项目质量管理

项目质量管理（共9篇）

1.项目质量管理 篇一

项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平，项目管理是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。

要有效、良好地完成项目，必须要一个优秀的项目经理和进行有序的项目管理才能够实现。一个有序的项目管理是由许多方面组成的。它包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量控制、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

项目整体管理是用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程，由项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制构成。项目计划是一项综合性工作，它由范围管理计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划和文档管理计划组成。

项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以便顺利完成项目所需要的各个过程，由范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。范围是指合同所定义的项目所要达到的各种效益指标，如建筑实体指标、质量指标和公司内部要求的经济指标。只有项目范围得到明确，才能制定相应的各种计划并使项目成员明确目标。在制定范围计划前先要进行合同评审，了解合同定义的工作范围，如建筑构造、面积、造价、质量要求，这些都是合同要求完成的工作内容即 “项目范围”。相应的范围计划也就应运而生，如进度计划范围――开始和结束时间。同时项目范围包括工作分解结构，既将工程实体分解成实际需要分解的各种阶段并进行细化和定义，使整个工程可以通过范围计划清晰地呈现出来。在项目范围计划中必须包括范围变更控制措施，一个项目从开始到结束多少都会发生一些范围变更，如实现没有对变更有一个应对方案，一旦变更出现就会应接不暇，出现变更得到实施，但由此引起的费用和进度方面的调整无法及时得到更正确认，导致项目完成后在经济利益和时间利益上受到损失。

项目时间管理是用以保证能够按时完成项目所需的各个过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。活动定义和排序就是将整个工程分解成能够控制的一些细分的节点，然后根据这些节点的工作内容推算出每个节点的用时从而编制出进度计划。进度计划编制出后还要有相应的控制措施以保证计划的实施，如劳动力计划、设备使用计划等都是必不可少的，同时进度计划必须得到及时的调整。一个理想的工程进度计划应该是可以得到随时调整并且不影响最终的结束时间，这就需要一个合理的劳动力计划和设备使用计划予以支持。一个工程的施工区域是有限的，不可能只通过调整劳动力或机械设备就能够满足工程要求。因此就要求在编制进度计划时要合理地安排各种计划使一旦需要调整可以得到及时满足。F.P.布鲁克曾说过：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。因为新的人员必须得到培训，而该培训期会使生产率下降，并且过多的人会使单位面积生产率下降。因此一个好的进度计划应该是劳动力和机械的良好结合。

项目成本管理是用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程，由资源计划、成本估算、成本预算和成本控制构成。项目成本是一个项目关注的重点，之所以要承接项目的最终目的是为了取得赢利。因此成本控制的好坏直接反应了一个项目的成功与否。那么如何对成本进行管理呢，首先就是成本计划，然后才是成本控制。在项目成本正式投入之前，应该有一个成本计划，该计划反应了项目根据合同范围，能够获得的利益和需要支出的费用，并且各种费用均得到细分，可以很直观的知道在哪些方面我们的赢利大于支出，哪些方面赢利小于支出，这样我们就可以有针对性的提出一些降本计划。同时成本计划中还应该包括一些可预见的或根据经验推断出的对于成本控制有影响的方面，把这些方面作为成本控制过程中需要引起重视的或制定相应的应对措施。成本计划完成后工作的重点应该放在控制过程中，成本控制是贯穿与整个项目过程中的。现在有一句常用语“增大进水口，缩小出水口”，非常生动地反应了工程中成本控制的重点和方法。进水口指的是从项目投资人处获得更多的投入，方法有：直接获得项目变更通知，即项目范围的变更；在现有范围内通过变更部分项目内容的方法获得更多，如改变使用的材料；在业主未发出变更时根据合同提出变更从而获得利益，如工期顺延变更不但可以获得更多的施工时间，可能还会获得经济上的补偿。成本控制过程中在扩大进水口的同时要注意缩小出水口，这也是一个十分重要的方面。也就是刚才在成本计划中提到的降本计划和措施所对应的内容，成本计划可以清晰地反应出在哪些方面支出较大，就可以针对这些方面采取相应的措施并在过程中有的放矢地严格控制，比如各种现场不可预计人工费用的支出，

成本控制是项目成败的关键。

项目质量管理是指用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各个过程，由质量计划、质量保证措施和质量控制构成。质量计划是质量管理的起始点，质量计划需要反应项目质量管理中的各个方面。首先要明确本项目的质量目标，以质量目标为起点，制定出各阶段和项目各方面所需要达到的质量要求和执行的质量标准，根据这些要求和标准制定相应的保证措施，使施工的各阶段所采用的技术都在质量计划所制定的措施的控制范围内，使各阶段的施工质量目标都是明确的有据可寻的。质量控制的目的就是根据质量计划中明确的目标和措施进行现场监控，使施工各阶段都在质量目标要求的范围内，一旦发现质量目标有偏差可以及时得到信息反馈并且及时得到更正。同时在质量控制过程中要注意质量活动的记录。质量管理的全过程就是“写你要做的，做你所写的，记你所做的”。

项目人力资源管理是用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程，由组织的计划编制、人员获得和队伍组建构成。项目人员由管理人员和施工人员两部分组成，管理人员是人员组成部分中的关键，他们是项目管理的主要实施人，一个好的项目团队标志着项目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制，往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你，这就体现出组织计划编制的重要性，必须有一个计划。这样不但可以使目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制，往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你，这就体现出组织计划编制的重要性，必须有一个计划。这样不但可以使你一旦在得不到最好人员时及时进行调整，又可以给你充足的时间去游说领导以达到最理想的效果。计划的另一个作用是可以充分调整项目成员的组成体系使其在所在岗位能够充分发挥其作用。施工人员的选择也是致关重要的，在现在买方市场下，工程质量是致关重要的，虽然质量的保证主要是取决于措施的制定和落实，但是建筑工程是由人来完成的，人的因素还是非常重要。措施的落实和实施是由施工人员来完成的，他们对措施的理解程度和落实程度直接反映出来的就是实物的质量。

项目沟通管理是用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，由沟通计划、信息发送、绩效报告构成。沟通是多方面的，包括与业主、领导和项目成员的沟通。与业主的沟通是为了使其了解项目的进展情况，及时获取业主对项目的最新要求。与业主的沟通是十分重要的，因为通过良好的沟通使业主对你建立起良好的印象，对项目发展的各方面都是十分有利的，比如在工程款的支付方面，对项目变更索赔的认可和支付方面，都会对你有所帮助。与领导的沟通同样是为了得到最有利的支持，获得领导的支持是十分重要的，这样可以使你在同等条件下获得最有利的资源配置。与项目成员的沟通是为了了解项目最新的进展情况并听取他们对项目发展的意见，同时使项目成员了解业主和领导对项目的最新要求和看法，可以采用最有利的方法调整项目的状态，使其向最好的方向发展。沟通的方式有许多种，最常见和最有效的方式是：会议制度，可以定期和不定期地召开会议进行沟通，形成的会议记录是十分有用的；报告制度，对业主和领导的报告，可以将大量的信息发送的他们手中，该报告同样可以使项目成员获得大量信息，项目成员对项目经理的报告是项目经理获得最新最多信息的最有效手段；面对面的沟通，Face To Face往往会获得令你意想不到的最有用的信息，特别在与业主和领导的沟通中，用这种方法也可以使你与项目成员达成一种意想不到的默契。

