自己有从事某工作的经验，然后获得聘用，到了真正要做却力不从心，你会非常沮丧的，而且你很可能会以失败告终。所以，还是说实话吧，展现真实的自己。另外，还有一点我觉得很重要，在面试时，或者面试后，你要想清楚，这份工作是否适合自己。我觉得很多人在求职的时候都不怎么考虑自己的个人目标和技能所在。我建议大家利用面试的机会去好好了解，认真考虑这份工作是不是你真想做的事情，毕竟你要打算五年都呆这里的话，最好还是想清楚自己愿不愿意加入这公司。也就是说，面试其实不单是我们挑选职员的过程，同时也是你衡量是否加入效劳的机会。

主持人：面试者经常被问到他们的优缺点。怎样谈自己的缺点才对呢？

仙蒂：我建议呢……有人问到你欠缺的某种技能、优势、经验时，不妨说“我之前没直接参与过那样的工作，不过，我愿意努力把这个你认为是弱点的方面化作一种学习的机会。” 比如，可以说“我没做过X，但做过类似的Y。”反正，尽量不要自贬自责，没必要。你可以谈谈自己愿意透过做些什么来获取X这项工作必须的经验，比如，看了些什么样的书，做了些什么样的实习工作，或者你自己觉得为了弥补在某方面经验不足或自信不足的问题可以做些什么样的自我增值，等等。我认为，你必须要正面地看待自己，要看到自己的优点

所在。

Smart Sentences

① Can you tell us about one interview candidate who messed up? 能说说求职者搞砸面试的例子吗？

mess up: to make a mistake （弄糟，犯错）。例如：

If I mess up again, I’ll get fired.

如果这次再出错的话，我就会被开除的。

② I am thinking of a young guy recently who tried to bluff his way through the question. 我想起最近就有这么个小伙子，回答我们的问题时想一路蒙骗过关。

bluff one’s way: attempt to deceive others（蒙混过关，欺骗）。例如：

My brother is smart enough not to bluff his way through the defence of his thesis.

我哥哥很精明，不至于想在论文答辩中蒙混过关。

③ I think we’re trying to get a sense of how well this person will fit in with our organisation. 我想我們要看的是这个人适不适合在我们的机构里工作。

get a sense of sth.: get a feeling or an understanding of sth.（弄明白某事）。例如：Through any company’s annual report, you can get a sense of the direction it is going but not necessarily where it came from.

4.人力资源部经理岗位职责 篇四

2.根据内外形势不断修改建立人力资源管理系统。

3.根据市场的发展，定期评估企业架构、部门职能和工作流程。

4.根据公司短期和长期发展需求，及时进行人员招聘和人才储备。

5.负责公司劳资管理，并按绩效考核情况实施奖罚。

6.拟定并定期修改工作分析、绩效考评系统、福利制度、员工升迁规定等。

7.负责员工档案的挂靠管理，处理员工劳动关系。

5.人力资源部经理的具体职责 篇五

参与公司经营管理及重大问题决策，为公司高层决策提供人力规划、组织建设等方面的建议与意见;

负责筹划、组织人力资源管理制度和管理流程的创建、修订，并负责监控、指导管理制度、流程的执行;

构建和完善适应公司发展的人力资源管理体系，强化人力资源管理的专业性和规范性，提升公司核心竞争力;

负责维护与传播公司的企业文化，加强公司与员工之间凝聚力;

负责各类中高级人才的甄别和选拔，指导规划核心员工的职业发展;

主动与管理层/员工互动,确保内部信息传递的通畅,及时处理公司管理过程中的突发人力资源问题;

6.酒店人力资源部经理岗位职责 篇六

1组织、制定劳动定员编制方案，综合平衡劳动定额和劳动力的管理。

3组织、制定劳动工资管理办法和分配方案，严格工资基金的管理。

4组织、制定招聘、调配、考核、晋升、奖惩、培训等人事管理规章，并监督、落实实施情况。

5合理调整 人员培训规划，审核培训方案，加强酒店人力资源的预测和统筹管理。

6组织、制定员工培训规划，审核培训方案，规划培训费用的使用。

7制定员工福利政策，落实政府的各项劳保政策，改善员工的工作环境和生活条件。

8负责建立员工工作档案，做好员工职业设计，充分调动员工的积极性和例行性。

9审查、签批各种人事表格、报告等

10负责解决员工有关劳动人事方面的问题和投诉

11检查、监督《员工手册》及酒店有关服务质量管理规章的执行情况

12负责酒店的星级复核等服务质量检查工作

13在总经理的领导下，带领本部门员工贯彻、落实酒店质量方针、目标和文件

14对本部门的工作质量负全面责任。

15对本部门负责的工作有指挥、考核权。

18负责制定本部门各级人员的职责和权限

7.人力资源部经理的岗位职责 篇七

自现代工商业于19世纪初率先从西方国家发展以来, 经济学家、管理学家以及社会学家等纷纷从不同的角度, 探讨在现代工商业中经理人的价值观念和行为特征的变化, 从而形成了不同的经理人职业化理论。该理论概括起来, 主要涉及职业经理人的职能、性质、管理原则等, 具体包括经理人代理的理论、经理人性质的理论以及经理人管理的理论等。

1. 经理人代理理论

该理论认为, 经理人的主要职能是代理职能。

最早提出经理人的代理人观点是美国经济学家比尔、梅茵, 他们在1932年出版的《现代公司和私人财产》一书中, 明确提出在现代公司中“控制权与所有权分离”的命题, 指出由于股份公司中股权的广泛分散, 企业的控制权已转入管理者即经理人的手中, 而企业的“所有者”也已被贬值到仅是资金提供者的地位。

美国著名的企业史学家小艾尔弗雷德·D·钱德勒认为, 随着近代工商企业及其经理人员的兴起, 现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面已取代了亚当·斯密的所谓市场力量的无形的手, 经理人员不仅仅是熊彼特式的企业家, 更是最有影响力的经济决策者集团。他指出:只有当管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时, 现代工商企业才首次在历史上出现;管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后, 层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉;指导各级工作的支薪经理这一职业, 变得越来越技术性和职业化;当经理变得越来越职业化时, 企业的管理就会和它的所有权分开;在做出管理决策时, 职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策, 而不贪图眼前的最大利润。

张维迎的企业家理论也属代理理论。他将所有经济活动划分为两类, 即经营决策和生产活动, 并假定在经济活动中, 个人在经营能力、个人资产和风险态度等方面存在差异, 认为将选择经营者的权威赋予资本所有者是最优的, 在一个竞争的市场经济中, 有才能又有财产的人成为“企业家”、有才能而无财产的人成为“职业经营者”、有财产而无才能的人成为“单纯资本所有者”、既无才能又无财产的人成为“工人”。张维迎的企业家理论从能力不对称与风险不对称的角度出发, 指出激励费用是选择经理人的关键, 较为合理地解释了资本雇佣劳动这一基本命题。但他的企业家理论考察的只是物质资本较为稀缺时代的企业家情况, 而对知识经济条件下人力资本相对于物质资本的重要性、稀缺性的研究不够深入, 对国有企业的经营者的选择问题没有给出答案。

