国企90后员工激励

国企90后员工激励（精选12篇）

1.国企90后员工激励 篇一

企业要想管好90后，真正的激烈他们，就需要通过文化来进行管理。

一、文化激励的含义

什么是文化激励?文化激励即通过企业文化使员工形成共同的目标和价值观，从而提升员工的忠诚度和凝聚力，使人高效率的工作。

90后员工以自我为中心，在实际的管理过程中，绩效考核、工资、甚至人性化的关怀，都可能不会让每一位90后员工产生应有的忠诚度。因此，文化激励讲求双向性，即有共同的目标诉求、共同的价值观、相互忠诚。

二、共同的目标诉求

具体的文化激励法则

在实际的店铺员工管理中，我们需要通过一些细节动作进行文化激励，90后员工喜欢求新求变，因此，我们的激励措施需要不断的变幻，也要和其他店铺、以往传统做法有所区别，让他们觉得工作不是简单的重复。

1、给出新颖的头衔

传统的服装店铺里，只有店长、导购等头衔，经销商在称呼他们的时候，基本上都是“小张”、“小李”。其实，员工是非常在意自己的头衔和称呼的。

三年前，笔者到某家公司任高管，有一个部门的副总姓张。由于我们姓的发音相同，该公司老总为了区分我们的叫法，便叫那位副总“进总”(那位副总名叫张进)。从这以后，公司所有的员工都称我为章总，称他为进总。也从这以后，这位“进总”认为自己“失宠”了、没有得到应有的尊重，于是很快失去了工作激情，两个多月以后，他便提出了辞职。 有一次，我到某家公司做讲课前调研，见到一位员工的胸牌上印着他的名字和职务，我便直接称他王经理(他姓王，职务为区域经理)，他便一直非常乐意的配合我的工作。后来才知道，虽然他是区域经理，但公司里的同事都叫他小王。

可见，在一个工作部门里，人们是多么在意自己的头衔和称呼。而对于90后这些爱面子的员工来讲，更是如此。

我们可以尝试称店长为店经理，把所有的导购都赋上头衔，比如“时尚先锋”、“货品组长”、“形象顾问”、“搭配高手”……根据每个人的特点、优点，给予一个新颖的头衔，并且在工作中尽量不要叫“小”，至少要叫名字或全名。甚至可以根据某种排名(如工龄排名)，按照某种级别进行称呼，如军长、师长…… 总之，只要你敢想，并敢于尝试，就可能会获得一些意外的惊喜。

2、适度灵活的工作时间

很多90后的员工交际广泛，甚至有时候为了约会可以忘记一切，晚上疯到很晚也可能是常有的事。面对这个问题，经销商在保证店铺工作规范性管理没有问题的情况下，可以考虑安排适度灵活的工作时间。

某公司在一个县级城市开了一家直营店，这也是该公司第一次在离公司驻地较远的县级城市开店。店铺开业一个月过后，有一个问题一直困惑着他们，就是招不到员工。该店铺标准配置应该为7名员工，可是一个月下来只有4人，而且公司对其中2人并不满意。店长的说法就是“连应聘的人也没有。” 后来，公司派另外一名管总代理的区域经理进行了解，该经理对店铺进行调研和分析，得出了结论。原来，这个城市所有的店铺都是早上八点半就上班，所以他们的店铺也跟着八点半上班，而他做出的分时间段进店、试穿和成交数据表明，半个月下来，中午12点的平均进店人数为6.7人，并且只成交了1件衣服。于是，该经理将店铺的上班时间调整为上午十点，再给每位员工每月3次的调班时间。调整之后，一个星期内并招到了理想的员工。

原来，店铺的工作时间并非越长越好，而是把人安排的越有效率越好。生意淡的时间段，如果店铺员工安排过多，反而可能让他们养成怠慢的习惯。因此，经销商需要更为科学的进行排班。对于90后员工而言，可以给予适度灵活的工作时间。比如在员工提前请示的情况下，每人每月可以享受3次无理由调班;晚上下班前天气恶劣的情况下，可以让部分员工先下班;淡季时，给员工一个惊喜，在员工出门前打电话通知他可以晚一个小时上班……

3、把激励会议开到店外

4、给予人性化的关怀

90后员工看起来好象非常成熟，但他们更希望得到别人的关心。经销商需要给予他们人性化的关怀。

一位导购感冒了，在店里直流鼻涕。店铺老板走进去看见了，于是关心的说道：“怎么感冒了，要多注意休息呀，多喝点开水。”这样的做法当然是关怀，但仍然不够。如果5分钟过后，这位导购过来向你请假，说自己实在坚持不住了，可是店里生意又很忙，临时也调不到其他员工，你该怎么办?不如说完话以后，到隔壁的药店里，问问什么感冒药最适合流鼻涕的，然后送给他。这才叫人性化的关怀。

某大学城的一家专卖店里，一位学生临时工刚刚工作了2天，就向老板提出支取500元钱用来买参考书。此时，夫妻俩意见不统一，妻子认为刚刚上了 2天班，相互之间并不熟悉，工资也远低于预支的钱，于是不同意;而丈夫认为，就算是帮她一把，感觉上她家里条件好象也不太好。最终还是丈夫赢了这场战争，把钱预支给了这位学生临时工。结果证明，他们的做法是正确的，这位临时工在后来的工作中，虽然工作时间并不多，但销售业绩一直非常好。正是因为她得到了这样的人性化的关怀，使得她产生一种感恩的心态，才更加努力的去工作。

90后员工有一定的自己的个性，但总体上来讲，管理上差异并不大。经销商只要多关注一下他们的需求和特点，把以上八种方法进行灵活运用，并在管理方法上不断创新，让自己也跟得上90后的思想步伐，便可以有效的发挥90后员工的工作动力。

2.国企90后员工激励 篇二

关键词：90后,员工特点,管理建议

一、“90后”员工管理现状

“90后”员工群体已经成为中国人力资源管理的一个重要研究对象。随着时间的推移, 企业面临着这样尴尬的选择, 企业需要用人但却实在不知如何运用这批特殊的“新新人类”。通过有关调研得出, 在企业离职人员中, “90后”所占比例呈现上升的趋势, 其中, “90后”员工的离职人数占企业总离职人数的50%以上。高离职率一方面加大了企业的人员置换成本, 企业招聘进入了招人、走人、再招人、再走人的恶性循环怪圈;另一方面高离职率也会对企业的人员稳定性造成一定影响, 造成员工对企业的归属感下降。同时, 管理者发现, 以往的管理经验在“90后”身上不适用了, 他们抱怨“90后”员工不能吃苦, 情绪起伏大, 过于讲求现实。而在“90后”员工看来, 这些指责并不成立, 员工有权利要求通过工作获得更好的、更快乐的生活, 公司无权要求员工做无意义的艰苦工作, 公司与员工之间是平等的关系, 员工有权利要求获得公平的回报。总的来说, 解决“90后”员工的管理问题是迫在眉睫。

二、“90后”员工存在的问题

(一) “90后”员工普遍心理承受力差

“90后”基本上是在父母亲人万般宠爱甚至是溺爱下长大的一代, 过着饭来张口、衣来伸手的安逸生活, 他们大多没有经济的困扰和生活的压力。物质条件的优越、家庭的过分娇宠导致“90后”员工心理承受能力很差, 在工作中极容易因为这样那样的事情而产生情绪, 而一路在顺境中走上职场的这些“90后”其正视问题、迎战困难的勇气也远远低于上几代人。

(二) “90后”员工缺乏工作责任心

很多“90后”员工在工作中不能够以大局为重, 总是考虑自己在先。不管工作任务多紧急, 只要自己不高兴或者有事就请假不来, 找各种理由逃避加班, 而且经常迟到、早退, 甚至说辞职马上辞职, 有的还会在走前搞点破坏或者卷走企业资料。还有的“90后”自视清高, 眼高手低, 大事做不了, 小事不愿做, 工作既没效率也没质量, 却总有理由、总找借口, 总觉得自己被企业“大材小用”。

(三) “90后”员工棱角突出、个性张扬

“90后”员工大多没有兄弟姐妹, 很多“90后”更是远离家乡到外面求学工作, 正处于青春期的他们有着尖锐的棱角, 张扬的个性, 自信又自私, 敏感又脆弱, 因为没有亲人在身旁, 他们的内心会较为空虚, 如果交友不当, 很容易做出消极颓废的事情。这部分“90后”往往会选择穿奇装异服、调皮捣蛋等行为来引起周围人的关注, 以寻求心理平衡。他们有可能在步入职场后故伎重演, 通过另类的行为去表现自己, 以期获得领导同事的注意。

(四) “90后”员工往往缺失理想和信仰

很多“90后”员工处于一种精神迷茫状态, 他们既没有形成自己的正确价值观, 又没有继承前人的优良传统。同那些将工作当作事业、下班后仍能够刻苦钻研、不断充实自己的上几个年代的同事相比, 很多“90后”员工仅仅把工作看作是离开学校的必然归宿。相对于薪酬的高低, 他们更在乎的是工作是否开心, 工作环境是否舒服。他们不愿意做踏踏实实的老黄牛, 更不愿意做勤勤恳恳的工作狂, 他们愿意选择工作并玩着的生活方式。

三、管理“90后”员工的建议

(一) 管理者要善于运用鼓励性的管理方法

对“90后”员工情绪调整要加以正确引导, 以朋友身份谈心, 以教练方式引导, 并给予家长式的关怀。同时, 管理者要以主动姿态去适应和包容他们。适应不是迁就, 而是原则性地开放与融合。这就要求管理者要做好管理角色转变, 从官僚到绩效伙伴, 从上司到心灵导师, 从裁判到同壕战友, 从同事到家人, 使他们进入公司后能平稳度过不适期。

(二) 组织应建立严格的工作流程

要保证员工尽职尽责, 就要对服务、业务等方面的工作流程进行合理化设计。从每一个环节、细节入手, 把员工进入工作岗位的第一步, 到工作结束后的最后一步, 都应做出严格细致的规定, 不论哪个环节出了问题, 工作都有可能出错, 这就要求员工必须按规定完成所有工作。这样员工的工作才能做到有章可循、有的放矢。按照此工作流程, 就能完成自己的本职工作, 员工自然就可以尽职尽责, 那么管理也就会把复杂的问题简单化。

