案例分析：一个成功企业家的难题

案例分析：一个成功企业家的难题（共16篇）

1.案例分析：一个成功企业家的难题 篇一

专业：市场营销

班级：J1001

学号：3101119011

姓名：姜雨 1.作为一个成功的企业家，王石为何有如此言论？

我认为，王石作为万科公司的董事长（最高管理人员），自然而然就以企业的利益为先（这是他做事的出发点和价值观），从而往往就忽视了一些道德伦理方面的因素，从理性上去分析问题。

2.王石的起初的做法完全符合企业的规定，但是却引起了老百姓不 满，捐款难道不是愿意的吗？

捐款是自愿的，但是万科作为一家国内成功的上市公司，具有极大的品牌知名度和消费者满意度，它的所做所为必然会受到社会媒体和群众的关注，甚至它的所作所为会成为其他公司的榜样，每一个人的心中都有一种道德标准，在国家处于灾难之中时，人们会关注他们心中的公司能为国家贡献多少，往往是公司的捐赠款数成为最直接的反映，成为企业承担社会责任感的杠杆，它捐赠了200万，其实已经履行了企业人的责任及企业承担的社会责任，但是万科的资金雄厚，其款项捐赠与其企业的实力不符，何况我国遇到了百年难遇的灾难，这更能受到社会的关注，与其他一些中小企业捐出千万相比，更能引起老百姓的不满。

3.万科后来追加1亿元从本质上来讲已不符合企业的规定，这样的做法对社会有利，但是对企业公平吗？

我认为对企业的影响是有利的。

万科追加1亿，在一定的程度上挽回了公司在公众的不利形象，挽回民众的心，塑造了知错能改的形象，王石的道歉言论获得了群众的支持和理解，从长远的角度上有益于公司的长远的发展。

4．老百姓的言论对万力，这样的压力合理吗？

我觉得有一定的合理性。

长久以来，法律和道德伦理是评论一件事对和错的两个标准。现在随着信息技术的发展，人们可以随时随地的关注国家和身边的大小事和发表自己的看法和观点，使用自己的言论权利，人们的舆论权利在社会道德方面的作用越来越大，成为约束不道德行为强有力的手段。在万利捐赠**中，百姓的言论给了万利沉重的教训，让企业在利益的驱动的状态下重新审视自己，同时收获经验，认识到广大群众的力量，从而蜕变为更加成熟的企，但是网民的言论过激，舍得万利承担着巨大的舆论压力和社会压力，不利于企业的生存和发展，我们都知道，在市场经济条件下，企业与社会息息相关，不讲经济效益的企业无法生存，而不讲社会责任的企业不能稳步发展并最终会危及社会的稳定和发展，由此可见，勇于承担社会责任，适当的承担社会责任已经成为当今社会的必然选择。

2.案例分析：一个成功企业家的难题 篇二

一、在供电企业中劳动纠纷产生的主要原因

1. 政策衔接和政策保证不足是出现劳动纠纷的最主要原因

改革开放以来,劳动关系出现了显著的变化。供电企业职工身份具有多重性的特性,这样就会导致在职工身份体制改革中出现许多历史性遗留问题。在地方反复出现所谓“农电工”的劳动纠纷,其根本上就是在多重身份上进行体制改革中产生的“负产品”。劳务派遣的人员、外聘的人员、一些公司人员的借用等因素就会导致不同身份的员工混用的现象出现,同时也出现了福利待遇、医疗、保险、养老、同岗不同酬等一系列与劳动关系紧密相连的问题集中显现。

2. 务工人员的法律维权意识增加和供电企业内制度的规范与调整之间的不对称是致使劳动纠纷频繁出现的重要原因

新《劳动合同法》的出现与实施,使劳动人员的维权意识与自我保护意识在逐渐加强。但是与此同时,供电企业内还有诸多的规章制度并没有及时的更改,这就导致了供电企业与劳动人员在解决和处理劳动争论的过程中根本信息不对称,进而产生了劳动纠纷问题。

3. 通过法律来处理劳动纠纷比较繁琐与复杂,致使了劳动人员解决劳动纠纷问题大多数选择信访渠道

目前,在我国的法律规定中,劳动纠纷的解决与处理程序常常需要产生纠纷的当事人在诉讼、仲裁的过程中付诸大量的精神与物力[1]。这样就导致了有一些纠纷当事人怕麻烦而不选择法律途径解决问题,却选择信访。还有一些当事人根本不相信法律,放弃诉讼与仲裁的正规途径,选择通过一层又一层的上访,企图达到解决、处理劳动纠纷的目的。

二、在供电企业中劳动纠纷具体的变现形式

1. 原先的农电体制变革后所遗留的问题形成了劳动纠纷

20世纪九十年代末,我国实行了农电体制改革。全国范围内的大多数县一级电力经管部门各自改制成了省一级的电力公司,由县一级的供电企业控股,乡镇一级的电管站改革成为了县一级供电部门所属的营业所或供电所,其所有的人、财、物归入县一级的供电企业集中管理。但是,基于特殊的历史原因,县一级供电企业的用工形式、劳动关系比较复杂,同时基础管理的相对落后,矛盾、问题比较突出,所遗留下来的历史问题众多,从而导致了劳动纠纷频频发生。

2. 外部聘用人员带来的劳动纠纷

近些年来,供电企业的工作任务一直在增加,有一些供电企业直接采取了招聘外部人员的做法,或者通过劳务派遣这个途径来引进工作人员,从而安排到相应的工作岗位当中去[2]。从短期的利益看来,招聘来的外聘员工的确为供电企业解决了人手不足的问题,但是从长期发展的眼光来看,这样同时也带来了劳动纠纷的隐患,并且对于外聘人员来说,如果实施同工不同酬的制度,其就会纷纷要求改善工作待遇与提高福利,进而产生了劳动纠纷的问题。

3. 将要退休和内部退休的职工所引起的劳动纠纷

将要退休和内部退休的职工引起的劳动纠纷表现在工龄、年龄的计算和福利待遇这方面。因为将要退休和内部退休的职工在社保和医疗这方面开支花费比较大,并且他们也同时面对着社会通货膨胀的压力,这些就导致了一部分人提出改善这方面福利待遇的问题频频发生。

4. 供电企业在职员工的子女对就业的需求而产生的劳动纠纷

供电企业是国家持有的企业,曾经在一段时间内实行了对在职员工子女就业进行优惠的政策,这种观念和想法根深蒂固。现在还有一些员工希望自己的孩子能够进入国家的供电企业中去工作。但是供电企业现在实行的是竞争体质,对那些内部员工孩子的报名、考试、面试、录用不会再有特殊照顾,整个行业的门槛较高,比较难以进入,这就使那些希望自己子女进入供电企业的希望破灭,涉及到员工切身利益时,就会引发职工的上访或来信。

三、预防和最大化解决纠纷

1. 构想和创建完善的保障体系与制度

为了能有效的预防劳动纠纷的产生,必须进一步完善相对的管理经营制度。供电企业所制定的制度一定要具备完备性,从宏观的角度来进行规范。例如某地某公司招聘王某为其公司工作,双方签订期限3年的劳动合同。1年后,该公司单方面的解除了和王某之间的劳动合同。王某在通过劳动仲裁后,向法院提起了诉讼。法院认为,该公司未提前30日和以书面形式告知王某,直接解除了与王某之间的劳动关系,违反了合同法的规定,应向王某支付经济补偿金和赔偿金。

2. 加强对劳动合同的管理

加强对领导阶层与管理阶层人员的相关法律和政策的培训,必须签订合法的劳动合同。例如某地的某企业招用工人,双方在签订的合同中规定,每天要加班5小时。一段时间后,职工们要求不要再加班。但是,企业方以有合同规定为由,要职工们缴纳违约金。职工们将企业方告上了当地的劳动争议仲裁委员会。仲裁委认为,《劳动法》中规定,每日加班时间不得超过3小时。该企业与职工签订的劳动合同,规定每天加班5小时,显然是违法的。仲裁委最后裁决:该企业与职工们签订的合同无效。

四、结束语

总而言之,产生的劳动纠纷大部分是供电企业的内部矛盾,所以供电企业应当积极的化解、主动的去解决纠纷、合理化的疏导劳动人员的情绪问题、构建合理合法的相关制度,减轻供电企业快速发展的后顾之虑,努力地构建一个和谐、稳定发展的企业环境。

参考文献

[1]谢小宁.新形势下“协作组织”模式化解信访劳动纠纷的实践[J].中国电力教育,2013,23(11):178-179.

3.史玉柱：我不是一个成功的企业家 篇三

二十年前,一个安徽省统计局的年轻干部向单位递交了辞职申请,打算南下深圳。面对家人和朋友的反对,他的回答很简单:“如果下海失败,我就跳海。”

十年前,一家叫“上海健特生物科技有限公司”的企业成立,推出了一款畅销十年的保健产品“脑白金”。当时,没有人知道,运作这款保健品的人与几年前运作“脑黄金”的是同一个人。而且,这个人还背负着3亿元的巨额债务。

2009年,是这个人在商海打拼的第二十个年头,在这二十年里,他经历过荣辱盛衰大起大落,直到再次成为令人景仰的成功商人。面对《新财经》记者,这个已经许久没有接受媒体采访的人说:“我不是一个成功的企业家。”

这个人就是史玉柱。二十年前,他开始创业时,还怀着振兴中华甚至是改变世界的梦想;但如今,他已经变成一个纯粹的商人,能够精确地计算出自己投出每一分钱所带来的回报。

第一个十年:从创新走向赌博

2008年出版的《史玉柱如是说》一书里有这样一句话:“史玉柱说:‘我想在中国做公司,这条路是必须要走的。比尔·盖茨是只专注一点,其他再怎么赚钱,看都不看;李嘉诚的模式是什么赚钱,他做什么,他是一个投资型的商人……我认为应该结合比尔·盖茨与李嘉诚的路子。’”用了二十年时间,史玉柱把自己的商Q,已经练得炉火纯青。事实上,史玉柱的身上不仅有“比尔·盖茨”和“李嘉诚”的特质,更有一种他们所不具有的睹性

选择:做比尔·盖茨,还是做李嘉诚

最初,史玉柱迸发出创业火花,与比尔·盖茨很相似。他从平淡无奇的生活中,发现一个小小的技术可以改变冗繁的工作流程,并带来利润。

1988年,很多单位都花2万多元购置一台四通打字机,同时也买电脑。但大多数情况下,电脑总是被放在一旁不用。史玉柱就想编一套软件,取代四通打字机,可以让人们直接用电脑打字。半年后,他的文字处理软件M-640l诞生了。此时,求伯君的WPS还没有开发出来。

M-6401点燃了史玉柱的创业激情:比起平静的合肥,他更喜欢野心勃勃的深圳。1989年7月,史玉柱孤身一人来到深圳,他的行囊中只有东拼西凑来的4000元钱和他的M-6401。怎么才能把软件卖出去呢?在那个只有卖不出去的产品才打广告的年代,史玉柱想到了广告,而且,他准备付出他所有的钱。事实上,直到今天,他赖以成功的市场营销策略,依旧没有质的改变。

1989年8月2日,《计算机世界》杂志刊出了半版广告——“M-6401,历史性的突破”。两个月后,史玉柱赚进了10万元;他把这笔钱又投进广告,四个月后,他赚到了100万元。1991年,史玉柱注册了自己的新技术公司,这个身高180厘米,体重不过60公斤的人给公司取名为“巨人”,他要做中国的IBM。

照这样发展下去,史玉柱似乎可能成为中国的比尔·盖茨。从1989年起,他每一年都要推出一款自主开发的产品,从M-6401桌面排版软件到M-6402文字处理软件,从巨人中文手写电脑到巨人财务软件,等等。1992年,巨人已经成长为资本过亿的高科技公司。史玉柱用敏锐的商业感觉,找到了软件产品与市场融合的价值点。

此时的史玉柱,与大洋彼岸的比尔·盖茨很有些相似。但此时的史玉柱,也开始发生蜕变。

邓小平南巡讲话后,做“中国的高科技”为史玉柱赢得了名声,他获得了“中国十大改革风云人物”称号。一夜之间,他成了“振兴民族工业”的领军人物。并不关心政治的史玉柱,与政治扯上了关系。

1992年,史玉柱决定盖一座办公大楼。在若干位高层领导的鼓励下,他把计划一改再改。有人对史玉柱说,应该搞个全中国第一,为珠海争光。1994年,巨人大厦从最早的19层变成了72层,预算从2亿变成了12亿元。为了支持这个“高科技楷模”,珠海市政府以不到当时市价1/4的价格给他批了一块地。当年6月,时任中共中央总书记的江泽民视察巨人集团后题词:“中国就应该做巨人”。

实际上,当时的巨人已经危机四伏。1993年,西方国家向中国出口计算机的禁令解除,国际品牌大举入侵,巨人的软件业务也受到了冲击,这一年,巨人公司的订货额比1992年下降了30%。而在早两年,订货额是以200%～300%的速度增长的。史玉柱感觉到,做高科技产品实在是很辛苦。而且,单凭巨人的软件业务收入很难筹足12亿元的盖楼成本。从1994年起,史玉柱开始卖楼花,随后,巨人进入了保健品和药品这个“暴利”行业。

