项目采购

项目采购（精选10篇）

1.项目采购 篇一

项目采购流程

1.X0~X1（可行性分析）

 根据采购申请单了解需求；

产品经理填写采购申请单，尽量给出充分的信息。将采购申请单发送至采购部门，由采购负责人分配项目负责的采购人员。产品经理职责：填写采购申请单

采购主管职责：分配项目采购人员（预期订单金额2万元以上为重点项目）采购组职责：根据采购申请单了解项目情况 相关人员：产品经理、采购组 相关文件：采购申请单  收集报价、信息；

项目负责的采购人员将根据采购申请单收集至少2份以上初步报价、供应商资质、供应商信息，收集产品相关信息。

采购组职责：提出询价，预期订单额1万元以上项目至少收集2份以上初步报价、收集供应商信息、收集产品相关信息 产品经理职责：无 相关人员：采购组

相关文件：采购申请单、初步报价单（供应商提供）、询价单（如果需要的话）

2.X1（可行性结论）

 明确需求；

根据采购申请单及供应商信息，采购人员与产品经理分析项目可行性。采购组职责：反馈产品相关信息给到产品经理

产品经理职责：结合所有信息，确认项目可行性，完善采购申请单 相关人员：采购组、产品经理 相关文件：采购申请单（完整版）、初步报价单

3.X1~X2（设计/打样）

 打样安排；

根据采购申请单（完整版）安排供应商打样，监控打样过程，供应商评价 采购组职责：安排供应商打样（1万以上项目至少安排2份样品），样品品质沟通，样品交货期追踪，供应商评估表填写（2万以上项目需安排供应商实地拜访）产品经理职责：样品品质沟通 相关人员：采购组、产品经理 相关文件：采购申请单（变更版）、供应商评估表

4.X2（设计确认）

 设计确认，供应商筛选；

产品经理职责：确认样品，建立产品验收标准（订单额1万以上）采购组职责：供应商筛选、收集正式报价单、供应商谈判 相关人员：采购组、产品经理

相关文件：供应商评估表、正式报价单、产品检验报告 5.X2~X3（生产/到货）

 生产过程监控；

采购组职责：下达正式采购订单（10万以上订单需要使用大金额采购合同）、大货生产进度跟进、产品验收（10万以上订单需安排原料检验，2万以上订单需安排关键节点验收）

产品经理职责：确认大货和样品的一致性，对产品质量给出意见 相关人员：采购组、产品经理

相关文件：生产计划（供应商提供），产品检验报告

6.X3~X4（交付至项目结束）

 交付后其他事物处理；

采购职责：采购流程中所有文件汇总、项目汇总报告、售后反馈信息收集、不良品处理、惩罚条款激活、付款安排 产品经理职责：无

PS：1万以下金额为小额订单、1～2万金额为普通订单、2万～10万金额为大额订单、10万以上金额为S级订单

2.项目采购 篇二

关键词：比选采购,应用,研究

1 引言

比选采购是采购人公开发布采购信息, 邀请多个供应商或承包人就采购的工程、货物或服务提供报价和方案, 按照比选文件事先公布的比选办法进行比较从中选择交易对象的一种采购方式, 适用于依法必须招标项目之外的项目采购。比选采购是招标方式的有益补充, 无论在政府采购或企业采购过程中应用的都比较广泛, 如四川省人民政府还专门出台了比选采购试行办法, 对政府采购采用比选采购的方式做出了一些规定, 这对政府的采购行为有一定规范作用, 有利于更好的做好政府采购工作。比选采购在工程项目的采购中应用范围十分广泛, 与招标采购相比比选采购目前尚没有专门的标准和规范, 从事这方面研究的成果也寥寥无几, 本文结合多年来从事比选采购的理论与实践经验对比选采购在工程项目采购中的应用做些探讨。

2 比选采购在工程项目采购中的应用适用范围及优点分析

2.1 比选采购在工程项目采购中的应用适用范围

比选采购作为招标采购的一种有益补充形式, 在实际应用方面无论在工程采购、政府采购或日常生产企业的物资采购过程中的应用范围都比较广泛, 在实际工作中它的应用频率远远大于招标采购, 几乎与招标采购并驾齐驱, 成为日常采购过程中必不可少的采购方式。它之所以没有引起专家、学者的重视, 尚处于研究探讨阶段, 主要在于它仅适用于法定必须招标采购项目限额以下或两次招标失败的项目, 这部分项目虽然投资或预算额小, 但采购工作量大、采购批次多, 累计采购额大, 其采购方式值得研究和探讨。

2.2 比选采购的优点分析

与招标采购相比, 比选采购具有以下优点:

一是实施操作方法简单。《招标投标法》对招标程序做出了明确规定, 而比选采购因采购金额相对比较小, 相关法律法规没有对此做出规定, 操作起来程序相对简单。

二是成本及费用远远低于招标采购。招标采购费用包括招标文件编制费、招标文件工本费、招标人员工资及场地租用费、专家评审费等与招标活动相关费用。比选采购只要采购单位具备编制比选文件和评审文件的能力, 就可以不收取这些费用, 在采购企业进行比选即可, 对供需双方来说, 都能够降低自己的采购费用, 有利用达到双赢的采购目标。

三是采购文件及评标程序相对简单。与招标相比, 比选采购主要适用于限额以下, 技术成熟、通用性比较强的货物、工程、服务方面的采购, 因此采购文件和评标程序及相关操作程序都要比招标简单的多。如招标文件, 对评标委员会的组成有严格规定, 一般为5人以上单数, 且有关方面的专家不得少于2/3, 而比选对比选小组的规定则没有如此严格规定, 一般为3人以目单数组成, 对人员要求目前多数企业参照招标中有关评委的组成进行组织。

四是比选采购具有灵活性, 可进行二轮报价。招标采购是一次报价确定供应商, 开标后不允许中标人与招标人就价格等实质性内容进行谈判, 而比选采购则没有这方面的规定。

五是可以缩短采购周期。按相关规定, 招标采购从发放招标文件到投标截止的时间最短不少于20天, 采购周期相对较长。因比选采购文件相对简单, 因此前述的时间相对也就较短, 从目前的实际运作情况来看, 从比选文件发放到提交竞选文件的截止时间一般在10天左右。

3 比选采购在工程项目采购中存在的问题

3.1 由于目前比选采购还没有规范标准采购文本, 造成采购程序的不规范

从比选采购在实际工作中的应用上可以看到, 比选采购的应用相当广泛, 从政府采购到企业采购都有应用, 但细看采购文件, 我们就会了解到, 比选文件的格式和内容千差万别, 不同采购单位采用的程序和办法也不相同。这样不利于比选采购的规范操作和比选文件的编制, 不能形成标准化、规范化、程序化的采购模式, 不利于实行电子采购。

3.2 比选成交办法不规范, 比选随意性大

目前在比选采购过程中, 最突出的问题是成交办法不规范, 比选小组成员组成不合理, 比选随意性大。如:对竞标文件的比选, 大部分采取比选小组投票的办法确定成交单位, 这种办法凭印象打分, 主观性较大, 容易造成不公平现象, 既是有打分的, 但比选办法中的评分规则设计的也不尽合理。

3.3 忽视技术经济等综合因素, 变比选采购为比价采购

比选采购本身应综合考虑竞标企业的信誉、资质、经济、技术、业绩等方面的力量, 通过比选采购, 择优选择成交单位, 但实际运作中, 部分采购单位把价格作为比选的主要因素, 忽视了其它因素在比选采购中的作用, 把综合实力比较变成了单纯的价格比较, 结果往往会造成成交结果不理想或发生产品质量方面的纠纷。