(三) 组织应建立积极的奖励制度

奖励的核心思想是要体现企业对员工的重视, 所以奖励的方式可以多种多样。例如, 有些公司为奖励优秀员工, 特意安排优秀员工与总裁共进午餐/晚餐, 并可和总裁就一些问题进行交流沟通。这对强调自我价值实现的“90后”员工来讲, 比单纯的物质奖励更有吸引力。奖励制度还应建立在公平、公正的基础上, 因为“90后”员工非常注重自我价值实现, 所以对具有奖励性质的东西比较敏感。要想使奖励得到这个群体的认可, 需要详细的相关绩效数据做依据, 并且这些数据可以长期保存且便于查询。

(四) 管理者帮助指导“90后”员工明确职业方向

很多“90后”对自己的职业规划都缺少清晰的认识, 映射到工作上就是频繁的更换公司和职位。作为管理者, 面对“90后”员工职业规划模糊的情况, 所要做的不应该是任其自生自灭, 而是帮助他们找到自己的职业方向, 引导其进行职业规划。要实现这个目标, 管理者一方面要对员工的相关特质信息有深入地了解, 这有赖于上面所描述的对员工相关信息的系统分析;另一方面需要根据员工的工作状态及时对其进行指导, 不仅是工作技能上的指导, 还包括对职业发展规划的指导。

总之, 中国人有一句古话:“士为知己者死。女为悦己者容”, “90后”员工管理要从根本上解决问题只能从根源上想办法, “攻心为上”。

3.90后员工管理问题研究 篇三

关键词：90后员工；管理问题；个性特征

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）06-0084-01

随着90后逐渐进入职场，如何充分发挥他们的才智为组织服务成为管理者急需思考的问题。虽然调查表明90后是“乐天一派”，其人生观总体上积极、进取和健康，然而职场人似乎已经给90后贴上了各种标签：自我、浮躁、叛逆、眼高手低、心理脆弱、喜欢找捷径、解构权威、不能融入团队、强调圈子中的个人特色和话语权等等。本文从90后个性特征出发，针对管理过程中出现的问题，提出应对措施，为90后员工管理提供一些参考。

一、90后员工的个性特点

（一）崇尚自由，藐视权威。

90年代出生的人生活在一个物质相对丰富的时代，更多地关心自我，习惯于从家庭和社会中获取，追求时尚、享受生活对他们来说是十分自然的。工作上只有符合他们兴趣的内容才会愿意为之付出与努力；工作时希望按照自己的意愿行事，不愿被他人所左右；要求工作与生活环境宽松，住宿要好，伙食要好，有娱乐设施和活动场所等；工作时间灵活或上班时间与加班时间是否符合法规，他们认为赚钱是为了更好地享受生活。

职场中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战，不习惯被严格的管理制度所约束，无法忍受严厉的上司。他们敢想、敢说、敢做，行事大胆、思想活跃、个性张扬，行动上不愿意受到约束与指挥。

（二）工作挑剔，随意性强。

今天，很多90后员工不但要工作，更重视生活。工作中缺乏责任心，不能够以大局为重，总是先考虑自我感受，工作不舒心则往往选择离开。薪酬待遇作为过去人们择业的首选标准，对今天的新生代员工而言，其重要程度逐渐下降。然而这些“软因素”，如兴趣爱好、工作环境、成长空间、快乐的工作氛围等因素日益产生重要影响。他们追求工作多样化、有趣化；对现有工作很难满意，总眺望那个山头有更好的工作；希望单位里没有等级观念，大家平等互动、沟通与交流。

（三）集体意识较弱，抗挫折能力不足。

90后进入职场后，在团队中不仅希望是团队一员，也渴望是领导，能影响其他成员。毫无疑问，这种较强的自我中心意识背后暗示了松散的团队组织和较弱的团队向心力。这一代人在他们踏入社会后，面对来自社会的压力、工作的压力、复杂的人际关系、生活上的不顺心等等，历经三番五次碰壁后，原有的优越感、自信心就会消失殆尽，转化为挫折感和自卑感。其正视问题、迎战困难的勇气远低于上几代人。

二、90后员工管理存在的问题

（一）高流动率。

近年来，所有企业面临的共同问题，即员工的流动性增加。跳槽现象主要源于员工忠诚度的滑坡。据媒体报道，《2012中国薪酬白皮书》的调研数据显示，90后员工作为职场新生代，离职率逾30%，高出平均水平5%。另据很多研究也表明：当下这代人因自我意识强、心浮气躁、眼高手低、怕吃苦、团队观念淡薄等特征，致使他们大部分人在入职1～3个月左右就选择离职。常因这些理由而选择辞职，譬如说：“上班路上乘车太挤”、“上班时间过长”、“跟同事处不好”、 “宿舍没有网线”、“失恋了”等等稀奇古怪的想法，似乎都是自己离职原因的合理理由。

（二）低士气。

士气低落，主要因为责任心差，缺乏激情，缺乏主动性。许多知识型员工对企业的工作不再保持极高热情，士气低落，缺乏为企业付出智慧和努力的奉献精神。

（三）团队意识淡薄。

相对于其他年代的老员工，90后员工的奉献精神不强，习惯以自我为中心，90后员工基本为独生子女，父母以及祖辈的疼爱形成了他们以自我为中心，遇到困难时喜欢推卸责任、担当意识较差，往往给人不合群的印象。

三、有效管理90后员工的策略

（一）尊重90后员工的个性和兴趣选择。

相对老一代员工而言，90后员工鲜明的个性和时代特征，在人力资源管理的过程中应当受到尊重。例如，他们更重视个人的私密空间和时间，希望与领导和同事之间保持适当距离，不喜欢加班，因此企业管理人员不应过多干涉他们的工作以外的生活；他们不喜欢高高在上、等级森严的管理，上级领导的亲和力就变得非常重要；公司新生代员工多为外地人，他们希望在生活等方面得到公司的关心和支持。对于公司而言，以上这些都是非常大的挑战，需要深入而细致的实践探索和改革。

（二）制定合理的岗位体系及配套制度。

合理的岗位体系及配套制度是职业发展通道发挥效率的重要保障，对90后员工而言，双通道的设计比仅有管理岗位的单通道提供了更多的提升机会。在设置了合理的岗位体系后，还需要制定相应的绩效考虑、工资、奖惩等配套制度，使岗位体系的激励作用得到落实。

（三）平等的对待，给予足够的尊重与认同。

90后员工一般都拥有较高学历，有很强的自尊心，需要企业对他们的知识程度及学习能力给予认可，期待可以实现自我的价值。新的管理诉求，需要有新的管理方式，应打破上下级之间的等级，营造出彼此尊重、平等、宽松的企业文化氛围。

（四）给员工提供横向或纵向的个人发展途径。

职位的晋升固然是一条个人发展的途径。但是企业的现有资源决定了，不是每一个员工都能通过职位的升迁来实现价值的。对于一个企业，即使是相同的岗位，在企业不同的发展阶段、不同时期，岗位本身都是有发展的，能够学到更多的知识，等到更多的历练、经验和教训。

（五）分配工作时考虑员工能力、兴趣与特长。

让企业内部的员工尽量的达到人尽其职，每个工作岗位上都有热爱它的人，这样个人价值才能获得最大的发挥，这样做看似复杂但是更加人性化，在为90后员工分配工作之前对员工有初步的了解对工作能否顺利完成是十分重要的。让擅长交际的人活跃气氛，让思维缜密的人处理行政事务，让严于律己的人管理财务，这都是人尽其能的表现。

总之，就企业的管理层而言，要善于发现并肯定90后年轻人的想法与优点，进行有效的引导和用心培养，尽力为他们提供机会和施展才华的平台，让其看到希望，并产生持续不竭的动力。

参考文献：

[1]刘军，刘小禹，任兵.员工离职：雇佣关系框架下的追踪研究[J].管理世界，2007（12）.

[2]时宝金.90后新生代员工激励机制的构建——基于心理契约视角[J].中国人力资源开发2012（12）.

4.90后员工对70后领导的反击 篇四

2016-03-01环球人力资源智库前几天，GHR发布了一篇《90后员工和80后领导互喷，70后点评》的文章，这篇文章被某70后老板转发给了他的90后员工，该90后忍无可忍，愤慨发声：跟上时代才是唯一的出路。

原创首发：DC

转载请联系：畅想者（ID：changxiangzhedc）

人物：

Luke：90后，互联网运营岗 老炮儿：70后，Luke的直线领导

楔子

老炮儿一直觉得跟Luke的沟通让他很头疼，但Luke的工作能力挺强，也总能给他带来很多意想不到的主意，所以又舍不得让Luke走。于是老炮儿喜欢采用思想攻势，经常会在网上找一些教新员工怎么职业化、怎么和上级沟通、怎么脚踏实地勤勤恳恳的文章，用微信发给Luke让他认真学习、领会精神、好好贯彻。

Luke平时的微信就经常被家里七大姑八大姨发的养生宝典和鸡汤大全刷屏，现如今的刷屏又添了新口味，实在不能忍。

终于，当有一天Luke收到老炮儿转给他的一篇网络雄文《90后员工和80后领导互喷，70后点评》以后，感到被喷了一脸杀气，忍不住要找老炮儿好好讨论讨论。

1第一幕：人才的逆袭 老炮儿：

我这也是为你好，在职场中不是所有的事情都如你的愿，要踏实一点，把心态放低一点，认真学习认真做事，你们90后就是因为生活环境太好，没有生存压力，所以有钱任性，心态浮躁，不开心就走，吃不得苦，受不得气，耐不得委屈，这样下去你们怎么成长？

