诊断企业文化

诊断企业文化（13篇）

1.诊断企业文化 篇一

企业文化诊断报告

一、病症

一是一些企业为了塑造自身的“文化形象”，在脱离企业经营管理实际的情况下“总结”了一套“经营理念”或“企业精神”。由于这些“理念”或“精神”根本不被员工认可，因此这种“企业文化”实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的“包装”功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。

二是一些企业以为企业文化一经建立便可“长治久安”，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有“好”与“不好”之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。

二．病因分析

我们认为，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，对于企业经营的文化只是“文化”，而不能称之为“企业文化”，更不是本企业的“企业文化”。与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起“共同成长”，没有创新或者不能包容创新精神的”企业文化”是一种消极的文化。

企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想、信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结、和谐的人际关系的基础。然而，我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出“创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难”的感叹。

三、建议对策

1.差别化策略

有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。企业文化、企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，浙江雅戈尔“装点人生，服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。

民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别

于其他企业的文化特征。

2.塑造名牌企业形象策略

名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。

许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。

对于民企来说，树立名牌企业形象的任务还艰巨，但要生存，就必须如此。

3.企业家现代化策略

企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。但中国的民营企业家整体素质都不高，“土老板”企业家数量很多，这制约了企业的发展。

企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。知识经济、信息时代，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。日本人说，代表日本左右脸的是丰田和松下，因为丰田传造的汽车生产革命和松下品牌与两位企业家的智慧十分不开的。要搞好企业文化建设，企业家现代化是必不可少的一步。

4.立足自身，借鉴学习策略

企业文化尽管不可模仿，但是可以学习。古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂。海尔的“真诚到永远”“有缺点的产品就是废品”。IBM的“IBM就是服务”等都值得民企学习。民企在充分了解自身的基础上，要积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众家之精华。

2.诊断企业文化 篇二

随着社会经济的发展、企业制度的日益完善、市场竞争的加剧, 财务管理的地位、职能也不断被强化和提高。财务管理由最初的资金收付、结算逐步上升为企业运营和管理的核心, 财务决策已与生产决策、营销决策构成了决定企业命运的三大支柱决策。财务诊断是一种改进我国企业财务管理的先进的、科学的方法, 它克服了我国目前企业财务分析的一般化、公式化等弱点, 它是财务分析的深化和发展, 而且比财务分析更具有科学性、广泛性和实用性。随着我国市场经济的进一步发展, 财务诊断在企业财务管理工作中将发挥日益突出和明显的作用。尤其是中小型企业, 由于企业财务人员素质不高, 企业自身的财务管理问题较多, 通过财务诊断找出财务活动存在的问题, 落实财务诊断提出的改进方案和措施, 对提高企业经济效益具有重要的意义。因此财务管理水平的健康状况已关系到企业的生存、发展, 及时对企业财务状况进行诊断对提高财务管理水平、增强企业综合素质、提高经济效益等方面都起到积极的辅佐和催化作用。

一、财务诊断的内容

(一) 财务基础工作诊断

对企业建立的财务管理制度、定额管理制度、组织机构、财务核算流程、财务人员岗位职责、核算水平、人员技能等一系列财务基础工作进行诊断做出合理评估, 提出改进建议。

(二) 财务管理水平诊断

包括财务管理状况、财务应变能力、重大财务决策的执行情况、财务预决算的执行情况、专项财务决策的执行情况等管理工作进行诊断。

(三) 财务状况综合诊断

对企业的资本结构、盈利能力、变现能力、资产管理效率、资金状况、风险程度及综合性财务指标分析等进行诊断。

(四) 筹资管理诊断

对金融环境、资金的供求形势、外部资金需求量以及企业筹资的原则、渠道、方法、成本、筹资条件、筹资能力等要素进行诊断。

(五) 投资管理诊断

运用现金流量、回收期、内含报酬率、净现值等财务指标结合国家产业政策对企业投资方向、投资额、投资效果进行诊断。

(六) 营运资金管理诊断

通过企业资产负债表及相关财务资料核实企业流动资产、流动负债的真实性, 依据财务勾稽关系进行诊断。

(七) 成本管理诊断

通过对企业成本管理流程、工作现状的调研, 运用财务指标对成本管理制度诊断、执行成本管理诊断及期间费用管理诊断等。

(八) 财务报告管理诊断

对资产负债表、损益表、现金流量表及报表附注、财务分析报告、专项财务报告等资料的真实性、完整性、及时性进行诊断。

(九) 对企业发展能力进行诊断

企业的发展能力是指企业在较长时期内在激烈的市场竞争中所产生的综合经营能力、筹资能力、投资能力等。通过分析企业的销售增长情况、在建工程和已建成的主要项目运营情况、科研费用、新技术的应用和新产品开发情况等来掌握企业未来发展的趋势和前景。

二、财务诊断需要的资料

本期和近两期资产负债表、损益表、现金流量表及其附注, 各专项报表、审计报告。

本期和近两期的会计账簿、会计凭证, 包括资产账、负债账、费用账、现金明细账、银行存款明细账、银行对账单、余额调节表、资产盘点表、应收款对账单等等。

企业的财务管理制度、组织机构、财务核算流程、财务人员岗位职责等相关资料。

企业的发展战略、本期和近两期的财务预算、财务分析及重大财务决策等资料。

三、财务诊断的主要指标

(一) 利润率

包括销售毛利率、销售净利率、净资产收益率、总资产收益率、投资收益率、资产经常性收益率等等, 这些指标是由经营和投资两个角度反映企业的盈利水平, 指标值越高越好。

(二) 资产周转率

可用资产周转天数或资产周转次数来反映, 包括存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、总资产周转率等等, 各项资产的周转指标用于衡量企业运用资产获得销售收入的能力, 一般情况下周转率越高、周转天数越短越好。

(三) 负债比率

包括资产负债率、流动比率、速动比率、产权比率、权益乘数、有形净值债务率、长期债务与营运资金比率等等, 这些指标从不同的角度反映企业的债务结构和债务安全程度、债务偿还能力。

(四) 成本费用率

包括资金成本率、销售成本率、销售费用率、财务费用率、管理费用率等等。通过这些指标可以分析影响企业盈利水平的原因。

(五) 资产减值准备率

包括存货、固定资产、在建工程、短期投资、长期投资、无形资产、坏账损失准备等各项资产减值准备率。资产减值准备率是各项资产的减值准备与资产原值的比率, 资产减值准备率可以反映资产的现实质量, 指标越高表示该项资产质量越差。

(六) 现金指标

包括自由现金流量、现金销售比率、销售现金流量率、资本购买率、现金购买率、现金股利支付率、现金利息支付率、全部资产现金回收率、经营现金满足内部需要比率、现金满足投资比率、资本支出比率、盈利现金比率、经营现金流量净利率等等。现金是企业的血液, 通过这些指标可以客观反映企业的经济活动现金状况。

四、财务诊断的方法

财务诊断是从综合反映企业财务状况的经济指标的分析入手, 依据企业的发展战略和同行业先进管理水平的财务指标, 运用比率分析法、比较分析法、账龄分析法、趋势分析法、结构分析法、连环替代法、敏感度分析法、图解法、因素分析法、杜邦财务分析方法和中国财政部颁布的企业绩效评价体系等主要分析法;对于处于衰退期的企业可采用爱德华·奥尔特曼的Z-得分分析法、约翰·阿根蒂的A-得分分析法等专项分析方法。处于不同发展时期的企业应采取规范分析与实证分析相结合的方式视自身特点采取不同的方法进行诊断, 财务诊断中的计算不是简单以账务平衡为目的, 而是透过现象看本质发现问题、分析原因、寻求解决办法的重要手段。

财务诊断是一个系统的过程, 通过诊断可以客观认知企业的财务管理现状, 找出财务管理的瓶颈和提升财务管理水平乃至企业的整体管理水平的需求点, 并制定有针对性的解决方案。通过科学完整的诊断方法发现问题不是财务管理的终点, 而仅仅是起点, 针对诊断结果而建立完善财务内控体系、财务治理机制、强化财务管理工作提高企业效益努力实现企业价值最大化才是财务诊断的根本目的所在, 也是提高自身核心竞争力和经济效益、实施可持续发展战略的重要手段。处于不同发展时期的企业进行财务诊断都是非常必要的。

参考文献

[1]、中国会计学会.2009年高级会计实务科目考试辅导用书[M].大连出版社, 2009.

