企业安全管理交流材料

企业安全管理交流材料（共12篇）（共12篇）

1.企业安全管理交流材料 篇一

交通工程公司施工企业管理经验交流材料

交通工程公司是省公路局直属单位，目前公司拥有公路施工二级总承包和交通安全设施专业资质、甲级养护资质。在路局党委的正确领导和关怀下，公司在2006年，施工经营水平明显提高。在现行市场化的公路工程运作中，公司能准确地抓住市场脉搏，积极把自己融入到市场竞争中，对外要业务，对内狠抓管理，不断提高自己的项目管理水平，在各个项目的施工投标和施工管理中，均有可圈可点的良好表现，主要表现在以下几点：

一、明确企业性质，强化市场意识，推进观念创新

1、实施战略管理。根据国家有关产业政策和发展规划，经常分析企业面临的市场态势，正确估价企业的现实状况，时刻以市场为导向，审时度势、精心谋划，不断调整企业的经营方针、经营策略。牢固树立强化战略管理是对未来企业

发展投资的观念。

2、加快企业内部市场化进程。要按照新的管理体制和运作机制，建立健全以适应市场竞争需要的企业内部任务竞争市场。通过市场调节，公平竞争，优胜劣汰，形成竞争激励机制。牢固树立市场竞争是解决揽管脱节、责权分离、职能错位、效益不佳和搞活机制、锻炼队伍、寻求发展、调动各方面积极性实现最佳效益的主要手段和观念。

二、发挥优势，扩大经营空间，推进经营方式的创新

企业发展壮大离不开市场，只有主动开拓市场、占有市场，扬长避短，充分发挥企业的特色和优势，才能在市场竞争之中立于不败之地。公司主要从下面两点入手：

1、强化经营管理，下大力承揽工程任务。牢固树立经营管理第一、承揽任务为先的思想，在人、财、物的配置上，充实和加强经营力量。既要培养和造就一支职业化、高水平的经营队伍，又要充分调动方方面面的积极因素，多集有效信息，千方百计揽任务的“大经营”局面；要建立多层次、多方位、持久稳定的信息网络，完善和配套反映灵敏、高度自如的操作决策机制；加快业务培训，提高标书编制水平、协调水平和经营决策水平，不断总结经验教训，努力提高中标率；建立经营工作责任体系，强化约束和激励机制，划分责任区，明确责任人，加大经营投入，搞好内部协调，严格执行经营业绩奖励制和经营失误责任追究制。

2、搞好联合经营、争取更大的经营空间。要继续坚持横向拓展、纵向延伸的经营方式，根据市场实际，争取更多的市场份额，谋取更大的经济效益。在服务外部市场过程中，要挑选企业信用好、资金实力强的单位共同合作，确保这些施工单位不损害公司形象，不拖公司发展后腿。在开发市场过程中，要坚持市场份额与效益并重的原则，充分进行利益和风险评价，有选择性地进入外部市场，做到没有效益的坚决不上，效益不好的谨慎上，效益好的优先上。从严项目管理、安全管理、队伍管理，在保证工程质量的前提下，进一步降低成本，提高经济效益。

三、以项目管理为重点，强化过程控制，推进管理创新

公司的管理能力、业务水平，在项目管理上能得到充分的体现，因此，让业主放心，让业主满意是公司对项目管理的目标，主要使用下面几点新的管理模式：

1、实行两层分离和优化组合，完善工程项目的动态管理体制。工程项目部实行管理层与作业层两层分开。公司对所有工程项目，由公司选拔项目经理，再由项目经理组建项目经理部。项目经理部实行由开工到竣工、验收全过程的管理机制。保证工期、质量、安全、成本始终处于受控状态。

2、抓好工程质量，多创优质工程。一是增强法制观念，强化创优意识。认真贯彻《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》和国家有关质量标准、质量监察一系列法规条例。坚持依法办事、按标准办事，把创优质工程作为企业自下而上发展的重要前提；二是建立质量责任体系，强化全员责任。工程项目部建立以项目经理为首的全体人员参加的质量责任保证体系和责任追究制度；三是强化过程控制。要根据工程项目的构成情况、难易程度、施工合同要求，确定创优目标，明确创优标准，编制创优计划，分解好岗位创优和工序创优责任。从激励和约束两个方面，增强项目创优责任感和紧迫感。

3、加强成本管理，努力挖潜增效。一是从实际出发，在项目认真评估的基础上，编制好工程项目的目标成本、确定合理的上交指标，并签订项目责任承包合同，强化责任风险。建立健全工程项目部成本分析、成本核算、成本责任体系，使目标成本有据可依、有序可循、层层分解、人人明白；二是加强作业层的责任成本包干定额，防止效益流失；三是优化施工方案，合理配置生产要素，强化项目运作过程中的实际成本管理，挖掘内部潜力、开源节流、降低物耗，减少非生产性开支，努力实现工程项目的最佳效益；四是加强机械设备的管理，提高设备的营运交通。要遵循优化配置的原则，按照工程项目需要、结构情况、合同要求、施工周期，以市场运作的方式，合理配置项目机械设备，增强机构设备的有效运营，实现投入产出的最佳结合。

4、加强资金管理，严格财务制度。工程项目部实行财务会计委派制。财务管理要以资金管理为中心，加强工程项目部各个环节资金的预算编制，分析了解资金运作和执行情况，严格财政纪律，加大工程款的回收力度，及时清理和处理工程项目部债权债务，力求做到竣工决算到位，工程款拨付到位；坚持项目经理在大额资金运动集体研究的前提下“一支笔”签字制度，杜绝政出多门、资金流失、账外循环等不良现象；认真做好工程项目的跟踪审计和竣工审计，确

保工程项目最终效益。

5、抓好现场标准化管理，确保安全“零事故”目标的实现。抓好安全教育，增强全员安全意识和防护能力，建立健全工程项目部安全责任体系，签订安全责任状。真正做到层层有安全目标、级级有安全措施，人人有安全责任；要按照程序文件要求的《施工过程安全控制程序》，抓好安全标准化检查和监控，实现安全“零事故”目标；要抓好安全文明卫生标准化工地建设，做到因地制宜、布局合理、整洁一致、操作方便、安全卫生，保护环境。从整体上提高工程项目安全文明施工水平，树立工程项目的良好形象，进而展现

公司的对外良好形象。

总之，公司以诚信为本，质量第一的经营管理理念，认真地贯彻局党委的政策方针，稳定中求发展，打造一个过硬的领导班子，带出过硬的施工队伍，培养过硬的技术管理人才，向管理要效益，做节约型企业，发展型企业、知识型企业，为我省的公路发展作出自己的贡献！

2.企业安全管理交流材料 篇二

关键词：设备管理,交流共享平台,六大支撑,持续推进

山东莱芜钢铁股份有限公司型钢厂有大中小三条H型钢生产线,大型线主要轧制400mm×200mm～900mm×300mm H型钢,主体设备从德国西马克·梅尔公司引进,电气设备由西门子公司引进,集成了当今钢铁行业H型钢连铸和轧钢生产的最先进技术,是目前国内较为先进的H型钢生产线。中型线主要轧制200mm×150mm～400mm×200mm H型钢,主体设备从日本新日铁公司引进,生产过程采用计算机控制,技术装备和自动化程度是20世纪90年代水平,生产工艺在国内同行业中处于领先地位。小型线主要轧制100mm×100mm～200mm×100mm H型钢,主体设备为国内制造,属20世纪80年代水平,与前两条生产线相比技术水平相对落后。虽然生产线的装备水平各有不同,但生产工艺基本相似。为提高整体设备管理水平,型钢厂多年来坚持月度设备交流共享会制度,为设备管理人员搭建了交流经验的平台,使生产线设备的综合管理水平逐年提高,故障率和维修费逐年降低。

一、设备作业率分析

1. 分析月度设备运行情况

统计人员对影响作业率的停机时间进行细化和分解,将停机情况按责任部门进行一级细化,分为设备故障停机时间、生产组织时间、工艺停机时间、外部影响停机时间、计划定修时间五大类。停机时间用图表直观表示,通过与以前月度停机情况进行比较,分析出各类停机应有的合理指标,找出造成异常停机时间的责任部门。

2. 二级细化停机时间

每类停机时间要进行二级细化,例如,故障停机按专业分为操作停机、机械停机、电气停机、自动化停机;生产组织停机按类别分为检查、调整、换辊、换规格、批号,开发、待温等;工艺停机按责任单位分为技术工艺停机、工装工艺停机、操作工艺停机。各责任部门根据二级细化的停机柱状图和比例饼图,同历史同期正常水平进行比较,找出停机时间较长的专业、类别及责任单位,明确下一步工作重点。

二、设备故障停机分析与考核

1. 故障停机分析

分析设备作业率的目的是找出影响生产作业的主要责任部门,设备故障停机的分析则是设备管理部门对设备停机的专业分析。设备管理部门分析设备停机情况时,将故障停机划分成若干个区域,区域内再按专业进行细化分解,并用堆积柱状图表示。可直观发现哪些区域、区域内哪个专业的停机率较高,哪些是主要问题区域和专业,并制定解决措施。例如,对停机时间>30min的故障停机,需由各区域工程师详细分析故障原因和制定整改措施。凡因点检维护不到位造成的,需强化、完善规章制度,并追究相关人员责任;因技能水平原因造成的,应加强员工的技能培训;因备件质量原因造成的,应及时更换备件厂家、型号;因操作意外造成设备损坏的,需加强防护措施和操作规程管理。

设备故障一般具有多变性、复杂性及多样性特点,相同的原因可能会造成不同的故障现象,相同的故障现象也可能是不同原因造成的,所以对各类故障的准确分析与判断尤为重要。不仅会赢得大量时间,减少维修费用,也可提高维修质量。通过公开三线故障停机分析,既积累了经验、开阔了思路、提高了对故障分析判断能力,也使各生产线之间能相互借签、提前制定预防措施,达到预知预控的目的。

