私行薪酬制度

私行薪酬制度（精选5篇）

1.私行薪酬制度 篇一

一、薪酬制度的不合理是人才流失的主要原因

造成人才流失的原因固然有很多, 但是目前导游薪酬制度的不合理不稳定是其中一个大因素。目前我国旅行社的导游薪酬制度不合理主要表现在:

1. 低薪甚至无薪导致降低工作积极性

员工正式薪金收入主要包括工资、奖金和津贴。少数的旅行社实行交“三金”制 (养老保险金、医疗保险金、工伤保险金等) , 但是实际中大部分旅行社的员工收入偏低, 尤其工作在一线的导游人员绝大部分甚至无底薪从业;这也就意味着他们若是遇到旅游淡季只能喝西北风过日子。导游人员为了生活, 不得不带领游客进购物店, 无形中影响游客行程, 也扰乱旅游市场;也同时诋毁了导游自身的形象。这样, 一部分“洁身自好”的高素质导游们纷纷跳槽。

2. 灰色收入破坏行业公平性

旅行社的岗位差距主要由于旅游行业“灰色收入”的存在——各种佣金和回扣。这类收入既公开又隐密, 说公开是因为人人都知道它的存在, 说隐秘是因为谁也无法衡量它的确切数额。它在某种意义上破坏了收入分配的公平性, 减弱了工资、奖金的激励作用。在实践中, 对这部分收入的管理缺乏比较严谨有效的方法, 所以才会有大部分旅行社采取对导游只发极少的基本工资甚至不发工资的做法来缩小内部收入差距。

3. 导游买团、人头费的负担沉重

近几年企业规模偏小的中小旅行社占行业的绝大多数, 在一种所谓“承包”经营的运行下, 一方面是旅行社利润逐年下降, 另一方面是承包者的口袋越来越鼓, 形成穷庙富和尚的怪现象。同时, 又迫使原先品质不错的企业员工被迫举起拜金主义的大旗。因为, 导游人员既没有基本工资, 也无福利保障;有的上团还要自己先买团, 而绝大部分导游都面临一个问题——人头费。现在旅行社的基本做法就是将这一部分的风险转嫁给导游, 这就造成导游还未上团, 就背上了沉重的债务。

二、如何建立合理的薪酬制度

加入WTO后外资旅行社的进入, 使我国旅行社面临着全球性的竞争态势, 这对旅行社人力资源的管理提出了非常严峻的挑战。旅行社为了留住、稳定人才除了增强企业吸引力, 优化管理机制外, 还很需要建立合理的薪酬制度。

1. 提高薪酬制度的外部竞争性

对于每一个职位, 社会都有一个平均薪酬, 这是人才接受工作的下限。如果企业的薪酬普遍高于这个水平, 会极大地增加企业的经营成本, 而如果低于这个水平, 又会造成人才的大量流失。行业报酬不稳定是旅游业人才流失的一大诱因。

(1) 薪酬水平应与当地社会经济发展水平一致

不同国家之间, 或者不同地区之间工资水平是不同的, 有的差别甚至很大。在2008年1月1日起实施的《新劳动法》中规定, 企业员工的基本工资必须达到当地生活消费的基本水平。因此, 各地旅行社在考虑同期社会经济发展水平、通货膨胀、劳务价格浮动、人力资源供给与需求状况、同等行业工资水平等经济因素的基础上, 不管是为了贯彻国家的政策还是为了防止人才的流失, 起码应该给予导游的基本生活保障, 保证导游的实际收入与当地社会经济发展水平保持一致。

(2) 与其他行业相比具有竞争性的薪酬

很多人对导游工作的印象只是“带着人游山玩水, 跑跑退, 工资水平低下的服务员。”事实上导游工作是综合的脑力支付和体力支付过程, 工作性质要求导游必须具备综合的文化素质、业务素质和高服务水平, “上知天, 下知地, ”这种工作属性决定了导游的工作不但应受到社会的理解和尊重, 而且无论如何导游职业都不应该是低收入职业的象征。

2. 提高薪酬制度的内部竞争性

(1) 建立内部公平的薪酬制度

薪酬的内部公平是确定战略薪酬的第一个原则, 既薪酬结构要支持工作流程, 要对所有员工公平, 要有利于员工行为与企业目标的一致性。内部收入不均引起人际关系的恶劣和工作的热情冷却所以很多一线人才更愿意流向其他旅行社或者其他行业以求一个快乐的工作氛围。

①佣金透明化。这点我们可以借鉴西方国家旅行社的薪酬管理。美国旅行社的个人佣金并不是直接由旅游经营商或者旅游供应商支付的, 而是旅游经营商和旅游供应商将全部的佣金支付给旅行社, 再由旅行社按比例分配给他的员工。这种做法提高了佣金的透明度, 员工之间的收入公平性得到了体现。

②旅行社可以实行公平的绩效考核制度。绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据。现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则, 这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量, 按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据, 进行薪资分配和薪资调整时, 应当根据员工的绩效表现进行, 运用考评结果, 建立考核结果与薪酬挂钩制度, 不同的绩效享受不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可, 而且可以产生激励作用, 形成进取的组织氛围。

③均衡利益。旅行社与导游的矛盾冲突主要来自于薪酬体系中的利益不均衡。客观上企业各部门在不同区域, 不同季节的利益是不等的, 而一个优秀企业各部门加起来的整体利益应该是超过130%的, 因为企业的总体效益是来自团队的凝聚力。均衡的薪酬制度要体现:企业利益与导游利益的相均衡, 增加导游的收入, 加大导游的固定收入部分, 以增强企业的凝聚力。