Luke：

这个观点就好像是汽车发明以后，反而说你们应该去找一匹更快的马，否则你们的马术就荒废了。把时代的进步说成是时代的问题，然后自己树个靶子批判一通。Too young and too simple!是的，假如我现在面临温饱问题，我为了填饱肚子，当然只能妥协，可是人类的需求就只有生存吗？人类不是说自己是万物的灵长吗？什么时候我们变成了马戏团的猴子，只能通过委屈自己，让别人爽，才能活下来。对，以前资本就挟着这一点，对员工爱怎样就怎样，要你一天打几次卡就打几次卡，让你加班就加班，让你弯腰就弯腰，员工只能忍气吞声。

可如今时代不同了，组织依赖人才，而人才并不依赖组织，连Uber司机都知道他们现在拥有了随时上下班的自由，还想让他们回去给老板当司机，给钱再多他们也不做。

所以你以为是因为我们有钱了就任性了，错了，是因为大家都有钱，所以公司手里的那点钱大大贬值了，花钱就能留住员工的时代一去不复返了。你以为是人才浮躁了，错了，是人才把话语权掌握了，所以资本和组织不得不把发号施令的权力拱手让人了。

2第二幕：雇佣是雇什么 老炮儿：

你觉得你们的需求就是正确的吗？你看看那篇文章里面的那个90后，上班时间还网购，还去取快递，公司没封网都算好的了，不务正业，还以此为理由玩裸辞。

Luke：

首先，要表现自己无药可救有很多种方法，封网是最蠢的一种，这逼格基本就告别互联网了，用这种对策的公司根本没进入移动互联网时代，更不要说展望万物互联的时代了，如今人手一部手机，要买个东西分分钟的事情，其实根本不需要用公司的电脑和网络。

然后，我们要明确一件事情，就是我在公司工作，公司给我回报，到底购买的是我的人身自由还是我的服务，就好像我如果在网上下单订货买了一个手机，我只会关心这个手机质量好不好、收货是否及时、售后能否有保障这些问题，保证我能获得好的产品和服务，难道我还要去人家厂里守着看人家在生产运输的时候有没有看手机、有没有网购吗？你不觉得那些一天到晚关心员工在干什么的管理者，才是真正在毫无意义地增加组织的管理成本吗？

3第三幕：“专注”的意义

老炮儿：

那你们经常看手机，你们怎么专注在工作上呢？不专注怎么产生价值呢？

Luke：

你看我上次推荐给你的《驱动力》你又没翻。专注是一种“心流”，就好像我特别喜欢做宣传文案，每次有了灵感想写文案的时候我都可以大半天坐在那里，更不要说看手机了，那段期间我只觉得时间流逝很快，因为在这个过程中我的灵感不断激发，我能不断享受到快感，在这种情况下我专注12小时都嫌少。这样的专注才是生产力和创意的源泉。

你以为强迫自己或别人坐在那里埋头苦干就能有生产率吗，这种看法还停留在生产线上工人的标准，这种情况下我“专注”1小时都嫌多。你以为我看手机是浪费时间吗，要知道对于知识型员工来说，他的每一分每一秒都是在思考中，你无法区分他是在上班还是下班，我在手机上无论是与他人在微信微博上交流、还是刷知乎刷豆瓣刷网页，都可能是在有意无意地了解信息、获取灵感，“功力必不唐捐”，可能我眼下或者后续的工作刚好就用到了这些灵感，而这些东西是我坐在座位上冥思苦想几个小时也得不到的，你能否认他们的价值吗？

4第四幕：企业价值观都是对的吗？

老炮儿：

可是我们公司的文化里面说了要专注工作„„ Luke：

好吧，又说到企业价值观了，很多人觉得企业价值观就是洗脑，我其实觉得不然。比如正确合理的价值观其实是不用洗脑的，因为那是普世价值，大家用理性思考一下就能接受，比如Netflix说我们只要成年人，比如Google说的使命感驱动。你会有一种“艾玛，可不就是这么回事”或者“欧巴，这样好啊我多喜欢啊”这样的感觉。

但一些本身不合理的价值观，比如你要求一个员工明明没有灵感还必须坐在工位上死盯着电脑，这种价值观你洗脑也没用，因为第一大家不接受，第二不会对企业的价值创造产生作用，只不过是让老板和领导觉得爽而已。但树立价值观的核心不是要让老板爽啊，是为了把人有效聚合起来让组织产生的价值最大化啊，如果达到了这个目标，就算是让老板觉得难受了，那又怎么样呢。比如在一个暴政乱政的国家，他的老百姓看到任何新闻都觉得像是移民广告；而如果我在一个只让老板爽的公司，我受到的任何培训，都觉得像是别人公司的招聘广告；比如美女嫁了一个成天只让自己爽的老公，隔壁老王„„

第五幕：90后不能吃苦吗？ 老炮儿：

你还想得真多，我工作这么多年，就想着是好好工作赚钱养家，吃点苦也没什么，妥协一点也没什么，没办法，要养活自己和家人啊。哪知道到你们这一代，物质条件丰富了，没有生存压力了，什么想法都出来了。（小编注：员工激励永远是企业管理的难点，推荐关注“环球人力资源智库”，里面有很多好文章值得学习。你也可以参加GHR公开课《可复制的绩效模式》《股权激励方案设计班》）

Luke：

你真觉得我不能吃苦吗？上次搞一个在线的活动，我天天忙到晚上十一点多，还熬了一次通宵，我有半句怨言吗？没有啊，因为我觉得这个项目很有意义，对公司和行业都是一次创新，影响面很大，我能学到很多东西，所以我心甘情愿多忙一点只为了把事情做到最好。

是的，我们可能生存压力没有你们当初的大，但这不代表我们没有动力，我们的动力甚至更高层，我们想学习想发展，我们还想创造未来改变世界，你们当年想过要改变世界吗？马斯洛的底层需求被满足了，自然还会有更高层的需求想要去追求，所以你们抱怨无法管理90后，只是因为你们习惯了最简单粗暴的方式，而不知道去提升自己的姿势水平。伟大和安逸难以共存，但要知道，安逸的对立面是伟大，而不是为生存而奔波。

也是因为物质条件的丰富，对90后来说，职场更多是一种体验，而不是一个应酬，你没看到Airbnb已经把“人力资源部”改成“员工体验中心”了吗。在体验这个层次上，我们需要的是更多层次、更丰富的感受，而不仅仅是“工作-糊口”这种最简单的反馈连接，你看到有些90后做了产品又去做运营，做了市场又做HR，你以为他们是心态浮躁吗？不是，他们是在增加自己多元化的职场体验，你想想，如果我能用产品的心态做运营，把产品和运营的方法代入HR，这个岗位的思维框架和做事方法是不是和原来不一样了呢，上次我们公司的HR为他们新的福利政策开产品发布会，而不仅仅是一纸发文，这种形式大家不就很喜欢吗，这就是跨界的效果，因为在跨界的节点上，才会产生结构洞，才有新的东西诞生。

日本为什么创新现在赶不上美国，就是因为日本喜欢搞终生雇佣制，喜欢提什么一辈子做好一个岗位，看起来这么多人是变成了熟练工，但实际上你的思维框架已经变成了定势，你只不过是一个高级一点的机器人而已，很难再有什么创意了。

6第六幕：时代的浪潮

老炮儿：

你今天说的东西，我还得好好消化一下，这个世界上总是上一代看不起下一代，觉得他们离经叛道，难以管束，但看来下一代还真的是有自己的思想，而且并不比上一代弱。Luke：

领导英明！如果下一代不如上一代，那人类早就灭亡了，那轮得到我们今天在这里坐而论道。我觉得我比文章里那个90后幸运多了，因为我有一个愿意聆听我们声音，和我们对话的领导存在，而不是高高在上，悬挂自己，打击对方。

5.企业需要怎样的90后员工 篇五

首先是能吃苦耐劳，能稳定发展，并且做事扎实的员工。

吃苦耐劳是中华民族的美德，无论什么企业都希望员工能够尽心尽力的为企业服务，同时，较高忠诚度则表明企业希望员工能够将公司的利益与自身利益结合，与企业共进退。

其次是有较低的姿态，能够接受基层岗位历练和学习。这不仅是谦虚好学的表现，这还是很好地融入公司环境的表现。

6.“90后”员工，你该怎么管？ 篇六

20作为“90后”的职场元年，意味着“90后”即将成为企业的主力军，同时又饰演着企业的重要用户或客户的脚色。以是，没有一家企业可以去回避“90后”。

与“70后”、“80后”差异，“90后”群体有着本身奇异的性格：他们有常识懂收集又敢于创新，但同时不太成熟又要求多，缺乏不变性。尽量云云，身陷“用工荒”的部门珠三角企颐魅照旧对他们投以期盼的眼光。怎样雇用而且管好用好“90后”，也是许多企业待解的话题。

“90后”，你读得懂吗？

“良知知彼，百战不殆”，企业与员工虽不是战役的两边，却也是站在好处配合体的两头，企业要想管好“90后”，就得先相识“他期间”，相识“90后”有奈何的特性？

面临“90后”，企业挑衅多

提到“90后”员工，记者走访了一些企业，有企业暗示：“很是起劲主动，愿意接管新使命，并且乐意孝顺本身的看法。”

尚有一家IT企业暗示：“他们会很快成立起各类新的非正式组织，他们是活泼的沙龙主义者与志愿者。”

但同时，企业打点者也诉苦：“他们认为本身已经是成人，出格反感倚老卖老的打点者，他们认为谁也没有教导他们的权利。”

面临一群有光鲜的本性和新锐的代价观的“孩子”，他们或者是企业朝气勃勃的员工，或者是布满但愿的主干，他们倾覆式的反传统头脑，攻击着现有的打点方法，让许多企业感想狐疑、气忿、备受挑衅！

第一批步入职场的“90后”，将令企业在雇用和用人上开启亘古未有的新纪元，从人力资源司理到企业高管，都要面临这些即将生长为企业主力军、创新手段更强，而代价观和天下观越发多元化、以自我为中心的“90后”。