2. 故障源管控

型钢厂始终把对故障源管理作为提高作业率、降低设备故障率的有效手段。每月各车间根据当月故障发生情况及时搜集故障源信息,做好动态辨识评价及预控措施落实,对设备点检、定修、保养中发现的问题认真分析、深究根源,持续完善预控措施。机动科在检查车间故障源辨识、控制措施与岗位工作落实等情况时,对故障源辨识及时、充分且控制措施落实好的单位,给予一定的奖励。例如,中型线生产准备车间在轧机轴承的装配、上线、在线润滑、保养方面,充分利用故障源辨识评价及时落实预控措施,在2011年实现了全年零停机的佳绩。

3. 考核内容

工厂对每个专业都制定了故障停机指标,对超标的相关人员、单位都纳入到经济责任制考核范畴。根据停机指标完成情况,与各车间、专业科室的绩效考核挂钩,并公开考核结果,以激励员工努力提高技能水平。例如,大型线刚建成投产时,各种故障造成停机率居高不下,尤其是电气自动化和液压专业的故障较多。为此,工厂根据设备运行最好的月份制定出各专业考核指标,并和中型线对标。同时派技术人员到外厂参观学习,和兄弟企业对标等。不但提高了技能水平,设备故障率也逐年降低。

三、维修费用分析与考核

1. 维修费用分析

维修费用管理是设备管理工作的重要部分。对月度维修费用消耗情况,按能源、备件、供应材料、外委维修费四大类指标完成情况进行总结与分析,四大类再按重点消耗物资进行细化分解,分析专项指标完成情况。例如,油品、轧机轴承、打捆材料、草支垫等消耗量大的专项费用,要对使用过程进行详细分析,分析使用中存在的问题、超额或节约的原因、采取的措施等。对水、电、风、气等能源使用情况,从是否停车必停机、避峰填谷、杜绝长明灯长流水、杜绝风气泄漏、设备节能改造等方面进行分析。修理费用分析一般从采购计划开始,如采购计划审核审批、备件招标价格、到货质量鉴定、设备日常保养、日常检查、备件定期更换、设备更新换代、技术改造、操作人员技术水平等,都要进行认真分析。各责任单位通过分析原因、互相学习和借鉴控制办法等,制定相应措施或不断改进管理模式。

2. 浪费源管理

从经济管理角度把浪费源管理作为降低修理费的有效手段。各车间通过横向、纵向对标,寻找浪费源,制定整改措施和建立浪费源管理档案。对岗位操作造成的人为浪费,制定相应操作制度;对设备原因造成的浪费,及时进行技术革新。每个工程师都有技术革新项目,对节能降耗效果好的要进行相应奖励。2011年共完成节能降耗项目40余个,主要有:SEW辊道减速机、齿轮电机国产化改造;主电机码盘变废为宝,降低备件消耗;强化技术改造和管理措施,大幅降低润滑油脂消耗;强化打包带的供应管理,规范打捆工作,降低生产费用;强化外委项目管理,降低土建类费用;锯机皮带国产化改造;轧机轴承国产化改造等。共降低维修费1000多万元。

3. 维修费用考核

根据厂经济责任制的相关考核政策,及时通报各车间维修费考核情况。根据费用的不同特性采取了不同的管理方式,例如,对能源、油品、轧机轴承、打捆材料、草支垫等,按当月消耗量进行考核,由专业人员负责统计消耗量;外委内包修理费因决算存在滞后性,按当月施工进行预算考核,由各专业工程师预算;其他备件、供应材料等消耗品,按当月出库量进行考核。当月公开考核结果,确保各单项指标受控。以前外委内包修理费按决算结果考核,因决算存在滞后性,并且每月决算数量由机动科控制,车间无法把握。造成车间对外委费用基本不控制,能外委则外委,决算压到年底由厂里统一消化,使外委费用居高不下。为此,工厂在2010年改变了考核方式,外委维修费按当月施工预算考核,超一分罚一分,第一次考核有几个车间被罚款5000～20000元不等。目前上述情况已得到明显好转,外委维修费用呈大幅降低趋势。

四、主要工作总结与评价

月度工作总结评价,是由厂长对各车间、科室工作进行评价。工作完成好的进行经验推广和受到奖励;差的要积极寻找原因,吸取教训;对未完成工作的单位,由负责人申述原由,以寻求上级的帮助。

1. 工作总结

三条生产线共涉及11个车间,每月推荐1个车间总结汇报设备管理工作亮点,除对本车间的特色管理、创新管理、空前管理模式进行介绍外,还可与其他车间互相学习和共同提高。主要包括:(1)大修工作方案及组织工作亮点。(2)设备技术知识培训工作亮点。(3)现场技术改造项目实施工作亮点。(4)现场设备管理工作亮点。(5)物资管理工作亮点。(6)降本增效控制管理工作亮点。

2. 工作评价

(1)公司相关部门下达的任务完成情况。(2)定修或年修工作评价以及年修准备工作进度。机动科对定修或年修工作进行评价,各单位对下次年修准备工作进行汇报,提出需要协调的问题。(3)专题项目进度及完成情况,需要协调解决的问题。例如,每年都有专题攻关项目,项目负责人介绍进度完成情况,提出需要厂里协调解决的问题。(4)总结设备管理方案完成情况。根据上月故障停机和故障源辨识确定的关键设备,相关单位汇报设备管理方案完成情况。(5)维修费用控制管理及备件材料物资管理情况。根据维修费考核情况,完成好的单位推广经验,差的单位寻找原因,制定整改措施。(6)通报设备基础管理及现场存在问题。每月对车间现场管理进行检查,将检查情况进行通报,存在问题限期整改。

3. 制定下一步工作重点

部署下一步需重点完成的工作,主要包括:公司相关部门安排的临时性工作,上月未完成工作,需月度完成、季度完成、长期持续推进及临时性的重点工作等。所有工作按完成期限实行复命制,对长期持续推进的工作可分节点复命。上述工作也是下月交流共享会上进行总结评价的重点工作。

五、结束语

3.企业安全管理交流材料 篇三

关键词：煤炭；材料管理；节约

煤炭企业高投入、低效益的生产模式极大的限制着企业的发展，加之近年来高新技术的不断投入，煤炭生产总量过大，总库存居高不下，煤炭价格连续下降，加大了煤炭企业经营压力。在这一背景下，煤炭企业应加强内部管理，加大成本控制力度，将企业经济效益由市场拓展逐渐转向依靠自身经营水平的提升。煤炭企业生产过程中需要耗费大量的材料，若不对其进行严格管控，将影响企业的生产成本，最终损害企业的经济利益。本文将对煤炭企业材料管理和节约方面的内容展开分析。

一、煤炭企业实施材料管理的原因

（一）材料管理现状分析

煤炭企业生产部门、基层部门普遍缺乏材料管理的意识，没有建立有效的材料管理体系。主要表现在：首先，生产部门在粗放式管理思想的影响下，仅关注产量与安全生产的问题，对材料管理问题重视力度不够；材料管理工作主要由煤矿材料管理部门管理，生产部门人员没有意识到自己在材料管理和材料节约中的责任，导致材料浪费现象严重。其次，煤炭企业的管理层和决策层意识到了材料管理的重要意义，但基层人员和管理人员缺乏足够的认识，在实际生产过程中，没有对材料的领取和使用情况进行预测，造成了严重的浪费。再次，材料管理制度的缺失。煤炭企业生产成本与其他行业的生产成本不同，多为辅助性生产产品，可回收利用；但企业在材料回收方面的管理制度缺失，对材料管理和节约的宣传力度不够，导致企业没有将材料管理与成本控制相联系。最后，材料使用技术需进一步提高。材料消耗不仅与采煤工艺、采煤方法联系较为紧密外，还与工作面的布置、采掘的连续性、支护形式等相关，要有效控制材料消耗，需要从技术方面提升，减少或消除现在照搬设计、考虑不全面、材料浪费严重状况。

（二）煤炭企业材料具有较高的再回收价值

不同行业生产的产品不同，其生产过程中消耗的材料也就存在一定的差异性。煤炭企业是对地下资源进行开采的行业，材料耗费量大，是企业生产成本中的重要组成部分；煤炭企业生产过程中常用的材料为机械设备及其配件、运输、防尘、通风、排水设施、炸药雷管等。在以上材料中，除炸药雷管属于一次性消耗材料外，其余均可重复使用，即多数材料可再回收利用，这也是加强材料管控的另一主要原因。

二、煤炭企业加强材料管理和节约材料的措施

（一）构建完善的材料管控体系

材料管控需要一套成熟的体系，这是企业节约材料成本，扩大经济效益的基础：

1、材料审批管控

煤矿生产使用的材料品种多，按功能分可分为生产用具、辅助材料以及公私两用材料。生产材料包括钢材、管路、锚网支护、水泥等；辅助材料包括钻头、润滑剂、螺丝、钻杆等；公私两用材料有电锤、电钻、照明设备等。要加强材料的审批环节，按照“两定一限”的原则，对材料审批进行严格管控，通过精细化管理的实施，达到即确保生产顺利进行，还能杜绝浪费的目的。首先，做好材料的验收。材料在入库之前，应对材料的品种、规格、质量和数量进行认真核实，只有通过检测的材料才能入库；在检测过程中，若发现异常，应停止入库，并立即反应，解决问题；对材料的相关证件进行檢查验收，查看各类证件是否齐全、有效。其次，材料保养方面，对各类设备材料进行分类存放，并对材料的名称、型号进行明显标示，便于查找；对设备进行定期的养护，避免设备或材料密封性降低或油脂干脱降低性能。再次，材料出库。材料出库时，应对材料单进行审核，严格按照材料单发放材料物资，确保材料出库走向明确，有据可查；最后，做好材料定期盘点工作。定期对库存进行清点，看材料入库、发放及剩余是否准确，清查库存中客用品、半废品和废品的数量，为后期的材料采购奠定基础。