(2) 建立科学的薪酬指标体系

一个合理的薪酬指标体系具有一定的现实意义, 它不但能使旅行社在确定导游薪酬时有据可依, 提高导游的服务工作质量, 更能增加旅行社对优秀人才的吸引。由于每个导游在每次出团工作中的实际支付是不等的, 所以其收入必须反映层次化特点, 充分发挥薪酬指标体系的激励作用。

①合理的出团补贴, 取消人头费, 减轻导游的负担。旅行社应根据导游的脑力和体力付出、出团次数、出团时间、带团人数、工作强度语言等多方面因素给予导游一定的出团补贴, 而不是将风险转嫁给导游, 这样做自然保证了导游队伍的稳定。

②保障与激励相结合。根据美国学者斯塔亚-亚当斯 (J.S.Adams) 的观点, 企业员工会将自己的投入与所获得的产出进行纵向与横行的比较。当员工依据自己的教育经历、能力、努力、经验等来衡量自己所获得报酬时, 如果认为其付出与收益不成比例, 情绪会受到打击或者挫折, 从而影响工作的积极性, 最终影响对企业的信任感、忠诚感和归属感。这也就是旅行社无法留住大专以上学历高材生的原因之一。因此应该普遍提高导游的薪酬水平, 充分发挥薪酬制度的保障和激励作用, 使导游产生安全感和满足感, 体现对导游工作价值的肯定。

另外, 职工持股计划也是有效的薪酬形式。这一做法可以对导游人员进行长期激励, 使他们感到自己是企业的主人, 在为企业营利的同时自己也能够获得相应的回报。当然, 这也能在某方面减少企业人才流失的几率。

(3) 薪酬差异的公开化

导游薪酬差异公开化, 包括外部公开化和内部公开化。这样能满足员工们关心薪酬收入的心理, 也是有效监督旅行社实现薪酬公平的重要手段。外部公开是指向社会公开导游职业的薪酬体系。这样不但可以使导游工作受到社会的理解和尊重, 也可以吸引更多的优秀人才从事导游工作。内部公开是指在旅行社内部公开薪酬发放的标准, 让每个导游都明确知道自己每一项行为与所获薪酬之间的关系。因此, 无论是外部公开还是内部公开, 都能体现和提高导游薪酬收入政策的公平性和竞争性。

三、结束语

在知识经济时代, 人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的决定性因素。导游人员作为旅行社的中坚力量, 它对企业的成长和发展是不容忽视的。新型的薪酬制度是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分, 在这个相当特殊的行业, 很多方面表现出旅行社人才流失危机主要由于不合理的薪酬制度所引起;如果能建立实施一套合理科学的薪酬制度, 那么旅行社的人才危机基本上就不是危机了。

摘要：国家旅游局统计数据显示, 我国目前旅游业从业人员约为600万, 但全国各地旅行社大多数的专兼职导游既无基本工资又无劳务费;大多数旅行社对正式在职的导游和其他职工实行不同的工资制度。这样的导游薪酬体制不仅迫使一部分导游利用工作性质之便谋取私利, 更迫使许多高素质的导游人才另某他行。本文针对当前旅行社人才流失危机探讨了导游薪酬制度合理化对此的重要性及如何建立。

关键词：人才流失,导游薪酬

参考文献

[1]陈锋仪 库 瑞:旅行社管理.南开大学出版社, 2006, 4

[2]周燕凌:基于人力资源开发的导游人员创新管理.旅游管理, 2008, 9

[3]许丽君 江可申:导游薪酬构成指标体系研究.旅游科学, 2008, 12

2.薪酬制度与“薪”情发展 篇二

A公司是一家中外合资的投资控股公司，成立伊始，为捕捉发展机遇，吸引优秀人才加盟，薪酬水平采用市场领先战略，即优于同行业其他公司的薪酬水平。这一薪酬战略的确立，吸引了大量的优秀人才，业务发展蒸蒸日上，经过6年的辛勤耕耘，已经发展成为拥有17家全资、控股或参股子公司的集团公司，业务遍及全国10多个省市，总资产规模超过60亿元。

集团公司总部共有60多人，员工薪酬现状概括起来有以下几点：

1、职位薪酬标准差距较大，员工薪酬标准主要根据进入公司时的谈判价码，同等职位不同人的薪酬水平有一定的差距;

2、薪酬发放主要以固定薪酬为主，月度工资都是固定工资，年底根据每个人的综合评比得分情况发放一定数量的奖金，奖金约等于2个月的工资水平;

3、薪酬水平一直未做调整。绝大多数员工薪酬水平自进入公司以来未做过任何调整，薪酬激励和员工绩效表现未能有效挂钩，薪酬调整没有明确的政策和制度。

案例诊断：

1、算一算员工薪酬的外部竞争力

A公司从最开始成立之初，就采取的是优于行业内的薪资水平，这是优势。但是由于公司的发展，薪酬有的跟进与否会反映在一些问题上。这涉及到一个企业的薪酬外部竞争力。每个企业公司都会面临的是薪酬外部竞争力。它是指企业的整体薪酬水平与市场上平均水平(一般以同行业的薪酬平均水平为准)进行对标，高于平均水平称之为薪酬领先策略，等于平均水平称之为薪酬同步策略，低于平均水平称之为薪酬滞后策略。