在被“高科技楷模”光环笼罩的同时,巨人大厦就像一个“吸血鬼”,不停地吸食巨人公司的现金。当时的史玉柱,除了想赚更多的钱,别无选择。

赌徒的天性

从史玉柱赚到“第一桶金”开始,除了工程师的创造力和商人的商业感觉之外,他身上的赌徒天性也开始暴露。后来,史玉柱也认为,当时的自己急功近利、好大喜功。

著名财经作家吴晓波在《大败局》中指出,1994年的史玉柱有两条“活路”:一是稳定软件业务,他可以与外资合作、或者争取跨国公司的技术支持,本土高科技企业也并非不堪一击;第二,如果他已经定下产业转移的目标,他应该对软件业务和巨人大厦项目进行资产和管理上的剥离。

如果专注于高科技产业,企业不可能总是保持300%的增长速度,他可能在很长一段时间里还得为生存而奋斗。史玉柱习惯了高增长,这样的路数他接受不了。同时,他也不愿意舍弃“高科技楷模”的荣誉和巨人大厦。从1994年起,史玉柱偏离了比尔·盖茨的路,也没有选择稳健经营的李嘉诚之路,他选择了一条多线作战的赌徒之路:电脑、保健品、巨人大厦都要。他的“黄金搭档”,仍然是广告。

1994年5月,全国不少省级以上报纸纷纷打出了7个重磅黑体字——“巨人健康大行动”。其中有几个广告相当“雷人”。第一个:一架写着“巨人”大字的“B-52”轰炸机出现在都市上空,扔下了标有“电脑”、“医药”、“健康”字样的重磅炸弹。第二个:几个世界名人手挽手走来,撒切尔夫人、里根、卓别林……爱因斯坦手持《巨人报》。在这些图像的一角,人们总能看到一排小字——脑黄金、补钙(好象是“巨能钙”吧?查一下)、吃饭香……

两个月后,这些广告引起了国家工商总局的注意,并表示:“‘巨人健康大行动’系列广告造成了不良的社会效果和政治影响。”接着,巨人斥资2000万元做的广告瞬间“蒸发”。但史玉柱并没有改变“广告催肥”策略,只不过转移了目标。1994年10月,“让一亿人先聪明起来”的脑黄金上市,当年销售额就达1.8亿元。

1995年2月,史玉柱宣布:到1997年,巨人要完成百亿产值,当时的巨人资产也没超过5亿元。2月10日,史玉下达了“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。5月18日,在全国各大报纸上,再次出现了巨人集团的跨版广告,三大系列30种新品齐头并进上市,其中,保健品是主打,一共12个品种,几乎涵盖了当时所有的保健概念。两个月之后,因为战线过长等原因,史玉柱突然宣布“创业整顿”。1996年10月,因为一则涉嫌诋毁竞争对手的广告,巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元,巨人的保健品市场停滞了。与此同时,巨人大厦正浮出地面,每一天都需要投入大笔资金。

史玉柱的这两次行动,应该是改革开放以来中国最壮观的产品广告运动,直到现在,都没有超越者。

1997年1月,在“标王”秦池酒的“兑酒事件”曝光后不久,“巨人的财务危机”传遍了全中国。墙倒众人推。巨人集团在短时间内分崩离析,各地的不少经销商欠巨人的钱也没能追回来。在这样的危机时刻,在部下们眼里总是激情澎湃的史玉柱显得格外孤独,他没有去找任何人,把自己关在办公室里,闭门不出。他不再是举着酒杯为战士壮行的“元帅”,变回了那个木讷、内向、不善与人沟通的程序员。

至此,史玉柱的赌徒之路宣告失败。

第二个十年:从赌徒到商人

史玉柱商海沉浮的第二个十年,李嘉诚式的商人特质渐渐占了上风。如今,除非是在游戏中,否则他再也不会发动热血沸腾的“三大战役”了。他不再做赌徒,同时,比尔·盖茨式的高科技创业家激情也离他远去

“咸鱼翻身”只用了三年

1998年5月,一种叫做“脑白金”的保健品,在江苏省江阴市上市。两个月后,脑白金铺满了无锡、杭州、上海等地的大小卖场。接下来“今年过年不收礼,收礼还收脑白金”的广告在全国的大小媒体上铺天盖地而来。那时候,没有人关注,脑白金背后的人是谁。史玉柱也早已淡出了媒体的视线。

直到2000年,经不少媒体记者的明察暗访,才探了出脑白金背后的真相。运作脑白金的公司,是上海健特生物科技有限公司,“健特”是巨人的英文“Giant”的中文音译。这家公司有一位“决策顾问”,就是史玉柱。

2001年12月,史玉柱自信地出现在了媒体面前——他3亿元的债务已经全部还清。接受媒体采访时,他递上了自己的新名片:巨人投资有限公司董事长,名片上“巨人集团”四个大字格外显眼。原来,巨人投资,就是上海健特的控股方。事实上,在1999年上海健特成立时,史玉柱就选择了“隐身”,他害怕债主们前来讨债,将脑白金杀死在摇篮里。当然,史玉柱也没打算永远躲在幕后。2001年初,当脑白金赚到了足以还债的钱,史玉柱走到了台前,成立巨人投资公司,收购了上海健特。

2001年底,史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”,但他并没有大张旗鼓地庆祝。2002年,史玉柱成功运作了维生素组合产品“黄金搭档”。2003年,当媒体上正在讨论“保健品的市场空间”时,史玉柱已经成为华夏银行和民生银行的大股东,手中握有市值几十亿元的银行股票。2003年12月,史玉柱将黄金搭档公司75%的股权卖给了老朋友段永基控制下的四通电子,获得12.4亿元现金后,他基本不再参与脑白金和黄金搭档的运作。

2004年,因为意识到“至少在八年之内或者更长的年份里,网络游戏的增长幅度将保持在30%以上”,史玉柱开始开发网络游戏。2007年11月1日,巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所,总市值达42亿美元,史玉柱的身价突破了500亿元。2008年1月,史玉柱和五粮液集团合作,开始共同运作“黄金酒”。如今,史玉柱的头衔是,巨人网络集团有限公司董事长兼首席执行官,巨人投资有限公司董事长。运营网络游戏的巨人网络。是他手中最重要的实业公司。

史玉柱“咸鱼翻身”的轨迹很清楚:保健品,让他这个“中国首负”用了两年时间就还清了3亿元债务;参股银行,让他不再为现金流而发愁;互联网行业中“容易赚钱,而且没有坏账”的网游,目前是巨人网络的主营业务。

不再做东方的IBM

从这一系列商业运作中可以看出,史玉柱的思维变得异常缜密,行事风格也非常冷静、老练,与当年那个盲目盖楼的人不可同日而语。赌徒之路失败后,史玉柱彻底走上了他悟出来的“李嘉诚+比尔·盖茨”之路:赚钱是检验个人成功与否的唯一标准。

史玉柱认为,在过去十年的中国市场中,洗衣机、电视机、影碟机……一度都是很赚钱的行业,但随着时间推移,这些行业中所有的企业利润都在下降。在中国,任何一个行业都无法一直保持高增长、高利润。他的策略是:集中全部人力、一半财力投入到主营产业,留一半财力做其它方面的投资以提供现金,发现主营产业的前景不好,马上掉转船头。保健品是如此,也许,网游在未来也会如此。

谈起投资原则,史玉柱坦言“胆子越来越小”。在2006年接受媒体采访时,他说,他之所以投资银行,是因为“现金趴在财务那里,我经常失眠,睡不着觉。生怕哪天头脑一发热,投了不该投的行业,再次酿成终生遗憾。所以我在寻找风险不大、变现能力强的行业,从而平掉账面现金。账面有基本的现金流量足够了,不必趴着十多个亿。基于以上认识,我投资了银行,回报相当不错,三年翻了一番,关键是没有太大风险。”在他看来,“对企业来说,发展是第二位,安全永远是第一位的……最大的考验不是能否抓住机会,而是抵制诱惑。”巨人的相关部门告诉《新财经》,截至2009年3月31日,巨人的现金、现金等价物以及短期投资总值为52.111亿人民币,约合7.626亿美元。

史玉柱已彻底放弃了他最初的理想“做中国的IBM”,现在,他认为这个理想只是个害人的空想。在公开场合,他也没再提过“振兴民族工业”之类的口号。在中国这个复杂的商业环境中,他找到了自己的生存之道:首先,他让企业永远保持充沛的现金流,负债率低于10%;其次,他只做高利润率的生意,比如网游、以及他现在正在运作的保健酒,但是基本不碰政府倡导的行业,不和政治扯上关系;其三,他清楚地知道,银行贷款是很难的,所以他干脆做银行的大股东;其四,他在资本市场上翻云覆雨,在坏征兆出现之前,及时把预计无法高速增长的业务卖掉套现;其五,他跟各种媒体保持恰当的距离,同时,他老于世故地用自己的故事和“语录”与媒体周旋。“不管外界怎么评价,其实说到底我不是太张扬的人。能回避就回避,尽量少接触,因为我现在没这个需要。”

如果说史玉柱的第一次成功,源于他的“本我”:对成功的强烈渴望和敢闯敢拼的赌徒天性;那么,他的第二次成功,源于他的“超自我”:高度的理性对“本我”的克制,他改变了自己。

具有中国特色的商业奇才

史玉柱独特的商业禀赋:发现能力、创造力能、市场感觉、营销手段,等等,使他成为中国改革开放三十年来少有的商业人物。但令人遗憾的是,这样一个商业“奇才”,却把自己定位于一个商业“玩家”

史玉柱还有多少“传奇”可写

著名管理学专家,中欧国际工商学院管理学教授肖知兴撰文认为,一个人从创业家到企业家,从“事必躬亲”到完全“天马行空”,要经历三个不同的阶段。

第一阶段,是创始人从高级业务员、王牌销售员退后,成为以管财务(资金流)和人事(人才流)为核心的幕后管理者。

第二阶段,创始人继续退后,只负责公司战略和企业文化这两件事情。战略是实现公司长远发展的业务模式,文化是为公司长远发展凝聚人才。

第三阶段,创始人继续退后,只负责高层公关、企业远景和价值观的建设。高层公关包括政府公关,还有社会活动、公益活动等。创始人如果能够进入这个阶段,往往已经是功成名就。比如比尔·盖茨。

事实上,这三个阶段,就是企业创始人通过各种管理手段来分权、放权和授权的过程。同时,也是一个企业从原始积累,到慢慢找到其业务模式的过程。

以目前国内公认为“企业家”的几个人为例,无论柳传志、任正非还是马云,都没有到达第三个阶段,应该是停留在从第一阶段向第二阶段的过渡期。讲到企业,柳传志最常说的是“战略、行业规律”;任正非除了亲自检查员工的业务素质之外,还经常和一线项目经理们座谈;逢年过节,马云花在员工身边的时间,也比在家人身边的更多。但是,他们一直稳定在一个行业,在管理方面,他们也一直在向前探索。

回头再看史玉柱,撇开他一系列商人的“生意经”不谈,业界普遍认为,巨人公司的核心竞争力源于老板史玉柱的“营销魔术”。从脑白金、黄金搭档,到后来的《征途》、黄金酒,巨人推出的每一款产品,都会打上鲜明的史玉柱烙印。甚至有人说,如今,“史玉柱”作为一个商标,远远比他售卖的产品更吸引人的眼球。史玉柱已经47岁了,未来,如果没有史玉柱,巨人的产品还能不能火暴市场,从现在看是一个未知数。

在很长一优时期内,在上海健特公司中,最庞大的部门是营销策划部,史玉柱一直兼任策划总监。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司员工对《新财经》记者说,在他们眼里,比起商人、工程师、投资家,史玉柱“更像一个产品经理,因为他始终关心产品,关注用户体验”。即使是现在,史玉柱也会像运作“脑白金”时一样,蹿进上海的弄堂里和老头、老太太们聊天。史玉柱常常会和“80后”乃至“90后”在网络游戏的虚拟世界里一起玩,他要了解这些年轻人在想什么,需要什么样的游戏。

无论史玉柱选择的商业路线是豪赌还是稳健,二十年来,在巨人公司,史玉柱扮演的角色始终没有变,那就是集策划总监、战略制定者、团队领导人于一体的家长型老板。巨人真正的王牌,就是他本人。柳传志有电脑、任正非有电信技术、马云有电子商务,史玉柱只有他的“比尔·盖茨+李嘉诚之路”。

史玉柱自己也很清楚这一点,他曾经和马云开玩笑说:“我们两个都是做企业的,可是你看,他们都说你是企业家,而我,只是个商人。”

历史没有“如果”

事实上,史玉柱是中国商人的一个活标本。在过去的二十年中,他从一个激情的创业者变成了老于世故的商人,从年轻人最崇拜的人,变成一个充满争议的谜样的人。从他的故事中,我们读出的,是中国民营经济可以合法经营以来,一个具有中国特色的商业环境。

