产品研发提成管理办法

2024-12-06

产品研发提成管理办法（精选10篇）

1.产品研发提成管理办法篇一

上海普瑞思企业管理咨询有限公司

新产品研发流程优化与研发项目管理

2010年7月8--9日（深圳）

2010年7月27--28日（上海）

2010年8月12--13日（北京）

2010年8月21--22日（深圳）

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【主办单位】：上海普瑞思企业管理咨询有限公司

【学员对象】：企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。

【费====用】：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)========================◇课程背景curriculum background

========================当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

========================◇培训收益training income

========================★.了解如何正确地制定新产品研发战略；

★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；

★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；

★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；

★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；

★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；

★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；

★.新产品研发的项目模板与工具介绍；

★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；

★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；

★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；

★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；

★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。========================◇课程大纲curriculum introduction

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一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲线”的含义

2.做正确的事情（市场管理体系）

3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）

4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6.技术开发与产品开发相分离

7.商业决策同技术评审相分离

8.产品成功的标准是什么？

9.新产品开发流程与研发项目管理的关系

10.案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的征兆

3.开发流程优化的“七步成诗”

4.产品开发流程如何结构化：分层分级

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.业务计划实例讲解

10.项目任务书实例讲解

11.项目管理办公室（PMO）

12.如何建立高效的业务决策机制

13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14.产品开发过程中的技术评审有哪些？

15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17.计划模板

18.情景化的知识管理

19.项目资源使用曲线

20.人员梯队化

21.时间的阶段分布

22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.发生概率、影响程度

4.演示：风险管理计划模板

5.研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3.变革失败的八大原因分析

4.成功实施变革的关键要素

5.企业如何实施变革管理

6.如何处理变革管理中人的问题

7.成功实施管理变革的案例分享

========================◇讲师资历lecturer synopsis

★主讲专家：张永杰先生

张永杰研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业和某生物医疗设备公司。

==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。

2.产品研发提成管理办法篇二

1 项目收尾的内容

项目收尾 (Project Conclusion) :根据PMI (美国项目管理协会) 的概念, 项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。

其中, 合同收尾是对项目的合同收尾就是根据合同, 和客户一项项的核对, 是否完成了合同所有的要求, 是否可以把项目结束掉, 也就是我们通常所讲的验收。由于客户的要求, 合同收尾工作在绝大多数项目中都得到了比较良好的开展。

管理收尾是指项目团队在整个项目基本完成后, 对整个项目的过程进行分析、总结, 对项目进行过程的得失进行总结, 进而对整个企业的管理体系提出完善建议。具体工作包括:

(1) 项目分析, 即将实际情况与基准方案进行比较。从成本、进度、技术参数等方面分析项目实际情况与初期基线的出入;分析项目范围及其变化对成本和进度的影响;分析项目质量的好坏;分析项目满足要求的情况;总结经验教训及对未来项目的建议。

(2) 向顾客学习, 包括顾客对项目的最终接收;收集顾客对项目的评价及对未来项目的建议。

(3) 项目移交, 包括图样技术文件的移交、处置租用和购买的设备、将项目责任移交给运营维护单位、安置项目人员。

(4) 项目信息归档, 包括建立项目记录的历史资料库及按国家有关规定安排存储有关资料, 包括项目的进展情况、质量记录、合同记录等。

在情况允许时, 还应在项目策划中安排项目阶段收尾工作, 即随着项目的进展, 在重要的节点之后开展阶段性的收尾工作, 通过数据分析和收集顾客建议, 对项目管理的绩效进行分析, 对项目管理进行完善。

2 项目收尾的作用和意义

一个项目的收尾, 不仅是项目管理过程结束的标志, 更是企业项目管理能力积累提升的基础。通过项目管理收尾工作, 收集项目的信息和数据, 并将这些数据与项目计划进行比较, 来判定项目的策划是否完善, 对风险的预估是否全面, 对资金和人力的预先安排是否合理, 还能从顶层策划、人员权限、组织结构等方面对项目进展的得失进行分析, 从而系统全面的分析项目的经验教训。同时, 将经验教训固化存档, 也是将个人、项目组的经验沉淀为企业经验的重要途径。

对企业内部而言, 项目收尾的意义在于对项目管理过程进行客观评价、沉淀管理过程经验。对企业外部而言, 是收集客户意见建议的重要途径。通过收集客户对整个项目过程的意见建议, 可以系统的将客户需求转换为企业追求, 从而提升企业满足客户需求的能力与水平。

根据项目收尾的成果, 企业可以将项目管理中总结的经验教训固化为制度流程, 从而提升企业项目管理能力。项目收尾是打造企业核心能力、提高企业项目管理成熟度的重要手段。

3 项目收尾过程开展的现状

目前, 在大多数项目管理过程中, 合同收尾一般都由客户主导进行, 基本都开展了合同收尾工作, 按照合同要求进行了核对、验收。

但是, 在产品研发项目, 特别是大型产品如汽车、航空产品等的开发过程中, 管理收尾过程仍未得到足够的重视。无论是国家重点型号等复杂大型项目, 还是元器件开发等小型项目, 由于大多数采取的是项目组形式或项目组与行政矩阵式结构, 在项目完成后, 项目管理人员和技术人员大多数都重新整合到其他项目组中。同时, 在项目的策划中也缺失项目收尾的安排, 导致开展了项目管理收尾过程的微乎其微。即使在少数开展了项目收尾的项目中, 也没有系统化的开展工作, 造成收尾工作流于表面甚至流于形式。

尤其是项目分析过程, 在各项目管理过程中存在严重的缺失。在大多数项目的收尾过程中, 基本上仅针对项目的符合合同要求情况进行了检查, 对项目计划的符合性、执行性, 项目范围变更, 需要进行的机构、资源优化等内容均没有进行分析回顾。

在各项目管理过程中, 无论是大型复杂产品总体研制过程, 还是分部件的研发过程, 均存在大量可供借鉴参考的共性问题, 项目管理过程也存在大量重复或类似过程。因此, 适时参考其他项目经验是节省项目时间、成本的有效途径。

总之, 在目前各项目管理过程中, 对项目管理过程中管理收尾过程的缺失, 严重影响了项目管理经验的积累, 在之前项目中出现的问题, 如成部件交货延期影响项目进度;研制试验出现反复造成项目进度与成本超出计划;项目资源与人力不足造成进度拖延;项目方案不足造成成本超标等在后续的项目研制中反复出现。同时, 在前期项目研制中形成的临时制度、组织结构等促进了项目管理过程, 有利于提升企业效率, 但项目结束之后, 未能固化到企业的制度与机构中。类似问题, 造成项目经验无法转换为企业经验, 企业项目管理能力无法得到提升。

4 收尾过程改进建议

为解决企业项目经验沉淀的问题, 必须重视和实施管理收尾工作。因此, 在项目管理过程中, 应采取以下措施进行改善:

(1) 在各项目研制策划中, 明确增加管理收尾的工作安排, 同时安排相应的资源及人员。在可能时, 还应将收尾工作纳入项目或个人的考核评价中, 督促项目管理人员认真组织开展相关工作。

(2) 在企业的管理制度中, 增加管理收尾对制度的持续改进要求。明确每个项目完成收尾后, 必须对企业的相应制度进行管理评审, 根据项目收尾总结报告, 完善企业管理制度。

(3) 在企业中增加项目管理经验库。将各项目管理收尾总结报告收录到企业项目管理经验库中, 通过收尾工作, 总结项目经验教训, 同时, 提升企业管理水平。

参考文献

[1]朱江.建立符合科研人员需求的现代科研管理体制[J].中国科技论坛, 2003 (6) .

[2]纪延光, 韩之俊.基于课题制的科研项目沟通管理研究[J].软科学, 2003 (5) .