3.4 比选小组组成不规范

比选小组对比选采购的成交起着决定性的作用, 其组成相当重要, 需要熟悉工程技术、工程经济方面的专家组成, 但实际运作中, 部分企业不是从专家库中抽取, 而是由相关业务部门的负责人组成, 这必定造成比选结果的缺陷。

3.5 比选程序不严谨, 缺乏现场开标程序

招标投标有严格的招标程序和相应的监督体制, 采购单位必须严格按法律规定的程序进行, 否则, 将承担相应的责任, 而比选采购因缺乏这方面的规定, 常有不现场开标、业主要求多次报价、监督部门监督不到位、甚至就实质性内容进行谈判等现象。

4 比选采购在工程项目采购应用中的应对措施

4.1 制订比选采购办法及标准文件版本, 以更好地指导比选采购工作

比选采购在工程项目采购中的应用虽然比较多, 但因比选采购尚处于探索阶段, 在法律法规及行业自律方面没有明确的文件规定和标准文件, 造成了不同采购人, 其比选采购文件差别过大, 对有关比选程序方面的要求也不尽相同, 很难适应采购的标准化和规范化, 也不利于竞选人编制竞选文件。因此, 有关部门应加大比选采购方面的研究, 通过调查研究尽快出台适应市场需要、满足工程项目比选采购需要的比选采购标准文件版本和采购办法, 以更好地指导比选采购工作。

标准文本的制订, 应根据比选项目“工程造价低、工期短、技术通用性强”这一特点, 围绕采购目标, 达到操作简单、竞选成本低、技术能力优、满足项目需求的目的, 主要对与工程项目建设和比选采购有关一些实质性内容做出规定。如:竞选人资质要求、成交办法、合同主要条款、技术方面要求等。

4.2 按照公开、公正、公平、诚实信用的原则科学制订成交办法, 切忌把工程项目比选采购变为比价采购

与货物采购相比, 工程项目采购有其自身的特点, 虽然采用比选采购的工程项目造价低、施工技术相对简单, 一般为通用技术, 但因它采购的除货物以外、还包括管理、技术等一定的智力方面的因素, 具有综合性, 且参与比选采购的竞选人多数为中小施工企业, 技术水平参差不齐, 仅从价格方面去比选, 成交结果很难体现成交人的综合实力。

工程项目的比选采购应给竞选人提供公平的竞争环境, 体现竞标公开、公正、公平的竞标原则, 便所有参与竞选的人机会均等。这就要求比选采购的成交办法科学公正。要做到这一点, 就不能应用投票表决的成交办法, 而应综合考虑企业资质、信誉、技术经济等综合实力, 通过量化的方法进行评选, 确定成交人。量化可分以采用打分综合比选法, 也可以采用技术和报价公开比选法, 在技术合格的基础上, 确定有效报价最低的投标人为成交人。

4.3 规范程序、强化监督、确保比选采购达到预期结果

程序的规范与否直接关系到事件的最终结果, 有时候程序比结果更重要, 既是结果不太满意也是如此, 没有达到预期的效果也是如此。要是比选采购达到规范化, 有关部门或行业组织应尽快出台比选采购管理制度或办法, 规范比选采购程序。比如:为体现公平的竞选原则, 对比选文件的发放时间及竞选文件的截止时间做出具体又切合实际的规定, 既要满足编制竞选文件的需要, 又要体现竞选人的实力和效率, 对这一时间的设置应达到能够完成文件编制又使竞标人感到不太轻松。

为体现比选的公开、公平、公正, 应在递交竞选文件截止的同一时间公开唱标, 使竞标人对竞争对手对比选文件的实质性响应情况有详细的了解, 通过比较查找自己的不足, 以减少比选采购过程中的异议与投诉。因比选采购一般由采购人自己组织进行, 对比选小组的组成、比选采购的比选过程的监督检查更为重要, 应成立专门的监督机构强化对比选采购的监督。

4.4 合理设置比选控制价, 确保比选采购结果在预算范围之内

设置比选控制价, 一方面有利于项目的预算控制, 使比选采购结果达到预期的采购目标, 另一方面, 可以避免竞选人恶意串通竞选, 使成交价高于预算, 避免不合理高价成交, 造成比选失败。比选控制价要按照设计图纸和有关计价规范编制, 确定合理的利润和费用, 做到双赢, 不得低于成本价或无利润可图。一旦控制价, 设置不合理, 就有可能造成比选采购的失败, 影响项目的工期和效益。

4.5 要慎用二次报价

二次报价在比选采购的实际应用比较多, 好多比选采购项目, 采购人都要求竞选人进行二次报价, 也有的采购人在确定成交人后和成交人就成交通知书中的价格进行协商确定最终成交价, 成交人为了体现诚意也往往同意就价格进行协商, 由于相关法规在这方面尚属空白, 没有相关规定, 从法定角度来看也是许可的。但是, 在采用比选文件时, 要慎用二次报价。二次报价有可能形成不合理的低价或者不公平的竞争, 甚至会造成比选过程的不公正。

4.6 推行网上比选采购, 有利于提高比选采购的公正性, 提高比选采购的效率

网上工程项目比选采购, 可以使比选采购信息更加公开, 竞选人通过网上注册即可参与竞选, 采购人、竞选人、比选小组比选截止前信息不通, 能够实现开标前竞选文件的绝对保密, 可避免竞选人、采购人、比选小组之间的串标行为及信息和泄露, 提高比选采购的公正性, 减少比选采购费用和工作效率。

5 结语

比选采购虽然在工程项目采购中的应用相当普遍, 但因目前尚没有相关的法规、标准等详细的管理办法和规定, 使这一应用量大、面广的采购方式运作起来差别很大, 制订具有指导意义的比选采购办法和标准比选采购文本, 建立相应的比选采购制度, 是提高比选采购效率、规范比选采购行为, 实现比选采购规范化和比选采购电子化的有效途径。

参考文献

[1]全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会.招标采购专业实务[M].北京:中国计划出版社, 2012.

[3]全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会.招标采购法律法规与政策[M].北京:中国计划出版社, 2012.

3.工程项目采购风险管理研究综述 篇三

摘要：在时国内外工程项目采购风险管理研究进行综述的基础上，阐明了工程项目采购风险管理的发展趋势及问题探讨。

关键词：工程项目；采财；风险管理

1国内研究现状

国内学者对工程项目施工阶段风险管理的研究成果丰硕，不少学者将各种风险分析、识别或评价方法，如决策树、随机过程理论、SWOT分析、网络分析、层次分析、模颧综合评价、风险概率分析等方法，运用于工程项目施工阶段的风险管理。

也又不少人对工程项目风险管理理论进行了研究和拓展，如：王晓辉和徐元辉(2001)介绍了核电工程项目风险的概念及风险的性质，针对核电项目特点，提出核电工程项目综合风险管理流程；2004年，向文武提出了风险的层次迭代管理的风险管理思想；朱大萌和马诗咏对项目风险管理持续改进的成熟度模型、功能、步骤和价值进行研究。2005年，顼志芬和慰胜伟从全过程管理角度，提出工程项目全过程风险管理模式；孙成双和顾国昌从简单、实用的角度，提出了基于综合分类的工程项目风险管理方法。李俊亭(2007)提出了项目风险管理环的概念；2008年，向鹏成和谢琳琳等提出了项目集成风险管理基本原则，建立了工程项目集成风险管理的系统模式；蔡绍宽和李玉钦建立了水电工程项目全寿命周期的风险管理组织模式。