为科学测算企业薪酬外部竞争力现状，需要对不同企业的职位价值进行评估。将评估者职位从影响、解决问题的能力、领导能力、沟通能力、任职者需要掌握的知识、工作领域等六个因素进行量化评价，每一个因素对应2个纬度，如影响因素从影响的范围和影响的程度进行评价，解决问题的能力从问题的解决要求和问题的复杂性进行评价等等，综合计算得出该职位在6个因素中的得分，结合该企业的规模、所在行业等因素，最后计算出该职位的职级。可以将所有的职位分为1-25级，根据A公司的评估结果，所有职位的评估结果在3-20级之间。评估完职位职级之后，将所有职级的薪酬现状进行指数回归，对比A公司所在行业的薪酬数据，得出A公司的薪酬外部竞争力现状。通过分析发现：A公司的底层职位在市场25分位左右，中层在50分位左右，高层在75分位左右，从控制总薪酬成本，重点吸引核心和骨干人员的角度出发，A公司的薪酬策略设定的比较合理。

2、员工是否满意？

谈到员工是否对自己的薪酬满意，就要看他所在公司的薪酬水平的内部公平性。古语有言，“万事不患寡而患不均。”薪酬的内部公平性主要体现在不同职位之间的薪酬差距是否合理，相同的职位不同任职者之间的薪酬差距是否适度，薪酬体系如果能有效解决这两个问题，就说明薪酬的内部公平性可以接受。

我们通过对公司员工调研问卷的统计发现，与公司其他人员相比对目前收入感到不满意和非常不满意的比例达到47%和11%，与公司其他人员相比对目前收入感到满意和非常满意的比例达到37%和0%。考虑到员工填写问卷时会存在给自己调薪的倾向性或对现状的抱怨，参考其他企业关于此问题的统计数据，A公司薪酬的内部公平性程度尚可，薪酬现状能够区分同一职位不同任职者的合理差异。

3、加薪是否有理可依？

一般来说，员工发展通道单一的企业，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标，但随着企业快速发展期的结束，能够提供的管理岗位数量越来越少，如果现阶段薪资晋升渠道不畅，则将不利于员工的有效激励，并且会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。

薪酬晋升通道是指薪酬水平随着个人能力素质、工作绩效水平的提高而出现相应的增长，激励员工在本职位长期工作的积极性。

A公司6年多的飞速发展，其薪酬水平仅做过个别调整，公司内没有明确的调薪制度和流程，员工看不到薪酬的成长性。通过调查问卷的统计结果发现，清楚薪酬支付标准及加薪依据的员工仅有3%，而不清楚薪酬支付标准及加薪依据的却达到71%。这一数据充分说明A公司目前的薪酬支付理念没有得到有效宣传贯彻，或者根本没有建立一套科学的薪酬支付制度，员工不知道如何通过自身的努力获得加薪。

4、薪水整体算不算公平？

薪酬企业公平性是指公司的薪酬总额占销售收入的比重是否合理，薪酬的增长是否和企业净资产收益率、利润增长率、市场占有率、客户满意度、内部运营效率、员工技能水平等的提高呈正向相关的关系。

同意加大绩效工资占总薪酬比例的员工达到54%，而有59%的员工对目前的绩效工资或奖金发放不满意，两个数字结合能够清晰的看出目前A公司绩效考核比例过小，绩效工资的满意度很低。通过对历年相关数据查阅和访谈结果分析，A公司绩效工资和企业发展的关联性很少，年终奖金和企业发展效益没有紧密挂钩，员工不同层级之间的年终奖金重公平轻效率。直接导致员工“干多干少一个样”、“干好干坏没区别”等消极思想的产生，严重影响了员工的工作积极性。薪酬的发放虽然与年终绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得绩效工资的发放流于形式，无法发挥有效激励的作用。

方案：

根据A公司的现状，我们对薪酬管理体系设计制定三步骤的可行性方案，就是以薪酬的支付理论导入、改变薪酬结构、打开以薪酬发展通道为主题的设计思路。

1、导入薪酬支付理论

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。

在薪酬设计中，可以采用3P-M理论为A公司重新疏离薪酬体系，3P分别代表Pay for position, Pay for Performance, Pay for person，即代表分别为职位付薪，为绩效付薪以及为个人能力付薪;M是指Market，既薪酬给付要和对标市场数据。

3P-M理论中第一个P(职位)是薪酬设计的基础，它影响薪酬的权重最大，直接决定薪酬设计中的薪级，我们将市场上所有职位都分为1-25级，每一职级的确定根据企业的发展规模、价值链中所处的位置、行业与任职者所在职位评估得出该职位的职级。第二个P(绩效)显而易见就是为员工的绩效表现付薪，使员工薪酬给付与企业绩效、部门绩效、员工表现紧密挂钩。第三个P(个人)决定具体某位任职者的薪档(级内分档)，分档数量与任职者对职位职责的胜任程度相匹配，其中任职者的胜任程度包括能力素质、技术水平、过往绩效等与个人能力相关的因素。

薪档设计是宽带薪酬设计的核心，他的引入能够为员工的薪酬发展打开上升通道。

2、改变薪酬结构

A公司员工的薪酬和绩效没有很强的关联性，员工的薪酬变得极具刚性，不能较好地体现出薪酬的激励作用，调研问卷中反映出员工对这种薪酬结构的满意度很低。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。因此项目将A公司目前的月度固定薪酬分为固定工资和浮动工资2个部分，浮动工资所占的比例根据员工所在的职位序列、职级层次各有不同，整体原则是个人工作对组织绩效影响越高其浮动工资占比越高，如销售序列;个人工作对组织绩效影响程度越低其浮动工资占比越低，如技术序列、操作序列;同序列高职级的浮动工资比例大于低职级的浮动工资比例。