2、材料消耗过程的管控

材料消耗过程是煤矿材料管理的关键环节，这一过程可通过材料的审批-领用-发放-考核环节予以控制。消耗过程中的管理，要以技术进步促进材料管理，严把材料预算关、领用关和使用关，全盘调控，确保新增材料的配置合理。应当注意，材料管控和材料节约并非是要减少生产，而是需要通过技术进步和管理改进减少不必要材料的消耗。材料使用方应按照生产需求填写材料申请表，待管理部分审核通过后领用所需材料；材料管控部门对领用材料进行核实，登记后如实发放；施工方和材料管理方做好后期的监督工作，对材料使用部门和人员进行考核，对能保障生产又能节约材料的部分和人员给予奖励，造成材料浪费的给予处罚。

3、加强现场管控

材料使用者和管理者是依靠人实现的，在材料的使用现场，若使用人员素质不高，也可能导致材料浪费问题的出现。为减少浪费问题，应加强对基层人员和材料管理员的责任意识，提高各部门主动参与材料管理的积极性，消除过去只注重生产，忽略成本消耗的状况。具体来说，应注意材料在装卸、运输期间的质量保护，防止野蛮装卸造成的材料或设备损坏；施工期间组好设备的日常维护工作，通过及时有效的维护，减少设备故障，降低维修材料的消耗；做好技术交底工作，确保生产设备及配套设施运行的安全性和稳定性，降低安全事故的发生，减少安全配套设备的消耗。

（二）材料使用方面应坚持的原则

煤炭企业生产过程中，使用材料应坚持三项基本原则：

1、生产和节约并重原则

煤炭企业应在制定生产计划的同时，制定切实可行的材料节约计划；在下达生产任务的同时，下达材料节约任务；在检查生产计划完成情况的同时，检查材料节约任务完成的情况；将材料节约工作纳入日常工作考核系统，并与工作业绩相结合，激发各岗位员工参与的积极性。企业还可通过生产承包制的实施降低生产成本，大体原则如下：企业将各部分门的生产任务以一定的组织单位进行分包，其生产任务、生产效益、生产成本、材料消耗等均有该单位自行计划并实施，超出企业预定成本部分，由该部门负责支出；而未超出企业预定成本，则结余部分由各部门自行分配。

2、质量原则

使用材料时要确保生产质量不受影响，节约材料不是偷工减料，更不是消极使用，而是通过科学的管理方法，提高材料的利用率。多数管理人员和施工人员对材料管理的认识不足，认为要生产就必定要消耗，节约材料定会影响生产。这一认识是传统且片面的，科技的进步和技术的革新，能够提高生产效率，从而达到降低材料消耗和提高生产总量的目的。

3、效益原则

效益是企业经营生产的最根本目的。企业在开展材料管理和节约材料工作的同时，需要投入一定的成本，在实际工作中这部分成本应尽量减少，若投入成本超出节约材料成本，则整个工作也就失去了意义。

（三）利用先进技术提高材料管理水平

随着科学技术的不断发展与进步，煤炭企业生产技术也不断创新和发展，为企业创新管理方法提供了技术基础。企业可利用计算机技术构建适合企业实际情况的材料信息管理系统，使各部门及时了解材料的耗费情况，通过对耗费情况的分析，制定有效措施，将材料使用控制在预算之内。

三、结语

煤炭企业在生产过程中，要加强材料管理，严格控制材料的各项审批制度，实现精细化管理，为企业控制成本，扩大其经济效益提供有效的措施，提高煤炭企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]董振红.浅析煤炭企业如何做好材料成本管控[J].现代商业，2013，23.

[2]王锋军，王海涛，贾瑞华.浅谈加强材料管理和节约材料消耗[J].科技展望，2014，20.

4.企业安全管理交流材料 篇四

感谢公司召开此次工程管理汇报交流会，为广大工程管理人员提供了一个交流学习的平台，趁此机会，我结合自己在项目工作几年来的实际，粗浅地谈一些在工作中的体会，不尽之处，请领导批评、同事们指正。

首先我想谈一谈目前项目管理中普遍存在的一些现象，我们公司的目前项目管理基本采取了工号技术员负责制，也就是项目分块、分段，由一名技术员负责现场某施工段的生产管理、技术管理、内业资料等一系列工作。项目日常的基础管理工作纷繁杂乱，特别是项目大干时，往往不能同时兼顾周全，我们的技术员大多数是近几年毕业的学生，在实际工作中往往顾此失彼。所以导致目前公司项目在管理过程中大多显得管理力量不足，从而也引发了项目上常见的一些现象，尤其表现在，一是工程系统人员在项目大干期间工程管理繁忙混乱，现场进度管理力度跟不上；二是技术资料与工程不能同步，甚至影响交工结算工作；第三项目日常工作中现场生产、技术管理及内业资料在管理上存在交叉，这对项目建设和管理非常不利。我想，解决项目上存在的这些问题，原因并不是大家所认为的人力资源不足或人员业务能力不够，主要还是要改变目前项目上普遍的管理模式和方法。项目实行分片管理时分片范围可以适当加大，但施工员、技术员岗位职责必须分开，如此对各自工作中主要工作要点更具针对性，施工员主要负责现场生产安排、管理等工作，技术员主要负责施工措施、质量管理、技术管理以及内业资料工作，从而现场生产和进度管理力度可

得到加强，技术管理、内业资料可实现与工程同步，并且项目部对施工员、技术员的管理交叉现象的问题也可得到解决。所以，项目建设管理和管理方式还是应该推行施工员、技术员岗位职责分开，两人一组，分片管理，各司其职，对提高项目管理工作的效率，解决目前项目管理工作中存在的诸多矛盾相当必要。

其次，看到这次工程管理例会有一项内容“工法、专利编写知识讲座”，根据在项目工作的实际，我认为举行类似的有针对性的培训确实是十分适合项目迫切需求的。现在，整个建设公司对技术进步、技术创新这一方面非常重视，我们公司每年也会对这一方面有不少相应的指标，建设公司也出台了一系列政策，激励鼓舞大家为此多做努力。但是公司将此方面工作提到如此高度，并做出了这么多的工作，总体收到的效果我认为还是有待提高。这并不是因为确实没有题材，或项目上的工程技术管理人员所掌握的相关知识不够，而是往往是觉得无从落笔，如同“茶壶里煮饺子——满肚子货倒不出来”。无论是技术论文、QC成果、工法、专利等等专业性的文章，都有其独特的章节构架和模式，只有经过系统的培训，明白理解各种不同类型的文章的侧重点和格式，才可以清晰的有条理的将一篇较好的管理或技术论文总结编写出来。所以，无论是公司还是项目部，在不同层面上也应该将这项工作同样作为项目管理工作的一项重点来抓。

再一个，我想谈一谈项目部一个非常重要的岗位工作——工程部长。很多人甚至很多项目上的工程部长本人意识不到这个岗位在项目管理工作中的重要性，不明确自己的定位。当工程部长很容易，但是

5.企业经营交流材料 篇五

转变思想观念，树立经营理念；以效益为核心，增收节支，开源节流，从面向市长想面向市场转变，以盈利为目的，确立自主经营自负盈亏的思想理念。目前在控股公司系统，还存在将控股公司当成原来的行业主管部门的意识，其客观原因是困难企业仍然

存在，公司作为市国资委下属综合工作平台的客观因素仍然存在，主观原因是缺乏未雨绸缪的意识，缺乏危机意识，安于现状，得过且过，小富即安。要使公司向现代投资企业转变，向现代化、完全市场化之企业学习，树立企业文化，增强竞争意识，忧患意识。

建立以效益为核心的考核机制和体制，将效益指标层层分解到部室直至个人，考核体系涉及要简单、实用、有效、科学，针对不同部门侧重不同，充分体现部门和个人工作分工和特点。对出资企业考核要与经济效益紧密挂钩，与出资企业管理者收入挂钩。重视成本费用的预算与核算，讲求经济效益。

将现金流考核作为效益考核的核心。充分关注公司及出资企业资金链，不能仅是账面上之盈利，市场经济现金为王，只要企业具备充足的现金流，就能产生源源不断的效益。

三流企业卖产品，二流企业卖标准、规则，一流企业卖文化、价值观。美国之所以称霸世界，原因之一是其文化软实力强大，价值观向全世界输出。前苏联在强盛时也在近半个地球输出红色精神。清王朝在1820年至1840年间GDP产出占世界的三分之一，但是文化落后了是国力衰落的原因之一。所以首先应该转变员工观念，确立市场意识，确立效益意识，确立竞争意识。

通过建立事业部制式的中心，实现扁平化管理的模式，实现集团化模式。可以减少管理层次，提高效率，实现资源共享。

建立资本运营中心，负责公司整个系统的资本运营。例如公司系统房地产出租可以集中到公司该中心统一运作，公开市场操作，即可使效益最大化，又可以防范各类风险，也符合国家包括科技防腐、制度防腐的方向。必要时还可利用济南市公共资源交易中心平台公开市场操作。济南市已摸索形成了一套实用科学完整的资产处置、租赁体系，免费使用市公共资源，还可扩大影响。涉及公司系统企业资产处置，可以利用各种公共资源交易平台公开宣传，广泛招商，充分竞价，在市场中发掘资产价值，使资产处置、租赁价值最大化，有效规避、预防各类风险，还可为部分有关领导不好不便推脱的人情事故寻找最佳借口。