3.诊断企业文化 篇三

我们看一下，面对突如其来的“非典”，各类企业的表现：

惠普公司：

情形一：4月23日，惠普向战斗在非典型肺炎防治第一线的中国疾病预防控制中心，捐赠了价值约265万元人民币的计算机设备与专业医学影像传输、诊断软件以及相关服务。

情形二：惠普公司专门成立了由高级管理层为核心的危机管理团队，每周更新状况、决策并调整响应措施，对员工提供最大程度的保护。启动疫区出差隔离制度、办公室消毒制度、实行家庭办公、轮流的A、B班制度等。

情形三：根据设想的多种可能发生的危机情况，建立了各级汇报制度，就员工管理与沟通、业务运作、客户服务和媒体沟通等各个方面，制定了多套紧急应急方案。启动“危机管理”，关切“客户需求”。惠普的用户整体满意度实现了持续增长。

反观我们的一些企业，在“非典”疫情暴发初期，极度慌乱，管理层“病休”在家，公司业务处理中断，员工惶惶不可终日。待疫情稍定，干脆全员休假，坐以待毙。更有甚者，在此危难之际，不思为国出力，为社会分忧，却生产“假冒伪劣”非典用品，或哄抬物价，发国难财，谋取不义之利。

同为企业，为何有如此不同表现，笔者以为：文化使然。

企业文化是企业在其长期发展过程中，对其所处的内外环境，竞争战略，企业价值经过根本性思考后，形成的基本价值判断，是企业的“人生观”和“价值观”。人的价值观会直接影响到人对事物的看法，对生活的态度，对问题的处理。对于企业也一样。企业经营与管理就是要不断地处理各种矛盾，在错综复杂的局面中，做出各种“是”与“否”、“对”与“错”的判断。良好的企业文化赋予了企业处理“非典”特殊时期的决断定力，解决了企业在非常时期的诸多复杂判断。

惠普公司之所以能够在“非典”时期，正确处理企业与社会、企业与员工的关系，在危急时刻“铁肩担道义”，奉献社会、关爱员工，是与其长期的形成的“服务社会”，“员工是企业最重要的资源”的核心价值观相一致的。没有对这些价值观念的笃信和执著，就不可能在第一时间内，迅速做出如上的决断和措施。

惠普公司在“非典”时期的表现，还显示出其有非凡的“危机管理”和应变能力，一系列的应对措施和管理手段的出台，都以一种紧张而有序的方式进行，反映出其扎实的备份机制和快速反应机制。而“危机管理”机制的建立，正是企业长期“危机意识”的反映。没有“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的危机文化，就不会有非常时期的快速反应机制。

4.企业文化诊断与评估报告 篇四

（纲要）

一个企业文化建设阶段的完整的企业文化诊断与评估报告，一般包括如下提纲中的内容，根据具体企业的实际需求进行适当调整。第一部 项目概述 一.项目背景 二.本报告的主要任务 三.诊断的基本原则与目标 四.项目执行过程 五.数据来源 六.样本构成与分布。

第二部 企业文化诊断与评估结论摘要 一.XX企业文化状况总体评价 二.XX企业文化的主要优势与问题 三.XX企业文化的12个维度分析摘要 四.XX企业文化建设评估摘要 第三部 企业文化状况基础诊断分析 一.问卷数据分析说明 二.企业文化维度要素分析总述 三.XX企业文化维度分析 四.XX员工分析 第四部 企业文化SWOT分析

一.战略SWOT分析 二.管理SWOT分析 三.市场SWOT分析 四.文化SWOT分析 五.人员SWOT分析 第五部 企业文化建设评估 一.XX企业文化历史与现实评估 二.XX企业文化主体评估 三.XX企业文化建设意识评估 四.XX企业文化理念体系导入契机评估 第六部分结语

企业文化诊断与评估的基本原则与目标与其他类型的企业诊断有一定的区别：

1.企业文化诊断与评估主要着眼点为企业主体层面，二级单位或部门的情况分析仅控制在企业文化诊断与评估涉及到的内容。2.企业文化诊断与评估的侧重点旨在提出问题，或对个别问题做出简要的方向性分析，对管理对策不作详细阐述。

5.诊断企业文化 篇五

在企业文化项目的诊断阶段，我们通常会使用中高层访谈、员工座谈、现场调研、问卷调查以及资料研读等手段了解客户企业文化的现状和特征。所有的这些手段都是为了进一步分析客户企业文化的需求与定位，寻求企业文化建设的策略。

当构筑企业文化项目的诊断分析框架时，惯常使用的一种思路是按照企业文化的理念、制度、行为和物质等四个层面分层次构建。这种思路可以说是中规中矩，也不乏为一种较为经典的做法。但是，这种思路在使用的过程中可能会出现一种缺憾，就是遗漏或是弱化了许多企业和员工非常关注的地方，而事实上，对于这些地方的关注正是真正影响企业文化建设实施的关键要素。

很多人在谈论企业文化诊断时都会认为较为空泛，有点无从下手。事实上，在绝大多数企业中，对于企业文化的实施者和传播者——企业员工而言，他们真正关注的是自身的发展和企业的成长。因此，如果我们能够以一种企业经营战略和人力资源战略的眼光来看待相关的问题，这样的分析就不仅能够很快地抓住关键点，同时也开启了企业文化项目落地实施的命门。使用战略性的眼光来进行企业文化诊断，就必须紧紧抓住企业文化的几个核心命题，具体来讲，就是企业的发展与统筹的问题、企业的组织定位和组织建设问题、员工的激励问题以及企业的品牌建设问题。

结合企业文化的几个核心命题，我们可以将平衡计分卡原有的四个层面修订为战略与经营、组织内外关系、内部运营和员工学习成长四个层面。

战略与经营层面我们关注企业文化与战略的对接，其核心评价指标主要体现为企业的成长性、竞争性和赢利性等方面。组织内外关系层面我们关注企业文化在组织环境和人员心理的感受，其核心评价指标主要体现为员工满意度（对公司的满意度、对上级的满意度、对工作回报的满意度、对工作内容的满意度、对工作团队的满意度）和企业的品牌形象的建设和影响力。内部运营层面我们主要关注企业文化在组织制度和员工行为上的体现，其核心评价指标主要体现为组织结构及权责设置、制度的制定与执行、管理的效果体现、信息资源的管理与传播、内部沟通、报告与建议体系建设、各个层级员工的行为。员工学习成长层面我们主要关注企业文化对员工留与流的问题，其核心指标主要体现为员

工的培训与学习、员工行为激励、员工职业生涯规划。

运用平衡计分卡的思想分析客户企业文化的现状，可以更加有针对性地找到客户实际关注的关键问题，不失为一种新的尝试。

6.企业问题诊断管理 篇六

彻底解决问题

无论用那种方法或何种途径解决问题，「效果」是最终的要求。「效果」指的是「效率」与「成果」两者。至于「验证」的意思是要「查」「验」「证」「明」它的效果。

解决问题要有决心、毅力，并掌握时机去做，不要失去了机先再来后悔，或者怪别人不肯合作。负责解决问题的人除了要提升自己的能力和素养之外，更要有一颗谦虚的心，因为：骄傲与野蛮无异、傲慢与偏见常相伴同，自恃与独裁常是腐蚀与失败之源。

■ 稽核 刘奕钟

彻底解决问题的三步曲就是：(一)彻底发掘问题、(二)彻底找寻真因、(三)彻底找出对策并落实执行，这是最简单的说法。当然，解决问题的快慢与难易，必需看问题的本质、牵涉的范围(宽广度)与层次(深度)、复杂与困难程度等而不同。但是这三个关键若不能掌握，必然难以快速、有效的解决。本刊已于前期分别谈过第(一)、(二)步，这次要谈谈第(三)步：彻底落实「解决」之道。

一、针对真因下对策

要彻底落实解决，首先必需针对真因下手。前期我们已经谈过有多种「彻底发现真因」的方法，但是这还是不够的，因为「发现」并不代表负责人或担当者之「认知」，更不见得代表其个人已「承认」、「理解」与接受这些原因。当不自我认知、不接受原因时，是无法进入实施的阶段，更不用说会有「改善」。当问题被发现且找出真因之后，却仍然不能解决的征结，其实很简单，就是不认知、不接受原因。深入的分析它的形成原因，约有下列几点：

1.人常常都是被动的(堕性定律)

2.人常常都会保护自己(保护主义)

3.缺乏改善的能力或基本学养(能力不足)

4.环境文化的压力(缺乏有力的支持)

5.同流合污的压力(大染缸效应)

这是基本的原因。但是，也有人提出下列的说法，认为问题解决不了是因为：

1.问题复杂度高一时难以解决﹖(本质)

2.找不到好的对策﹖(方法)

3.财力物力资源不足﹖(资源、机器、材料)

4.时间不够﹖时机问题﹖(时间)

5.人才不足?(人)

其实，6-10项并非完全不对，但是若予深入解析，仍可归纳至前面的1-5项基本原因之中。6-10项的原因是常见的「问题不能解决的借口(excuse)」，若予承认其为「原因」而不进一步设法解决，或不再深入分析，那么问题就真的将会无解了。

二、破除阻碍是解决问题的前提

(一)破除被动的堕性：主动

依据经验，主动解决问题者才是主宰者。事后被提出问题或被迫

解决问题者，常会失去机先。在今日的「光速时代」，事后才发现问

题的损失是很难弥补的。因此必需用「事前发觉、事前解决」的方式，「主动」的「防范与解决」问题。因此「主动」是第一前提。

许多「上班族」或称「从业员者」都有「问题来了再说」的习惯，这就是他们不能自己进步的原因。他们习惯被动，因此常常失去掌握

问题或解决问题的时机，而沦为只命令才前进的一群。

(二)消除自我保护的意识

「自我保护」是无法彻底解决问题的「严重阻碍」。既使找到真

因，因为自我保护的强烈意识，将使对策偏向，凡是对于不利自己的，很容易发生掩饰或遮盖的行为，有时尚且发生不利他人的行为。这样的情形会使问题反而愈解愈复杂。在组织文化不好的公司，问题「愈