项目风险管理是有关识别、分析和应对项目风险的各个过程，由风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控构成。风险是各方面，有可预见的，如合同明确的质量风险和成本风险，有不可预见的，如项目过程中不可预见部分，这需要经验来判断。风险的识别、分析和应对措施是风险计划的组成部分，事前的预判越详细、越周到，风险发生的概率就越底。风险的监控不但需要对已知风险的监控，更重要的是对过程风险的监控，因为这种风险是不可预知，一旦发生它的破坏力更大。风险的监控是非常重要的。

项目采购管理是用以从执行机构以外获得物资和服务的各个过程，由采购计划、询价计划、供方选择和合同管理组成。采购不但包括物资的采购，还包括劳动力的采购，即分包方的采购，一份好的采购计划和询价计划可以为项目节省许多人力和物力，计划越详细准备越充分项目实施就越顺畅，同时“出水口”就越小。通过询价确定供方后合同就放到了第一位，一份好的合同不但可以使需方获得最大的利益，而且可以节省许多管理资源。合同管理是非常重要的，它是获得最终结果的关键，在项目过程中它是指导管理人员对分包方进行管理的依据，是完成项目后对项目进行最终结算的依据，因为在项目过程中对合同的管理，包括对合同部分内容的增加和减少，是合同管理的重点。

文档管理一般被认为是无关痛痒的，但实际文档是十分重要的，不但在竣工完成后的档案资料是必不可少的，过程中的各种会议纪要是工程索赔和合同管理的重要组成部分。现在越来越多的工程中文档管理被单独作为一个岗位存在。

项目管理是一门科学，它越来越被人们所重视，作为一名项目经理要做好一个项目不但在各种管理上要有所建设，在沟通环节上也是不可忽视的。项目经理是项目中承前启后的关键人物。

2.项目质量管理 篇二

1 建筑工程质量主要表现方面及处理程序

1.1 建筑工程质量问题

建筑工程质量问题表现方式总是各种各样, 有结构方面;有建筑材料方面;有施工方面;也有人为因素。具体表现在:

⑴桩身混凝土强度达不到设计的要求;

⑵小应变检测反映存在IV类桩;

⑶桩基持力层达不到设计要求;

⑷天然基础、路基填土、地基承载力等达不到设计要求;

⑸在原材料抽查中, 发现不合格原材料已使用在工程中;

⑹混凝土试块不合格, 或存在严惩的超龄和超强现象;

⑺结构抽测时, 发现混凝土和砂浆强度或柱、梁截面尺寸及板厚度达不到设计的要求;

⑻其他结构类型、重要勾件的用材、加工、安装等方面违反强制性规范、标准及设计图纸不符的问题。

1.2 工程质量问题的处理程序

⑴发现质量问题时, 监督科室必须督促参加建设各方分析出质量问题的原因, 提出书面报告;

⑵监督科室负责人必须向站技术负责人汇报, 视具体情况召集检测单位及建设各方了解质量问题情况和分析质量原因, 由监理单位整理形成会议纪要, 需要进行检测工作的制定下一步全面检测方案;

⑶设计单位根据检测报告进行设计复核, 出具书面复核或质量问题处理意见, 并加盖设计出图章;

⑷监理单位要对经全面检测证实工程或构件、部位、确定存在较严重结构问题及隐患的, 必须依据有关技术标准、设计意见提出对质量问题处理报告;

⑸施工单位要根据设计、监理及建设单位意见制定处理结构质量问题的处理报告;

⑹经设计单位提出复核、处理意见的, 监督科室应监督建设单位组织整改, 加固或补强施工。事故按设计单位处理完结后, 由施工单位提出报告, 建设单位组织各方验收, 形成事故处理验收意见, 该文件纳入施工技术资料。

2 工程项目进度控制与管理

科学适度地加快施工进度, 可以在保证施工质量前提下, 在计划工期内得到合理的提前。严格控制质量, 可以避免返工, 否则会因返工造成工期延误, 施工成本增加;投资与质量的关系是质量好要增加施工成本, 但严格控制质量, 可以避免返工, 提高了施工单位的经济效益, 减少建设项目的经常性维护费用, 延长工程使用年限, 反而降低了投资成本, 提高了建设单位的投资效益。

对于工程建设项目而言, 不同的工程建设项目, 在不同的时期地点, 控制目标的重要程度有所不同, 而在工程施工中最重要的是进度和质量, 施工进度按最佳工期施工, 可以在合理的时间内使施工企业产生更大的经济效益, 使建设工程投资按计划工期交付使用, 在预定期限内尽早收回投资。质量好可以减少返工, 减少施工单位成本投入, 减少建设单位的经常性维修, 延长建设工程的使用年限, 保证建设工程的稳定长效运营, 提高投资效益, 降低维护成本。因此进度控制、质量控制是工程建设产生良好经济效益、社会效益, 满足建设单位对工程建设要求的重要环节。

3 质量控制与项目进度控制之间互相作用与联系

进度控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调整等一系列活动的总称。工程建设项目的进度控制, 是工程建设过程中的一项重要而复杂的任务, 是工程建设的三控制目标的重要部分。它有利于尽快发挥投资效益, 有利于维持良好的经济秩序、有利于提高企业的经济效益。

质量控制是工程建设项目三控制的核心。施工是形成工程建设项目成果的阶段, 也是保障建设项目质量的重要阶段。施工阶段的质量控制, 是工程建设项目质量控制的重点, 也是施工任务合理完成的重要因素。所以, 工程建设必须依据国家和政府颁布的有关标准、规范、规程、规定, 以及工程建设的有关合同文件, 对工程建设项目质量形成的全过程各个阶段, 如可行性研究、项目决策、工程设计、工程施工、竣工验收五个阶段中各环节影响工程质量的主导因素进行有效的控制、预防、消除质量缺陷, 才能满足使用单位对建设工程质量的要求, 才能保证施工单位的经济效益。

合理的施工质量控制在监理协调下可以克服由建设单位进行质量控制的片面性弊端;促进建设单位和施工单位共同做好质量控制活动;有利于完善施工组织设计和施工单位质量保证体系。施工质量控制和进度控制的均衡、协调是保证建设工程能如期、保质的最有效的手段。在施工中无序地追求施工工期, 不做科学的工期计算, 就会在计划工期内以非正常施工速度赶工期, 使工人劳动强度加大, 质量目标难以操控, 产生各类工程施工质量问题, 严重的还会造成返工。在施工中没有一个合理的施工工期计划, 就无法保证在合理的时间内完成合格的建筑工程产品。在施工过程中采取措施虽然采用的是事中控制方法, 但是在没有前期工期计划的情况下是一种盲目的工作方法, 是达不到工期控制目标的。不做具体的工期计划, 是某些施工队中存在一种现象, 这样会因为对工期估计不足, 不能合理地组织施工, 造成工期延长, 对完成施工任务, 完成企业经济效益带来损失, 对如期完成建设单位投资任务产生影响。

从以上论述, 可以看出单方面的追求工期会产生质量问题, 会造成返工, 会降低施工企业效益, 影响到建设单位投资效益的尽快发挥。为了保证施工质量, 刻意地追求精雕细刻使会使工期延后, 成本增加。只有认真地做好一个好的施工组织设计, 好的施工方案, 把工程进度控制和工程质量控制的任务落到实处, 才能在一个合理的工期内完成一个合格的建筑产品。

合格的建筑产品是在施工组织设计中对进度控制和质量控制进行科学合理地计算与规划, 才能在工程施工中进行有效地控制和管理。所以, 进度控制和质量控制的合理规划, 对施工工期, 对施工质量, 对施工经济效益, 对建设工程投资都会产生很大的影响。因此进度控制和质量控制相辅相成, 只有认真地完成进度控制和质量控制任务, 才可以保证在合理的时间内生产也优良的建筑产品.