建立财务资金中心，负责公司系统资金运转，成为资金收支中心，借鉴财务公司管理经验，在充分保障各实体单位自主财权基础上调剂余缺，统一监管。况且部分公司出资企业经常使用财政资金，原本需要监管。结合公司财务分类管理规定，将出资企业分成不同层次分别监管。实现财务人员统一管理，分别企业情况，分成若干层次，对企业财务人员实现正常轮岗、派驻财务总监等工作。

建立投资中心，集中公司人、财、物，统一对外投资运营，使济南市投资控股有限公司名副其实。必要时可将该中心设为法人实体单位。初期可选择收益低、风险小、回收快、安全系数大的项目，待积累一定经验，具备一定实力时可选择风险大、收益高的项目。整合相关企业，逐步形成生产制造、服务领域有竞争力的实体企业，使集团旗下不仅有资本运营项目，也有社会上知名的实体企业。

充分利用现有中心，转变观念，以效益为核心开展工作。

建立破产企业托管中心。托管济南市破产企业，实际是在为政府服务，争取财政资金；还可面向市场服务收费。

土地收储中心，积累了大量经验人才。逐步由为政府服务向市场化服务转变，讲求效益为中心。

设立法律服务中心。许多企业都有自己的法律顾问。可以集中在公司中心统一聘任、管理，则可减少费用支出，实现集中集约管理效率。各部门、各单位涉诉事务自然而然到公司法律中心寻求帮助支持。

设立人力资源中心。公司聚集各路人才，随时投入到需要的岗位上去。

通过建立、健全集中管理、集约经营模式，使公司本部与各出资企业有步骤地发生化合反应，逐步真正形成一个大的有自身特色的实体企业。

6.建筑企业经验交流材料 篇六

江苏武进建筑安装工程有限公司

我们武进建筑安装工程有限公司前身是成立于1955年的武进建筑安装工程总公司，2003年改制成为股份公司，是国家房屋建筑工程施工和市政工程总承包一级资质企业，公司经营范围涉及土建、安装、机施、市政、网架、装饰、房产开发、电器电柜、轻钢彩板等多个领域，下辖32个分公司、5个直属项目部，业务拓展至全国10余个省（市自治区），年产值近40亿元，公司综合实力位列江苏省同行业前100强。

长期以来，建筑行业是竞争最残酷而且是市场化最早的产业，呈现出“四高四低”格局，即：高强度、高竞争性、高负债率、高企业负担及低技术、低利润率、低资本含量、低收入水平。特别是近年来，国家宏观调控力度不断加大、银行资金不断紧缩、民工工资不断上涨，使建筑企业陷入了任务难接、资金难融、工人难寻的“三难”境界，发展更是举步维艰。面对日益严峻的宏观形势，如何让企业转危为机，走出困境，顺利远航，成为摆在公司董事会成员面前的一项最为重要而紧迫的课题，也是今天我要和大家交流的话题。我们的做法是：

一、抓调整，科学规划绘蓝图

2009年受金融危机影响，公司产值首次出现负增长，迫使我们不得不重新审时度势，重新调整企业规划、重新部署战略重点。一是调思路。越是在经济发展面临困难的时候，越是应坚定信心，统一思想。经过董事会全体成员的科学调研、认真分析，最终确定公司新阶段的发展思路为“创业、效益和福利”。创业就是要继 续发扬“敬业、协作、创新、卓越”的企业精神，不断做强做大企业，这是关键；效益就是要以市场为导向，不断提高企业的经营效益，这是根本；福利就是公司发展成果要与职工共享，不断提高职工的各项福利待遇，这是保障。这一思路针对性强，兼顾各方利益，极大地调动了公司上下的积极性。二是调结构。要想在市场竞争的汹涌浪潮中稳舵前行，就必须增强自身抗风险的能力。因此，我们主动适应市场变化，调整经营结构，向符合企业发展战略、主业突出、赢利能力强的方向发展，稳扎稳打，步步为营。立足主业，拓展市场领域，充分调动各方面的积极因素，收集有效信息，形成了千山万水找市场、千方百计揽任务、千辛万苦抓工程的“大经营”格局。加强对资本运作项目的跟踪监管，有效防范资金风险，不断提高经营效益。三是调方向。树立多元化发展理念，不断拓展延伸产业链。我们坚持紧跟国家投资建设热点，充分利用自身工程资质、经营能力、运作经验等方面的优势，不失时机地增强施工总承包实力，加快公司在市政工程、机电安装、地基基础等一些经营特色明显、科技含量较高、市场前景广阔的专业领域的发展，建立了混凝土搅拌站，成功打造了派克公馆商住楼项目，建成了武建工业园，进一步提升了企业经济效益。

二、重文化，精益求精铸品牌

实践中我们充分认识到品牌是强企之路、兴企之举。但品牌能否叫得响，不仅要看其外观形象，还要看其内在品质，更要看其企业文化的渗透和传承、员工凝聚力的强弱以及企业的社会影响力和美誉度。我们重点从企业文化的四个层次入手，用文化来武装企业，引领企业，从而打破了传统建筑企业发展的俗套，打 响了以企业文化为核心的“武建品牌”。一是表层的物质文化。所有施工现场均按CIS（企业形象识别系统）统一布局，着力打造花园式工地，给人赏心悦目的视觉感受，以此提升品牌感染力，赢得公众肯定。二是浅层的行为文化。我们将“8S”工厂化管理理念引入建筑施工现场，通过“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习”来逐步优化流程管理，达到减少浪费、提高效率、美化环境的目的。三是中层的制度文化。按照“把经验变成制度”的思路，研究制订了涵盖企业行政管理、人力资源管理、生产管理、信息管理等各方面的制度，形成了完整的制度管理体系，真正实现了把文化理念融入管理制度，在制度中体现企业理念。四是深层的精神文化。通过将企业文化融入施工现场，应用现代化的管理方法及工具，将施工经验与先进理念相结合，实现理念和技术的传承，让员工形成与企业共荣辱的大局意识，自觉自愿地融入到企业发展。四层文化，相互联系，相互补充，层层推进，成为了保证“武建品牌”常青的最坚实后盾。

三、塑团队，凝心聚力快发展

人心齐，泰山移，人心是企业和谐兴旺之基。我们建筑行业是一个劳动密集型行业，每一幢高楼、每一间厂房都是集体智慧和汗水的结晶。行业特点决定了我们企业的发展单凭管理者的个人能力或少数人的单打独斗是无法实现做强做大目标的，必须依靠全体员工的共同努力和紧密配合，才能无往而不胜。多年来，我们始终在员工中倡导“三种精神”，着力培育团队意识。一是弘扬主人翁精神。所有干部职工想问题、干事情都能以企业为重，从大局出发，先公后私，想公司之所想，急公司之所急，与公司共命运、同进退，“我的企业，我的家”成为了全体员工的普遍共 识。二是发扬无私奉献精神。企业发展不忘回报职工、回报社会。我们坚持想问题、办事情、作决策从广大职工的根本利益出发，从职工最关心、最直接、最现实的问题入手，维护好职工的根本利益。建立帮困基金会，每年组织中层以上干部为困难职工捐款；坚持“四必访”制度；开展“冬送温暖、夏送清凉”活动；定期组织职工体检；每年组织职工旅游等等，真正做到了企业改制不改私。同时，本着“构建和谐企业，爱心奉献社会”的一贯宗旨，积极承担社会责任，参与慈善公益捐款，开展结对帮扶。特别是2008年，公司积极参与“千企联百村，共建新农村”活动，与湟里镇岗角村、遥观镇结对，出资300万元，为两镇新农村建设贡献力量，用实际行动奏响了与社会和谐发展的音符。三是培育团结互助包容精神。领导班子成员一贯坚持顾大局、识大势、重原则、讲风格，形成了风雨同舟、和衷共济、互相尊重、互相帮助、互相支持的好风气。下属各单位之间能发扬“一方有难、八方支援”的优良传统，做到“分工不分家”，并肩作战、共克难关、共同进步。上下级之间能加强沟通和理解，部门之间能强化联系和合作，员工之间能注重交流和关心，做到互帮互助、互谅互让、坦诚相待。正是因为有了这样一支有主人翁精神的团队，才使得我们武建这艘航船能在激烈的市场竞争中破浪前行。

思路决定出路。通过以上三项举措的实施，推进并实现了企业经济指标的大增长，综合实力的大增强，市场开拓的大进展，工程管理的大进步，发展亮点的大展示，企业名气的大提升，实现了企业的更好更快发展，谱写了武进建安发展史上的华美篇章。2011年公司创出国家“AAA级安全文明标准化诚信工地”和“全国建筑业绿色施工示范工程”各1只，江苏省“扬子杯”工程5 项，常州市“金龙杯”工程8项，江苏省文明工地15个，常州市文明工地22个，并先后荣获中国建筑业最具成长性百强企业，江苏省建筑业百强企业、优秀企业、信用管理示范建筑业企业和“十一五”建筑业施工技术工作先进单位等荣誉。

7.企业材料库存管理浅议 篇七

现就结合我们公司在材料管理方面的经验谈一谈企业材料的库存管理。

一、材料进场必须进行严格验证, 把关

材料管理的方式之一, 是以内部的行政手段来规范材料管理工作。其中验收入库是把好材料质量管理的重要一环, 我们要求每一种材料必须严格的验收及把关, 并及时妥善的解决好采购和运输过程中发现的问题。

1、大宗原材料的接运

大宗物资到站, 原料库接到采购部门到货通知后, 仓库保管人员认真核对购货清单及材料计划表并通知有关检验人员进行质量检验, 包括核对物资的品名、质量保证、规格, 清点数量, 查看物资包装是否有损坏、散包等;根据合同规定和生产需要对化工原材料进行如下验证:供方提供的报告单或检验合格证;由本公司技术质保部门提供的符合采购标准的样品化验单及出具的验证合格报告单。