2. 经理人性质理论

该理论主要包括人力资本增长理论;人力资本分配理论以及人力资本产权理论。该理论认为, 经济增长的实质是企业人力资本的增长, 而经理人是企业最重要的人力资本。

关于人力资本增长理论, 舒尔茨认为:人力资本体现在人的身上, 表现为人的知识、技能、经验和熟练程度, 即表现为人的体力、智力、能力等素质的总和;人力资本通常用人的数量、质量以及劳动时间来计算;人的能力和素质是通过人力投资而获得的。从货币形态看, 它表现为提高人力的各项开支, 主要有学校教育和在职教育支出、保健支出、劳动力迁移的支出等等;既然人力是一种资本, 无论对个人还是对社会, 其投资必然有收益, 即人力资本可以带来利润。阿罗于1962年提出了“干中学”的经济增长模型。他认为, 人们通过生产过程中的交往, 知识和技术的相互渗透, 从而提高了人力资本水平, 促进经济增长。卢卡斯于1988年提出了著名的人力资本模型。他将人力资本作为独立的因素纳入经济增长模型, 认为“专业化的人力资本”是经济增长的原动力。这是因为“专业化的人力资本”即劳动技能型人力资本能将知识和技术进步内化, 通过人力资本素质的提高来促进经济的增长。

人力资本增长理论使人在物资生产和经济增长中的作用得到凸现, 从而使企业理论及其他一些相关理论得到划时代的发展;同时, 人力资本增长理论使人们认识到企业资本不仅包含物资资本, 而且包含人力资本, 并且随着知识经济的发展, 人力资本是企业更为重要的资本, 从而为人们重新认识“人”开阔了新的理论视野;尤其重要的是, 人力资本增长理论带来了经济增长理论的革命性变化, 它的产生, 破解了近代经济增长之谜, 使人们重新认识了经济增长过程和经济增长机制。但人力资本增长理论把人视为资本, 把人等同于物, 容易导致贬低人的价值的思想和做法。

关于人力资本分配理论, 明塞尔指出, 人们收入的增长和个人收入分配平均化趋势的根本原因是人们受教育水平的普遍提高, 是人力资本投资的结果, 从而为个人自觉地进行人力资本投资扫除了思想障碍。S·贝克尔提出了测算人力资本投资收益率的具体方法, 并对人们的能力与人力资本投资收益的关系加以阐明。他认为, 人的能力是有差异的, 某些人可能更善于学习, 从而使他们为获取某种能力所花费的成本更低, 因而产生了人力资本投资差异, 即接受教育的成本与能力成反比关系。

人力资本分配理论使人力资本所有者在经济生产中的主体地位得以确立, 为国有企业产权改革提供了新的思路。但其缺陷在于: (1) 人力资本分配理论假定个人收入与教育程度相关, 并同个人素质挂钩。事实上并非如此。个人收入取决于个人从事的职业、行业的平均水平、个人工作业绩等因素, 在我国还同工作单位的性质、工作单位的地位联系在一起; (2) 人力资本分配理论, 假定高素质的人才有高收入, 但企业一般是根据学历而非个人素质来选择员工, 因而具有高学历的人更容易得到高收入。这样, 大学教育投资的收益率将会被高估, 且高学历就等同高素质的观念容易引起企业用人上的失误; (3) 教育或培训的投资和收益都应该能够量化, 但实际上很难做到, 从而会导致低估教育或培训的投资价值和实际收益, 降低其理论的实用价值。

关于人力资本产权理论, 周其仁提出, 企业就是由人力资本所有者与非人力资本所有者 (即物资资本) 以契约形式组合而成的, 把人力资本重要性提到了与物资资本同等重要的程度。同时认为通过对企业家人力资本的定价, 可以减少制度转型的成本;杨瑞龙指出, 人力资本与非人力资本是企业里两个对等的产权主体, 企业所有权安排是分散地对称分布于不同所有者主体 (人力资本与非人力资本) , 每个所有者主体所拥有的企业所有权份额, 是所有者之间讨价还价的结果, 影响这个结果的因素有:谈判力、资产专用性程度、重要性、信息显示机制等;文宗瑜指出, 货币资本与人力资本的结合形成了公司的法人财产, 并实现了货币资本的保值增值。深化企业产权制度改革, 把产权清晰到自然人, 不仅仅是要通过资产出售或转让的方式把实物资产产权清晰到拥有货币资本的自然人, 而且还要通过依法量化人力资本, 把人力资本产权清晰到拥有人力资本的自然人。即要根据国有企业经理人员人力资本的大小, 让其获得人力资本的产权收益。人力资本产权理论弥补了现代企业理论的不足, 同时还具有十分重要的现实意义。

3. 经理人管理理论

该理论认为经理人的主要职能是管理实践和管理角色的转变, 其主要理论包括经理人的经验主义理论以及经理人的角色理论。

经理人的经验主义理论认为:有效的管理者必须从企业管理实践出发, 总结企业成功的经验或失败的教训, 通过努力把企业朝着共同目标引导、领导和控制, 使企业以最少的资源和人力成本达到其目标。如杜拉克认为21世纪经理人的管理重点是知识管理以及对知识型员工的管理。应特别重视企业高层管理人员的作用, 认为高层管理人员有不同于一般管理人员的六项任务, 两大职责:一是形成生产的统一体, 产生出比投入的各项资源的总和更多的东西, 使各种资源 (特别是人力资源) 得到充分的发挥。二是决策时把当前利益和长远利益协调起来。此外, 每一个经理都有一些共同的必须执行的职责, 即管理人工作5要素;杜拉克强调经理人员要善于运用目标管理, 通过自我控制达到工作目标;管理者的效率往往是决定企业工作效率的最关键因素。并不是高级管理人员才是管理者, 所有负责行动和决策而又是有助于提高企业工作效能的人, 都应该像管理者一样工作和思考。“提高知识工作者的生产率, 是21世纪管理学最大的挑战”。

关于经理人的角色理论, 明茨伯格认为, 通过对经理人的各种角色分析, 找到管理的基本原理并用之于实践, 可以指导经理人提高其工作效率。他指出一般情况下经理人员都担任十种角色, 即挂名首脑、领导者、联络者、信息接受者、信息传递者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者、以及谈判者。以上十种角色体现着经理人员在人际关系、信息、决策等方面承担的任务。这些角色并不是孤立的, 而是一个有机的整体。

经理人角色理论对经理人在企业承担的各种角色和相应的角色行为进行了分析, 为进一步了解和考察经理人在企业中的作用和影响提供了新的思维角度。该理论的不足之处是对经理人承担的角色划分不十分明确;对角色的作用界定不够清晰;对角色作用的实施过程分析不足。

二、经理人职业化的理性思考

伴随着改革开放和市场转型的进程, 我国经理人开始了步履艰难的职业化之路。笔者曾有多年职业经理人的经历, 长期与多位职业经理人保持密切沟通, 深切感受到在我国推进经理人职业化的过程中, 职业经理人的价值观念和行为特征的冲突、个人和企业的冲突、不同所有制企业之间经理人的观念和行为的冲突等, 是我国转型期职业经理人面临的共同困惑。

1. 文化趋同论与文化分散论——职业经理人的价值观念和行为特征冲突的文化思考

早在上世纪60年代, 在E.迪尔凯姆和M.韦伯的思想基础上发展起来的现代化理论可以说是最早的文化趋同论。德国社会学家M.韦伯认为, 随着资本主义社会的发达程度提高, 就会有越来越多的社会成员在理性原则的指导下行事, 而根据传统习惯去确定自己行为特征的人会越来越少。迪尔凯姆曾预言从传统社会的狭隘经济关系向革新了的、复杂的现代经济联合的转变, 有赖于人们事先改变价值观、态度和规范, 强调价值观、行为特征和信仰的转变是社会变革的前提条件。现代化理论大师帕森斯进一步认为在现代社会中, 追求业绩更可能成为人们的行为取向, 企业家的进取心、持续的资本积累和投资的结合, 被认为是经济发展和社会转型的两股强大动力。正如I.罗克斯巴勒 (Roxborough) 所言:“强调企业家精神和资本积累, 在关于经济发展的论著中成了最热门的议题。马克思的历史唯物论告诉我们, 经济基础决定上层建筑。在转期的中国, 随着市场经济和现代化不断发展, 给中国经理人职业化的注入强大推动力, 其价值观念和行为特征的趋同现象将是历史的必然结果。

