团队建立（精选12篇）
1.团队建立 篇一
成功团队的领导者作用
一个团队能否成功，很大程度取决于领导者与团队成员之间的关系，领导者的责任主要在于建立良好的人际关系，此外还有建立良好人际关系的八项基本要求：
第一，和成员建立良好的私人关系，但让他们依然要对你保持尊重，要真诚地关心他们的个人问題，在他们有求于你的时候一定鼎力相助。
第二，不要通过独断专行來维持纪律，要公平公正地领导别人，而不要去强迫别人。
第三，尊重并研究每个人不同的个性特征并相应地制定交往计划，要给予每个人应有的尊重，特别是他们的利益诉求。
第四，要努力培养全体成员的责任意识，要让他们明白，利益是相互的给予的，要想得到，必须先行付出。
第五，通过对成员自身特点的分析，合理选择管理手段，让他们各司其职，发挥最大的能量。
第六，表扬是最好的管理工具，要学会鼓励别人，特别是在严厉批评之后，更要辅之以鼓励和实际的奖励。
第七，如果你懂得如何传授忠诚、诚实和对别人权力的尊重，你便已经在构建一支合作型团队的道路上迈出了一大步，嫉妒、自高自大、批评和嘲弄，只会削弱团队的意志。
第八，永远把团队的利益置于首位，但不要为了证明某个观点，或达到某个目的，而轻易去牺牲任何一个团队成员。
2.团队建立 篇二
关键词：组织行为,沟通,领导
组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科, 又是具有两重性和应用性的学科。通过深入解读组织行为学, 使我认识到有效的沟通和有效领导, 对于任何群体和组织的工作绩效都是十分重要的。什么是沟通?沟通 (Communication) 是信息的传递和理解, 是信息沟通, 发送者通过沟通渠道把信息传递给其它人的活动过程。组织行为学中所说的沟通是指组织中的群体成员运用一定的载体相互交流信息、传递感情的过程。而有效沟通就是指能够达到沟通主体目的的沟通:控制、激励、解决问题、传播思想、情感交流等。
任何一个团队组成都有其发起人或领导人, 他在组建新的团队时, 就要面临着人员的选择。团队人员的选择在现今市场环境中是相互的, 这种选择是通过沟通得以实现。而团队目标的实现在于团队的执行力。团队执行力是指团队凝聚力、影响力, 是做正确之事的决策力, 是把事情做好的行动力。执行力来源于团队成员强烈的责任心和使命感;来源于团队成员对目标的理解认同度;来源于团队成员对实现目标方案的掌握熟练程度。所有这些都离不开团队内部的有效沟通:故有效沟通是团队执行力形成的重要保证。当然团队中的矛盾的产生很多时候是误会。为何误会?是因为缺乏沟通, 缺乏有效沟通。更可悲的是当这些矛盾没有得到妥善解决的时候, 就会出现猜疑, 内耗, 就会极大削弱团队战斗力。相反, 如果团队成员都是以一种开放心态, 积极沟通, 相互理解、相互协作、相互激励, 形成和谐局面, “团队”所表现出的团队力量将是无法想象。
有效沟通如此重要, 那么我们应该如何进行有效沟通?
一、在团队内部建立一个平等、开放的沟通环境
良好的沟通环境可以增强员工的参与意识, 促进上下级之间的意见交流, 促进工作任务更有效地传达。沟通系统的建立有赖于团队领导和成员间的坦诚相待;有赖于公司内部宽松的言语环境;有赖于团队中骨干成员主动的沟通意识。
二、主动沟通, 积极反馈
团队中的沟通有领导同员工的下行沟通, 有员工同主管的上行沟通, 还有同僚同事间的平行沟通。无论是那种沟通, 主动沟通、积极反馈更容易取得效果, 达到目的。
三、明确沟通目的、内容
任何沟通都会有明确目的的:或是任务布置, 或是制度颁布, 或是意见交流。因此, 沟通的内容是沟通的实质, 不存在没有任何内容的沟通。在沟通开始前, 应该根据沟通目的对相关的内容做些适当准备。信息的内容应该清晰简洁, 避免模糊不清或容易引起误解的表述。
四、针对不同的对象, 选择合适的沟通方式, 讲求沟通技巧
团队成员因所处岗位不同, 以及工作经历、文化、性格的差异, 在内部沟通时所采用或愿意接受的方式也不尽相同。在执行公司制度方面, 团队骨干成员应“身体力行”, 起带头示范作用;在下属无意犯错时, “好鼓不用重锤”, 点到即止;在同领导一起酝酿制定项目计划或实施方案时应坦陈己见, 不隐瞒个人观点。说到团队我们不得不说一下群体, 因为团队是一种特殊类型的群体。团队主要是由相互补充技能的人组成, 同时成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标效力。而群体是两人或两人以上的集合体, 他们遵守共同的行为规范, 在情感上依赖, 思想上相互影响, 有共同的奋斗目标。二者区别在于团体不仅仅注重每个成员的贡献, 还依赖团队的成果。想要个人在群体中发挥作用, 建立优秀团队, 需求层次理论告诉我们:这就需要有效领导。