解愈复杂」的事是常常发生的。例如古代官场，人人保护自己，而官

官相护，加上派系的纠葛，那怕问题不能解决而已，可能还要「层出

不穷」。这都是从过度的「自我保护」开始的。所以，高明的老板一

定是彻底的教导及要求员工：务必「实事求是」、凡事「诚实」、「忠

心」、「坦白」，也就是说：不要过分的「自我保护」。

然而，自我保护是人性之一，因此要如何破解才最重要。依据经

验，适当的教育训练是必然的药方，即「鼓励自动自发的自我改善行

为」是最好的方法，一方面可提高员工向心力，二方面可加强对「大

我」的贡献。例如「奖励提案改善制度」的实施，「品管圈活动」的实施，都是很重要的「管理方法」。

身为高阶领导者如何改善企业文化，使员工脱离官僚文化，如何

使员工没有私心，愿意奉献自己的聪明才智、经验技术、岁月青春及

才艺，这是非常高深的「管理艺术」。如果高层没有这样的体会与动

作，公司一定存在不少「看不见的问题」。

(三)提高基本学养，培养改善的能力

解决问题是需要「学问」和「经验」的，这就是我说的「学养」，特别是「经验」，它是非常重要的智慧。这就是为什么现在的社会上

还有许多学问不高的老板仍然能存在的原因，他们的经验并非一定没

有学问。当经验变成有学问的东西时，他就是先知、领导者或领袖。

然而，新一代的问题常常与科技有关，此时就不一定能用老的方

法解决。例如公文传递，现在e-mail 已不稀奇，WAP化、Paperless

化（无纸化）才是最新。又如会计制度，现在已有整合系统，运用计

算机程序自动转帐、统计分析，打印报表等，若不懂计算机而且还用

了很多人工操作，这就落伍了，这就是学养的问题。

至于改善能力，除了提高学养，还要用环境和方法来培养才行。

没有改善环境的公司，常常出现「靠别人、靠上级、靠顾客才发现问

题」，反之「有环境」的公司，必定「有制度的实施」某种类如「提

案改善」或「自动改善」的机制。事实证明，实施过这种制度的公司，它的改善能力就比较一般公司为强，改善之速度就比一般未实施的公

司更快一些。

(四)文化改造

现在流行所谓的「企业改造」Business Reengineering, 其中有

两大主题包括：「企业流程改造」(Business Process Reengineering：

BPR)，以及「组织改造」(Business Organization Reform：BOR)。

但是，往往企业改造却忽略了「文化的改造」(Enterprise Culture

Reform：ECR)。企业文化改造是必要的，因为企业一但走入中年，必

有很多不良的习惯，加上大染缸的效应，或是「不良承传」的结果，必定造成了许多「企业慢性隐疾」，例如，常见的十大问题，依严重

性列举如下：

1.贪渎(贪污、舞弊、违背职务、操守不良…….)

2.派系(非建设性的小集团、争宠、斗争…)

3.小道消息(打小报告、泄密、抹黑、流言、八卦……)

4.造假

5.粉饰、包藏

6.不合7.开小差

8.怠堕、松懈

9.缺乏斗志

10.无所事事

企业改造者，特别是外面的专家，实施改造之时，往往不会也不

愿涉及企业内部文化的问题，这是因为一但沾上不但很难脱身，而且

也可能将很难处理。所以企业主在进行BPR，或两个公司合并，或企

业要做任何大的改革之时，都要小心同时所引起的文化改变问题。

「解决问题」虽然没有像上面所说的那么严重，但是还是要注意

企业内的文化，避免不良文化的妨碍出现，或利用某些方法把这些不

良文化先行转变为好的文化，以利问题的解决或提高办事的效率与效

果。许多年岁过大历史悠久的公司，问题难以解决就是与文化息息相

关。他们常常不是不知问题的所在，也不是不知原因，只是「无法下

手」。所以，高阶层经理人要特别注意：唯有高层才能改变企业文化，他们必需有此「嗅觉」。

(五)屏弃成见，虚怀若谷

问题无法解决，绝非「解决无方」。许多的情形是因为人的因素，其中最糟的除了「才能不足」问题之外，还有「成见」及「抗拒变革」的问题，或是「理念思想不同、不合」的问题。我觉得：首先不要说

抗拒变革都是「反改造」或「反革新」，如果这么一说或一想之时，问题就更糟了。反之，此时每个人都应该先「屏弃成见」。这是最重

要的，因为若不能「虚怀若谷」，又怎能「有容乃大」「容纳他人」

呢？

今天愈是民主的国家也就愈多元化发展，因而也就有愈多分岐的意见，团结本来就愈来愈不容易。如何找到共识，找到共同努力的切

入点，便成为成功的开始。反过来说，若大家仍坚持己见、无法团结、不能把自己的心空下来，那么就无法成就大的事业，问题当然无法解

决。

三、找出各种可能的对策

找出「对策」是解决问题的关键。此时活用「脑力激荡法」，应用「水平思考」或「创造力思考」的方法，就显得十分重要。而一个公司平时的训练与智慧是否累积及发挥，就从此一时刻得以体验。

此时，「KJ法」有助于「整理从无到有的思想或idea」，「系统图法」则有助于有系统的发展或演译对策。即使不用这样复杂、高层次的方法，过去的「trouble shooting表」也是可用的。

不过，品管圈活动常用的「对策计划表」仍是值得推荐采用的，例如：

四、决定最佳对策

一个问题最初不必限定只有一个对策，多个对策同时列举，再来比较或整合出最适对策也无妨。所谓最佳或最适对策，个人认为下列五个要素应列入考虑，然后选择最好的或最恰当的：

1.成本最低。

2.效益最佳。

3.副作用为正数或衍生负面效果最。

4.具体可行。

5.可控制或可管理。

当然，对策必需有详细的计划才能评价，这就是下节所要说的「行动方案」。此方案在初构想之时可以不必很仔细，但是，一旦进入评估采行阶段，被选为最佳或最适对策者，则应提出详细计划或方案。

五、立即采取行动计划

行动计划或方案，至少要明确的提出下列事项。至于使用之图表，通常可用

1)「对策系统图」，2)「箭头图法」，3)PDPC法，4)PERT图法，或用简单的Bar chart图法也可以，主要是简单、明了、有效、达成目的就可。

好的计划是成功的一半，但是没有执行等于是「零」。执行下去则只等于成功了1/4而已，即1/2 x 1/2 = 1/4。如要100%成功，还需要注意下列几个因素的同时成功：

1.掌握时机，立即行动。

2.确保「执行」的品质，每一细节都不能疏忽。

3.控制行动的执行成本。

4.事先评估风险与研采避险方法。

5.随时因应突发状况，适当因应处理。

官场上常有「推、拖、拉、扯」之妙诀。但是，「犹豫不决，不识时务，不知时机」的确也是无法解决问题的重要原因之一。观察这个社会，有许多问题常常是因为不能掌握时机而愈演愈大，越变得复杂，每况愈下的情形。然而身负解决重任的高层人士，却不能及时处置，而升斗小民又无插手或置喙余地，以致变成日后非常不易解决的难题。例如现在的台湾的经济问题，GDP原来是保6的问题，现在再变成保3、4问题，就是坚持己见、错失时机的结果。所以，掌握执行的时机，是解决问题非常重要的关键。

六、掌控进度与结果

一旦进入执行的行动阶段，进度和结果如何就必需随时了解，如此才能知道是否有差异的存在，是否需要纠正或修正。至于执行的好坏，品质、成本、风险评估、事前研妥对应方法、以及妥善因应突发状况等，无论在处理科学的或社会的，工程的或是人性的问题中，都是必需注意的关键因素。

七、彻底验证效果

无论用那种方法或何种途径解决问题，「效果」是最终的要求。「效果」指的是「效率」与「成果」两者。至于「验证」的意思是要「查」「验」「证」「明」它的效果。换言之，要依科学的方法，取得数据或证据，检查或检验，并与原先要求的标准或目标比较，合格才予验收，而不是没有科学，没有数据，没有检查结果就予「了结」。

当效果不彰之时，就要立即检讨原因，研究看看有没有更好的方法。通常效果不好，是因为：未找到真因，未想到好的对策，执行不落实，或者一开始就弄错方向了。因此，随时自动自发检讨改善是非常重要的。

