竞争者分析与竞争战略

竞争者分析与竞争战略（8篇）

1.竞争者分析与竞争战略 篇一

商业智能（Business Intelligence，简写成：BI）又称商务智能，根据全球第一家信息技术研究和分析公司、国际知名咨询公司——Gartner集团的定义，是指对商业信息的搜集、管理和分析过程，目的是使企业的各级决策者获得知识和洞察力，帮助他们做出对企业更有利的决策。

商业智能可以显着提升企业效率，改善商业表现，目前已经被多个行业的企业所采用，尤其在电信、金融和电子政务等数据信息数量庞大的领域都受到了极大的重视，除此以外，能源、物流、烟草、制造业等也是商业智能大展拳脚的平台。在大数据指数增长且日趋成为企业战略资产的背景下，人力成本的持续提升和环保压力的加大促使企业增加对BI的需求。ERP等管理软件的普及和CIO对BI的认可，为BI的发展提供了所需的数据积累和客户基础，而近期国家针对BI的政策扶持也已初现端倪，预计物联网“十二五”规划和智慧城市建设将为BI发展带来全新契机，可以预见，“十二五”时期，BI市场的潜在市场空间将超过300亿。

近几年来，国内BI市场的竞争激烈程度日益攀升，不论是专业的BI产品供应商，还是其他管理软件商，都已采取了频繁快速的举措，甚至是国际供应商都已进入中国市场，多方竞争力已经开始着力抢夺国内市场。目前，国内BI市场上拥有优势地位的除了IBM、Oracle、微软、SAP等传统国际先进企业外，还有用友、东方国信、浪潮、金蝶、亚信创联等一批国内优秀企业，他们已经打破了国际企业垄断中国市场的局面，且都正以较快的速度成长。

本报告利用前瞻资讯长期对IT行业跟踪搜集的市场数据，全面而准确地为您从行业的整体高度来架构分析体系。报告从当前商业智能行业的发展环境出发，详尽的分析了中国商业智能行业当前的市场发展状况、市场需求和市场竞争格局情况，并剖析了市场龙头企业的发展战略以及外资企业在华投资情况，让您全面、准确地了解和把握整个商业智能行业的市场走向和发展趋势的同时，掌控行业未来的发展模式，更好地做好未来的发展定位，同时作出积极的应对，构建和提升自身的竞争力，从而在市场中立于不败之地！

本报告最大的特点就是前瞻性和适时性。报告通过对大量一手市场调研数据的前瞻性分析，深入而客观的剖析中国当前商业智能的总体市场容量、市场规模、竞争格局和市场需求特征，并根据商业智能的发展轨迹对商业智能行业未来的发展趋势、发展模式做出审慎分析与预测。是商业智能企业、科研单位、销售企业、投资企业准确了解商业智能行业当前最新发展动态，把握市场机会，做出正确经营决策和明确企业发展方向不可多得的精品。

资料来源：《2013-2017年 中国期货行业商业模式与投资机会分析报告》，百度报告名称可看报告详细内容。

2.竞争者分析与竞争战略 篇二

依据经营主体不同,我国网络银行可分为电商系网络银行( 简称“电商银行”)[1]和直销银行两类。电商银行的经营主体是由电子商务企业发起设立的民营银行,为独立的法人企业。直销银行隶属传统商业银行的电子银行部等内部部门,为非法人机构[2]。本文在分析网络银行业竞争态势的基础上,结合电商银行独特资源和优势,以塑造竞争优势为切入点,探讨电商银行的竞争战略。

一、基于波特五力模型的网络银行业竞争态势分析

在网络银行诞生之前,电子银行、互联网金融等竞争者已经进入在线金融服务市场,因此网络银行业作为新兴行业,开端即呈现多方主体参与竞争的复杂竞争格局。运用迈克尔·波特的五力模型对行业内现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、购买者的竞争力进行分析,以探究网络银行业竞争态势,为电商银行从三大基本竞争战略———集中战略、成本领先战略、差异化战略中选择适当的竞争战略提供参考。

( 一) 行业现有竞争者存在的主要问题

我国网络银行业现有竞争者主要为中小型股份制商业银行和城市商业银行成立的直销银行,如兴业银行“钱大掌柜”、北京银行直销银行,因其自身资本规模小、线下营业网点少、跨区经营困难,面对线下银行业务由国有商业银行和大型股份制商业银行主导的竞争格局,率先开通直销银行,抢占网络银行的业务市场,是寻求新盈利增长点的捷径,但这些直销银行存在以下问题:

1. 数量少、实力弱

一是在位直销银行数量少、资产规模普遍较小。截至2015年4月底我国现有直销银行约20家,其中规模最大的钱大掌柜资产规模也只有500亿元,远小于兴业银行自身实体银行高达4. 41万亿元的资产规模; 二是用户规模小、覆盖面窄。诞生最早的北京银行直销银行迄今为止用户仅10万户,钱大掌柜50万名用户中60% 为原有电子银行和线下实体银行的存量用户。因此直销银行的发起早于电商系网络银行,却仍局限于原有的细分市场,客户覆盖面窄,使市场留存较大空白。

2. 产品和服务单一、同质化现象严重

直销银行的金融产品和服务虽然涵盖银行资产、负债和中间业务,但强调业务的“直销”理念,业务去个性化,追求品种简约,加之需要协调与自身实体银行现有业务的关系,避免与其发生内部竞争,目前只能提供投资理财、个人贷款、信用卡还款等有限的在线金融服务[3],如民生银行的直销银行仅提供如意宝、定活宝、民生金、随心存、轻松汇五种业务,难以满足用户差异化的服务需求。因此直销银行的金融产品和服务的品种较为单一,同质化程度高,导致其易受到替代性产品和服务的冲击。

( 二) 潜在进入者的威胁

1. 潜在直销银行

目前传统商业银行几乎都已开通电子银行,尚未进入网络银行业的国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行开通直销银行不存在技术难题,凭借自身银行业金融机构的身份设立直销银行没有政策门槛,其中,国有商业银行依托资本体量、客户资源和政府信用背书的优势,可将线下银行业务的主导地位延伸至直销银行,极大影响行业竞争格局。这部分传统商业银行有的已经开始筹建直销银行,如工商银行正积极打造直销银行“工银融e行”,将加剧网络银行业的竞争。

2. 潜在电商银行

大型电商企业如腾讯、苏宁均有意成立网络银行,其中腾讯作为共同发起人之一的深圳前海微众银行线下网点已对外营业,未来或建为纯网络银行,苏宁银行的名称已经过工商总局预核准。电商企业均有独特的电商业务体系和资源积累,可发挥自身商业模式的优势,例如腾讯庞大的产业体系涵盖社交、娱乐、电商、金融领域,已实现社交平台内嵌电商、金融服务,拥有巨额的用户流量和多层次的渠道优势,若开通渠道入口与微众银行共享用户流量,可迅速吸纳大量用户,跻身电商银行前列。

3. 进入壁垒

进入壁垒是潜在进入者进入某一行业时面临的障碍,分为结构性进入壁垒和策略性进入壁垒,两者共同影响潜在进入者进入网络银行业的难易程度。网络银行业的在位直销银行可以利用法规政策等外部因素构造的结构性进入壁垒和自身市场行为制造的策略性进入壁垒,加大潜在进入者进入行业所需承担的生产成本,迫使其放弃进入行业,维持自身在行业中的现有地位。目前,对于由传统商业银行和大型电商企业成立的网络银行,并未形成高进入壁垒。

( 1) 结构性进入壁垒

结构性进入壁垒主要有绝对成本壁垒、必要资本量壁垒、产品差异化壁垒、法规政策壁垒。第一,作为银行业金融机构,网络银行的融资渠道和融资成本相当,技术、经营模式可复制,使潜在进入者易获得相同成本,在位直销银行难以形成绝对成本壁垒。第二,必要资本量壁垒来自监管部门对成立银行业金融机构的注册资本要求,直销银行隶属商业银行的内部机构,无注册资本约束; 新设电商银行以成立民营银行为前提,注册资本门槛将排除中、小型电商企业。第三,直销银行金融产品和服务同质化程度高,未形成产品差异化壁垒。第四,民营银行试点加速,监管部门正加快完善有关远程开户的法律法规,法律政策壁垒逐渐降低。

( 2) 策略性进入壁垒

策略性进入壁垒是在位直销银行主动采取的进入阻挠行为。由于在位直销银行的数量少,资产体量有限,业务范围基本局限于实体银行所在的经营区域,主要覆盖原有实体银行和电子银行的客户,且市场集中度低,产品和服务同质化严重,尚未形成寡头垄断市场,各方均无垄断势力以实施影响后续进入者的市场行为,因此现阶段通过策略性行为阻挠潜在进入者进入网络银行业的方法和效果有限。

( 三) 替代品的威胁

网络银行的替代品是同样借助互联网渠道提供在线金融服务的传统电子银行和新兴的互联网金融,前者主要为网上银行、手机银行、微信银行,后者具有代表性的如第三方网络支付、P2P网络贷款、互联网货币基金。由于网络银行的替代品有极强竞争力,对网络银行的业务造成巨大威胁:

1. 替代品的替代性强

网上银行、手机银行分别面向PC端用户、移动端用户,覆盖互联网的主流用户终端,微信银行则介入即时通信服务应用程序微信提供的网络社交平台,通过微信公众号面向数量达5亿的微信用户提供移动银行业务。电子银行在渠道构建、操作流程上都与网络银行高度相似,但能提供全面的银行业务,与网络银行相比业务种类和范围不但高度重合甚至更为丰富。另外网上银行向用户发放USB Key、动态口令牌等安全介质以增强安全保障,手机银行还提供周边搜索等增值服务,对用户极具吸引力。

互联网金融提供普惠的在线金融服务,金融服务多样化、进入门槛低,定位传统银行业务无法涉及的个人和小微企业,满足其在电子商务领域的消费、投融资和个人理财需求,其业务功能和目标客户与网络银行高度重合,如使用支付宝等第三方网络支付可实现即时转账汇款和个人支付结算,P2P网贷可兼顾民间资本的投资需求和小微企业的融资需求,余额宝等互联网货币基金采取1元起购、T + 0赎回机制可兼顾个人闲散理财和消费需求。互联网金融将分流部分银行存款和支付业务,促使资金绕过网络银行渠道,即金融脱媒[4]。

2. 替代品具有先发优势

我国电子银行、互联网金融的出现早于网络银行,经营模式相对成熟,其中电子银行面向所有企业和个人用户,互联网金融则针对小微企业和普通个人,两者发展势头强劲,业务已深入在线金融服务市场,截至2014年末我国网上银行个人客户为9. 09亿户,同比增长19. 71% ;手机银行个人客户为6. 68亿户,同比增长30. 49% ; 微信银行客户达到3666. 81万户。电子银行的快速发展使得当年末银行 业平均离 柜率达到67. 88% ,同比增加4. 65% 1。第三方网络支付交易额为80767亿元,同比增长50. 3% ; P2P网贷平台共1575家,月均增长5. 43% ; 余额宝用户为1. 85亿户,规模5789. 36亿元,是国内规模最大的货币基金2。由于用户粘性的存在,若无产品、服务的创新或收益、成本的优惠,电子银行和互联网金融的用户向网络银行转移乏力。