但是, 文化分散论则认为, 文化差异是普遍存在的, 世界上没有一套普遍适用的现代化模式和管理方法。莫罗·吉伦 (Mauro Guillén) 通过对20世纪的美国、英国、德国和西班牙所进行的一次管理模式的比较研究指出, 尽管这四个国家已经实现工业化, 但在不同时期选择和采用了不同的现代管理思想和管理方法, 如科学管理、人际关系学派和结构分析学派, 如德国的社会价值观与人际关系学派的不一致, 因而人际关系学派在德国并没有盛行。这表明不仅仅是诸如经济、技术类型或工业有效性的特殊规定产生了组织管理思想, 国家、组织文化也会影响人们对管理模式的选用和管理人员及其员工行为的形成。也就是说, 不同的文化因素会影响组织的管理模式和管理方法, 只要存在不同的价值观体系, 文化差异即管理思想和管理方法总是不同的。研究表明, 不同产权的企业, 如国有企业、民营企业与合资企业经理人, 各自的价值观念和行为特征都不相同;同样, 经理人不同的价值观念和行为特征会影响企业不同的管理模式。也正是由于各类企业的价值观念和行为特征不一样, 对职业经理人的价值观念和行为特征, 就提出了不同的要求, 由此也形成的企业独具特色的核心竞争力。

2. 个人主义与集体主义——职业经理人个人与企业冲突的制度解析

个人主义和集体主义是社会科学方法论中一对既矛盾又统一的范畴。个人主义认为, 只有个人才有目标和利益、社会系统及其变迁源于个人的行为、所有社会现象和集体行为都只能根据个人的气质、信念等因素来解释, 因而其理论重点在于个人行为如何产生制度和制度变迁。而集体主义认为, 社会整体大于其部分之和、个人是将社会规范和价值内化了的社会人、个人行为应服从社会意志, 重在关注社会力量如制度、社会惯例等如何制约个人行为。如与组织行为相联系, 在个人主义盛行的国家里, 个人及其个人权利是重要的, 组织系统应该满足个人的偏好和选择, 个人的价值和报酬应建立在个人业绩之上。而在集体主义盛行的国家, 重视的是群体的整体利益, 个人利益应该服从集体利益。市场经济和现代企业制度源于西方国家, 表明其文化的土壤更加适宜其管理思想的生长。因此, 笔者认为, 正是中西方的这种强烈的价值观和制度设计的差异, 使得我国在引入西方先进的管理思想和管理方式时, 会遭遇到剧烈的抵制和冲突。也正是由于这一原因, 使转型期中国经理人在职业化过程中, 常常产生个人价值观和行为特征与企业价值观和行为特征的不适或矛盾。如经理人的诚信度与企业缺乏信任、授权不足等因素的冲突, 企业绩效目标与经理人激励乏力和需要满足等因素之间的不对称, 企业的外部关系同经理人的以德服人等因素的冲突等, 所反映的都是个人主义与集体主义之间的冲突或不适。

3. 理性行为与习惯遵循——国有企业经理人职业化为何难

经济学意义上的理性行为是一种追求效应最大化的行为。著名经济学家赫伯特·西蒙进一步认为, 由于认知的限制, 人的行为是有限的理性行为。理性行为与习惯遵循也是经济学界争论的焦点。习惯和常规主要靠便利或惯性来维持, 老制度主义代表人物如凡勃伦、米契尔和康芒斯等, 甚至认为习惯、规范和制度在引导人类行为方面发挥着重要作用, 对传统的理性最大化假设予以抨击。历史研究表明, 中国的近现代史就是由传统社会转型为现代社会、由注重政治效应转向追求经济效应的理性化过程, 经济理性主义将成为社会进步与发展的主旋律。与之相适应, 企业的理性行为将是为追求经济效益、适应市场竞争而摒弃那些计划经济的思维方式和习惯做法, 建立符合社会主义市场经济和国际惯例的现代企业制度, 包括先进的市场经济价值观和现代企业管理理念、管理模式和管理方法, 使经理人顺利完成其职业化。但是, 本文研究显示, 国有企业的这种理性行为受到传统习惯和做法的严重制约。譬如, 国外企业总经理的平均任职年限为5.8年, 其更替机制是以公司业绩作为去留标准——业绩好将继续留任, 业绩差的则被迫辞职。笔者曾对多家国有集团进行研究, 结果表明, 总经理平均任职3年, 更替的原因决非公司业绩和总经理的经营能力, 而是在企业内部、主管单位乃至政府部门中形形色色的权力之争。正如张维迎、张春霖所言, 这反映出国有企业法人治理结构所固有的缺陷, 即由于对企业的控制权与剩余索取权的分离造成了所有者缺位、企业家缺位, 其结果是由非资本所有者代表的政府官员, 根据自己的好恶和计划经济时代的习惯做法, 而非市场筛选来决定总经理的去留。也就是说, 国有企业的总经理更替机制, 在一定程度上仍然是一种与市场经济和国际惯例不符的非理性行为。这也许就是国有企业职业经理人的最大困惑。

三、结语

8.人力资源部经理的岗位职责 篇八

关键词：大客户经理；大客户管理；胜任力模型；人力资源管理实践

中图分类号：C936 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）05-0148-01

一、客户经理的胜任力模型

（一）技术专长。大客户经理首先必须是一个优秀的销售专家，包括销售本企业的产品和服务，当然也包括销售自己。所以他必须具有技术专长，精通各种销售知识，大客户经理除了必须熟悉本企业的产品和服务外，还必须熟知客户所在的行业及其行业背景，能够为客户某一具体问题提供独特的解决方案。

（二）获得信任感的能力。大客户经理要和企业的大客户建立的是一种长期的关系而非短期，所以获得信任感的能力十分重要。短期关系的维护不需要很强的获取信任感的能力，但长期关系的维护该能力至关重要。要想使客户认可本企业的产品和服务，首先必须使客户信任代表这一产品和服务的大客户经理。销售工作的最高境界其实是销售销售员本人。

（三）沟通能力。

作为大客户和企业之间的桥梁，大客户经理必须具备良好的沟通能力。大客户经理不能仅仅只是产品的“代言人”，而是要成为企业和大客户双方的“代言人”，成为企业与大客户之间沟通的桥梁。要在大客户的服务过程中和大客户保持互動，始终保持高度联盟的伙伴关系。这就需要大客户经理善于处理复杂人际关系，拥有高超的沟通技能。在企业和大客户之间实现畅通有效的沟通。

（四）洞察力。

洞察力指对他人的动机、情感、行为和所关心的事，能够理解、解释和做出反应，准确的判断他人的实力和局限。洞察力强的人对事物的观察力往往也很强，可以透过现象看到本质，能预见事物的发展和变化。大客户经理要对大客户的情绪和内涵都能够给予理解，知道其喜好及所关心的问题。不仅仅是捕捉大客户现在的需求，而且要通过自己的洞察力发现客户未来可能的需求，在客户的这种需求真正的出现时可以及时满足。

（五）情绪控制能力。情绪控制最常见于等级较低的管理工作，以及某些高压力的工作职务上。它主要从强度方面来描述，从抵制自己的冲动和外界诱惑，到在压力下控制自我情绪，甚至能平静其他人的情绪。大客户经理必须能够承担大负荷多头绪的岗位职责，在工作中有条不紊，并能按照轻重缓急处理各项事务，即使一些问题打断了计划，也能够把工作处理好，在高压力下也能够有效地进行工作，从而可以解决那些有可能对组织产生重大影响的技术问题，能够较好的完成各项任务。