八、结论

过去，我们常说只要真的想彻底发现问题，彻底发觉真因，问题接着大概就很容易去解决了。然而要彻底解决问题也不简单，这其中是有不少阻碍的。本文列举了不少负面的阻力因素，但也开拓了许多正面的方法，希望能提供参考。总之，解决问题要有决心、毅力，并掌握时机去做，不要失去了机先再来后悔，或者怪别人不肯合作。负责解决问题的人除了要提升自己的能力和素养之外，更要有一颗谦虚的心，因为：骄傲与野蛮无异、傲慢与偏见常相伴同，自恃与独裁常是腐蚀与失败之源。果若此，问题将无法好好解决的，若要说彻底解决，那是难上加难。

7.企业诊断与企业经营管理合理化 篇七

企业诊断是吸收了多学科的研究成果发展而成的一门边缘科学。它是由有经营学识和丰富经验的外部专家, 应企业邀请, 对企业或企业集团在经营方面存在的问题, 特别是管理技术问题进行科学的调查分析, 提出有助于企业稳步发展的建议或指导企业解决落实改善建议时的各种问题的经营改善技法。

2 充分发挥诊断作用, 为实现企业经营管理现代化服务

其具体做法是:

2.1 通过企业诊断, 推广现代管理方法和手段。

诊断不是简单的行政指导, 而是用现代化科学知识和方法改善经营管理、提高企业素质的一项活动, 具有严密的科学性。中小企业通过充分发挥诊断这一科学性的作用, 不仅在企业中推广和普及科学管理制度、方法和手段, 随时吸收科学技术方面的最新成就, 例如, 它们十分重视对运筹学、系统工程和电子计算机等的引进和应用, 并强调从社会学、心理学的角度研究管理, 结果大大提高了现代化管理水平。

2.2 通过企业诊断, 充分挖掘企业的潜力。

改善经营管理, 充分挖掘企业的潜力, 是内涵扩大再生产的一个重要方面;而企业诊断正是不靠 (或少靠) 增加人力、物力和财力的办法来实现内涵扩大再生产的一种手段。中小企业通过充分发挥诊断这一内涵性的作用, 从企业经营管理的实际出发, 应用智力、经验和科学方法, 依靠企业的现有能力来改进经营管理, 结果使企业经营管理现代化收到了良好的效果。

2.3 通过企业诊断, 提高从业人员素质。

企业管理的现代化, 归根结底取决于全体人员素质的提高, 而企业诊断正是提高人员素质的一个有力手段。在诊断中, 企业人员不仅要为诊断人员提供真实的数据和资料, 而且还是实施改进方案的主体, 从而使从业人员受到了全面的锻炼和提高。中小企业通过发挥诊断这一群众性作用, 提高了全体从业人员的创选才能和革新精神, 从而为实现经营管理现代化提供了保证。

3 企业经营管理现代化的水平

企业现代化经营管理水平主要表现在五个方面:

3.1 通过制订经营计划, 减少了盲目生产。

有无经营计划是企业经营管理是有现代化的重要标志之一。制订经营计划就是为实现销售目标和利润口标而对人、财、物等经营资源进行必要的预测、分配和调整。六十年代以前, 中小企业不太重视经营计划, 企业生产盲目性很大。但进入七十年代以后, 由于经营环境的迅速变化, 经营计划在企业管理中的地位和作用则显得越来越重要。于是, 逐渐认识到制订经营计划的必要性和迫切性, 企业若无经营计划 (尤其是战略性经营计划) 将无法在激烈的竞争中生存和发展, 它对企业经营管理全面实现现代化关系很大。通过制订经营计划, 促进了企业销售目标和利润目标的实现, 减少了生产的盲目性, 使供应、生产和销售能按计划进行。同时, 还有力地促进了从业人员加深对企业经营方针和经营内容的理解, 对企业开展战略性经营起到了很大的作用。

3.2 全面推行市场营销管理。

市场营销管理是现代企业经营管理的重要内容之一。它是指为了把产品或劳务从生产者那里送到消费者手中所采取的一切经营活动。它以市场调查、产品计划、促进销售、商品储运和开辟销售渠道为主要内容。

运用科学方法和现代手段进行市场调查, 是现代企业进行经营决策的前提。没有调查, 企业便不可能生产出适销对路的产品, 最终必将在竞争中失败。因此, 中小企业越来越重视市场调查。在制造业中, 开始实施市场调查的中小企业, 中小企业通过市场调查, 对掌握市场需求变化, 了解竞争企业的生产动向, 确定本企业的新产品开发战略以及选择最佳销售渠道、制定合理的价格水平和采取有效的推销手段等, 都起到了重要作用。

产品计划是市场营销管理的核心。它根据市场的需要, 以开发新产品、改造现有产品、淘汰老产品和确定合理的产品结构为主要内容。随着人们消费水平的提高和价值观的变化, 市场出现了需求多样化和特殊化的趋势。因此, 中小企业加强产品计划是一项十分重要的工作。中小企业通过产品计划, 促进了产品的更新换代, 使企业不断充满活力。

促进销售是企业通过向消费者和用户提供产品有关信息, 以唤起需求的一项活动。它利用广播、电视、报纸等现代媒体进行广告宣传, 销售人员运用各种方法直接推销, 举办产品展销会和扶植代销店活动为主要内容。中小企业通过开展促进销售活动, 在对市场日趋饱和的情况下, 稳固地占领现有市场和抢先开辟新市场具有重要意义。

选择最佳销售渠道和进行合理的产品储运, 是使产品以较低的流通费用, 大量、迅速地转移到消费者手中的一项重要活动。它以销售渠道的短缩化、多样化、系列化和产品包装、装卸的机械化、仓储合理化等为主要内容。中小企业在这方面的管理活动已接近大企业的水平。

3.3 电子计算机在经营管理中得到了广泛应用。

电子计算机是现代经营管理的主要工具。因此, 电子计算机在中小企业经营管理中广泛应用, 是经营管理现代化的主要标志。

近年来, 以电子技术为代表的技术进步, 对中小企业适应环境变化和实现经营管理的现代化起到了重要作用。进入七十年代以后, 价格低廉、操作简便和具有多种性能的办公室电子计算机的大量上市, 客观上为中小企业事务处理的自动化创造了条件。另一方面, 在竞争进一步激烈的情况下, 中小企业的经营更加多样化, 事务处理也随之更加复杂化, 继续运用传统办法进行事务处理已远远不能适应新的竞争形势的要求。所以, 运用电子计算机进行经营管理是中小企业的主观要求。

中小企业的迫切需要和客观条件的日趋成熟, 运用电子计算机进行企业管理的企业也日益增多。

中小企业引进电子计算机主要用于销售管理、人事管理、仓库管理、财务管理、购买管理和工资计算等事务管理领域, 而用于生产管理、设计管理和经营计划方面的还不够普遍。中小企业通过运用电子计算机进行事务管理, 使企业的经济效益普遍提高, 收到明显经济效果。

3.4 生产管理达到了较高的水平。

生产管理是企业管理的主要内容。中小企业生产管理达到了较高的水平, 这是它经营管理现代化的另一个重要标志。与大企业一样, 中小企业的生产管理也主要包括质量管理、成本管理和工序管理等三大基础性管理以及与工序管理相关的设备管理、设计管理、资材管理和生产第一线的人员的劳动环境管理等。中小企业生产管理的水平主要表现在下述三个方面:首先, 在质量管理方面, 随着管理内容的不断扩大, 管理的方法和手段也在不断提高。其次, 在工序管理方面也取得了迅速发展。工序管理是从接受订货到制成成品的全部生产过程所进行的管理。其具体内容主要包括按着产品的品种和交货期限, 决定作业方法、作业程序和各工序所需要的时间等, 保证产品按预定计划生产。工序管理是生产管理的核心, 而工序管理的核心则是根据订货单, 把必要的作业天数合理地分配给设计、加工和检查等各工序, 编制从接受订货到出厂的日程计划表和能反映各制品正处于哪个工序的工序管理表及根据生产计划选择适当的生产线等。再次, 在成本管理方面, 中小企业为了提高产品的价格竞争能力, 为了适应母企业和其它交易对象降低成本的要求, 必须正确地把握产品成本近些年来, 在原材料价格急剧上升的情况下, 把增加部分的成本轻易地转移到产品价格中去是很困难的, 所以中小企业普遍采取了目标管理方法。这是以目标成本为依据, 对企业生产经营活动的全过程, 实行全面的综合性管理的科学方法。实行这种方法, 改变了过去根据产品成本决定销售价格的管理程序, 使企业在充分挖据内部潜力的基础七, 以顾客和消费者能够接受的价格为准则, 合理地制定成本目标, 并据此安排企业全部的生产经营活动。

3.5 信息收集初步形成了网络系统。

运用现代手段和方法迅速、准确地收集市场上的各种信息, 是企业经营管理现代化的又一重要标志。在企业经营活动进一步复杂化、多样化的情况下, 能存做好信息收集工作, 已成为企业决策成败的关键。

8.“诊断”中国企业大学 篇八

那么，中国企业大学的发展现状如何？成果和问题何在？“一体化人才培养领先者”凯洛格公司（KeyLogic）通过大量调研，对20年之际的中国企业大学发展现状进行了再次盘点，并提出了中国企业大学今后进一步发展的建议。