3. 替代品与网络银行的转化成本低

网络银行、电子银行、互联网金融均依托互联网渠道开展金融业务,为提升客户体验和操作便捷性,都应用开放的网络平台,推崇人性化服务,最大程度简化操作流程,减免开户和销户的成本和门槛,拥有一定操作经验的用户可轻松完成在三者间的切换。用户同时持有数个电子银行和互联网金融领域账户的情况较为普遍,与替代品之间较低的转化成本对网络银行而言,使得吸纳用户的机会与流失用户的威胁并存,因此如何吸纳潜在用户并防止现有用户流失是网络银行面临的重大难题。

( 四) 购买者的议价能力

网络银行作为银行业金融机构,贷款业务是主要业务,业务的购买者是资金需求方( 借款人) ,主要是作为其目标客户的小微企业和普通个人用户。以对小微企业贷款为例,目前我国 小微企业 共1169. 87万户,其中66. 67% 的小微企业外部融资渠道首选银行贷款,53. 8%的小微企业有银行贷款需求却无法满足,63. 3% 的小微企业的借款期限在1年及以下,54. 1% 的小微企业的借款规模50万元以下,40. 6% 的小微企业贷款利率超过10% ,银行的小 微企业贷 款余额占 企业贷款 余额仅30. 4% 3。

以上数据表明,在我国小微企业融资难环境下,小微企业的总体融资缺口巨大,不同小微企业贷款在具体额度、期限方面存在差异化需求,但主要融资渠道仍为银行贷款,大部分小微企业的贷款需求金额低、期限短,在银行的企业贷款业务中所占比重小,没有真正成为银行贷款业务的主要服务对象和盈利点。考虑到向小微企业提供贷款需要面临因信息不对称、缺乏抵押担保造成的信用风险,贷款收益与投入成本不匹配,银行普遍对小微企业惜贷。因此小微企业难以取得优质客户那样的直接议价权,为价格的被动接受者,双方贷款利率主要由网络银行单方面决定。

( 五) 供应商的议价能力

网络银行的本质是银行业金融机构,经营对象主要为货币资金,从事贷款业务的持续性资金主要来源于企业存款和居民储蓄,因此在网络银行存款、储蓄的企业和个人即为供应商。供应商的议价能力是对网络银行业务的货币资金的价格和供应量的影响程度。供应商的议价能力由于以下两方面的原因正逐步增强:

1. 替代品和金融脱媒的影响

电子银行等替代品数量众多且替代性强,用户有极大的选择空间。在金融脱媒背景下,企业和个人寻求资金保值增值的方法不再局限于银行存款,互联网金融、资本市场提供了诸多投资理财渠道从而分流了银行的企业存款和居民储蓄。银行存款的流失将迫使网络银行采取应对措施,如继2013年“余额宝”推出后各直销银行争先推出自己的“宝类”理财产品,采用高收益率、低申购门槛、快速赎回机制,试图挽留居民储蓄。金融脱媒中企业和个人向银行体系外部大规模转移存款的集体行为已明显影响网络银行的金融产品定价和供应。

2. 存款利率管制逐步放开

2015年以来我国利率市场化进程加速,人民银行多次调升金融机构存款利率浮动区间上限,存款利率管制由逐步放开直至完全取消势在必行,将给予网络银行更大的利率自主定价权。依据西方国家利率市场化经验,由于对利率敏感的存款用户为追逐更高的存款利率而在银行间转移存款,利率定价作为银行价格竞争的重要手段在利率市场化初期将被频繁使用,各银行普遍倾向于为吸存揽储而调高自身的存款利率[5],因此网络银行势必被迫相应上浮存款利率。

二、电商系网络银行竞争战略选择——以浙江网商银行为例

浙江网商银行( 简称“网商银行”) 是由阿里巴巴集团的关联企业浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司4作为主要发起人发起设立的电商银行,也是我国首批试点成立的民营银行,注册资本40亿元,主要提供20万元以下的存款产品和500万元以下的贷款产品,即推行“小存小贷”业务,采用基于云计算的“金融云”网络银行系统,借鉴蚂蚁微贷( 原名“阿里小贷”) 成熟的大数据技术与贷款风险管理,以其为例加以分析具有一定代表性。综合网商银行独特的资源、优势和行业的外部竞争环境,认为应采用成本集中和差异化集中的竞争战略组合,而非单一的基本竞争战略。

( 一) 网商银行的独特资源和优势

1. 依托阿里巴巴电子商务平台

网商银行属于阿里巴巴商业生态系统的一部分,可对接开放的阿里巴巴电子商务平台( B2B、B2C、C2C平台) ,充分利用平台注册用户、资金、数据资源。仅阿里巴巴中国站注册会员就已突破1亿户,支付宝实名用户3亿户,且大部分用户是处于传统银行业务无法覆盖的需求曲线长尾端的小微企业和草根阶层个人用户。高频率的网络贸易产生的大量商流、物流、资金流和信息流,带来海量的用户流量、沉淀资金、大数据资源。此外平台用户因网络贸易产生对信贷、结算业务的基本需求,并衍生出对投融资、个人理财的差异化金融服务需求,为网商银行业务布局创造需求基础。

2. 轻资产运营模式

网商银行的网络化运营以现代信息技术为支撑,以网络营业平台替代物理营业柜台,以云计算的虚拟化技术对IT资源的拓展和管理来替代银行计算机系统所需各类服务器设备的实地部署,因此资产结构中技术、专利、金融资产等轻资产比重大,价值创造主要来源于轻资产,不依赖房地产、大型机械设备等重资产。这使网商银行在生产方式层面具有巨大优势,具体表现在: 金融产品研发至销售和提供服务实现全流程网络化,自动化程度提高,大幅降低生产成本、期间费用; 赋予经营管理更大灵活性,能弹性调整业务流程以适应柔性生产的要求,提供的金融产品和服务可兼顾运营成本控制和客户差异化需求。

3. 大数据的支持

大数据是结构复杂、类型多样的海量数据集合,企业和个人用户在阿里巴巴电子商务平台进行网络贸易和其他操作积累的大量行为数据、交易数据、信用数据汇集成大数据,对其深入挖掘可对用户的收入水平、消费偏好等个人特征进行连续、多维度的量化评估[6]。阿里巴巴的大数据是与商流、物流、资金流和信息流联动的动态数据,能实时反映用户动态,相比之下诸多声称运用大数据的传统商业银行,实际只掌握用户静态的信用记录和孤立的现金流水账,无法真正挖掘大数据内在价值。

大数据技术和阿里巴巴数据资源给予网商银行生产要素层面的巨大优势,网商银行可以将大数据挖掘运用于客户细分、信用评估和风险监控等经营管理流程中,提升其运行效率和执行效果: 一是精确筛选用户,快速、精准地判断其对金融产品和服务的需求,有针对性地开发和提供银行业务,形成金融产品和服务的差异化竞争优势; 二是贷款风险管理,在贷款业务中依据大数据挖掘反映用户动态进行贷前—贷中—贷后的实时监控,量化客户信用状况、偿债能力、偿债意愿,进而合理授信,对异常行为及时预警并采取措施,可以有效控制信用风险,降低风险成本,并减少人工授信、监督造成的高额运营成本。

( 二) 采用成本集中和差异化集中的竞争战略组合的必要性

1. 借助独特资源和现有优势应对行业竞争的需要

依据网络银行业竞争态势分析,在位网络银行均为规模小、市场占有率低的直销银行,其产品和服务简单、同质化严重; 潜在进入者是由传统商业银行和大型电商企业成立的网络银行,可发挥经营主体的优势跨越较低的进入壁垒,进入行业的可能性极大; 替代品有替代作用明显、拥有先发优势、转化成本低的特点。故应考虑使用成本领先战略和差异化战略,重点利用大数据挖掘来塑造产品和服务的差异化竞争优势,以轻资产运营塑造成本领先优势来应对行业竞争。

2. 聚焦细分市场的需要

目前网商银行仅40亿元的注册资本难以支撑大范围的业务布局,加之自身经营管理模式尚未成熟,更缺少诸如国有银行的国家信用背书,短期内难以树立市场声誉。在位直销银行和电子银行等替代品则已率先渗入市场抢占先机,网商银行成立初期即在全行业范围、向各个细分市场全面铺开业务的难度较大。采用集中战略,将目标和资源聚焦于阿里巴巴平台这一细分市场,以平台内注册用户为目标客户,充分利用阿里平台的各类资源作为打开后续市场的基础。

3. 发挥网络效应的需要

网络银行将多边用户连接成具有网络效应的庞大网络,新用户的加入将增加网络价值和原有用户效用水平,吸引更多潜在用户加入,推动网络规模持续扩张,即正反馈[6]。在线金融服务市场具有开放性,大部分企业和个人同时为多个网络银行和替代品的用户,率先达到网络效应的用户规模临界值的网络银行将触发正反馈。网商银行若采用集中战略,以阿里巴巴平台这一开放的市场为突破口,从中吸纳基础客户,率先达到网络效应临界值,可触发正反馈作用,不但能加快新用户的加入,而且能促成与竞争对手的共同用户向其转移,削减竞争对手存量和潜在的用户,对竞争对手形成相对优势。

4. 塑造持续性竞争优势的需要

外部的竞争态势处于动态变化中,单一的成本领先战略、差异化战略、集中战略塑造单一的成本领先优势或者产品和服务差异化优势,均难以维系持续性竞争优势,这是由于: 金融产品缺乏排他性、技术可复制、经营模式易模仿,竞争对手可迅速跟进,从而降低网商银行金融产品和服务差异化优势或运营成本的领先优势; 利率市场化将诱发各网络银行围绕利率定价展开存款价格竞争,存款利率浮动常态化,保持低资金成本优势十分困难。网商银行独特的资源和优势使得成本领先战略、差异化战略和集中战略的结合成为可能,应聚焦阿里平台,并行推动成本领先、产品和服务差异化优势,以两种竞争优势的互补使总体竞争优势持续化。

三、电商系网络银行竞争战略组合的实施建议——以网商银行为例

网商银行进入行业初期,为避开与在位直销银行和替代品的直接摩擦,发挥阿里巴巴平台大数据和用户的资源、优势,应将目标和资源聚焦于阿里平台内的企业和个人用户,即以传统金融机构无法覆盖的平台内小微企业和个人为目标客户,依据其差异化的服务需求提供个性化金融服务,增加用户粘性,促成用户使用习惯和资金向网商银行转移,在形成稳定的基础客户群之上发挥网络效应,吸纳平台外客户加入,逐渐打开平台外市场。