相对于对施工阶段的研究，国内对工程项目采购风险管理进行专门研究相对较少，且已有的研究多停留在定性分析层面。

2002年，古海林认为采购风险存在于采购的各个环节，并指出采购人员对风险认识不足、采购决策不科学和项目内部关系汇乱是采购风险的成因。针对水运工程项目招标采购过程中存在的风险，胡文发和何新华建立了评价不同投标人风险大小的风险评价模型，提出了应对招标采购风险的方法。2003年，邹治学强调国际工程项目物资采购风险管理的重要性，探讨了国际工程项目采购中存在的风险及防范措施；黄敏提出工程项目关键材料境外采购的风险归根揭底是变动成本的风险，这个变动成本源自境外材料采购中可能发生的两种风险：材料滞期到场风险和材料质量不符风险，为规避材料滞期到场风险引发的风险，可采取：运输对冲法和价格对冲法，为了规避材料质量不符引发的风险，可采取：供应商对冲法和价格对冲法。

工程采购与其他类型的商品采购相比较。最突出的特点就是：每个所要购买的“商品”都将是“特质”的，它需要在今后数百天时间里由承包商在你的面前一转一瓦地堆砌起来。所以，工程采购除具有一般采购常有的风险外，还会有一些特殊的采购风险。针对这些特殊风险，王建军(2005)认为应从承包商(供应商)选择、招标(询价)文件编制、投标(报价)文件评审和合同订单签署及跟踪四个方面对采购风险进行识别和规避；季辉(2005)强调要加强企业物资采购的审计监督，以防范企业物资采购风险。袁英姿(2006)提出通过过程参与式审计的方式防范物资采购风险。

杜惠玲(2006)指出电力环保工程项目采购管理中存在的风险因素：原材料价格波动引起的价格风险、货币汇率金融风险、供应商自信风险、采购人员采购合同签订中存在的风险、合同预付款风险、供应商交货期风险、交货质量风险、采购与仓储成本及仓储成本的增支风险，同时也就如何进行采购风险控制和管理进行了探讨。2007年，蒋望东认为原材料价格波动是工程项目原材料采购中最主要的风险之一，并使用CVaR方法建立数学模型对采购过程中的基于价格波动的风险进行量化分析，为企业有效地控制采购风险提供了新思路；刘彬和万薇薇从采购风险管理的角度出发，对电力建设项目采购的风险识别、监控防范、应对策略进行探讨，阐明了电力建设企业应健全采购风险防范机制，规范采购制度、堵塞采购漏洞、遏制采购腐败、推动采购行为朝更加健康的方向发展；杨鹏认为政府投资工程类项目材料设备采购风险主要分为7种：固有风险、采购计划风险、采购围标或串标风险、采购合同履约风险、内控风险、道德素质风险和监管风险，并提出了应对措施；杜征均将工程项目采购分为前期工作风险、采购过程风险和来自设计方的递延风险三大类，并对如何规避这些风险提出建议；张补莲将工程采购环节的风险分为意外风险、质量风险、供应商延迟交货风险、采购中道德风险、合同风险、价格风险、存货风险和计划风险，2008年，张庆营将头脑风暴法运用于海洋石油工程设备采购风险的辨识；高建伟和贺登才将风险矩阵引入到企业采购的风险评估。

2国外研究现状

与国内研究者相比，国外对工程项目风险管理的研究多偏向于用定量方法对风险管理进行研究。其研究方向较多样化，其中对风险识别、评估技术的研究占较大比重。

1999年，V M Rao Tummala和John F Burchett基于风险管理程序，建立了可以有效识别控制项目各阶段成本风险的风险管理模型；Thomas E Uher和A Ray Toaldey研究指出虽大多数被调查者了解风险管理，但在项目概念阶段实施风险管理的人却较少，Terry Lyons和MartinSkitmore(2004)的研究也印证了这一点，2001年，Roger Miller和Donald Lessard对如何认识和管理大型工程项目的风险进行了研究，提出了应对工程风险的方法；Da~d Baccarini和Richard Archer提出了Project Risk Rating(PRR)工程项目风险评定方法；SergheiFloricel和Roger Miller对大量工程项目的风险应对策略进行的研究表明大型工程项目在应对可预见风险时普遍采取的方式是建立风险防范系统；Nabil A.Kartam和Saied A.Kartam对科威特工程项目中风险的分担方式、风险因素的影响程度和风险应对措施进行了深入探讨，该研究表明分包商之间的密切配合及其人力、设备资源的增加是缓解科威特工程行业风险的最有效方式。

2003年，Daniel Baloi和Andrew D.F.Price对影响工程项目成本绩效的国际风险进行了研究，他们发现一直以来风险管理大多基于经验和主观判断，缺乏精度，探索风险建模、评估和管理的新方法很有必要，2004年，Terry Ly-ons和Martin Skitmore指出头脑风暴法是工程项目风险管理者最常用的风险识别方法；风险管理者对风险的定性分析多于对风险的定量分析；在工程项目实施前期就开展风险管理将能更好的降低风险；Vicknayson和M.J.Mawdes-icy强调将人为风险因素纳入工程项目风险管理中；Teresade Lmos和David Eaton以葡萄牙首都里斯本市两座大桥建设工程为案例，分别从政治和制度风险、经济和财务风险、建设过程风险、设计风险、交通分流风险、日常运营与维

护风险、法律风险、环境风险以及社会风险九个方面对该建设项目的风险管理进行分析，指出在风险管理中不可以低估环境风险、社会风险、设计变更风险对项目的潜在威胁；Sid Ghosh和Jakkapan对泰国一地铁项目的风险因素进行识别分析，得出了影响该类工程项目的九大风险因素，其中延期风险(delay risk)是最重要的风险，

2006年，Martinus和Stephen对工程项目参与方如何分担风险进行了研究，发现风险管理者更多的是在应对风险而不是防范风险；Florence Yean和Linda Hoi对海外工程项目所面对的风险进行了研究，指出要尊重当地文化和惯例。2007年，Irem Dikmen和M，Talat Birgonul等提出了针对国际工程项目投标阶段的费用风险模糊评估方法；Jiahao Zeng和Min An等鉴于层次分析法(AHP)只能处理完全量化数据的缺点，对层次分析法进行修正，提出了一种新的基于模糊数据的风险分析方法；Patrick X.W.Zou等通过文献回顾、问卷调查、统计分析和系统的探索分析，对中国工程项目的风险进行了研究，对影响程度最显著的八种关键风险进行了详细探讨，研究表明业主、设计方和相关政府部门在工程项目可行性分析阶段就应开始密切配合对潜在风险进行及时管理，业主应选择具备良好工程建设及风险管理知识、技术的承包商和分包商应，并应要求其尽早制定完善的风险防范对策。

2008年，Tarek Zayed和Mohamed Amer将层次分析法运用于公路建设工程项目的风险和不确定因素的研究；VanTruong Luu和Soo-Yong Kim等将贝叶斯理性网络法(Bayes-ianbdiefnetworks)运用于工程项目进度风险研究；MarkusHallgren和了imothy L Wilson指出预见到风险事件时各部门间的及时沟通对风险应对尤为重要；Sameh Monir El-Sayegh对阿联酋(UAE)建筑行业内存在的风险进行了识别和评估，研究发现由经济变动引起的显著风险因素有通货膨胀、价格突变、物料和劳动力短缺，由业主方引起的显著因素包括不切实际的工程进度计划、不恰当的干涉和设计变更，然而由政治、社会和文化引起的风险却并不显著。