浮动工资的发放与绩效考核结果直接挂钩，具体公式为：个人绩效考核分数=个人绩效考核得分×部门绩效得分×公司业绩。

浮动工资设计数额和个人绩效考核分数相乘就是本人得到的实际浮动工资。考虑到绩效考核从无到有，员工对变革需要一个适用过程，绩效考核按照季度进行。

年终考核成绩分两部分，一是四个季度考核分数的累加，权重占70%;二是对员工态度、能力素质进行评价，权重占30%。两者相加就是年度考核成绩，年度绩效考核成绩和之前企业发放的年终奖预算挂钩，起到有效激励的作用。

业绩得分和能力素质、态度得分的结合使年度绩效考核成绩更加客观、公允，员工的努力能够通过考核成绩反映出来，对指导员工行为，提高个人能力有明显的促进作用。

3、打通薪酬发展通道

考核成绩和员工的薪酬调整相联系，在此项目中采用绩效积分制对员工薪酬进行调整，即员工绩效积分每达到12分，他的薪酬就可以上调一档，如果积分低于0分，则下调一档。绩效积分的计算同序列内采用强制分布法，可以保证不同序列之间的相对平衡。员工当年累积的总积分若未达到晋档或降档标准，则可将积分存在个人积分账户中，到次年仍然可以使用，次年累积的总积分加上今年存的积分作为员工次年调薪时可用的总积分，但积分最多保留3年，如果第四年计算积分时，第一年的积分数要清零。若员工当年累积的总积分达到晋档或降档标准，并实现了薪酬调整，则账户积分也要清零，在次年重新累积新的积分。

3.小型企业薪酬制度设计研究 篇三

薪酬制度设计是薪酬管理的重要环节。由于知识体系、人力资源等方面的欠缺, 小型企业一般没有能力建立一套科学系统的薪酬激励体系。因此研究小型企业的薪酬制度设计具有非常重要的现实意义及理论意义。

二、小型企业薪酬制度设计

薪酬制度是根据国家法律和政策制定的与薪酬决定和薪酬分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。薪酬制度有宏观和微观之分。宏观的薪酬制度是指国家对企业工资运行进行调节的法律、政策和措施的总和。微观的薪酬制度是指企业内部薪酬管理的标准与规定。企业的微观薪酬制度必须以国家的宏观薪酬制度为指导。

1. 小型企业薪酬制度存在的问题

(1) 薪酬制度设计缺乏理性的战略思考。在薪酬制度设计时, 企业对整个薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬制度设计上的战略导向原则, 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来, 使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。许多小型企业对自身发展战略思考不多。

(2) 薪酬制度系统性低。小型企业现行薪酬制度可能忽略各薪酬成分之间的关联性, 降低薪酬制度战略意图的集中导向作用, 导致薪酬制度结构设计不够系统化。

(3) 薪酬制度考核流于形式。薪酬制度考核虚设分两种情况, 一种没有把考核结果与薪酬分配挂钩, 另一种是有考核并规定了如何与分配挂钩, 但考核不可实施或者无效。

(4) 薪酬制度存在不公平。公平是薪酬制度的一个重要标准, 小型企业在设计薪酬制度时只注重薪酬的多少, 忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。

(5) 薪酬制度设计方法陈旧。表现在:不重视市场薪酬调查;薪酬评价形式单一;薪酬设计缺乏激励性;薪酬设计缺乏先进的理论作支撑。

2. 小型企业薪酬制度设计原则与方法

(1) 小型企业薪酬制度设计原则。增加薪酬弹性, 关注个人业绩;维系核心员工, 重视长期激励;贯彻公平原则, 合理拉开差距;关注员工成长, 加强薪资沟通;拓展培训途径, 健全激励机制。

(2) 小型企业薪酬制度设计方法。设计合理公正的企业薪酬制度, 需要设计精确的薪酬流程, 以保证薪酬制度的正确执行。科学、规范的小型企业薪酬设计流程图如下图所示:

(1) 制定薪酬策略。小型企业薪酬策略的制定应以企业的发展战略为前提, 符合企业长远的发展目标。

(2) 工作分析。工作分析是确定薪酬的基础。结合经营目标, 管理层在业务分析和人员分析的基础上, 明确部门职能和职位关系, 以“工作”为中心对岗位进行全面系统深入的说明, 为企业人力资源管理提供依据。

(3) 岗位评价。岗位评价 (岗位评估) 重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的, 一是比较企业内部各个岗位的相对重要性, 得出岗位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准, 使不同岗位之间具有可比性, 为确保工资的公平性奠定基础。

(4) 薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。薪酬调查的数据, 要有薪资增长状况、薪酬结构、奖金和福利状况、长期激励措施及未来薪酬走势分析等。

(5) 薪酬结构设计。确定人员工资时, 综合考虑岗位等级、个人的技能和资历、个人绩效。在工资结构上与其相对应的, 分别是岗位工资、技能工资、绩效工资;确定岗位工资, 需要对岗位做评估:确定技能工资, 需要对人员资历做评估;确定绩效工资, 需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平, 需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

(6) 薪酬评估与修正。在制定和实施薪酬制度过程中, 及时沟通、必要宣传或培训是保证薪酬制度成功的因素之一。小型企业人力资源部可以利用薪酬制度问答、座谈会、满意度调查等形式, 充分介绍公司的薪酬制定依据和薪酬设计各步骤结果。