3.论楼宇温控器产品研发的项目管理篇三

摘要：该项目主要是为公司开发新一代楼宇温控器产品。新产品需要具有新颖的外观，新的控制功能以及较低的成本等。另外，新产品开发周期需要控制在一年半以内，以赶上新一年的销售旺季。笔者在该项目中担任项目经理的角色，协调市场部产品管理人员，研发部设计工程师，采购部采购专员和设计外包供应商等干系人。整个项目遵照公司新产品开发流程进行管理，其中涵盖了项目管理中的各个环节和工具。因为本项目为新产品外包设计，所以在需求范围管理，成本管理，沟通管理和采购管理等方面更具有一定的挑战性，需要在整个项目生命周期中加以重视。

关键词：温控器项目管理

0 引言

由于公司现有楼宇温控器设计老旧，无论从外观和功能上，都不具有较强的竞争力，公司决定开发新一代楼宇温控器产品。

本项目为新产品外包设计，主要的产品需求由公司市场部和销售部门提出，产品设计由外包公司负责，新产品的设计评审和部分测试由公司研发部门负责。下面笔者就结合具体的项目，谈一下项目的主要过程和采用的项目管理流程。

1 项目需求和范围管理

在该项目范围管理上，主要做了如下几项工作：项目启动，范围计划编制，项目范围界定，项目范围核实和项目范围变更控制。

其中范围界定使用了工作分解结构（WBS）这个实用的工具，通过与项目工程师面对面的会议来确定工作分解结构具体内容，提高了项目执行效率。工作分解结构是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的，对项目元素的分组。它组织并且定义整个项目范围，未列入工组分解结构的工作将排除在项目范围之外。

2 项目时间管理

该项目的开发周期比较紧迫，为了赶上新产品销售旺季，大概只有一年多的时间供产品开发使用。为了确保项目按时完成，需要对各个过程活动进行有效的管理。时间管理的过程和内容包括：工作定义、工作排序、工作资源估算、工作持续时间的估算、项目计划的制订、进度计划的控制优化等。

对于该温控器项目的时间管理，我们使用了关键线路法，要求计划中所有工作都必须按照既定的逻辑关系完成，并且对每项工作只估计一个确定的持续时间。

3 项目费用管理

项目费用是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。一般包括资源计划、费用估算、费用预算、费用控制等主要过程。

对于项目费用的估算，公司使用了统一的商业案例模式。该模式对新产品的销售量，销售额，产品材料成本，生产成本，开发人员成本，固定资产投资，设备折旧，汇率影响等相关方面都进行了预测，最终得出该项目的财务评价效果：净现值和投资回报期。另外对于项目的商业和技术成熟度也进行评价，从而决定是否执行该项目。

另外，该项目主要使用了挣值管理，是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。

通过该温控器项目，笔者熟悉了挣值管理方法，觉得挣值法的一大优点就是能够快速而独立地预测完成整个项目的费用。

4 项目质量管理

由于该项目的特殊性，即为外包产品设计，所以对于项目的质量管理尤为重要。需要根据公司对产品质量的要求进行严格控制，主要体现在产品质量和供应商生产管理质量控制两个方面。

其中对于新产品，制定了产品开发各个阶段的质量控制方法。比如概念设计和详细设计阶段的设计方案评审，图纸评审；新产品功能测试；新产品环境可靠性测试；新产品电磁兼容测试；新产品CE认证测试等。这样，通过提前制定新产品质量控制计划，极大的提高了产品的设计质量，避免了后期由于质量问题造成的项目延期，更为日后新产品上市奠定了坚实的基础。

5 项目人力资源管理

项目人力资源管理的主要工作包括：组织规划、人员甄选与团队组建、团队建设与人力资源开发等。

该温控器项目为外包设计，所涉及到的项目成员比较复杂，既有公司国外总部的市场部人员，也有公司本地销售，研发工程师，还有外包公司负责产品设计，测试以及协调沟通等人员。

一方面，在公司内部，根据项目目标，进行适当的人力资源调配，满足项目组织对人力资源的实际需要，做到不多也不少。

另一方面，对于外包设计供应商，要求他们为该项目配备经验丰富并且人数适当的工程师，负责产品开发及测试。这样无论从公司内部还是外部合作伙伴，都能够保证合理高效的人力资源配置。

6 项目沟通管理

沟通就是信息的理解和传递。项目沟通主要是项目团队与其他组织、项目团队成员之间的信息理解和传递。

该温控器项目由于人员复杂，既有公司内部人员，又有外部人员，所以沟通显得尤为重要。为此，公司采取了多种沟通渠道和方式，比如电子邮件、电话会议、现场会议等等。除此以外，笔者还建立了项目周会和月报制度，即每周有一个固定的时间和项目成员讨论项目现状、近期计划、现有问题等等，每月形成一个月度报告，供领导层和项目成员参考，使得每个人对项目的整体状态做到心中有数。

7 项目风险管理

项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评估去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善地处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

8 项目采购管理

采购管理一般包括：采购规划、采购实施计划、询价、供应商选择、项目合同管理与合同收尾等。

该温控器项目的特殊性在于，供应商提供的不仅仅是量产产品，还有设计阶段的设计外包服务。我们这次选择的供应商并不是一个新的供应商，而是与公司合作已久的一个公司。这样在供应商管理上会有所不同，因为公司与供应商已经建立了良好的关系，双方无论是在商业上，还是技术人员交流上，都已经有了坚实的基础。举一个简单的例子，供应商的第二次报价比第一次高出大概30%，当然这是基于产品概念设计变更做出的评估。但是这样一个价格显然是不能被我们所接受的，这样的僵持无疑影响到了整个项目进度。为此，我们和供应商开了一个头脑风暴会议，参加人员包括双方工程师和领导。通过大家在一起讨论产品功能、设计实现方法、成本降低的可能性等，最终找到产品降价的途径，产品成本下降了20%左右，达到了我们对产品功能和成本综合考虑的预期，最终签订了采购合同。

综上所述，笔者总结了在这个温控器开发项目中担任项目经理的一些体会。该项目最终也达到了客户对产品外观功能、成本、质量方面的要求，整个项目在时间上也满足了对新产品上市的要求，得到了公司领导的认可。当然在该项目实施过程中，也有一些经验和教训。比如，在前期产品范围需求收集过程中，所花费的时间比较长，主要是该产品既有国内需求，也有国外需求，在沟通方面遇到了一些问题。今后再有类似的项目，一定要在初期就确定市场部负责人，在产品需求收集中，该负责人要起到市场部与产品开发部之间的窗口作用。

参考文献：

4.新产品研发管理制度篇四

一、目的：新产品是企业在激烈技术竞争中赖以生存和发展的命脉，对企业产品发展方向、产品优势、提高经济效起着决定性作用。为使新产品开发在严格遵循科学管理、严谨程序的前提下顺利进行，取得良好效益，制定本制度。

二、管理职能：

2.1总经办负责新产品的调研分析与立项等方面的统筹工作；

2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的实施管理；

2.3物控部、生产部、质控部在整个开发过程中给予支持和配合；

三、新产品开发的前期调研分析：新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调研后，在对产品的社会需求、市场占有率、扙术现状、发展趋势及资源效益等五个方面，进行科学预测及经济性分析论证。

3.1调查研究

3.1.1调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求；

3.1.2以国内同类产品市场占有率为对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.2可行性分析

3.2.1论证该产品的技术发展方向和动向。

3.2.2论证市场动态及发展该产品具备的技术优势；

3.2.3论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（物资、设备、能源、外购外协、配套）等；

3.2.4初步论证技术经济效益；

3.2.5写出该产品批量投产的可行性分析报告。

四、产品设计管理：产品设时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，必须严格遵循“三段设计”程序。

4.1技术任务书：是产品在初步设计阶段禸，由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件，经上级批准后，作为产品技术设计的依据，其目的在于正硧地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主题结构，并由设计部负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。编写内容和流程：

4.1.1设计依据（根据实际情况可以包括一个或数个内容）：

a、国内外技术情报：在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平，或在产品品种方面填补国禸空白。

b、市场经济情报：在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。

4.1.2产品性能及使用范围。

4.1.3对计划任务书提出有关方面的改进意见。

4.1.4基本参数和主要性能指标。

4.1.5总体布局及主要构件结构叙述。

4.1.6产品工作原理及糸统：简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。

4.1.7国内外同类产品的分析比较。

4.1.8标准化要求：

a应符合产品系列标准和其它现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。

b、新产品预期达到的标准化系数：列出推荐便用的标准件、通用件淸单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。

c、对材料和元器件的标准化要求：列书推荐选用的标准化系数和外购件系数的指标。

d、与国內外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。

4.1.9关键技术解法办法及关键元器件、特殊材料的资源分析。

4.1.10对新产品设计方案进行比较，运用价值工程，着重研究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能），并通过不同结构原理和系统的比较分析，从中送出最佳方案。