史玉柱生于1962年。目前,在中国的商业舞台上,“60后”可谓星光灿烂,其中的杰出人物有:马云(1964)、张朝阳(1964)、王文京(1964)、潘石屹(1963)、黄光裕(1969)、王志东(1967)……在这些同龄人中,就财富而言,史玉柱可以排进前三名,就争议性而言,他也可以进前三名。

“对于这个公司,我没什么好谈的。”肖知兴教授在接受《新财经》记者采访时说,“这个公司卖的各种产品,它的业务模式,直到现在很多人都在打问号。光能赚钱就是英雄吗?一个‘英雄’公司的业务,应该对社会有贡献。”

黄光裕固然已经锒铛入狱,曾几何时,因为有了国美,即使是身处偏远地区的消费者,也能买到便宜的家电。但是,史玉柱卖的脑黄金,并没有让1亿人真的聪明起来,脑白金也只满足了国人的送礼需求。至于网络游戏,更是一个“灰色地带”。

何况,在任何一个行业,“广告催肥,快速退场”的成功案例,似乎也无法给后来者们多少启迪。“请人民作证”的“巨不肥”减肥食品的摊位前,人头攒动,这样的案例放在商学院的教科书上,学生们也只能看到:一个激情的年代,一个混乱的市场。

有人认为,在上世纪90年代,史玉柱还没有成熟。在他最有希望成长为“比尔·盖茨”的时候,如果媒体没有把他打造成的“中国的比尔·盖茨”,政府没有赋予他“高科技楷模”的光环,种种诱惑没有扑向他,他好大喜功的情愫也许不会膨胀得那么夸张,巨人大厦也就不会加高到72层。

1997年,在巨人财务危机爆发的时候,如果媒体们没有扮演一个“唯恐天下不乱”的角色,落井下石般报道被他们吹捧了几年的巨人,史玉柱有可能在危机中恢复巨人的生产销售秩序。

4.如何做一个成功的企业领导者 篇四

一个成功的企业领导者

最优秀的企业领导人具备了什么样的素质和能力？他们在工作和生活中形成了哪些良好的习惯？什么使他们出类拔萃？在我们努力将自己的组织经营成一个健康企业的时候，我们能够从他们身上学到什么？这是一些很容易提出但是却极难回答的问题。在研究了大量成功企业领导者的案例后发现，这些领导者具备了一系列领导素质、能力和特性，他们随着岁月的积淀而显得越发深厚，这也是领导者与非领导者的区别所在。他们懂得做人、善于决策、知人善任、持续创新、勇于自制、凝聚团队以及赢得拥戴„„最成功的企业领导者们所共同具有的良好素质，使得这些领导者能够脱颖而出。

素质之一：懂得做人。

比较完美的企业领导人知道，品德高尚是成功之本。会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢你呢？好的企业领导者都习惯于能真诚的欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、宽容和富有亲和力，对其他人的生活、工作表示深切的关心和兴趣，在人际交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原则。要“克己”即抑制自己的欲望，不以自我为核心，能设身处地的为别人着想。

哈佛商学院管理实践教授比尔·乔治在采访了125位来自世界各地的成功领导者后，向我们揭示了这样一个事实：道德上的完善不仅可以帮助一个人成为合格的领导者，这同时也是一种最有效的领导方式。

素质之二：善于决策。

决策是行使权利的主要表现形式，决策权是所有权力的核心，企业领导者的主要职责就是决策。一个成功的企业领导者往往能做到多听、善听、集思广益与敢拿主意、大胆决策的统一。企业领导者的价值在于能凝聚集体智慧“做正确的事”，同时能帮助各管理层的主管“把事情做正确”，把决策落实。

素质之三：知人善任。

企业最好的资产是人，领导者的美德在于知人善任，能挑选好的合作伙伴。选一个适合的人，比选一个优秀的人来的重要，适才适所才是企业用人的最高原则。除了专业所必备的基本素质和能力之外，他们找人往往要看四种东西：一是要忠诚。对待领导和工作能尽心尽力。在考虑个人利益的同时，能首先考虑到组织的利益，能够在个人利益和组织利益之间找到平衡。二是必须精力充沛。因为这样的人可以走长途。三是要有悟性和睿智。对事物具有分析、理解和远见卓识的能力。四是要有执行力。能够把领导的构想和决策圆满的付诸实施。

素质之四：持续创新。

当前世界正面临着一个非常严峻的现实：如果你停步不前，你就会失去自己的立足之地。这一点对于任何领导和企业都是同样的道理。如果你满足于现状，你就丧失了创新能力，而创新是人类发展的主要源泉。他们希望变革，因为只有持续的变革，事业才能繁荣昌盛，更加辉煌。

素质之五：目标在心。

什么是领导？世界级企管大师班尼士下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行动，并完成或达到所追求的前景和目标。”一个比较完美的企业领导者习惯于为他们的企业建立目标，并使全体员工为之奋斗，为之奉献，而不是简单的服从或投入，企业领导者们知道，要使员工能奉献于企业共同的愿景，就必须使目标深植于每一个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致；否则，不可能激发这种热情。

素质之六：凝聚团队。

组织起一个优秀的团队，是一件非常艰难和重要的事情。建立一种“机制”，激发起他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力，并将他们凝聚和协调起来，是成功的领导者必须具备的一种能力。

素质之七：懂得授权。

著名的领导者通常也都是有名的授权者。作为一个领导者必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。

管理学中的经典案例——“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”的故事就是在说明领导者要学会充分授权。有两位企业领导人，其中一位懂得授权，员工的积极性被充分调动，企业蒸蒸日上，自己每天只需正常上班，有很多闲暇时间去从事喜欢的钓鱼；而另一位企业的领导人不懂得授权，致使自己每天分身无术。虽然喜欢吃鱼却顾不得做鱼吃。素质之八：有效沟通。

在管理活动中，很少有哪项工作 不需要相互沟通，特别是从事领导工作的人在与其他部门或人进行接触时，沟通的技能显得非常重要。可以说，领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。在我们研究过的成功企业领导中，他们一般习惯用约70％的时间与他人沟通，剩下30％左右的时间用于分析问题和处理相关事务。

素质之九：富有远见。

那些见识卓越，富有远见的企业领导人懂得，未来是属于那些今天就已经为之做好了准备的人。他们往往用20％的时间去处理眼前那些大量的紧要事情，这只是为了眼前的生计；而把80％的时间留给那些较少但很重要的事情，这是为了未来，它才会让我们拥有更多的财富。

欧洲工商管理学院领导力专家埃米尼亚·伊巴拉的研究表明：如果说领导的本质内容是实现变革，那么制定和阐明美好未来的愿景就必然是成为领导人的先决条件。没有愿景，就没有领导。具有远见卓识的领导人会“指明”总体趋势，并根据这些趋势来制定战略。

素质之十：终生学习。

哈佛第二十六任校长鲁登斯坦曾说过：“从来没有一个时代，像今天这样需要不断地、随时随地地、快速高效地学习。”的确，在商业竞争日趋激烈的今天，企业领导者面临着更新观念、提高技能的挑战，因此需要终生的学习。不学习、不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。领导者是否具备了学习的能力，是关系到企业生死成败的大问题。

素质之十一：勇于自制。

一个成功的企业领导者知道，具有高度的自制力是一种最难得的美德。热忱是促使你采取行动的重要原动力，而自制力则是指引你行动方向的平衡轮，正因为你身上的热忱和自制相等才使你达到平衡。这种平衡能帮助你的行动，而不会破坏你的行动。我们的研究显示，在领导活动实践中，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能最终成功。

素质之十二：赢得拥戴。

5.海底捞作为一个成功的商业案例 篇五

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图书目录

海底捞凭什么？感动的力量

第一章 雇手雇脑，都不如雇人心

想让顾客幸福，先让员工幸福

是员工养活企业，不是企业养活员工

员工的亲人就是企业的亲人

给他信任，他会还你奇迹

海底捞的家访

感动的力量

挖不走的服务员

海底捞凭什么？让上帝满意

第二章? “变态服务”成就海底捞

想当“上帝”，那就去海底捞吧

海底捞的忠实“等客”

海底捞的秘密

八颗牙的微笑，要不要？

服务创造奇迹

看到就做，服务不分你我敢为天下先，火锅也能送外卖

海底捞凭什么？年轻的梦想

第三章 海底捞人是怎样炼成的海底捞如何选拔员工

百苦熬成“状元堂” 把“麻将精神”带到工作中来 让员工心里有数，有奔头 用人就不轻易换人

海底捞的“嫁妆钱”

海底捞凭什么？第三种人

第四章 海底捞的用人之道——找人才不如造人才

人才在企业中诞生

在自己的公司里“跳槽”

给员工薪水不如给他们希望

人才永远比钱重要 人性化的管理从尊重开始 大胆用人，委以重任 用人不当损失难以估量

不但要看能力，还要看个性

知人善任，用人所长

敢于使用强者

海底捞凭什么？信任的宽度

第五章 海底捞做大的秘诀——大胆授权

诸葛亮不及格

事不必躬亲，权不必抱死

权力越大，责任也就越大

大权独揽，小权分散

用他就要相信他，否则就是不相信你自己授权之后如何防止滥用私权

六个有关授权的世界级经验

海底捞凭什么？细节与关键

第六章 与海底捞息息相关的管理理念

海底捞与潘石屹的“无为而治”

海底捞与蒙牛的“大胜靠德”

小制度也能有大成效 将正确的事情做正确 领导者不可或缺的四大情商 海底捞的简单管理理念

锯掉所有经理的椅子靠背

海底捞凭什么？我们是一家人

第七章 不一样的团队力量——海底捞的“非正规军”“非正规军”也能打天下

海底捞里的亲人团队

千万不要逼急老实人

火锅店里的MBA

海底捞凭什么？就地思考

第八章 海底捞的难题与困境

海底捞的师徒制危机

火锅店到底该不该标准化

口味与服务到底孰轻孰重

过度授权的副作用

为什么总是留不住人

不在其位，也谋其政

管理是打“温情牌”还是“严厉牌”

停下来嗅嗅自己的奶酪

海底捞凭什么？道阻且长

第九章 海底捞还能走多远

“十年内，成为中国火锅第一品牌！”

明确的远景规划是企业前进的方向 靠创新还可以走多久 慢下来，才能走稳每一步 “海底捞现象”

海底捞的企业文化

6.一个游戏难题的推广、建模及求解 篇六

一个游戏难题的推广、建模及求解

推广了RPG游戏中的一个难题,建立了相应的数学模型,给出了完善的.解决方案・深化了现行的相关结果.

作 者：王家德 崔英建 WANG Jia-de CUI Ying-jian 作者单位：郑州电力高等专科学校,数学教研室,郑州,450004刊 名：数学的实践与认识 ISTIC PKU英文刊名：MATHEMATICS IN PRACTICE AND THEORY年，卷(期)：200737(11)分类号：O1关键词：RPG游戏 可达状态 控制向量 数学模型 Gauss消元法

7.案例分析：一个成功企业家的难题 篇七

2011年6月某天, 钟刚来急匆匆来到我办公室:"老师, 我不参加学校安排的顶岗实习, 我想回去创业---开超市, 不知道行不行?"

钟刚来的情况我非常了解, 高一我任教他们德育课《职业生涯与就业创业》, 我看过他交上来的作业-我的职业生涯规划与创业计划书, 他未来的目标就是做老板, 但万事不能操之过急, 应该一步一步来, 看他兴奋的样子, 我想得让他恢复理智!

"我知道你的目标就是创业, 但现在就去开超市, 你的条件具备吗!"我问道。

"不就是找间门面房, 招聘几名员工, 进进货, 主要的应该就是这些吧?"他满不在乎道。

我发现他考虑有点简单, 对开店创业不是很清楚。看来有必要让他意识到开超市需要考虑的问题很多, 需要做的事情也不少。于是我问他:"你打算找什么样的门面房?这是选址问题。进什么品种的货, 这是货源问题。针对什么人群, 这是市场调查问题。"

"啊!这么复杂。那我该怎么做呢?"钟刚来皱着眉、急切地说。看他仍有兴趣, 我心里有底了, 说道:"不着急, 你现在最缺的是开超市的经验, 那么你到哪里去'偷'经验呢?"

"当然是超市!"他喊道。

三个月后, 钟刚来和我相约在咖啡馆见面。我发现小伙子脸变黑了, 但很有精神。我想工作虽苦但看他很充实!

"老师, 我现在在南门新开的苏果超市上班。"一见面, 他抢着说。

"你比以前黑了, 很辛苦吧!"

"新开业, 人手少, 老板看我工作积极, 什么事都交给我, 一天工作10到12个小时, 太累了!"他缩腰整个躺在沙发上道。

"那工资很高了!"我笑道:

"不高, 1500元左右!老板很小气。"

一般情况下, 很多同学不愿意在既苦工资又少的单位上班, 而他能坚持下来, 我想一定是为了他心中的创业目标 (开超市) , 于是我试探问:"为什么不跳槽?"

"老师, 您忘了, 我是去'偷'艺诶, 不苦不累怎么'偷'得到?"

"那你把'偷'艺的情况跟我说说。"

"我现在已经知道开超市的一整套流程, 招聘什么样的员工, 进什么货找什么供货商我都知道。"他有点得意。

"你是怎么知道的呢?"