4 抓好质量管理与进度控制要点对建筑工程的作用

工程项目的实施, 必须编制施工组织设计。施工组织设计是指导施工的全面的技术经济文件, 它对施工活动的开展具有十分重要的意义。为了保证其执行, 必须进行进度控制和一系列的管理工作, 其中施工进度计划的控制是施工组织设计的重要组成部分。进度控制的要点主要包括:工程施工进度计划的编制、施工进度计划的审批和施工进度计划的检查与调整。

质量控制在工程建设中, 就勘察、设计、施工和设备安装而言, 其控制的要点主要有“人、材、机械、方法和环境”等五个方面。因此, 事先对这五方面的因素予以控制, 加以规划和设计, 是保证建设项目施工质量的关键。只要紧紧抓住进度控制和质量控制的要点, 就可以保证建设工程在施工中不出现大的质量问题, 为顺利的保质、保量、按期完成建设工程任务创造好的条件。

5 结束语

随着市场经济机制的发育和完善, 要求质量管理管理部门打破传统观念束缚、健全和完善监督管理体制, 从设计、施工、监理全过程进行质量管理, 从技术上最大限度保证建筑物的工程质量, 减少或避免质量事故的发生。这也是我们建设工程监督工作者的职业意义所在。

摘要：本文从建筑工程质量管理工作的角度, 详细阐述了工程中质量问题及处理程序与方式, 对工程质量与工程进度相互间关系作了较为深刻的剖析。

3.项目质量管理 篇三

关键词:项目管理;施工企业;组织机构

1 广义项目和工程项目管理

“项目”一词可定义为:“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务,它需要使用一种或多种资源,具有多个为完成该任务(或者项目)所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。”或者为“项目是指在总体上符合具有预定的目标、具有时间、财务、人力和其他限制条件,具有专门的组织三个条件的唯一性的任务(计划)。”

工程项目是最为常见也是最为典型的项目类型,是项目管理的重点。工程项目管理就是有步骤地对建设工程项目进行高效率的计划、组织、指导、控制,达到节约投资、缩短工期、保证质量的目的。工程项目具有特定的对象、时间的限制、资金的限制和经济性要求、一次性、特殊的组织和法律条件、复杂性和系统性等特点。

2 建筑施工企业项目管理

施工项目管理是在施工项目所在地,按工程规模大小,实施动态的、有步骤的管理。它最基本的特征是:任务是一次性的,是指某一特定工程项目的完成。施工项目管理是以高效率地实现项目目标为目的,以项目经理个人负责为基础,按工程建设内在规律对工程项目进行有效管理的系统方法。施工项目管理的核心是要坚持全面质量管理和全过程的管理。

3 广义工程项目管理与建筑施工企业项目管理的联系与区别

联系一:二者的管理对象相同,即特定的建设项目、建筑群、建筑区或独立的单位工程。对象的一次性特征也是相同的。联系二:广义工程项目管理全过程一般分三个阶段,即设想与可行性研究阶段,勘察设计与准备阶段,施工阶段。建筑施工企业项目管理是单指广义工程项目全过程的施工阶段,前者是后者的一个组成部分。

区别一:二者管理的内容和范围不同,广义工程项目管理包括设想、可行性研究、形成计划并上报审批、勘察设计、前期准备、施工交付投产使用,而施工企业项目管理只对施工阶段进行管理。区别二:二者管理的性质不同,广义工程项目管理由于对象的一次性决定了管理也是一次性的。而建筑施工企业项目管理是企业的基础管理,要循环、重复、长期坚持。区别三:二者管理组织机构的时效性不同,广义工程项目管理的组织机构随着管理对象过程任务的完成而终结解散,而建筑施工企业的项目管理机构不一定随着对象过程任务的完成而终结解散,大部分项目管理组织机构要保留或做小的补充调整后继续对下一个项目任务进行管理。

4 建筑施工企业项目管理组织机构相对稳定的必要性和好处

建筑施工企业项目管理组织机构(以下简称项目管理组织)的相对稳定是非常必要的。这一稳定可以给企业带来多方面的益处。

(1)项目管理组织的稳定支持,支撑着整个企业经营生产管理大局的稳定。

(2)人们往往愿意在比较稳定的环境中工作,班子成员相互之间了解的深度、配合的默契程度都要比新班子强得多,容易形成合力,有利于提高工作效率、增加经济效益。

(3)有利于项目物资财产的保管、保护、保养,提高重复使用率。

这部分资产少则几万元,多则十几万甚至几十万元,对于项目成本的降低不仅是直接的而且是可观的。改制成股份制后,这一点将更加明显。

(4)有利于同一业主后续任务的继续承揽。

由于建筑产品生产周期长的特点,项目班子人员在施工过程中,除了一般的工作交往以外,与业主、监理人员肯定还要有一定的感情投入,正常情况下能够建立起较好的工作友谊,取得业主及监理人员的信任,为后续任务的承揽提供良好的基础。

(5)有利于企业的市场竞争,现在的建筑市场在公开、公正、公平的原则下,各地都制定了细则,其中项目经理和项目班子所占的比重越来越大。

(6)有利于建立长期、稳定、可靠的分包商、分供商网络体系。

(7)有利于債权债务的清理。

4.项目质量管理 篇四

总承包项目管理手册

项目财务管理

（征求意见稿）

XXXX有限公司 2018年5月 XXXX有限公司总承包项目管理手册

目录

1．财务管理主要内容.......................................................................................................1 2．财务管理主要岗位和部门职责...................................................................................1 2.1 主要岗位职责...........................................................................................................1 2.1.1 项目经理................................................................................................................1 2.1.2 财务经理................................................................................................................1 2.1.3 设计经理................................................................................................................1 2.1.4 采购经理................................................................................................................2 2.1.5 施工经理................................................................................................................2 2.1.6 试运行经理............................................................................................................2 2.2 主要部门职责...........................................................................................................3 2.2.1 项目管理中心........................................................................................................3 2.2.2 财务管理中心........................................................................................................3 3合同财务管理..................................................................................................................3 3.1合同税收筹划..............................................................................................................3 3.2项目资金管理..............................................................................................................4 3.2.1项目资金调度...........................................................................................................4 3.2.2项目资金计划编制及执行.......................................................................................4 3.2.3项目资金催收管理...................................................................................................5 3.3项目费用支出管理......................................................................................................5 3.3.1 项目费用..................................................................................................................5 3.3.2 业务招待费开支规定..............................................................................................6 3.3.3 工本费及中标服务费管理......................................................................................6 3.4项目工程报量管理......................................................................................................6 3.5 其他事项.....................................................................................................................6 4.总承包项目财务管理配套程序....................................................................................7

XXXX有限公司总承包项目管理手册

1．财务管理主要内容

总承包项目财务管理包括：税收策划、收入与支出控制、工程结算、项目成本核算、项目成本考核等。

2．财务管理主要岗位和部门职责 2.1 主要岗位职责 2.1.1 项目经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定； 2）组织编制项目资金计划，并在实施过程中动态跟踪； 3）协助财务经理到工程当地税收系统办理纳税手续； 4）负责组织总承包合同进度款的催收；