（六）管理能力。大客户经理的角色其实更偏向于一般管理角色而非销售，所以具备一定的管理能力也是大客户经理必备的胜任力素质。相比于普通销售人员和客户经理，大客户经理面临的挑战是最大的，销售人员只需要完成既定的销售任务即可，客户经理也没有管理的压力，对大客户经理而言销售目标的达成只其工作的一部分，设计大客户管理流程、打造一流的流程管理和实施团队和大客户需求分析等这些都是工作的组成部分，大客户经理必须不断学习，提高自己的管理能力才能不断进步适应外部的变化。

二、基于胜任力模型的大客户经理的人力资源管理实践

（一）大客户经理的招聘实践。我认为大客户经理是高级销售，大客户经理职位的人选最好从企业内部选择，选拔的方法用评价中心技术，包括无领导小组讨论、情景模拟、公文筐等方法。在外部招聘时，在大客户经理招聘环节，要学会挑选那些具有高情商特质的应聘者。打破学历、专业等的限制，利用Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）来有效测试出应聘者的特质。通过这四个步骤，基本可以控制整个面试的过程，再配合其他管理人员选拔的评价技术，从大客户经理需要具备的胜任力特质出发，招聘到合适的大客户经理。

（二）大客户经理的绩效管理。对于大客户经理的绩效管理，可以利用客户关系图来构建大客户经理的关键绩效指标。利用客户关系图来确定大客户经理KPI体系的步骤：①绘制出客户关系图，大客户经理的外部客户，即他具体面对的客户，内部客户为营销公司本部、公司财务部和所辖团队人员。②根据客户关系图确定客户所需要提供的产品和服务。③将不同客户相同或相似的需求项目进行归类，如团队管理与团队成员满意度进行团队管理进行测评。④确保每个所列出的项目都值得测评，分别从质量、数量、成本、时限维度来进行归类识别。⑤把所列的KPI重新进行命名，用尽可能精练、准确的词来描述。

（三）大客户经理的薪酬策略。大客户经理的货币报酬一般包括固定工资、佣金、绩效工资。三者的比例按照各个企业的实际情况来分配，但 KAM 薪酬策略的基本原则是：通过更强调固定工资和绩效工资的作用，把KAM 的注意力从如何获得更高的佣金转移到更关注大客户的长期利益上来。约束KAM的短期行为，平衡KAM的短期目标和企业的长期目标。

三、小结

由于大客户的特殊性及对公司所具有的战略意义，大客户管理已经从工业品营销、关系营销以及客户关系管理研究中分离出来。越来越多的企业发现个人之间的关系要比个人与企业之间的关系更加紧密与长久，企业依赖大客户经理的态度与行为来与客户建立持久的关系，因此企业与大客户之间的关系会受到大客户经理的影响，大客户经理在大客户管理中扮演着重要角色。顶级的大客户经理跨越企业边界、职能与文化来进行管理，他们在自己企业与买方企业里有着高水平的权力与地位，足以显示出其重要性。将大客户经理作为一个特殊的群体，仔细分析其胜任力特征，建立胜任力模型，并在此基础上来设计出适合这一群体的人力资源实践方案具有很强的现实意义。

参考文献：

[1] 周文辉，陈晓红.大客户管理：起源、概念与研究视角[J]. 郑州航空工业管理学院学报.2006（2）.

[2]窦荣兴. 基于团队管理模式的大客户经理激励体系研究[J]. 金融研究.2005（7）.

[3] 张颖.济宁WT公司大客户经理胜任特征模型研究 [D]. 山东大学.2008.

[4]朋震.B2B企业大客户经理的权变薪酬策略研究[J].中国人力资源开发，2011（8）.

[5]阳利新.基于关系营销构建大客户经理的KPI体系 [J].文史博览.2005（10）.

9.人力资源部经理的工作职责 篇九

2、依据公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源;

3、建立并实施年度培训计划，帮助员工建立职业生涯规划;

4、制定相关薪酬、绩效考核制度，辅导并督促各部门的绩效考核实施;

5、开展公司企业文化的宣传和贯彻落实，主导计划和组织公司各类团队建设活动实施，塑造积极向上的组织文化，以至提高员工敬业度和满意度。

10.人力资源部经理岗位职责_doc 篇十

联系方式：人力资源部 HR 姚珊珊***薪资：只要有能力薪资不是问题。年薪12万以上。

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11.黄启均：任何岗位都是职业经理人 篇十一

无序的创新是一种浪费

记者：华帝不断推出了新的技术和产品，请问，华帝是如何进行产品研发的？有怎样的创新机制？

黄启均：创新是我们企业发展的特色，特别是在消费新生代产生的互联网时代，创新占据了首要位置。

我们设立了一个技术中心，全程负责产品的开发和创新，把对市场的洞察和公司核心技术放在产品上做一个整合。创新真正实现起来比较难，这需要企业有创新的激励机制和氛围，有系统的创新管理能力，还要有长期的投入。

大家都知道需要创新，但无序的创新是一种浪费。创新的最终目的是为了给企业带来收益，就是说，创新要有价值，不是为了生产而创新，而是为了创新而生产。过度盲目创新，是一种巨大的冒险。我们非常注重整个创新的管理和协调，这个节奏我们把控得比较好。

创新体现于两点：第一点是你能不能大批量地生产，能不能被市场消化；第二点是你的产品能不能长时间在市场上获得利润。创新必须经受这两方面考验，这就需要控制，我们整个产品的创新从评审、控制到验证，会花相当长的时间。

华帝的工业设计资源由五部分组成，第一，与国际著名设计机构合作设计；第二，跟全国100多所高等院校的工业设计平台合作；第三，华帝在职的设计、工程技术人员；第四，对消费者的调研信息；第五，华帝一线销售人员。

构建华帝利益共同体

记者：塑造一个品牌不是一件容易的事情，之前王老吉品牌的成功也是砸了数亿资金，而且还有天时、地利、人和因素。当年在神州、万家乐等大品牌包围之下，作为后来者的华帝是怎样打响名气的？

黄启均：我当时看到日本松下的产品包装挺简洁，超越了一般产品包装的层次，给人安静、柔和的感觉，看起来很高端。我希望华帝也变得时尚一点，时尚当中又透出一种专业。第一，我们首先变为一个用英文标志的品牌，在设计美感上花了很多心思，如企业logo做了一些雕饰，形成烘托效果。在厨卫行业，我们是第二个系统做CI的。第二，在技术上突破。当时国内大的灶具厂不多，我们抓住市场空隙，主攻灶具，而且国内灶具没有安全装置，我们就研发了一款带安全装置的。第三，产品质量做到最好。在生产产品时，集中各种资源，尽能力做好产品。第四，营销渠道在行业内率先实行区域代理制。

记者：中国的许多企业都强调渠道战略，认为这是企业成功的关键。华帝曾在行业内率先推行区域代理制，你当初是怎么想到的呢？

黄启均：原来行业内是各个百货公司来厂家订货，造成售后服务等没法统一处理。我们采取了一个更先进的模式区域代理，就是这个区域由一个经销商独家代理，这解决了价值链上的利益分配问题，对于当地个体户来说，东西卖好了，利润是他的，就很有奔头。这个商业理念比较符合市场趋势。当时我们没什么实力，实行区域代理制可以借用经销商的资源。

我们坚持构造一个专业的产品和品牌。广告语就是八个字，“华帝燃具，中国经济”。当时墙体广告很少人刷，一、两块钱一个平方，大概40平方左右可以刷一个广告，我们把京广线、

京沪线等比较重要的线全部刷下来，总共刷了50万平方左右。另外，还在人民日报、羊城晚报等发了三篇四分之一版的广告（当时报纸共四版）。央视比较火的节目正大综艺的广告几千块一次，我们一周一次。这样下来，客户自然就找上门来了。第一年公司取得了4000万的销售成绩。