"经销商送货来, 我主动去搬货, 顺便问经销商要名片, 有时是司机送货, 我就要司机的电话号码, 甚至我把车牌号码都记下来。"

可以看出钟刚来是一个很用功、有心机的男孩, 这都源于他心中有梦想、有明确的目标, 从而就有了奋斗的方向, 产生强大的动力, 激发了他的潜能。但我担心他的人际关系处理不好, 于是我问:"你和老板、供货商关系咋样?"

"老师, 我和供货商关系很好, 我休息时经常去拜访他们, 他们也很支持我创业的想法!只是不知和老板怎么说, 我怕……"

对于刚走上社会的学生, 社会经验不足是在所难免的, 钟刚来面临这个困境也正常。在创业道路上, 要学会合作与交往, 与客户、顾客打交道, 与供货商打交道, 这些交往、沟通, 可以排除障碍, 化解矛盾, 增加信任度, 有助于创业的发展。我重重说道:"不要有'同行是冤家'的狭隘观念, 竞争的目的是双赢!必须要和老板搞好关系, 真诚待人是最重要的, 虽然我们说是偷艺, 但不是真正的"偷", 而是去学习, 你只要尽力把工作做好就行!"

"那我应该怎么说呢?"钟刚来用手摸头。

"老板心情好时, 请老板讲讲创业经历, 然后表示向老板学习, 最后把自己创业想法说出来, 请老板多给以帮助。我想老板不仅理解你, 而且可能开始欣赏你!"

四个月后, 钟刚来请我在火锅店吃饭。

"感谢老师一直在背后指点我, 我现在越来越自信!"钟刚来笑容满面说。

我一听心想这小子肯定又偷学到了很多东西, 不然今天春风满面的样子。"看你很高兴, 这段时间肯定收获不少, 把偷学到的小秘密跟我说说!"

"好!做生意要舍得投入, 门头、内部装修不能马虎, 对员工管理要有规章制度!"

"谁告诉你的?"

"老板说的!老师, 还是您说的对, 我把创业的想法和老板说了后, 老板不但没有刁难我, 而且夸我有志气!还有老师, 我发现一个秘密!"

"什么秘密?"我惊奇问。

"供货商供货时老板先不给钱, 1-3个月结一次帐, 而且供货商布置一节柜台货每月还给老板300元, 这就是进场费, 所以如果我开超市的话, 资金上我就不会有压力了。"钟刚来长舒口气说。

"你是怎么知道的呢?"

"有一个纸制品供货商跟我说的, 他也是我们职校的毕业生, 我叫他师兄, 现在我就在他那里上班, 工资也高2300元!"

我想跳槽一定有他的目的, 于是问:"为什么要跳槽?"

"我在苏果超市干了很长时间, 一整套流程我都很熟悉, 我跳槽到供货商处上班, 主要是想多了解他们, "偷"学一些他们的秘密, 因为我开超市要与他们打交道!"他有些狡黠。

钟刚来在一步步走向成熟, 他每走一步都跟他的创业梦想息息相关。在实习工作中, 他拓宽了视野, 增长了知识, 积累了经验, 我坚信他的目标一定能实现。所以接到他的开业邀请电话, 我感叹这小子有出息, 终于开花结果了。再后来见面时说他的超市很成功 (日均营业额1万) , 告诉我下一步目标是再开一个大超市和把必胜客引进到区内, 好大的野心, 老师会在背后支持你, 助你成功!

参考文献

8.张发衡中小科技企业融资难题分析 篇八

我国中小科技企业的融资，多年来一直是个难题。创业板的推出时间尚无定论，使这一问题的解决更显遥远。同时，作为扶持中小企业的国内创投业，也由于没有退出机制而进退维谷。那么，没有创业板我国的中小企业该怎么办?

记者通过采访了解到，台湾作为世界上创投业最成功的地区之一，在这方面有许多值得我们借鉴的地方。近期，深圳市政创投公会赴台考察，他们对台湾政府在创投业的大力支持和引导，感受颇深。

资金支持

从1985年创投业刚刚起步，台湾“行政院开发基金”就筹资8亿元新台币，设立创投种子基金。

此后，基金的投资规模分别为：1992年16亿元，1997年20亿元，2001年1000亿元(其中带动民间700亿元新台币)。到去年6月底，该基金直接投资重点科技项目29项，累计金额424亿元新台币。

此外，台湾证券柜台买卖中心(OTC)的设立，也为中小企业融资和创投资金退出开辟了宽广的通道。OTC成立于1994年，其特点是上柜条件比交易所的上市条件低得多。且上柜企业一旦符合上市条件，即可申请直接转入交易所上市。今年1月份，台湾又开设了“兴柜股票交易市场”，其要求更低，没有盈利、资本额、设立年限及股东人数的规定，只要提出申请辅导，有两家以上券商推荐就可以了。OTC同时还方便了创投退出，并使之获得增值收益。由于以上这些得力的政策和措施，台湾创投业以近30亿美元的创投资本总额带动了超过300亿美元投资于科技产业。截至2001年，仅IT产业的产值就高达241亿美元。政策扶持

9.成功企业家的失败融资案例 篇九

很多企业家创业、奋斗之后，因股权融资的错误，没有了“企业”，光剩下了“家”。不是他们请不起投融资的专家，也不是他们没有学习投融资的专业知识，而是忽略了投融资的基础常识。

融资，不是钱的问题，是出钱人的问题。融资的成功，是找到志同道合的出钱人！

今天，我整理了一些标杆企业家的失败融资案例，希望大家明白，融资，是人的合作，是企业家自己的事，不要陷进专家、专业、资金的黑洞。案例一：联想，柳传志 柳传志再度出山

65岁的联想集团创始人柳传志再度出山担任集团董事局主席, 2009年2月3日,面对媒体的柳传志神情凝重,言语间充满恳切:“联想就是我的命,重新出任联想集团董事局主席对我而言,义不容辞。” 联想亏损

2008年12月31日的第三财季,集团净亏损达9700万美元。

2009年3月31日的第四季度销售额下降25.8％，达到28亿美元，由此造成的亏损达2.64亿美元。

2009年5月21日，联想公布财报，创下了2.26亿美元的最高亏损记录。

有两个数据，让全年亏损2.26亿美元不是那么真实 需要分析。一个是2009年1月公布的联想全球资源重组计划，其1.46亿美元的重组费用在这个财年扣除；另一个也是与此相关的一笔7100万美元的一次性项目扣除。两个数据加总就达2.17亿美元。几乎与这个亏损相当。

中科院救子

2009年8月7日，中国科学院国有资产经营有限责任公司(简称“国科控股”)将其所拥有的联想控股29%股权在北京产权交易所挂牌转让，挂牌价格27.55亿元。

1984年由中科院计算所投资20万元，柳传志等11名科研人员创立了联想控股，经过多年转型，联想控股初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业。旗下公司共五家：联想集团、神州数码、联想投资、融科智地和弘毅投资。

泛海集团以27.55亿元入股联想控股，成为联想控股第三大股东。柳传志当选为联想控股新一任董事长。此次股权转让后，联想控股新的股权结构为：国科控股占36%仍为第一大股东，联想控股职工持股会占35%，中国泛海占29%，泛海集团成联想控股第三大股东。外界对联想控股本次股权变动有套现“救子说”，分析认为，目前联想控股子公司联想集团业绩不佳，联想控股需要资金来帮助联想集团。危机源头

IBM公司2004年12月8日宣布，同意将个人电脑业务出售给中国的竞争对手联想集团，交易额12.5亿美元，联想集团将向IBM支付6.5亿美元现金以及6亿美元股票，即联想集团18.9%的股份，此外，联想集团还将承担IBM的5亿美元债务。

实际上，由于联想规模不及IBM，手上只有约30亿元人民币资金，所以另外20亿元人民币则要透过借款及发行新股集资。

大部分机构投资人都不看好这次交易。麦格理证券认为联想将要面对执行及员工流失的风险，管理层亦要应付不稳定业务策略；野村证券认为由于联想缺乏海外专业人才，加上缺乏管理庞大分销网络经验，所以未来将要面对相当大的挑战；花旗美邦指出联想管理层缺乏国际经验，难以保留IBM员工。要进行大规模的国际化，自然需要大量海外专业人才，可是从联想业务的区域性可见联想的人才主要从事本土业务。对此，柳传志亦曾表示：“尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但是我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这些年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回来的一些同事，但是离国际化的人才要求还有很大的距离。”由此看来，联想在人力资源上并没有作好充分准备，其国际化经验不足的员工能否胜任处理国际化业务，将变成一个很大的疑问。引狼入室

联想与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团达成协议，三公司向联想集团提供３．５亿美元，约合人民币２８．９亿元的战略投资，当中约１．５亿美元将用作联想收购ＩＢＭ个人电脑业务，余下约２亿美元用作日常运营资金。美国三大财阀至此一举拥有联想１２．４％的股权，并将占据联想董事会的三个席位。

3楼

最后一点，也是最不愿意说的是人的问题。元庆是一个难得的商业运营奇才，刻苦认真，执行能力强。可以说不逊于任何国际CEO。但是人都有弱点。元庆的软肋在战略。麦肯锡的团队和元庆合作，表面上当然对客户毕恭毕敬。但私下里对元庆的战略方面的评价一致认为只有一个词“一塌糊涂”。这种弱点可以说是基因水平上的，根本无法改变。但是元庆根本意识不到，或者不愿意承认这点。遇到问题，永远强调是战略执行不力，而战略则永远没有问题。古希腊的神庙上刻着一句话“认识你自己”。但这是最难的。

案例二：蒙牛，牛根生 牛根生“万言书”表明的困境

股价暴跌，导致蒙牛股份在价值上大为缩水，老牛基金会抵押给摩根的股票也面临被出售的危险。这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动，一方面编织谎言，一面张口以待……

能不能及时筹足资金，撤换回被质押在外国机构里的股份，关系到企业话语权的存亡。作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候！蒙牛股权脉络 1999年1月，牛根生创立了“蒙牛乳业有限公司”，公司注册资本100万元。后更名为“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”（以下简称“蒙牛乳业”）。2001年底摩根士丹利等机构与其接触的时候，蒙牛乳业公司成立尚不足三年，是一个比较典型的创业型企业。

2002年6月，摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注册了开曼公司。2002年9月，蒙牛乳业的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛公司。同日，蒙牛乳业的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛公司。金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%的股权，其后设立了开曼公司的全资子公司——毛里求斯公司。同年10月，摩根士丹利等三家国际投资机构以认股方式向开曼公司注入约2597万美元（折合人民币约2.1亿元），取得该公司90.6%的股权和49%的投票权，所投资金经毛里求斯最终换取了大陆蒙牛乳业66.7%的股权，蒙牛乳业也变更为合资企业。

2003年，摩根士丹利等投资机构与蒙牛乳业签署了类似于国内证券市场可转债的“可换股文据”，未来换股价格仅为0.74港元／股。通过“可换股文据”向蒙牛乳业注资3523万美元，折合人民币2.9亿元。“可换股文据”实际上是股票的看涨期权。不过，这种期权价值的高低最终取决于蒙牛乳业未来的业绩。如果蒙牛乳业未来业绩好，“可换股文据”的高期权价值就可以兑现；反之，则成为废纸一张。

为了使预期增值的目标能够兑现，摩根士丹利等投资者与蒙牛管理层签署了基于业绩增长的对赌协议。双方约定，从2003年～2006年，蒙牛乳业的复合年增长率不低于50%。若达不到，公司管理层将输给摩根士丹利约6000万～7000万股的上市公司股份；如果业绩增长达到目标，摩根士丹利等机构就要拿出自己的相应股份奖励给蒙牛管理层。

2004年6月，蒙牛业绩增长达到预期目标。摩根士丹利等机构“可换股文据”的期权价值得以兑现，换股时蒙牛乳业股票价格达到6港元以上；给予蒙牛乳业管理层的股份奖励也都得以兑现。摩根士丹利等机构投资者投资于蒙牛乳业的业绩对赌，让各方都成为赢家。

牛根生困境源头

2004年6月10日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司（2319.HK）在香港成功实现IPO，当时风光无限，只可惜牛根生的赌注下得太大。

在蒙牛上市之前，与大摩有一个对赌协议，其中牛根生承诺，10年内，外资系随时随地可以净资产价格或者2亿元人民币的“蒙牛股份”总作价中较高的一个价格，增资持有“蒙牛股份”的股权。这样，即使牛根生准备对抗外资系，外资系也可以轻松地增持“蒙牛股份”的股权，从而摊薄牛根生对蒙牛的控制力，架空牛根生。只是小股东被动搏命的牛根生

牛根生致中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的万言书中如是写道：“及时补足保证金，关系到企业话语权的存亡”，一语道破天机，这是因为牛根生知道，自己根本就没有控制权，充其量只是“代理人+小股东”。