4.1.11根据有关方面对新产品设订方案进行的评议惰况（A评价），共同商定设订或改进的方案是否能满足用户要求和社会发展需要。

4.1.12叙述产品既满足用户需要，又适应本企业发展要求的情况。

4.1.13新产品设计实施、试调周期和经费估算。

4.2技术设计：技术设计的目的，是在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零件设计。

4.2.1完成设计过程中必须的实验研究（原理结构、材料元件工艺的功能和模具试验），并写出实验研究大纲及试验研究报告。

4.2.2做出产品设计核算书（如：对运动、刚度、振动、热变形、电路、能量转换、能源效率等方面的核算）。

4.2.3画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。

4.2.4运用价值工程原理，编制技术、经济分析报告。

4.2.5绘制系统工作原语图并作简要说明。

4.2.6提出特殊原件、外购件、材料清单。

4.2.7对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正。

4.2.8对广品进行可靠性、可维修性分析。

4.3工作图设计：工作图设计的目的，是在设计基础上完成试制（生产）及随机出厂用的全部图样和设计文件。

五、新产品的试制管理：是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的，是正式投入批量生产的前期工作，试制一般分为样品试制和小批量试制两个阶段。

5.1样品试制：是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按照要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图纸的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段应在设计人员的亲自指导下进行。

5.2小批试制：在样品试制的基础上进行小批试产，其主要目的是考核产品的工艺性，检验全部工艺文件和工艺设备，进一步校正和审验设计图纸，此阶段以技术研发部为主，由工艺员负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成，部分试制工作扩散至生产车间进行。

5.3编制技术文件：在样品试制和小批试制结束后，应分别对考核情况进行总结，并偏制下列文件：

5.3.1进行新产品概略工艺设计：根据新产品任务书，安排利用厂房、设备、测试条件等，设想简略的工艺路线。

5.3.2进行工艺分析：根据产品方案设计和技术设计，作出材料改制、元件改袋、复杂自制件加工等项的工艺分析。

5.3.3产品工作图的工艺性审核。

5.3.4编制试制用工艺卡。

5.3.5设计产品试验的工装。

5.3.6计算试制用材料消耗和加工工时。

5.3.7编写试制记录。

5.3.8编写试制总结：着重总结图样和设计文件验证情况，以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。

5.3.9编写定型试验报告：是产品经全面性能实验后所编的文件，内容包括定型实验所进行的试验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由质控部编制。

5.3.10编写试用（运行）报告：是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定，试验通常委托用户进行，其程序、步骤、和记录表格由设计部负责编制。

5.3.11编制特种材料、外协件定点定型报告：由技术部负责。

六、新产品鉴定管理：在完成产品试制和小批试制全部工作后，披项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超赿阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。

6.1鉴定工作需准备的文件：

6.1.1鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定会所具备的成套文件。

6.1.2正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后正常投产时，制造、验收、管理用的成套资料（产品图应具备20套，发设计、工艺、全资办、质控部、生产部、模具组、装配和零件和加工车间、总经办等并存档）。

6.1.3随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。

6.2组织技术鉴定：履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：

6.2.1审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性、可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。

6.2.2明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C评价）。

6.2.3各阶段应具备的技术文件及审批程序：按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和相关的审批程序办理。

七、产品移交投产管理

7.1新产品移交投产应具备的文件：

7.1.1新产品要力求结构可靠、技术先进、具有良好的工艺性。

7.1.2新产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

7.2.3每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须有运行报告。样品试制、小批试制均由项目负责人召集相关单位进行鉴定，并决定投产与否及下一步的工作安排。在同一种系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后直接办理批量投产手续。

7.1.4新产品移交生产线由技术开发部组织，项目责任人主持召开，由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、质控、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上做出评价，确认设计合理、工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间意见。

7.1.5批准移交生产线的新产品，必须要有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其它有关的技术资料。

7.1.6移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。

7.2技术资料的验收：

7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。

7.2.2成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。

7.2.3产品图应按会签申批程序签字，总装图必须经项目负责人批准。工艺工装图纸资料应由工艺员编制和设计，全部底图应交技术档案室签收归档。

7.2.4验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。

5.产品研发提成管理办法篇五

中国农业银行产品研发项目组管理细则

第一章

总

则

第一条为提高产品创新工作质量和效率，明确产品研发项目组工作职责，规范中国农业银行产品研发项目组工作流程，依据《中国农业银行产品创新与管理委员会工作规则》、《中国农业银行产品创新与管理办法》等制度，制定本细则。

第二条本细则所称项目工作是指根据《中国农业银行产品创新与管理办法》立项并审批通过后进行的产品研发活动。产品研发项目组是具体实施项目的业务团队，具体任务为完成业务需求和制度办法的编制、需求解释与变更、业务测试、验收试点等工作。

第三条本细则适用于项目实施过程中所组建的产品研发项目组。

第二章

产品研发项目组构成

第四条总行各部门、分行(分中心)在申请立项时提出项目组组建方案，包括项目组人数、项目组成员来源部门/分行、具体职责及工作任务、技能要求、到位时间等建议。

第五条项目组人员构成

根据项目需要，项目组由总行各部门、分行或外部合作伙伴委派专业人员构成。项目组成员须具备项目所需专业知识，项目经理还需具备组织协调能力和项目经验。

（一）产品研发部是产品研发的综合管理部门，需派出产品经理或产品经理组参加所有的产品研发项目组，全程参与项目实施。产品经理服从项目组管理，重点进行产品概要设计与把关、对需求说明书规范的应用进行指导和讲解、参与需求说明书编写工作。

（二）项目牵头部门是产品研发的组织实施部门，负责组建项目组，派项目经理和专职人员参加产品研发项目组，负责和参与项目实施全流程的管理工作和相关具体工作。

（三）业务主管部门需派专职人员参加产品研发项目组，参加需求编写，负责制度办法、产品宣传培训方案、广告设计方案的制定，并为接手产品上线后的相关工作做好准备。

（四）科技部门需派专职人员参加需技术开发的项目组，参加需求讨论与技术实现可行性的评估，保证项目进入技术开发阶段的工作效能。

第六条项目实施期间，各部门应保持项目组成员的稳定，不得随意抽调或变更，项目组成员需服从项目组调配。如需调整，各部门应提前与项目牵头部门沟通，在不影响项目组工作进展的前提下，酌情予以变更。如需更换项目经理，项目牵头部门需报产品研发部核准后进行。

第三章

产品研发项目组工作职责

第七条项目组职责

（一）负责拟定需求工作计划，报项目牵头部门批准后予以实施；

（二）负责分析讨论产品创意，按照需求说明书规范完成业务需求编写工作，完成《XXX产品需求说明书》；具体要求参见《关于规范我行产品需求说明书编写工作的通知》（农银办发【2009】259 号）。

（三）负责编制产品使用手册、制订或修订与产品相关的制度办法和操作规程；(附件1《中国农业银行产品使用手册(规范)》)

（四）协助产品研发部、项目牵头部门实施需求评审，进行需求解释工作；对需求评审意见与建议进行研究分析后予以反馈，同时据此对产品需求说明书进行相应修订；

协助项目牵头部门在产品研发部向信息技术管理部交付需求时，按要求提供相关文档；

（五）配合科技部门进行需求分析、技术开发、技术测试等阶段工作，解释需求，协调解决业务问题；

（六）负责需求变更管理；协助项目牵头部门对影响项目目标、资源、时间进度的重大需求变更向产品研发部提出需求变更申请，以及后续工作；

（七）负责拟定业务测试工作计划并实施业务测试，协助项目牵头部门向科技部门出具业务测试报告；(参见附件3《中国农业银行业务测试方案》、附件4《中国农业银行业务测试报告》)

（八）负责拟定试点工作计划，协助项目牵头部门实施试点工作，出具试点工作报告；

（九）协助业务主管部门组织实施培训工作，提供培训师资；

（十）协助项目牵头部门组织相关部门进行验收，拟定产品验收报告；

（十一）协助新产品报批报备工作；

（十二）其他职责

1、负责文档管理，包括项目组各种专业与非专业文档资料；

2、负责向项目牵头部门、产品研发部和财务会计部定期报告项目预算使用情况；

3、负责对各阶段工作进行总结和评估，向项目牵头部门、产品研发部定期报告项目实施情况，如项目实施过程中需对项目时间计划等进行调整，遵照《中国农业银行产品计划与立项工作操作规程》相关规定执行；