1994年我们提出构建一个华帝利益共同体的概念，股东、员工、渠道商和供应商作为一个基本的整体，和其他社会合作伙伴构建长远互利的关系。我们严格执行总代理，花很大精力控制窜货，构建一个与客户之间的潜规则，在协议上有约束，在技术上有保障。比如说，现在客户每提一批货，都有三分之一的押金压在我这，如果他违反市场秩序，不做售后服务，会有相应惩罚。而且我们每一个产品都有条码，是无法撤销的，信息录入系统，产品从出厂开始，到了哪里，都可以追踪。这样一来，所有的客户都能感受到自己受到了保护和尊重。

记者：2012伦敦奥运会即将举行，很多企业热衷奥运营销。

请问，华帝是如何进行奥运营销的，有哪些经验分享？

黄启均：中国常说百年奥运，全世界的品牌能够超越奥运这个舞台的并不多。我们主要是用火炬跟它结合，火炬是华帝专业的一个体现。

我们有几点营销战略，一个是奥运的品牌战略，一个是奥运的产品战略，一个是奥运的商业计划。2006年，我们根据奥运战略把奥运的logo做到产品上去，升级产品形象，专门做了一个奥运的产品线，重新设计了一整套产品系统，配套了很多华帝奥运期间的传播，主要是针对奥运和华帝融合的部分进行传播，例如真挚、创新、幸福、分享，这几个核心的概念，我们从专业技术去表达这种思想。

奥运宣传的投入很大，我觉得，做一个品牌需要不断沉淀的过程，当别人忘记你的品牌的时候，企业就做不下去了。因此，跟消费者沟通是一个常态。我们现在想把华帝品牌往更加节能、环保、时尚方面联系起来，所以2011年，华帝成为中国帆船帆板队重要的战略合作伙伴，赞助中国帆船帆板队出征2012伦敦奥运会，和未来的2016年里约热内卢奥运会，以及赞助即将举办的第六届中国杯帆船赛等等。

任何岗位都是职业经理人

记者：老板与职业经理人的关系一直是焦点和难点。华帝创业者退位曾引来关注，后来为何出现了职业经理人出走、创业者复出的局面?怎么处理老板与职业经理人的关系？你自己做总经理与请职业经理人，有何不同？

黄启均：这是发展中的问题。用人问题始终是民营企业难以突破的瓶颈，其背后又有很深的根源。民营企业家和所聘用的人才之间并非是一种简单的君臣或主仆关系，而是复杂的“博弈关系”。但我个人认为，企业天然就是职业经理人的场所，未来，企业必将为职业经理人提供更大的舞台，这是现代企业管理制度的必然。

我的观点是，职业经理人实际就是职业化，任何岗位都是职业经理人，只是大家把CEO浓缩成职业经理人最具代表性的一个角色而已。

企业的工人也是职业经理人，如果他不把工作干好，产品就会不合格。企业和职业

经理人是一种委托代理关系，企业家个人的时间和精力是有限的，但资本可以是无限的，因此请职业经理人帮你做，双方的信用关系和委托代理的规则要搞明白。一个人在这里做事，实际上就那么几个因素，他知不知道干什么，知不知道怎么干，愿不愿意干，然后是否干得

开心。这里面的人与人之间，主要是合适不合适，双方都在选择。

我本来就是职业经理人，中间退出一段时间去做企业上市的工作。到了2001年，股份改造完成了，企业内部的运作方式也变了，职业经理人的产生都是通过股东会选举。我也不存在回来不回来的问题，只是工作内容不一样而已。

作为职业经理人，不管是不是股东，你的责任心都是一样的，都要受指标的考核。但在开展工作当中，作为股东身份的总经理，可能更有影响力，而且，行为上更加注重企业的长期发展。对于老板来说，还是要在背后把握方向，不能把所有的责任都放在职业经理人身上。

记者：很多老板说，IPO对企业来说是一柄双刃剑，有利有弊。请问，2004年，华帝是怎样实现上市的？如何看待上市和不上市？

12.人力资源部经理的岗位职责 篇十二

随着机构变化, 员工的增加, 人力资源部门管理的业务范围和业务量成倍增加, 管理对象呈现多元化特点。人力资源管理部门也将面临着新的挑战, 以往的管理模式只能从后台支持部门转移到台前, 与业务部门紧密合作在一起, 共同努力为提升企业价值作出贡献。同时也要协助高层领导努力发掘人才, 培养人才, 达到事得其人, 人适其事, 人尽其才, 事竟其功的目的。那么, 在现有的勘察设计企业, 如何能让集团的人力资源战略、政策体系、制度规范在各业务部门推行落实。我们可以借鉴财务委派模式, 通过建立人力资源服务经理制度是最好的解决办法。

一、人力资源服务经理概况

人力资源服务经理顾名思议上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者, 他们的主要工作是协助各业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘以及员工能力的培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实, 切实可行的符合公司的发展目标, 并协助业务部门完善人力资源管理工作, 并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力, 对公司发展具有战略指导意义的目标。努力建立公司公众形象, 完善治理结构, 建立有效激励机制, 为公司发展提供战略保障。

人力资源服务经理是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的, 与人力资源服务经理相配套, 企业还需建立人力资源服务中心、人力资源专家机构 (委员会, 相应职能可由集团人力资源部承担) 。人力资源服务经理的角色具有多元性, 在工作中既要与基层员工打交道, 又要为企业部门服务, 还要与集团人力资源部门沟通。在人力资源专家机构是由企业内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的资深管理人员 (专家) 组成, 主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案, 为公司改革服务。人力资源服务中心则是招聘、薪酬福利、工资发放、培训、职称执业资格等基础方面为公司提供全方位统一服务。

人力资源服务经理对组织内部的全体成员而言, 是组织利益的代表, 它所涉及到多方面的原因, 是一项难度很高的系统工程。其职责范围是针对所有员工的管理工作。其实, 人力资源服务经理既是人力资源部门和业务部门经理沟通的桥梁, 又是需要去帮助各业务部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策, 本着为公司利益长远化的目标, 最终能实在的目标。他们既熟悉人力资源各个职能领域, 又了解业务需求, 并且能帮助业务部门更好的维护员工关系, 发现业务部门中存在的种种问题, 而提出更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

二、发挥人力资源服务经理职能

一个优秀的人力资源服务经理不仅肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责, 还应该在部门范围内, 围绕部门任务, 对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。如何体现出人力资源服务经理最关键是明确本身的定位和职能及必须承担以下职能:

其一, 是人力资源服务经理必须从人力资源管理者视角出发参与业务部门管理工作;还要加强组织内部沟通, 在管理者和员工之间建立顺畅的通道。

其二, 人力资源服务经理必须淡化作业性工作, 强化策略性工作, 要制定与公司整体策略相结合的人力资源规划, 推动并深化企业的变革, 给企业带来高附加价值, 提出有效解决方案;

其三, 人力资源经理应把更多的精力放在是协调处理好员工的关系, 做好调查培训需求;

其四, 是向人力资源专家和人力资源共享中心反馈实施人力资源政策及项目、进程的有效性;

其五, 是制订业务部门人力资源工作计划, 并做好跟踪与登记;

其六, 是支持企业文化变革并参与变革行动;

其七, 是参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设;

其八, 是建立所在业务部门的人力资源管理体系, 并适能企业的稳步发展。

总之, 做好人力资源部门与业务部门之间的沟通是人力资源服务经理的首要工作, 为企业的发展打下基础。我们要先设定好人力资源的工作计划、加强对业务部门的内部客户服务意识与紧密联系, 并为他们提供专业的人力资源解决办法。人力资源服务经理需要切实针对业务部门和特殊战略要求, 提供独特的解决方案, 将人力资源和其身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中, 这样才能真正发挥和实现人力资源服务经理的重要作用。