2、对零担或快件物资接运。

根据运单和有关资料详细核对品名、规格、件数, 注意包装及铅封是否良好, 有无破损、玷污、受潮、水渍等异状。

3、站上物资到公司由公司负责汽车运输的, 运输途中要注意物资安全。

4、直接送达仓库的物资, 保管员通知

采购员同送货人核对采购清单, 验证事物的数量、规格型号及外观质量。以长度计量的要验尺 (如电线、塑料管、钢管、滤布等) ;以重量计量的要验重 (如铅丝、电磁线、钢材、水泥等) 。核对价格时, 若高于计划价, 通知物价科到现场验货, 以质论价, 由物价科在入库通知单上签字后收货。若商家所送物资与计划单造册有误, 则应通知采购部门换货或退货。工程或分厂剩余料, 应验尺、验量, 保证质量, 如实办理退库手续, 清点、验收、码垛并做好记录。未经验收的物资不能进入货位, 更不准使用 (特殊情况需经公司领导批准) 。发现缺少、损坏、受潮、变质等情况时, 请送货人当面复查认可, 做好记录。凡遇物资质量不好, 规格不符, 数量不符, 保管员拒绝验收。物资验收要做到及时、准确、全面。验收的程序总结为为:核对证件—外观检查—建账—立卡。对物资的验收情况做好记录, 妥善保管, 以备查用。验收时采用的方法一般为: (1) 、数量验收即计件、检斤等; (2) 、质量验收即目测、化学分析等。

二、材料入库后, 要做好仓储管理

原辅料在经验收合格后, 以物资的属性、特点和用途规划分别进行归属。采购员持合格单据到各仓库与保管员完成交接手续。保管员据实填列材料入库单。入库单中应列示仓库名称、日期、供应单位、编号、品名、规格、单位、应收数、实收数、计划单价、计划总价、实际单价、实际总价、发票号码、运单凭证、负责人、验收人、采购员、备注等项目并一式五联, 分别为抽单、财务、税局、保管、校对联, 送有关部门记账与核算。

物资验收合格后, 保管员要按要求定位、码垛。库房内物品要分类, 分堆存放。物资码垛要合理、牢固、整齐, 垛与垛之间留出通道, 垛毕周边要干净, 任何人不得随意从垛上下物品。货物码放实行四号定位, 即定仓库号、货架号、层次、具体位号;五五摆放即五五成方, 五五成行, 五五成堆, 五五成串, 五五成包的摆放方式并做到三一致:明细账一致, 卡、物一致和账面资金一致。

保管员按保管常识处理垫垛、苫盖、通风、防潮、防雨、防晒、防爆等;要对所管物资和代保管物资分别标示, 分开存放;对所管物资未经领导批准, 不准擅自借出;不是本仓库物资, 不予私自代保管, 防止物资不清、混放。易燃、易爆、剧毒、腐蚀、放射性物品必须隔离存放, 专人保管, 定期检查;怕潮、怕冻、怕晒及易挥发物品勿露天存放;物品要轻装轻卸, 严禁撞击、翻滚、倾斜。装卸时保管员必须在现场监护, 轻拿轻放, 严防震动、撞击、重压、摩擦和倒置。物资移动或人员调动, 双方要交接清楚, 并保存好交接记录。代保管、积压、报废、废旧物资必须单独建账、建卡、分别存放。

保管员要保证仓库干净整洁, 定期通风, 防止物资发生霉变、生锈、腐蚀、腐烂、损坏。仓库内禁止吸烟, 非本库人员不准入内, 离开库房切断电源;要会使用仓库内的消防器材, 懂得防火、防盗常识。每天上班前、下班后对所分管仓库及周围进行安全检查一遍, 防火防盗做到人离库房落锁;库房和库区周围要保持干净整洁, 散落的物品要及时回收打扫。卫生区责任到人, 坚持日清扫, 周大扫;值班人员必须第二天与当班人员办理交接手续。

三、严格发料制度, 确保细心无差错

仓库部门按“先进先出, 节约用料”的原则, 根据从生产部门收到的领料单进行材料发放;领料单上必须列示所需的材料数量和种类, 以及领料部门的名称。领料单可以一料一单, 也可以一料多单。通常需一式三联。仓库发料后, 第一联保管联作为仓库发料据以登记入账的凭据, 其余两联仓库与月末送交会计部门进行材料收发核算和成本核算。

仓库保管员发货时必须凭填写合格的领料单和费用本 (审查领料单是否符合规定, 填写齐全, 加盖有公章、领料人和部门领导签字) 发放;公私两用物品的领用必须要有公司领导的审批方可发放;领料手续不齐全的或没有费用本的不准发放;专项工程材料必须按计划发放, 不得任意超发或挪用;发货时会同领料人当面点清数量、质量, 无误后发放, 防止差错出门。发出去的物资无正当理由概不退货;急需物资直接送生产区时, 保管员到现场验货并随时办妥交接手续;公司内部移库物资移出和收货双方要交接清楚, 保持好交接记录。所有发料后的单据要立即登卡、核对库存, 做到帐、卡、物相符。

四、记录管理

仓库保管员的要健立《辅料台帐》、《原料台帐》、《不合格产品处理报告单》等。台帐、报表要求:记录干净、整齐、不漏项;记录及时、字迹清晰、规范、无涂改、不乱画并要填写记录编号。报表数字真实、准确, 填写齐全, 台帐清楚, 无涂改;月底要装订整齐, 不烂页、不折卷, 不准有缺页。记录有更改时, 要加盖更改人印章或签名认可;按照公司规定每天向有关部门报送

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收、发报表, 每月编制一次物品收、发、存月报表;每月要进行实物盘点一次, 察看和办理特殊性损耗、自然损耗、盘盈和盘亏。凡做的记录、报表要填写制表人、部门负责人名称及填表日期并加盖相关部门公章。

经过以上控制, 在降低仓储成本方面可以起到很好的作用, 但仓库保管员在管理好物资产品的同时, 也要积极地与供应采购、生产、处室等相关单位紧密的结合, 相互沟通。才可以把成本降到最低, 因为任何一个部门都不是孤立作业的, 需要彼此的配合共同完成。

要降低仓储成本, 关键要降低可变成本。从成本控制上来说, 材料库存越低越好, 但它的库存量必须要保证生产的正常进行。材料的采购因供应商的销售渠道及其营销策略而制宜, 需要结合本公司生产产品和销售的特点, 制定合适的库存方式:

实际库存量=稳定的月供货量+非稳定的月供货量-月消耗最小库存量

最小的库存量是保证企业发现材料趋紧时, 有足够的库存量保证生产, 不至于因采购不及时而影响生产。库存的控制完全以效益为前提, 可以视同经营这种商品的贸易, 有了“库存”如同贸易的观念, 就解决了库存优化的价值化。

企业间的竞争, 更主要的是人才的竞争。现代化的管理归根结底是对高素质人员的管理——知识型员工的管理。相应的对仓库保管人员提出了更高的要求, 要求更高的工作素质;因此仓库保管人员不能仅仅局限于收、发数字上的正确、实物上的相符, 要有一种发散性思维, 考虑的更多一些, 更全面一些。

摘要：该文结合所在公司材料库存管理实际, 针对企业材料在收、发、存全过程中进行监督与管理, 厉行节约, 降低仓储费用, 以减少仓储成本。

8.企业安全管理交流材料 篇八

摘要：公路桥梁作为一种现代化的道路交通基础设施，具有技术标准高、设施完善、通行能力强、行车速度快等特点，改革开放二十年来，我国路桥的发展带动路桥施工行业得到了迅猛发展。与此同时，路桥施工企业也有着广阔的发展空间，在路桥施工企业发展的同时，路桥施工企业中的材料管理与预算管理水平的提升对于路桥施工企业的发展具有重要的推动力。本文对路桥施工企业的材料管理进行了探讨，并对路桥施工企业的预算管理进行了研究。

关键词：路桥施工企业;材料管理;预算管理

随着社会市场经济的发展，我国的建设事业在不断的发展进步，国家也在不断地对建设行业予以经济与政策上的支持，这使得路桥施工企业在发展过程中具有广阔的市场前景，但是由于参与竞争的企业众多，路桥施工的市场竞争也日趋的激烈，在激烈的市场竞争环境中，路桥施工企业想要获取较大的经济效益，加强其材料管理工作是非常必要的。

一、路桥施工企业材料管理与预算管理的意义

1.路桥施工企业材料管理的的意义。在全球范围内，企业产品成本构成中，材料及零部件的成本平均水平在60%以上。因此，材料管理的好坏对一个企业的经营业绩至关重要。目前，激烈的市场竞争使许多企业的利润处于盈亏临界状态。在这种情况下，材料管理将成为企业经济效益的增长点。在现实中，许多企业控制成本提高经济效益的重点放在不到40%的企业管理费用及工资上，忽略了对材料的管理。实际上，若要使企业毛利润提高一倍，在企业管理费、采购成本不变的条件下，工资需要减少支出50%;在工资、采购成本不变的条件下，需要节约企管费支出20%;在工资、企管费不变的条件下，采购成本只需要少支出8%。而且要让员工工资下降50%或企业管理费用节约20%都是非常困难的，只有降低材料的采购成本这一措施相对来说容易达到。如果国有大中型企业材料成本降低2%～3%，可增加效益500多亿元人民币，因此，做好材料管理工作是企业获取经营利润的一个最大源泉。

2.其次是预算管理的意义，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。通过预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。路桥施工企业是专门承担公路交通道路、桥梁工程施工的建筑业企业，有着自己显著的生产经营特点和管理要求，对财务管理有较高要求，生产周期的长期性、涉及面广，需要实施全过程的控制管理，为了在竞争激烈的建筑市场中实现新的突破，提高企业竞争力和经营效益，路桥施工企业必须提高预算管理的水平，因为它不只是一种管理方法，更是一种融合战略、经营、财务、人力资源等管理内容的管理机制。路桥施工企业通过实施预算管理，适应市场变化，防范经营风险，在推行过程中逐步转变管理层和员工的观念，带动企业内部管理水平的面提升。