“摸底”本土企业大学

凯洛格通过这次调研，总结出了许多耐人寻味的数据。调研数据覆盖金融、医药、能源化工、机械制造、航空运输等17个行业，5000-10000人规模企业占34.9%；1000人以下企业占25.9%；1000-3000人企业占到12.7%。

20年间，中国企业大学现状如何？数据显示，企业大学在内部师资、调和体系规划、课程设计开发等方面成绩斐然，收效明显。但也存在着青涩与尴尬：

87.3%的企业大学培训计划来源于业务部门填报需求的简单汇总，企业大学对学习需求获取和分析缺乏特定的方法和流程；

仅有不到8.7%的企业大学有系统化的需求分析和获取流程；

将培训与人才盘点、个人发展计划（IDP）、继任者计划等结合起来的企业大学不到7.1%；

使用了绩效技术的企业大学不到7.9%；基于战略转型的人才培养项目成功率不足3.4%；

只有13.1%的培训项目或课程，在设计设定了清晰的目标描述和成功标准；

只有9.6%的企业大学的部分学习项目，实现了课程培训与工作中学习和日常管理相结合，大部分企业大学开展的学习活动并未有效转化为企业绩效；

能识别和使用在岗培训、行动学习、教练技术、反馈、辅导等人才发展手段来设计学习项目的企业大学不足6.2%；

仅有35.2%的企业大学在学习评估中开展了二级评估，三级和四级评估的使用率不足10%……

因此，可以说，大多数中国企业大学仍然没有完成从传统的培训中心向多元化企业大学的角色和功能转变，更不必说真正发挥其在企业中的战略作用。

而这一症结突出表现在：学习方式以课堂集中面授为主且往往方法单一，与OJT（在职培训）、教练技术、反馈、辅导等人才发展手段脱节严重；培训的需求来源与战略变革、绩效提升及人才盘点等组织发展核心问题关联性不强；从需求获取、学习设计、学习重叠效果评估等环节相互脱节，尚未形成严格的方法与流程；学习推进部门与业务部门的常态合作机制尚未形成。

根据凯洛格7年来对中国200多家企业大学的持续调研，目前它将处于不同阶段的中国企业大学划分为以下几类：接待中心、培训中心、项目中心和战略中心。

那么，企业大学的角色到底该如何定位呢？

企业大学运营的核心逻辑

就像每个企业所属行业、性质的差别，都有不同的战略定位一样，企业大学本身的特点、类型以及使命定位也会有所不同。但一流的企业大学，对于组织战略的推动作用则是一个共性功能。

对于企业大学的角色，凯洛格曾在2009年提出“企业大学发展角色模型”：企业大学扮演四种角色：变革推动者、员工发展顾问、业务合作伙伴以及培训事务专家。

而在这次2013年年底的调研中，则重点探讨变革推动者、员工发展顾问和业务合作伙伴这三个角色类型企业大学的核心运作机制。

对于打算建立企业大学的企业来说，无疑要先思考清楚：我的企业大学要采取怎样的运作机制，要达到怎样的战略诉求。

1.变革推动型企业大学。

这类大学，通常瞄准企业各阶段特别是转型时期的战略目标，重点关注通过学习推动组织文化、价值观以及战略的宣传与执行。

在组织定位上，这类大学通常隶属于董事会或总裁办，并向首席学习官或直接向CEO汇报工作。由于组织中的战略定位和影响力，此类企业大学能够获得公司高层最全面的支持和资源等方面的优先投入，并有助于帮助企业制定战略性决策和各类相关的人才发展解决方案。

但此类自上而下的管控模式，容易使得学习活动流于行政命令而陷入被动，且完全独立运作的管控方式也容易造成学习活动与整个HR模块的脱节。

2.员工发展顾问型企业大学。

这类大学主要关注于在员工发展的不同阶段，科学规划并设计培养项目或建议发展方案，为员工持续成长提供可靠保障。该类企业大学通常面向员工的职业发展和能力提升，通过解读企业战略确定组织中长期人才发展要求，并得出核心培养人群的关键能力；然后通过能力测评、人才盘点评估等手段找到能力差距，并辅以相应的学习活动。企业大学根据学员特点、学习活动可行性、成本效益平衡等，甄选出精品活动细目，形成具有针对性的员工项目或课程体系（学习地图），并开展相应的教学设计和项目开发。

而此类企业大学隶属于HR部门，并向分管HR的副总裁汇报工作。由于与HR部门的天然联系，使得在设计学习项目过程中能够与HR体系的其他模块，如员工晋升、激励等衔接；此外，也经常能够获得公司高层的承诺和指导。但由于决策链拉长，某些进程可能会被阻滞或延迟；更加需要重视的是，此类企业大学在组织设置或人员配置过程中特别需要加强与业务部门的联系，避免企业大学由于脱离业务实际而成为“孤岛”。

3.业务合作伙伴型企业大学。

重点是以业务需求为导向，从投资回报视角审视培训业务的开展。该类企业大学通常对企业业务绩效的流程或问题，利用绩效技术模型等手段，通过评估相关需求和分析内外环境，明确需达成的绩效发送目标，并针对影响组织绩效差距的根本原因进行分析，最终提出组织改进、工作改进等不同层次的绩效提升措施，制定相关的学习解决方案（如开发针对性培训项目等）。

此类企业大学在组织定位上通常隶属于总裁办，并向首席学习官或直接向CEO汇报工作。但其角色定位与业务部门的联系更为紧密，会根据业务机构设置相应的部门并根据业务绩效需求开展日常沟通。此外，很多业务类企业大学为了提供更加具有引领性的学习项目，通常聘请业务部门高级管理人员和骨干组成业务专家委员会，在项目开发和设计过程中提供专业支持。

因此，这类组织定位既保障了学习活动开发与组织战略密切联系，又能够快速响应业务绩效需求，是一种比较理想的企业大学组织定位模式。

像经营企业一样经营企业大学

摩托罗拉大学咨询总监Tom McCarty曾指出：成为战略性工具是几乎每位企业大学校长理所当然的追求，但是要真正实现这一目标，需要确立与战略性工具定位相匹配的企业大学“运作模式”，就是企业大学的核心机制，它揭示了企业大学运作的内在逻辑，是企业大学发展的源动力。同时，企业大学的运作是各项学习活动的集成。

企业大学的建设是一个从规划定位、组织管理、运营实施到效用评估的完整的PDCA流程（戴明环）闭环，必须像经营企业一样经营企业大学。而单纯的重视课程、讲师等功能要素或流程体系的某一环节最终都会导致企业大学在组织中的战略功能无法实现。

基于7年来对上百家国内企业大学的咨询案例和调研数据分析，凯洛格建议：中国企业大学必须跳出以往关注单一培训要素等点状、散乱的发展思路，企业大学的规划和发展应融合角色定位与核心逻辑等机制建设。

同时，要聚焦于企业大学的三大角色，企业大学作为企业的战略性工具，亟须摆脱事务专家的角色，并依据企业战略发展的需求，向变革推动者、员工发展顾问、业务合作伙伴三大角色转变，使企业大学真正成为支撑企业战略实现的助推器。

最后，如何评价企业大学的机制？要注重内在机制评价，从规划定位、组织管理、运营实施、效用评估四个方面，关注企业大学的机制建设情况，为企业大学业务的高效与持续运作提供有力的基础保障，充分发挥其对员工、组织及文化三个层面的价值和影响。

9.《企业诊断》杂志编辑流程 篇九

一、《企业诊断》杂志定位

《企业诊断》编辑需遵从杂志的定位、栏目设臵及目标读者群等原则，若有重大改变需经编委会同意。定位上，《企业诊断》是由香港欧哥马企业咨询有限公司出版主办，面向全国中小企业主、教育及管理咨询工作者的专业性刊物。旨在提供专业的中小型企业诊断咨询信息，推广中小型企业经营管理的新理论、新经验，为中小企业主及广大教育、咨询管理行业工作者、企业管理者提供诊断交流互动的平台，推动我国咨询管理事业发展，《企业诊断》办刊宗旨是“全心全意帮助中小企业健康健康成长”。

二、选题及编前会

1、杂志编辑向编委会提交当期杂志选题，说明刊物编辑作业的内容架构及程序，并拟定进度表及职责，杂志大版块及栏目设臵原则上不做调整，但个别栏目可根据需要优化。

2、召开编务会议

利用欧哥马例会时间召开编务会议，讨论选题范围。确定刊物编辑的范围和内容，在执行时，编辑有遵循的方向，以维持编辑方针，统一风格。

会议并讨论刊物编辑的进度及分工合作，确定刊物内容、出版日期、印刷方式、装订方式、发行份数、页数、纸张、版型等。

三、组稿

选题内容决定后，落实封面设计、各单元、专题、专栏所占之页数（或版数）。依内容进行原稿的委托，如征稿、约稿、评论、素材收集采编等，依据刊物所设计的内容来进行邀稿。集稿：依稿约期限收件并作入稿登记。在稿件送美编之前，仔细斟酌审视稿件的工作，并做选稿、润稿、删除稿件的工作，如有不适用之稿件并做退稿或备份之处理，最终确定所有栏目文字稿并交付美编排版。