三、总结

对员工来说, 薪酬是他们从企业获得物质利益和非物质利益相对满足的过程, 是维持生活、提高生活质量的前提。因此, 薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。薪酬是连接雇主与员工的主要联系纽带, 因此对于小型企业来讲, 建立一个公平合理的薪酬制度对于吸引并留住人才, 以及组织业绩都会产生极大的积极作用。

参考文献

[1]李新建:企业雇员薪酬福利[M].北京:经济管理出版社, 1999年, P89

[2]刘军胜:薪酬管理事务手册[M].北京:机械工业出版社, 2002年, P247

[3]佘蓓莉:中小企业薪酬体系设计[J].乡镇经济, 2007.09:P41～44

4.关于油田企业新型薪酬制度改革 篇四

关键词：油田企业,薪酬制度,分配

油田企业是属于国有特大型企业, 虽然经过多年的体制改革, 其管理模式仍然带有深深的计划经济烙印, 特别是在分配上严重存在“平均主义”、吃“大锅饭”现象。一些分配制度的改革, 难以得到调动和发挥。

一、现行薪酬制度的主要弊端

(一) 级别工资等级森严

在现行的工资结构中的技能工资一项, 是要严格执行的, 要调级都普调, 是整体齐步跨, 谁也不能多跨, 也基本上不会少跨。一个刚参加工作不久的大学毕业生, 因为参加工作晚, 是很难超过比他参加工作早的任何一个普通的工人, 这种状况几乎要持续一辈子, 专业技术职务的晋级无论是时效上还是工资增长幅度上均可以忽略不计, 除非职务晋升得快, 但这样的机会是绝大多数人轮不上的, 而且级别工资基本上跟技能高低、付出多少、贡献大小没有直接关系。

(二) 效益工资平均化

效益工资本应是对创造经济效益的一种奖励, 但在分配上却体现在职务的大小上, 同一级别的人基本是平均分配, 当然也有一些基层单位进行二次分配, 但差别不足以体现贡献大小, 就这往往还会引发一些矛盾, 最终仍然是平均分配, 最多只是适度拉开差距而已。

(三) 统得太死, 不具有灵活性

工资本来是职工付出正常劳动而应得的劳动报酬, 但现在的工资总额实行计划控制, 在工资刚性和工资总额控制的双重约束下, 造成增人增资、减人减资。因此, 许多单位并不特别珍惜劳动力, 倒是希望多多益善, 而且想方设法去争取, 因为只要上级同意, 多一个人就多一个指标, 少一个人活得多干, 但工资不能多拿。

另一方面, 效益好不好, 往往也不大引起大家重视。特别是基层员工, 他们往往只看中收入的多少, 只要完成上面交代的任务和经营指标, 就能把上级核拨的工资、奖金拿回来, 至于完成得多么好, 创造多高的效益, 那是另外一回事。

由于薪酬制度存在这些方面的弊端, 造成一种不好的现象:求上进的不如熬时间的, 干工作的不如琢磨人的, 做大事的不如管个小事的, 骨干人才和一般人员, 复杂劳动岗位和简单劳动岗位收入没有拉开差距, 收入水平没有与工作业绩真正挂钩, 随之是大量的技术人才流失, 因此必须探索出一种适应油田企业的薪酬制度, 把生产要素中最活跃、最有创造力的‘人“从“大锅饭”机制下解放出来, 充分体现出责任大小、技术含量高低, 创造效益多少等不同而收入有所不同。让多劳者真正能多得, 少劳者少得, 不劳者不得。当然用好用活分配杠杆, 并不等于简单地拉开分配差距, 如2000年推行的特人特薪特岗, 但由于缺乏科学规范的操作, 一些拿到特别高的薪酬却不见有多少特殊才能, 也未见做出多少特殊的贡献, 按比例评选这是另一种意义上的“大锅饭”, 这有悖推行特人特岗特薪的初衷。

二、对策

(一) 要解决用工问题, 这是解决薪酬问题的重要一环

“铁工资”的根在“铁椅子”, 搬掉铁椅子, 在企业内部实行全员合同制, 按照同行业先进水平严肃地做好定员定岗, 逐步推行一岗多责, 一专多能, 相互竞争, 相互补位的岗位机制。要努力提高岗位效率, 有高的效率才能更好地为企业创造价值。二是改变人事管理方式。人浮于事、人员超标等现象极大地影响了企业的效率, 企业要提高人事管理水平。优秀的骨干人员并不一定适合当管理人员, 因此要对管理人员有一套量化指标, 重新设置管理层和管理岗, 把那些有组织管理才能, 有管理创新意识的放在重要管理岗, 而对一些次要的、对能力要求低一些的岗位则可以选用一些能力差一些的管理人员, 把好钢用在刀刃上。

(二) 要坚持岗位与薪酬密切对应的规则

在定岗的基础上定出岗位的薪金, 可分成一二三等, 分别对应履行职责“一般、好、优”。在定岗时要公开发布岗位需求信息和每个岗位所具备的一切条件, 组织公开公正的内部招聘工作。在岗位竞争上不搞终身制, 或一聘就多年不变, 把这种竞争的活力经常保持下来。为了鼓励支持复合型人才的成长, 就应鼓励和支持去干别的工种, 譬如取“双证“等。