二、路桥施工企业材料管理

1.加强路桥施工企业原材料的采购管理。路桥工程施工的过程中，应用到的材料的种类及数量非常的多，各种材料的来源非常的广，一项大型工程的材料的采购可能时遍布全国的，由于路桥工程施工企业存在生产规模大、价值高、产品单一的特点，施工过程中，对于材料具有非常大的需求量，在材料的采购过程中需要占用企业大量的流动资金，要加强其材料成本的管理与控制工作，对原材料的采购进行有效的管理与控制是非常必要的，要在对材料质量、原材料的采购方式、运输方式、储存方式进行综合考虑的基础上，确定出合理的采购方案，以便于材料的采购能够在保证工程施工进度要求的前提下，实现采购成本最低、库存数量最低，保证材料的采购过程中对于企业的流动资金的占有率最低，改变传统的分散采购、手工管理的材料采购管理模式，应用科学合理的管理方式来开展材料采购的管理与控制是非常必要的。

2.加强路桥施工企业材料供应商的管理工作。为了保证材料的供应效率，保证工程的施工进度不受影响，做好材料供应商的管理工作是非常必要的，随着社会市场经济的快速发展，路桥施工材料的供应市场也在不断的发展，在相关施工材料的选购过程中，有了更多的选择，这也加大了材料供应商的选择难度，在材料管理工作中，协调好路桥施工企业与材料供应商之间的关系，保证路桥施工中的材料高质量的供应是非常重要的。

3.在路桥工程施工的过程中，对材料的耗用进行有效的管理。在路桥施工的过程中，会进行大量的施工材料的耗用，在此过程中，如果能够采用相关的措施，加强材料的管理与控制，在保证施工进度及施工质量的基础上，使某一种或几种的施工材料的耗用值得到有效的降低，这将会节省数额庞大的材料资金，对于路桥施工企业的成本控制工作具有非常重要的作用，这会对施工企业的经济效益的增长产生积极的促进作用。

三、路桥施工企业预算管理

路桥施工企业的预算管理体系需要根据项目进展不断完善，才能发挥其最大的效果。具体地可以从下面三个方面进行考虑。

1.确保预算方案的标准化和刚性。预算管理是通过对企业经营活动进行合理测算之后制定的控制方案，是严格围绕企业的经营目标制定的。因而，應该保证预算实施的刚性要求，维护预算方案的最高约束力。将企业各个项目各个环节的运营包含在预算控制之下，防止项目小组或者某些业务部门私自篡改。路桥施工企业在制定预算方案时，应谨慎分析企业的价值链，抓住项目进行中的重要价值创造环节和影响预算方案的因素，提高预算方案的标准化程度，方便统一管理和考核。

2.增强预算方案的灵活性和预警调节机制。企业经营环境时刻都在变化，事前制定的预算方案不可能完全符合企业的经营现状。预算编制人员在进行预算方案的编制过程中，应随时保持与各项目部门的沟通，实时了解项目材料和费用的变化趋势，并将其尽量准确地反映在预算方案中。因此，在尽量保证预算方案标准化的基础上，预算部门还应该制定相应的预警机制和调节机制，号召各项目人员将实际业务中计划的变动与预算控制部门进行及时沟通，这样才能既使得项目各项活动处于严格的控制之下，又能保证预算执行过程中的充分灵活性，避免项目进展受到束缚。

3.合理利用企业ERP软件进行预算过程传递和控制。现在我国许多大型企业都开始实施全面地ERP系统。路桥施工企业可以借助企业的信息化软件，部署相应的材料控制系统和相应的费用管理系统。将材料使用的全过程从申请到领用，再到具体使用情况进行跟踪，不断更新预算方案的合理性，并以此及时更新库存管理和采购计划，制定出更加贴合企业运行现状的预算方案，并进行实时监督和控制。另外利用ERP软件的工作流，对费用进行归口管理，在系统中设置相应的归口部门以及相应的管理人员对不同的费用进行分别控制的管理。这样，既可以将企业对于期间的费用的控制具体到每个明细费用、每名员工，有效地管理种类繁多的期间费用，又可以保证业务部门与归口部门进行实时的沟通，保证业务的正常开展。

路桥施工企业的材料管理及预算管理的研究对施工企业增强自身的经营能力、提高企业的生产效率等方面都有着积极的作用。但是对管理方法的研究以及如何将这些方法与企业现有的管理软件结合起来仍将是一项艰巨和极具挑战性的工作，需要在今后的研究工作中投入巨大的精力。

参考文献：

[1]徐迎春.路桥施工企业实施全面预算管理的重点与难点分析[J].财经界（学术版），2010

[2]王志诚.路桥施工企业全面预算管理的思考[J].财经界（学术版），2012

[3]石明.浅议施工企业预算管理[J].会计之友，2011

9.企业文化 经验交流材料 篇九

不断将企业文化建设引向深入

企业文化是xxx的精神与灵魂，是推动xxx改革与发展的强大动力。建设与培育起优秀的企业文化，对于增强xxx队伍的凝聚力与向心力、树立良好企业形象、提高综合竞争力都具有不可替代的重要作用。近年来特别是2010年以来，xxxx在企业文化建设上坚持高标准、严要求，从外观形象、宣传引导、制度建设等多方面入手，初步构建起了领导重视、人人参与、全员认同的企业文化建设良性机制，为全行各项改革的顺利推进打下了坚实基础，也有力地促进了业务发展。

一、坚持外化于形，不断提升xxx的企业形象

外观形象是xxx的门面，直接影响到xxx在政府、企业中的直观印象。xxxx从高处着眼、细处着手，统一规范xxx的企业形象，从而固化、强化了xxx在政府、企业中的良好形象。一是全面推广xxx视觉形象识别系统，统一xxx对外形象。大到广告标识牌、行徽标志，小到宣传品、办公文具，全部根据总行的统一要求印制，做到整齐划

一、标准一致，树立起了xxx作为国有农业政策性银行的良好形象。市分行机关、辖属8个营业机构无一例外地全部推广了视 1

觉形象识别系统，并在上级行企业文化建设验收中获得高度评价。二是深入提炼企业文化精神，扩大宣传力度。将xxx的核心理念、专业理念加以提炼并上墙，充分利用墙

报、学习园地、电子屏等载体广泛加以宣传，强化xxx作为“专注三农、专心为农、专业支农”的“新农村建设品牌银行”形象。同时，能紧密结合xxxx改革与发展实际，适时提炼出符合本行实际的企业文化精神，作为全行员工的行动指南与行为规范。将xxx作为企业文化建设的试点单位，以打造精品银行与一流支行为目标，提出了“敢与强的比、敢与高的攀、敢与快的跑”的企业精神，“学习、钻研、敬业、奉献”的文化理念，“天下有优必有我”的追求目标，“至诚服务、有效发展、以人为本、构建和谐”的核心理念，“服务企业、奉献社会、崇尚荣誉、不辱使命”的基本职责，“人无我有、人有我优、人优我新、人新我变”的经营理念。同时将xxx支行规范化内容归纳为“三个一”和“六个三”。“三个一”即：一员规范化、一事规范化、一日规范化；“六个三”即：扣好三扣（衣扣、裤扣、鞋扣）、达到三会（会文明用语、会礼貌待人、会站立服务）、养成三不（不乱丢垃圾、上班不吃零食、不在禁烟区吸烟）、练好三相（坐相、站相、走相）、不留三长（长头发、长胡须、长指甲）、保持三个一样（平时与检查一样、熟悉的顾客和不熟悉的顾客一样、领导在与不在一样）。

二、坚持内化于心，不断将员工的认同感转化为干事创业的自

觉行动

如果说“外化于形”是企业文化建设的骨骼与框架，那么“内化于心”就是企业文化建设的血肉与灵魂。再好的形象，再大的口号，如果是空泛的、不切实际的，就不能引起员工的共鸣，企业文化建设就收不到预期的效果。只有获得广大员工的广泛认同，并切实转化为干事创业的自觉行动，企业文化建设才能真正发挥在推动改革发展方面的促进作用。xxx党委坚持“以正确的舆论引导人、以优良的作风影响人、以高尚的人格感染人、以共同的目标凝聚人”，通过各种途径使xxx的企业精神、核心理念等在全体员工中生根发芽、入脑入心，进一步增强了员工的归宿感、责任感与荣誉感，使“今天我以xxx为荣，明天xxx以我为傲”成为全体员工的行为规范与追求目标。

一是宣传引导“上心”。行主要领导及分管领导在大小会议、不同场合不断亲自宣讲xxx的核心理念、企业精神等，营造起企业文化建设的良好氛围。同时，通过大面积、多频率、宽层次的宣传活动，使“以支持企业文化建设为荣，忽视企业文化建设为耻”的理念深入人心。

二是真诚关怀“暖心”。通过高层亲自营销、财务资源配臵向经营行倾斜、适当提高员工福利待遇等政策措施，使经营行切实感受到了来自上级行以及领导的关心与支持，工作的积极性与主动性进一步增强，使“后台为前台、机关为基层、基层为企业”的良性

业务发展机制逐步建立。同时，职工生日及重要事件慰问、对困难职工送温暖等工作的进一步制度化、规范化，使xxx的严格管理之外多了一层亲情化色彩，“润物细无声”，广大员工对xxx的归属感进一步增强。