5）协调财务经理与业主、税务机关、施工分包单位等外部关系以及公司内部关系； 6）对财务经理的工作进行考核； 2.1.2 财务经理

1）按国家有关政策法规及公司有关规定开展日常核算，参与总承包项目财务管理，根据项目要求制定项目内部财务管理相关规定；

2）参加项目经济决策和预测；

3）编制项目（月）费用预算及、季度、月度资金计划，并严格按计划使用资金款项；

4）在项目经理的组织和安排下，协助相关人员按合同和计划向甲方催收各种款项； 5）组织办理设备材料付款和建安工程付款； 6）根据规定和需要办理各种保险、纳税申报； 7）定期对公司报送规定的报表及财务状况分析报告； 8）配合处理各种工程欠款、拒付、索赔事项；

9）定期与往来单位对帐，发现问题立即报告和及时处理；

10）定期进行财务结算，及时反映项目经营成果，项目竣工时协助办理竣工结算； 11）负责对项目有关财务、会计帐目、资料的整理归档； 2.1.3 设计经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定；

2）协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步设计分包费用、支付方式及 XXXX有限公司总承包项目管理手册

时间等；

3）设计分包合同签订后，提供合同至财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）按照规定每月定期向财务经理报月度分包合同付款计划； 5）办理设计分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付；

6）协助财务经理催交设计分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算； 2.1.4 采购经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定；

2）协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步采购费用、支付方式、时间等；

3）采购合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）按照规定每月定期向财务经理报月度采购合同付款计划； 5）办理采购合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付；

6）协助财务经理催交供货单位的发票，协调财务之间的对账及结算； 2.1.5 施工经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定；

2）协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步施工费用、支付方式、时间等；

3）施工分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）按照规定每月定期向财务经理报月度施工分包合同付款计划； 5）办理施工分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付；

6）协助财务经理催交施工分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算； 2.1.6 试运行经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定；

2）协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步试运行分包费用、支付方式、时间等；

3）试运行分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的 XXXX有限公司总承包项目管理手册

必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）按照规定每月定期向财务经理报月度试运行分包合同付款计划； 5）办理试运行分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付； 6）协助财务经理催交试运行分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算； 2.2 主要部门职责 2.2.1 项目管理中心

1）负责对总承包项目部及采购经理、施工经理、试运行经理工作指导、监督、检查；

2）及时了解总包项目工程进展、收支情况，对设计、采购、施工、试运行等分包合同付款单进行审核，督促项目经理做好总承包合同进度款催收、合同结算及尾款收回；

2.2.2 财务管理中心

1）负责对财务经理工作指导、监督、检查；

2）协助财务经理与业主、税务机关、施工分包单位等外部关系协调，及公司内部关系协调，协助财务经理协调处理其难于处理的问题，重大问题需公司决策的向公司汇报；

3）根据项目资金使用计划，统筹公司资金，满足各项目资金的合理使用； 4）汇总各总承包项目资金收支情况，按月向公司报告；

5）审核项目月度资金计划，汇总报公司领导审批，并将审批后的计划下达各总承包项目部；

6）对总承包项目进行成本核算； 7）对财务经理工作进行部门考核； 3合同财务管理 3.1合同税收筹划

总承包合同主要分为设计合同、施工合同、设备采购合同、试运行合同等类型，一个总承包项目中，若涉及到这几种类型的合同，均要各自分开单签，具体为：

1）财务人员要认真学习、研究税收政策，及时了解国家税收政策的最新动态，并做好深入细致的宣传工作，使总承包项目从前期工作开始就自始至终考虑其影响；

2）加强同税务、税务中介机构的联系，努力为总承包项目创造宽松的税收环境； XXXX有限公司总承包项目管理手册

3）加强增值税专用发票的管理，对于开具和收取增值税发票有关部门应事先做好计划安排，报财务审核，并根据合同及财务的统一安排进行，各部门在办理对外付款和收取款项时应坚持付款与收取票额、收款与开具发票额相匹配的原则，应当充分利用金融机构的多种结算方式来处理项目款项的支付与收取问题；

4）涉及关税、出口退税等项目，经营人员要及时严格按规定备齐各种单证，以便及时办理退税事宜,提高项目的经济效益；

5）对外签订总承包合同应尽可能将服务性项目与增值税应税项目分开签订，以减少税收支出； 3.2项目资金管理

资金管理是总承包项目财务管理实施的核心； 3.2.1项目资金调度

1）根据总承包项目实施需要，总承包项目资金由财务管理中心计划安排，统一调度，在资金使用安排上各责任单位既要各负其责，又要兼顾整体，项目经理应配合财务管理中心尽可能安排期票，减少现金流出，盘活资金；

2）资金调度的原则是以项目进展为目标，保节点、保工期，即在确保公司本部资金正常周转和保证项目运作的前提下，统一调配全公司资金；

3）按公司资金集中管理办法规定，总承包项目出现资金缺口，需要公司垫资时，由项目经理按规定提前提出书面申请，项目管理中心审查后报公司领导审批，在能确保资金及时到位的情况下可由公司垫付，由公司垫付的资金按国家同期利率计息，计入总承包项目财务费用；

3.2.2项目资金计划编制及执行

1）总承包项目投标中标后，应根据进度要求和项目成本费用控制目标编制项目总的资金收支计划；

2）根据项目总的收支计划，编制当月工程资金计划回收表和月工程资金计划支出表，在资金收入计划中应列明收款的项目名称、金额、时间、可能收取方式，在资金支出计划中应列明支付的项目内容、金额、时间、支付方式，资金计划在具体实施时应分解到各个责任单位，经项目经理签字认可后统一上报财务管理中心，财务管理中心根据公司的资金供求状况统筹安排；

3）每月月底前，财务经理编制本月份总承包项目工程资金实际回收表和工程资 XXXX有限公司总承包项目管理手册

金实际支出表，以及分包商付款明细表，报财务管理中心，比较计划数与执行数差异并附简要文字说明，项目经理及各部门负责人应对各自分管的项目资金收付情况做详细分析，并实行动态管理，财务管理中心门要定期编制现金流量表进行流量分析；

4）积极回笼资金，严格按预算支付现金，在支付分包款、设备款、材料款等大额资金时应尽可能与收款比例保持一致，原则上不垫付资金，确需垫付资金时应执行严格审批制度并控制在适度的范围内，合同付款需经项目经理审核，控制部主管确认后由财务人员按照合同履行条款确认，公司领导签字后方可支付；

5）为盘活资金并能增值，项目经理可将总承包项目暂时富余资金的数量、时限及时书面报告公司领导，经公司领导批准后提交公司财务统一使用和运作，运作该资金所得收益计入该项目的投资收益，同时计入财务资金运营收入； 3.2.3项目资金催收管理

1）总承包项目合同签订生效后，由商务部负责催收合同预付款或合同定金； 2）总承包项目自开工至该项工程项目竣工移交业主之前，项目经理负责组织人员催收工程进度款，项目管理中心负责督察并制订相应利益挂钩政策及落实；

3）工程项目竣工移交业主后，由商务部牵头，项目管理中心和财务管理中心配合，明确专人负责工程尾款及质保金催收； 3.3项目费用支出管理 3.3.1 项目费用

1）费用包括五部分：办公费、邮电费、差旅费、杂费、零星材料费； 2）办公费：施工现场发生的办公费用；

3）邮电费：主要包括现场办公电话费、总承包项目部人员手机费（手机费用可以全调剂使用，如因工程实际需要超支部分可以按照公司文件规定执行）；

4）差旅费：现场人员往返的路费、设备监制人员差旅费、住宿费及现场工程管理人员的补助津贴，日常差旅费的报销按公司规定标准执行；

5）杂费：总承包项目工期长，施工过程中发生的办公及生活场所租赁以及部分无发票费用，经公司领导批准后，给予在劳务费中列支；

6）零星材料费：总承包现场发生的零星材料开支，属于分包合同外的开支，应依照公司有关物资管理规定，作好现场库存物资入库、领料、发料管理； XXXX有限公司总承包项目管理手册