( 一) 实施成本集中战略

从内部成本控制和价值对外传递两方面进行。第一,以轻资产运营、云计算外包、大数据减少人工放贷工作的方式来降低运营成本; 运用基于大数据的风险控制机制降低贷款业务的信用风险,减少贷款风险准备金的提取,从而降低风险成本。第二,将节约出的成本回馈客户,转化成客户价值,例如,以赠送网购红包、信用积分等免费增值服务的方式增加客户效用,以减免转账手续费、账户管理费和其他服务费用的方式降低客户成本,这对习惯享受互联网免费服务的用户极具吸引力。成本集中战略的实施通过以上两个维度同步进行,使得成本控制的内部效果转变为外在竞争优势。

( 二) 实施差异化集中战略

以大数据挖掘为基础,从四个层次着手: 一是识别客户差异化需求,进行客户细分,挖掘潜在客户,即发掘需求曲线的长尾部分; 二是实施差异化营销组合策略,依据客户偏好、收入等特征合理定价,以恰当渠道适时推送针对性服务,吸纳有效客户; 三是建立多样化的金融产品和服务体系,如小额贷款、消费金融、快捷支付、存款增值服务等,兼顾网络贸易的信贷、支付结算需求和个人理财需求,突出产品和服务层次丰富、差异化的特点; 四是着重塑造独具竞争力的核心业务,形成持久的竞争优势。

应塑造网络小额信用贷款为网商银行的核心业务:由于长尾市场的小微企业存在总额巨大、个体差异化的融资缺口,对其提供针对性的信贷支持将发挥长尾效应,即获取巨大收益。应用大数据挖掘于信用评估、贷款风险监控,能有效降低信息不对称、借款人偿债能力弱、缺少抵押担保而产生的信用风险,从而批量、自动化地为小微企业提供针对性的小额信用贷款服务。凭借独有的大数据资源和大数据技术,网商银行的该项核心业务将对其他网络银行形成难以企及的续性竞争优势。

参考文献

[1]陈一稀,魏博文.电商系网络银行的金融生态问题探析[J].上海金融,2014(4):47-51,46,117.

[2]张艳萍,贺根庆.直销银行的国际经验借鉴及对我国的启示[J].浙江金融,2014(3):33-35,57.

[3]李杲.我国直销银行运营模式探索[J].新金融,2014(7):27-30.

[4]王欣.互联网金融背景下传统银行应对策略[J].金融与经济,2014,(12):54-57.

[5]王于鹤,韦欣.存款利率市场化的影响与改革路径[J].金融与经济,2014,(5):59-62,33.

[6]刘新海.阿里巴巴集团的大数据战略与征信实践[J].征信,2014,(10):10-14,69.

3.竞争者分析与竞争战略 篇三

关键词：实木地板竞争者竞争战略

一、宏观环境分析

(一)政治环境

实木地板的主要材料是天然的整块木材，对森林资源要求的数量大、质量高。随着我国可持续发展的战略的逐步深入开展，政府对森林资源的开采控制也越来越严格。截至2005年2月25日，我国自然保护区数量达2194个，占国土面积的14.8％；估计到2010年，我国自然保护区的面积将会扩大到国土面积的16％左右。而这些自然保护区中对木材的砍伐是有严格限制的。为了进一步保护森林资源，我国于2006年4月1日开始对实木地板征收5％的消费税。而且东南亚海啸过后，东南亚国家开始注重进行生态保护，严格控制木材输出量，如2005年，印尼的木材出口仅为原计划的22％。目前各项政治措施都逼迫实木地板行业压缩产能，走高档化和贵族化的路线。

(二)经济环境

经济持续稳定的增长，城乡建设进程的加快，全国房地产业的快速发展，人民生活水平的快速提高，家庭装饰装修的持续升温，国家产业政策的支持，为实木地板提供了良好的经济环境，创造了巨大的市场需求。我国CDP年增长率保持在8个点以上，城市化、新增人口和拆迁带动房地产以两位数的速度增长，生活质量及品味的追求使得地板在地面铺装材料使用比重稳步上升。与此同时，2008年北京奥运，2010上海世博会对住宅建设电有推动作用。

(三)文化和自然环境

国人用实木地板进行装修是有传统的，自从明朝开始，中国就出现了用实木地板铺装地而的情况。中国大多数地方都有消费实木地板的习惯，且这种消费习惯具有一定的惯性。所以人们对实木地板的接受程度比其他木地板要高。加上我国广大地区气候温暖湿润，适宜树林生长，自古以来建筑大多是以木料为主体，文化上有着天然的实木情节。最近虽然森林资源衰退较快，但我国毗连世界上最大的木材输出地之一的东南亚和俄罗斯，在发展实木地板产业上仍然有着比较优越的条件。

(四)技术环境

实木地板在近10年的发展过程中，产品创新和技术创新形成了以4大革命为核心的产品格局，即木种革命、油漆革命、结构革命和安装革命。随着实木地板全球化战略的扩张、产品和技术创新将得到进一步提升，未来实木地板在产品和技术革命上，将形成6大革命，即木种革命、油漆革命、结构革命、安装革命、功能革命和环保革命。一些更加稳定的产品将成主流，同时锁扣技术、超耐磨技术、防静电技术、环保技术和更易安装的DIY产品，具有特殊功能的产品如抗菌产品，红外线产品，具保健功能的产品等工艺和技术将全面应用到实木地板产业中。

二、竞争者分析

(一)潜在的行业新进入者分析 进入20世纪以来，我国实木地板的产销量均以每年30％的增长量递增。但到了2005年木材原材料价格猛涨和2006年国家对实木地板征收消费税以后，实木地板的销售出现明显下滑，2005年实木地板的销量仅为7500万平方米，比2004年下降了30％，2006年销售也非常疲软，而同期强化木地板和复合地板的销售分别增长了300和80％。实木地板的市场占有率更是下降到28％。全国4000多家实木地板生产企业仅存1000多家，全国最大的实木地板生产基地浙江南浔的实木地板厂家也由最高峰的370家骤减至100多家。一些家庭作坊、小型企业，尤其是偏远地区，由于原料供应的变化，加工设备的落后等方面的因素将面临关、停、并、转的局面，数量下降了近1/3。这些迹象表明实木地板市场在宏观市场环境和性价比较高的替代品的冲击下，任何一家企业是不会盲目进入实木地板行业的，潜在行业进入者的压力是较小的。

(二)替代品分析

实木地板目前最有力的竞争者就是其替代品强化木地板和实木复合地板。强化木和实木复合地板因为其原材料容易取得，成本低廉，同时产品具有木地板的某些特点甚至弥补了一些实木地板产品的不足。自上世纪90年代登陆我国后就得到了飞速发展，从实木地板一枝独大发展到今天三足鼎立，替代品对实木地板产品的压力日益加大。实木地板作为传统产品，只有不断提高工艺水平和产品质量、完善产品标准，走精品化路线，发挥实木地板不可替代的魅力，才能历久弥新，保证自己的市场地位。实木地板企业在营销方而应该与替代品进行分层营销，实木地板占据高档市场，强化木地板占据中档市场，实木复合地板占据低档市场，发挥天然实木不替代的优越性，避免简单的价格战。

(三)顾客议价分析

目前实木地板市场是买方市场，顾客有较大的选择空间。对于大部分消费者来说，地板选购算得上是一种大宗购买，一般都会再三比较和挑选，对价格的敏感度也较高在通讯和信息技术高度发达的今天，顾客可通过多种渠道收集信息。从而保证自己从卖方中得到最优惠的价格。相对于实木地板的销售而言，装饰公司、房地产公司购买批量大且集中进行则议价能力强，普通消费者因为购买数量小且较零散，其议价能力较弱。现阶段，实木地板生产企业因为受资源的限制，已开始注重产品的差异化和服务的差异化。顾客购买那些产量大、同质性好的实木地板产品，则可集中精力放在寻觅“价格好处”上，其议价能力较强，若顾客购买产量小、差异化较大的实木地板产品，则议价能力较弱。

(四)供方议价分析

在原材料供应商方面，随着世界森林资源的退化和国家环保政策的加强，国内木材需求处于高速发展和生态环境恶化双重压力下。一方面，国民经济高速发展，木材需求大幅度增长。另一方面，我国是一个森林资源相对贫乏的国家，森林资源将承担生态平衡和供给木材消费双重任务，从总的趋势上讲，木材资源虽然可以再生，但供应形势仍然偏紧，特别是国产优质树种供应十分紧张，资源稀缺性高，供应商的讨价还价能力强；其它国外进口材种如香脂木豆、柚木等在国外也属保护树种，供应数量有限，供应商的议价能力较强。总之，议价能力与资源的稀缺程度正相关。由于资源的短缺和国内过剩的产能，加上实木地板行业以中小企业为主，也没有可以左右市场的垄断企业，所以木材供应商在仪价地位上比较强势。

(五)现有竞争对手分析

目前国内木地板品牌接近4000个，其中知名品牌约100个，占2％左右，国产化程度高。实木地板企业的规模化、集约化，技术进步加速，研发创新增强，产品不断差异化，品牌利益延伸，服务意识引人。一些品牌在陪送、销售服务、市场研发、促销推广方面以高效、低成本、专业化的信息流、物流、资金流在竞争中取得优势。各地板企业通过价格竞争、广告战、新产品开

发、增加服务和保修业务以争夺顾客。实木地板行业在资源方面，大的厂家将在国外自设原材料加工厂来集中掌控原材料，一些小工厂、小品牌的原材料资源优势将逐渐丧失。规模上，生产规模小的企业将在市场中更加缺乏竞争优势而被淘汰或转型，部分小厂将更加明显成为大品牌的0EM工厂，同时大厂家、大品牌的市场占有率将稳步提升，市场集中化程度将越来越高，洗牌的格局也越来越明显。所以，作为国内实木地板企业而言，面临的最大对手就是具有相当实力的实木地板企业。

三、实木地板企业竞争战略选择

(一)可供选择的主要竞争战略

1，总成本领先战略的核心思想是在激烈的市场竞争中通过低成本来取得优势地位。该战略要求企业树立成本控制的基本目标并在采购、研发、生产、销售、服务、管理等环节最大限度地减少成本费用，使产品成本低于竞争者。尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。

2，标新立异战略的核心是产品和服务的独特性。产品标新立异表现在产品的技术特性、功能特性、质量品质、品牌形象等方面具有其他企业所没有的独特性。服务标新立异是产品标新立异的延伸，企业在交货期、货款支付方式、售后服务等方面提供比竞争者更为优越的条件。

3，目标集聚战略是介于前两者战略之间的折衷战略，由于受到资源和能力的限制，主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，它是围绕着很好的为某一特定目标服务这一中心建立的战略。在特定的细分市场中，采用同标集聚战略的企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。