4、负责根据项目实施情况，对项目组成员进行考核，具体包括项目进度、需求完成质量、项目各阶段工作完成质量等方面；

5、制定项目组日常工作制度并实施。第八条项目经理职责

（一）负责统筹管理、协调产品研发项目组各项资源；

（二）负责根据产品研发工作计划，协调相关部门解决项目实施问题；

（三）负责定期、不定期组织召开项目组工作会议，讨论解决业务问题；

（四）负责配合产品研发部、业务主管部门和其他相关部门对产品研发项目组履职情况进行评价；

（五）负责对项目组成员的管理和评价，为项目组成员所在部门的员工考核提供参考依据；

（六）负责落实项目其他相关工作。第九条项目组成员职责

（一）参与需求讨论，完成产品需求说明书的编写工作；

（二）参与编制产品使用手册、制订或修订与产品相关的制度办法和操作规程；

（三）参加需求评审会议，进行需求解释工作；根据评审结果对修订、完善产品需求说明书；

（四）配合科技部门进行需求分析、技术开发、技术测试等阶段工作，解释需求，协调解决业务问题；

（五）按照需求变更工作流程做好需求变更管理；

（六）参与制定业务测试方案，编写测试案例，实施业务测试；

（七）参与拟定试点工作计划与试点工作报告，实施试点工作；

（八）参与项目牵头部门组织相关部门进行验收，参与拟定产品验收报告；

（九）协助业务主管部门进行培训工作；

（十）协助业务主管部门整理产品申报专利、评奖和品牌建设事项，以及准备向监管部门进行报批报备材料。

第四章

产品研发项目组工作流程

第十条产品研发项目组组建和启动

项目牵头部门根据《中国农业银行产品创新与管理办法》规定，于产品立项完成后需求工作开始前组织相关部门组建项目组，项目组组建应遵循以下原则：

按一个功能大约需要3 人*日（综合了产品概要需求文档编制与讨论和详细需求文档编制与讨论的时间）计算：累进型产品研发功能数量不超过20个，需求编制工作在20个工作日以内完成，项目组原则上不少于3人；扩展型产品研发功能数量不超过90个，需求编制工作在40个工作日以内完成，项目组原则上不少于7人；战略型产品研发功能数量在90个以上按平均400个，需求编制工作在60个工作日以内完成，项目组原则上不少于20人。

产品项目组组建确定项目经理和项目组成员后，明确项目组工作内容、目标和要求，启动项目组工作。

第十一条

需求编写和相关产品管理办法和(或)操作规程以及业务合同文本的拟定

（一）项目组根据产品研发部立项审查意见批准的项目目标、内容、进度以及要求，启动需求编写和相关产品管理办法和(或)操作规程以及业务合同文本的拟定工作；

（二）将需求编写分为概要设计和详细设计，分步开展、有序完成；其中概要设计应包括产品定位、目标客户、收费与计息、风险及防范、主要功能、运营体系等内容；详细设计主要指功能设计；

（三）项目组根据需求概要的完成情况可委托产品研发部组织相关部门进行需求概要设计评审，保证后续需求、制度办法、操作规程详细设计的质量；

第十二条

需求评审与交付

（一）项目组完成需求编写后，由产品研发部组织相关部门进行需求评审，并出具需求评审意见；

（二）项目组根据需求评审议定事项，修订、完善产品需求说明书，向产品研发部提交修订稿；

（三）产品研发部对产品需求说明书修订情况进行审定，并视具体情况确定是否再次组织需求评审；

（四）协助产品研发部向科技部门进行产品需求说明书及相关文档的交付；

（五）配合科技部门的需求分析工作；

（六）需求评审与交付工作时限：累进型产品研发于10个工作日以内完成；扩展型产品研发于15个工作日以内完成；战略型产品研发于20个工作日以内完成。

第十三条

配合技术开发

（一）项目组对科技部门完成需求分析结果进行确认，确保需求分析结果与需求说明书的一致性，从而提高技术开发的效率；

（二）项目组配合技术开发工作，从业务角度解释需求，并按照需求变更工作流程进行需求管理；(需求变更工作流程参见附件2)

1、需求变更是指业务需求经过需求评审并交付技术开发后，产品上线前，在原有需求基础上增加新需求和修改原需求的需求变化。需求变更根据是否对项目目标、研发资源、时间进度产生较大影响可分为重大需求变更和一般需求变更；

2、需求变更一定程度上将影响项目进度，因此要避免频繁随意发起需求变更，强调需求变更的严肃性，将需求变更率作为对产品研发工作的考核指标之一。其中由于对客户需求和市场竞争的前瞻性把握不够，而引发的需求变更作为对业务主管部门的考核依据；由于需求质量而引发的需求变更作为对业务主管部门与产品研发项目组的考核依据；由于技术实现限制、监管机构或合作第三方要求的原因导致的需求变更不作为对业务主管部门与项目组的考核依据。

3、需求变更工作流程

项目组、技术人员以及项目各相关方提出的需求变更意见和建议，统一交由项目组经过整理分析后提出需求变更申请。

对于一般需求变更，项目组填写需求变更申请单，经技术方确认后，实施需求变更。项目组修订产品需求说明书，登记需求变更汇总表，记录需求变更实施状态，进行需求的版本管理。

对于重大需求变更，项目组填写需求变更申请并附解决方案上报项目牵头部门，由项目牵头部门向产品研发部提出需求变更申请。产品研发部组织相关部门研究确定后向信息技术管理部提出需求变更申请函。需求变更审批通过后，项目组填写需求变更申请单，交技术方实施需求变更。项目组修订产品需求说明书，登记需求变更汇总表，记录需求变更实施状态，进行需求的版本管理。

（三）项目组对科技部门组织的单元测试、系统测试予以业务支持；

（四）项目组编写业务测试方案、测试案例，以及准备对测试人员的培训。

第十四条

业务测试

（一）项目组在科技部门进行了必要的技术测试，并已具备开展业务测试完备的测试环境后组织实施业务测试工作；

（二）项目组组织并培训测试人员，准备测试所需业务环境和数据；

（三）项目组按产品需求说明书、业务测试方案进行业务测试，并对测试结果进行确认，出具业务测试报告；

（四）项目组对业务测试阶段的需求变更进行管理。第十五条

试点和验收

（一）项目组协助业务主管部门组织实施产品上线前的培训工作，编写培训教材，并实施培训；

（二）项目组协助业务主管部门从业务角度下发试点通知，组织试点行的准备工作和试点实施；

（三）项目组收集、整理产品需求说明书、业务测试报告、试点报告等文档，组织业务主管部门进行验收；业务主管部门验收通过，标志着项目工作责任主体由项目组转移至业务主管部门。

验收报告应对需求实现程度及原因进行评定和分析，从业务角度对软件产品进行评价。

第十六条

宣传培训

项目组协助业务主管部门进行宣传培训工作，提供培训师资。

第五章

产品研发项目组费用管理

第十七条

项目组费用预算。业务部门在报送下新产品研发计划或申请立项时，应在《产品创意与实施方案》中对项目费用作出预算。项目牵头部门在立项时，对产品研发项目组费用进一步详细预算。

其中项目组费用预算指产品研发项目组在需求编写、制度拟定、需求分析、技术开发配合、业务测试、试点及验收等阶段的研发费用预估。其中研发费用应涵盖项目组食宿费用、办公费用(含办公场所/会议室租用、办公设施租用、办公用品购买等)、交通费用、邮电补助等。

第十八条

项目组费用的使用。产品研发项目费用的使用管理按财务部门相关规定执行。

第十九条

项目组费用使用管理。项目经理负责具体的项目费用使用管理，编制项目费用使用情况报告，向项目牵头部门、产品研发部和财务会计部定期报告。如项目实施过程中需对项目费用预算进行调整，遵照《中国农业银行新产品计划与立项操作规程》相关规定执行。

第六章

项目组工作机制

第二十条

项目组一般采取集中工作方式，当项目对时效性要求较高时，为保障项目进展，项目组还应采取封闭工作的形式。

第二十一条项目组需定期向项目牵头部门、产品研发部报告项目进展情况。

第二十二条分工负责，各有侧重。项目组运作过程中，业务主管部门人员负责拟定制度办法、操作规程，熟悉需求并能在项目完成后立即接手产品的上线推广、培训、营销工作；产品研发部人员负责产品架构设计、需求讨论和编制、需求管理、业务测试工作；技术部门人员参与产品架构设计和需求讨论，确保技术可行性。

第二十三条团队设计，部门确认。项目组首先对产品概要、制度办法、操作规程、定价方案框架设计，继而交由相关部门确认并提出意见和建议，项目组在此基础上进行详细编写。项目组完成需求后提交产品研发部进行需求评审，完成制度办法、操作规程、定价方案后提交相关部门确认发布。

第二十四条建立联系人机制，对于不能派人常驻项目组的总行相关部门、分行，尤其是试点分行，要指定项目联系人，加强项目实施期间的日常沟通。

第七章

项目组考核

第二十五条项目牵头部门负责对产品研发项目组履职情况进行考核。项目组考核结果是项目组成员考核的主要依据之一。

第二十六条项目组考核内容。

（一）需求完成时限，即是否按产品研发类型要求按时完成需求编写；

（二）需求质量，需求质量根据需求变更率、需求评审要求修改的问题数量综合判定；

（三）工作文档是否齐全，即是否按各阶段工作要求完成相关文档；

（四）产品后评价结果

第二十七条项目组成员绩效考核采用量化管理，明确项目组成员的分工及工作量，建立客观、全面的绩效考核标准，定期进行考核。考核结束后，项目组将考核结果反馈至项目组成员所在部门。第八章