牛根生在万言书中的感激

得知蒙牛所处的窘境，为了防止境外机构恶意收购，柳传志总裁连夜召开联想控股董事会，48小时之内就将户上。

新东方俞敏洪董事长闻讯后，二话没说，火速送来5000万元。分众传媒的江南春董事长也为老牛基金会 中海油傅成玉总经理打来电话，中海油备了2.5亿元；同时派人来企业了解情况，什么时候需要什么时候 田溯宁、马云、郭广昌、虞峰、王玉锁等等都打来电话，随时随地可以伸手援助。

香港的欧亚平联系境内的王兵等长江商学院的同学，还买了许多蒙牛股票，以支撑和拉升股价。

理事们、同学们的高度信任，说实话，让我既感动，又惭愧。在此，我也提醒各位理事、同学，一定要至于蒙牛（老牛控股），最后即使白送了弟兄们，也绝不愿被外国人买走。在这里，再一次向大家鞠躬致谢牛根生

二OO八年十月十九日

牛根生正确的融资选择

牛根生：我回答一下为什么要选择中粮，蒙牛是一家比较特殊的在香港上市的内地股权公司，股权极为分散东几乎没有，我们在信托下面的股东上千人，每个人零点几，到去年推到28的时候，按照国际上低于25是线，去年我们股权把境内的股转到外面保证不低于25%。每年的八九月又到了股东卖股的时候了，登记的数于就可能被恶意收购，谁知道是谁我们不清楚，要么就选择一家能够长期进行战略合作的伙伴，不进行买卖使更多的消费者受益。这样的话中国第一品牌中粮就被我们选择，宁总我也很熟悉，其他的人也不熟悉，谈是怎样为国家创建百年品牌，为民族怎样建设一个百年老店，这是我们都向往的事情。

中粮联手厚朴以每股17.6港元的价格投入61亿港元收购蒙牛公司20%的股权。

案例三：汇源，朱新礼 汇源被卖**

2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以24亿美元收购在香港上市的中国汇源果汁集团有限公司。11口可乐并购汇源案正式送交商务部审批。

中国商务部2009年3月18日正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。朱新礼为什么收购协议上签了字

在可口可乐收购之前，达能、华平基金和朱新礼签订了一份股权转让备忘录。按照备忘录，三方将一起捆绑三方一致行动。当有一方反悔，反悔方必须承担相应损失。如可口可乐报价12.20港元，如果一方不同意，额数字，而就是这条惩罚性条款，让朱新礼最后在收购协议上签了字。

朱新礼的压力

早在汇源果汁上市之前，朱新礼实际控制的6.1亿股股份(占上市后的41.53%)，已有超过一半处于“代管”状 根据2007年2月5日，朱新礼与达能、华平等订立的协议：中国汇源控股(由朱新礼全资拥有)将会委托imited(独立第三方)代管合共3.25亿股股份，以支持“朱新礼就汇源果汁的财务表现所提供的表现保证及内部 这一类似“对赌协议”的“保证”，与汇源果汁2006年6月发行的“可换股债券”(主要持有人为华平、香港惠承诺，若上市公司的业绩达不到预设的标准，或债券的内部回报率少于10%，则朱新礼需以股票或现金的方 而此等“保证”的最终受益人为达能。根据2006年9月23日，达能与各债券持有人订立的协议：6个月的市公司66%股权前，各债券持有人若欲转让，则达能享有优先购买权。

对于朱新礼来说，失去上市公司控制权的风险，始终存在。2007年2月23日，汇源果汁于香港上市之后，朱新礼便生存在这样的压力之下，直至最终卖掉汇源。朱新礼的融资路

汇源控股公司在2006年通过一系列金融交易引入多家财务投资者，这包括：1）向DPF、VPL等2家财务投资者发售总值2000万美元的可换股债券；2）向华平基金总值1.325亿美元可换股债券；3）向达能亚洲发行可换股股份融资1.3725亿美元，其中1.215亿美元用于偿还汇源与统一合资中的对方付款，汇源果汁（1886.HK）2007年2月23日在香港联交所上市，时值中国农历新年正月初六，成功融资24亿港元。案例四：太子奶，李途纯

借力财务投资者、走上市融资之路是太子奶多年的梦想，全球亦先后有30多家投行与李途纯有过接触，但发生实质性的转折是在2006年下半年。这一年，李途纯遇上了曾帮助蒙牛上市的英联，而英联也正在中国寻找“下一个蒙牛”，双方一拍即合。

2006年11月，太子奶引进英联、高盛、摩根三大投行共同注册中国太子奶（开曼）控股有限公司，三大投行联手注资7300万美元（英联4000万美元、摩根1800万美元、高盛1500万美元），根据协议，新公司股权比例大致为李途纯61.7%、太子奶研发人员7%、三大投行31.3%。

同时，李途纯与这三家投行签下“对赌”协议：在收到三家投行7300万美元注资后的前3年，如果太子奶业绩增长超过50％，就可调整（降低）对方股权；如完不成30％的业绩增长，李途纯将失去控股权。在三大投行的推动下，2007年9月，太子奶又获得以花旗为首的国际六大财团5亿元的无抵押无担保的低息贷款，李途纯以个人名义对此笔贷款承担无限责任。

这两起里程碑式的融资事件——前者是国际三大顶级投行在中国“联手”投资的首家企业，后者是中国全面向外资银行开放人民币业务后，外资银行在中西部地区安排的最大一笔贷款，李途纯俨然成为中国民营企业资本运作的一位旗手。

太子奶集团2008年陷入资金链断裂危机，株洲市政府派出的工作组调研之后，认为“太子奶必须救、可以救、能够救”，遂组建国资背景的高科奶业有限公司，2009年1月20日与李途纯和英联、摩根、高盛三大投行签署租赁协议，托管太子奶集团的运营。

10.案例分析：一个成功企业家的难题 篇十

2008年春节后, 铁道部正式确定在青海铁路全面使用“热棒”技术, 而同样受冻土困扰的俄罗斯也决定购买价值89万欧元的“热棒”。

全长1142公里的青藏铁路中, 多年冻土路段达550公里, 冰层厚达60至150米, 冻土问题直接关系到青藏铁路的成败。2002年, 铁道部提出用“热棒”技术尝试解决冻土难题。

“热棒”是一种低温热虹吸管, 长度为8至12米, 直径为8至9厘米。它具有唯一方向性, 即只能从下向上传热, 从上往下导冷, 反之则不能传递。因此, 在寒冷的冬季, 地下的恒温热量会被导出地面, 而外界的“冷量”则被传递到地下, 形成巨大的冰块。在夏季, “热棒”又能吸收高原地区夜间骤冷的寒气带到地下, 从而形成终年不化的冻土层。

此前, 美俄两国也曾尝试着在高寒地区应用“热棒”技术, 但均未成功, 目前国际上还没有成功的工程先例。

该技术的主要研究单位江苏中圣高科技产业公司老总郭宏新, 以在高校任教多年积累的热管技术基础, 2002年研制出“带中心测温管的低温热棒”。2003年2月, 中圣高科会同有关单位, 进行低温“热棒”技术冷却多年冻土地基效果的野外长期监测研究, 并在青藏铁路32公里实验段插上了中圣研制的“热棒”。

实际运行表明, “热棒”效果大大超过预期, 并且没有出现片石护坡、加隔热层、通风路基、高架桥等常规手段导致冻土地区荒漠化的生态问题, 从而被国家指定为青藏铁路冻害处理的唯一技术储备。

11.成功的企业文化案例 篇十一

说到做到：做事--慎承诺，重兑现，“服务客户”、 “精准求实”;遵守联想企业文化的要求，比如“做事三准则”。

尽职尽责：做人--对企业忠诚、为企业发展尽心尽力，“诚信共享”、 “创业创新”。

1种文化：“以人为本，客户至上”

联想文化的核心理念：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：

(1)员工个人的追求要与企业长远发展目标一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才可能得到实现;

(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;

(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相

当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

2种意识：“客户意识” “经营意识”

联想客户意识的含义：“客户至上，诚信为本”

联想客户意识的三个方面，三个措施，三个标准

对待客户--措施：积极主动地征询客户的需求;标准：服务上更方便客户，让客户满意。

对待部门间的合作--措施：站位要高，克服本位主义;标准：让服务的对象感到满意。

对待领导与员工的关系--措施：认识到领导员工是互为客户的关系;标准：双方易于接受的管理与被管理。

经营意识：就是能做到会当家、能理财，就是要千方百计地提高投入与产出之比，时刻讲求效益。

经营意识两方面：“开源”，“节流”。开源就是利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱;节流就是节省开支。

3个“三”：“管理三要素” “做事三准则” “处理投诉三原则”

管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”

做事三准则：

第一条，“如果有规定，坚决按规定办”;

第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”;

第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定”。

处理投诉三原则：

第一步，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”;

第二步，是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”;

第三步，是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。

4个“四”：

“联想精神四个字” “联想员工四天条” “联想风格四要求” “问题沟通四步骤”

联想精神四个字：“求实进取”;达到“每一天、每一年我们都在进步”的创新境界

联想员工四天条：诚信为本，“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”

联想风格四要求：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。

问题沟通四步骤：

第一步，是“找到责任岗位直接去沟通”;

第二步，是“找该岗位的直接上级沟通”;

第三步，是“报告自己上级去帮助沟通”;

第四步，是“找到双方共同上级去解决”。

5个转变：

“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。

1、由被动工作向主动工作转变：即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动推进工作;

2、由对人负责向对事负责转变：即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责;

3、由单向负责向多向负责转变：即由过去只对直接上级负责，转变为对广义“客户”(内、外)负责;

4、由封闭管理向开放管理转变：即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理;

12.成功的企业创新案例马云 篇十二

企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。

创新性：它首创了二手车C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。

案例解读：李成东对话人人车李健：二手车就应该这么卖!

13.案例分析：一个成功企业家的难题 篇十三

高速公路货车通行量, 是指在省内某日货车平均通行量, 它是一个平均值, 不是总量指标, 它反映一段时间一个地区经济发展的活跃程度。

高速公路货车通行量越大, 表明这个地区农产品、日用工业品和工业原材料、产成品的生产流通越活跃, 这个地区的经济发展增幅越快。因此, 高速公路货车通行量与地区生产总值变动趋势存在正相关关系, 二者运行趋势应基本相符。

2农产品产量较为平稳, 并非高速公路货车通行量增幅波动的主因

一个地区实物生产出现较大变化, 就要分析是农产品、日用工业品、工业原材料和产成品产量哪一部分出现较大变化。在分析某一大类产品产量变动情况时, 我们假设一定时期内出入辽宁省的货车数量保持恒定, 只考虑本省内货车通行量与实物生产量的关系。

首先看农产品。在农产品中, 肉禽 ( 活物) 调出调入最为频繁, 通过高速公路运输的次数较多, 与高速公路货车通行量存在着较为直接的数量关联。因此, 我们采用肉禽 ( 活物) 生产量作为衡量农产品总产量是否出现较大变化的比照指标。

通过研究对比2012年一季度到2013年二季度6个季度的增幅数据趋势可以看出, 肉禽生产量的增幅与地区生产总值增幅基本保持一致, 是标准的正相关关系, 完全符合经济发展规律。因此, 可以初步判定, 由于辽宁省近年来农产品的产量基本稳定, 通过高速公路运输农产品的货车数量也保持了基本稳定。

更为重要的是, 近些年, 辽宁没有出现过较为严重的自然灾害, 粮食连年丰收, 蔬菜产量稳步提高, 肉类产量6年平均增长2. 85% , 禽类产量6年平均增长4. 63% , 蛋类6年平均增长4. 28% , 水果产量6年平均增长11. 65% , 并且农产品运输方式没有重大的变革。因此, 可以得出结论: 农产品的生产量增长稳定, 与高速公路货车通行量的较大波动关联性不大。

3日用工业品产量保持稳定, 也并非高速公路货车通行量增幅波动的主因

一个地区日用工业品产量可以通过商业商品销售额来衡量。商业商品销售额越高, 高速公路货车通行量越大。

通过研究对比2012年一季度到2013年二季度6个季度的增幅数据趋势以看出, 商业商品销售额的增幅与地区生产总值增幅基本保持一致, 呈正相关关系, 符合经济发展规律。因此, 可以初步判定, 日用工业品的产量基本稳定, 高速公路运输日用工业品的货车数量也保持基本稳定。

近些年, 辽宁省日用工业品需求供给产销两旺, 社会消费品零售额自2012年起6个季度都保持14. 55% 的平均增长率, 正处于较好的发展阶段, 且日用工业品运输方式没有重大的变革。因此, 可以得出结论: 日用工业品生产量与高速公路货车通行量增幅波动关联不大。

4中小工业企业减停产, 是高速公路货车通行量增幅波动的主因

排除了农产品和日用工业品后, 可以确定工业原材料和产成品生产量大量减少是导致辽宁省高速公路货车通行量增幅波动的直接原因。

工业总产值, 是工业产品产量的价值指标。工业总产值越高, 工业产品生产量越多。以规模以上工业企业工业总产值的变化来反映大型企业的产量增减情况。

通过研究对比规模以上工业企业2012年2月、4月、 6月、8月、10月、12月6个月的工业总产值产值数据可以看出, 在高速公路货车通行量快速下降的2012年, 规模以上工业企业的产量却是逐月增加的。