(二)实木地板企业应该选择的竞争战略

面对激烈的市场竞争，关键在于实木地板企业要充分发挥自身的优势，努力做到差异化和目标集聚。所谓差异化和目标集聚，就是指实木地板企业在产品销售和成本企划阶段将目标集中在特定的消费群体，充分考虑到该类消费者的特殊需求，做到产品的个性化和多元化。之所以采用这样的成本战略，主要有以下几方面的原因：

1，三大战略中，成本领先战略在实木地板企业的发展战略中具有十分重要的作用。中国目前实木地板行业劳动密集型的产品存在着生产和贸易上的比较优势，但在资本密集型和技术密集型的产品方面，中国地板行业还不具备实力。尽管未来市场范围扩大、市场营销条件大大改善，但多数地板企业由于自身的条件，难以将机遇变成现实，要实现在行业竞争中低成本领先困难很大。

2，在标新立异方面，大多数实木地板企业虽然存在着规模和资金、资源的限制，但是却有着机制灵活适应性强的特点。因而，应充分发挥其在满足消费者需求方而具有服务多样化、特色化的优势，通过企业形象、产品特性、产品服务、技术特点、经销网络等形式，努力形成一些在全行业范围内部具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚，形成“人无我有、人有我新、人新我转”的竞争优势。另外，实木地板企业可以充分发挥其具有的创新优势。通过创新满足特定客户的特殊需求，在产品上推出特色材种和时尚色彩、在稳定质量的基础上提高木地板的耐用性和创新铺装材料和注重铺装方法，以满足目标客户对需求的升级和变化。

3，目标集聚战略的实施，只需要实木地板企业集中资源“聚焦”某一个或少数几个细分的目标市场，对实木地板企业诸方面条件的要求并不十分严格，这正符合国内实木地板企业现状。因此采用目标集聚的竞争战略应是实木地板企业的明智选择，可充分利用本企业所面临的机会，发挥企业在自身资源、营销地位和管理效率等方面的优势，消除或避开所面临的威胁和自身的劣势。

4.富士康竞争战略分析 篇四

写作日期：2012-4-25

班级：

姓名：学号

文章内容

一、富士康公司简介

1、发展历史

2、公司类型

二、富士康成长期内外部环境分析

1、企业外部环境

2、企业内部发展优势

三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）

四、富士康如何实现战略转型

1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”

2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端

3、拓展电子商务平台

一、富士康公司简介

富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

1）发展历史

1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机eCMMS光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3C代工工厂；2005年跻身《财富》500强。如今富士康是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。

2）公司类型

富士康如今是最大的EMS工厂。所谓EMS，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。在这种情况下，EMS工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。

引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游IC芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”，《阿里巴巴》资讯）

二、富士康成长期内外部环境分析

1）企业外部环境

首先，20世纪下半叶以来，国际产业转移形成了典型的经济现象。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴和低成本市场转移。中国大陆以其巨大的劳动力资源、成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商。

其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代。这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀，而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。

再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了18载，正全力以赴迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年大规模投资大陆建立龙华工业园，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工业的龙头。

最后，随着多年的发展，EMS已经从最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物流和售后(维修)服务等方向迈进。随着OEM公司努力实现差异化，EMS公司充当OEM供应链顾问的角色正在日益增强。EMS产业正在从多年来最佳的外包环境中受益。

2)企业内部发展优势

首先，从90年代起，各大代工企业纷纷转战低成本新兴地区，中国大陆首当其冲，包括伟创力, 四海, 天虹, 捷普等全球各大EMS企业也出于同样的战略转移阶段。然而，成本控制、服务优化、质量保证已经成为所有EMS企业的标准，如何做到与众不同将起到决定性的作用。

其次，富士康在郭台铭独创的「eCMMS」服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，透过并购等方式进行产业上下游垂直整合。eCMMS为机光电垂直整合的一站式整体解决方案，模具、治具、机构件、零元器件、整机、设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链！这为富士康建立起巨大的经济规模，并为提供出色的产品品质、服务效率及实惠的价格和创造惊人的利润打好了基础，而这是其他EMS企业仍然缺乏的优势。再次，富士康通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。自2005年起，富士康便开始稳坐“世界代工之王”的宝座。

再者，富士康虽然大力参与共同研发并从事代工，但富士康坚持不开发自家品牌，行事低调。这为其IT雇主减少了隐患，也获得更多的信任。

三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）

1）供应方

产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。

2）购买方

产业链下游：对于中国企业来说，具有的最大优势就是在产品加工制造上面，而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口。这几年的金融危机导致了全球消费萎缩，西方发达国家市场受到全面冲击，购买方的订单自然受到影响。另一方面，随着物流成本的增加、出口

补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于EMS的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。

3）现有竞争者

富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。

4）替代产品企业

由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。

5）潜在进入者

随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。

四、富士康如何实现战略转型

1）从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”

富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。

2）实现产业升级战略，从产业链低端走向高端

郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务, 主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3C卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。

3）进一步拓展电子商务平台

5.浅谈营销战略实施控制分析竞争 篇五

网络营销战略的制订要经历三个阶段:首先确定目标优势，分析网络营销是否可以通过促使市场增长、改进实施策略的效率来增加收入，同时分析是否能通过改进目前营销策略和措施，降低营销成本:其次是分析计算网络营销的成本和收益须注意的是计算收益时要考虑战略性需要和未来收益;最后是综合评价网络营销战略，主要考虑的有三个方面:(1)成本效益问题，成本应小于预期收益:(2)能带来多大新的市场机会:(3)考虑公司的组织、文化和管理能否适应采取网络营销战略后的改变。

公司在决定采取网络营销战略后，要组织战略的规划和执行。网络营销不是一种简单的新营销方法，它是通过采取新技术来改造和改进目前营销渠道和方法，它涉及公司的组织、文化和管理各个方面。如果不进行有效规划和执行，该战略可能只是一种附加的营销方法，它不能体现出战略的竟争优势，相反只会增加公司的营销成本管理复杂性，

策略规划分为下面几个阶段:(1)目标规划:在确定使用该战略的同时，识别与之相联系的营销渠道和组织，提出改进目标和方法; (2)技术规划:网络营销很重要的一点是要有强大的技术投入和支持，因此资金投入和系统购买安装，以及人员培训都应统筹安排:(3)组织规划:实行数据库营销后，公司的组织需进行调整以配合该策略实施，如增加技术支持部门、数据采集处理部门，同时调整原有的推销部门等;(4)管理规划:组织变化后必然要求管理的变化，公司的管理必须适应网络营销需要，如销售人员在销售产品的同时，还应记录顾客购买情况，个人推销应严格控制以减少费用等。

网络营销战略在规划执行后还应注意控制，以适应公司业务变化和技术发展变化。网络营销战略的实施是一个系统工程，应加强对规划执行情况的评估，评估是否充分发挥该战略的竞争优势，评估是否有改进余地:其次是要对执行规划时的问题及时识别和加以改正:另外是对技术的评估和采用.目前的计算机技术发展迅速，成本不断降低的同时功能显著增强，如果不跟上技术发展步伐，很容易丧失网络营销的时效性和竞争优势，采取新技术可能改变原有的组织和管理规划，因此对技术进行控制也是网络营销中的一个显著特点。

6.企业竞争优势与战略选择 篇六

[关键词] 竞争优势,竞争优势空间,战略选择

美国著名管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界和学术界所关注的焦点。目前，这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽略了其他方面。企业的竞争优势究竟来源于什么?为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业，企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。

一、综述

围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。

1．产业分析理论

第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力”(波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。

波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢?

2．核心能力理论

也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力(Core Competence，又译“核心竞争力”)。那么，核心能力又来源于何处呢?围绕这一问题，核心能力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知识观的核心能力理论(Ban。n，1992)。

不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢?难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗?

二、竞争优势的三个来源

我们发现，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。

我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心能力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。

1．产业景气

企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力，而我们则认为除上述五种力量之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利能力。这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。

表1 产业景气矩阵

特征 现有

产业 启蒙产业 成长产业 成熟产业 衰退产业

潜在

替代品

竞争者 进入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

买方侃供方侃价能力 价能力 强 弱 强 强

强 弱 强 弱

资料来源：作者整理。

(1)启蒙产业。其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司的技术是非常先进的。但是，一方面，需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电话的消费者非常少，有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。“市场范围限制劳动分工”(斯密，1776)，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐心的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势?

(2)成长产业。其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率非常高。成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种情况下，哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。必须指出，一个产业成为成长产业，不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业)，也可能因为长久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。管制或垄断行业一旦开禁，垄断租金被强行消解，哪怕是古老的行业也会进发出勃勃生机。因此，企业最重要的战略选择应该是如何进入一个成长性产业。事实上，我们的实证检验支持了上述观点。

我们首先考察了《财富》(Fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业，将其主营业务所在的产业分为5大类，每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下：金融(含银行、保险)13，汽车 8，电子电气6，能源化工6，电信和计算机5，零售2，邮政1，航天1，烟草1，多样化7。很显然，这些企业多数进入了成长性产业。它们的分布状况如图1所示。对于国内企业，我们依据《新财富》杂志的排名标准，考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。统计结果表明(见图2)，100家上市公司中有55家公司分布在电力，化学制品，通讯设备，金属和矿业，纺织品、服饰和奢侈品，医药，房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。

图1 财富全球50强产业分布

图2 “新财富”中国上市公司100强产业分布

(3)成熟产业。其特征是市场范围相对稳定，消费群体数量比较固定，产业内的企业数量也相对不变，产品技术成熟，短期内不太可能发生根本性的跃变，因此行业平均利润率通常很低。在成熟产业里，生产低端产品的企业利润更加微薄，这迫使企业通过不断地横向并购以获取规模经济，而生产高端产品的企业则往往借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。因此，成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征，只有排名前几位的企业才能最后生存下来。中国的家电产业目前已走到了这个过程，因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。

(4)衰退产业。其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新，这也往往表现为要素相对价格的提高。一个行将没落的衰退产业不可能产生“世界500强”那样的企业。因为对于衰退产业来说，需求在转移，市场在萎缩，技术缺乏创新，各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。一般来说，给定产业的衰退性质，企业自身能力再强也将回天无力。中国的无线电寻呼产业就是这样。移动通信技术的不断创新，手机的不断降价，大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉，而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。

当然，真实世界中的产业界限并非那么明晰。严格来讲，一种产品及其相关产品就可构成一个产业。因此，一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新，在一个行将没落的衰退产业重塑利润，这实质上是创造了一个新的产业。例如，当人们不再热衷于上电影院观看影片时，商家便把影片制成光盘，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现生机。