为此，企业从培训制度到整体文化建树，都必需做出尽早的筹备。有专家指出，企业在针对“90后”的雇用和打点上，将面对五大挑衅。

挑衅一：自我性格和多元化的代价观。

“90后”越发夸大“自我”存在的意义，最求自我本性，且与“70后”、“80后”对比，他们的代价观越发多元化。辨认他们的性格和代价观，将成为雇用和用人企业面对的一浩劫题。

挑衅二：事变抗压力。

“90后”但愿第一份事变可以给他们带来安详感，能为他们揭示出一条光亮的职业成长阶梯。他们不但愿有任何压力，但愿任何事变都轻易上手，没有风险，其抗压手段和应变手段明明不敷。

挑衅三：事变成绩感。

“90后”爱体面，不肯意落伍，不肯意输给别人，在事变上要获得承认，但愿受到尊重。

挑衅四：不不变的事变心态。

与“70后”、“80后”朝九晚五、按部就班的事变节拍对比，他们追求事变的弹性化和机动随机的方法。这种不不变的事变心态不只会表此刻考勤这些细节上，更会表此刻“90后”缺乏久远的职业筹划、但愿随时可以改变事变等方面。有专家就提示企业，“90后”频仍地跳槽将会是企业面临的一浩劫题。

挑衅五：自我中心。

“90后”较量自我，许多对象都从本身的好处出发，以自我为中心。而在当代企业里，夸大团队相助，夸大溃散好处和小我私人好处的适当均衡，怎样让“90后”适应职场的实际，对企业也是一个挑衅。

不变性：“90后”最必要的品格

固然“90后”有着诸多题目和不敷，可是不行否决的是，他们正开始成为职场下层员工的生力军。在部门珠三角企业如故招工坚苦的环境下，企业在雇用“90后”员工的时辰应该讲究哪些计策呢？

有企业人力资源部的雇用专员汇报记者，他在雇用事变中出格留意员工的不变性。“简朴来看，就是你能在一个单元干多长时刻？假如一个员工在一个单元呆的时刻还不足去相识这个职业，我会认为他基础没有去珍视这个地位，那么他对此外事变也会呈现相同的题目。”

另一位多年认真企业雇用的认真人李老师也以为，企业雇用时要留意存眷“90后”员工是否热爱这份事变，然后再按照他们的立场来抉择是否任命。

但北京某企业人力资源总监张密斯却以为，不能带着有色眼镜去看“90后”。雇用时人力资源必要相识岗亭的根基要求和任职资格，然后按照介入口试的“90后”的本性和乐趣，看他们是否切合这个地位的需求。最要害的照旧看员工的本性与岗亭的匹配度。

她汇报记者，她打仗过一个“90后”的小伙子，这个小伙子事变出格当真，自身的悟性又好，总能把事变做得很好。这样的员工各人都喜好。

记者采访了相干的雇用专家杨老师，他以为在劳动力主体更新换代、企业讲究财富转型的新期间，企业对员工手段观察的焦点也要响应进级。以往越发注重观察员工的忠诚度、不变性以及是否受苦刻苦和听从等，那么，此刻更应该观察那些更能浮现劳动力代价的方面，譬如机动性、创新手段和进修手段等素质。

人道化打点：“90后”最爱

要招到“90后”员工也许并不是件难事，可是怎样打点好乃至留住要求高却又不太不变的“90后”员工，却是摆在企业眼前的一道困难。

有专家以为，与“80后”、“70后”对比，“90后”的员工除了对物质的要求高以外，他们也很注重精力层面的需求，出格必要他人的领略和尊重。因而，企业必要善用这一点，变家长式打点为人道化打点。

企业打点者必要先跟他们交伴侣，还要变被动式打点为参加式打点，让“90后”员工亲身参加打点，可以通过饭后会等情势，来征集他们在事变中碰着哪些题目，从而辅佐他们办理题目，让他们在企业中发生归属感。

7.“90后”员工忠诚度培养 篇七

1 “90后”员工行为特征

1.1 对工作条件有较高的要求

“90”工作人员大多数接受了高等教育, 具有较高的文化知识水平, 他们的工作热情和创新能力、工作能力和主观能动性都很强。他们不想接受强制性的老板领导和控制, 也不满足被动完成日常事务性工作, 对工作环境和工作条件有较高的要求:一是希望在相对短的时间内收入增长显著, 二是希望公司能提供更多的就业机会, 三是要求企业有良好的发展前景和发展空间, 四是工作环境要好, 要工作的开心。如果工作条件不能满足上述要求, 可能会考虑跳槽另一项工作。

1.2 具有较强的竞争意识和进取心理

“90后”员工毕业后从事专业对口工作的比例很小, 更多的人员所学专业与现在从事的工作仅有部分吻合, 更有一部分人所学专业和所从事工作完全不搭边。这种现象的主要原因是“90后”员工的心理强烈的竞争意识和进取心, 认为自己需要不断改进和完善, 一旦现有工作不能满足他们接受新知识、新事物的需求, 就会意识到这对他们个人成长和发展的机会和空间没有太大的吸引力, 也容易产生跳槽的想法, 去尝试寻找新的行业, 愿意努力寻找符合自己的利益的工作。

1.3 较为独特的工作价值观

和“70后”、“80后”的员工有所不同, “90后”员工不再安于现状, 更不愿意平平淡淡的生活。有研究表明, “90后”员工工作价值观主要是:成就自我, 实现自我价值。和薪酬高低相比较而言, 他们更关心的是工作时间、工作环境是否舒适, 工作时心情是否愉悦。他们不愿意踏踏实实、勤勤恳恳的工作, 更不愿意做努力的工作狂, 他们愿意选择工作并玩着的一种生活方式。所以, 对于绝大多数的“90后”工作人员, 如果他不能在工作中获得成就感, 工作满意度低, 就会选择离职。

1.4 个性张扬, 使得他们更敢于轻言离职

“90后”员工大多数是独生子女, 很多“90后”更是远离家乡到外面求学工作, 正处于青春期的他们有着尖锐的棱角, 张扬的个性, 自信又自私, 敏感又脆弱。他们喜欢什么事情公开、公正、公平, 讨厌传统的层级制度。他们不迷信权威, 对成功很渴望, 毫不掩饰地表达自己的野心, 公开表明自己的利益, 愿意接受富有挑战性的工作, 不怕压力和加班, 但要得到认可和奖励。员工的“90后”的独特张扬的个性, 使他们进入工作岗位后, 很难立即适应企业的管理模式, 会遭遇各种挫折和磨难。而每当这时, “90后”员工不会像以往“70后”“80后”员工一样从自身寻找原因加以改进来适应工作环境, 但会认为公司的管理体制, 企业文化, 薪酬水平, 领导管理风格或团队氛围有问题, 不符合自己的个性, 他们更可能选择离开, 继续寻找合适的企业满足自己的需求。

1.5 以自我为中心, 心理承受力较差

“90后”是在父母亲人万般宠爱甚至是溺爱下长大的一代。他们大多物质生活充足, 成长过程较顺, 没有经济的困扰和生活的压力, 未经过一些挫折与磨砺, 因而他们有着较强的心理优越感和十足的自信心。挫折教育缺乏, 物质条件优越, 家庭过度放纵, 导致“90后”员工心理承受能力差。步入社会后, 面对来自社会的压力, 工作压力和人际关系复杂, 生活会变差, 等等, 容易产生情绪, 原有的优越感, 自信会消失, 陷入无奈与自卑。此外, “90后”员工正视问题、迎战困难的勇气远低于上几代人, 工作中遇到以上各种不顺心时, 可能说辞职就辞职。

2 员工忠诚度给企业带来的影响

2.1 员工忠诚度下降带来的危害

首先, 忠诚度下降导致流失率上升, 员工与组织之间关系不稳定。“90后”员工忠诚本来就不是绝对的忠诚, 他是在企业与自身利益一致的基础上, 才会对企业忠诚。“90后”员工对企业的忠诚不会一成不变, 当企业的利益与自身的利益冲突时, “90后”员工的忠诚度就会下降, 工作就不会表现的太努力, 甚至敷衍工作, 不再有责任心, 最后可能离职, 导致企业岗位空缺, 竞争力下降。

其次, 员工忠诚度下降, 会导致对企业的责任心下降, 工作敷衍了事, 缺乏主观能动性, 忽视组织及企业的利益, 个人的工作能力也随之下降, 组织内部矛盾增加, 劳动效率自然无法提高。在员工在流失后, 新员工填补流失员工的空缺, 需要适应的过程, 期间也必然也影响企业整体效率的提高。

再次, 员工忠诚度下降会对顾客造成不良影响。员工忠诚度下降, 影响了员工的工作效率, 使企业的服务质量下降, 服务质量下降从而导致顾客对企业产生不满, 对企业的信赖降低, 下次就不愿再来企业, 致使顾客流失。

最后, 企业的重要资料掌握在员工手上, 员工离职后, 企业的秘密就有可能被竞争对手知道, 从而降低了企业对外的竞争力。因为忠诚度下降导致离职的员工, 不会再对企业怀有深厚感情, 当掌握的重要资料能够为其带来更多个人利益的价值时, 企业的秘密被泄露的可能性就大大增加。

2.2 员工忠诚度提升给组织带来的价值

第一, 员工忠诚度决定了员工的工作效率, 忠诚度的提高会使创新能力得到充分发挥, 工作的积极性和自主性得到提高。当员工积极性和主动性被调动时, 员工的创造力将会充分发挥, 员工潜在能力得到充分利用, 工作效率会提高, 从而组织利益也得到提升。

第二, 员工忠诚度的提高, 增强了企业内部的核心竞争力。员工忠诚会把组织利益与自己个人利益联系在一起, 尽心竭力的帮助企业创造财富, 他们的创造性和工作效率是企业发展的基本动力。而且, 他们工作的积极行还会影响到其他的员工, 从而带动总体工作效率的提升。使企业对外的竞争力大大增加。

第三, 员工忠诚会使员工与组织之间的关系更加稳定, 只有人心所向, 企业才会发展的更好, 劳动合同并不能束缚住员工离职, 所以只有增加员工的忠诚度才是关键。高忠诚就意味着员工对企业的满意度与认同度, 愿意为企业的未来贡献一份自己的力量, 工作积极认真, 不需要监督管理, 而且不会轻易的离开企业, 使企业与员工的关系处于长期未稳定的状态。