N S Ferguson和D A Langford(1995)认为在采购招标时选择要价最低的供货商未必会得到优质的产品，一味追求低成本可能会增加采购风险。LY Shen(1997)研究发现物料或设备短缺是工程项目的第四大风险，F Caron和GMarehetA(1998)提出将物料的采购与工程项目建设的各阶段相统一，以避免工程建设的中断，Mohan R.Manavazhi和Dinesh K.Adhikari(2002)研究发现在公路建设工程中物料供应不足是工程超期的主要因素之一，Thompson P和Per-ry J等研究发现物料运输风险是工程建设项目的主要风险之一。Van Truong Luu和Soo-Yong Kim(2008)研究发现物料短缺是影响工程项目进度的主要风险之一。

综上所述，我们可以看出，虽然国外学者已从较多角度对工程项目风险管理进行了研究，但却很少有人对工程项目的采购风险进行专门研究。

3发展趋势

随着工程项目规模化、国际化、复杂化以及工程项目所处环境多变性，工程项目的采购人员仅依靠个人经验和主观判断来管理采购，已很难准确、高效的满足大型工程建设的需要，为了提高工程采购人员采购风险管理水平，亟需适合工程项目特点的量化的采购风险管理理论和方法的指导。

4存在问题

4.项目采购与合同管理 篇四

2.4.1投资人／投资主体采用委托项目管理服务应考虑的问题

(1)投资人／投资主体自身情况。主要包括其从事项目建设的经验和人员配备，委托人希

望对设计、采购、施工等项目执行过程中的控制程度等。

(2)项目情况。主要包括项目特点、类型、规模、技术复杂程度、托管条件（财务限制、投资构成、付款方式、资金到位情况）等。

(3)建设环境情况。主要包括项目管理市场供求关系、价格走向，建设项目管理体制，运

行机制和国家及当地的政策法规，项目管理公司的经验和能力，当地气候、地理情况等。

(4)项目目标要求。在具体的项目和特定情况下，委托人对项目投资、进度和质量以及与

项目相连的其他经济技术指标等的重视程度会有不同，侧重点不同或优先目标不一致，工程托

管模式也可能不同。

2.4.2项目管理的招标程序

(l)建立招标的组织机构，确定招标工作负责人。

(2)完成工程项目管理招标前的各种审批手续。

(3)招标工作安排。招标范围（国内招标或国际招标），招标方式（公开招标或邀请招标），招标时间及进度计划，招标费用及其解决方案，评标方法与主要标准，拟进行资格预审的预审条件与预审方法。

(4)编制招标文件。

(5)发布招标通告或发出招标邀请。对公开招标项目一般在公共媒体上发布招标通告，介 绍招标工程的基本情况、资金来源、管理范围、招标投标工作的总体安排和资质预审工作安排。如果采用邀请招标方式，则要广泛调查，以确定拟邀请的对象。

(6)投标人购买标书。如果采用资格预审的，只有通过资格预审，投标人才可以购买招标文件。

(7)标前会议和现场考察。标前会议是为解决投标人对招标文件的疑问，由招标组织机构统一解答。在标前会议期间，投标人若认为有必要考察现场，招标组织单位应组织考察，以利于做标。标前会议和考察现场应在投标截止期足够一段时间之前进行。

(8)投标人做标和投标。

(9)投标截止时间即开标时间。

(10)投标文件分析和澄清会议。投标文件分析是签订项目管理委托合同前最重要的工作 之一。评标委员会对入围的（一般取前3-5名）投标书从价格、项目管理实施方案、项目管 理的各项承诺、对本工程项目的理解等各个角度进行全面分析。在投标文件分析中发现的问

题，招标组织机构可以要求投标人澄清。

(II)评标、决标，发中标通知书。

2.4.3项目管理招标文件的内容

(1)投标人须知。

1)工程概况：项目描述、规模及功能、项目建设周期、项目总投资、项目工作进度描述。

2)建设资金来源。

3)资格审查：对投标人的要求、对项目管理部经理的要求、投标人应提供的资格审查 文件。

4)招标方式及招标范围。

5)招标文件的内容、招标文件的澄清与招标文件的修改。

6)投标文件的编制。

7)对工程项目管理实施方案的要求。

8)投标人对工程管理目标的确定与承诺及投标报价。

9)投标文件的有效期、投标文件的形式和签署、投标文件的密封与标志、投标截止时间。

10)开标、过程保密。

11)投标文件的澄清、投标文件合格性的确定、投标文件的评价与比较。

12)现场答辩、中标的标准与招标人的权利。

13)中标通知书、合同和签署。

(2)管理服务的范围和要求。

(3)资格审查表。

(4)评标办法：总则、评标内容、开标程序、评标过程的保密。在评标阶段，投标人对投标文件的澄清和说明、中标人应符合的条件、工程项目管理工作综合评分表。

(5)投标人对项目管理目标的确定与承诺。

(6)项目管理服务合同主要条款。

复习思考题

1．什么是平行承包方式？

2.《建筑法》提倡的总承包方式有哪几种？

3．采用总承包方式应注意哪些问题？

4．招标项目分解的原则是什么？

5．招标项目分解的目的是什么？

6．招标项目分解时应考虑哪些问题？

7．招标文件应包括哪些内容？

8．简述招标文件的编制流程。

9．项目招标管理的重点有哪些？

10．投资主体采用委托项目管理委托服务应考虑的问题有哪些？

第4章项目评标

4.1.2技术评审

技术评审的目的在于确认备选的中标人完成本招标项目的技术能力及其所提方案的可靠性。与资格评审不同的是，这种评审的重点在于评审投标人将怎样实施招标项目。技术评审的主要内容有以下几点。

1．技术方案的可行性

审查施工方案及重点、难点部分施工控制措施；施工组织管理结构；现场工程技术人员专业配置；施工总平面图布置，特别是对该项目的关键工序的施工方法进行可行性论证，应审查其技术的难点和技术的先进性、可靠性。

2．施工进度计划的可靠性

审查施工进度计划是否符合业主或采购人的时间要求，这一计划是否科学和严谨，同时还要审查保证施工进度计划的措施。例如，劳动力安排、主要设备、材料及机械设备的组织计划是否合理和可靠等。

3.施工质量保证

审查质量保证体系及措施，包括质量管理人员的配备、质量检测仪器的配备和质量管理制度。

4.工程材料和机械设备供应的技术性能

审查主要材料和设备的样本、型号、规格和制造厂家名称、地址等，审查其技术性能能否达到设计标准。

5.分包计划

如果投标人在正式投标时已列出拟分包的公司名称，则应审查这些分包公司是否具有相应的资格、能力和经验来保证项目的实施。

4.1.3商务评审

商务评审的目的在于从成本、财务和经济分析等方面评定投标报价的合理性和可靠性，并评估授标给各投标人的不同经济效果和风险。参加商务评审的人员通常是成本、财务方面的专家，有时还要求有估价及经济管理方面的专家。商务评审的内容主要包括成本和财务两个方面。

1．成本方面

(1)审查全部报价数据计算的正确性，将投标报价进行对比分析，评价各报价是否可靠、合理。

(2)投标报价构成是否合理。

(3)分包工程价格是否可靠、合理。

(4)额外费用的合理性。

(5)投标人以往的可比工程的工时费用。

2．财务方面

(1)评审投标人的财务实力和资信程度。

(2)分析投标文件中所附资金流量表的合理性及其所列数字的依据。

(3)分析投标人提出的财务和付款方面的建议的合理性。

(4)审查所有保函是否被接受。

(5)评审投标人的信贷能力。

4.1.4综合评价与比较

综合评价与比较是在上述工作的基础之上，根据事先拟定好的评标原则、评标指标和评标办法，对筛选出来的若干个具有实质性响应的投标文件进行综合评价与比较，最后选定中标人。中标人应当符合以下条件之一：①能最大限度满足招标文件中规定的各项综合评价标准。