2．战略群组

所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。而我们不仅将其作为结果，同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的地位对于其自身发展的作用，常常呈现出一种自我增强的正反馈形态。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中获取更多的利益。在过度竞争时代，企业竞争的目标不再是成为第二或者第三，而是要成为第一。所谓“赢者通吃”，在竞争中胜出的企业，哪怕比对手高过半点，也会借助强大资本市场快速扩张，以期将所有对手收入麾下——也许只有保持垄断才能保持自己的优势地位。

在中国，可以想象，处于本产业顶尖位置的企业不仅凭借其经济实力在常规的市场竞争中获得各种优势和利益，例如采购、销售和技术研发上的规模经济效应等，而且可以得到政府部门在税收、人才、投融资、物资流通等方面的额外关照。一旦企业取得很好的相对位置，那就等于“有形的手”和“无形的手”都来帮助你。例如，海尔集团是中国家电产业的老大。作为一家普通的优势企业，它可以频繁兼并，用海尔文化去激活那些“休克鱼”；作为青岛的名牌企业，海尔自然可以得到青岛市和山东省的诸多关照；作为成功的集团型企业，海尔甚至成为国家重点扶持的6家特大型企业之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我们认为，核心能力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个成功的企业，不在于它是否拥有自己的技术、知识，关键在于它能否整合内外资源为己所用。只不过在整合企业内外部资源的过程中，各个企业根据自己的比较优势，围绕某一方面来整合资源。例如，英特尔凭借在芯片制造方面的先进技术，根据IT产业的发展规律和全球经济环境的调整，再配以研发、生产、营销、公关等各个环节的资源，才能在芯片制造领域独占鳌头。若是单有先进的技术，但却缺乏成功的市场战略或者是营销能力，又或者是缺少像安德鲁·格罗夫这样优秀的企业家，英特尔也不会有今天的辉煌。理解核心能力，一定要从一个整合的角度来看待。

尽管企业的核心能力因为倚重的资源表现不同，但拥有以下共性：①独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源综合作用的结果，刻上了企业特质的烙印。②不可完全模仿性。企业的核心能力是企业在特定历史环境下的产物，别的企业可能模仿其形式，但却难以复制其本质。③广泛延展性。企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业，但这受到许多具体条件的限制。④持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的能力，具备一定的核心能力之后，企业仍然必须不断地强化其核心能力。⑤动态调整性。核心能力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来，企业可以在以下八个方面努力以获取核心能力。

(1)“隐性知识”高于“显性知识”。企业的隐性知识或者意念知识，比如经验、管理艺术、谈判能力、文化磨合技巧等，要比以各种文本表现的显性知识或编码知识更为重要。

(2)“潜在市场”高于“显在市场”。过去，企业是跟着显在市场走；现在，企业要紧跟潜在市场走。三流的企业满足需求，二流的企业跟踪需求，而一流的企业则创造需求，引领消费潮流。因此，企业要重视潜在的市场甚于显在的市场。

(3)“虚业经营”高于“实业经营”。造彩电、做冰箱是实业经营，而搞研发、做培训则是虚业经营。为了增强竞争优势，企业在夯实实业基础之后，要果断地向虚业领域扩张。在产业层面，由一般制造业向服务业发展；在企业层面，由注重制造环节到重视研发和技能培训。

(4)“软部资源”高于“硬部资源”。企业当然离不开资金、场地、设备、人员等硬性的部分，但更重要的是企业的软性部分，如企业区位、商誉、品牌、技术标准、营销渠道、客户关系、服务、信息、制度安排、物流体系、业务流程等。

(5)“无形资本”高于“有形资本”。有形资本随时可能破产，而无形资本特别是企业的先进理念、思维、文化、机制和基因等，常常会成为企业崛起或者扩张的原动力。

(6)“人力资本”高于“物质资本”。企业发展的源泉是人力资本，而不是物质资本或者货币资本。人力资本激活物质资本，使物质资本增值，否则物质资本只是一堆“破铜烂铁”。过去是物质资本牵引人力资本，现在是人力资本统治物质资本。

(7)“异质资本”高于“同质资本”。企业的同质性资本，比如厂房、普通员工，都可以在要素市场上购买到，但企业的异质性资本，比如核心技术、企业文化，特别是企业家才能却是不可复制、不可购买的。这正是企业能获取超额利润的源泉之一。

(8)“外部链接”高于“内部链接”。过度竞争时代，企业要拆两堵“墙”。一方面，企业要努力拆除内部的“墙”，加强内部资源的流动和重组；另一方面，企业更要拆除外部的“墙”，使得企业之间、企业与外部社会能够有机整合。事实上，成功的企业家总是将更多的精力用于改善外部关系，整合外部资源。

企业的核心能力是分层次的。在上面列举的八个方面中，后牛部分如“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等构成了核心能力的第一层次，而前半部分如“隐性知识”、“潜在市场”、“虚业经营”等则构成了核心能力的第二层次。第一层次是第二层次的基础，假如企业连“显在市场”都不能满足，更遑论满足“潜在市场”了。但企业的核心能力必须由第一层次上升到第二层次，否则企业的核心能力只是一种低级的能力，必然难以使企业获得持久的竞争优势。企业不能满足于拥有单纯的、表面的、同质的技术、资源或者知识，在过度竞争时代，同质型资源已经成为一种平台，企业竞争主要靠的是异质型资源。

4．动态关系

需要指出的是，人们一谈到竞争优势，很容易想到产业景气、战略群组和核心能力中的某一个方面，但却往往没有把它们综合起来动态地加以考量。我们认为，企业的竞争优势是三者综合作用的结果，即竞争优势是产业景气、战略群组和核心能力的函数。三个变量究竟哪个起主要作用，要视其他两个变量的情况而定。我们构造如下简单模型：

式中，CA表示企业的竞争优势，F表示映射关系，K表示常数，I表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，上标的字母表示权重。我们可以根据不同国别、产业的企业，对上述变量赋予不同的值。对上述指标进行量化处理后，企业之间的竞争优势就可以具体为企业竞争力的比较。对不同产业比较时，我们可以对垄断产业的企业赋予K>1，而对非垄断产业的企业赋予K＝1。考虑到产业的规模报酬性质，可对成长性产业赋予α+β+ρ>1，而对于启蒙产业和衰退产业赋予0<α+β+ρ<1，对成熟产业赋予α+β+ρ＝1。当我们比较同一个产业内不同企业的竞争优势或竞争力时，只须假定I为常量，比较S和C即可。

三、企业的战略选择

企业的竞争优势是由产业景气、战略群组和核心能力三个变量综合决定的，那么企业应该如何根据自身情况制定赢得竞争优势的战略呢?这就需要考察企业在由三个变量所构筑的三维“竞争优势空间”中已经处于什么位置，能够处于什么位置。三个变量总共可以产生C13C13C13＝27种组合，我们将这27种组合描绘在图3这张三维图上。

图3 企业的“竞争优势空间”

图3其实是一个三维矩阵，每一个数值对应于一组竞争优势空间。例如，A22表示的空间(产业景气，战略群组，核心能力)对应为(中，中，弱)，即中等产业景气，中等战略群组，弱核心能力。处于A22位置的企业属于成熟产业，占据中等的战略群组，拥有较弱的核心能力。B13的空间为(弱，强，中)，即弱产业景气，强战略群组，中等核心能力。处于B13位置的企业可能进入了一个启蒙或者是衰退产业，但占据了第一方阵，拥有一般性的核心能力。处于A33(强，强，强)的企业是最强大的企业，它不仅拥有良好的产业景气、优越的战略群组，还具备较强的核心能力。因此，成为A33是所有企业奋斗的愿景。

1．在位企业的战略选择

我们首先分析在位企业的战略选择。企业所处产业景气状况无非是四种：启蒙产业、成长产业、成熟产业和衰退产业。对于在位企业而言，产业景气状况是一个被给定的变量，企业实施战略的目的应该是努力改变自己的战略群组和核心能力，既而利用强大的核心能力和优越的战略群组进入更景气的产业，如此循环往复，以至无穷。

对于处于启蒙产业的企业来说，如果没有处于成长产业或成熟产业的母企业提供强大的平台支持，那么一般来说不太可能凭本身的力量迅速改变产业景气状况。需求的扩张一方面依靠研发更先进的技术来推动，另一方面也依靠生产成本的降低来实现。但成本的降低与需求范围的扩大是相辅相成的，所以如果企业缺乏整合外部资源的较强核心能力，就应该与那些成长产业或成熟产业内数一数二的强势企业结盟以降低市场开拓的风险。这样做有两个好处，一是通过结盟、并购等手段，可以迅速进入战略群组中的顶尖层次；二是可以利用时间差增强自身的核心能力。例如，比尔·盖茨刚创办微软公司时，凭借自己独特的“视窗”软件开辟了一个启蒙产业，但需求很不明朗，而依靠微软自己的力量不太可能迅速打开市场，于是盖茨选择了与计算机老大IBM合作，借助IBM所处的成长性产业、领先的战略群组和强大的核心能力向市场推广了微软，使微软在竞争优势空间中的地位由A11跃变至A13再到C13最后到C33。这是一种典型的“借势”战略。

通过提升在战略群组中的地位以增强核心能力，固然是赢得竞争优势的有效战略。在研究中我们还发现，相当多的高科技企业利用自己研发的独特产品或技术作为开辟启蒙市场的手段，奉行“人无我有，人有我新”的策略，成功地培育了较强的核心能力，既而利用资本市场(如风险资本)的杠杆迅速扩张，最终占据业界战略群组的顶尖层次。这种利用核心技术或核心产品进而进入高层次战略群组以获取竞争优势的战略可称之为以小搏大的“杠杆”战略。

对于身处成长产业的企业而言，因为产业景气方面已经拥有了良好的外部环境，所以最重要的是增强自己的核心能力。身处景气产业的企业不应满足于第一层次的核心能力，而要利用良好的、产业环境，使自己的核心能力在第一层次的基础上演进到第二层次。因为对于比较景气的产业而言，“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等第一层次的核心能力相对比较容易获取，关键是谁能更早地进入核心能力的第二层次，哪怕比别人快半拍也能赢得先发优势。在此基础上，企业再利用先发优势迅速实现扩张，既而提升自己在战略群组中的地位，否则将被众多觊觎已久的潜在进入者挤垮。在竞争优势空间中表现为由A31演进到C31再到C33，这是一种“抢跑”战略。

产业从启蒙状态向成长状态演进中，总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃蟹”而付出代价，但却不一定能够成功地存活下来；相反，后来者因为从先行者那里汲取了教训，减少了学习成本，反而有可能后来居上。据调查，当年中国大陆最初生产VCD的厂家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲，领先一步不如领先半步。

对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力，那么就应该争取进入战略群组的第一方阵，即从C21向C23努力，这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆驼比马大”，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵，那么企业就应该考虑进入景气更好的产业了，即从C21向C31既而再向C33努力，这是一种“迂回包抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力，必然进不了第一方阵——除非有政府的特意扶持，那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由A11向A13或者是A21努力，这是一种“撤退”战略。

对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方阵，且拥有核心能力，如C13；第二类是处于第一方阵，但没有核心能力，如A13；第三类是处于本产业的末流位置，也没有核心能力，如A11。第一类企业往往会得到政府的特别关照，因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以整合行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这是一种典型的“找跑道”战略。

2．潜在进入者的战略选择

产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平台，对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业，大量的投入将成为沉没成本，企业面临着严重的退出壁垒，即便拥有较强的核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么”乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是考虑应该进入什么样的产业么?