三是培养人才“尽心”。以深入开展“创学习型组织、做知识型员工”以及“创先争优”活动为抓手，通过定期开展业务技术比赛、客户尽职记录展评以及优秀条线人员、岗位能手评选等活动，不断发现人才、挖掘人才、培养人才，青年员工“敢冒尖、想冒尖、能冒尖”蔚然成风，员工的职业环境进一步优化，成长空间进一步开阔，“比学赶超”的氛围进一步浓厚，比如在银行业从业资格考试方面，xxx目前已有56人获得《公共基础》证书、17人获得《个人理财》证书、10人获得《风险管理》证书、9人获得《公司信贷》证书。同时，进一步加大对年轻领导干部的培养力度，大胆将那些“敢想事、想干事、干成事”的年轻领导干部选拔到重要岗位，逐步使年轻领导干部成为引领全行改革与发展事业的中坚力量，建立起“能者上、庸者下”的用人机制。基层行领导干部队伍进一步年轻化、知识化、专业化，更加富有朝气与干事创业的激情。目前，xxxxx8个行组中有5个行组的一把手均为70后出生的年轻干部，平均年龄35周岁。

三、坚持固化于制，不断打造企业文化建设的长效机制

企业文化建设是一项长期系统工程，非一朝一夕之功，只有不

10.企业文化交流会发言材料 篇十

企业文化交流发言材料

今天，我们晋城市中小企业界的精英们汇聚一堂，就企业文化进行探讨、交流和学习，我谨代表晋城市巨能电网工程有限公司向为我们创造如此良辰契机和交流舞台的中小企业局、兰花集团表示衷心的感谢，对各界的精英、朋友表示诚挚的祝福！

我的发言主要包括三个方面：

一、公司简介

晋城市巨能电网工程有限公司成立于1999年4月，注册资金4000万元，是一家具有电力工程施工总承包二级资质，承装二级、承修二级、承试三级电力设施许可证的施工企业。公司主要从事220kV及以下送变电工程整体施工、安装、试验、装潢、装修；送变电设施运行、维护、检修等业务。公司不仅拥有各类先进齐备的施工机械和车辆100余台（辆），更重要的是，在软实力方面，公司拥有一支充满青春活力的员工队伍，拥有蕴育优秀企业文化的优良土壤。多年以来，公司秉持“责任〃效率〃和谐”的企业理念，开拓创新，追求卓越，取得了良好的经营和社会效益。

二、公司企业文化简述

有言道：一年企业靠运气，十年企业靠制度，百年企业靠

文化。巨能公司在发展壮大的过程中，逐渐形成了其独特的企业理念，即“责任〃效率〃和谐”。“责任”就是要求公司每个人认同公司的发展理念和核心价值，忠诚企业，爱岗敬业，勤于钻研，甘于奉献，凭奉献与无私精神，举坚韧与求索之力，谋公司发展之举。“效率”就是把为客户提供最优质的服务和工程作为我们的生存之基、发展之本，电网有限、服务无限，客户满意的笑容是对我们最大的信赖和褒奖。“和谐”是公司企业文化至善至美的境界，于领导，同心协力共谋发展；于员工，风雨同舟开创辉煌；于客户，精诚合作实现共赢。

今年是我巨能公司“企业文化建设奠基年”，公司内刊《巨能电网》成功创办，现已成功发行两期。作为传播公司理念文化的一个平台，是公司企业文化精神的开拓者和传递者，她为公司员工提供了汲取知识、交流思想的宽阔天地。她的创刊，标志着我公司企业文化建设的帷幕已经拉开。在企业文化创建的过程中，我们也摸索了一些适合我们自己的经验和做法：

1、为引导公司员工积极参与公司企业文化建设，公司多次召开企业文化交流会、座谈会；

2、通过设奖征文、发放稿费等途径鼓励员工撰写优秀稿件；

3、各部门、各项目部均配备了照像机、摄像机，随时、随地记录能体现企业文化的细节和瞬间；

4、公司、部室、班组三级培训网络建立，层层培训，层层开展活动，大到公司的整体企业文化，小到班组成员的座右铭，逐步形成以“大”领“小”、以“小”壮“大”的企业文化建设格局；

5、通过开展拓展训练、军事集训、技能比拼、歌咏比赛、知识竞赛等活动来不断提高员工对企业的归属感和荣誉感，增强员工凝聚力，使之成为公司发展的坚定支持者、积极奉献者和最终的受益者。

6、与此同时，为适应公司企业文化建设的需求，公司《企业文化手册》编制工作也已正式启动，手册将对公司的核心价值观、企业使命、企业理念、企业精神、企业道德等问题进行明确的诠释，成为公司企业文化建设的纲领。

三、结束语

再次感谢中小企业局和兰花集团举办的此次企业文化交流会，感谢你们为我们大家提供了一个相互学习、沟通交流的机会。今天，能够和各界中小企业的朋友们共同探讨企业文化建设的经验和做法，我们倍感荣幸。希望大家能够在此畅所欲言，将企业文化建设的先进经验与大家分享，共同促进我市中小企业界企业文化建设取得丰硕成果。

谢谢大家！

11.企业安全管理交流材料 篇十一

【关键词】精细化管理；煤炭企业；材料成本控制

1、引言

对于煤炭企业来说，其作为我国重要的能源型企业，在我国市场机制中具有重要的经济地位。正是这种重要的地位，就使其在日常生产的过程中必须能够对成本进行良好的控制，而对于成本来说，煤炭企业的材料成本则在其中具有着重要的比重。同时，在煤炭企业的各大类成本中，材料费用正属于企业中可控的成本因素，能够在日常存储、采购以及应用等环节通过一定的管理控制进行节约。这就给我们一个很好的机会，通过经济化管理的形式对这部分成本进行控制。

2、煤炭企业材料成本管理中存在的问题

2.1在煤炭企业生产的过程中，经常会由于缺少对于相关材料成本的解析以及分解，从而使得在实际工作的过程中对于材料的成本控制缺少相关的依据，进而使得对材料控制以及核算的过程中缺少协调性。同时，部分企业管理人员的决策以及判断得不到良好的贯彻也是其中一个非常严峻的问题。

2.2在材料成本控制过程中，缺少对于不同任务量以及作业的定额管理也是一个非常严重的问题，这就会使企业中出现由于不同作业面材料的使用额度以及销量数量不够准确，进而使得企业中对于不同材料的实际储备数量同需求之间具有较大的差距。而这就可能会在企业实际生产的过程中出现部分材料较多、而另一部分材料缺乏的情况出现，这对于企业的生产以及材料成本的控制都会产生较大的影响。

3、提升煤炭企业材料成本控制的方式

3.1在我国煤炭企业生产的过程中，应当首先对于其中价值的创造环节以及企业的正常作业流程给予充分重视，并通过提升材料成本分解的形式提高其科学性以及准确性，从而能够以这种方式对我们后续煤炭材料成本控制工作打好基础。对于材料成本的解析以及指标分解工作来说，其也正是煤炭企业进行成本控制的重要前提及基础，是整个企业材料成本应用依据的主要动因。即在实际生产的过程中应当根据企业自身的情况、价值以及作业流程等对其进行全面的分析。而在对作业成本指标进行制定的过程中，也应当能够同之前的产煤量指标进行良好的关联，从而保证一线作业所消耗的原材料成本能够同其掘进的距离以及长度进行关联的分析。而这也使得煤炭企业在对材料成本解析以及分解的全程都应当对不同作业线的资源动因进行良好的区分。

3.2在企业进行材料成本控制的过程中，也应当能够根据煤炭行业自身所具有的具体任务以及作业特点有针对性的做好不同环节中的材料管理工作。同时，也应当能够根据企业以往相同工作任务所消耗的材料数量等数据以及不同环境因素的影响来通过相关的统计分析方式对材料做好定值定额的管理工作。任务分析是对于材料成本进行考核以及控制的重要前提，通过科学的方式对于这部分材料的属性以及参数进行定额是需要我们对企业生产进行长期的观测、测定以及对于相关样本的严密观测为重要依据的。对于每一个作业单元都要有针对性的制定恰当合理的材料组合，尤其是在对不同材料进行消耗定额的过程中也应当能够对于其中支护方式以及地质条件进行不同的分类，从而以这种形式来得出上述因素对于生产材料所产生的不同影响以及关联。

3.3在煤炭企业材料成本控制的过程中，也应当对材料从最初的领取到最终的消耗回收环节进行全面的控制以及监督，从而在对整个流程具有良好把握的前提下对于其中材料的使用程序以及流程等进行进一步的优化设计，以此提升材料的使用效率，进而能够最大限度的减少无谓的消耗以及浪费。而对于煤炭企业的不同管理部门如财务部、审计部等等来说，也应当成立起专门的小组，并以定期以及不定期的形式来到不同煤矿井下的现场以及工作面中，对其中不同生产材料的实际使用情况进行检查，并同时作好相关的数据记录，从而以此来形成对于其中不同材料的全程检查以及监督工作。而在实际监督的过程中，如果发现确实存在材料的浪费以及无谓消耗情况，则应当在查明原因之后对其进行及时的纠正以及调整。最后，相关的责任落实必不可少，这就需要企业对井下的不同责任区进行合理划分，以此方式来清晰的落实不同人员的责任，并进一步实现对于材料成本的控制工作。

3.4在材料成本控制的过程中，对于生产过程中废旧材料的回收以及再利用也是一项非常重要的工作。通过这种形式，则能够很大程度的减少材料的应用数量，而其也正是我们实现材料控制的最直接方式。在这个过程中，也需要我们能够做好材料成本费用的相关考核，并以更为科学、严格的管理措施以及考核细则对其进行全面的控制。对此，就需要煤炭企业能够根据自身的情况制定出一套可行的废材料回收再利用方式，并在细节上也应当能够根据企业的特点来增强其操作性，如对于材料回收率的要求、材料回收的范围、材料回收情况同相关的个人、小组绩效进行挂钩等等。在此过程中，也需要企业的监督小组能够起到良好的监督作用，从而能够进一步提升材料成本的控制效果。

4、结束语

总的来说，在我国目前煤炭企业生产的过程中，做好企业的材料成本控制是一项非常重要的工作。这就需要我们在实际工作的过程中能够良好的联系实际，并以有针对性的方式做好企业的材料成本控制工作。

参考文献

[1]于春艳，苏慧.企业采购成本控制的措施[J].武汉船舶职业技术学院学报，2012（04）：68-69.