②能满足招标文件各项要求，并且经评审的投标价格最低，但是投标价格低于成本的除外。一般设置的评价指标包括：

(1)投标报价。

(2)施工方案（或施工组织设计）与工期。

(3)质量标准与质量管理措施。

(4)投标人的业绩、财务状况、信誉等。

4.2 项目评价的方法

评标方法的科学性对于实现平等的竞争，公正、合理地选择中标者是极其重要的。评标涉及的因素很多，应分门别类，在有主次的基础上，结合项目的特点，确定科学的评标方法。现行常用的评标方法主要有专家评议法、低标价法、综合评定法、计分法、系数法、协商议标法和投票法。

4.2.1专家评议法

这种方法由评标小组或评标委员会拟定评标的内容，如工程报价、工期主要材料消耗、施工组织设计、工程质量保证和安全措施，分项进行分析比较或调查，进行综合评议，选择其中各项条件都比较优秀者为中标单位。这种方法是一种定性的优选法，其优点是能深入听取各方的意见，但易出现众说纷纭、意见难以统一的现象。

4.2.2低标价法

这种方法是在通过了严格的资格预审和其他评标内容都符合要求的情况下，只按投标报价来定标的一种方法。世界银行贷款项目多采用此种评标方法。

这种评标方法有两种方式：一种是将所有投标者的报价依次排列，取其三个低报价，对低报价的投标者进行其他方面的综合比较，择优定标；另一种是“A+B值评标法”，即以低于标底一定幅度以内的报价的算术平均值为A，以标底或评标小组确定的更合理的标价为B，然后以A+B的均值为评标标准价，选出低于或高于这个标准价某个幅度的报价者进行综合分析比较，择优选定。

4.2.3综合评定法

综合评定法是在充分阅读标书、认真分析标书优劣的基础上，经评委充分讨论确定中标单位的评标定标方法。

标书内容包括工程预算书、工期目标、质量等级目标、施工组织设计、优惠条件、报价、本次投标的项目经理两年内施工实绩及优良工程证书等。标书中的预算价与经审定的标底价比偏差在3%-5%范围内，认定该标书为有效标书。按照招标文件的规定，标书中的报价在低于标底的某一范围内，该标书为有效标书。若标书预算均超出了有效标书的范围，则由招标投标办事机构召集有关部门对标底重新审定。若标底有误，则按调整后的标底评标；若标底无误，则该工程可转为议标。招标文件中应明确规定报价均超出有效范围时的处理办法，但中标价不得高于标底价。

评委按招标文件中确定的评标原则进行综合评标，若评委意见分歧较大，不能取得一致意见，可采用投票法决定中标单位。

4.2.4计分法

计分法是由评委对投标单位的预算主材用量、报价、工期目标、质量等级目标、施工组织 设计、施工实绩等按事先确定的评分标准分别打分，汇总得分后，根据总得分和总报价综合评定，择优选定中标人的评标定标方法。

5.工程项目采购管理 篇五

（山东科技大学 土木建筑学院，山东 青岛 266510）

摘要：采购,是指以各种不同途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权和所有权，以满足使用的需求采购运筹管理之内涵。

项目采购的主要过程有：（1）采购计划编制；（2）询价计划编制；（3）询价；（4）供方选择；（5）合同管理；

（6）合同收尾。

关键词：招标投标；投标有效期；项目管理模式；成本控制 ；陪标

How do a good Job in the Management of Procurement Project

WU Jing-jing

(College of Civil Engineering and Architecture, SUST, Qingdao, Shandong 266510,China)Abstract: Procurement，is to obtain the right to use and ownership of goods and services by means of a variety of ways，containing purchase, lease, loan and exchange，to meet the demand for the use of procurement operations management connotation.The main project procurement process：（1）Procurement Plan；（2）Inquiry programming；（3）Inquiry；（4）Supply-side option；（5）Contract Management；（6）Contract close.Key words: Bidding;tender validity period;project management model;cost control;with subscript 1项目采购管理的相关知识

1.1招标投标的基本含义

招标投标，是在市场经济条件下进行货物、工程和服务的采购时，达成交易的一种方式。在这种交易方式下，通常是由货物、工程或者服务的采购方作为招标方，通过发布招标公告或者向一定数量的特定供应方、承包商发出投标邀请书等方式，发出招标采购的信息，提出招标采购文件，由各有意见提供采购所需货物、工程或者服务的供应商、承包商作为投标方，向招标书方面提出响应招标文件要求的条件，参加投标竞争；招标方按照规定的程序从众多投标人中择优选定中标人，并与其签订采购合同。

1.2招标投标过程中应注意的问题

1.2.1招标程序

招标应该按照规范的程序进行：成立招标组织—＞编制招标文件和标底—＞发布招标公告或发出投标邀请函—＞资质审查并通知各申请投标函—＞发出招标文件—＞踏勘现场并答疑—＞定投标人，编制投标文件所需的和时间—＞接受投标书—＞开标—＞评标—＞定标、签发中标通知书—＞商签合同

1.2.2资格审查

资格审查是招标人的一项重要权利，其主要内容是审查潜在投标人或者投标人的资质、业绩、经验，以及信用、财务状况、人员、设备、分包、诉讼等履约标准，其根本目的是审查潜在投标人或投标人是否具有承担招标项目的能力，以保证投标人中标后，能切实履行合同义务，完成招标项目。

资格审查分为：

（1）资格预审

资格预审，是指在投标前对潜在投标人进行的资格审查。经资格预审后，招标人应当向资格预审合格的潜在投标人发出资格预审合格通知书，告知获取招标文件的时间、地点和方法，并同时向资格预审不合格的潜在投标人告知资格预审结果。资格预审不合格的潜在投标人不得参加投标。

（2）资格后审

资格后审，是指在开标后对投标人进行的资格审查。进行资格预审的，一般不再进行资格后审，但招标文件另有规定的除外。资格后审不合格的投标人的投标应做废标处理。

1.2.3招标文件的特殊要求

招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。

1.2.4 投标有效期

投标有效期，是指招标文件中规定的投标文件有效期，从提交投标文件截止日起计算。在投标有效期内，招标人要完成评标、定标和与中标人签订合同等工作。

在原投标有效期结束前，出现特殊情况的，招标人可以书面形式要求所有投标人延长投标有效期。投标人同意延长的，不得要求或允许修改其投标文件实质性内容，但应当延长其投标保证金的有效期；投标人拒绝延长的，其投标失效，但投标人有权收回其投标保证金。因延长投标有效期造成投标人损失的，招标人应当给予补偿，但因不可抗力需要延长投标有效期的除外。

1.2.5投标保函

保函，又称保证书，是指银行、保险公司、担保公司或个人应申请人的请求，向第三方开立的一种书面信用担保凭证。

投标保函，是指投标人向招标人递交投标书时，必须随附银行的投标保函。开标后，中标的投标人先前附来的银行投标保函立即生效。

担保银行的责任是：当投标人在投标有效期内撤销投标，或者中标后不能同业主订立合同或不能提供履约保函时，担保银行就自己负责付款。

投标保函是指在投标中，招标人为防止中标者不签定合同而使其遭受损失，要求投标人提供的银行保函，以保证投标人履行招标文件所规定的义务：

1、在标书规定的期限内，投标人投标后，不得修改原报价、不得中途撤标；

2、投标人中标后，必须与招标人签定合同并在规定的时间内提供银行的履约保函。若投标人未履行上述义务，则担保银行在受益人提出索赔时，须按保函规定履行赔款义务。项目管理