对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的成长产业，才有可能获得较大的生存空间，然后它必须努力生成企业的核心能力，进而进入战略群组中的第一方阵。所以，对这类企业来说，是先寻找A31，再努力成为C31，最后成为C33。这是典型的“产业景气提供发展机会，核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞争优势的企业来说，它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会，继而获取优越的战略群组，即直接从C31发展到 C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持，通过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略地位，凭借良好的产业环境，在此过程中逐步确立自己的核心能力，即从A33到B33再到C33。

企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品标准化，可以大规模生产，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用自己在原有产业的平台，借助强大的核心能力和优越的战略群组，在拟进入的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从A21到A23再到C23。例如，中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头TCL依然顽强地进入并成功地进入战略群组的第二方阵。

对于潜在进入者来说，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。

3．战略选择的一般理论

理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。

四、结论

本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个“产业景气——战略群组——核心能力”的一般性分析范式，并刻画了企业所处的“竞争优势空间”，既而分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。在此基础上，本文提出了企业战略选择的一般理论。

7.竞争者分析与竞争战略 篇七

关键词：农业产业化,swot分析,深加工,一村一品

湖北省当阳市位于江汉平原向鄂西过渡地带, 当地农民就有养殖水禽的习惯, 并驯化了一些优良品种, 番鸭就是其中一种。番鸭不仅味美, 药用价值也较高, 鸭舌、鸭毛也具有深加工的潜质, 可谓是全身都是宝, 且番鸭原产于热带地区, 非常适宜在南方饲养。番鸭养殖已成为广大农民投资少、风险小、效益高的致富项目。当阳市不仅有优良的养殖环境, 且当阳市政府也成立了金源番鸭养殖专业合作社, 以鼓励促进当阳番鸭产业的发展, 力争走上“一户带多户, 多户带全村, 一村带多村, 多村连成片”的发展道路。根据SWOT分析法, 在实践中, 当阳市番鸭养殖已开始进行从传统农业向现代农业的转型, 要想增加番鸭产品的附加值, 必然要走“第六产业”的道路, 并结合“一村一品”, 农民专业合作社和农业产业化三者, 这是当阳市番鸭养殖开拓市场、持续经营的基本途径和主要方法。

一、当阳金源番鸭养殖合作社概况及SWOT分析

当阳市近年来为发展“番鸭经济”, 着力培养青年企业家和专业农户, 并成立金源番鸭专业养殖合作社。合作社成立一年有余, 现有社员53人, 2011年养有成鸭5万余只, 年产值达140万。目前合作社实行统一育雏、统一饲料供给、统一技术指导、统一回收产品、分散养殖的模式, 且正在进行番鸭深加工项目的实施, 包括鸭舌、鸭毛、鸭珍、鸭掌、鸭肝等的加工产品, 把番鸭的利用价值提高。合作社计划6年内打造湖北省最大的番鸭养殖、加工、销售企业。合作社仅成立年余, 要想持续发展壮大, 就需认清目前合作社的外部机会与威胁, 以及内部的优势和劣势, 对症下药。

1、当阳番鸭产业优势 (S) 分析

(1) 可持续发展的环境。当阳地处南方兼有平原, 丘陵, 山地地形, 境内有沮, 漳河流贯穿而过, 流域长达70余公里, 水库, 堰塘星罗密布, 又可利用天然草原83万亩;当地气候属于亚热带季风气候, 年平均温度16.2℃, 最冷的一月平均气温34℃左右, 总的特点是气候温和, 夏长冬短, 偶有降雪, 这种气候为番鸭养殖提供了得天独厚的条件。除了天然养殖环境外, 合作社还进行了养鸭套样模式, 推行水面上养鸭, 水下养鱼, 用饲料喂鸭, 用鸭粪养鱼的生态养殖模式, 既解决了环境污染问题, 也提高了养殖收益。

(2) 政府支持。在今年5月发布的《2011中国合作经济发展研究报告》显示, 目前全国经工商注册登记的农民专业合作社有52.17万家, 实有入户农户4100万户, 占全国农户总数的16.4%。2011年11月财政部发布消息, 2012年中央计划安排36亿用于扶持农业综合开发产业化项目, 重点扶持农民专业合作社。金源番鸭养殖专业合作社是当阳政府扶植的青年企业家企业, 初始投入资本成本2000万, 并在政府的支持下, 完善了基础设施, 如基础养鸭技术、设备等, 降低了农业的软硬件成本, 基本形成生产、加工、供应、销售一体化体系, 提高了农业产业化经营程度。

(3) 产品质量稳定。金源番鸭都是天然放养, 育雏舍保暖通风, 春冬季节温度易达到育雏温度, 且养殖场近水池, 远离村庄和工厂。此外, 疾病防治的常用药品及消毒药品也一应具备。不仅成活率已经达到了97%以上, 市场满意度也超90%, 并且这样的优势也会随着技术改进继续增加。

2、劣势 (W) 分析

(1) 缺少关键技术和人才。根据农业部的数据, 近年来科技进步对我国农业增长的贡献率快速提高, 截至8月底已达到53.5%。目前金源番鸭专业合作社技术设备尚未完善, 要做大规模还缺乏产品深加工以及鸭瘟、霍乱、禽流感等疾病的关键技术。深加工是增加番鸭附加值、提高利润的关键环节, 深加工技术落后, 也导致金源番鸭合作社产品组合较为狭窄, 利润提不高, 而番鸭疾病的控制又是产量质量的保证, 懂得农业信息的复合型人才缺乏, 引进先进技术和人才必不可少。

(2) 现代管理制度缺乏。当阳金源番鸭养殖合作社已有部分管理制度, 如对入社成员的资格要求, 实行“四统一, 一分散”, 对社员有资金管理和销售管理方案。实际是, 无论总经理或是养殖户基本都是农民, 缺乏现代管理人才和长远期战略发展方案。再者, 合作社对社员约束仍有限, 部分农民还处于无组织的状态, 导致贷款也较为艰难, 利润分配机制难以激发养殖户过多的积极性。

(3) 发展模式落后。目前金源番鸭养殖合作社规模偏小, 缺乏知名的龙头企业带动发展, 是“合作社+农户”的模式, 将农户聚集起来保证他们的利益, 但却打不出品牌, 生命力不强, 无法使番鸭价值最大化, 容易被其他番鸭企业整垮。而建立“龙头企业+合作社+农户”则可以很好的拉动产业发展, 只是过渡到这一阶段, 仍需要足够资金及稳定的发展。

3、当阳番鸭产业的机会 (O) 分析

(1) 禽肉业需求增长和结构变化。农业部有关负责人表示, 我国人均禽蛋和禽肉消费量在过去10年里分别增长了51%和60%, 达到人均占有22公斤和11.5公斤。而我国禽肉产量占肉类总产量的20.9%, 人均消费量为11.5千克, 低于世界人均禽肉消费量占肉类平均消费量25%的平均水平 (美国的人均禽肉消费量达到52千克, 占肉类消费量的62%, 巴西为35千克, 占肉类消费量的50%) 。由此看出, 随着人们生活水平的提高, 生活节奏的加快, 我国禽类产品消费需求持续快速增长, 人们对食品的安全、方便快捷提出了更高的要求, 大量的方便品市场应运而生。长期以来, 我国肉类消费主要以鲜、活家禽为主, 厨房事物费时费力, 而在西方发达国家, 只需要对其进行简单加工, 因此越来越多的人会消费禽肉制品。目前我国市场禽肉制品品种少, 其发展空很大, 禽类加工市场也十分丰富。根据业内人士数据, 2011年番鸭市场国产化率为29.24%, 显示发展空间极大。

(2) 新型农业的多样化发展。近年来, 随着城乡居民生活水平的提高和传统农业的发展, 农业出现了许多诸如包装农业、生态农业、绿色农业等新型的模式。我国目前分别在林、牧、渔等各业中选出农业旅游示范点359处。类似于观光农业的模式, 可以就地取材, 投入相对较少, 将农产品收入和旅游收入相结合, 使得其效益优于传统农业模式。

(3) 当阳农村信息化的建设。当阳各地方已经开展农民专业合作社信息化建设试点, 健全农经信息采集、处理、发布和应用管理等方面的技术标准、业务流程和工作规范, 实现农经信息采集的标准化、规范化, 保证基础数据和信息采集的及时、准确。在2010年, 当阳农业110服务中心网站日点击量超过3万人次, 名列农业部“三电合一”县市网站前茅, 农业110咨询电话日均达60人次。金源番鸭养殖专业合作社也积极利用政府农业信息资源, 建立了金源番鸭的网站, 进行信息公开和第一时间获得番鸭信息。同时也在积极探索网上番鸭的交易, 以促进番鸭产业价值链的延伸和提高竞争力。

4、威胁 (T) 分析

(1) 资金短缺问题突出。金源番鸭的启动资金不少, 但农信社受存贷比例, 备付率等指标的限制, 贷款不能迅速、足额到位。民间借贷利率过高, 金源番鸭合作社目前盈利能力较弱, 也只能对其望洋兴叹。

(2) 产品质量要求上升。随着番鸭养殖规模的扩大, 对鸭细小病毒、鸭瘟等疾病和疑难病的防治工作难度更大, 技术和设备的要求也更高。近年来出现的食品安全事故, 国家也提高了对农产品原产品和加工产品的有害微生物污染、重金属污染等项目的检测。对于不断提高的质量安全标准, 当阳金源番鸭目前的技术设备还不够完善。

(3) 竞争压力大。首先是国内竞争加剧, 近年来, 各地区都大力发展具有地方特色的优势农业产业, 以至于国内相似的产业增加, 而金源番鸭仍处于初级发展阶段, 相对于几个大型番鸭企业, 其内部优势和外部机会都不如后者。再者, 我国加入WTO以后, 国外以其更具优势的资本, 技术强势进入我国禽类业, 抑制我国禽类业成长。

SWOT分析框架见表1。

二、当阳番鸭产业道路选择

通过上述分析构造了SWOT矩阵, 立足金源番鸭专业合作社目前状况, 改进劣势因素, 利用机会, 为合作社选择具有竞争力的战略。在外部机会利用上, 应积极与当地政府进行配合, 大力宣传品牌形象, 以便打出市场;在面临威胁上, 拓宽融资模式是重心, 逐步提高番鸭质量是关键;在内部模式上, 努力发展龙头企业, 加快深加工产品是企业的根本。