[2]刘兰.工程会计如何做好工程核算和成本控制[J].中国乡镇企业会计，2012（09）：93-94.

[3]李波.全方位控制成本提高核心竞争力[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012（09）：21-22.

12.煤炭企业材料成本控制管理探讨 篇十二

一、煤炭企业材料消耗的特殊性

煤炭企业属于地下开采业,具有它的特殊性。一是原材料不构成产品实体。二是煤炭生产材料消耗的高低受地质构造、煤层赋存条件、煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等的影响。三是采掘并举,掘进材料消耗在材料成本中的比重较大。四是生产组织和材料消耗管理比较困难。煤炭生产的全过程遍布井上井下,点多、面广、线长,并且大部分在井下,地质条件、作业环境、复杂多变,因此生产组织和材料消耗管理非常困难。

二、当前煤矿材料消耗管理存在的问题

1、基层材料消耗管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对材料消耗管理的重要性已经有了充分的认识,但在基层区科、队、班组,直至岗位上的职工都还没有足够的认识。在工作中,存在着各区科、队、班组每月不能严格按照矿下达的材料指标领用材料,没有做到事前预测。在实际使用过程中一些区科干部节约意识仍很淡薄,对队组材料消耗管理不严,责任未落实到人,仍存在浪费现象。例如:掘进队挂隔爆水袋本可以用旧的顶锚,却使用好的顶锚;采煤队的高压管乱扔乱放致使管有破口;锚杆不能及时上锁;工作面仍然存在乱扔乱放材料的现象;材料的堆放不能准确挂牌管理;小物件被煤埋的现象仍随处可见等等。没有做到事中控制,造成奖罚出现不公平、公正的现象。

2、区科对政策宣传不到位,材料计划贯彻力度不大

一部分职工不能正确认识材料消耗与工资收入的关系,致使在运送材料及使用过程中发生丢失以及浪费现象。因矿井一线人员大多数来自偏远山区,文化素质偏低,而随着用工制度的改革,煤炭行业职工队伍的构成性质已发生了较为明显的变化,有相当多的农民合同工(占到全矿总人数的40%~50%)来到矿上并成为煤炭生产的主力军。他们只片面地认为有产量、进尺就行,而忽视材料的消耗,甚至对材料的浪费熟视无睹、漠不关心,使材料消耗往往超出计划;指标计划只考核到各区科,区科未对队组进行科学分解,又没有很好的宣传,到班组就可有可无,到岗位职工知道的人就少之又少,材料计划的贯彻程度可想而知。

3、区科干部对材料消耗管理的意识不强

对矿下达的材料指标,有的区科干部根本不在乎,只简单认为有产量和安全就行,材料计划不过是一种形式,超出计划矿职能部门也得给材料,把管辖范围内的材料消耗管理的重任推给了矿职能管理部门,每月材料超标还不知道,殊不知自己才是材料消耗管理的主要责任人。往往由于区科干部疏于材料管理,造成材料浪费。这不仅影响到全矿经济效益的提高,同时还影响职工的收入,降低职工的生产积极性,阻碍企业发展。

4、没有全方位地开展好节约挖潜、降低消耗活动

煤矿企业成本与其他企业成本有一显著不同的特点,就是煤炭生产过程中的材料消耗只是有助于产品的形成,而不构成产品实体,具有较高的回收、复用价值。虽然随着煤炭开采时间的推移,开采深度越来越深,企业的材料消耗有上升的趋势,但企业管理制度不全面、不切合实际、节支降耗宣传工作力度不够、材料回收、复用管理要求不严、材料丢失浪费现象严重、奖罚措施执行不到位等现象依然存在,没有将材料消耗作为煤炭企业成本的重点控制对象,说明煤炭企业材料费用中蕴藏着较大的可控潜力。

5、技术研究不够,造成技术上的材料消耗浪费

煤炭生产材料消耗的高低与合理选择采煤方法、采煤工艺,正确布置采煤工作面,合理选择支护形式,采掘接续正常合理等因素是分不开的。目前材料消耗控制主要在控制投入、杜绝丢失浪费和核算考核上,忽视技术上的节约。技术上照搬设计的现象依然存在,技术考虑不够充分,造成隐蔽的材料消耗增加。

总之,以上煤矿企业材料消耗管理上的问题仅仅是表象,究其根本,其主要原因是:制度的决策层和执行层对“安全、生产、技术、效益”的关系认识不够,宣传不到位;材料消耗考核范围就被考核对象的可控性考虑不周,本身缺乏可操作性,执行力不够。

三、煤炭企业加强材料投入控制管理的对策

要搞好煤炭企业材料消耗管理,重点在如何制定一套行之有效、企业上下都能认可、自觉付之以行动的制度,其中关键又在制度本身的科学性、合理性及可操作性。因此,加强煤炭企业材料投入管理的对策,虽然办法很多,因人(企业)而异,但从“责、权、利”关系把握上又是相同的,而归根结底是统一个认识、完善两项制度、正确处理好三个关系、做到四项挂钩。

1、统一一个认识

由于煤炭企业的开采对象是自然形成的不可再生资源,其开采过程所消耗的材料和配件不构成产品实体,仅是辅助生产消耗,所投入的大宗材料多数(钢材、电缆、皮带、管路、工器具、木材、风筒等)具有较高的回收复用价值。煤矿企业材料成本的高低,首先取决于采掘条件的好坏,其次材料回收复用率的高低是在同等作业环境下直接影响煤炭材料成本高低的主要因素。

2、完善两项制度

一是建立和完善材料消耗预算管理制度,并做到指标分解到区科、队和班组,责任落实到人,严格按月考核和奖罚兑现。预算管理制度是否能得到全面落实的决定因素较多,但关键在预算本身是否合理可行,因此,在编制预算过程中,要重点把握以下两项原则:第一,纳入预算考核的材料(或配件),必须是被考核对象(或责任人)可控的,通过自身行动可以对其消耗的高低产生影响的。第二,必须遵循“既变、又不变”的原则。所谓“既变”,是针对不同采面、掘进头,随着作业环境变化,支护方式、回采方式、抽放方式等都会随之发生变化,消耗计划应随之而变(动态计划);所谓“不变”,是指在特定煤(岩)层区域、地质条件、巷道断面和巷道类别等环境下,所采用的回采、掘进等方式或工艺、吨煤和每米进尺消耗又是相对稳定和固定的。因此,煤矿企业年度材料消耗预算,区别于地面生产企业,应采用开口与闭口相结合,即对单纯针对某时间段(半年、季度或月)的消耗计划应该是在假定的某种条件下的绝对额,预算额度应随着假设的条件变化而变化(开口的);针对某一特定作业环境或作业方式,某消耗定额是相对不变的(闭口的)。只有这样,所做出的预算才能是合理的、可操作的,才会为被考核对象自觉所接受。

二是建立健全材料回收再复用考核制度。针对所有可回收再利用的材料(如各类轨道钢及道叉、支护用各类钢材、各类风管水管及抽放管、运输用的皮带托辊、采面用的液压支柱、高压管及其配件、顶梁、木材、钢丝绳等等),按照材料寿命及其使用环境,分门别类制定出周转复用率;针对十二种小型设备及工器具,制定出交旧领新相关管理制度,严格控制新投入。

3、正确处理三个关系

(1)安全与成本的关系,煤矿的很大一部分材料配件都是直接或间接为改善生产作业环境而投入的,相反,煤矿一旦出现安全事故或存在较大安全隐患、安全抢险或隐患排除,将意味着给企业带来的是巨大人力、物力上的无产出投入(直接损失),表现在财务报表上将是100%利润减少。材料投入多数是为了安全,不安全将意味着巨大的投入,安全既是煤炭企业的最大政治,职工的最大福利,也是企业的最大效益,要正确处理好安全与材料投入的关系,换句话说就是:安全要可靠,投入要合理。

(2)技术与投入的关系。从煤炭成本控制过程解析,技术管理和材料投入控制管理,实质上就是事前与事后控制的关系。在地面生产企业,“技术就是生产力”的表现实际上是建厂前设计决策上的一锤子买卖,事后生产过程中技术管理更多表现为一种服务,但在煤炭企业(特别是地下开采的煤矿),“技术就是生产力”首先表现在建矿前期的整个矿井设计,而随着采面和掘进头的不断推移,回采掘进作业方式、巷道支付方式、通风排水、瓦斯抽放等工艺都随之调整,而且其调整过程表现为技术决策的过程,其决策是否做到科学管理,直接关系到后期生产投入产出的高低,其事后生产作业过程的材料投入系列控制管理,仅是亡羊补牢之举。即技术上节约是事前节约,是最大的节约;技术上的浪费也是事前浪费,生产过程不可逆转的浪费,是最大的浪费。处理好事前投入及事后控制的关系,在煤矿企业更多地直接表现为处理技术和投入产出的关系。

(3)生产与投入的关系。无论所投入的材料是否构成企业产品实体,也不论是地面生产企业还是井下生产企业,企业经营管理的最终极目标都是“少投入多产出,效益及财富最大化”。投入为的是生产所需,但生产不能不计成本。简而言之,材料控制管理,靠的不单单是经营厂矿长或财务、供应相关职能部门的单纯管理,更多还需依靠安全、生产、机电等分管厂矿长及其分管部门积极主动做到“支持、配合与补位”。

4、做到四项挂钩