(三) 大胆采用多种分配方式

定员定岗, 按岗取薪, 岗变薪变, 并不是分配制度的全部内容。岗位工资是对正常履行岗位职责的报酬, 而现实工作中责、权、利要有机结合。通过有差别的分配, 形成对员工的正向激励, 鼓励大家不甘落后, 奋勇争先。另外要适当放权, 给各级管理者适当的权利, 充分发挥各级管理者的积极性, 这是分层管理的基本要求。这种权利主要是分配权, 如果分配权高度集中, 就会造成干得好的得不到及时的奖励, 干得差的得不到应有的惩罚。久而久之不仅会挫伤管理者的积极性, 更会挫伤职工的积极性。给各级管理者适当的分配权, 管理者可以根据工作任务的特性, 制订调动积极性的奖罚措施, 这会大大提高工作效率。对一些特殊岗位所需要的特殊人才, 要公开招聘, 可以制定特殊的薪酬, 但必须体现特殊需求, 用特殊的工作思路去处理, 争取选用到特殊的人才, 看能不能创造出相应的价值, 要“以观后效”, 视其创造价值的大小予以合理定薪。没有在特岗上, 却做出了特殊的贡献, 一样也应给予特殊重奖。

5.我国公立医院医生薪酬制度研究 篇五

长期以来, 大部分公立医院在现行卫生制度下采取奖金机制刺激医生的积极性,不同程度地影响到医疗服务质量和效率,导致医患矛盾等问题。随着《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》和《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》等文件的印发,公立医院薪酬制度改革成为医药卫生体制改革的重点任务之一。基于此,本研究对公立医院薪酬制度设计进行了探讨,在阐述了公立医院薪酬制度现状及存在问题的基础上,深入分析了其与卫生体制之间的关系。同时借鉴国际经验,对我国公立医院医生薪酬制度的设计提出了政策建议。

1 我国公立医院医生薪酬制度现状及其存在问题

本研究认为公立医院医生薪酬制度的概念框架应涵盖医生薪酬来源、医生薪酬如何支付和医生薪酬内部激励机制设计。

1.1 公立医院医生薪酬筹资现状

从各国医生收入来源看,公立医院医生薪酬主要来自于税收和医疗服务项目收费两个渠道。西方国家公立医院医生同时也可以是私人医生,因此公立医院医生薪酬来源多数为复合方式,既有来自于政府的税收,也有依靠按服务项目的收费。其中,来源于税收的医生薪酬,与提供医疗服务的数量不存在直接关系。很多发达国家的卫生体制通过明确政府对医疗卫生的职责及公立医院功能定位,配合全民医疗保障制度,确保公立医院医生合理的薪酬来源,而非鼓励医院和医生单纯通过提供医药服务来增加医院的收入。

1.1.1 我国公立医院医生薪酬来源与结构。目前,我国公立医院资金来源主要包括政府投入和服务收费两个方面。其中,政府直接投入(即医院的财政补助收入) 包括基本支出补助收入和项目支出补助收入。 政府对公立医院的平均投入占医院总收入比例8%~10%。以2009年为例,公立医院的业务收入占总收入的比例达到91.2%,而财政补助只占其总收入8.5%,人员支出占总支出26%[1]。换言之,政府对公立医院的总体投入水平仅为人员支出的1/3,医生薪酬的2/3来源于医疗服务收费。2006年,世界卫生组织通过对具有代表性的43个国家的统计分析认为,政府和非政府平均支付给卫生工作人员的支出占全部卫生支出的平均比例应接近50%[2]。相比之下,我国政府对公立医院人力的投入比例较低,医疗服务收费成为医院支付人力成本的主要来源。由于政府职责不到位导致公立医院医生薪酬来源保障性差。

1.1.2 以医疗服务收费为主要来源的医生薪酬制度导致的负效应。在政府投入不足的背景下,公立医院的人力成本补偿取决于对患者的医疗服务收费,即医生收入的高低取决于其提供的医疗服务数量和价格。在医疗服务定价控制的前提下,加之“以药补医”、按项目付费等制度安排,就医的患者越多,消耗的医疗材料和药品越多,医院的收入越高,医生的收入水平也就越高。在政府对公立医院的发展规模缺乏严格控制的背景下,这种经济利益杠杆不仅催生医生开“大处方”的行为,也促使公立医院通过“以药养医”、规模扩张等途径来实现收支平衡。最终导致医疗卫生资源配置不合理和老百姓 “ 看病难” 、“看病贵”问题。

同时,由于公立医院医生薪酬主要来源于服务收费,导致了医生薪酬水平差异性加大。这种差异性主要体现在农村和城市、区域间以及不同级别公立医院。以上海为例,2012年上海市卫生计生委统计调查显示,市级医院在职职工年均收入、区县医院在职职工年均收入中位数、社区在职职工年均收入中位数分别相当于当年从业人员平均工资的3 . 2 倍、 2 . 3 倍和1.9倍。2010年上海市卫生计生委典型调查结果显示,同级别医院业务规模不同,收入也存在差异[3]。这种收入的差异性进一步加剧了卫生人力资源配置的不合理性。

1.2 公立医院医生薪酬支付模式

传统医生薪酬支付方式主要有工资制、按服务支付和按人头付费。医生薪酬支付方式极大地影响着供给诱导需求行为、过分专业化和非必要技术使用,最终导致医疗支出难以为继地增加[4]。上述三种方式各有利弊:年薪制的优势在于医生收入固定,不受医院业务量和收入多少的影响,对医生不产生为了追逐经济利益而诱导服务的激励机制,但医务人员缺乏足够的正向激励;按服务项目支付报酬在某种程度上可刺激医生提供医疗服务的积极性,但极易导致医生提供额外医疗服务,诱导需求;按人头付费可以通过控制服务量从而控制医疗成本,但是可能会导致医生医疗行为方式改变,出现医生推诿高风险病人等风险选择和服务不足的问题。很多发达国家采取复合式支付方式,并建立了一套完整的机制,通过科学合理的筹资制度、服务定价、支付机制等来保障医生薪酬的合理性。