第四, 员工忠诚度高会减少组织的人员流失替换成本, 减少了新员工的培训成本, 以及培训期间企业损失的收益。而且, 员工在企业的时间越长, 对企业的状况就越了解, 工作起来会更加得心应手, 知道问题方向所在, 大大提高了工作效率。

第五, 员工忠诚会保留和增加顾客对企业的忠诚, 顾客对企业满意, 就会选择继续来企业, 而且还会介绍其他的顾客来企业, 从而提高了企业的知名度, 增加了企业的收益。顾客满意, 还会提升员工的成就感, 增加了士气, “90后”员工会因自己工作得到认同感到骄傲, 会更加积极努力的工作, 争取到更多的顾客。形成一个良性的相互循环过程。

3 影响企业“90后”员工忠诚度的因素

3.1 内部环境因素

首先, 薪酬福利待遇, 员工对于薪酬福利是比较重视的, 不仅是物质上的需求, 也是区分它们劳动成果的关键指标, 对自己工作的一种肯定。薪酬和福利还体现了企业的管理制度, 影响员工工作的效率。

其次, 工作环境, “90后”员工的忠诚度受到工作环境的影响, 单一枯燥的工作会影响员工的工作积极性, 对工作产生厌烦的心理, 导致工作效率的下降, 创新能力也受到限制, 还会觉得企业对自己的忽视, 从而降低了“90后”员工的忠诚度。

再次, 企业制度。企业的制度对“90后”员工忠诚度的影响很大, 企业为了节省成本, 忽视对员工的培训, 而且企业人才流失大, 也不愿投入太多的成本在培训上, 从而导致员工没有学习发展的空间, 积极性受到打击, 忠诚度降低。

最后, 企业的发展空间不健全。很多岗位的人才选择没有做到公平公正的竞聘, 大都是内定的, 在企业呆时间长了, 就可以升上去, 对于新员工, 他们的积极性就会大大受到限制, 对企业失望, 认为只要时间够就可以升上去, 工作的创新能力下降。

3.2 外部环境因素

首先, 观念的变化。随着社会的发展, 人们的思想观念变化很大。工作只是追求自我价值实现的一种方式, 人们更注重工作和生活的平衡, 更懂得享受生活的真谛。

其次, 经济的发展。市场经济的发展, 激发人们不断实现个人价值和个人发展的目的, 追求个人利益, 也会引起忠诚度的下降。另一方面, 随着经济的发展, 一个新的企业对员工离职的上升提供了肥沃的土壤, 也有一些企业采取不正当手段挖掘其他企业的人才, 从而影响员工忠诚度。

最后, 竞争对手的具有吸引力的薪酬待遇对 “90后”员工忠诚度的影响, 外部企业给“90后”员工的待遇好过本企业时, 有些“90后”员工就会考虑跳槽, 或者外企业的发展空间好过本企业时, 也会考虑跳槽离开。

4 提升企业“90后”员工忠诚度策略

4.1 创建良好的工作氛围

创建良好的工作氛围, 对“90后”员工来说是必不可少的, 良好的工作环境不会让员工对工作的地方感到乏味, 员工相互之间不只是工作之间的话语, 会变的人性化, 让彼此感受到人文的关怀, 彼此之间的信任也会大大增加, 相互间的团结合作能力也大大增加, 对企业的忠诚度也提高了。为“90后”员工提供和谐的工作氛围, 良好的工作环境对“90后”员工来说是非常重要的。只有这样, 员工的工作能力才能充分的发挥出来。所以, 企业要利用这种情感管理来提高员工的忠诚度。

4.2 定期轮岗, 增加员工忠诚度

定期轮岗也可以提高“90后”员工忠诚度, 长期从事一个工作, 会产生厌倦的情绪, 从而对工作懈怠, 失去了工作的积极性, 还会对员工的忠诚度产生影响, 定期的轮岗会让“90后”员工的积极性与创造性得到充分发挥, 还能让他们学习经验, 了解其他工作的流程, 有助于提高部门间的相互配合, 提高工作效率, 有助于内部的团结, 增加内部的凝聚力, 提高了一个的忠诚度。

4.3 提供晋升空间, 提高员工忠诚度

提供晋升空间, 在企业的某一职位空缺时, 提供公平的竞争环境, 优先从内部招聘, 进行填充, 内部招聘不到再从外部进行招聘, 不然会影响内部员工的积极性, 从内招聘到的“90后”员工, 因为对环境比较熟悉, 所以能很快适应所在的职位, 还能提高内部员工的上进心和忠诚度。

4.4 完善对薪酬福利的调整, 提高忠诚度

薪酬福利特别是非经济性报酬对“90后”员工的忠诚度影响是比较大的。这代表了企业对其工作的肯定, 对自己付出努力收获的回报, 合力健全的薪酬福利制度会大大提升高学历员工的忠诚度。满足他们的成就感, 从而更加努力的为企业的发展做贡献, 而且, 完善的薪酬管理制度还体现出酒店的公平性, 合理性与竞争性, 这样才能带动员工工作的主动性, 敢于创新, 敢于实践。

4.5 培训“90后”员工的专业技能

重视“90后”员工的专业技能, 对“90后”员工的专业技能进行培训, 让其更加深刻了解其专业知识, 指导其制定个人的发展方向, 为企业储备未来的人才, 为企业节省财力。而且员工还会觉得企业对自己是重视的, 自己被肯定了, 从而忠诚度的提高, 更加的卖力为企业工作。培训要结合员工的实际情况, 不能盲目培训, 培训前可以进行培训需求分析。

4.6 帮助员工制定完善的职业发展规划, 重视员工个人发展

职业生涯管理是组织和员工对企业及员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的过程, 是组织提供的用于帮助组织内正在从事某类职业员工的行为过程。通过为员工进行职业生涯的规划, 一方面增强员工的工作成就感、工作满意度及对组织的忠诚度, 防止组织内优秀人才的外流;另一方面也带动组织自身的发展和壮大。

5 结束语

未来几年, 90后员工将成为企业的主体部分, 逐步成为企业发展的中坚力量。“90后”员工的忠诚度对企业的影响是不可忽视的, 是企业即将面临的一个重要的问题。员工只有对企业忠诚, 才能为企业所用, 尽心竭力的为企业工作, 为企业的发展贡献自己的力量。企业应结合“90后”员工的个性特征, 根据自身的状况, 制定提升“90后”员工忠诚度的策略, 为企业储备与培养忠实的人才。

参考文献

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[2]金雷法, 李越恒.浅谈对90后员工的管理[J].市场论坛, 2012, (09) :56-57.

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[4]李志, 颜曦.影响员工忠诚的因素及其培养措施[J].人力资源开发, 2007, (08) :45-47.

[5]陈金风.如何培养知识型员工忠诚度[J].经济师, 2007, (01) :59-61.

8.为什么留不住“90后”员工？ 篇八

我好多次从企业家嘴中得到这样的疑惑：我们公司的那些“90后”真是让我看不懂。以温姐为例吧，她这些年招收了近20个大学毕业生，但最后只留下来了两个人。经常要他们做一些事情，但经常发现不靠谱，偶尔说话重了一点，那个人立即要辞职离开。她也反思自己是不是有什么问题，不过结果是愈发委屈：你看我平时对他们也还是不错的，怎么就不能让我省点心呢？

要解决问题，必先探究问题，还原问题的本质。在私董会上，我们要求所有人不断地问“问题所有者”，用连环式的提问方式来探究问题根源。在这个过程中，我们要求提问的人多用开放式问题，少用封闭式问题（只能回答是或者否），更不能给出具体的建议。

温姐坐在一个凳子上，接受其他人的轮流询问。由于之前我们都对参与者做过简单的培训，还教他们了一些教练模型，因此大家很快能进入状态，提的问题质量也很高。李强用经典的GROW（目标、现实、选择和计划的缩写）模型来提问：“你满意的90后员工有什么特点？“你期待和他们保持什么关系？”“现在最让你不满意的地方是什么？”“哪些路径可以改善你们的关系？”“你期待对方做出哪些改变？”“这个过程中你能承担什么责任？”“未来你有什么具体的行动计划？”“你接下来要做的三件事情是什么？”

王俊则用“欣赏式探询”的方式来提问。“你有没有过和90后沟通默契的例子？”“那一次沟通让你感觉最好的地方是什么？”“为什么你觉得和他沟通默契呢？”“你最欣赏他身上的什么特点？”“你觉得你在这次沟通中哪些方面做得比较好？”“与之相比其他沟通有什么可以改进的地方？”“你觉得自己在处理人际关系方面可以承担什么责任？”

接下来每个人都用类似的问题来问温姐。温姐一边回答一边感慨，这个问题还真好，我以前怎么没想到呢？作为私董会主持，我的责任是营造一个可以畅所欲言的场域，而且对每个人的问题和回答做一些归纳，引导大家进行高品质的对话。一般来说，一个人最多只能从三个角度考虑问题，十几个提问者相当于提供了十几个角度，经过这种抽丝剥茧的提问方法，每个人都在进行反思，而且一旦问题明确之后，答案对于他们而言已经不言自明了。

在经过了一个多小时的提问，温姐觉得像是在思想的高压舱呆了一个多小时，她自己也觉得之前的问题本身不够准确，她把问题调整为“我如何能更好地和90后交朋友？”你看，这个问题就显得更有建设性了。这个时候，我再让刚才提问的人给他一些具体的建议，由于刚才每个人在别人提问的时候也在反思，因此给出的建议也比平时泛泛而论的建议高质量了很多，尤其是一些人用自己的经验现身说法，因此显得更加有说服力，而且可具操作性。

最后我问温姐：“你觉得今天最大的收获是什么？”她的回答是：“我从来没想到，问题本身可能就是有问题的，因此要解决问题，首先要探究真问题，泛泛而论地给建议是危险的。”