三、建立人力资源服务经理制度的组织构架

在管理上, 建立与面向客户的人力资源服务经理制度相适应的组织构架, 我们把人力资源部门分为两个部分和两种操作模式:

(一) 两个部分

第一部分是我们所说的人力资源客户经理 (人力资源服务经理) 是在直接进驻到业务部门开展人力资源方面管理工作。能建立起业务部与人力资源部的沟通。

另一部分是去支援业务部门, 他们的职责范围主要为:日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。

(二) 两种操作模式

第一种模式可以称之为“事业部型”, 意思就是直接归所在业务部门管辖, 不隶属于人力资源部, 人力资源部只负责对人力资源服务经理进行专业方面的指导, 不直接对人力资源服务经理进行考核负责。

另一种模式则是“人力资源代表型”, 意思就是人力资源服务经理是由人力资源部派驻到各业务部门的, 它的考核直接还是属于人力资源部。

通过上面两种模式可以看出:人力资源服务经理在事业部模式下, 人力资源服务经理可以与业务部门的关系更加紧密, 也能深入理解并掌握业务部门的各项动态, 并准备的进行分析和处理。但是由于他缺乏人力资源部的支持与配合, 人力资源服务经理很容易成为业务部门的一名专职人力资源管理者。而在人力资源代表型模式下, 由于人力资源服务经理隶属于人力资源部考核, 他可能在融入业务部门上有一定的困难, 人力资源服务经理可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥, 导致无法正常的开展工作, 从而取得适得其反的效果。

四、人力资源服务经理的能力素质要求

现代企业中, 需要人力资源服务经理具有多方面的知识, 在理论和实践经验上都拥有过硬专业素质, 修养素质、知识与能力。同时也要求是由人力资源服务经理具备良好的职业道德和敬业精神。主要表现如下:

(一) 战略意识

1、依据企业战略的发展与要求, 做好企业内部人力资源规划。

依据企业发展阶段, 做好相应的业务发需要调整及公司组织结构变更。并具备变革领导, 可以去激励组织中的成员成为变革中的一员的能力;

2、依据企业发展形式, 有极强的组织能力以及能在组织内发现关联, 并找到关键人物;

3、依据企业发展状况, 时刻了解客户服务导向, 并能集中关注和发现客户的需求, 并尽力满足客户需求。

(二) 专业信用

1、战略思考:

自身能总结出一套完整的方法, 并结合所在的业务部门与所处的事情结合起来, 在工作中有所突破, 最终能够成功;

2、构建管理体系:

给企业树立长远的目标, 是企业能成功的关键因素;

3、专业技能:

学会不断的总结, 了解人力资源管理领域的专业知识, 将其转变成可视化, 并且不断扩充自身知识视野。

(三) 领导能力

1、作用和影响:

能有良好的说服力, 能准确的洞察出他人及他们的兴趣点, 说服他人, 从而在某个观点或目标上给予支持;

2、主动性:

在工作中, 对出现的问题, 能马上发现问题、找到机遇和可能, 并采取一切行动。

(四) 个人荣誉

1、成就驱动力:

有极强的个人荣誉感, 要努力的去创造并超越绩效标准;

2、探究型驱动力:

对待事物, 有好奇心, 善于去发现并了解其他人和当前事物的渴望;

3、勇气和正直:

做人正直, 说话诚恳, 勇于说出自己认为正确的事情。

五、结束语

13.人力资源部经理的岗位职责 篇十三

2、全面负责公司内部协调和外部联系工作;

3、全面公司接待工作和公司企业文化建设工作;

4、根据公司当前实际，协助公司领导编制或修订公司战略规划、发展计划;

5、根据公司规划和假话，制定人力资源的规划，根据规划实施招聘、培训、薪酬、绩效考核等全面工作;为公司选人、育人、留人把好入门、提升、留用、考核关，并用良好的企业文化锻造出一支作风过硬、专业本领强硬、业绩符合或超过公司要求、能打硬仗的狼性团队。

6、根据公司需求和市场的发展，定期评估企业构架、部门职能和工作流程;

7、负责公司各部门的内部协调和外部联系以及公司接待工作;

8、负责保密工作和档案管理工作;

9、根据公司发展目标及内外部需求，建立和修订人力资源部发展规划，并根据公司近期、中期和长期发展需求，及时进行人员招聘、培训和人才储备;

14.人力资源经理岗位的基本职责 篇十四

1、负责公司整体人力资源工作的规划，人力资源战略的建立;

2、制定公司人力资源部年度、月度、周工作目标和工作计划;

3、负责制定监督公司人力资源管理制度并监督执行;

4、制定并完善人力资源相关管理制度和工作流程;对公司招聘计划、薪酬福利制度、绩效管理、员工关系等方面进行统筹管理;

5、根据行业和公司发展状况，制定公司薪酬、激励等人力资源体系并负责实施监督;

6、制定各部门绩效评价实施并不断完善绩效管理体系;

7、根据工作需要全面负责公司在岗人员的工作调动、岗位任免、招聘程序;

8、负责部门的日常管理工作及公司其他部门日常事务的统筹协调。

任职资格：

1、本科以上学历，人力资源管理或相关专业，37岁以下;

2、5年以上人力资源管理工作经验;3年及以上互联网行业相关工作经验;

3、对互联网企业人力资源管理模式有系统的了解和丰富的实践经验;

4、对人力资源管理各个职能模块均有深入的认识，能够指导各个职能模块的工作;

15.岗位匹配的人力资源管理策略分析 篇十五

一、根据岗位特点进行人员配置, 根据人才特点进行岗位选择

企业在招聘人才, 应用人才的过程中, 需要遵循公平竞争的原则, 无论是对外招人, 还是对内选拔人才, 都要研究岗位特点, 根据岗位特点进行人力资源管理配置, 这样, 才能实现岗位与人员的合理配置, 才能有效提高企业员工的工作的积极性, 企业才能真正发现或者是培养出具有高质量的岗位人才。企业进行人力资源管理, 必须研究岗位特点, 根据岗位特点进行人才的合理配置, 这样才能保障人尽其才, 才能有效提高企业人力资源管理的效果。另外, 企业在对人才安排工作时, 也要研究人才特点, 选择最适合他们的岗位, 做到任人唯才, 在安排人力资源时, 要根据人才特点, 为其选择合适的岗位, 这样才能保障人才应用的合适, 才能通过有效的岗位匹配, 发挥人才的优势和长处, 才能扬长避短, 对人力资源进行合理高效的配置, 才能充分发挥个体人才的创新意识和创造潜能, 有效提升企业人力资源管理的效果。

二、完善薪资奖励制度

为提高员工工作积极性, 充分发挥员工的创造性, 企业会通过评比方式, 对员工的工作成效进行衡量, 根据工作成效为员工发放工资, 并会通过年终奖励的方式对部分员工进行奖励, 以薪资奖励方式提升员工工作的积极性。但对于一些具有探索性的创造工作岗位而言, 员工的工作量是很难衡量的, 企业的薪资奖励方式必须根据岗位特点进行创新, 这样才能更好地发挥岗位员工的工作积极性与创造性。企业要将岗位员工的薪资奖励与团队绩效进行挂钩, 与个体员工的工作绩效进行挂钩, 并通过目标激励、荣誉激励和榜样激励及情感激励等多种方式对员工进行激励, 只有针对员工的岗位特点, 有针对性地、建立完善薪资奖励制度, 通过物质激励与精神激励相结合的方式对员工有效激励, 才能有效提升员工工作积极性和创造性。依据员工岗位情况创新薪资奖励制度, 基于岗位匹配进行人力资源管理不能简单地将薪资奖励机制定义为工作做得越好, 报酬奖励就越高, 这会增加企业员工的工作压力, 不利于企业岗位的稳定发展, 企业只有创新薪资奖励制度, 积极提升岗位工作的吸引力, 才能实现岗位匹配的高效性, 实现人力资源的有效管理。