1.2.1 公立医院医生薪酬支付模式。目前我国公立医院医生薪酬有两种主流支付方式, 即工资制和按服务支付。 从薪酬结构上看, 我国目前公立医院实行岗位绩效工资制度。公立医院医生的薪酬收入由岗位工资、薪级工资、国家规定的津贴补贴和绩效工资四部分组成。其中,岗位工资和薪级工资为基本工资,由国家统一规定。基本工资按照事业单位工资标准核定,属于医生工资收入中“死”工资部分。这部分由政府投入,具有工资制的性质。绩效工资在上级人力资源与社会保障和主管部门核定总量的基础上进行自主分配。津贴补贴主要包括国家统一规定的津贴补贴和工作性津贴、生活性补贴、离退休人员补贴、改革性补贴等构成。绩效工资是医生薪酬的主要来源,属于医生薪酬收入中“活”的部分,主要按照医师的业绩和贡献大小来支付。绩效工资主要体现是按服务支付,体现“多劳多得”。如2013年公立医院医务人员工资总收入中基本工资占15.6%,津贴占1 2 . 3 % , 绩效工资和奖金占46.9%(表1)。总体来看,目前医生薪酬结构中基本工资比重较低,与“创收”和科室效益挂钩的绩效薪酬占50%以上。

1.2.2 以绩效奖金为主的薪酬支付方式导致的行为和结果。从薪酬支付模式对医生行为影响的角度分析,薪酬激励效果可以从三个层面来反映:(1)是否保持医生的专业独立性,切断个人收入与业务收入的关联性;(2)是否使医生具有控制成本动机以实现对医疗费用的约束;(3)是否有利于提高医疗服务质量、患者安全和满意度。这三个层面目标的实现并非依赖于某种单一的制度设计。例如,年薪制从最大程度上保证医生专业性,使医生的处方行为基于患者利益考虑而非自身利益。但是,当医生的收入来自于机构收益时,医生又不可能完全无视医院的利益[5]。因此,薪酬支付模式仅仅是医生薪酬制度的一部分,单一的支付模式无法实现上述三个层面目标。

目前, 我国公立医院薪酬支付模式实际上极大地影响了医生一系列的行为方式。首先,医生薪酬收入过渡依赖于绩效工资。而绩效工资多半是与医生所提供的服务量相关,导致了医务人员过渡用药和检查的行为。当医生薪酬与医生处方行为挂钩时,医生难以保持专业独立性。从另一个层面,这种薪酬制度也实际上构成了我国医疗行业职业精神缺失的助力。其次,医生是否具有控制成本的动机呢?在年薪制支付模式下,医生不必过度关注医疗服务成本。在目前公立医院的绩效工资制下,医生的绩效工资部分以科室效益(即科室的收支结余)为基础计算所得。从计算方式来看,医生的收入与成本相关。但是,医院成本核算内容复杂,涉及医院公共支出、固定资产折旧的成本分摊等等,医生从微观角度难以控制也无动力控制成本。因此,当前绩效工资制下医生实际是没有控制成本动机的。最后,目前的薪酬制度是否有利于患者安全和服务质量提高呢?这取决于绩效指标的设计,而医疗服务质量和患者安全相对较难量化于具体的工资标准中。因此,目前公立医院医生的薪酬设计很难达到上述三个目标。

数据来源:2013年《全国卫生财务年报》

1.3 公立医院内部医生薪酬激励机制

除了公立医院医生薪酬来源和支付模式可以影响医生的行为外,医院内部的薪酬激励机制设计也从微观层面影响着医生的行为,而全成本绩效核算是医生薪酬重要激励机制之一。

目前我国大多医院还未建立起科学合理的绩效管理体系,全成本绩效核算是目前国内公立医院绩效奖金核算和分配的主流模式[6]。全成本绩效核算一般以收入减去成本再提成的方式来确定奖金。绩效奖金主要与科室创收相关,与个人的工作绩效基本没关系。这种绩效工资模式在设计之初就未将医生的薪酬纳入医疗机构的成本预算中,其实际操作方法具有激励医生创收的潜在动力。

公立医院薪酬分配制度以收支结余为主要分配依据,其微观可取之处在于增加效益和调动医务人员积极性。基于这样一种薪酬设计,公立医院实现了微观效率。但是,这种核算方式进一步使医生薪酬与科室效益挂钩,加剧了对医生的经济刺激,导致医疗成本增加、卫生资源浪费和利用效率低下等宏观层面的问题。因此,要规避这方面的负作用,则需要打破“收入减支出,提取可分配资金”的传统薪酬分配模式。

2 公立医院薪酬制度体制的背景

公立医院薪酬制度不是孤立存在的,而是在一定历史条件下形成,并受到宏观卫生政策环境的影响。

2.1 卫生筹资制度

医生的处方行为表面看与薪酬制度的设计相关,实则关系国家对于医疗卫生的投入结构。自1990年以来,我国政府卫生支出在卫生总费用中的比重持续下降,到2000年下降到谷底(15.5%)。自2000年以来,政府卫生支出在卫生总费用中的比重开始上升。在2013年卫生总费用中,政府、社会和个人卫生支出分别占到30.1%、36.0%和33.9%[7]。我国卫生筹资模式接近于“7+3”模式,即包括政府预算支出与公立医疗保险筹资在内的公共支出比例接近七成,个人支出约为三成。在此卫生筹资框架下,尽管政府对医疗保障制度的投入大幅增加,但是公立医院的直接财政投入在其收入总额中所占比例仅为10%,只相当于人员支出的1/3。另外,公立医院大量的公共投入是通过“医保购买服务”的方式进入医院。因此,尽管我国卫生筹资中公共支出比例逐年增加,但公立医院的人员工资、基础建设投入等主要通过医院提供服务来获取,服务成本越高,得到的补偿就越多。