9.80、90后生产线员工的 篇九

课程背景：

面对大批“80、90后”不可逆转的涌入企业，并将构成企业发展的主力军，管理者在头痛，社会在忧心，我们该如何适从？其实“80、90后”并不是洪水猛兽。自信、进取、有抱负、重视学习是很多企业在他们身上看到的优点。只要引导得法，激励有方，“80、90后”所发挥的作用将是不可估量的！

管理80、90后员工的基层管理者，相当大一部分也是80、90后，相似的时代特征能够帮助他们更好的相互理解和观念融合，但存在的问题是面对80、90后的性格特征，在管理上他们也无所适从，于是员工和基层管理者流失严重。在各企业组织扁平化的今天，显然，是让企业充满活力的基础细胞的创造者——班组长、部门主管等这些处于企业中底层的管理者。他们是公司和生产员工之间的桥梁，是公司不可或缺的灵魂人物，是工厂提升管理效率的重要环节！在中国制造业高速发展的环境下，如何快速提升一线主管的技能是所有制造型企业面临的迫切问题。对一线主管的人才教育培训问题已经成为企业能否盈利，能否生存与发展的核心工作。

针对企业80、90后员工队伍不稳定，流失率较高，而基层管理干部与员工的沟通以及对员工的管理方式存在这样那样的不足的特点，本课程将带领相关的管理人员，对80、90后员工的行为特征进行深入的剖析，并且提供有效的管理方式，使管理者与其部属和谐相处，提升员工的主人翁意识与归属感，最大限度降低流失率，为企业创造更大价值。

课程特色：

以深入剖析80、90后员工特点为基础，融合TWI（TWI 是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，至今仍被欧、美与日本等先进国家广泛应用，日本Toyota 公司总裁曾说，丰田生产模式中最重要的还是TWI；VSM的创始人John Shook极其推崇TWI，认为TWI是丰田生产体系成功的关键。）辅于压力和情绪管理、激励员工技巧、沟通技巧全面提升一线管理者的现场管理能力。员工入职第一周最容易离职，JI通过科学的员工指导方法，增加员工对工作的兴趣，让员工尽快融入团队，留住员工的身；JM法通过增强员工的改善能力，实现员工的自我价值，留住员工的心；JR法通过人性化管理员工的方法，增强员工的凝聚力，从而减少员工离职率。

理论联系实际、典型职场案例分析、学完即可运用.丁老师长期跟踪生产现场90后员工的管理，和大量一线90后员工面对面交流，掌握大量鲜活的90后员工管理案例，帮助多个企业提升生产一线管理者的管理能力。

培训方式：采用案例、游戏、互动、分组讨论、现场演练等培训方式

课程收益：

通过学习本课程，您将：

1.理解80、90后员工的世界，掌握现代员工的心理特点，把握自身面对80、90后员工的管理角色

2.理解80、90后员工成长的社会背景，学会有效梳理与调整员工心态，帮助员工快速走向成熟

3.掌握与新时代员工的沟通技巧

4.掌握员工激励技巧，帮助80、90后员工重塑责任心，激发员工内在动力

5.能使一线主管掌握正确的指导技能，让员工不出差错的工作，提高生产，减少浪费，安定质量！

6.有效减少员工流失;

7.能使一线主管掌握正确的改善技能； 利用现有的资源，降低成本，创造最大的利润！

8.做一个员工认同的上司，营造和谐高效的团队

课程内容：

一、当今企业用工状况分析

1）记者调查

2）透视民工荒的原因分析

3）民工荒的警示

4）80、90后工作实际状况调查（样本数9039人）

①工作目的调查

②同一家公司在职时间分析

③为何辞职

④辞职打算

⑤最看重公司的地方

二、序言：知己知彼

1）知己

①班组长的重要地位

②管理者的定义和必备条件

③班组长的处境与顺境

④班组长的角色

⑤班组长的主要业务

⑥班组长的管理内容及权利

2）知彼

①我们服务的对象：80、90后

②什么是80、90后

③不同年代人的价值观分析

④未知的零零后

⑤出生在城市的80、90后

⑥出生在农村的80、90后

⑦80、90后员工的人格特征分析

⑧80、90后员工的价值观分析

⑨80、90后的工作动机

三、重视80、90员工的心理管理

1）心理现象及动机

2）80、90后能力模型

3）80、90后的职业心理特征

4）人性化管理

5）改善企业文化和管理方式

6）改良领导风格

案例分析

四、80、90后员工的指导培养方法-JI部分（指导的技能）

1）进修的基本观念

2）培养部下：培养的内容

3）培养部下的四个境界

4）指导部下：农业思想，创造部下成长的自然环境

5）指导部下：老油条焕发工作活力的培养方法

6）指导部下：作为榜样的管理者

7）指导部下：工作就是培养

8）指导部下：骨干员工的培养

9）指导部下：接班人的培养

10）指导部下：手把手式的培养法--JI

① 不完善的指导方法演练

②正确的指导方法演练（标准案例；（讲师与学员））

③工作指导4阶段法讲解

④正确运用阶段法的4项准备工作

11）提高80、90后员工实际操作技能的指导要点

①主动指导员工

②积极的引导和消极的规范

③按照日程表有计划的进行

④指导的在线化

12）技能指导的基本技巧

① 作业练习法

②角色扮演法

③临床实习法

④ 紧盯法

⑤新老干部无缝交接法

⑥次佳方案法

13）分小组进行指导方法演练：制造现场有关内容一对一指导

五、指导80、90后员工工作改善的技能-JM部分（改善的技能）

1）为何要改善

2）工作的三态

3）改善的定义

4）现场改善的方向及着眼点

5）现场改善的目的（改善为了谁）

6）如何实施改善

7）改善的秘诀

8）改善实施的指导原则

9）现场改善的障碍

10）工作现场的作业改善

①现场管理中的七大浪费

②现场管理中效率的认识

③IE 七大改善手法的基本介绍：动改法、防错法、五五法、双手法、人机法、流程法、抽查法

11）改善方法的讲解（四阶段法）--JM

第一阶段：分解作业讲解

分解作业的全部细节：搬运作业、机械作业、手作业

第二阶段：自问细节讲解

①5W1H法进行自问

②4M法进行自问

第三阶段：构思新方法讲解

ECRS改善法进行新方法展开

第四阶段：实施新方法讲解

接纳、认可、运用、认同功劳实施新方法

12）改善的基本技法介绍

联想法、缺点/希望点列举法、635法、头脑风暴法

13）解决问题的8D方法（日本改善小集团活动开展方法）

14）Idea现场改善提案思想的导入（日本生产一线改善提案活动开展方法）

15）现场改善从量到质的四个阶段

六、80、90后人性化的管理方法-JR部分（管理人的技能）

1）稳定的管理结构

2）管理者的能力构成3）管理者的基本职能

4）现场容易出现问题的职业属性分析

5）现场管理的良好管理方式

6）管理者的成果如何通过部下来展现

7）部下的分类及分析方法

8）管理者与部下的关系图

9）80、90后的人性分析：正态分布分析法

10）现场工作关系处理

与部下建立良好人际关系的四阶段法

11）员工管理四阶段法（柔性化管理）

①掌握事实

②详加思考再决定

③采取措施

④事后确认

12）案例分析

13）80、90后管理的“司马光框架”

14）80、90后管理的“蒙哥马利框架”

15）80、90后管理的“麦肯锡框架”

七、80、90后员工人性化激励技巧

1）激励的双因素理论、期望理论、公平理论分析

2）80、90后员工的激励原则：动态与静态、物质与精神

3）激励的四维模型：环境、文化、物质、精神

4）新入职员工的激励方法

5）磨合期员工的激励方法

6）老员工的激励方法

7）激励技巧

①传递和激发正向情绪

②增加责任感和担当

③完成目标任务后的奖励

④兴趣的满足和职业生活发展

⑤管理者的个人魅力

⑥员工和管理者的双向激励

⑦自我激励的方法

八、80、90后员工沟通技巧

1）80、90后喜欢的沟通方式

2）三大商数：IQ、EQ、WQ

3）沟通过程

4）沟通的三种方式：书面、语言、非语言

5）沟通的听和说

6）上司、同事、部下的沟通要点及方法

案例：IBM沟通四制度

九、80、90后员工压力和情绪管理

1）何为压力

2）何为情绪

3）压力对80、90后员工的影响：消极、积极

4）压力与绩效的关系

5）80、90后的压力来源

6）情绪和压力的调节方法

①停顿一下；观察一下；缓和一下

②冥想法

③注意力转移法

④亲情疗养法

⑤自我奖励法

⑥锻炼法

⑦食疗法

十、80、90后员工管理方式总结

1）对待员工的三个转变

①魅力提前，命令退后

②平等提前，等级退后

③理解万岁，抛开成见

2）管理要诀“十化”

①企业文化人性化

②企业培训要得体化

③应对跳槽要职业化

④沟通方式平民化

⑤压力管理要专业化

⑥情绪管理要理解化

⑦工作奖励要即时化

⑧日常管理要弹性化

⑨凝聚团队要渐进化

⑩管理机制要透明化

3）赢在员工

10.90后员工培训的11个要点 篇十

这里所说的90后，不是指90年以后出生的人，而是90年左右出生的人，也包括一部分80后。管理上，他们是一个让很多老板头疼的群体。如果要给他们做一场培训，做为讲师的您，应该注意些什么呢？以下是我的一点体会。

1、姿态上：放下老师的架子

千万别端着老师的架子上场，他们嘴上不会说，心里可不买你的账。因为这一代人，是一个藐视权威的一代。你越是搞得很权威的样子，他们越不拽你。还是放下那点自以为是的架子吧，展现自然真切、平实亲和的一面。你不跟他们端着架子，他们就不会对你端着火枪口。实际授课中，我经常会用很真诚的态度说“其实我也不是什么老师”之类的话，这样就先解除了他们心理上的戒备。