四、排版及美编设计

美编应根据栏目设定收集选择杂志配图，要结合文章，结合杂志的需求选择图片。配图应注意图片的风格，并根据《企业诊断》杂志用纸选图。

排版应结合文编和美编的设计，重点有字数核计、版面分配（即页数、栏数的分配）、加适当图片、下标题等。注意字体多寡、字级点数，若需发稿打字时，应在原稿上详细注明内容或标题所要呈现之字体、字级、直打或横打及栏数（或几个字一打），以方便打字行做出所要求的效果。

美编要设计一个方案，这个方案把每一个环节加以规定。方案主要包括以下内容：栏目里面的每一个栏头用多大字号，什么字体，什么样的设计，内文用什么样的字体，什么样的字号，行间距是多少，字间距是多少，一级标题用什么字号，二级标题用什么字号。杂志模版确定并经编委会同意之后，以后每一期框架大致都要用固定的模式，以确保杂志风格的统一性，不得随意更改。

《企业诊断》杂志规格为正16开，封面为157克铜版纸，内页为60-80克米黄双胶纸（或道林纸），内页P数为56-64P。

五、校对

《企业诊断》杂志校对的内容为检视错字、字体、字级、文句等，为使内文正确无误，《企业诊断》杂志至少要有三次不同的编辑者做校对的工作：

一校、由文字编辑和美编对杂志全部内容及编排做一校。二校、输出杂志打印稿，以每期杂志56P计，分成7份，每份8P，分发欧哥马战友校对，签名负责，并由文字编辑和美编最后文字及排版审订。

三校、二校后文稿打印输出，由编辑和刘经理共同三校后，呈王总审阅，确定终稿。一般媒体终稿允许差错率为万分之五，《企业诊断》杂志差错率应控制在万分之三之内，并争取做到万分之一的优秀率。

三校完成之后出清样，王总审阅后送到印刷公司打彩样，确定颜色有否偏差，若无问题交印刷公司付印。

六 印刷

印刷时，编辑应最后检视目录是否和内容的版面分配页数、说明一致，并注意跨页图片及图片效果的标示是否明确，图片的运用是否迎合内文，是否还有漏字等均是最后检视的工作。

10.企业诊断案例分析报告 篇十

佳木斯市北方塑料包装厂简介：佳木斯市北方塑料包装厂（以下简称北方塑料厂）是生产和销售各种彩印复合包装袋、食品包装袋的企业。该厂2000年创办，属私营企业，现有一个生产工厂，员工33人，年销售额接近700万元，是佳木斯市塑料包装袋的主要供应商之一。企业短期目标为实现年销售额1000万元。

企业调研过程：

本次调研了解了该厂的厂房设备，基层员工、中层员工及管理层的情况，通过对该厂总经理付先生及企业员工的沟通探讨，主要对以下三个现状进行深入剖析和探讨并提出整改建议。

企业现状一：

北方塑料包装厂目前处于市场开拓，增加市场份额的发展时期，目前该厂员工33人，一线生产工人18人，由于一线工人较少，市场需求量较大，产品生产额很难达到该厂的生产销售目标，所以生产人员短缺对该厂提高产量，实现年销售1000万元的目标产生了一定的困难。诊断分析：

虽然该厂之前进行过一线工人招聘，为提高招聘工人的素质该厂管理层也进行了多次讨论。但我们认为目前人才市场的求职人员素质与企业一线工人的需求不吻合。企业的一线工人应具有相当的操作技巧和技术经验，而缺少这些技巧和经验对于刚接触该厂生产设备的应聘人员提高生产能力形成了较大阻碍。此外，该厂给一线工人提供的工资也略低于同行业工人工资的平均水平，导致到该厂应聘的工人较少，能坚持长期在岗的工人更少，在职一线工人工作积极性又较低，都是该厂缺乏一线生产人员的原因。解决方案：

基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：

在企业里，对有操作经验的一线求职人员进行优先考虑，对应聘岗位的求职人员进行初步素质评定，挑选素质适合本厂需求的一线人员，组织通过招聘评定的人员进行有针对性的具体生产设备使用培训，包括机器设备的工作原理、结构了解，实际操作，包装剪裁等。培训形式为理论联系实际，由企业主要技术工人和机器设备操作工人进行原理讲解和操作演示，对操作中需要注意的安全注意事项、机器维护保养和技巧进行详细教与学。培训周期为三周，每周周六、日培训，每天两小时。培训结束后对参训人员进行适当的理论和技术考核，由资深技术工人对考核人员成绩进行评定，对成绩较高者给予相应奖励和岗位优先选择权。对考核不合格、不能达到技术要求的人员，延迟上岗时间继续培训，直至合格分配岗位。考核成绩及相关培训表现进行记录存档，待企业未来发展和再有人员需求时进行合理配岗。

考虑到该厂一线工人匮乏，管理层应提高一线工人的工资，使之高于同行业工人工资的平均水平，这样可提高求职人员和一线工人的工作积极性。企业现状二：

由于全国普遍范围内存在工资和物价上涨的问题，致使该厂主要原材料塑料颗粒的价格上涨，运输费用又一直为该厂承担（接货、发货）。原料价格和运费增长近10%，为了保持就市场占有率，而该厂价格只上涨了7%，因此导致目前企业利润减少。这就意味着该厂利润将下降，销售的增长速度会慢下来并大受影响。

诊断分析：

工资和物价上涨为不可控因素，原材料上涨和运输费价格无法改变。解决方案：

基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：

降低成本。减少非生产投入，如节电节水减少办公费用，对排除的废水进行处理再利用，加强产品质量检验力度，提高塑料包装袋产品的质量，提高生产产品合格率，精简管理和后勤人员，压缩非生产开支。

为增加市场份额和实现薄利多销的计划，增加销售队伍人数并提高销售人员的业务水平，为鼓励销售人员工作积极性，对销售人员实施奖励和销售提成，多卖多得，及时进行季度和年终奖金分红，尽最大可能提高他们的积极性。目的就是扩大该厂在黑龙江省甚至全国的销售市场。同时加大广告宣传的力度，提高该厂产品在市场上的知名度。挖掘潜在市场，与潜在的客户，如有可能将来用塑料包装的啤酒厂商、白酒厂商洽谈，可就将来合作达成协 议，提高产品销售额。

企业诊断三：

该厂目前没有明确的管理销售理念，也没有明确的目标规划。总经理权利过于集中，使其他工作人员如财务出纳，原料采购，销售，质量检验人员不能各司其职。致使大多情况下生产任务不能正常有序进行，有时还会影响员工情绪。诊断分析：

企业管理应明确管理者和员工的职责关系，管理层做决策应果断并保证实施。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，至关重要，如果处理不好企业与员工的关系，各岗位人员分工不明确，工作不能尽职尽责，企业的发展必将受到影响。

解决方案：

基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：

11.中小食品企业营销诊断10策 篇十一

1.品牌策略诊断

品牌策略诊断主要是对食品企业产品品牌定位等方面的诊断。比如品牌有没有定位，品牌定位的对不对，品牌定位是否清晰、准确。品牌策略诊断除了品牌定位：还包括品牌位置、品牌利益点、品牌机会、品牌形象和品牌发展目标等方面的诊断。

举例：广东有一家保健饮料的品牌定位是商务人士的滋补饮料。从品牌定位的角度对该保健饮料进行营销诊断发现，商务人士的概念太宽，而且该饮料是人参、灵芝类高端饮料，商务人士的品牌定位偏低。通过专业的营销诊断，该保健饮料品牌定位为成功人士的滋补饮料更精准一些。

2.市场策略诊断

市场策略诊断重点是对食品企业市场策略全过程进行诊断。主要包括市场状况、消费需求、竞争状况、本品现状、存在的问题及原因、市场机会和市场营销规划等。

举例：山东有一家做花生类休闲食品的企业，老板很努力，学习能力也很强。但该类产品做了近10年，每年产品销量都不超过2千万，而且利润在不断下滑。通过比较详细了解该企业的情况，发现该食品企业的营销数据，依据基本来自企业老板的主观市场经验，没有做过专业的市场调查，也没有制定产品推广的市场策略。采用专业市场策略诊断的方式找出了该休闲食品企业产品销量增长乏力的主要原因。

3.目标市场诊断

主要是指对企业产品是如何对市场进行细分的、目标消费群体是哪些人群、现在选择的目标市场是否正确等方面进行诊断。

举例：在我们接触的食品客户中有一家河北的食品企业，产品的标识、包装的风格都是适合小孩吃，结果购买该产品的多数是年轻的女性消费者。可见这家食品企业产品的目标市场界定有误。这样的产品既不可能是年轻女性的首选，也不会成为小孩的首选产品。

4.市场定位诊断

市场定位诊断主要是指对产品品牌在该品类市场中选择的市场位置正确与否，以及在消费者心中留下的位置与产品预定的市场定位是否一致等进行诊断。

举例：有一家饮料企业，生产的饮料产品是450、用PET包装的植物饮料，颜色为淡黑色。企业对该产品的定位是饮料，但产品的口味比药还难喝，消费者喝一口后都认为是药。通过市场定位诊断的结论是产品当饮料卖就不能做成药的口味，哪怕是“货真价实”也不行。