项目组解散和项目组结束

第二十八条项目组解散前，应将项目相关文档移交业务主管部门和产品研发部。项目相关文档包括：产品需求说明书、测试报告、试点报告、验收报告、项目预算使用情况报告、项目组人员在项目实施期间的工作考核报告以及其他相关文档。

第二十九条原则上项目在完成试点与验收工作后结束，项目组解散。因特殊原因项目组需提前或延期解散，项目牵头部门需报产品研发部核准。项目组解散后，后续推广营销工作如需支持，原项目组成员应予以配合。

第九章附则

第三十条本细则由中国农业银行总行负责解释、修订，自下发之日起施行。

6.清欠提成管理办法篇六

湖北新华光信息材料股份有限公司

清理应收帐款奖励办法为了降低销售风险，提高资金使用效益，加大公司应收帐款清理力度，提高应收帐款清理人员的工作积极性，特制定本奖励办法。本办法适用于通过诉讼或非诉讼途径清收回来的公司沉淀货款和其它应收帐款（包括个人备用金）等。公司需要通过诉讼解决的沉淀货款及其他应收款，由销售或相关部门提出申请，经公司领导审批确定后，由公司法律事务部门负责清收。通过诉讼由公司法律事务部门清收回来的公司沉淀货款和其它应收帐款（包括个人备用金），按照收回欠款数额的5%进行奖励。通过诉讼收回的现金或银行票据，按其到达公司帐户上的实际金额给与奖励；通过诉讼收回的抵款设备、物资以及原材料，按其经法院认可或评估机构确认的作价金额给与奖励；收回的公司退货产品，不予奖励。沉淀货款及其他应收款清收回来后，按照到帐实际数额，给与的奖励由公司领导审批后，由财务部门负责具体办理。在诉讼过程中，由于公司法律事务部门的过错，导致公司重大财产损失的，应该给与相应的惩罚。9 本办法自印发之日起施行。本办法由公司财务部负责解释。

7.产品研发提成管理办法篇七

1 军工产品研发中存在的问题

(一) 军工产品的研发流程不够规范。在军工产品研发过程中, 不同研发团队在研发同类军工产品时, 采用的研发流程也有很大的差异, 没有将研发流程系统化和规范化, 从而大大延长了军工产品研发的时间。同时, 在军工产品研发过程中, 很多项目主管无法明确军工产品研发的步骤, 从经验丰富的研发人员中也无法得到统一答案, 使得军工产品的研发流程模糊不清。

(二) 部门之间的协同管理不够规范。在军工产品研发需要跨部门完成时, 不同部门之间的协同管理不够规范, 如工作交接不彻底;管理责任和管理范围划分不明;工作够沟通不畅, 没有在工作中形成合力等, 从而给军工产品研发的规范化管理造成了阻碍。

2 军工产品研发规范化管理的措施

(一) 研发流程方面的规范化管理。首先, 军工产品研发流程需要实现结构化管理, 采用专业化的分工模式, 将研发流程细化为系统设计、原材料采购、机械加工、零部件装配、产品功能调试、产品质量测试及销售等, 从而为研发流程的规范化管理创造有利条件。其次, 军工产品研发流程需要实现模板化管理, 构建系统化的研发平台, 实现流程模板的“三级管理”模式, 加强对军工技术、军工产品和研发平台等研发项目的规范与约束, 从而缩短同类军工产品研发的时间, 明确产品研发流程, 提高研发管理的质量与效率。最后, 军工产品研发流程需要实现团队化管理。在开始军工产品研发时, 研发团队需要依据研发对象, 选择合适的研发模板, 并依据军工产品的实际要求, 对研发模板进行适当调整和完善。同时, 当军工产品研发需要不同部门共同完成时, 各部门需要形成统一的研发流程与进度计划, 做好部门之间的协同合作, 确保研发流程的协同性与一致性。

(二) 设计任务方面的规范化管理。首先, 设计任务中的设计要素需要建立数据库, 实现参数化和标准化管理, 并且可以进行共享。例如在电子设计中需要建立标准的三维模型数据库和元器件数据库等, 确保军工产品研发的工艺流程可以实现标准化管理, 不会出现产品调试无法共用测试台和机械加工中需要不断切换刀具等问题。其次, 在军工产品的设计任务中, 由于设计工具直接影响到设计决策、操作技巧、参数算法及设置等, 所以设计人员需要正确使用专业化的设计工具, 从而提高设计任务的完成质量与效率。当设计人员积累了丰富的设计经验后, 可以利用定制软件将设计工具集成起来或者二次开发, 从而实现设计经验与设计工具的完美融合, 增强设计任务的规范化管理。最后, 设计人员需要依据设计任务, 将军工产品研发的技术标准和检查单相互结合, 并且不断对检查单进行完善, 总结研发过程中的经验教训, 为设计任务提供实践依据, 从而使军工产品研发摆脱对研发高手的依赖性。

3 军工产品研发规范化管理模式的构建策略

(一) 构建规范化的需求结构。在军工产品需求结构的构建过程中, 设计人员需要在军工产品的需求和军工产品的功能之间建立联系, 并最终形成需求结构模型。例如设计人员可以选择SML建模语言进行产品设计和系统支撑, 通过分析系统需求、图形与模型的转换、模型规范性与合理性仿真验证和设计综合等途径, 最终完成军工产品需求结构的规范化构建过程。

(二) 构建规范化的模块平台。首先, 设计人员需要依据军工产品特征, 确定其在产品平台中的类别, 然后按照SML模型的主参数, 进一步确定该军工产品所属系列, 完成军工产品的谱系定位工作。其次, 在军工产品的谱系定位工作结束后, 设计人员需要按照SML模型提供的参数特征, 确定军工产品的核心模块, 完成关键配置工作, 形成军工产品研发的雏形。最后, 设计人员依据军工产品研发的要求, 利用SML模型选择合适的辅助模块, 完成军工产品的功能配置。

4 结语

总之, 军工产品研发的规范化管理不仅关系到军工产品研发的质量与效率, 而且关系到军工企业的生存与发展, 其重要性不言而喻。军工企业只有认真分析研发管理中存在的问题, 并做好研发平台的构建和规范化管理, 才能真正促进军工产品研发工作的发展。

摘要：本文阐述了军工产品研发中存在的问题, 从研发流程和设计任务两方面, 分析了军工产品研发规范化管理的措施, 并探讨了军工产品研发规范化管理模式的构建策略, 以期为提高军工产品研发质量与效率, 促进军工企业的健康发展提供参考价值。

关键词：军工产品研发,规范化管理

参考文献

[1]李鹏, 李贞.集成产品研发对军工企业研发管理体系的借鉴作用探讨[J].江苏科技信息, 2014, 11:44-45+50.

[2]张博, 马翔, 乐清洪.规范化高效军工产品研发管理模式研究[J].航空科学技术, 2014, 04:74-78.

8.产品研发：美的动力篇八

化妆品之所以存在就在于能为顾客提供独特的美感，这种美感即是视觉的，也是听觉、味觉、嗅觉和触觉上的；既是感觉上的，也是感受、思维、行动以及关系上的。如果说化妆品是一座美的工厂，那么产品研发就是这个工厂的动力系统。无论那一次化妆品在行销上的突破，无论那一次消费者在行为上的改变都离不开产品研发的变革。

在化妆品行业中，2007年颁布的《化妆品标准管理规范》、《2007年化妆品卫生规范》等新的法律法规对产品研发进行规范，已使得不少中小型化妆品企业面临重新洗牌的命运。如今经济危机的大环境下，化妆品行业表现的不景气是一种表象，实际上也是化妆品行业真正面临重大商机的阶段。而在此次市场调整中，化妆品企业的产品研发将会出现以下挑战：

如何推动产品更加广泛渗透

刚刚落幕的十七届三中全会也在会议精神上强调了农村的重要性，同时布局全国农村、乡镇，为农民工和农民的生存问题开辟新领域，这样有利于城乡经济活跃，对快速消费品而言是个商机，因此化妆品行业的生产空间将进一步放大。随着国家对农村基础建设投入的加大，广大农村市场的消费观念也在改变，国内的内需拉动有利于本土产品再次创造销售辉煌，对于中档或中低档产品的需求市场也会越来越大，因为受到金融危机的影响，以前中产阶级的消费人群从消费高档产品慢慢转化为中档产品的主力军。