2、着装上：装青春

本来是想用“装嫩”这个词的，后来怕很多人接受不了或实在做不到，索性就用“装青春”吧。虽然很多讲师已不再青春，但青春的尾巴还是可以抓住的。装青春的意思不是不可以穿正装，而是不要太正式。最好是商务时尚休闲装。男讲师最好把自己整得像时尚型男，貌似韩式帅哥一型的，但犀利哥就免了。女讲师可以把自己穿戴成潮流OL的感觉，但小萝莉滴不要。通过着装从视觉上和第一感官上给90后学员一种没有距离的感觉。

3、沟通上：聊天模式

开场、暖场、串场、转场，场场都要用聊天的感觉来跟他们说话。不先把他们的心门打开，讲得再卖力也无济于事。聊天，会让他们更放松，也更愿意听你接下来要讲什么。他们会觉得这不是在上课，而是一种真正的交流。要知道，他们可是刚从学校爬出来，课，那算是上够了。

4、语言上：MODERN

用现代语言和词语来表达。如流行语、网络语等，比如夸他们要说“你真有才”，询问他们最好说“有木有”，表达感叹就说“偶滴神呀”。要让他们觉得你的语言表达很滑神（网络语言的一种，就是很FASHION的）意思。当然，也不能通篇都是这些，不然就成了滑

稽表演，会有失老师身份。

5、心态上：欣赏他们的独特

90后崇尚个性与自我表达，这是他们的优点，也正是不少老板们头疼的地方。做为培训师，要非常客观公正地看待这些。学会从心里去肯定和接纳他们，欣赏他们的独特，欣赏他们的与众不同，这样，在课堂上才能真正做到尊重学员。你不尊重不认可他们，他们会通过你的眼神或动作感受得到，自然对你的课和说的话感到排斥，而实际上这怪不得他们，是你先从心里排斥了他们，对他们有看法。所以培训师一定要端正自己对学员的态度，然后才可能创造良好的培训效果。

6、风格上：幽默

如果你跟90后在一起交流，却不会幽默，不会把课堂氛围搞活，那你就真OUT啦。时不时幽默几句，冷不丁冒出一些笑点，都会大大增加你的讲师魅力。90后可不希望整个课程都像是在听枯燥无味的学术报告。他们的想法是，如果你想教我点什么，我很欢迎，不过，请你让我开心些，最好能一直让我笑得合不拢嘴（这个有点难度）。

7、模式上：娱乐化

当今社会是个娱乐型社会，90后也是一批在娱乐氛围里长大的年轻人。这也是为什么现在真人CS之类的拓展比较受他们欢迎的原因。所以培训师在选择教学模式上，应尽量选择娱乐式的培训，如多做些活动和游戏，增加互动的环节等。当然，这些活动也不能随随便便做，而应该跟所要教学的内容紧密相连。一句话，就是让他们能在玩当中学到东西。

8、情感上：我们是一伙的培训师要在课堂上迅速建立与90后一种深厚友谊的情感链接，并且将这种感觉贯穿在整个课堂当中。说白了，就是要让他们觉得，你跟他们是一伙的，而不是高高在上的老师。要时不时地说两句“其实我跟你们一样，也是……”，把自己融入到他们当中去。融入到他们的生活，融入到他们的工作，融入到他们现在的想法里。

9、内容上：说出身边故事

好的培训师，除了要讲事实摆道理，更要是故事高手。而这一点对于90后的学员来说犹为重要。一般情况下，他们对你嘴里的那些君子大人之类的话兴趣不大。我的体会是，跟90所例举的事例或故事来自三个方面比较有效，一是培训师自己以前经历的那些麻汤囧事，二是娱乐圈的人或热门的电影和电视剧，三是我们身边的大家都很熟悉的且是跟90后很有关联的热门话题。当然，说这些内容不是为了逗他们开心的，而是为了在此基础上说理说义，让学员通过这些“有趣的事”学到知识。不要变成无聊无意义地纯粹说着玩。

10、互动上：创造机会把舞台给他们

前面说了，90后大多是崇尚个性的，因此也是自我的，所以他们也喜欢有机会表达自我。如果整个课程都是讲师在台上嗒吧嗒吧讲，效果肯定不理想。不如设计一些环节，让他们来表现，让他们来参与，甚至在必要的时候把课堂交给他们。不要担心他们不行，放心，只要你敢给他们三种颜色，他们就能给你整个染坊出来。只要你敢给他们一点灿烂，他们立马能帮你把整个太阳搬来。因为他们需要认可、信任与赞赏。

11、关系上：感谢支持

这一点主要是在课程即将结束之际的表达。一般课程的最后环节都是先呼吁行动，然后致谢，然后祝福。我们通常也都说“谢谢大家”“感谢各位的聆听”“谢谢您的光临”等。这些话对90后也可以说，但是效果不太明显。如果我们说“谢谢大家的支持！”“感谢大家这段时间的全力配合”。则可能要好些。当然，每个人的语言习惯也不一样，也许做为培训师的您会有更好的说法呢。总之，课程结束时，我们都需要跟学员建立一种希望“长期合作”“下次还想再见到大家”的关系。这次课程能取得良好的效果，全是有赖于他们的支持，而不是我讲师的本事。这种“支持与被支持”的关系表达，会让学员更加感谢讲师的付出，也会更加增进学员对讲师的信任感。

11.国企90后员工激励 篇十一

关键词：80、90后员工；员工流失；成因

一、企业80、90后员工流失现状

2012年7月“中国人力资源发展与管理论坛”在上海举行，期间发布了《2012中国薪酬白皮书》，调研数据显示作为职场主力军的“80、90后”员工离职率高达30%以上，高出企业员工平均离职率5%。国有主导企业的平均员工离职率为12.6%，民营企业平均员工离职率为25.8%。2014年由智联招聘发布的《2014年秋季白领跳槽指数调研报告》显示90后职场人中，有跳槽想法的比例为55.4%，在80后群体中这一数据为47.3%。如此高比例的员工离职率增加了企业员工招聘活动的成本，给企业人才储备也带来了极大的损害，由此而导致的企业员工队伍的不稳定性势必会成为企业发展战略的及不利因素。另一方面，较短的职业流动周期，不稳定的职业发展对于主体来说也是非理性的。

二、80、90后员工高流失率成因分析

高离职率的成因不仅应该从企业内部管理机制和企业外部环境影响方面考虑，更应结合80、90后本身所拥有的特质去探讨。

1.员工个人因素

80、90后通常拥有以下特征：多元化的价值取向、强烈的自尊心、崇尚自由、自我约束力差、较高的文化素质、有创新意识等等；在职场中80、90后通常是眼高手低，责任感低下，喜欢按照自己既定的原则做事，喜欢对权威发起挑战，崇尚自由导致他们不喜欢枯燥乏味的工作。正是这些独特的个性“成就”了80、90后显著的离职率。

第一，自我认识不足，没有具体可行的职业生涯规划。80、90后普遍接受过较高的教育，感受过舒适的校园生活，对于吃苦耐劳知之甚少。自认为自己读过书，见过世面，能够胜任许多的工作。个人定位不准确，不知道自己应该社会中、企业中扮演什么样的角色，没有明确的职业生涯规划作为导航，个人期望与现实差距巨大。因此刚进入职场不能快速的转变自己的角色，在工作中稍遇困难就觉得是工作不适合自己，萌生去意，不断地更换工作。

第二，受个人价值观和知识文化的影响，80、90后对职业的认识也更加全面深刻。60、70后在选择自己的职业，把职业当成是一种谋生的手段，能够带来物质财富并保障生活的正当职业就是他们会选择的职业。但是在如今，80、90后的吃穿住行都能得到保障，在择业时，人们更加偏向去选择自己所偏好的工作。职业不仅仅再是谋生的手段，更是能够实现自我价值的途径。所以80、90后进入企业后对自己职业有了较深的理解，当发现自己的职业不是自己兴趣所在，不能实现长远发展时，他们就会选择跳槽。

第三，80、90后崇尚自由，把职业不仅是当成工作也是一种生活方式。他们不希望有严格的上司，期望宽松的工作环境，和同事相处希望能够敞开心扉；期望较好的待遇和晋升机会，但为此又不愿意牺牲自己额外的时间和精力投入工作之中。他们处在这些想进步却不愿意付出的矛盾和纠结之中。这也是致使他们萌生去意的原因之一。

2.企业自身因素

造成80、90后“闪辞”现象不是员工单方面的因素，还包括企业自身制度、管理模式、企业文化方面的不足之处。

首先，企业人力资源管理机制的不完善。企业在员工招聘环节，由于管理者经验的缺乏或者招聘机制的不灵活性、招聘方案的不合理性等等，导致企业在选拔员工时不能够充分的了解应聘者，该进入企业的未能进入，不该进入的却成为了正式员工。企业的薪酬制度关系着企业员工的切身利益，如果员工在工作中的付出未能在薪酬上的到体现，或者实际与期望差距过大，这些都会最终导致员工的离去。绩效考评机制是企业一项重要的工作，良好的考评机制能够正确认识员工对于企业的贡献、指标的完成情况，它不仅是薪酬确定的依据也是员工晋升的依据。

其次，企业缺乏完善的职业生涯规划体系或者根本就没有。80、90后的员工有素养有文化，他们对自己的未来充满了期望、充满了信心。但是他们却没有明确的目标，没有明确的路径，如果企业也缺乏完善的职业生涯规划体系，那么员工在企业看不见自己的未来，工作中就缺乏长远奋斗的信心和激情。

第三，良好的企业文化，对外可以树立良好的企业形象，对内能够形成一个团结的、有共同价值取向的、共同愿景的、让员工找到归属感的运作体系和工作环境。如果企业的文化不能够正确的引导企业员工个人价值，不能够成为组织共同价值观。80、90后较强的个性和自信心，致使员工之间冲突会增加，人际关系变差，离职率也自然会增高。

3.企业外部环境

互联网时代的崛起，大大降低了企业进入某行业的成本，企业数不断地攀升。企业之间的竞争逐渐有行业内扩展到行业间，有局部竞争扩展到全球竞争。知识经济时代，这种竞争归根结底是人才的竞争。80、90后大多数接受了高等教育，掌握了一定的概念技能、人际技能、技术技能。所以在这个充满工作机会的时代里，他们只要对原来所在企业产生不满，就可以选择离职。