5，产品策略诊断

产品策略诊断主要是对产品的口感、包装、容量、色泽等涉及产品本身是否符合消费需求方面的诊断，检测消费者对产品以上各方面的满意度，确定是否需要做调整。

举例：有一家食品企业为了节省成本，将企业的主力产品鱼皮花生里的花生降低等级，结果鱼皮花生几乎全是面粉，里面的花生小得找都找不到。这种质量的产品连企业的员工都不愿吃，你想谁还愿意花钱买呢？

6，价格策略诊断

主要诊断产品的价位是否能与消费者接受该产品的心理价位对接、产品价格定位是否能在竞争中占据有利的位置、价格对产品销售产生了怎样的影响等。

举例：有一家天津食品企业生产薯类休闲产品，每袋150克，零售价2，5～3，0元，计划通过超市和流通渠道销售。产品的口味还不错，但产品的包装跟农村小卖店的产品包装差不多。这样的产品在城市超市销售没法与可比克、上好佳竞争；在城市郊区或农村销售，价格又太高。不难看出，该食品企业产品的价格策略存在比较严重的偏差。

7.销售渠道诊断

销售渠道诊断是指产品的销售渠道是否和目标消费者的购买渠道一致、销售渠道是否顺畅、销售终端的展示是否能直接触动购买等。

举例：江苏一家做糕饼的食品企业，出了一种新产品，2D0克一盒，零售价5.6元。由于该企业以前所有的产品都是通过大流通渠道销售，而且到现在每年做到了近2个亿的规模，因此也将这个定位在中高端的新品通过以前的流通渠道走货，结果是产品在经销商和零售商手中大量积压，真正卖出去的产品很少。通过对产品销售渠道进行诊断，发现中高端产品不适合走大流通渠道，超市应该是该类产品主要的销售终端。

8.广告策略诊断

广告策略诊断主要针对广告的诉求点是否与目标消费者对该产品的需求点能有效对接、传播口号和广告画面是否能吸引目标受众、选择媒体是否合理有效、传播的广度和力度够不够等。

举例：在浙江干岛湖附近有一家天然水食品企业，拥有非常好的水源，但每年桶装水和瓶装水加起来的销售额还不到一千万元，被戏称坐在金山上叫穷。该企业完全没有广告策略，品牌传播等于零，几年来只是自然走货，没有像同一区域的农夫山泉那样提炼出产品的利益点和广告口号。

9，促销策略诊断

促销策略主要是指食品企业在销售渠道和销售终端执行的促销政策，采用了哪些促销方式、是否能有效地促进销售、每年促销的次数多少、促销的方式是否有效等。

举例：陕西的一家企业，凭借非常过硬的产品力和销售力，几乎没有做过任何促销活动，成为该区域市场的领导品牌。但由于产品的技术含量不高，仅靠产品的差异很难形成持久的竞争优势，所以时刻面临竞争的压力。通过对消费者和经销商的实地市场调研发现，大客户强烈要求这家企业出台相应的优惠政策，否则会有流失这些大客户的危险。根据市场调研结果，该企业制定了详细的年度促销计划，收到了良好的效果。

10，销售管理体系诊断

包括诊断企业自身销售队伍的管理、培训，对经销商的销售政策，对各销售区域的划分与管理，是否存在串货现象，各区域的销售策略是否统一等。

举例：同样以上面这家陕西的食品企业为例。其虽然是该销售区域的领导品牌，但对销售队伍既没有制定管理体系，也基本没有系统的销售培训，对产品经销商的选择和管理也不规范和系统。意识到这个问题后，该公司制定了详细、规范的销售人员管理和培训手册、经销商的选择和管理手册。

食品企业特别是中小食品企业在市场推广和品牌拔高过程中难免会出现这样或那样的营销问题或难题，这就需要食品企业不断对自己的营销策略进行诊断和调整。哪一部分的营销策略都不是孤立的，它们是一个完整的策略体系。食品企业只有不断完善自己的营销策略，才能成长得更快更稳。

12.诊断企业文化 篇十二

关键词：线损率,网损,统计学,高损线路,高损台区

线损是供电企业管理的关键环节之一, 根据目前线损管理现状, 通过线上、线下获取线损明细数据, 围绕省地县一体化网损在线分析与计算系统的应用中不断出现的新问题、新矛盾, 积极探索解决方法, 进一步规范调控、运检、营销专业相关业务系统的数据来源和录入规范, 实现SCADA系统、SG186 系统、电能量采集系统、用电信息采集系统、PMS系统间的互联互通, 帮助进一步提升线损管理水平, 促进线损基础管理和降损增效的双向提升。

一、分析思路及方法

1、分析思路。过去电能量采集分散、滞后, 数据汇总需层层报送的传统模式, 不仅造成人力、物力的浪费, 还造成线损统计数据的不真实、不准确。借助“省地县一体化网损在线分析与计算系统的建设”的应用, 搭建电网设备基础资料的信息共享联动平台, 排除营销抄表滞后等管理因素对线损结果的干扰, 还原公司线损的真实状况。通过母线负荷、主变负荷及开关、配变、专变采集率的实时监测, 分析采集率对线损的影响, 及时处理计量缺陷;通过线路开关、配电台区、专变用户、低压用户的异常监测, 发现和解决各系统数据、基础台账的不对应环节和管理漏洞, 捋顺线台拓扑关系变更、线户拓扑关系变更、台户拓扑关系变更及运行方式调整工作流程, 提醒相关系统管辖单位及时疏通数据流向、理顺数据流程、履行部门职责, 确保电网设备参数、配网线台、线户、台户对应关系等基础台帐的及时更新, 提高线损过程控制能力和线损综合管理水平。

2、分析方法。一是利用调度的自动化系统, 对主网电量采集的准确性、及时性开展诊断, 掌握和分析电网的变电站、母线电能平衡情况, 通过变电站电能不平衡达标率、母线电能不平衡达标率诊断找到网损异常的原因;二是从线损管理实际出发, 以省地县一体化应用为抓手, 深入研究应用规范、各环节的业务流程, 分析各系统设备台账对应情况, 规范配网线台、线户、台户台账对应规则及拓扑关系变更工作流程;三是开展开关电量、公变电量、专变电量采集率分析, 对采集率较低的开关、台区、高压用户逐个排查信息传递失败的因素, 开展影响公用配变、专用配变数据采集率的的原因分析;四是从抄核收管理工作入手, 根据在抄表例日两天内完成远采集抄、现场补抄、表码录入、表码复核等工作的规范性、及时性方面分析抄表及时率、电费发行及时率、应收电费余额占比的影响因素。

二、 原因分析及改进意见

2.1 原因分析

一是工作质量不高, 系统中线台、线户、台户关系不对应;工作人员工作不到位、不细致、责任心不强, 对于变更后的设备台账不能及时更改;二是设备发生故障, 电能表、采集终端、通信通道、主站等设备故障;三是工作流程不畅, 系统应用规范、业务流程和考核制度没有得到很好的执行;各部门业务管理界面、职责分工不细致。

2.2 改进建议

1、针对工作质量因素。一是健全线损管理网络, 加强线损监督机制, 并建立线损管理劳动竞赛管理办法。二是强化线损的常态化管理, 定期集中人力物力以电网接线图、配网调图、现场实际为基础, 核查调控、生产、营销六大系统的基础台帐, 做到设备参数准确完整、关系对应唯一。三是严格执行“省地县一体化网损在线计算与分析系统应用维护管理规定”, 明确线台、线户、台户关系变更及运行方式调整工作流程, 保证各项工作规范、持续开展。四是严格责任追究, 将系统运维管理纳入公司线损常态化工作, 工作绩效纳入公司绩效考核, 并在公司月度线损例会进行体现。

2、针对设备故障因素。一是强化关口电能计量装置和电能量计量系统的管理, 及时补充、完善关口电能计量装置, 加强关口电能计量装置和电能量计量系统的监督、检查、校验、整改工作, 并定期分析计量工作存在的问题, 提出改进措施。二是认真梳理旧型号或软件版本不支持的专变采集终端, 联系厂家完善终端软件, 并送省计量中心、采集主站检测。三是强化电能采集系统管理, 对表计、集中器故障定期检查、及时处理、反馈, 对相关联的每一项业务制定工作标准、工作内容、奖罚措施。

3、针对工作流程不畅。制定相关系统的应用、运行维护等管理制度和技术规范, 明确岗位考核措施, 构建系统应用维护和线损管理的常态考核机制;相关部门指定系统应用和运维专职, 掌握系统应用、维护各环节的业务流程和应用要求, 确保各自职责范围内上游数据来源系统中软硬件设备的日常运维工作。

结束语:本文重点介绍了供电企业线损偏高的原因, 并对高损线路、台区进行分析及提出改进性意见。为更好的提升线损管理水平, 下一步要:一是推进一体化系统的建设及应用, 严格执行省地县一体化系统运行管理规定, 不断完善系统功能;二是加强基础档案信息整改工作, 梳理线台、线户、台户关系, 清理垃圾信息, 确保数据质量;三是制定各条线路和配电台区的科学合理的线损率指标, 明确降损工作的方向和目标, 达到使线损率指标符合现场实际情况。

参考文献

[1]李如虎.高压深入负荷中心与提高运行电压是降低线损的有效措施[J].广西电力, 1999, (4) .