2.1 项目管理模式

工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理(Constriction Management缩写为 CM)等形式。

2.1.1 项目管理承包（PMC）

PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。

对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。PMC可分为三种类型：

1、代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。

2、代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。

3、作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。

2.1.2工程项目总承包模式

该模式是指业主与具有丰富施工管理经验的承包商或联合体签订施工项目总承包管理协议，由

施工部承包管理方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式。其特点是

1、工程造价特点：部分施工图设计完成后，即可进行部分施工招标，确定相应的合同价，分包合同价比较准确；对施工总承包管理方的招标只确定总包管理费，无合同总造价，故合同总造成价是业主的一种风险；如果业主与分包商签约，还加大了业主的风险。

2、工期进度特点：施工总承包管理模式的招标不依赖于施工图纸出齐，可以就分包项目提前招标、开工、缩短建设周期。

3、质量控制特点：施工总承包管理方负责分包项目的质量控制；各分包合同交界面的协调控制也由施工总承包管理方负责，由此减轻业主工作量和管理负担。

4、合同管理特点：如果所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作都由业主负责，则业主的合同管理工作量大，对业主不利。反之则可减轻业主的负担。

5、组织协调特点：施工总承包管理方要负责对所有分包商的施工管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。但是，如果分包合同都由业主签订，又会在一定程度上削弱施工总承包管理方对分包商的管理。

2.1.3施工管理模式（CM）

1.CM-1被认为是那些和项目某一建设过程（施工阶段）有关的管理活动，并且经常地包括项目设计和审批阶段的咨询服务。CM经理和业主签订合同，提供专业性的咨询服务并收费。

2.CM-2经理是受业主的委托，来与其他专业咨询顾问一起工作，其目的是保证有关施工的专家意见能在项目的早期即体现在设计中。

2.2 项目采购管理及成本控制

项目管理是当今一个倍受关注的领域，项目采购管理又是其中一个重要的内容方向，本文所探讨的就是在项目的采购管理中，从项目资金的合理使用角度出发，降低采购成本、减少现金流出、提高项目资金使用效率的几条管理措施。在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。第一，选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供

应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。

第二，选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。

4、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：

第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

第二，供应商行为的绩效管理。

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。

5、全流程成本概念，控制总成本

在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应

该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。招投标过程中的不足及完善办法

3.1 招投标过程中存在的问题

3.1.1 陪标

陪标，就是在某项目进入招投标程序前，招标单位已经确定了意向单位，然后由意向单位根据投标程序要求，联系关系单位参加邀标，以便确保意向单位达到中标目的的举动。

招投标法规定：“招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。”所以即便招标方已经有了意向单位，还要至少邀请三家参与投标，往往为了能够确定无疑的投中标底，这三家都会由中标单位来定，甚至连标书都由他们统一制作，封标时到三家单位盖好章。

陪标的分类

第一类是发标方主导型的，如政府早就看中了一家投资商，甚至早就签订投资协议了，为了体现“三公”，还得冠冕堂皇地搞个招标会，这时候，就需要动用陪标技术了，万一半路杀出个“程咬金”，政府会用“由于技术性问题”等托辞来暂时中止混乱游戏。

第二类是投标方主导型的，为了抬高标底或垄断局面，投标人会事先串通一家或数家陪标者集体参与；

第三类是承办方主导型的，如一般土地拍卖必须要求三家以上的开发商参加，承办的拍卖行如果预感到人气不足，必须及早下手收买陪标者，否则，拍卖会搞不成，拍卖佣金就泡汤了。其实，陪标只是招标过程中的灰色行为之一，串标、卖标、买标、弃标、泄标等不一而足。

3.1.2 围标

围标也称为串通招标投标，它是指招标者与投标者之间或者投标者与投标者之间采用不正当手段，对招标投标事项进行串通，以排挤竞争对手或者损害招标者利益的行为。

围标包括两个方面：

一是招标者与投标者之间进行串通。主要表现形式有：实施排挤竞争对手的公平竞争的行为，招标者在公开开标前，开启标书，并将投标情况告知其他投标者，或者协助投标者撤换标书，更换报价；招标者向投标者泄露标底；投标者与招标者商定，在招标投标时压低或者抬高标价，中标后再给投标者或者招标者额外补偿；招标者预先内定中标者，在确定中标者时以此决定取舍。

二是投标者之间进行串通。主要表现形式有：投标者之间相互约定，一致抬高或者压低投标报价；投标者之间相互约定，在投标项目中轮流以高价或低价中标；投标者之间先进行内部竞价，内定中标人，然后再参加投标。

二者各有不同的表现形式。这种不正当竞争是通过不正当手段，排挤其他竞争者，以达到使某个利益相关者中标，从而谋取利益的目的。

3.2 完善办法

一、以技术支持的方式提早介入工程竞标，把握不大时主动放弃竞标。

二、了解招标公司及参与竞标公司情况，认真阅读标书以免陷入陷阱，少参与没有跟单的竞标。

三、要杜绝陪标和围标现象，需要多方面努力保证竞投标的正规化。

我相信，我们了解了采购管理的相关知识和成本控制的一些策略以及存在问题的完善办法后，应该可以为做好采购管理活动打一些坚实的基础，但是我们还应该多学些知识和参加一些实践活动来充实自己的头脑，要去更好的做好采购管理。

参考文献：

[1] 王平，李克坚招投标-合同管理-索赔北京： 中国电力出版社，2006

6.单一来源采购项目公示范本 篇六

一、采购人：

二、项目编号：

三、项目名称：

四、项目预算： 万元

五、拟采购的工程或货物或服务的说明

……

六、采用单一来源采购方式的原因及相关说明

……

七、拟定的唯一供应商（承接商）名称、地址

……

八、专家（专业人员）对相关供应商因专利、专有技术等原因具有唯一性的具体论证意见：

……

专家（专业人员）姓名、工作单位和职称：

九、本公示期限（不少于5个工作日）自 年 月 日至 年 月 日止。

十、联系事宜：

采购单位： 联系人： 联系电话： 招标管理部门名称： 联系人： 联系电话：

发布单位名称：

7.电源类项目采购模式优化探讨 篇七

关键词：电源类项目,EPC总承包,采购模式,改进措施

一、引言

电源类项目是专业性强、技术复杂、设备的采购和安装占投资主要部分的大型工业项目。在中国, 目前电源类项目主要采用业主自主建设和总承包 (EPC) 两种模式。两种模式对应的采购模式各有优缺点。

基于经济发展规律, 当今第三世界国家的电源类项目建设开始步入快速发展、集中投资的高峰期。例如, 东南亚的越南、孟加拉、印度、老挝、缅甸和非洲等国家纷纷加大电源类项目的投资建设。巨大商机的同时是剧烈的国际竞争。如何把握好这个机遇, 采用何种采购模式, 以降低成本, 按期、按质完成项目, 在国际市场上占有一席地位, 需要每个中国国际工程公司谨慎思考和面对。