2.2 组织制度

医生薪酬制度与医疗机构组织结构密切相关。虽然从筹资角度政府对公立医院的投入逐年减少,但是从整个社会的组织体系上看,公立医院仍然是政府行政体系的一个组成部分。公立医院沿袭“行政化”的事业单位身份和特点,其中关键的标志是政府对于公立医院的编制约束和医生“单位人”身份问题。尽管公立医院实行了“政事分开”的治理结构改革,但公立医院医生的基本工资仍然延续计划经济时期事业单位管理模式。这是从组织制度变革上的制度惯性使然,公立医院医生的工资制度无法突破传统的计划体制。

2.3 医疗服务定价制度

一般来说,医疗服务定价是对医生人力资本的定价,医疗服务价格应该体现医生提供服务的价值。医疗服务领域的诸多特殊性导致医疗服务价格受到政府不同程度的干预。我国医疗服务定价采取的是政府定价和市场定价两种形式。在药品定价虚高、医疗服务定价不能够体现出医生劳务价值的情况下,必然诱导医生“过度服务”“过度用药”,从而导致医疗费用迅速上涨。

2.4 医疗服务支付制度

相关研究表明, 通过财务诱因可引导医师的医疗服务行为[8,9]。医生薪酬支付制度改革能够改进医生效率和卫生服务质量[10]。在当前筹资背景下,医疗保险的支付方式成为了医院经济行为和医生成本动机的重要杠杆。例如,当医疗保险支付方式是按服务付费时,医生是没有动力关心医疗成本的;当服务支付方式按人头支付时,医生往往出现推诿重病和成本转移的行为。我国大多数地区的医疗保险制度仍然是采用总额预算和按服务付费的传统方式。因此,在现行按服务项目支付为主的医疗服务支付制度下,公立医院不仅没有动力控制费用,反而会把费用越推越高。

因此, 当前我国公立医院医生薪酬制度存在的问题在很大程度上是卫生政策存在偏差导致,是综合性问题。薪酬制度改革需要与其它相关领域改革和发展同步进行,需要在全面深化医药卫生体制改革的大前提下采取综合配套措施,才能有效实现政策目标。

3 政策建议

3.1 筹资模式

从国际经验看, 由政府保障医务人员薪酬已是各国通行做法。大多数国家建立了稳定且水平较高的基于岗位和职务等级的基本薪酬制度,不受医院业务收入影响。在目前的“7(公共支出)+3(私人支出)”卫生筹资模式下,有两条路径可以选择:一是扩大政府对于医院的直接投入;二是通过医疗保险的支付方式约束医生行为。一方面,政府应保障公立医院运行的基本人力成本,以财政直接投入保证公立医院医生薪酬,使医生的主要精力放在提高医疗技术、改进服务水平上,避免医院和医生片面追求经济利益。另一方面,在建立覆盖全民医疗保障制度的背景下,区域性地引荐DRGs等能够约束医生逐利行为的支付方式,切断处方行为与医生收入的利益链条。通过两条路径的结合,保证在合理增加医务人员工资的情况下,不影响患者就医的支付能力和可及性。

3.2 支付模式

从国际经验看, 医生的薪酬主要是采取按服务项目和工资制( 年薪) 两种形式。 不过, 从英国、 德国、美国和日本等国家公立医院薪酬安排看,固定工资在薪酬构成中所占的比例最大,这与公立医院运营目标不以经济利益最大化有关。这一点对我国具有很强的启示意义。在我国公立医院薪酬制度改革中,应当显著提高固定工资在总薪酬中的比例,弱化医生的趋利行为。我国公立医院薪酬主要与职称、级别等挂钩,级别划分过粗,在未来改革中应充分考虑到影响劳动价值的各种因素,进一步细化薪酬分配方案。在医生薪酬分配要素设计中, 全面而具体地考虑分配要素,不仅要强调知识水平因素、工作责任、工作难度和工作绩效,同时还要强调与工作绩效有关的其他影响因素,如工作中的人际交往、工作环境等。同时,对各个要素进行详细界定和具体的等级划分,将有利于在实践中的操作和执行。

3.3 公立医院医生薪酬内部激励机制

根据医生提供服务的特点采取多种复合式薪酬支付方式,建立稳定且水平较高的基于岗位和职务等级的基本薪酬制度,不受医院业务收入影响。公立医院属于广义的非营利性医疗机构,必须遵循收支结余“不可分配”原则。因此,人员费用必须全部纳入成本中予以支付,而不得从收支结余中分配,也不应与医院经济收入挂钩。当前,一方面应提高薪酬支出占公立医院总支出的比重,另一方面需要建立医务人员薪酬的制度化保障机制。

3.4 医疗服务价格

在提高医生劳务性医疗服务价格的基础上,建立合理的医疗服务价格体系,合理提高医务人员工资水平,从而建立健康的激励机制,调动医生的潜能和积极性。

医生薪酬制度改革应结合医药卫生体制改革的总体目标,融入到卫生筹资和支付模式改革中,并将激励医生行为、费用控制和医疗服务质量提高作为薪酬改革的主要目标。只有通过上述综合的配套改革,才能对公立医院医生薪酬制度改革提供有力的制度保障。

参考文献

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