如何创造出

满足顾客更多精神需求的产品

在化妆品中功能有价，感觉无价。消费者愿意为拥有这种感觉付出高价，有的消费者甚至认为价格越高感觉越棒，价格越低越没有感觉。所以大家会发现化妆品越来越贵，可消费者消费的热情依然高涨。因此，产品不能停留在以往的概念上，需要质量与时尚兼具。除了产品配方以外，包装和品牌形象也给予高端化妆品竞争优势。在高档品牌维持地位的同时，大众品牌也在提升形象，高档和大众之间的界限逐渐模糊，

如何创造

更加具有文化内涵的产品

越是依靠密集劳动力的企业，越没有核心竞争力，化妆品需要的是企业核心文化理念与前景的品牌战略思路，更需要企业具有长远品牌发展思路，这是化妆品后续生产的关键，只有与国际衔接的运营思路才会有真正的化妆品市场霸主地位。包装精美的产品是后续发展趋势，未来产品将在包装和灌装工艺上令人惊喜。并且带来意想不到的创意与运作思路。

如何更快地推出新产品

化妆品新产品更新速度越来越快。根据国际50家知名化妆品企业的统计，70年代一个企业开发新的化妆品系列一年不到一个，80年代1-2个，90年代前期为2-3个，近几年每年开发的新产品系列已经达到5个以上，这些数字说明产品的开发周期越来越短，新产品进入市场的速度越来越快，其竞争也越来越激烈。国外化妆品新产品的开发从基础开始到产品上市一般需要2-3年的周期，在人力和资金方面都需要做很大投入，在欧洲和美国，一个系列新产品的开发需要投入几百万美元，远远大于我国化妆品企业的科技投入。

如何不断提高产品的安全性

为了人类自身安全及种族繁衍，国际有关环保组织已要求化工企业对一些有害化学合成物限用甚至禁用。来自零点研究集团的研究表明，超过半数的消费者已开始更多地考虑产品安全性，对产品安全问题的关注度提升到前所未有的高度。产品配方的安全及更加严谨的产品测试将是行业发展的下一个趋势。开发绿色化妆品成为市场热点产品，环保安全的化妆品依然是主流。在消费者看来，高品质的产品意味着先进技术与各种有效成分、植物成分是纯净、天然且相对无害的，这样更容易被顾客接受。

如何提高产品的有效性

有个化妆品品牌的广告语说到：今天二十，明天十八。就是说用了我这个化妆品以后，就会变得很年轻。真的会变年轻吗？卖化妆品卖的是感觉，你要营造一种感觉，让消费者觉得这种感觉就是她需要的。人们用化妆品是为了让自己皮肤更好，变得更漂亮。人们关注的是用了化妆品后能否达到期望中的效果。科学技术高速发展，所有的高新技术不同程度地影响和渗透到化妆品产业，如生物工程技术、生物化学技术、医药科学技术、电子计算机技术等等，这些先进的高新技术引入到化妆品产业后，使化妆品的产品结构、功能、品质发生了巨大变化，为化妆品的竞争赢得了一个制高点。

整体来看，化妆品是与人的皮肤紧密接触的物品，面对层出不穷的化妆品质量问题，国家应从法律法规上做规范管理，加强行业监管，同时加快化妆品配方的公开透明化进程。通过各项法规实施力度以及消费者知情权的扩大，促使全行业自律。国内品牌在推广的时候，应该更多地关注品牌的理念与价值观，避免产品功能上的夸大以及所谓的产品功能概念包装。借用犹太人的一句话：女人和孩子的生意是最好的商机。只有把握好未来化妆品市场的机会，在目前国内各路称雄的化妆品企业中必将实现新的突破。

9.营销市场人员销售提成管理办法篇九

1.0目的

为了有效激励营销管理人员、业务人员和辅助业务人员，提高部门的整体业绩，按照按劳分配、奖勤罚懒的分配原则，制定本办法。

2.0适用范围及定义

2.1本办法适用于营销中心所有职员的提成管理。

2.2营销中心管理人员是指营销总监、营销经理、市场经理等人；

2.3业务人员指在本公司营销系统任职的营销工程师和售后服务工程师、技术支持工程师、营销跟单员；

2.4辅助业务人员是指营销部和市场部上述两类人员之外的人员； 2.5公司项目是指由公司总经理等非一线营销人员开拓的客户项目。

2.6由于人力不可抗拒的原因给客户造成损失而引起的连带风险不由营销中心承担。

3.0提成管理办法： 3.1管理人员提成办法

3.1.1管理人员原则上不参与具体项目提成，而是根据部门的整体绩效来提成；提成计算公式为：营销人员年实际平均提成×提成系数

3.1.2.营销人员年实际平均提成：指营销部门内除一名经理之外所有人员平均直接提成（直接提成的定义见本文件3.2.3）；

3.1.3在完成公司目标（或公司设定的阶段考核目标）的前提下，提成系数按下列办法计算：

营销总监的系数：公司另定营销经理系数： 2 + 完成因子市场经理系数： 1.2+完成因子

3.1.4完成因子的计算方法为：[（全年实际销售收入（不含税）-销售目标（不

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含税））÷销售目标（不含税）+（全年实际净利润（以年底第三方审计报告为准）-利润目标）÷利润目标] ÷2 其中：销售目标和利润目标以上营销工程师产生实际销售额为基础，由公司董事会或总经理依公司发展战略等综合因素确定，年增长一般不低于30%。

3.1.5在没有完成公司目标（或公司设定的阶段考核目标）的前提下，提成系数按下列办法计算：

营销经理系数： 2 ×未完成因子市场经理系数：1.2×未完成因子

3.1.6未完成因子的计算方法为：[（全年实际销售收入/目标）2+（全年实际净利润/利润目标）2]/2 3.2营销人员提成办法：

3.2.1公司对销售工程师实行销售目标定额管理，销售目标以实际实现销售收入计算，分基本销售目标和标准销售目标两个区段。

3.2.2按销售工程师在公司担任本职务的年限，每年的基本销售目标是120 *K万元人民币，标准销售目标定额为（1000+120K）万元，（K≤3，为销售工程师在公司服务的年限数），计算服务年限时，入职当年不满半年的以半年计，满半年不满一年的以一年计)；从第三年开始，基本销售目标均为360万元，标准销售目标均为1360万元。

3.2.3按公司规定计算的提成，归营销部门共有，其中70%称为直接提成，直接分配给开拓该客户（或项目）的销售工程师及辅助销售工程师（二者比例由部门经理依具体情况确定），余下的30%分配如下：10%为奖励基金依工作表现奖励部门内除经理外人员，由部门经理决定分配；10%作为部门经理提成的一部分（经理提成不足部分公司另补）；10%上缴营销中心用于营销总监、市场部人员提成与奖励（该提成与奖励资金不足部分公司另补）。

3.2.4以每个销售工程师为核算对象，年销售收入低于基本销售目标的，部门总提成按下列办法计算：

提成= [（实际销售收入×5‰）+（纯利润×5%）]×0.5；

3.2.5年销售收入高于（或等于）基本定额未达到标准定额的，部门总提成按下列办法计算：

提成 ={[（120K万元×5‰）+（纯利润×5%）] ×0.5+[（实际销售收入-120K万元）×5‰ +（纯利润×5%）]}；

3.2.6年销售收入高于（或等于）标准销售定额的，部门总提成按下列公式计算：

提成 = { [120K万元×5‰+（纯利润×5%）] ×0.5+[（1000万元×5‰）+（纯利润×5%）] + [（实际销售收入-1000万元-120K万元）×5‰+（纯利润×5%）] ×1.5 }；

3.2.7上述公式中的纯利润表示以该区段的销售额为基础计算的纯利润，不同的区段对应不同的数值。3.3 销售回款

3.3.1按期应回款额是指按合同规定的回款期当月应收的全部货款，其中合同规定的回款期不得超过3个月，总经理特批的回款期除外。

3.3.2财务部每月月初计算每个销售人员应回款额，月底检查其实际回款额，当月未正常收回的货款，按银行同期贷款利率计算，利息的30%从个人直接提成中扣除。

4.0呆账、坏账和死帐的处理办法 4.1呆帐、坏帐和死帐的定义

4.1.1呆帐:回款期超过合同约定的时间六个月以上的款项。

4.1.2坏帐:由于对帐差异或相关票据、手续对应不上，造成的无法确认或收回的货款。4.1.3死帐:由于客户欺骗、破产、备料以及其它原因造成的无法确认、收回或逾期超过一年的货款。4.2处理办法：