既然规模以上工业企业的产量没有减少, 而高速公路上货车数量在迅速下降, 只有一种可能才能解释这种现象, 那就是大量中小工业企业在减产、停产或半停产。

在高速公路运输的货车使用上, 这一解释也是合理的。因为低价值工业产品尽管价值低, 但需要可供运输的货车数量却较多。举例说明, 大企业生产一台价值500万元的工业设备, 只需要一辆大型货车即可, 但中小企业用于运输价值500万元产品的货车数量, 可能是十辆, 二十辆, 甚至更多。因此, 可以做出判断, 大量中小工业企业的减产、停产或半停产, 是导致高速公路运输工业品货车数量减少的重要因素之一。

5中小企业减停产主要集中在产能过剩的产业

根据省中小企业厅2013年5月9个城市的调查报告, 钢铁、有色金属、冶金等产能过剩行业中的中小企业, 在经济形势困难的情况下, 被迫减产、限产、半停产, 甚至停产, 波及面较广, 影响程度较深。

2013年1月, 省调查总队对2012年第四季度1274家规模以下企业进行了抽样调查, 发现中小企业用工需求不足和生产不景气现象比较突出。该调查分析了影响中小企业用工下降的因素, 因开工不足导致用工人数下降占28. 5% , 是影响企业用工需求的第一要素。这也从一个侧面说明, 当前中小企业经营比较困难, 恢复生产面临很多压力。

6高速公路货车通行量指标运行分析及未来走势

高速公路货车通行量从2012年一季度开始下滑, 那时正是世界金融危机深化的时候。这场以有效需求不足引起的危机对中小企业冲击很强, 中小企业抗危机能力弱, 只能大面积缩小产能或者停产, 在此带动下, 高速公路货车通行量一路下滑, 到2013年一季度增幅已经达到- 13. 79% 的最低点。至那以后, 中央与辽宁省开始认识到中小企业正处于最困难阶段, 果断出台多项政策措施, 中小企业的外部环境不断优化, 多项扶持政策叠加效应开始显现, 反馈到指标上, 高速公路货车通行量增幅在2013年7月转正, 达到0. 59% , 8月回升到2. 4% , 并且这一指标还处在恢复性增长中, 回升趋势日益明显。

预计, 辽宁省高速公路货车通行量增幅将继续走高, 四季度有可能达到10% 以上。笔者之所以做出这种积极的预测, 原因如下: 一是宏观经济形势趋于稳定, 中小企业对未来报有信心; 二是各级政府对中小企业的帮扶力度还在加大; 三是重点行业基本企稳, 中小企业比较集中的行业下滑的动力已经不足, 企稳回升的态势已经明朗; 四是产业集群发展作用突出。工业产业集群的规模优势和较高的专业化水平, 能够增强中小企业抵御市场风险的能力, 中小企业已经开始受益于产业集群发展战略。

7下一步可采取的措施

支持中小企业加快发展既有全局和战略意义, 又是稳定经济运行的现实需要。为此, 透视高速公路货车通行量的变化趋势, 我们更要保护好中小企业, 将目光聚焦在提升中小企业产业竞争力和市场竞争力上, 积极调整中小企业产业结构和产品结构, 使辽宁省经济发展更加协调, 更加平稳。

第一, 加强对中小企业经济运行监控, 为其规避经营风险构筑 “防火墙”。要不断更新规模以下工业企业抽样调查样本库, 使样本结构更加合理, 能够迅速客观真实地反映辽宁省中小企业的经济运行状况。

要适当增加抽样调查的内容, 多增加一些效益指标, 使统计指标更有利于服务领导决策。

要建立中小企业经济运行预警机制, 防止中小企业出现局部性或全局性的经营风险。

第二, 采取更加有力措施减少中小企业负担, 为其提供扶持政策的 “升级版”。

要在项目立项、行政审核审批、增加土地供给等方面为中小企业创造便利条件, 使企业专心于经营本身, 不受或少受外界干扰。

要落实和完善税收优惠政策, 清理和规范各类涉及中小企业的事业性收费, 进一步减轻中小企业的经济和社会负担。

当前, 对于涉及中小企业的各类收费项目, 能不收就不收, 必须收的要少收, 能缓收的要缓收。

杜绝乱检查、滥收费现象, 对吃拿卡要的个人或单位要严肃处理。

第三, 强力推动中小企业产业转型和结构升级, 培育竞争新优势。积极采取市场和行政手段, 逐步引导中小企业从产能过剩和劳动密集型产业中退出, 加快进入数控机床、光电产品、海洋工程、核电设备等高科技领域。

各市要用好创新型中小企业扶持资金, 鼓励中小企业使用新技术、新装备、新工艺, 进行技术改造, 快速提高中小企业的装备水平。

鼓励支持中小企业进行新产品开发, 在稳步提高产品质量的同时, 多开发一些能够用于集装箱运输的高附加值产品, 快速实现产品结构升级换代。

第四, 大力拓宽中小企业融资渠道, 为其加快发展提供功能强大的 “服务器”。

要设立投融资担保基金, 主要用于鼓励支持各大银行、担保机构为中小企业贷款, 不断拓宽贷款领域和规模。

鼓励中小企业直接融资, 通过股权转让、专利发明、 债权抵押等多种方式, 与有意向的企业或个人合作, 获得企业急需的发展资金。

支持国有商业银行降低对担保机构准入的门槛, 放大担保比例, 调动担保机构共同分担风险的积极性。同时银行在风险可控的情况下, 尽量降低贷款利率上浮的幅度, 减少中小企业财务成本。

第五, 强力推进中小企业科技创新, 为其形成新的增长模式提供 “驱动卡”。

各级政府要加大扶持力度, 支持具备条件的中小企业建立研发中心, 组织科技成果与中小企业见面活动, 促进科研成果转化。

加快中小企业公共技术服务平台建设, 为中小企业提供公共技术服务。

鼓励和引导中小企业加强与高等院校、科研院所的产学研合作, 促进中小企业科技创新能力的提高。

要结合辽宁省正在实施的 “双百工程”, 引导中小企业收购国外研发团队和国际先进适用技术, 为企业发展插上 “创新翅膀”。

参考文献

[1]陈爱娟.中小企业服务体系建设[J].华东经济管理, 2004 (4) .

[2]任英伟.高速公路可变收费对货车出行选择影响研究[D].东南大学, 2006.

[3]钟田丽.辽宁中小企业发展现状及对策[J].东北大学学报, 2003 (5) .

[4]马晓君, 郭晓琳.辽宁中小企业发展状况的统计分析及政策建议[J].东北财经大学学报, 2013 (3) .

14.案例分析：一个成功企业家的难题 篇十四

2010年初，诺鼎团队在上海成立。她是一个全新的团队，其中的很多队员没有是同事并共事过的经历，绝大多数队员完全甚至从来没有从事过保健品营销工作；她是一个全新团队运作的一个全新理论的产品，至今在圈内都有相当多的前辈对此产品理论闻所未闻；她是一个全新团队以全新营销模式运作的全新市场，独创的“尖刀营销模式”和“园丁营销模式”所到市场披荆斩棘，屡创当地市场历史最高销售记录。诺鼎团队，在成立第一年的时间就跻身中国保健品大产品的豪华行列，走完了同行可能三年或许五年的路，被《中国会议营销网》创始人在心先生赞誉为“一个不可能的奇迹”。笔者幸运的作为诺鼎团队的一员，愿意为同行揭开诺鼎团队成功的秘诀。

秘诀一，产品力

“一个好产品就是一个最好的营销方案”，“好的产品自己会说话”，选择一个好的产品是一支胜利团队成功的先决条件。无数同行具备了成功事业的优秀禀赋和优越条件，却因为产品的选择失误而折戟沉沙，这就是所谓“选择大于努力的感慨”。在当前的保健品行业圈内，可以说那个团队都不愁没有产品，但发愁选什么样的产品。诺鼎团队的快速成功发展的很大原因是产品自身所具备的强大威力。因此，笔者想以诺鼎团队的“一氧化氮”这个产品为例谈谈好产品的选择。

首先，诺鼎选择的产品是一个有概念有理论的产品。一氧化氮，气体小分子，对于人体健康的重要价值和意义，从概念上讲是全新的。第一新在认识的颠覆性，原来的一氧化氮

是大气污染源，形成酸雨，破坏建筑物。现在，怎么就成了人类健康身体不可或缺的，不能没有的，少了就不行的“生命第一信使”；第二新在认识的暴发性，一氧化氮是气体，身体内是如何产生的，是怎么存在的，是如何发挥机理作用的，最终代谢物是什么，全是崭新的印象，值得好奇心极大激发出来的问题；第三新在一氧化氮是最权威的《自然》和《科学》印证的“明星分子”，近年来多少科学家为此孜孜以求，为此废寝忘食，为此神魂颠倒，为此一夜成名，从诺贝尔的死亡到诺贝尔奖的设立，从诺贝尔奖的获得科学家们到诺贝尔奖获得科学家们的科学理论，并以此而转化的最高科技代表性的产品。这些都全是新的。

保健品从业者没有人不想打好“新概念”的牌，可事实是这张牌不好打，真正有新概念的站得住脚的经得起论证和考验的高科技含量的产品不好找。大多数产品都是在信息不对称的情况下，通过各种资源整合运作给自己贴上高科技的金箔。在现实生活中，高科技的最佳代表至高荣誉无疑是诺贝尔奖，在有的团队在想尽一切办法想和诺贝尔奖获得者沾上一点边的时候，诺鼎团队直接选择了1998年诺贝尔生理医学奖的获奖理论——“一氧化氮理论”的直接转化产品，这可以说是目前行业内唯一一款真正由诺贝尔奖获奖理论直接转化而成的产品。从起点就站到了行业的巅峰，从而一举将产品切割为两个品类：“诺贝尔奖理论转化产品”和“非诺贝尔奖理论转化产品”，其实也就是“一氧化氮类产品”和“非一氧化氮类产品”。在保健品鱼龙混杂，信任度严重缺失的当今市场，诺贝尔奖这一高度的树立是市场销售的强大推力。

其次，诺鼎选择的产品有品牌有荣誉的产品。在保健品服务营销行业，一个产品的运作要想长时间的持续稳定地增长，产品的品牌和荣誉必不可少。2010年，中国最能够骄傲的最吸引眼球的最有影响力的事件是什么？上海世博会。2010年中国上海世博会，诺鼎一氧化氮胶囊一举成为联合国馆专用健康品，并为世博会事务协调局捐赠价值100万元的产品，为酷暑里坚守一线的世博工作者的健康身体保驾护航。诺鼎团队为产品规划的品牌打造思路非常简单，但是绝对有冲击力，那就是：每年一个国家级荣誉，为诺鼎品牌锦上添花。这一工作是诺鼎每年工作规划的第一项，一个国家级的荣誉本身就是一个好的动人故事、好的诱人卖点、好的策划方案。

最后，诺鼎选择的产品还要有最理想的使用效果。诺鼎一氧化氮胶囊作为诺贝尔奖理论转化产品，有科学界最高科技的王冠，也有最明显最快速最全面最理想的使用效果。我们常

说“金杯银杯不如老百姓的口碑，金奖银奖不如老百姓的夸奖”，就是强调顾客选择产购买的产品基础是，这个产品有效果，并且有显著的效果。可有的人为了掩饰产品效果不明显的事实，常常告诉顾客的是保健品见效慢感觉不明显才是正常的，诺鼎一氧化氮胶囊完全颠覆了这一没有任何科学的说辞。一周内甚至三天内见效的顾客比比皆是，多年顽疾改善，恢复健康身体的案例俯拾可见。如此有功效说服力的产品同样是市场销售的杀手锏。秘决二，领导力

诺鼎团队的组成非常特别：从年龄说上至50后行业前辈，下至80后的新生一代；从经历说有在保健品行业浸淫10余年的专家型人才，也有刚刚接触保健品的行业新秀；从背景说有从一线成长起来的初生牛犊，也有担任行业领袖企业高层的战略布局者和实战操作者。这些来自不同背景，拥有迥异性格、持有不同思维模式的成员，能够组建成为一支有巨大凝聚力的团队本身就是一个不可能的奇迹；而这个奇迹的出现，是源于诺鼎团队的共同梦想，一定要做一件事，一件可以传世的事；而团队共同梦想的打造，一定是来源于核心领导团队的卓越。诺鼎团队的核心领导集体，曾历经中国会销历史上南北两大巨头的洗礼，在业内曾经创造过并正在创造着无数奇迹的人物。有这样卓越的人物担当团队的核心领导，振臂一呼而应者云集，迅速汇聚天下英才，形成一支战无不胜，胜而不骄的团队。