三、企业要保证人才与岗位的合理匹配

企业人力资源管理部门的管理人员在进行人力资源管理中, 要认真考虑人力资源与岗位需求问题, 保障人才与岗位的合理匹配。企业人力资源管理相关人员, 要对人力资源情况与岗位需求情况进行研究分析, 做好相关规划工作, 争取人岗能够做到合理的匹配, 把人岗匹配融入到企业的每一个岗位中, 以保障企业人力资源的合理配置。

在企业中, 会因为某项特殊的事情设置一些特殊的岗位, 企业在设置岗位的时候, 要对岗位工作的特点, 进行研究, 并研究员工的工作能力和个性特点, 为合适的岗位配置合适的人才。人力资源管理者在匹配岗位时, 要充分考虑员工的工作态度, 职业态度, 工作经验, 个人兴趣和工作能力等相关因素, 综合对人才情况进行分析, 通过调查评价, 对员工能够胜任某些岗位进行准确的判断, 这样才能有效保障因人设岗, 才能保障在岗位中, 员工的工作潜能能够得到有效挖掘。企业要根据人才特点, 将不同的人才合理安排到不同的岗位上, 以充分挖掘员工的创造力, 提高工作效率, 提升企业人力资源的管理的针对性和效率。

四、企业要加强人力资源的培训活动

加强员工培训是保障和促进人—岗匹配的重要方式, 通过员工培训可以有效提升岗位的匹配度, 能够提升员工工作技能, 使员工能够更好地胜任工作岗位, 从而提高生产效率, 促进企业有效发展。基于岗位匹配进行人力资源管理必须要重视员工培训工作。每年, 企业都需要为员工提供培训的机会, 并积极鼓励员工进行相应工作岗位的培训工作, 以提升员工工作的胜任能力, 为员工有效发展提供保障。对员工的培训需要因地制宜, 因材施教, 企业通过组织不同层次, 不同类型的培训活动, 有效提高员工的工作能力, 使员工能够更好地适应自己的本职工作。

五、结语

新形势下, 企业要积极创新人力资源管理策略, 基于岗位匹配进行人力资源的创新管理, 企业人力资源管理者要有岗位匹配的人力资源管理意识, 要能够根据岗位特点根据人员情况实现人—岗有效匹配, 要通过岗位匹配以充分发挥员工的工作积极性和创造性, 从而有效推动企业的发展。

参考文献

[1]徐滢.人力资本管理平台建设与员工持股激励探讨[J].中国商贸, 2015 (2) .

16.人力资源部经理的岗位职责 篇十六

【关键词】招标行业；人力资源管理体系；“岗位胜任力模型”；应用分析

“岗位胜任力模型”是近年来新提出的一种科学管理理念，该种理念主要是建立在绩效分析基础上的，并且也会应用在人力资源绩效管理体系中。

一、统筹规划“岗位胜任力模型”建立

基于岗位能力制定的人力资源管理模式更具有战略性价值，可以提供一种全新的人力资源竞争优势，提高工作的针对性、主动性以及计划性。想要顺利构建“崗位胜任力模型”体系，首先应该进行统筹规划，包括划分岗位职责以及岗位任务，制定统一的绩效考核标准，改进绩效管理办法等。①严格划分各岗位的工作职责以及工作任务，并且合理划分岗位职务以及等级，非常有必要编写一份岗位职责说明书。②科学、客观、合理的评估各岗位职工的工作绩效情况，并且明确合理的绩效考核标准。③有必要构建一套完善、系统的员工培训以及反馈评估体系，确保可以不断改进、优化“岗位胜任力模型”体系。

二、制定科学、合理的绩效评价考核体系

“岗位胜任力模型”体系建设中，最重要的核心内容就是绩效评价考核体系。建立“岗位胜任力模型”的过程中一定要制定公开、民主、透明的绩效考核程序，而“岗位胜任力模型”体系建立的最终目标是为了确保绩效考核系统以胜任力为核心，使绩效考核能够更加贴近于日常项目管理工作，确保业务的高效运转。招标行业人力资源绩效管理体系的人员主要包括以下几类：①决策层、规划层。②管理层、监督层。③服务层、执行层以及运营层。不同级别、不同类型工作人员的工作目标内容、岗位角色以及职责权限等各方面也会存在很大差异。我们应该按照每个岗位的实际要求以及岗位特征设置针对性的考核标准体系，而且应该根据这个标准来衡量工作人员的实际业绩，评价工作人员的工作能力，有没有达到相应的工作岗位要求。其次，针对工作人员的考核内容也应该包括合作精神、专业知识、业绩、工作态度以及个人能力等各方面，将他们的廉、能、绩、德以及勤等各方面能力科学、客观的反映出来，进而筛选出具有较大潜力、较强个人能力、业绩较为突出的优秀员工，并且将其作为员工晋升、员工培养的重要依据。

怎样才可以把一些抽象能力转化成具体的可以测量的行为，可以采用“360度考核”、分项评分以及民主测评等多种绩效考核方法。为了尽可能满足招标行业提出的工作要求，一定要把平面型考核转变成立体型考核，将常规型考核转变成实时动态监控。经过多年的探索以及实践后，招标行业有的企业建立了有机结合综合评分测量以及“360度考核”的绩效考核体系。其中“360度考核”主要指的是制定社会反馈体系以及内部考核机制，而内部考核的内容比较多，包括上级领导评价、自我评价、下属评价、同事评价等。社会反馈体系可以和IS09000质量管理体系有机结合起来，然后采用民意测验以及发放调查表等多种方法定期征求有业务往来的一些投标方、广大社会公众以及大型企业的意见和建议，然后进行综合量化计分，并且转变成工作绩效进行评估、分析和测量。

三、制定动态胜任力模型管理制度

动态管理“岗位胜任力模型”可以在不同的时期，结合不同的情境条件动态监控员工的实际需求、工作责任、工作态度、工作任务、专业技能、工作能力、工作情绪等各方面情况，并且及时调整各项因素以及胜任素质特征。最后根据绩效效果评估、分析以及反馈内容适当调整，尽可能保证“岗位胜任力模型”体系的可持续性。

四、“岗位胜任力模型”体系的持续改进

现阶段，采用的持续改进方案主要采用的都是培训开发方案，其也是建立“岗位胜任力模型”体系的重要辅助系统。根据绩效考核结果反馈的情况可以制定针对性较强的培训开发计划，并且有序指导实施。对于招标行业而言，必须加强专业技能、行业准则、各种法律法规条例规范等相关培训，但是怎样最大限度的提高培训开发效果，真正经过培训有效提高工作人员的专业水平以及工作能力，激发工作人员的业务潜力，调动工作人员的创造性、主动性以及积极性是员工培训开发的主要目标。员工培训开发系统是一个复杂、繁杂的网络体系，各组成部分之间都相互联结，想要建立一套科学、合理的员工培训体系应该立足于业务发展的角度出发，全面、深入研究每一种类型工作人员的实际需求，制定针对性、有效、合理的员工培训方案，并且制定具体的员工培训实施计划，采用多种培训方法最大限度的调动员工参与培训活动的积极性和主动性，进而提高员工培训质量和培训效果，形成员工培训常态管理机制。但是值得注意的是，建立员工培训体系的过程中应该考虑两个问题：①员工培训一定要有机结合员工的实际工作，应该摒弃以往传统的适应性岗位培训，采用分类培训模式。结合工作人员的专业、个人能力以及工作职责等各方面情况进行分类、分级，制定明确的员工培训目标，提高培训的针对性。②采用多样化的学习模式有效提高培训质量。企业可以和大学建立长期培训关系，并且聘请专业权威教授负责课程教学，进而有效提高员工的综合素质。也可以采用客户模式，专门聘请著名的大企业专家负责授课，站在专业角度进行研究、分析。其次也可以采用虚拟培训模式，通过建立虚拟的开评标现场在实践的过程中不断提高服务质量质量以及工作效率。