以下就我国目前电源类项目的两种模式, 即总承包 (EPC) 和业主自主两种模式, 利用SWOT态势分析法, 分析其对应的采购模式优势、劣势。

二、总承包 (EPC) 采购模式和业主自主采购模式分析

利用SWOT态势分析法, 通过内部环境和外部环境下的多个方面, 对比总承包 (EPC) 采购模式和业主自主采购两大类模式的优势和劣势。具体见表1。

综上分析看出, 总承包 (EPC) 模式是由业主直接支付费用的交钥匙采购模式, 承包商负责设计、施工、设备采购和安装、项目调试、指导项目的正常运营, 然后交给业主。业主按照合同支付交钥匙承包商的费用。交钥匙采购模式更强调承包商交给业主的是一个可以运营的投资项目。EPC模式在节省投资、缩短施工周期、保证项目质量、提高经济效益等方面收到良好的效果。在此基础上的总承包 (EPC) 采购模式有利于设备大规模、批量化的设计及优化、采购和监造管理, 在采购成本节约、进度、配合等诸多方面拥有巨大的优势, 是当今世界上主流的项目采购模式, 因此总承包 (EPC) 采购模式是电源类项目的最优采购模式。

三、总承包 (EPC) 采购模式的具体采购方式及对应风险

在我国现阶段, 总承包 (EPC) 采购模式主要有集中采购方式、分散采购方式、零星采购方式。但不管何种采购方式, 总的来讲, 绝大多数都通过采购招标方式实现采购。采购招标在中国是多方面利益的博弈, 因此不同的决策和考虑角度会有不同的结果, 在招标过程中不确定因素较多, 导致招标过程中存在一些风险。

1、公开招标方式对应的风险。

公开招标可对多个招标方进行选择, 可以选取信誉好、品牌强、技术优越的设备供应商;但对应的招标文件审核时间漫长, 评标专家工作量巨大, 采购过程漫长, 且甲方对中标单位不熟悉的情况可能导致后期的合同管理风险巨大, 尤其在缺乏合约精神的中国, 有可能导致整个项目的工期延迟, 造成巨大的损失。

2、邀请招标方式对应的风险。

邀请招标的甲方先调研, 向了解的供应商发出邀请, 节约招标宣传费、服务费用, 同时缩短了工程招标时间。但是甲方的个人权利过大, 容易造成高价围标, 价格过高, 导致成本上升;低价抢标, 价格过低, 导致不能够按时、保质量提供设备, 严重影响工期, 项目实施的风险性加大。

通过以上分析得知, 总承包 (EPC) 采购模式是电源类项目的首选模式, 但在我国项目实施过程中, 存在着两个倾向, 公开招标导致了采购过程漫长, 中标单位履约的不确定性大, 配合性不确定性大, 对主合同的履行带来巨大风险;邀请招标导致腐败的可能性巨大, 高价围标造成的成本不可控, 低价抢标造成的合同履约风险。采购管理作为电源类工程项目管理的核心之一, 与工程项目建设全过程有着密切的联系, 是工程项目建设的物质基础。设备、材料在总承包合同价款中所占的比重达一半以上, 而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大, 同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求, 并具有较大的风险性。稍有失误, 不仅影响工程的质量、进度和费用, 甚至会导致总承包单位的亏损。

因此, 借鉴国外发达国家相应的采购管理经验, 探索出符合电源类项目的具体采购模式管理系统运作模式, 形成一套适合电源类项目采购的管理模式, 防止在电源类项目采购过程中出现较大的风险, 有利于降低成本并利于电源类项目建设的顺利展开, 对于进一步提高项目工程效益有重要的意义, 同时对我国工程公司参与国际竞争具有借鉴意义。

四、电源类项目的采购管理改进措施

通过以下几点改进措施, 对我国目前电源类项目的采购管理现状进行整改, 以达到工程的质量、进度和费用的最优控制, 进一步提高项目工程效益。

1、优先选用总承包 (EPC) 采购模式。

通过总承包商将设计、采购、施工融为一体, 保证项目的整体协调顺利进行, 同时通过总承包商的规模化、专业化、集约化采购, 达到业主成本可控, 同时最大程度地降低采购成本风险, 按时、按质地完成整个工程项目。

2、完善供应商的选择和评估工作。

电源类项目的涉及上千供应商, 用于设备、材料等的费用占整个工程造价的比重是达50%以上, 因此完善的供应商评估体系, 有利于复杂的电源项目在进度、质量和费用等方面的管理控制。

在整个电源类项目工程当中, 设备、材料等物品的采购, 关系到项目工程的总体进度和费用, 对工程项目的整体质量有着直接的影响, 因此供应商的选择非常重要。采购要综合考虑材料的现价、价格的市场浮动情况、工程项目的施工计划和方案、进货时间和批量、资金的周转时间、汇率和利率等一系列要素。通过对供货厂商的资金情况和信誉度进行考察, 了解厂商在订货合同中的各种限制条款, 最终选择可靠的供货厂商, 尽可能地化解采购风险, 降低采购成本和增加项目效益, 最终降低整个工程项目的造价。对于这些情况的综合考虑就表现为对供应商的最终选择和充分评估。

3、与重要供应商建立战略伙伴关系。

当今的企业活动已不再是简单的零和游戏, 而是要通过双方或多方的合作来实现共赢, 尤其是电源类工程项目的供应商, 项目工程的成功与否也需要供应商的协同努力配合, 供应商的选择是否科学与企业的生存发展直接相关, 通过对供应商进行评估管理悬着符合企业要求的产品和服务, 确保最优质的产品和服务及时到位, 确保采购资金的高利用率, 不断选取更加优秀的供应商并维护和发展长期稳定的合作关系, 对项目的成功具有重要意义。

而且与重要供应商建立战略伙伴关系明确了供应商的合作性, 在此基础上, 舍弃漫长的公开招标、成本不可控制的邀请招标, 直接与供应商签订年度框架协议, 就价格、质量、进度等条款签订合理的协议, 既有利于提高工作效率, 更有利于降低成本, 并增加供应商的合作性。

4、建立和完善相应的采购管理制度。

首先, 基于电源类工程采购的复杂性, 涉及建筑法、合同法、招标投标法、建设工程质量管理条例等相关法律法规以及建设部所出台的各种部门规章以及其他相关的有强制力的规定、办法和文件等以及企业内部的制度性文件与规范。采购人员要不断学习并完善与工程采购的制度环境包括与工程建设有关的制度环境。其次, 在电源类工程项目企业自身内部也要形成一系列采购管理制度, 对采购模式的选用、采购程序的确定等进行明确规定, 保证项目采购的顺利进行。项目采购模式多种多样, 在工程总承包项目中, 对采办的要求更高, 具有周期紧、业主要求严格、风险大等特点, 这就决定了采购管理必须是专业化的管理, 必须由企业内部采购常设机构来保证采购的顺利进行。因此建立与工程总承包功能相适应的专业性很强采购管理组织机构具有必要性。

5、总承包 (EPC) 采购模式下的专业化集约采购。

通过培养

优秀的采购队伍, 将采购人员按照专业划分, 力图形成专业、集约化采购, 增加与供应商的谈判、议价能力, 更好地为项目提供专业、成本合适的设备、材料。

6、由系统采购转化为设备采购。

鉴于由设计院转型为国际工程公司的总承包商对设备不熟悉, 一直按照系统方式采购, 不得不向系统集成商提供大量管理费用, 导致成本高, 同时对系统集成商的控制力减弱。建议在丰富历史采购资料, 采购清单, 拥有完善供应商的选择和评估体系基础上, 与重要供应商建立战略伙伴关系后, 开始设备批量采购, 最大化地优化采购成本, 降低管理费用, 并达到对供应商的质量、进度的控制, 降低系统集成供应商过强带来的风险。

参考文献

[1]阎长俊:工程总承包的项目采购模式及相关问题[J].建筑经济, 2004 (10) .