3.3.2 业务招待费开支规定

1）总承包项目合同金额一般较大，在实施过程中，需要与业主、施工单位及设备制造厂家发生业务交往，为便于工作开展，允许支报一定数额的招待费，具体办理时，应有经办人和项目经理签字确认，开支范围要符合公司现行规定；

2）业务招待费的计提按照公司规定执行；

3）招待费的开支应严格按照收入配比的原则进行费用控制，不得先超后补； 3.3.3 工本费及中标服务费管理

总承包项目部在项目运作过程中涉及到的费用种类有：工本费、投标保函或投标保证金、履约保函或履约保证金(中标项目)、押金（安全生产押金、文明施工押金等）、公司划拨资金，上述内容及具体收费，由项目经理组织商务经理、采购经理、施工经理商讨确定，报公司领导审批，任何个人不得擅自确定收费标准； 3.4项目工程报量管理

总承包项目实施时，资金支出计划安排根据工程形象进度和经审批的工程量来确定；

1）建安工程：按照项目的施工进度及网络计划，按照规定由施工单位申报已完工程量，监理单位确认实物量，经项目概算人员核实、项目经理复核后列入资金支出计划；

2）设备材料采购：按照设备材料采购合同的进度要求，按照规定由采购经理预报设备材料的资金计划，项目经理审核后列入资金支出计划；

3）项目财务经理应根据审批后的工程报量和设备供货实施状况督促办理工程价款回收，同时按确认后的工程进度申报当月的财务收入； 3.5 其他事项

总承包项目财务经理需要项目管理人员的大力配合，才能使项目的财务管理工作做的更好；

1）总承包合同签订时，在设备合同、建安合同的拆分环节，为保障项目合理避税、税收优化，合同拆分金额比较关键，任何工程建设项目都需要有一定合理的毛利率，项目经理、施工经理、采购经理、概算等及其他管理人员要配合财务人员测算出分项的毛利率，使分拆合同金额达到最优化，合理避税；

2）项目管理人员要认真学习了解财务管理办法及规章制度，在工作中能配合财务人员执行财务规定，遵守财务管理办法，尤其是费用的报销，保证成本、费用支出的真 XXXX有限公司总承包项目管理手册

实性、合理性；

3）总承包合同、分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）根据合同的规定，向业主催要款项时，须要项目经理的大力配合，向业主报送建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度表等业主所需付款资料，以便财务人员向业主联系付款事宜，同时由于财务人员不是常驻施工现场，与业主财务管理部门的关系须项目经理配合协调；

5）在支付分包款项时，须按照每月报送的资金计划金额办理款项，按照规定，项目经理报送财务经理资金使用计划，财务经理汇总项目的金额向财务管理中心报送，待公司总经理批复总计划后，财务经理根据付款申请表（手续齐全）办理支付款项；

6）按照规定，项目经理向财务经理报送建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度以及分包单位的建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度，以便财务人员了解项目的执行进度，结转收入和工程成本，以反映项目的经营成果；

7）向业主开具发票前，项目经理先与财务人员联系，能保障款项回收，如确定不能收到款项，发票最好能要回，以免往来款项长期挂帐，同时分包单位的发票在付款一定比例时，要根据财务的需要催要发票，以便结转项目的工程成本，尤其在每年的季度末、年末；

8）在项目竣工后，项目经理尽快办理竣工验收手续，办理工程的决算手续，涉及到合同的追加、索赔等，要手续完备，证据齐全，同时与施工单位合同的追加、索赔的协议也要尽快确定，以保证财务人员能全面反映工程总承包项目的经营收入和成本；

9）配合财务经理向公司汇报各项报表数据的真实性，配合审计部门对项目执行情况的财务审计，以使项目建设有一个圆满的结局； 4.总承包项目财务管理配套程序

1)总承包项目财务管理程序； 2)总承包项目财务付款管理程序； 3)总承包项目费用管理程序； 4)总承包项目资金预算管理程序； 5)总承包项目往来款项管理程序； 6)总承包项目在建工程会计核算规定； XXXX有限公司总承包项目管理手册

5.项目质量管理 篇五

A、项目经理应该是团队中技术最强的人

B、项目经理应该由项目发起人担任

C、项目经理应该具有项目管理的经历和经验

D、项目经理就是项目的总工程师

（2011下_32）项目经理为有效管理信息系统集成项目，需要专门的技术和知识来保证，下列说法中正确的是(32)。

A、项目经理要整合项目团队成员知识，使管理团队知识结构满足管理要求

B、项目经理没必要掌握项目管理各知识的细节，只需要掌握5个知识领域的刚要

C、项目经理所需要知识就是项目经理所掌握的知识

D、项目经理要求项目组成员都精通项目管理相关知识

（2009下_31）项目经理为了有效管理项目需掌握的软技能不包括（31）。

A．有效的沟通B．激励C．领导能力D．后勤和供应链

（2008下_42）在项目管理工作中，项目管理师认识到如果只有领导能力而没有管理能力或只有管理能力而没有领导能力，都可能带来不好的结果。以下这些能力中（42）最能代表项目管理师的领导才能。

A.确立方向，招募人员，激发和鼓励其他人

B.通过其他人来完成工作

C.运用超凡的人格魅力来激发其他人

D.运用各种适当的力量作为激发工具

（2008下_51）沟通、领导和磋商是属于（51）的技能。

6.项目质量管理 篇六

项目是将被完成的、临时的性、有限的特殊任务。它是在一定时间内和资源限制下，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

外在特征：

1.一次性内在属性：

2.多目标性与目标的1.独特性

明确性2.不可逆转性

3.整体性3.相互依赖性

4.生命周期4.矛盾冲突性

性

2.项目的分类

(1)竞争性项目:产品投资收益比较高、产品供求与价格由市场自发调节、竞争性比较强、垄断程度低、个别厂商的投资行为不对该产品的总供求产生明显影响

(2)非竞争性项目:基础性投资项目+公益性投资项目

基础性：具有自然垄断性、建设周期长、投资额大而收益低的基础设施建设项目（为什么对民间投资有竞争力?