但笔者所述的领导力还不仅于此。诺鼎核心领导集体的领导力更多地表现为一种完全信任下属可以成长可以担当可以完成使命的博大胸怀。诺鼎最有效的案例来自“80后”员工设计，有效且富有创意，诺鼎团队的领导力集中体现为，正在构筑一个依仗团队智慧的格局，实行“项目负责制”和“自下至上”的“结果重于道理”的管理模式，让每一个团队队员的能力和工作意愿都得以最大化的发挥，同时每一级队员的精力都能用在最有产出的事情上，使整个团队的效率达到最佳状态。诺鼎核心领导集体的领导力还表现为一种前瞻性、引领性的战略思维，总是在最关键的时刻做出最有穿透力的正确决策，不断调整团队的发展方向，使诺鼎团队的每一步都实现最大可能的跨越。诺鼎核心领导集体的领导力同时还表现为一种巨大的精神感召力和影响力，使诺鼎的每一名队员能够毫无后顾之忧的全身心为任务为目标奉献自己的智慧和汗水，一切为实现目标而努力。

秘决三，执行力

正是因为诺鼎核心领导集体的领导力，才可能铸就诺鼎团队铁军般的执行力。诺鼎团队虽然成立仅有不足一年的时间，但执行文化已经深入每一个诺鼎人的基因。全体队员牢记“首战必胜的原则”，到达一个市场，要么创历史同期最高销售记录，要么就创月度最高销售记录，不创新标杆记录的队员不及格；全体队员牢记“业绩论成败的原则”，作为销售推广人员，没有业绩就没有发言权，没有业绩就意味着一票被否决；全体队员牢记“服从、执行、共赢原则”，不要评对错我们要成绩，成绩引导成就；不要讲道理我们要结果，结果引导硕果。有利于市场发展的我们做，有利于员工成长的我们做，有利于顾客满意的我们做，现在，从诺鼎团队中流传到市场上的很多话语就能体现出来他们的执行意识。如：“组织考虑个人发展，个人考虑组织发展，一切为实现团队目标努力”、“无论今晚有多累有多苦有难有多晚，明天在指定时间到达指定地点完成指定任务”、“决策前任何意见都可以纳入讨论，决策后任何人完全服从上级指令”、“承诺对承诺，行动对行动，结果对结果”、“细节管理，高压执行”，“把问题出现当作成长机会，反映问题时要附带解决问题的答案，否则就是牢骚，不是建议”等等。诺鼎团队的灵魂人物张标常说一句话：“论智商，我相信我不比任何人低；但我不相信智商，只相信勤奋。”而这句话在诺鼎团队中的体现就是：“论创意，我们相信我们的创意不比任何人差；但我们不相信创意，只相信执行。”而正是这种铁军式的可怕的不近人情的执行力，保证了诺鼎的每一个思路、每一条指令、每一个方案都能到达市场，“政令畅通、事事落实”的执行力，奠定了诺鼎团队的胜利基础。

秘决四，学习力

诺鼎团队的风格，是“一个家庭，一支部队，一所学校。”由于诺鼎的一线实操人员多为“80后”的新新人类，所以在强调人文关怀根本关心和完美执行坚决服从以外，诺鼎极为重视学习型团队的打造。从电视剧的推荐学习到一系列亚马逊书店畅销书榜的推荐目录；从团队内部“死着进去，活着出来”系列培训到优秀经理卓越老板人的言传身教。笔者自己就无数次的表达一个观念：作为年轻人，作为行业后辈，我们唯一的压力就是学习进步成长的压力。向书本学习，向顾客学习，向领导学习，向伙伴学习，向同行学习，向市场学习。诺鼎团队最近有一个新的指数概念，叫“刮目相看指数”，也就是说一段时间不见以后，别人对你刮目相看的程度决定了你成功的程度。因此，在诺鼎团队中，任何人的水平高低都不

会成为他被评价的最终标准，但一个队员扎实的成长速度将决定他的发展方向和被授权可能。

这是一个学习型组织的建设，或者是一个学习企业的成长。当当网上订书是由公司出资的，现在公司藏好书，大家争相好读书。笔者有段时间与全体队员一起左手读马云，右手读史玉柱，公司领导特别提倡大家交流，说“交流生智慧”，“天下是谈出来的”，很多极富有生产力的市场方案就是在这种学习的氛围下应时而生的。这种学习力，这种向上力，这种进步力，这种前行力，正是我们这个浮躁不堪的保健品行业所缺乏的，而恰恰也是诺鼎团队作为一个新团队在短时间内取得优秀成绩的法宝。

秘决五，竞合力

笔者把诺鼎团队成功最重要的两个因素一个放在最前，即产品的选择。另一个放到最后，即合作伙伴的选择，也就是所谓的竞合力。诺鼎成功的最大因素就是全国合作伙伴的大力支持。这个时代是一个个人很难成功团队意识至上优势互补的时代，是借助一切内部和外部资源整合所用达到组织目标的时代，更是一个“相融共生，携手同赢”的时代。而对于外部因素，我们更多时候只能选择，无法改变。诺鼎成功的最主要因素除了产品的选择以外，就是合作伙伴的选择。在这个问题上，诺鼎秉承的原则是“一诺九鼎，相融共生”，即讲信誉，互动学习，优势互补，同赢共生，始终致力于与合作伙伴之间实现事业的合作而不仅仅是业务的合作。还坚持的是“有限选择，无限发展”，即选择合作伙伴宁缺毋滥，务必是当地市场最有实力的，或者最有影响力的，或者最有发展潜力的；而达成合作以后，我们相信我们的合作会创造无限的发展空间。虽然由于公司初创，未能在每一个细节都做到完美，但诺鼎人始终努力的为合作伙伴提供更全面深化的服务，为合作伙伴创造更高的价值。事实也证明了，诺鼎与合作伙伴实现了双赢的格局，为彼此开拓了新的空间和平台，不仅赢得了员工成长，赢得了顾客认同，赢得的合理利润，赢得了市场发展，赢得了崭新格局。

15.案例分析：一个成功企业家的难题 篇十五

结合实际谈谈自己班主任工作中的一个成功案例

案例一：接手六（3）班不到一个月，一天早上，我刚上完课走进办公室，一位个子不高的五年级的家长领着孩子来到办公室告状：“老师，你班学生吴××经常打我儿子，你要教育。”我叫学生把吴请进办公室了解情况。吴一米七的个头，黑不溜秋的，年龄也不小（十六岁了），脾气很牛，谁都不怕。我问吴：“你打过他吗？”吴毫不惧怕,似理直气壮地回答我：“是的，打了他。”“为什么要打他？”“我看他不顺眼就要打。”这是什么理由？我哑然，一时语塞，不知该如何应对下句。那位家长发火了：“你看他不顺眼打他，我看你不顺眼也要打你。”没想到，吴根本不把家长放在眼里。大声回敬一句：“有本事你来。我看见你儿一回就打一回怎么样？”我怕事情发展到不可收拾，把家长劝走，要她留下电话，答应她一定把事情处理好。没想到，家长刚出办公室门，吴也跟随着出去，我喝他回来，并且劝告：“吴，你要听老师教育。”他头也不回,回我一句：“谁要你教育。”吴回到班里去了。我竭力克制住自己，并不断警告自己：他还是孩子，不要跟孩子计较。就这样，我在办公室熬了两节课时间，不断反思自己刚才的做法，等自己心平静下来，吴也气消了。中午时，办公室没了其他老师，我悄悄走到吴身边，说：“你到办公室来一下。”吴也许觉得自己不对，低着头跟我进来办公室。我搬过一张凳子请他坐下。然后，我们都不说话。大约过了十分钟，我递给吴一张纸条：“孩子，你要知道：冲动是魔鬼。”看完纸条，吴把头埋得更低，也许他知道自己错了。我诚恳地对吴说：“对不起，上午是老师的教育方式不对。你毕竟是大孩子了，老师不应该当着那么多人的面质问你。”吴流泪了。我明白这孩子不是不懂道理，而是面子观太强，脾气太冲。我知道时候到了，接着说：“吴，打人毕竟不对，你说是吗？君子动口不动手，有事说事，怎能动手打人呢？何况别人比你小，文明的学生更不能以大欺小，以强恃弱。犯罪往往就是咽不下一口气，冲动了。你这样的脾气只有害你自己。。。”吴突然站起来，说：“老师，是我不对。”我因势利导，“那错了就要承认错误，并改正错误，你说是吗？”然后，我给他讲廉颇蔺相如的故事。吴认真地听着，说完，我提议：“廉颇一个大将军能知错改错，那咱们要不要向那个家长承认错？并且这样的错误咱不再犯了。”吴轻声说：“嗯！”我拨通了那位家长的电话，吴诚恳地道了歉。从那以后，吴学习认真了，碰到我大声的主动和我打招呼。周末我上街买菜遇上吴骑着摩托，他停在我身边一定要搭我一程„„

反思：从上面的案例中我明白：教育不是万能的。但面对不同的受教育的对象我们一定要冷静思考，采取适当的教育方式，尽可能的发挥教育的作用。我们也要明白：“冲动是魔鬼。”教育孩子更不能冲动。绝不能因为你是老师你就可以压制学生，你就可以不留情面。宽恕孩子就是宽恕我们自己。教育孩子的同时也在教育我们自己。以诚待学生，以爱育学生，你会收获更多的诚心和爱心。

16.成功没有一个绝对的标准 篇十六

刘永好的创业实践始于中国改革开放全面起步的1982年。当时他与自己的三位兄长一道, 辞去其在政府部门、教育机构和国有企业的公职, 到四川成都新津县农村创业。他们变卖手表、自行车等家产, 筹集1000元人民币, 作为创业初期的投入, 从种植、养殖起步, 历经磨难, 坚持不懈, 经过六年时间, 积累了1000万元并在80年代末期转向饲料生产。随后的8年时间里, 他们以自己的努力让企业滚雪球式地发展, 创出了中国最大的本土饲料企业集团——希望集团。希望集团是中国100家最大的饲料生产企业的第一名, 曾被中国国家工商局评选为全国500家最大私营企业第一名。

希望的创业者们在推动企业快速发展的同时, 注意到家族式企业在管理方面的弊端, 为了使企业跟上发展的潮流, 他们分别于1992年和1995年两次对原有的管理体制进行了调整并明晰产权。

1996年, 得益于党和政府关于多种经济成分共同发展的政策推动, 刘永好组建了新希望集团。新希望集团依靠正确的企业发展战略和全体员工的勤奋努力, 立足西部, 面向全国, 实现了快速发展。目前该集团聘有上万名员工, 共有80多家企业, 海外有4家公司。新希望产业范围涉及饲料、乳业及肉食品加工、房地产、金融与投资、基础化工、商贸物流、国际贸易等领域。刘永好在新希望集团的迅速崛起中做出很大贡献, 其企业思维和创新精神受到好评。

兄弟姐妹

四川新津县靠近岷江, 刘大镛家一共有5个儿女, 分别是儿子刘永言、刘永行、刘永美、刘永好, 女儿刘永红。

“小时候, 家里很穷, 我一天要做很多事情。”刘永好回忆道:“每天早上5点, 就去捡煤渣。然后去游泳, 夏天要泡4个小时。”一天之中, 刘永好最喜欢看的是“发大水”, “滚滚的波涛里, 只要有木头, 我们就扑通跳进去, 捡上来带回家。”

那时, 刘永好几兄弟经常游到河对面去摘桔子。“看守桔园的老人不高兴了, 追过来, 我们就一哄而散, 赶紧游回来。上岸之后, 发现桔子一个也没有了。”

其实, 刘氏家族本是巴县的一个名门望族, 只是到清朝末年逐渐衰败了。刘永好的父亲刘大镛自幼聪明好学, 从小就在私塾为富家子弟做伴读。作为一个老知识分子, 刘大镛早年参加过地下党, 但是“文革”时受到冲击, 被迫在山上放羊。每天中午, 刘永好都拿一个铝饭盒上山。“他吃一小半, 我吃一大半。”刘永好说:“我很兴奋, 到现在都记得和父亲在一起吃饭的情景。吃饱饭很重要, 但能和父亲在一起更重要。”

那时, 一家人的生计, 对于母亲来说不是一件容易的事情。但刘永好从未见老太太皱过眉, “我母亲总是那么乐观, 不怕困难。”说到这里, 他的眼睛有点湿润:“她是一个小学老师, 在黄埔军校护士班里学习过。”实际上, 刘永好的母亲身体很差, 很早就病退在家了。“所以, 我家里是一个人的工资养活了7个人。”

这种情形逼得刘家不得以把老三刘永美过继给了陈家, 改名陈育新。但陈育新却显得像从未离开过刘家一样, 后来兄弟四人开创的希望集团, 以农业为主, 而这正是陈育新的专业。“我们兄弟四个, 只有他一人是学农业的。我大哥是学电子计算机的, 老二是学数学的, 我则是学机械的。”

刘永好兄弟四人, 性格各异。“老大永言的头特别大, 一般的帽子都戴不下, 他从小就喜欢琢磨。”而老二永行, 天生细致, “日后自然成为一个管理好手。”老三陈育新, 因为从小离开了刘家, 所以成了“兄弟中最受人牵挂的人”。汶川地震时, 大哥刘永言在混乱中, 首先拨通的就是三弟的电话。

性格外向的刘永好, 是兄弟中最善言辞的一个。但他自己却说:“和他们比, 我笨一点。”刘永好自觉“兄长们比我读书读得要好一些”。小时候, 为了补贴家用, 刘永好一有空就做家务, “比较能吃苦”。由于年纪最小, 他所有的衣服都是“哥哥们穿过的”, 所以他总笑言, “在20岁以前, 我基本上就没有鞋子。”

“不过, 我穿过草凉鞋。”他愉快地回忆:“我还能编鞋。”一次, 老友王石揶揄刘永好:“你不能总是一副赚钱机器的样子, 你应该有自己的爱好和特长。”结果, 刘永好当场就搬出自己诸多特长:“我会打毛衣、做爆米花, 还会用布头做千巴衣。”据说, 年少时刘永好做的千巴衣, 还卖到了西藏, “做法就是把一条一条的布, 熨直了, 然后一针一线地连起来。”后来, 他开玩笑:“不过, 这些好像都是过时了的?”