[2]彭文耀:国际工程总承包项目的采购管理经验[J].石油工程建设, 2005 (12) .

[3]张志强:核电常规岛国外采购设备现场监造实践[J].中国设备工程, 2009 (5) .

8.项目采购 篇八

【关键词】:项目管理 成本控制

中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1003-8809（2010）12-0262-01

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。

以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

1、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

2、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

第一，选择供应商的数量。

供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。

第二，选择供应商的方式。

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：

建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。

4、供应商的管理

第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

第二，供应商行为的绩效管理。

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。

5、全流程成本概念，控制总成本

9.机房设备项目采购合同 篇九

甲方：湖南广播电视大学

乙方：长沙恒德信息网络有限公司

根据甲方与乙方的竞争性谈判结果，经甲乙双方协商一致，达成以下货物购销协议：

一、货物名称及其型号、配臵等技术要求。

以上货物价款总价包括由乙方送达甲方的搬卸运费和安装调试服务费。

二、质量要求：乙方提供的货物必须是全新的经国家质量检测部门检测合格的

货物，其包装必须为原封箱，内附的保修卡、说明书必须齐全。产品保修按照国家三包政策和合同规定要求。

三、交货方式和地点：长沙市青园路168号，项目整体交付。

四、交货时间：合同签订后10个工作日内完成交货并最迟于两个工作日内安装调试完毕。在交货过程中产生的交通、用工、食宿等费用由乙方承担。

五、付款方式：国库集中支付，货到验收安装调试完成且经甲方验收合格后，凭甲方的`验收证明单及乙方出具的全额税务发票15个工作日内，甲方支付合同总金额95%，余款于质保期满(确无质量问题和其它争议)一年后的7个工作日内无息付清。 六、售后服务：联想台式电脑、服务器按照厂家标准质保三年;其他产品及项目整体质保一年。设备在质保期内发生故障后，乙方在接到报修电话后，承诺维修技术人员2小时内响应，48小时内到达现场，不借故推托而不到现场，并在到达现场后，24小时内排除故障。由此产生的包括但不限于交通费、食宿费、零件费、人工费等费用由乙方承担。

乙方不能按约定到底现场的，应在接收甲方报修电话起2小时内向甲方说明具体原因，并应向甲方提交书面说明，乙方未及时响应，或不能到达现场而不出具书面说明，或无正当理由不到现场的，则视乙方违约，本合同项下的5%余款即作为违约金，甲方不再支付。

七、违约责任：乙方未能如期交货的，应按未能履约部分的0.01%每天向甲方支付违约金。因乙方迟延交货造成甲方其他损失的，应由乙方承担。在交货过程中因乙方原因导致交货出现瑕疵的应由乙方承担相应损失。甲方未能按期付款的，则须按照逾期支付货款总额向供方支付0.01%每天的逾期付款违约金。

八、协议中未尽事宜，双方按招标文件充分协商执行，如协商不成，则由甲方所在地人民法院管辖。

九、本合同自签订之日起生效，合同壹式肆份，甲方三份，乙方一份，均具有同等法律效力。

甲方(盖公章)： 乙方(盖公章)：长沙恒德信息网络有限公司 法定代表人： 法定代表人：委托代理人：

开户行：招商银行长沙分行晓园支行

账号：696180949910001

10.项目部材料采购制度 篇十

1.项目部采购材料的范围：主要是地方材料、辅助材料、低值易耗品等 2.主要地方材料采购制度：

① 主要地方材料采购的内容主要包括：砖、砂、石、道沿、透水砖、水泥、商品混凝土，外购黄土等（包含用量小，公司委托项目部采购的个别主要材料）

② 采购前应详细查阅清单，必须将材料名称、规格型号、清单价格、清单数量、签证增加量等内容一一查阅清楚，并填写材料申购单。

③ 由采购人员同项目经理详细对当地的材料供应商进行调研询价，并对材料的外观观感、内在质量、货源情况、材料价格等进行详细考查，选择使用价廉物美且能开具增值税发票的供货商3-5家，然后再进行认真谈判，最终选择价格最低且质量符合国家标准的供货单位，并将考查情况填写地方材料考查情况登记表由参与考查人员签字确认。将材料申购单填写好发给工程预算部审核同意后，再与供货商签订供货合同，合同条款中对材料名称、规格型号、材料单价、数量、合价、供货到场时间、税金约定、结算方式、交货地点、运输安全、环保处罚、材料质量、合格证、检验报告、违约责任等主要合同内容逐一约定清楚，将甲、乙双方单位名称、单位地址、联系电话、签合同代表、合同签订日期等内容填写清楚，双方盖章签字后生效。并将合同复印件或电子版报公司办公室、财务部、工程预算部建档。

④ 主要地方材料供货期间由项目部建立完整的入库单、出库单手续，按合同付款时根据项目部提交的入库单、结算单、税务发票等单据填写付款申请单。报工程预算部初审，然后转财务部复审，总经理审核，董事长审定批准后由公司财务部转账支付。

⑤ 主要地方材料的采购价格必须低于投标清单价格，如因市场价格浮动，高于清单价格的，属于投标时列为暂定价的，要及时找甲方对涨价材料进行重新认价；如不属于认价材料的，项目部要写出情况反映，附上对几家供货商考查价格报价单、注明被选定的供货商及价格，然后报送工程预算部初审，经总经理审核后确定采购价格。

3.辅助材料采购制度

① 辅助材料包括的内容：除工程主要材料、地方材料之外、构成工程实体而必须发生的辅助性材料（内容可详见定额消耗量清单所列材料内容）

② 辅助材料采购对项目部也应坚持市场调查、多家询价、通过比质比价的方式在当地选定价廉物美的供货商，如数量大、经测算在西安采购能降低工程成本的，可委托公司采供部在西安采购供货，程序应按主要材料申购程序办理。

③ 辅助材料在采购前应认真查阅清单材料表中材料用量和清单价格，原则上价格应低于清单价格。材料用量应根据施工实际需要精打细算、核减库存后确定采购数量，采购量必须小于清单消耗量。特殊情况或材料代换等因素造成的个别材料量大于清单消耗量的必须事先给工程预算部反映情况，经核实确需发生同意采购时，方可进行采购。

④ 施工中因施工措施不同，施工方式不同或文明安全施工措施需要而出现消耗量清单未包括的材料时，项目部应将情况反映给工程预算部判定，报总经理批准方可采购，在填写费用报销单的用途说明栏填写清楚理由。

⑤ 辅助材料在对项目部的成本控制指标核定时是按定额核定辅助材料的种类、价格、数量进行测算控制的，项目部必须严格按清单控制，由于定额的消耗量清单是按各类工程不同情况去综合测定的，因此，很多辅助材料施工中不发生或用量较小，项目部在辅助材料采购时一定要根据工程的实际情况通过实测实量、精打细算等方式认真计算采购量，尽最大努力减少辅助材料使用量，能多次使用的要坚持重复使用，从而降低工程成本。

4.低值易耗品采购制度：

① 低值易耗品在消耗量清单中只按常规施工方法综合测定了部分的材料品种和使用量，而实际施工中项目部需要根据现场情况与实际需求采购低值易耗品。

② 低值易耗品材料，凡清单有该材料名称、数量、单价的严格按清单控制，不需用的坚决不买，需使用的也将材料数量、单价控制在最低限度，清单未列入的，要按照施工实际需要购买，可重复使用的要坚持及时回收争取多次使用。

5.材料费控制目标