公益性：不以盈利为目的，为实现一定的社会职能或满足社会的公共需要及人民福利而进行的项目（社区的参与对可持续发展的作用；农民工培训、子女就学等问题）

3.投资的分类

（1）政府投资项目（2）非政府投资项目

实施主体：企业 政府 社会

项目目的：盈利 公共

建设性质：新建 扩建 改建 迁建 恢复

实施地域;全球 全国 地区

4.公共项目的特点

1、投资项目的产出为非私有产品

2、投资项目有较大的外部效应

3、投资项目的目标与竞争性项目的目标不同

4、投资项目的成本与收益构成复杂

5.决策目标

1、满足国家战略发展的需要

2、满足社会可持续发展的需要

3、保证社会公平

4、关注弱势群体的发展

6.项目管理

（1）以项目为对象的系统管理方法

（2）通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

要素：

1、资源（人、材料、机械、资金、信息、技术）

2、需求和目标（基本要求）

3、组织（项目实施的核心实体）

4、环境（项目成功的重要保证）

项目管理主要内容：

1.范围管理2.时间管理

3.成本管理4.质量管理 5.采购管理6.人力资源管理 7.沟通管理8.风险管理 9.综合管理

国际项目管理组织：IPMA（1960）PMI(1969)

项目管理的阶段划分（过程）：概念阶段，开发阶段，实施阶段，收尾阶段

7.项目范围管理（mbo）

Smart项目目标---specific具体的----measwrable可测量的----achievable可实现的--relevant相关的---traceable可跟踪的目标管理的优点：

这种方式是面向结果的，而不是面向过程的，它强调项目实施的结果，而不在意其具体过程，这样，项目组成员就可以在方法和手段上进行创新

这种方式使得项目组成员更加注重组织目标，并能明确了解各自的工作结果与组织目标之间的关系，明确项目组成员对项目目标实现的贡献大小。

目标管理的缺点：

并不是所有项目组成员的工作结果都是可以度量的而对项目组成员不恰当的评价则容易挫伤其积极性。

8.质量特性：

环保，经济，内在，外在，商业

全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的一种质量管理模式全员性，全过程性，全要素性核心理念：

以客户满意为中心

质量不是靠检验获得的质量管理必须坚持“二全管理”

——全员管理+全过程管理

质量管理必须坚持戴明循环

C过程——克罗斯比过程（潘兴导弹）AQL概念+”零缺陷”

S过程——修哈特过程戴明环、6西格玛

9.质量管理原则

1、以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.持续 改进7.基于事实的决策方法8.与供方互利的关系

戴明PDCA

P——计划

D——执行

C——检查

A——处理

10.合格控制

工作职能：保证职能预防职能报告职能

控制类型：抽查全检 合格证检查抽样验收检查

实施：制定控制计划建立合格控制制度

数理统计方法：直方图法因果分析图法排列图（帕累托图）

11.项目融资定义：以项目公司为融资主体，以项目未来收益和资产为融资基础，由项目的参与各方分担风险的具有有限追索权的特定融资方式。

12.产权融资与债券融资

产权：企业无风险昂贵影响自有资金的投资收益率

债权：企业压力大融资成本低资产负债率

13.项目融资渠道

内部融资：资本公积金、公益金折旧、摊销费未分配利润和其他

外部融资：资本金融资（发行股票融资）发行债券融资（发行企业债和国债 发行外国债券）金融机构融资（国内金融机构国外金融机构）出口信贷融资（买方信贷、卖方信贷 政府混合信贷、福费廷）租赁融资

希望：

1、不希望影响公司的形象与信誉

不希望项目贷款出现在公司资产负债表中

不希望项目贷款对公司的各种财务指标产生影响

2、避免做无上限的抵押

项目融资的特征有限追索权风险分担债务屏蔽融资成本高关系复杂核心归还贷款的资金主要来自于项目本身

14.项目融资的必要性

经济建设需要基础设施建设

大规模的基础设施建设需要大额度资金

基础设施建设项目的高回报率可以吸引民间或国外资金

15.BOT(built_ operate _ transfer)建设-经营-移交

投资运作方式：

转让管理权低级民营化

转让资产权完全民营化

转让特许权“妥协性”的民营化

动机：充分利用私人在投资和运作中的效率，减轻自己的负担与资金不足的压力。

考虑：1)最重要的是商业机会（市场变化）2)政府的担保及相关许诺是否有效 3)谈判中的时间与价格

影响决策的因素:拟建项目规模融资难易程度控制权资金结构资金成本融资风险 决策方法 1）综合资金成本比较法 2）每股盈余分析法

融资风险的种类

（1）资金供应风险

（2）利率风险

（3）汇率风险

（4）现金性融资风险和收支性融资风险

16.财务分析的目标

1.盈利能力目标 2.偿债能力目标3.外汇平衡目标

17.人力资源的特点

人力资源具有能动性人力资本投资的高增值性时效性再生性社会性稀缺性人力资源的质量对数量的替代性较强

沟 通 的 六大要素:

1信 息 传 送 者2信 息3表 达 方 式4信 息 接 收 者5反 馈 6跟 进

18.项目采购的对象

工程项目货物服务

内容：

采购计划编制询价计划编制询价供方选择合同管理合同收尾

合同的基本类型:

固定总价合同、成本补偿合同和单价合同

固定总价合同：

（1）工程范围清楚明确

（2）工程量小、工期短

（3）工程结构、技术简单

（4）工程比较复杂但投标期相对宽裕

常用的招标方式

1.公开招标

2.邀请招标

3.谈判招标（议标）

4.国际招标

19.风险的三要素

风险要素的存在性

风险事件发生的不确定性

风险后果的不确定性

类型

导致风险的原因----------自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险、其他 影响的范围-----------局部风险、总体风险

风险是否可管理------------可管理的风险、不可管理的风险

风险可控程度------------不可避免的风险、可转移的风险、有利可图的投机风险 风险造成的后果-----------纯粹风险、投机风险（结果、可保）

风险可预测性-----------已知、可预测、不可预测

20.风险管理内容

1.项目风险识别识别技术审查文件资料—核对表信息收集技术流程图法因果分析图工作分解结构（WBS

2.项目风险评估方法 1.定性分析 2.定量分析(决策树分析法 概率分析法 矩阵图分析非肯定型分析法效用函数分析法)

3.项目风险规划方法 1.风险回避 2.风险降低 3.风险抵消 4.风险分离 5.风险分散 6.风险转移 7.风险自留

4.项目风险监控实施中随时跟踪反馈并处理

21.项目范围

为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。

项目的范围管理：用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程，由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成项目范围说明书

(1)项目的合理性说明(2)项目目标(3)项目可交付成果

22.工作分解结构（WBS）要素：

1）工作过程或内容：表明了工作的性质或对工作的描述

2）任务的承担者：如果有多人承担该项任务，应该进一步对人员的分工和合作进行明确的职责分工

3）工作对象：与工作紧密相关的不仅仅是物质的，也可能是非物质的4）完成工作所需要的时间：时间的确定是为每一工作过程所需要时间做出估计，时间估计还应当尽一步确定出完成每项工作所需的时间点

5）完成工作所需的资源：为执行任务所需要的空间、材料、设备和设施、资金人员等 表现形式和比较

1）树形结构————层次分明、直观；但是不容易修改，也难于展示项目的全貌；超过5个层次的项目就不适宜用一张纸画完

2)气泡图表现形式-------可以任意修改、添加，箭头可以随意弯曲；但是不够直观、较难反映全貌

3)列表表现形式------反映项目全貌；但不够直观（适用于大项目）

23.项目进度管理与活动的关系

（1）强制性依赖关系

（2）可以灵活处理的关系

按已知的最好做法安排——软逻辑

为照顾活动的某些特殊性而对活动的安排——优先逻辑关系

（3）外部依赖关系

进度追回的方法

赶工与快速跟进：

赶工：以最低的增加成本进行最大限度的进度压缩

优点：缩短项目时间

缺点：增加项目总成本

快速跟进：

并行进行哪些顺序进行或者有轻微重叠的活动

优点：缩短项目时间

缺点：太早开始某些任务会增加风险导致返工，可能导致进度拖延

集中于关键路径

加快进度的具体方法

加强控制资源优化改变工艺或流程加强沟通加班外包

24.影响项目成本的因素

项目工期

耗用资源的数量和价格

项目质量

项目范围

基本参数

BCWS——计划工作量的预算费用

budgeted cost for work scheduled

计划工作量×预算定额

ACWP——已完成工作量的实际费用

actual cost for work performed

已完成工作量×实际单位成本

BCWP——已完成工作量的预算成本

budgeted cost for work performed

已完成工作量×预算定额缩小范围

四个评价指标

CV——费用偏差（cost variance）

BCWP-ACWP（执行效果）SV——进度偏差（schedule variance）

BCWP-BCWS(进度进展)