4.2.1某客户订单形成呆账和死帐，该呆帐或死帐全额加相应同期银行利息的两倍为给公司造成的可能损失。

4.2.2某客户订单形成坏账，该坏帐的全额另加相应同期银行利息的两倍为给公司造成的损失。

4.2.3若销售工程师当年给公司创造并实现的纯利润超过由于呆账、坏账和死帐给公司

造成损失或可能损失的两倍以上，公司可根据具体情况扣除该销售工程师当年按计算所得总提成用以补偿相应损失，但扣除的提成不超过该销售工程师当年应得总提成的50%。

4.2.4若销售工程师当年给公司创造并实现的纯利润低于由于呆账、坏账和死帐造成的损失或可能损失的两倍，将扣除该销售工程师当年的按计算所得总提成用以补偿相应损失，但扣除比例不超过该销售工程师全年应得总提成的80%。

4.2.5被公司定为呆帐、坏帐或死帐后，又收回货款的，仍可按提成办法计算提成；公司已扣的款项，扣除公司损失后，给予返还。

5.0相关规定： 5.1销售纯利润：

5.1.1国内业务销售（开增值税票）纯利润的计算方式为：

纯利润 = 不含税销售收入 – 不含税材料成本 – 营业税 –总制造费 – 综合管理费-公司实际其他税负

5.1.3 销售回款需收取现款或现汇，若未履行规定而收远期汇票的，按远期汇票到期的时间计算，以贴现计，利息的15%从提成中扣减。

5.1.4客户以货物抵扣货款时，客户货物实际折现款与公司销售额的差价部分（指负差），从提成中扣除。

5.1.5原则上，营销人员的正常差旅费由公司承担（具体见财务部相关管理办法），对于在开拓客户、维护客户关系过程中发生的业务费用（如请客、送礼等），按营销系统相应审批管理办法执行，公司在财务上进行总量控制，一般该费用不超过实际销售收入的0.5%。其中的40%为部门经理限制额度，余下的60%为销售工程师限制额度。

5.1.6实际发生的业务费用高于上述比例时，超过部分的50%在部门及个人总提成中扣除。

5.1.7营销总监以上人员维护客户关系时发生的费用，在公司管理费用中另行列支。

6.0特殊客户：

为公司级客户服务的所有营销人员享受的总提成按下列办法计算后划入部门总提成：公司未参与开发的项目按销售收入0.1%计提；公司参与过开发的项目按销售收入0.2%计提。

7.0：分配及营销中心人员工作原则： 7.1公平合理原则

严格依照本办法执行，加入本公司营销中心人员都应按此原则进行。7.2团队协作原则

本着互相支持、互相协作的原则，所有客户和订单全部归公司所有，营销人员在工作中进行的一切活动，公司有权知道一切过程和结果，不得隐瞒和进行虚假报告；销售工程师或营销中心任何人员，必须无条件接受公司安排的一切工作，不得只作自己有关的工作而拒绝或不配合其它工作；当公司集体利益和个人利益有冲突时，个人利益需服从集体利益。7.3严格保密的原则

营销中心成员不得以任何方式泄露公司的商业机密和技术机密，否则按保密合同约定执行，并扣除其个人提成以补偿公司的损失或可能发生的损失。7.4积极调研的原则

营销中心成员需积极收集、调研行业、客户和竞争对手的一切信息并形成文件、档案。7.5忠诚的原则

营销中心任何人员不允许背着公司或借公司之名另外跑单或进行损害公司声誉及利益的活动，凡违反此原则的人员，一经发现，立即取消所有提成，严重者按国家有关法规移交国家有关机关进行处理。7.6服从原则

营销中心任何人员不允许以个人身份利用公司给予工作的机会进行其它商务活动，任何工作其上级或其他职能管理部门依职责有权知道和了解下属工作过程中的一切细节、过程和结果，下属不得隐瞒和欺骗。

8.0提成兑现办法：

8.1凡符合本管理办法的所有条款之规定的；可以兑现提成。

8.2公司原则上每六个月核算一次，每年七月第一周和每年一月份第一周核算上述提成，核算时只有已收到货款的销售参与提成计算与兑现； 8.3管理人员年中提成可以兑现一部分，待年终计算后补差；

8.4凡享受销售提成的人员，公司原则上不再另行发放年终奖，绩效特别突出的，公司可根据考核成绩给予销售奖和其他形式的奖励。

8.5 在兑现提成时，个人所得税由本人负担，公司按国家规定履行代扣代缴职责； 8.6 有下列情形之一的公司取消其所有提成并有权追究相应的责任： 8.6.1未经公司允许或未办理相应的手续擅自离职的。

8.6.2 未满劳动合同规定的服务年限，提前主动与公司解除劳动合同的。

8.6.3在公司规定的业务范围外开展业务工作，或以公司之名从事规定范围外的业务拓展工作，自行跑单或进行有损公司声誉及利益活动的。

8.6.4利用公司提供的工作机会进行私人商务活动，或严重违反公司规定，不按规定定期汇报工作细节、过程和结果的。

8.6.5在与客户进行商务谈判的过程中，人为设置障碍（如：故意抬高报价、贬损公司生产能力和质量水平等），迫使应属于公司的客户选择自己介绍的公司以外的厂家，从而使公司蒙受损失而自己从中渔利的。

8.6.6故意泄露公司的技术秘密和商业秘密，把技术资料、商业机密文件、商业信息提供给公司的竞争对手或与公司有利益冲突的任何第三方，以任何途径仿制公司的产品的。

8.6.7从事炒单活动，把用公司名义获取的订单提供给第三方，牟取利益的。8.6.8、在商务活动中，以客户的名义欺骗公司套取回扣，损害公司利益的。8.6.9、挪用、贪污货款，不及时将客户支付的货款存入公司帐户的。8.6.10.有其他严重损害公司利益的行为的。

8.6.11.因各种严重错误或按公司规定构成开除条件而被公司开除的。

8.7.因工作能力不佳或不适合公司发展需要或因其他错误而被公司解聘的人员，可享受

其在职期间应享受的提成，但应按公司规定的时间计算、兑现。

9.0附则：

9.1执行本规定时，涉及的所有数据以财务部门提供的为准，各项提成由财务部门根据此管理办法计算得出。

9.2本办法作为公司薪酬体系的一部分，自发行之日起生效，有效期暂为一年，本办法的解释、修订权归公司。

拟制:

审核:

10.产品研发提成管理办法篇十

十一、附件：

（一）现场管理人员工资待遇及提成管理办法为提高现场管理人员的工作积极性，加强对销售现场人员的管理，做到职责清楚，奖惩分明，特制定该办法：一.各楼盘根据公司下达的销售任务，由现场管理人员全权负责安排各销售人员的具体工作，努力完成目标任务。二.每月销售考核日期：当月1日——30日。三.计提办法：公司每月一次性提取应提金额的60%给予负责人，另30%在开发商回款后计提，余留10%待该项目销售完成后计提。四.楼盘考核目标：根据各楼盘具体情况而定。各楼盘的当月销售指标，确定后如楼盘不能按时完成指标数，该楼盘的主管将被扣去当月工资的10%作为惩罚，如超额完成任务给予当月工资10%的奖励。五.销售现场的主管及副主管的工资待遇定为1200元/月——1500元/月。六.楼盘主管的提成为：当月楼盘总销售金额的万分之三至五。七.如楼盘主管因自身原因离职或因工作能力不能胜任楼盘的管理，需要由公司决定调离，则剩余部分的提成留作楼盘基金。八.楼盘主管按时完成全年销售任务者,公司将在年终发放年终奖金.金额视具体情况而定。附件

员工手册附件

（二）现场管理人员工作职责

一、负责各楼盘的日常事务工作，包括具体管理各销售人员的日常销售工作，与开发商衔接其他相关工作。

二、对所管理楼盘的人、财、物承担责任，有权对销售人员作出相应调整。在公司允许的范围内对部分款项进行处理和再分配。

三、认真填写日常报表，准时向公司汇报，每周五填写周报表，交公司汇总。

四、尽心尽力、兢兢业业的工作，随时反馈销售中遇到的有关问题，积极思考，提出解决的办法，供公司参考。

五、服从公司安排，认真作好公司布置的工作。

六、管理人员应于每月30日前将该月销售情况书面汇报公司，以备提成时查备。

七、每个楼盘之标准配备应具备主管及文秘，两人分工合作之具体细节另行规定。附件

员工手册附件

（三）关于策划部人员业务提成办法

为提高策划部人员工作积极性，发挥部门人员潜力，提高公司的运作水平，特制定该办法：

一、凡策划部人员独自承揽的业务，均须通知公司，在得到公司认可后，方可进行后期接触。

二、凡经公司认可的业务，在业务承揽过程中所发生的业务费用，公司负责报销。

三、业务一旦承揽成功，公司按其业务的大小、具体承揽内容及工作范围，根据不同比例提成： 1 前期策划：按策划费的百分之十提成全程营销：按每笔业务1—5万元计提 A、总销售金额0.5亿以内 10000元 B、总销售金额0.5—0.8亿以内 15000元 C、总销售金额0.8—1亿元以内 20000元 D、总销售金额1—1.5亿元以内 30000元 E、总销售金额2亿元以内 50000元