80、90后员工的高离职率形成的原因是多方面的，企业需要的是协作与团队精神，而80、90后最大的特征是个性突显；企业需要的是有高度责任感的员工，而80、90后最会的就是推卸责任；企业推行的是标准化的管理制度，而80、90后追寻的是快乐与自由。对于这样突出的企业与员工的矛盾，我们应该如何解决？

三、结束语

80、90后是职场的主力军，是企业创造价值的源泉，企业应该从80、90后的角度和自身的角度出发去思考流失问题。分析原因是基础、是关键。在此基础上提出相关政策才能有效地解决80、90后的高离职率问题。（作者单位：云南财经大学）

参考文献：

[1]智联招聘.“闪辞狂潮”袭了谁的未来？毕业生“闪辞大调查”调查报告[OL].http：//article.zhaopin.com/pub/view/191433.html.2011-08-12

[2]刘浩.浅析80后知识员工离职原因及对策[J].管理观察，2009（7）：202-203

[3]王焱，张平.基于降低“80后”员工流失的人性化管理研究[J].管理研究院，2014（1）：60-62

[4]尚雪银.论企业管理中80、90后员工的人才流失问题[J].中小企业管理与科技，2014（03）：26

12.国企90后员工激励 篇十二

改制后的中小国企面临着诸多问题：改制前历史遗留问题以及改制中和改制后产生的新问题，二者交错在一起共同影响着企业激励机制的运转。本文认为充分了解现有激励机制的优势和劣势，是建立有效激励机制的基础。

1 优势分析

1.1 产权明晰

1.1.1 改制前国企产权状况

产权明晰是建立科学的现代企业制度的关键所在，而我国的国有企业由于体制上的原因，存在产权不清的弊病。第一，企业的产权主体缺位。虽然从法律和理论上讲，国有资产属于全体人民，但人民没有也不可能实际行使所有者的职能，而是由国家授权的国务院具体相关部门管理。企业与国家的产权关系和企业之间的财产边界不清楚，企业不是真正独立的法人，难以真正进行市场化的经营和运作。第二，企业产权是封闭和凝固化的。国有企业对于企业间正常的联合、兼并、拍卖、破产等产权流动机制反应迟钝，这些产权流动常常还是以政府为主导的，并受到严格的控制。第三，部分国有企业一股独大。在多元产权主体的国有企业中这是十分普遍的现象，即国家股权在企业中所占的比重过大，挤占了其他股东的现实治理权和监理权。

1.1.2 改制后的企业产权

在国有企业产权创新方面，国家做出了许多努力和尝试。如企业内部员工持股计划、债转股、国有股减持和管理者收购。对我国国企而言，管理者收购(M BO)最大的魅力在于能理清企业产权，实现所有者回归，建立企业的长期激励机制，这是中国MBO最具鲜明的特色。

中小国企进行管理者收购后，通过股权变更，让企业的所有权与经营权合一，管理层持有了公司绝大部分的股份，因此除了拥有公司的控制权之外，还拥有剩余索取权，最大限度地实现了产权的明晰。

产权明晰是建立一个成熟产权制度的基础，为产权的流动提供了必要条件。产权明晰使经济行为的外部效应尽可能的内部化，从而产生强有力的激励作用。产权明晰能使产权主体利用产权谋求自身的利益并使这种利益不断地内在化。如果产权不清，经济活动利益的外在性特别大，即他人“搭便车”的可能性较大，由此产生的这种心理会影响产权主体的积极性，没有人愿意无休止地为他人提供无偿服务，而产权明晰却有效地解决了这种问题的存在。因此，产权明晰，让管理层有了前所未有的责任感，让管理层在最大限度谋求自身利益的同时，提高了企业的利益。

1.2 机制灵活

民营化改制后的中小国企机制较灵活，可以自主决定对员工激励的方式与激励的程度。改制后的企业人财物、机构设置、管理制度及薪酬分配等方式都由企业自主决策，不受传统政企关系的束缚，大多具有生产经营上的自主权，其机制也相应具有高度的灵活性。主要表现为：机构精干、决策自主、反应灵敏等，尤其是在用人机制上，与原国有企业相比，具有充分的用人自主权，且对人员流动的政策宽松，具有国企无法比拟的优势。企业还可以根据自身的实力来决定给人才支付相应的报酬，提供具有竞争力的福利，还可在遵循企业所制定的激励制度的前提下，对于不同的激励对象采取不同的激励方式等。相对来说，在薪酬激励机制上存在着一定优势。

1.3 职工身份得到置换

所谓国企职工身份置换，是指国有企业改制中，通过适当的方式变无限责任、终身制劳动关系为与市场经济相适应的新型劳动关系。消除国企职工对国企的无限依赖关系，让职工走向市场，使其由“企业人”变为“市场人”。

历史上国企职工的身份对企业发展会带来两个不利的方面：其一是企业对职工承担无限责任，企业包袱沉重、举步维艰。其二是职工与企业的劳动关系固定化，一纸定终身，只进不出，使国有企业普遍存在严重的冗员问题。只有转换职工与企业的关系，变无限责任为有限责任，变终身制的劳动关系为能进能出、双向选择的市场化劳动关系，企业才能轻装上阵，走向市场，平等的与其他市场主体竞争。通过身份置换，从制度上彻底打破职工对企业的依赖思想，使职工意识到只有靠自己工作上的勤奋，靠自己的技能和智慧才能不被企业和社会所抛弃和淘汰。这种由外而内的变化，会让职工产生巨大的工作原动力。

2 劣势分析

2.1 管理层与普通员工之间的激励分化明显

管理者收购既是一种产权制度改革的模式，某种程度上也是一种激励方式。应该看到对于国有企业因产权弱化导致激励和约束的双重不足问题，管理层收购通过对企业组织机构重新设计，建立与企业规模、行业、发展结构和资源状况相适应的控制权结构，其作为实现经营者职能转变的路径，对解决该问题是能起到相应作用的。可以说管理层收购对我国国有企业的激励机制的建立乃至产权改革还是有着一定的实践意义。

管理层收购后，管理层掌握了公司的经营管理权，在激励效果上，经营控制权较绩效薪酬、参股、期权等激励措施都强得多。同时，由于高负债融资结构使得企业背上了沉重的资产负债压力，经营者必须进行战略调整，提高企业的盈利水平，使正常的现金流量能满足还本付息的需要。同时，经营者还会致力于科学化管理，降低财务费用和负债水平。因此，管理者收购有效地调动了管理层的积极性，使得管理层既有压力也有动力将企业经营好。

但实施管理者收购之后，我们发现得到更多激励的只是管理层，他们通过收购取得了国有企业的控制权，自然而然得到了控制权和收益权激励。在管理者收购的三种类型中，尤其是典型的管理者收购和管理者与员工联合收购这两种类型，对于国有企业中的员工而言，除了参与改制方案的表决以外，其在管理者收购中的参与权与收益权微乎其微。普通员工即便持有部分股份，但所占比例很小，不仅收益有限，也难以参与企业的管理决策。因此，对管理者收购这种产权改革的意见很大，他们非但没有得到任何的激励，有时甚至得到的是负激励。介于管理层与普通员工之间的一般管理者，如果对企业有所贡献的话，可以分得一定的股份，并拥有一定的职位，所以他们得到的激励要大于普通员工。

2.2 人力资本产权激励主体比较单一

在关于人力资本划分的问题上，理论和实践各自都存有分歧。如魏杰教授认为人力资本只有两类人，即职业经理人和技术创新者。方竹兰则认为企业的所有员工都是人力资本，只不过层次不同而已。但在实践中，对于普通员工的价值，由于其在一定时间内的可替代性很强，所以企业管理层潜意识里把他们排除在人力资本的行列中。在管理者收购的具体实施中，涉及的利益相关者只是极少数的人员，即企业所谓的精英人物。无论是管理层的激励方案还是股权的分配，都只局限于极少数人。这在客观上加深了对人力资本的误解，认为人力资本只是管理层和极少数核心骨干。认识上的片面性和操作上的简单化导致管理者收购之后的人力资本产权激励主体单一化。

2.3 员工心理契约违背

影响心理契约违背的因素主要是内部和外部两个方面，严重违背的心理契约将会导致员工和组织关系的破坏，对员工激励带来消极的影响。国企改制，是一场广泛而深刻的变革，是对落后的管理体制与机制的突破，涉及企业性质、职工劳动关系的改变等核心问题。因此，尽管有新的劳动合同制铺垫，有社会保障体系的逐步完善为保障，但由于改制涉及企业性质及劳动关系的转变，企业与员工之间的终身关系被打破。员工流动、收入差距的拉大、改制分流成为摆在人们面前不可避免的现实。这些变化都不可避免地给涉及的员工带来巨大的心理冲击和压力，直接打破了企业与员工之间长期以来维持的平衡关系。

2.4 企业文化的冲突

企业文化是一个企业的灵魂。每个企业在其成长发展过程中，都会形成自己特有的文化，它具有异质性。在企业改制后，由于企业性质的变化，使原来不同质的企业文化共处于同一时空环境中，这必然要经过一个接触、冲突和适应的互动过程。

深化改革，最大的障碍是企业旧有的习惯性思维。而企业文化可以在企业内形成一定的思维框架和评价参照体系，它不仅会阻碍制度变革，而且还会使新制度失效。因此，企业改革首先要冲破旧有的习惯性思维，打破旧有企业文化是制度改革的前提，即“有破才有立”。改制主要是从制度等硬件开始的，对于具有十几年甚至是几十年历史的国有企业来说，要在一夜之间，从国企的企业文化转变为适应市场经济的企业文化，甚至就是民营企业文化谈何容易。对于大多数企业而言，改制结束了，而原有的国有企业文化还根植在新企业的员工头脑中，滞后于企业制度变革的企业文化将制约着新的激励机制的构建。

参考文献

[1]王阳, 李斌.从员工持股到管理者收购[M].北京:机械工业出版社, 2003:59-61.