1、改进农业产业化组织形式

采用“合作经济组织+农户”的模式, 即在农户家庭经济的基础上, 建立一系列跨户、跨乡、跨市区的“农村合作经济组织”这类组织可以以社区性合作组织为依托, 可以供销社组织为依托, 也可以以乡村经济服务实体为依托。合作经济组织主要通过服务或支柱产业的纽带, 联系、团结广大农民群众建立、形成产供销一体化的利益共同体格局。

在这种模式下龙头企业和番鸭养殖农户以经济契约为纽带, 组成利益共同体, 依靠全新的利益分配调节机制, 调动各方面的积极性。龙头可以发挥对农户的引导、组织、服务、等功能。把番鸭生产、番鸭深加工和流通诸环节有机结合起来, 形成一条产业链。根据市场信号做出决策, 增大农民的市场预期。

发展龙头企业对调整农业产业结构, 促进番鸭深加工转化升值战略结构调整, 延长番鸭产业链, 提高番鸭产品附加值, 增加农民收入有重要的意义。并且有利于促进农业专业化, 商品化的发展, 提高农民的整体效益。当地发展龙头企业, 引进现先进的生产加工设备, 加强对番鸭的深加工、贮藏、保鲜、销售。同时龙头企业还可以强化番鸭的市场销售, 提高市场占有率和市场竞争力。

同时要充分发挥龙头企业的示范带头作用, 带动农户扩大番鸭养殖规模。推动规模化集约化经营。同时龙头企业要处理好与农户的利益关系, 将番鸭加工、销售部分的收益让利给农户, 共享发展的成果。

2、加快发展深加工

随着科学技术的发展以及现代饮食习惯的改变, 人们对食品安全越来越关注, 逐渐由数量的消费变为质量消费, 关注食品的营养, 而番鸭的营养价值有很高, 其蛋白质含量约16%~25%, 而且番鸭肉中的脂肪含量很低, 比较容易消化, 同时含B族维生素和维生素E较多, 有补血, 清热解毒的功效。而对番鸭的深加工, 不仅能够满足消费者的多样消费, 满足消费者对营养的需求, 而且可以延长番鸭的产业链, 新的产品组合还可以提高市场竞争力, 增加农户的收益。

引进番鸭深加工技术, 开发塑料袋真空包装或其他方式保险的原料型产品, 冷冻原材料或副产品, 鸭舌、鸭珍、鸭掌、鸭肠、鸭舌等深加工后是理想的休闲产品和即食型产品。通过与高校的合作建立自己的研发团队, 进一步发掘番鸭的潜在价值。

在番鸭生加工过程中, 一定要把握好番鸭精深加工的各个环节, 认真做好产品的卫生消毒和检验检疫工作, 对生产过程进行程序化管理, 标准化检测, 科学化监控。同时根据不同消费者的喜好差异、饮食习惯, 开发多风味的、差别化的产品。

3、建立自己的品牌

品牌是一种无形的资产, 能给企业带来利益, 当阳市应创造自己的番鸭品牌, 形成一种对顾客的向心力。

产品的质量是品牌的生命, 消费者对品牌的认可, 其实是对产品的质量的认可, 没有质量的品牌, 很难在市场上立足, 要把质量看作是品牌的第一生命要素。产品质量是消费者忠实于自己品牌的基础, 在激烈的竞争中, 新产品层出不穷, 要在其中立于不败之地, 就要把好番鸭产业各个环节, 从鸭苗到番鸭加工成产品的每一个环节都要保持高质量完成。

同时还要做好各种服务工作, 好的品牌需要好的服务, 满足消费者心里期望的服务, 为顾客提供满意的服务, 在激烈的竞争中, 产品质量日益同质化的今天, 要想获得更好的竞争优势, 就要做好服务。同时通过各种媒体, 塑造良好的形象, 使消费者长期忠于自己的产品。

好的品牌在市场上有自己的数量规模, 有自己的市场占有率, 因此要抓好自己的生产基地建设, 进行专业化分工生产, 提高自己的生产水平。

4、开拓多领域市场

在初期资金不足的情况下, 只能主要依靠产品来打进市场, 提高市场占有率。首先进行市场调查, 确定目标市场和目标顾客。然后开展各种番鸭展销活动, 利用公共关系树立产品形象开展公益性的社会赞助活动、展销、展览会等, 通过媒体提高自己番鸭品牌的知名度, 开张各种形式的展销活动, 也可以进行直营直销活动, 以减少流通环节, 降低流通成本。发展产品的直销网络, 构建番鸭电子商务平台, 提供网上产品展示, 交易平台在县级市场内进行高密度的广告拉动, 行成自己的品牌效应。适当开展终端销售, 与当地大型超市合作, 在各大超市开设食品专柜、专销区等形成自己直销网点。因为在发展初期, 竞争力不强, 面临资金短缺等问题, 进行商家直销, 收费高, 因此需要政府的引导与扶持, 规范经营, 规范中间收费, 进行政策调控, 给予资金扶持, 适当提高生产者的话语权和定价权。

通过代理商等形成自己的销售网络, 新的番鸭产品组合也是自己进军市场的优势, 因为单一的产品抵抗市场冲击的能力很弱, 鸭毛、鸭舌、鸭掌、鸭脖等延长产品品种种数。

5、拓宽融资渠道

政府要制定相关政策, 为当地番鸭养殖提供良好的政策环境, 制定和实施优惠的政策, 适当减免税收, 减少抵押担保的费用, 加强对其资金支持, 进行贴息支持。可以设立一些专项资金支持, 帮助其进行技术引进。建立完善的信用体系, 对番鸭养殖合作社税收给予鼓励的政策。建立多元化的信贷担保体系。改善招商引资环境, 广泛进行招商引资。

当地农村金融部门应增加信贷投入, 作为农村新的经济增长点, 应受到金融部门的关注, 优化信贷投入, 调整信贷结构, 增加对番鸭养殖产业的信贷投入。可以建立龙头企业生产扶持基金, 从利润中提取一定的比例用于主导产业产前、产后的技术更新和基础设施的建设。

6、提高番鸭质量

改进鸭苗繁育方法, 引进优良品种, 科学选育, 建立自己的良种繁育体系。强化现代科学化养殖管理, 统一育雏供料, 卫生消毒和养殖技术指导, 保证饲料的安全性和营养性, 坚持使用绿色无污染饲料。注重健康养殖, 绿色安全养殖, 保证品种纯正性。繁育场所可以采用“林护鸭, 鸭养林”的模式的生态循环模式, 为番鸭提供健康的生长环境确保番鸭肉质的绿色营养。

参考文献

[1]王建华:为农产品流通环节“减码瘦身”[N].经济日报, 2011-08-12.

[2]吴焕新:中国农业产业化理论与实践问题研究[M].海潮出版社, 1999.

[3]乜堪雄、曾德国、陈文沛:市场营销学[M].东南大学出版社, 2006.

[4]我国禽肉制品的现状与发展趋势[EB/OL].http://info.nongji.hc360.com/2006/08/17093374812.shtml.

8.互补品战略竞争优势分析 篇八

一、互补品的概念

互补品这个概念在众多学科都有涉及，包括微观经济学、产业经济学、市场营销和战略管理等。到目前为止，还没有人对互补品这个概念进行详细的阐述和界定。首先当然是每个学科对于互补品理解的侧重不同，另外在不同的产业结构，不同的产业周期，甚至不同的角度，主体企业的互补品都是不同的，并且是不断变化的。所以，目前不同的学术界对互补产品战略的研究还相当有限、相当零散。

从经济学的角度来看，互补品是两种常常会被联系在一起的产品。两种产品必须互相配合，才能共同满足消费者的同一种需要通常情况下，互补品之间会存在一种共生关系。只要增加其中一种产品的供应或降低一种产品的价格，人们对于另外一种产品的需求就会上升。比如说汽车和汽油、照相机和胶卷。

从营销学角度来看，对于互补品的定价非常有价值。互补品最典型的定价策略是将主件定以低价，大大增加产品的竞争能力；而对次件定义高价，以弥补主件低价所损失的利润，并使整个产品组合获得更大的经济效益。比如美国的博士伦隐形眼镜。在互补品定价策略中还有一种特里，及企业拿主件作为幌子，佯装进攻，其拳头产品其实是次件。一旦主件带动次件，利润自然滚滚而来。这里最著名的例子当然是美国柯达公司的胶卷。互补品的定价策略远远不止这两种。这里只是说明从营销角度看，企业通过运用合理的互补品定价策略来开拓市场，提高市场占有率。

从战略的角度看，互补品不但涉及企业竞争范围的广度问题，还涉及在特定的产业中企业如何展开竞争的问题。大多数产业都在一定程度上受到互补产品的影响，互补品战略也影响着这些产业的竞争格局。

综上所述，互补品这个概念从经济学中而来，为企业管理所用。企业通过互补品战略形成自己的竞争优势，这种竞争优势有很多时候都是跨行业的。而互补品定价可以作为一种互补品的重要战略实践。本文的重点，就在于讨论互补品战略所带来的竞争优势。包括互补品和互补品生产者之间的竞合关系，互补品战略的重要实践等。

不同的角度对于互补品类型也有不同的划分：

在经济学中有一个划分方法是分为生产上的互补品和消费上的互补品。生产上的互补品指的是，在生产某甲时，必然会“同时生产”出某乙。例如利用牛只生产牛肉的同时，牛皮就一并被生产出来了，因此牛肉和牛皮就是生产上的互补品；利用鸡只生产鸡翅的同时，鸡腿就一并被生产出来了，因此鸡翅和鸡腿就是生产上的互补品：利用黄豆榨豆浆的同时，豆渣就产生了，而豆渣是用来做成豆饼的，因此，豆浆和豆饼就是生产上的互补品。消费上的互补品指是，在消费时，两种产品必须要“同时消费”，相互搭配，才能发挥效用，因此为互补品；例如：自动笔和笔心、隐形眼镜和隐形眼镜保养液、相机和底片、镜架和镜片、汽车和汽油、CD和CD player等等，两种产品的功能虽不一样，在使用时缺一不可。在本文中所指的互补品指后者——消费上的互补品。

1996年，Brandenburger&Nalebuff提出价值网(value net)的概念，提出互补品包括顾客购买的互补性产品／服务和供应商贩售的互补性资源。在需求方面，互补品增加顾客购买产品的自发性；在供给方面，互补品则降低供应商对价格的要求。

二、互补品战略的理论回顾

1、Porter的互补品战略

1985年，波特出版了著名的《竞争优势》，其中详述了他对互补品战略的看法。他提出具有重要互补产品产业中的三种重要战略实践：

控制互补产品，即提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互补产品(“我们两者都卖”)

捆绑式经营，即以单一价格，将一组不同类型但是互补的产品捆在一起出售。(“我们仅同时出售两者”)