17.人力经理岗位职责 篇十七

2、搭建人力资源数据分析的指标与模型体系，对数据进行多维分析预测与深度挖掘以提供业务洞察;

3、以任职资格体系为基础，推动招聘、培训等相关体系的改善;

18.人力资源部经理的职责是什么 篇十八

2、建立完善的公司招聘、培训、工资、保险、福利等人力资源制度;

3、对企业人力资源六大模块有系统的了解和实践经验积累;

4、根据公司对绩效管理的要求，主导制定绩效评价体系，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制并不断完善绩效管理体系;

5、发展并宣扬公司企业文化，建立公司相关的福利政策，提升企业文化内涵，丰富员工精神生活，增强员工对企业的归属感与团队凝聚力;

6、负责公司重大活动的策划，并组织相关人员做好筹备与实施工作;

19.人力资源部经理的岗位职责 篇十九

一、岗位分析与岗位评价

岗位分析是以岗位说明书的形式, 对组织中各岗位的设置目的、职责范围、工作内容、工作关系、权限安排以及对任职者的素质、知识、技能等准入资格要求进行描述, 是对工作岗位进行规范分析的过程。岗位在组织中不是独立、封闭的, 为了实现本岗位的目标, 它必然要与其他岗位进行互动。因此, 为了明晰单一岗位的特征, 岗位分析还需要理顺各岗位之间的互动关系, 包括对由岗位相互联系而形成的业务流程与组织结构的梳理, 进而为流程重组及结构调整需求的明确及方向的把握提供引导。

岗位评价是对岗位的相对价值进行系统分析和判定, 从而建立岗位在组织中相对排序的体系。它是根据岗位分析的结果设计一定的评价程序和评价标准, 集合有代表性的多个评价人的意见, 对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度, 进行综合评估的活动。

二、岗位分析与评价的作用与意义

1. 落实发展战略的有效工具。

岗位是企业的基本细胞, 是企业所有事项落实的根本, 是从战略、组织、流程向个体过渡的桥梁。任何组织目标的实现或流程的输出, 都是以岗位目标的完成为基础的, 而组织目标实现的程度与业务流程的效率, 也取决于各岗位目标实现的程度及岗位间衔接的效率。因此, 企业的发展战略只有落实在岗位上, 才能得到实现。通过岗位管理, 可以将在企业整体发展战略目标下的公司治理、企业组织和业务流程所确定的程序和事项落实到个体的工作职责中。岗位分析正是建立这种传导机制的有效工具。

2. 奠定人力资源管理系统的基础。

岗位分析是人力资源管理的基础性工作, 也是对人力资源管理系统内在各功能模块进行整合的基础。岗位分析的结果一方面体现在岗位说明书中, 形成对岗位目标、工作内容、职责权限及任职者要求的规范界定;另一方面, 在岗位分析过程中所搜集的信息也为人力资源管理职能的有效实施提供依据。

3. 建立和完善激励与约束机制的保障。

激励与约束机制的完善, 一方面, 要找到人力资源进行激励与约束的方法;另一方面, 要找到激励与约束的标准与规则, 而这些标准与规则的确立, 离不开岗位分析的实施。开展岗位分析是建立岗位目标责任制的基础, 岗位说明书是“按规则办事、按规则受益”的依据。

4. 建立内部公平性的基础。

在组织资源相对有限的条件下, 公平、合理地进行薪酬福利、晋升发展、培训等资源的分配, 必须建立一种沟通与评价的标准体系。这就需要通过岗位分析识别出岗位工作性质、强度、责任、复杂性及所需的任职资格等要素, 再以岗位评价的手段为这些要素计价, 对所有岗位的评价均采用统一的评价要素、一致的评价方法和评价过程, 并采纳内外部多方意见, 使评价结果合乎公平。因此, 开展岗位分析, 加强岗位管理, 是夯实人力资源管理的基础。

三、岗位分析与评价的主要步骤

1. 明确战略, 梳理流程。

人力资源管理是企业经营管理的有机组成部分, 它不能脱离企业的战略、文化、组织与流程而独立存在。这要求岗位分析一定要以战略发展为导向, 明确地体现各岗位对战略发展的价值和贡献, 以战略为导向的岗位分析在实际操作中应该是一个现状与未来、战略要求与岗位实际紧密互动的过程。这种分析所产生的结果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据, 它有利于理顺企业内部的管理流程, 合理地界定部门与岗位的工作职责, 以追求效率最大化为原则, 尽可能地减少不必要的中间环节, 高效地进行组织结构设计和岗位设置。

2. 细化职责, 划分岗位。

在梳理工作流程、明确关键工作的基础上, 对部门职责分门别类地进行列举, 从部门关键工作中总结出部门的关键职责。对员工来讲, 具体工作步骤是最为熟悉的, 因此, 部门关键职责与详细职责的梳理宜以具体的工作步骤为起点, 归纳总结形成部门的详细职责。接下来, 在组织结构与部门职能确定后, 针对具体岗位的任职资格, 工作范围、条件、权限以及任职者所应具备的知识技能等要求进行分析。在这个阶段上进行的大量分析涉及组织内部所有的部门和岗位, 以岗位说明书的形式表述。

3. 编写岗位说明书。

岗位说明书包括六部分的内容, 分别是岗位信息:岗位所在部门、部门内部汇报途径、上级和下属的岗位、岗位类别、岗位职级等;岗位目的与工作权限:简单、准确地说明该工作存在的意义及其对整个组织成功的独特贡献, 岗位对直接下属的聘任、升降、薪酬和调动及直接和间接管理下属人数等;岗位职责:主要说明在哪些领域开展工作以及工作所要求的最终结果;工作内容及关键绩效指标:包括日常性工作、阶段性工作内容, 财务类、客户与市场类、内部流程类、学习与发展类等;岗位从业要求:胜任岗位所必需的学历、工作经验等;岗位胜任素质:胜任岗位所必需的能力素质要求, 包括专业知识、技能、特质等。

4. 进行岗位价值评价。

其关键是选择合理的评价标准, 目前国内外流行的主要岗位评估方法, 大都以量化的“因素评分法”为基本原理, 抽取影响岗位价值的本质因素并确定因素之间的相关性、因素权重及分值构成岗位价值的计分模型, 并通过不断修改和完善, 使得这些因素和模型能够适用于绝大多数的岗位, 以确保评估过程和结果更加客观和科学。

四、岗位分析与评价中需注意的问题

1. 岗位分析与评价必须以企业战略为导向。

岗位分析与评价应与组织的变革相适应, 与提高工作效率相配合, 从而达到岗位职责描述、任职者能力要求与绩效考核指标设置的合理性, 为支持企业发展战略的实现奠定基础。

2. 岗位分析与评价的实施必须积极稳妥。

作为人力资源管理体系建设基础的岗位分析与评价是一项系统而复杂的基础性工作, 是在对企业存在问题进行深刻了解的基础上进行的, 不可能一蹴而就, 需要在整体规划后分步实施。否则, 当具体工作开展后, 面对各种没有事先预料的困难, 就很容易陷入被动。

3. 岗位分析与评价实施必须加强沟通。

人力资源管理部门开展岗位分析与评价需要其他部门的密切配合和支持, 工作流程梳理是否清楚、部门职责描述是否完备、岗位设置是否科学、岗位价值评估是否合理等, 都需要与具体部门进行反复沟通与协调。只有如此, 岗位分析与评价工作才能够顺利推进。

4. 岗位分析与评价是一个动态调整过程。