事实上, 性格活跃的刘永好, 最大的特长是与人沟通。1982年, 当刘永好兄弟四人开始创业时, 他们就按照各自的特长开始了分工。每当集团对外事务需要家族发言人时, 最善言辞的刘永好就会出面, 而公司的销售与市场这一块也归他管辖。“那时候, 我有很多的发明, ”他很兴奋:“最早就是我带领大家在农村家家户户的墙上, 贴小报卖饲料;后来发现别人不乐意了, 我就发明了贴门神, 还编了好多顺口溜——比如养猪希望富, 希望来帮助。”

多年来, 刘永好有一个秘书班, “每天早上半小时之内, 会把最重要的消息和新知识, 整理出来给我看。”他自认这是父亲传给他们的习惯, “他总说学习是最重要的。”刘永好爱读书, 最近他刚刚把克林顿的《Mylife》又读了一遍。

分家

大哥永言在四兄弟中, 威望最高。“当年下海, 也是他提议的。”刘永好说:“1982年, 他说我们养鹌鹑吧, 事情就这样定了。”大概10年过去后, 又是刘永言提出了一项重大的建议——“分家”。不过, 在正式场合, 刘永好从来都不认可这个说法:“不是分家, 而是规范产权制度。”

那时, 在别的民营企业家对于产权制度还懵懵懂懂之时, 刘家五兄妹却一致同意分家。“家族企业, 上阵父子兵。创业很好, 但是做大了, 就要过分银子、论荣辱这一关, 最终还是要隔江而治的。”

那次董事会完全在“绝密”状态中进行, 只有刘氏兄妹五人参与决策。刘氏兄弟的“分家”, 丝毫听不见吵闹, 他们选择了最简单的方式——平均划分资产。最终通过决议, 从1995年4月13日开始, 总部所有下属分公司的资金与资产全部冻结, 不允许公司间流动, 也不允许总部调拨。按照兄弟之间签署的协议, “各个片区禁止跨区域开拓, 干部的互相流动必须得到双方的许可, 董事会今后的开支不得在集团报销。”

从此之后, 刘氏兄弟之间的产权, 在一夜之间划分得清清楚楚:老大刘永言创立大陆希望公司, 老二刘永行成立东方希望公司, 老三陈育新 (刘永美) 建立华西希望公司, 而老四刘永好成立南方希望公司。他们没有忘记自己的妹妹刘永红, 也给了她一部分股份。这可以说是中国企业史上颇为完美的“亲兄弟、明算账”。

“不过, 我们兄弟四人还是经常在一起聚会”, 刘永好谈起“分家”后的日子说:“因为大家喜欢相互指点一下各自的业务。”他们还在四川老家给父母兴建了塑像。每年元旦, 兄弟四人都会到父母塑像面前, “汇报这一年我们做了什么, 下一年还要做什么。”

“分家”之后, 四兄弟的性格却在各自的“领地”里愈发鲜明。老大刘永言根本不给自己设办公室, 只要一进公司, 他就会一头扎进实验室或者研究室;大陆希望公司里有一个休息室, 但是没有董事长办公室, 一般员工在吃饭的时候, 都能在食堂见到刘永言。

“他很厉害, ”刘永好很佩服这个大哥:“他拥有的专利就有100多项。”2003年, 刘永言更是获得了“华人诺贝尔奖”——全球华人“杰出企业领袖奖”。“其实, 希望一创业, 就搞软件和养殖, 靠两机 (鸡) 起家。但当时, 因为盗版而停止了在软件方面的投入。时隔10年, 它终于又回来了。”刘永好说。

事实上, 四兄弟中, 和刘永好搭档最好的当属二哥刘永行。1993年, 兄弟俩曾经仅用了7天的时间, 便横跨湖南、江西、湖北三省, 签下建立4个饲料场的协议。这一年他们共建立起10家饲料场, 家家盈利。刘永行对农业的热爱, 堪比刘永好。年轻时为了卖掉鸡苗, 刘永行整天沿街叫卖, 他甚至有一段时间出现了幻听, 满耳都是唧唧喳喳的小鸡叫声。

那时的刘永好、刘永行很清醒:“这么巨大的市场, 一开始正大集团忙于自己的战场, 根本不和我们竞争, 而主体国有企业也没有发展起来。我们自己当时就考虑了, 10年以后怎么办?”

10年了, 虽然投资了银行、办过超市、涉足过房地产, 刘永好依然坚持主打农业。“我不觉得我们有多了不起, ”他说:“我们经历过高利润时代, 当初饲料的利润高到我们自己都不好意思了。于是, 主动压价。结果, 就看到人们要排队28天才能买到货的局面。”

除了农业这一主业, 刘永行还斥巨资进入到铝电一体化项目中, 谋划打通氧化铝、氨基酸等产业链。

“有很多人说我傻, ”他坦言:“听得最多的就是, 房地产那么热, 你要是全身投入的话, 不是赚多了?”2007、2008年房地产最火的时候。“大家都去拍地, 100万的土地拍到500万, 居然还被拿下来了, 我觉得这些企业都快疯了。我们去拍过一次, 一块地都没有拿下来, 还是做农业让我感觉最愉悦。”

刘永好也开起了玩笑:“王石和冯仑都是我的好朋友, 可他们精神上也郁闷, 外界老称他们为不法房产商。”

拉上比尔·盖茨做农业

2009年, 全球首富比尔·盖茨邀请中国首富刘永好去他家做客, 一路同行的还有巴菲特。

在这次私人聚会中, 比尔·盖茨和巴菲特都表示很关注中国。而当刘永好在公开场合发表《中国的经济发展和民营企业的地位》的主题演讲时, 他看见比尔·盖茨一直坐在台下的一个角落里, 专心地记着笔记。

后来在游轮上, 刘永好便对这位世界首富提出建议——加入中国新农村建设和农村扶贫事业。他告诉比尔·盖茨:“如果能为占全球10%的人口带来改变, 这将是多大的成就?”对此, 比尔·盖茨非常感兴趣。

事实上, 刘永好有心打造的是世界顶级农牧企业。他常到美国参观, 发现那里从事农业的基本上是中老年人:“美国农民的收入不低, 只不过年轻人觉得农业很呆板, 不是体面活, 才纷纷进城。”但“人家规模很大, 种的地都是三五千亩。”

再看中国, “农民普遍还是院子前面两只鸡, 后面几亩地, 卖几个小钱。”他说:“没钱就没法扩大规模, 而农民借不到款就是因为没有担保物, 我就设想建立一种小额贷款。”而刘永好说服比尔·盖茨介入的, 正是与“小额贷款之父”尤努斯创办的“穷人的银行”很相似的担保机构。

说起办“草根银行”, 刘永好特来劲。“我确实在向尤努斯学习, 我现在已经注册了12家农村担保公司。”他介绍道:“每家注册资金是1000万到1200万元之间。”不过, “草根银行”仅仅由新希望一家企业来做“担子太重”, 刘永好说:“如果盖茨愿意参与中国农业发展担保机制, 这将是个很好的消息。”

这件事情刘永好已经忙活了一整年, 而比尔·盖茨提出的条件是——如果世行愿意给予20年贷款融资, 比尔·盖茨基金愿意无偿资助。“盖茨确实很聪明, ”刘永好笑起来:“因为他知道, 世行的审查是最严格的。”

除了资金, 刘永好也期望借用比尔·盖茨的技术。“以前农民养鸡是爷爷咋说我咋养, 现在应该是科学咋说我咋养, ”他说:“我们大概有五六千名大学毕业的技术人员活跃在农村第一线, 但五六千人远远不够啊, 我们对应的是数以百万计的农民。”于是, 刘永好决定, 建农村电子科技商务网, 随时给农民提供技术帮助。目前这个网站已经经过国家发改委专家的评审。

“网站建好后, 农民养鸡如果出现什么问题, 他们可以拍下病鸡照片传上网, 在线专家马上回答, 告诉他在什么时候用什么药。”如今, 刘永好面临最大的问题是许多农民买不起电脑, 也不会用。他准备专门在农村销售农民用得起的电脑, “这样才能算是真正帮农民。”

进退民生银行

2006年, 刘永好曾经在民生银行董事会选举中意外落马。有业内评价, 这大概也是他现在建立“农村担保机构”的缘由之一。

在当时的民生银行董事会改选中, 卢志强旗下泛海系斗法刘永好旗下新希望系, 虽然泛海系从未掌控过民生银行, 其股份也远少于刘永好, 但卢志强通过联手东方集团张宏伟, 成功地让身为第一大股东的刘永好在2006年止步于董事会, 卢当选为董事会副董事长。

时隔32个月之后, 2009年7月, 情况发生了戏剧性变化。那时, 原本打算在H股上市的民生银行受金融危机影响, 无法实现H股融资, 只能面对股东进行定向增发。一直以农业为主业、受金融危机影响较小的刘永好手握充沛现金, 这些资金成为其进入民生银行董事会的重要筹码。

“做企业, 就像是孤岛生存游戏吧。”刘永好承认。事实上, 刘永好此前在金融业经历的波折, 也是注脚之一。1993年, 刘永好与41位政协委员共同提案, 希望成立一家主要由民营企业家投资的银行。这促成了两年后中国民生银行的成立。

1996年1月12日, 中国民生银行在北京正式挂牌, 经叔平任董事长, 刘永好为副董事长。此后, 刘永好用了一年时间, 动用资金1.86亿元, 完成了对民生银行一些股份的收购, 持股量达到1.38亿股, 成为占股比9.99%的第一大股东。与他同台竞争的是东方集团张宏伟、万向集团鲁冠球以及万通集团冯仑。

关于民生银行, 还有一段趣话。当年刘氏兄弟创业的时候, 银行连1000元都不肯贷给他们。于是有人戏言, “君子报仇, 十年不晚。”10年之后, 刘永好就要捣腾出一个民营银行和国有银行抢饭碗。当然, 这只是说笑。

后来, 刘永好去瑞士达沃斯参加世界经济论坛, 跟世界500强企业讨论时, 有一位企业家给了刘永好一个忠告:一定要注意, 银行的钱不好用, 银行就是在你不缺钱的时候给你钱, 在你最缺钱的时候使劲把你往崖下推的那个人。刘永好当时的感觉是“于我心有戚戚焉”。实际上, 就连自己占大股的民生银行, 刘永好也没有贷过一分钱。

即便刘永好一直表示农业是他的“根本”, 但民生银行却一直源源不断地为他带来丰厚的利润, “你觉得自己是不是有失误?你或许应该在银行加大投资, 因为农业的收益, 毕竟相对比较慢?”面对记者直言, 刘永好摇摇头:“这得看你的价值观了, 那些做慈善的人, 不是根本就没有回报么?人家为什么还坚持呢?”

“我母亲生前曾经和我们一起经过商, ”刘永好最后讲了一个小故事:“整个青石街的人都认识她。”当时, 刘永好兄弟四人到处跑销售, 母亲就坐镇店里, 刘氏家族的钱慢慢积攒了起来。“后来, 家里富裕了, ”刘永好说:“我们几个人, 每个月都给她一笔钱。”等到母亲去世, 刘永好清理遗产, 发现了一个小本子, “原来, 那些钱她一分都没有花, 而是全部捐给了街道里的乡亲。”

刘永好经典语录

“成功没有一个绝对的标准。有很多企业都说, 我们要在多少年内达到世界500强, 我听到很多这样的话。在15年前、10年前、5年前, 我都听到过这样的话。可是, 现在说这句话的企业都已经没有了。越是要达到世界500强, 倒下去的速度就会越快, 你朝着这个目标不是脚踏实地去做的话, 往往就奠定了失败的基础, 失败的可能性就会更大。毕竟, 你在进步的时候, 别人也在进步。”

“1995年开政协会议, 我们被邀请到一位大老板那里去, 他给我们指点江山。他讲, ‘我们企业每年的增长速度是10倍, 多少年之后我们就可以达到世界500强。’他在上边讲, 我们这些企业家在下边算, 不得了, 10年之后, 这个企业能把地球买下来!当时, 我们就觉得这个企业不会活多少时间。果然, 没有多久, 这个企业就没有了。”

“任何一个企业都会有一个生命的周期, 不可能想象出一个企业的生命周期是1万年。到现在世界上最好的企业不过几百年, 不得了了!因为变化太大了, 那么我们要做的就是在有限的时间里尽可能做得好一些, 更强一些, 做得时间更长一些。怎么样保证我们的公司生命周期更长一些呢?那就需要我们这一批人前赴后继地去努力。”