交叉补贴，即有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售(“我们卖甲来促销乙”)

他认为企业首先要决定由企业自身提供互补产品还是由外部供方提供部分互补产品。这是一个与竞争范围有关的问题。在解决这一问题后，企业接着要决定如何在互补产品中展开竞争。产品具有重要互补性的企业必须在以上三种战略中做出选择。波特也详细说明了在何种情况下采用控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴可使企业获得竞争优势，同时详述实践的风险。他还说明了当所处的产业发生改变时，企业有关互补产品的策略该如何相应变化，以及在实行这三种策略时一些企业遇到的常见战略错误。

2Andrew Grove的六力分析模型

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫fAndrew S，Grove)，在1986年以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：现存竞争者的影响力、活力、能力；供货商的影响力、活力、能力；客户的影响力、活力、能力；潜在竞争者的影响力、活力、能力；产品或服务的替代方式；协力业者的力量。这里的协业者即指互补品生产者。此影响力是安迪·格鲁夫自波特五力分析中所衍生出来的第六力。他认为协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用。可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。

3Brandenburger＆Nalebuff的价值网

1996年，Brandenburger&Nalebuff提出了价值网的概念，认为影响厂商获利的因素主要来自于厂商本身、竞争者(现有竞争者、新进入者与替代品)、客户、供应商与互补品等五个来源。他们在五个影响因素中特别强调互补品对于企业的成败与否扮演着关键的角色。互补品在许多的商业规划中是普遍存在的特性。特别是当企业处于发展新的商业模式或整合不同产业以建立共通标准的情景时。互补品的角色就显得格外重要。互补品在产业分析架构中最大的优点在于，一般的竞争都是在固定的市场规模下厮杀，然而互补品除了在固有市场规模下竞争外，更可能使市场规模增大。而从此观点看，思考如何透过发展新的互补品或使现有的互补品更受青睐。以扩大市场规模将特别重要。一般而言，影响互补品附加价值的因素有一下几点：

产业集中度、转换成本、互补品之间分开使用的难易、带动供需的角色大小、不对称整合威胁、总市场规模成长率。

4黄太和的八力模型

2001年，黄太和提出影响厂商获利力的竞争力量主要有八个构面，分别为：厂商竞争力、同业竞争力、旧同业推出阻力、新同业加人阻力、买主议价力、供应商议价力、互补品助力以及替代品竞争力。他认为互补品主要是指两种或数种产品对同一消费者而言。其使用的效果必须在相互配合下才能产生。因此互补品对于厂商的获利而言具有提升价值，而一下几种情境互补品助力较大：

互补品对产品之价值比提升效果大

互补品产销量大

互补品之供应商多

相关规格协定之采用厂商多

相关规格协定之范围广泛，相关产品配套完整

买主对成套产品偏好大

互补品的互补品多

采用之转换成本低

产销用互补品之学习与经验效益大

5项保华的六力互动模型

2005年，项保华基于波特的五力模型提出六力互动模型。六力互动模型强调了市场力量的相互作用与相互依赖关系，而不事先做竞争或合作的断言。这主要是基于在现实经营中企业与各相关市场主体之间存在着既竞争又合作的微妙关系的考虑。一般来说，利用六力互动模型，考察企业与互补品厂商的关系，较易发现其中存在着多种合作可能，因为这两者的配合行动，通常能够更好地满足双方共同买方的需要。对许多企业来说，作为战略考虑，在市场开拓与渠道建设中，可以选择互补品提供商作为合作伙伴。当然，要准确判定各种产品或服务之间，存在的到底是互补品效应还是替代品效应，这两类效应到底何种更显著些，有时是比较困难的。还有，企业与互补品厂商之间，存在着长期“做大饼”的合作可能，并不排除短期内存在的各自都想“多分饼”的竞争冲突。

总的来说，自从Grove提出将互补者力量作为第六力来，不同的学者都从不同的角度对互补品进行了分析。Grove认为互补品这种伙伴关系对于企业竞争优势的帮助非常大，可以作为产业分析中企业的一股强大的力量；Brandenburger&Nalebuff则认为互补品对于扩大市场规模非常重要，并提出影响互补品附加价值的因素；黄太和觉得互补品对于厂商的获利具有提升作用，并指出互补品助力较大的情境；项保华觉得主体企业和个相关市场主题是既合作又竞争的微妙关系，互补品更多的是作为合作关系，如果企业从互补品切入将会有独特的行径赢得竞争优势。

相比之下，波特的互补品战略是比较详细和具有说服力的。但是，我们可以发现波特的互补品战略是存在欠缺的地方。首先，在三种重要战略的划分上，这三种战略实践本应该是平行同层次的。但是很显然，控制互补产品与另两种战略的角度是不同的。控制互补品战略关注的是互补品供方，而后两者注重互补品销售策略。况且。这三种战略实践又不能囊括全部互补品战略的情况。其次。波特更多地是基于同一产业中的企业竞争优势视角，只强调了主体企业与竞争对手之间的竞争。因此他忽略了主体企业和互补品生产者之间的竟合关系。他们之间的关系不仅仅是把饼做大，还包括如何分割做好的饼。

所以，基于以前的研究文献重点和研究中的不足。我们提出兼顾主体企业和互补品生产者，主体企业和竞争对手的互补品竞争策略。

三、互补品战略的竞争优势

1模型的提出

竞合(Co-opetition)现已成为产业发展之常态，在同一领域彼此竞争，但为了开拓新市场进行合作，或是联合次要敌人与打击主要敌人等均是竟会关系之表现。在制定互补品战略的时候。我们需要关注两个关系：一个是主体企业和竞争者之间的关系，这个关系也是波特在《竞争优势》中详细阐述的。它关注如何定价，如何利用互补品提高市场占有率或增加利润；另一个关系是主体企业和互补品生产者之间的竞合关系，特别是竞争关系，企业产品的互补品有多少是自己生产?是否需要别的生产者提供?

基于以上的理论，作者将互补品战略分为常见的四类：

1)互补品由自己生产，仅供自己销售

2)互补品由自己生产，也供他人销售

3)互补品由他人生产，仅供自己销售

4)互补品由他人生产，也供他人销售

可以看出，这样的划分不仅考虑了生产主体产品的企业和互补品企业之间的关系，也考虑了生产主体产品的企业和竞争者之间的关系。

1)互补品由自己生产，仅供自己销售

当主体产品和互补品产品之间的联系比较紧密，互补产品对于主体产品的质量水平影响很大，并且也会带给顾客很不同的认知感受时，企业也趋向于自己生产互补品，自己销售互补品。比如说一些电器行业的产业生命周期，产品的销售和维修可以作为一类互补品关系。这样的互补品战略能够提高互补品组合的质量，使两者配合无间。因为当企业自己提供互补品时，它更加清楚自己对于互补品的要求，并且较少考虑资产的专用性而致力于把互补品组合做到最好。而且这样的做法也减少了企业和互补品提供企业之间的交易成本。另外，这样的战略能够减少分化经营的风险，降低工艺或者技术泄露的可能性。如果电器销售和维修这个例子，互补品的生产极有可能会涉及生产工艺和技术，如果这一部分由别的企业提供，主体产品的技术无可避免会泄露。而且，即使不存在这个问题，如果互补品提供者掌握独特的工艺和技术，企业会有被套牢的危险。所以，处在产业生命周期初期的企业，最好是自己提供重要的互补品。

2)互补品由自己生产，也供他人销售

这种战略一般用于企业自己提供的互补品具有独特的优势的情况下。比如说东芝的光驱，它既是自己品牌笔记本的互补品，也是像IBM这一类竞争对手的互补品。如果企业在产业生命周期初期既注重主体产品的生产也注重互补产品的生产。在经过一段时间的探索后。企业有可能会在互补品质量或是生产成本上具有独特的优势。所以在产业生命周期的成熟期，企业的互补品会成为其他企业的互补品进行捆绑销售。就像安装在IBM笔记本电脑上的东芝光驱。首先，这样的战略会提升企业主体产品的形象，消费者在使用互补品得到的额外价值后会趋向与偏爱企业的主体产品。而且，这也可以作为企业产品组合的独特优势，在互补品的销售上获利。在选择这个战略上，企业需要注意的是不能忽视主体产品的质量和成本，最好能依靠互补品的优势大幅提升主体产品的销售及其在消费者心目中的形象。

3)互补品由他人生产，仅供自己销售

在产业生命周期成熟期，企业如果不能在互补品上不具有独特的优势，它常常选择的另一个战略就是由其他企业提供互补品。这种情况往往发生在企业在某一互补品的获利越来越少，所以企业愿意将这部分互补品让渡给别的企业生产。这里的典型案例是苹果公司和它的合作伙伴。我们可以看到选择这种战略的企业非常少，因为它对企业的要求非常高。企业必须需要拥有较好的知名度和独特稳定的市场地位，并且它的产品与其他产品具有极大的差异性。这种战略往往在于企业没有办法兼顾诸多互补品，所以将这部分价值让渡给其他企业。当然这种情况下，提供互补品的企业对于主体企业的依赖性非常大，因为它的需求来自主体企业的需求。而选择这种战略的企业需要有一套好的机制来控制提供互补品的企业，并且要保持主体产品更新换代的同时，互补品也能保持一定的活力。无论如何，细节决定成败。

4)互补品由他人生产，也供他人销售

随着产业的成熟化以及各种标准的建立，接口的兼容性问题也越来越容易解决。于是，合格的供方就出现了，他们开始提供各种企业所需的互补品。这也是目前比较常见的一种互补品形式。选择这种战略的企业能够专心于核心产品的生产，只需要从供方那里购买需要的互补品。供方往往能提供物美价廉的互补品。当互补品生产者，(其他企业)集聚力量与需要生产的那些互补品时，它往往能获取低成本或者使产品差异化。这里比较好的例子是肯德基和百事可乐。肯德基将饮料的一部分让给百事提供，使其产品组合增加价值。在强大、能干消费者的行业，这种倾向随着时间的推移得到加强。理智的消费者倾向与购买能给自己带来最大价值的产品组合，这种砍价的趋势迫使企业专注自己的核心产品，而将一些互补品让渡给其他专业生产商。

参考文献：

[1]李善民，曾昭灶质量差异化与产品互补型企业兼并问题，管理科学学报2003，12:54-60

[2]翁逸群，陈宏民，蔡来兴企业“优势互补”并购的动因及后果分析，系统工程理论方法应用，1999，1:18-26

[3]周俊，关于互补品战略的探讨，云南财贸学院学报，2003，8：84-91

[4]项保华，李庆华波特模型及其改进，中国工业经济，1999，11:63-67

[5]项保华，战略与环境：五力竞争还是六力互动，北大商业评论2005，11:31-35

[6]迈克尔‘波特，陈小悦竞争优势[M]，北京：华夏出版社1997