[2]李如虎.提高功率因数.降低电能损耗[J].广西电力, 1999, (2) .

13.诊断企业文化 篇十三

时

炜

（陕西建工集团总公司，陕西西安

710003）

摘要：综合对陕西建工集团企业组织管理诊断分析，陕西建工集团需要清醒地意识到建筑产业未来的发展危机，必须站在发展的高度统揽全局、未雨绸缪，制定出当前应对危机的策略以及企业长远发展规划。新型城市化建设和丝绸之路经济带为陕西建筑业发展提供了良好的发展机遇，建筑企业调整经营结构、转变发展方式也形成了强大的内需动力，建筑现代产业化发展的产业变革也强力推动的建筑业一定要走创新发展之路，只有坚持管理创新和技术创新，陕西建工集团才能实现转型升级和可持续发展，实现新的腾飞。关键词：陕西建工集团；企业组织；管理诊断

公司概况

陕西建工集团成立于1950年3月，是陕西省第一家获得房建施工总承包特级资质、建筑行业甲级设计资质及海外经营权的省属大型国有综合企业集团，具有工程投资、勘察、设计、施工、管理一体化的总承包能力，并拥有地产开发、商砼生产销售、锅炉研发与制造、钢结构工程制作与安装、物流配送、旅游饭店等产业。2014年，位列“中国企业500强”“中国建筑业竞争力百强企业”“中国承包商80强”第231位、第8位、第5位。

公司现有在册职工21000多人，各类中高级技术职称万余人，其中，教授级高级工程师84人，高级工程师1227人；国家一、二级建造师4413人。近三年取得科研成果数百项，获全国和省级科学技术奖88项、住建部华夏建设科技奖6项，获国家和省级工法281项、专利174项，主编、参编国家行业规范标准90余项。先后有35项工程荣获中国建设工程鲁班奖，28项工程获国家优质工程奖，2项工程获中国土木工程“詹天佑奖”，7项工程获中国建筑钢结构金奖。

公司现为中国建筑业协会、中建协项目管理委员会、中国土木学会总工程师分会、中国安装协会、中国古建协会、中国钢结构协会等11家行业协会的副会长单位，陕西省国际经济合作促进会、陕西省土木建筑学会、陕西省建筑劳动研究会等3家行业协会的会长单位。2 管理现状

公司经核准的主业有两个，一个是房屋建筑，再一个是房地产开发。集团组织架构为集团总部、权属企事业单位、各企业下属分公司

3.1 战略管理尚需改进

公司虽然制定了发展战略。但尚未形成科学、规范的战略管理方法。如战略制定的组织不明确，虽然说明由战略小组制定战略，但战略小组的构成却未作规定；战略制定和战略部署的职责不清晰，包括各类数据信息的收集、分析和制定战略规划，进行战略部署和战略评审、战略调整等方面的职责均未具体规定。又如：为了确保公司战略目标实现，在战略部署中应该制定那些职能战略规划，以及职能战略规划中应该包括那些必要的内容；如何确定评价战略规划进展情况的关键绩效指标以及如何进行指标预测等也没有规定。公司在战略制定中如何应用战略分析方法，尤其是如何通过SWOT方法的应用进行战略选择等也存在改进空间。再比如：战略指标体系存在不足，未能体现过程指标，质量指标不明确，战略结果未能充分表现出与标杆和竞争对手的情况。没有依据选用科学的方法进行收集数据和信息分析的支持以及战略动态管理分析和决策。战略规划和部署中对关键过程、支持性过程涉及的采购、顾客关系等指标未部署，这些均不利于公司使命、远景目标的实现。3.2 管理流程尚显繁琐

公司不同于一般工厂企业，具有建筑业点多线长、分散流动等鲜明特点，多数企业的总部设在西安，此外，宝鸡、咸阳、渭南及陕南的汉中、陕北的榆林都有部分企业总部驻扎，加之，公司还在国内许多区域市场设有分支机构，并在非洲及大洋洲等10多个国家布点经营，所以，建立一套适宜公司组织架构的管理流程至为重要。

全面予以推进。然而，由于企业之间资金实力差异等因素的影响，仍然存在着一些有待加强和改进的问题。加之，企业点多线长，材料需求种类繁多，长期分散采购的问题比较突出，尤其是对大宗材料的采购，规模小、种类少、议价能力不强，集约化成效不明显。究其成因主要有以下三个方面：

其一：思想重视程度不够。在建筑市场竞争激烈、承揽任务异常艰辛的态势下，多数企业的领导把时间和精力放在了承接工程上，随之将材料采购权下放到分公司，而分公司又将材料采购权下放到项目部，从而造成集中管控的缺位。

其二：甲方肢解项目严重。由于利益驱动的因素，不少总承包工程在实施过程中，建设方（甲方）肢解项目现象比较普遍，尤其是在主要材料如钢筋、水泥、石材等的采供上，甲方染指过多，施工单位（乙方）委曲求全，无奈让利。

其三：采购资金不足缺陷。由于绝大多数建设项目的工程款都不是按施工进度足额付款，缺口在20%多，回款滞后现象比较普遍，已成为建筑市场上的一种常态。因此，多数企业在材料集中采购上筹资难问题比较突出，有些企业设法集中采购主要建材供给项目，但因项目工程回款难以及时到位，致使企业采购资金链难以正常保证从而受挫。

3.4 全面预算管理比较薄弱

公司制定了《陕西建工集团全面预算管理制度》，成立了预算管理委员会，负责集团全面预算管理的组织、领导和审批工作。集团预

着重研究和发现全面预算执行中存在的问题，以便纠正偏差改进工作。但是，由于建安企业回款普遍滞后的行业特点，成本收入按月结算相对困难，造成月度考核分析工作实施情况不理想，从而导致对预算差异和适应情况的分析难以详细和深入。究其成因主要有以下三个方面：

其一：培训普及程度不够。全面预算管理有着系统的理论、专业的方法和工具，集团对预算执行人员的培训力度还不够，职能部门工作人员对全面预算知识不够了解，加之缺乏深入有效的宣贯与指导，而全面预算又具有一定的专业性，诸多因素导致全面预算在全员参与度上不高。

其二：工作方法相对有限。目前，公司采用省国资委下发的专用的预算编制软件进行年度预算，应用传统的水平分析和趋势分析等分析工具对预算执行进行预算分析，预算编制及执行分析过于模式化、简单化。对弹性预算、滚动预算、概率预算、因素分析等一些较先进的预算编制和分析方法，还未做到广泛应用。

其三：推进力度尚显不足。全面预算管理制度作为现代企业管理一项行之有效的制度，既具必要性、又具科学性、更具约束性。由于绝大多数单位是在传统的计划经济体制下成立的，粗放管理的烙印时隐时现，对实施全面预算管理缺乏主动性，忙于找任务、抢工期、上规模，而对精细化管理投入精力不够，故而在推进全面预算管理上力度不够足、成效不够显。4 管理建议

修订完善各类管理流程的过程中，要以精细化管理为出发点，以提高工作效率和工作质量为落脚点，突出风险识别与风险防控，明确工作目标和工作责任，既要做好顶层设计，又要注重广泛参与，还要善于借鉴吸纳，从而使集团各项业务管理流程更加规范化、标准化和科学化，以服务于集团的持续发展、跨越发展和健康发展。三是落实工作责任，提升服务效率。公司的业务管理流程，既涉及集团总部各职能部门和经营实体，又涉及集团所属各企事业单位，涉及面广，业务量大。因此，要进一步明确并落实有关流程节点的主体责任和时效责任，并将其纳入机关职能部门年度工作目标责任考核范畴，与年终奖挂钩，做到严格考核、奖罚兑现。4.3 加强采购管理

一是提高思想认识，加强组织领导。材料集中采购是集约化经营、精细化管理的应有内涵，要切实增强各级领导的思想认识，加强对材料集中采购的组织领导，健全组织机构，完善采供机制，尤其是各项目部都要强化大局意识，做到局部利益服从大局利益，积极主动予以配合落实。二是结合项目实际，创新采供模式。要根据不同项目的实际，在合理测定和划分项目部与公司收益比例的前提下，创新丰富采供模式，调动项目部接受集中采供的积极性，以扩大材料集中采供的积极性。同时，加强与建设方的联系沟通，从保证工程质量的角度，说服甲方尽量减少肢解工程及甲供材料，维护企业的应有利益。三是破解筹资难题，促进良性循环。要坚定不移地推进大宗建材的集中采供，着力破解采购资金不足问题，保证资金链，扩大覆盖面，提高集