CPI——费用执行指标（cost performed index）

BCWP/ACWP（实际费用与预算费用）SPI——进度执行指标（schedule performed index）

7.从项目管理软件应用谈项目管理 篇七

关键词：项目管理,软件,应用

在项目管理界有句名言:“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures, methodology and standards for managing the project.”即“引起项目失败的原因并不是 (项目) 哪些地方出了问题, 而是在管理项目的过程中缺乏程序 (procedures) 、方法 (methodology) 和标准 (standards) ”。

1 现代项目管理

现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域, 随着信息技术的发展与外包的盛行, 企业间的业务的互联度越来越明显, 传统的纵向一体化运营模式越来越被横向、超文本化运营模式所代替。以项目为中心, 而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。

现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会 (PMI) 于1984年制定的项目管理知识体系PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) 而不断完善的项目管理专业的知识结构体系, 该指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该指南对管理的定义是:

项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利害关系人 (Stakeholder) 对某个项目的要求和期望。

在这个知识体系中, 项目管理被划分为9个知识领域, 我们可以用示意图来表示项目管理知识体系 (如图1所示) 。

9大知识领域的核心功能辅助功能范围管理时间管理成本管理质量管理多项目综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理项目干系人的需要与愿望项目成功

从20世纪90年代末以来, 随着计算机和网络、信息技术的高速发展, 传统的纵向经济运营模式开始转为纵向与横向相结合的发展模式, 经济发展全球化、一体化的趋势越来越明显。在这样的背景下, 对项目管理也提出了更高的要求, 项目管理开始朝着集成化和可视化, 项目组合管理 (Project Porto folio Management) 和项目群管理 (Programme Management) 的方向发展。

由于每个项目的特殊性会导致每个项目都会有很多种处理方法, 但是, 不论采取什么样的方法进行项目管理, 总的来说项目管理一般都按照以下步骤进行:

步骤1:建立项目小组 (Project Team) 确定项目管理的组成成员以及组织结构。

步骤2:确定项目范围 (Project Scope) 规定必须完成的工作;识别工程数量、质量和必须执行的任务。

步骤3:制定项目概算 (Project Budgeting) 确定业主批准的预算。

步骤4:制定项目进度和资源/费用计划 (Project Scheduling and Resource Planning) 按逻辑顺序安排活动并做出进度计划;将费用和资源与进度计划中的活动联系起来;对所制定的项目进度和资源/费用计划进行平衡和优化。

步骤5:进行项目跟踪 (Project Tracking) 测量工作、时间和消耗的资源/费用;将“实际的”与“计划的”工作、时间和费用进行比较;采取控制措施并实施变更管理。

步骤6:项目竣工 (Project Close-Out) 进行最终测试和检查、文件归档、确认支付;项目移交。

2 项目管理软件的应用

项目的管理是一个动态和不断变化的过程, 在管理过程中, 大量外部信息和数据会不断出现和更新, 为方便管理者更好的理解、分析和迅速决策, 需要使用一些简化的图表来把这些信息和数据进行分析和整理。另外, 由于绝大多数的项目管理周期长, 涉及专业领域较多, 在实施前就应做大量的调研和考察工作, 并做好规划、计划、预算等。

项目管理软件作为一个辅助管理的工具, 一方面帮助项目管理者提高工作效率、增加项目收益、控制项目成本, 另一方面则应辅助其进行项目管理的决策, 提高项目决策和管理水平。通过建立一套科学、规范、高效的项目管理信息系统 (PMIS) , 将会对项目的成功管理起到事半功倍的效果。

从目前项目管理软件的应用情况来看, 主要存在以下两种形式:

(1) 以项目业主为主导的形式

采用这种形式的项目管理一般由业主来主导, 项目业主方人员配置相对较全, 各专业管理岗位均配置专人, 业主直接主导项目的投资、质量、安全、进度等方面的管理, 而项目参与方往往在业主各职能部门的管理下开展工作, 项目管理形成一个有机的整体, 实现了统一规划、统一步调、统一标准的协调程序。在项目辅助管理软件的帮助下, 由业主主导对项目实施过程中的变化和调整进行分析研究, 从项目整体出发提出应对策略, 从而实现管理目的。但这对业主人员的管理能力和水平要求较高, 因此, 这种管理形式仅在特大型或国家重点项目管理中采用。

(2) 项目各参与方自主管理形式

这是目前项目管理中普遍采用的一种形式, 适应于当前项目管理中业主人员配置较少, 以业主代表或监理工程师来实施项目管理的形式。这种形式的好处在于, 各参与方从身管理出发, 更加的机动灵活, 对自己负责的项目能快速做出响应。由于各参与方在各自专业领域的优势, 使得项目管理软件的应用更加有积极意义, 因为数据和信息的可靠程度大大提高, 因而通过软件分析和结果也就更有指导意义。因此, 这种管理形式应用较为普遍。

3 结束语

8.项目质量管理 篇八

【关键词】施工项目管理；施工项目管理；三控制二管理一协调

组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。

项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要。

（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。

（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。

（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

1.项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

1.1技术系统

技術系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

1.3经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

2.项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

2.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

3.项目成本控制措施

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

3.1组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

3.2技术措施

3.2.1制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

3.2.2在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提（下转第330页）（上接第374页）高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.2.3严把质量关,杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.3经济措施

3.3.1人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

3.3.2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.3.3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

3.3.4项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。

9.项目质量管理 篇九

姓名：冯永红

注册单位：山西天晋环保工程有限公司

身份证号：***22

3培训单位：山西建筑职业技术学院

摘要：项目经理作为项目工程建设的总指挥，如何提高工程项目的质量将成为每一个项目经理所面临的最大考验。肩负着保证工程项目质量的重任，就必须要以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场管理。

关键词：项目经理；施工管理；工程质量

随着项目管理应用的迅速普及，日渐兴起一族新型经理人员——项目经理。项目和项目管理是未来的潮流。顾名思义，项目经理是项目的管理者。他们是项目的核心人物，也是项目成功的关键。在工程项目上，项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表，所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，所以项目经理不仅要管好人、财、物，更要管好工程的协调和工程进度，取得一定的经济效益，更重要的是要抓好工程质量的控制，创造一定的社会效益，为企业赢得声誉，开拓更广阔的市场，这样企业的发展才能有后劲，才能有出路，才能在市场竞争中立于不败之地。对项目经理而言，项目质量的控制，不单是对项目负责，更重要的是对企业的发展具有重大的战略意义。所以项目经理和项目经理部要牢固树立“质量第一”的思想，把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。

项目经理作为项目工程建设的总指挥，肩负着保证工程项目质量的重任。为此，必须要以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场管理。要保证工程项目的质量，关键在于要保证工程项目在施工作业过程中的质量控制。由于工程项目施工涉及面广，其施工过程是一个极其复杂的综合过程，再加上项目位置固定，生产流动，结构类型不一，以及质量要求，施工方法不同，体形大，整体性强，建设周期长，受自然条件影响大等特点，故施工项目的质量比一般工业产品的质量更加难以控制。因此，必须推行质量保证体系的全面管理：