四、计提办法：凡业务合同正式签定后，若属前期策划费用，签定合同提40%，待公司收到费用后，提取60%，若属于全程营销范围，待公司正式进场销售后提取20%，销售至20%时提取50%，销售至50%后再提取30%。未尽事宜，待公司视具体情况处理。附件

员工手册附件

（四）广告部管理办法

一：作息时间 1策划部采取五天坐班工作制，以公司统一作息时间为准。

2请假，原则上必须提前通知，并将工作交接完毕，方可准假，严禁请霸王假。3外出人员必在留言处留言，违反三次以上，罚款10—50元。二：办公环境 1办公室内必须保持清洁，用完工具书必须归位，会议桌用完收拾干净及板凳归位，工作桌面保持整洁，三次以上，罚款50元。2 办公室内严禁食零食（9：00以后不能吃早餐），与客户交谈不准嚼口香糖，为者罚款20元。3 设计人员下班之前必须关闭所使用电脑、打印机、扫描仪等电源。最后离开办公室的工作人员必须关闭所有电源、窗户、空调等。否则视情节严重性罚款20—50元。4上班时间工作人员穿戴整齐，配工号牌，严禁穿拖鞋上班。违者罚款50元。5办公设施须人人爱护，保持整洁。

三、例会：每周星期一作为策划部例会时间，若遇特殊情况可作为调整。策划部人员必须出席例会，到会人员必须作好笔记。每周会议内容提交总经办。

四、试用及转正策划部员工试用期原则是1—3个月，工作能力表现突出的，可提前提出申请，由部门负责人对其工作能力、工作态度等方面作出客观评述，由总经理批准，方可转正。五：工作效率凡是工作任务下达签字认可后，必须按时完成（若遇特殊情况时间顺延），逾期罚款附件

员工手册附件 20—200

元。六：定稿 1报纸广告需打广字号、预售证号、公司全称及电话。2打印公司作品需在样稿的右下角，注公司全称及电话。3设计人员初稿基本完成后，需经过初次校稿之后，通知下达工作任务的人员认可之后方可定为初稿。4打印、打样之前需严格校稿，若因没校稿或校稿不严而造成公司的资源浪费或名誉受损的，罚款该部门200元以上。5改稿，因客户要求需改稿的，应立即改稿完毕，且通知工作人员认可。方可完稿。七：加班 9：00以前作为正常加班，时间超过9：00以后，可实报打的费。加班至10：00以后的工作人员，可采取轮班制，员工手册附件销售部门员工守则部门本职：

确保销售部的工作稳步进展，树立公司形象。主要职能：一.进行季度销售预测及计划；二.掌握周围竞争楼盘的情况；三.不断提高业务素质，补充相关专业知识；四.建立客户档案，保持与客户之间的双向沟通；五.及时将销售中遇到的问题反馈回公司；六.保持良好的工作状态。基本守则：一.部门员工应遵守本公司一切规章、办法、公告及人事命令，并忠实执行任务，敬业负责，尽忠职守；二.维护公司信誉；三.对外保守业务上的一切机密；四.同事间应友爱相处，通力合作，互相尊重，不得有滋生事端，扰乱秩序，搬弄事非，争吵斗殴等行为；五.销售场所的卫生及安全： 1.应保持自己的桌面、抽屉及销售场所的整洁，爱惜公物； 2.最后离开办公场所者，须关闭所有电器的总电源；六.销售场所的秩序： 1.上班时间不得嬉戏打闹，不得在工作时间内吃零食及外出游逛； 2.工作时间内，不得在销售场所会见与正常工作无关的人员。3．工作时间内，如员工与客户发生争执，斗欧事件，视情节轻重，罚以100元－500元，情节特别严重者，公司予以除名。附件

员工手册附件

4．售楼部电话在工作时间一律禁止私用，违纪者罚以100元。七.销售部门员工个人形象： 1.公司要求员工统一着装，同时佩带工作号牌（号牌由公司统一发放），工作服由公司制作，每位员工应缴纳工作服50％的费用；如满一年者，服装归业务员所有，未满一年者，离开公司时，将服装退回公司。其保证金不予退还。2.每位员工应保持工作服的干净整洁，不得穿着带有污渍的工作服上岗； 3.每位员工需保持仪容、仪表整洁得体，不留长指甲，男性员工不留长发、蓄胡须，女性员工在工作时间需着淡妆。八.销售流程： 1.每位员工应按顺序接待客户； 2.当客户到达售楼处时，负责接待的业务员应主动开门迎接； 3.业务员应详尽的向客户介绍所售楼盘的特色； 4.当客户离开时，业务员应帮客户开门，热情的将客户送出售楼处。九．每位员工必须严格遵守售楼处的作息时间；（各售楼部的作习时间视具体情况而定）销售现场客户认定制及提成分配办法：一.本办法适用对象为公司全体销售人员；二.具体实施： 1.原则上按员工手册附件

二、奖金提成比例从2‰—3.5‰，取值视楼盘的具体情况而定。

三、奖金发放周期 1．按月计算。2．销售人员提成应在客户的按揭手续经银行办理完后；一次性付款的客户房款必须一次性到帐；分期付款者，按分期比例付清后，具备以上情况均才能上报公司提取，公司按销售提成比例总额的50%提取，待开发商将佣金反还公司后再提取30％，余下的20％其中10％客户交房后提取，另10％年终一次性提取。（如业务员中途离职，或因个人能力不能胜任该职务，未给公司造成任何损失者，办完手续后，次月一号可结清余下10％提成）各楼盘视具体情况，如无另行通知均按此执行。员工奖惩制度：一.奖励： 1.如有以下行为，则给予50元奖金作为奖励： ★ 工作勤奋、品行优良，有具体表现者； ★ 对增进集体精神、提高员工士气及工作效率有显著成绩者； ★ 在工作之余不断进修、提高自己，业务成绩优异者； ★ 其它事迹足以成为员工楷模者。2.如有以下行为，则给予100元奖金作为奖励： ★ 对国家、社会有功且特别能提高公司信誉及荣誉者； ★ 改善工作方法、提高工作效率或降低成本确有成效者； ★ 检举揭发违反规定或损害公司利益之案件者； ★ 承办、执行、策划或督导重要事务成绩卓著者； 3.奖励程序：由销售组长提出申请，并由楼盘主管签字认可，交总经理审批后，通知行政部备案，财务部登记。二.处罚：附件

员工手册附件

1.如有以下行为，处以

50元罚款： ● 不注意办公场所卫生，乱扔果皮纸屑等影响公司形象者； ● 工作时间内不注意个人卫生及形象，有损公司形象者；

● 占用工作时间办理私事者； ● 在工作时间聊天、吃东西、喧哗吵闹、外出游逛者； ● 迟到一次者（10分钟以内）； ● 未按公司要求统一着装者； ● 不按

员工手册附件财务管理制度

为了严格会计工作，规范公司的财务报销程序，加强公司的财务管理，特制定本制度。每个员工必须严格遵守：

1、各职能部门每个月1日应向财务部报送一份应收款项，应付款项计划，财务部按计划根据公司的资金情况，及时组织，筹措和合理运用资金。

2、公司员工与其他单位签订合同、协议必须留存三份。一份总经理留存，一份交财务部存档备查，一份本部门留存。

3、向外单位请款收款时，请款清单要一式三份，一份交请款单位，一份交财务部留存，一份本部门自留。

4、收到款项必须及时交回财务部，不准擅自坐支，挪用，否则一切后果自负。

5、支付外单位款项，首先由经办人根据收款人所持的由税务部门监制的合法凭证填写《请款单》各项内容，如实注明款项用途，并交总经理签字同意，再到财务部领取支票或现金。通常情况，超过1000元人民币的支款由支票支付。

6、员工因外出办事需借备用金时，必须认真填写《借款单》各项内容，并注明用途，交由总经理签字同意后，方可到财务部领取现金。事毕，应及时到财务部报销销帐，备用金借款最长不超过一个月，否则扣发工资抵还借款。