一、施工单位的质量管理机构

工程中标后，为进一步发挥项目管理功能，提高施工质量管理水平，达到项目管理的最终目标，施工单位应根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点等设置项目经理部，签订施工合同，全权代表施工单位履行施工合同所赋予的职责和权力，按照合同规定的工期和质量，优质、高效地完成施工任务。

目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，可以随工程任务的变化而调整，并随工程竣工交付使用自然解体。项目经理部各职能部门的设置，既要尽量减少规模，又要保证高效运转。项目部人员的配置，可根据工程项目的具体情况确定，除设置项目经理、项目总工外，其他专业技术人员一般不少于现场施工人员的5%。

二、项目部的责权利

项目经理是一个施工项目的最高责任者和组织者，是施工单位在施工项目上的全权委托代理人，负责项目的动态管理、生产要素的合理投入和优化组合。项目经理在工程项目施工质量管理的过程中，应认真贯彻执行国家的法律、法规和

政策，执行施工单位的各项管理制度，加强财务管理，组织制定项目管理机构各类人员的职责权限和施工质量管理的规章制度，编写施工进度计划，解决施工中出现的各种问题。积极应用“三新”技术，按照合同工期、质量要求完成施工任务，及时向施工单位报告工程进展情况。

项目经理应根据工程规模的大小聘任人员，组成强有力的项目经理部，代表施工单位处理各种关系，组织工程项目建设的生产经营活动，对项目的人力、资金、物质、设备等生产要素进行调配，确保工程施工的顺利进行。

三、施工质量管理措施

1、工期是保证质量的前提

按照合同工期完成工程建设任务，是施工合同所规定的，也是施工单位必须保证的。只有按合同工期完成建设任务，不随意拖延工期，工程建设质量才能按照进度计划逐步实施，施工单位的各项利益才能保证，才能获得理想的利润，因此，工期是保证质量的前提条件。

2、工程质量控制

工程项目的质量是施工单位的生命，保证工程质量是一个工程项目最本质的内容。

(1)建立健全质量保证体系

施工单位必须建立健全质量保证体系，并制订相应的措施，确保质量保证体系的良好运行。项目部的主要管理人员应识广精干，一专多能，以责授权，尽职尽责。尤其是质检人员，应有一定的专业知识和实际操作技能，熟悉工程项目的质量控制重点。根据工程项目建设的具体情况，对项目部人员进行明确分工，责任到人，各负其责。同时制订必要的操作规程和质量检查制度，认真执行“三检制”，用制度约束施工人员的行为。通过建立组织、制订制度、编制计划、明确责任等程序和措施，开展全面的施工质量管理，确保质量保证体系的良性运行。

(2)严格按照施工组织设计施工

施工前，项目经理部应根据工程的具体情况、施工机械和劳动力计划，编写详细地施工组织设计，做到切实可行。施工中，将施工组织设计当作一个指导性文件，严格按照施工组织设计的要求去做，将工程的实际进度与计划进度相对比，及时解决施工过程中出现的各种问题，及时调整施工方案。通过调整，选择合理有效的施工方案，建立以项目总工为首，专职质检人员为主，以质检员和施工员为骨干的施工质量管理队伍，实行逐级检查逐级签字制度，将工程质量问题消灭在萌芽状态，确保工程建设质量和进度。

(3)控制施工工序

施工工序质量是形成施工质量的必要因素，为达到“预防为主”的目的，将工程质量从事后检查转向事前控制，必须加强施工质量管理。严格遵守工艺流程，控制工序活动条件的质量，检查工序活动的效果，合理设置施工质量管理点，及时掌握质量动态，使工序质量始终处于良性的受控状态。

(4)抓好施工现场的管理

有了德才兼备的项目经理，组建了强有力的项目经理部，最终目标就是抓好施工项目的现场管理。施工过程中，搞好各工序之间的控制，进行进度和质量控制，完善现场检查和验收程序，自觉接受监理、建设单位和质量监督机构的监督和检查，确保工程建设质量。只有抓好工程项目的现场管理，确保工程项目质量优良，才能保证施工单位获得较好的利润。

(5)把握关键环节，控制工程质量

施工质量管理是防洪工程建设的关键，要把握好人力、材料、机械设备等关键环节，进而控制工程项目的质量。

工程开工前，针对工程项目的具体特点，对施工人员进行专业技术培训，建立岗位责任制和激励机制，改善劳动条件，提高工作人员的积极性。从材料的采购上，掌握材料的质量、价格、供货能力等信息，对进场材料的合格证和材料化验单进行检查验收，严格把握材料的质量。合理选择施工机械设备，充分发挥机械设备的效能，做到人与机械之间的合理搭配，控制好施工机械的使用，更好地控制工程建设质量。

(6)严把工程验收关

施工单位在施工过程中，要严格按照基建程序进行工程质量自检，严格执行“三检制”，自检不合格的工程不报请监理验收，自行返工处理，直至工程质量合格为止。隐蔽工程、工程的关键部位和分部工程及时进行报验，未经监理认可，不进行下道工序施工。严格按照验收规程进行自检，及时进行资料的整理，严把验收关，为工程竣工验收提供条件。

(7)注重资料的收集与整理

工程建设资料是工程建设情况的真实记录，资料整理的好坏直接关系到工程竣工验收工作的进行。施工单位在施工过程中，认真进行资料的收集和整理工作。现场检验完成后，及时形成资料，及时上报监理单位。施工单位必须建立基本资料和技术档案，建立和完善资料贮存、调用、传递和管理系统，各种资料分类登录和存放。健全施工日志、大事记、项目进度记录和专业技术记录，定期对施工记录进行整编。严格按照规范、规定、监理要求和施工合同开展工作，对工程施工过程中产生的各种信息进行采集、整编和管理，为工程质量检验、项目验收及后期的维护、管理提供条件。

四、安全、文明施工

加强工程项目施工现场的安全管理，制定切实可行的安全管理制度和措施，控制人的不安全行为和物的不安全状态。经常对工程施工现场进行安全检查，加

强项目经理部人员的安全生产教育，树立安全生产意识，制订考评、奖惩措施，将安全生产贯穿于工程项目施工的全过程，搞好施工现场安全。

施工现场与生产运输道路及时洒水，靠近居民区的地方，机械开停照顾到居民作息，对污水、污物，设专人清扫，搞好环境卫生，做到文明施工。

五、施工质量管理建议

1、加强学习，提高自身的素质

施工单位是建设任务的最终承担者，是与工程质量关系最密切、最直接的单位，施工队伍的素质直接关系到工程建设的质量。因此，施工人员要加强业务知识的学习，熟练掌握有关的法律、法规和规章制度，不断提高自身的业务素质，搞好工程项目的施工质量管理，建设一流的工程。

2、自觉接受检查

施工单位应依据有关的法律、法规、基建程序和施工合同进行施工，认真履行“三检制”，严格控制工序质量。在自检合格的基础上，及时报请监理验收。自觉接受监理、建设单位和质量监督机构的监督、检查，将质量控制与进度、投资控制结合起来，积极配合参建各方，共同搞好工程施工的现场管理，确保工程建设质量。

3、积极参与工程质量检查与验收

施工质量管理过程中，积极参加由监理、建设单位组织的联合检查和验收，发现问题及时整改，将质量问题消灭在萌芽状态。及时听取监理、建设单位的指导性意见，总结施工过程中的经验与不足，把握形成工程质量的各个环节，搞好工程建设质量。