什么是领导?“领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为”“领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力”“领导是促使其下属充满信心、满怀热情地完成他们的艺术”……领导是一种创造愿景、制定组织的任务和策略的过程。实现有效领导, 建立优秀团队, 决不能忽视群体和组织的细胞———个体。马斯洛需求层次理论由五个层次到七个层次, 内容大家都知道:从生理需要到安全需要到社交需要到尊重需要到求知需要再到求美需要最后自我实现需要。这需要一个过程, 对人的需要研究是认识人的心理规律和行为的出发点。
有句话说得好, 组织的主导价值观是领导者个人的价值观群体化。成功的领导者往往吸引特定类型的下属。领导者的成功与需求动力也有关系。不成功的领导者, 经常只注重安全和生理需求, 他吸引的也是同一需求的人群。一般的领导者着眼于尊重和社交需求, 吸引的是最关心尊重和社交需要的员工, 而真正的成功领导者更注重自我实现, 他的团队理念也已自我实现为终极目标。这就有点像大家生活中常说的:一个领导有一个风格。领导者一定知道他的队员需要什么, 学会如何让他们心甘情愿地发挥作用。一个好的团队也离不开让每个队员都实现自己的价值。老师在课上传授给我们需要层次在管理中的应用告诉我们, 要学会掌握员工的需求层次, 满足员工不同层次需要。了解员工需要的差异, 满足不同员工的需要。最后, 也是最重要的, 要把握员工的优势需要, 实施最大限度的激励。
谈到激励, 为了实现有效领导, 这是必不可少的环节。作为领导者要有领导的特质, 一个人的成功不代表一个团队的成功!“众人拾柴火焰高”, 如何调动“众人”为共同的团队目标去“拾柴”这就是一门艺术了!领导的特质和行为都是在实践中逐步培养、形成、发展的。最终能使团队成员相信领导价值观的正确性, 不加怀疑地接受领导者, 拥护领导者, 愿意服从领导指挥。激发群体动力, 我认为首要前提就是一个群体得有凝聚力和士气。团队发展, 离不开大家的合作和向心力。群体以活动、相互影响、情绪作为三要素。必须要有可以让大家一起活动, 形成相互的沟通影响, 来升华情绪, 士气大增。作为领导者进行有效的激励, 一定会提高凝聚力的。麦克利兰的激励需要理论告诉我们一定要分清团队中, 个人的需要方面:面对对权利有需要的人, 要倾向于对他们的权威保护和他们影响力的满足。面对对归属有需要的人, 要用感情沟通, 用合作的方式来拉拢他们, 不要采取激烈的竞争方式打消他们的积极性。而面对对成就有需要的人, 要学会利用他们喜欢表现的态度让他们展现他们的最佳表现, 帮助他们克服困难, 取得成功。
3.团队建设：快来建立职场友谊 篇三
研究人员在一次大型课堂上要求学生提供“和他们关系亲密的同学”，然后利用这些信息把学生分成朋友组和熟人组，并让所有小组完成两个不同的任务：一个是需要合作思考的决策项目，另一个是需要重复体力劳动的建立模型项目。结果很明显，两个任务都是朋友组的表现更出色。理由呢？
朋友组在项目中表现得更投入，活动中沟通更流畅，在项目中进行的每一步都能给队友积极鼓励。他们对看法的评估更有批判性，当队友偏离轨道时能给予反馈。
相反，熟人组更倾向于独立完成工作，只有非常有必要时才互相接触，因为寻求帮助的感觉对他们来说并不舒服。当伙伴出错时，他们也不愿意指出来。相比之下，他们不善于利用彼此的优势，也缺乏沟通。
职场友谊对组织有益的原因还有一个：那些跟同事保持良好友谊的员工，更能在公司长期工作。对组织忠心耿耿已经成为一个过时的概念，但能和好朋友一起共事，事情就不那么简单了。
而缺乏职场友谊会怎样呢？我们都能识别出这种症状。轻微的比如同事间偶然的理解错误，严重的就是充斥着无法缓解的紧张气氛，根本无法合作，由此带来人际关系困难引起的精力浪费和效率下降。
摘编自 网络
4.建立优良的团队文化 篇四
在一个里面，引领企业克服一些可能破产、消失的因素，突破难关，凭借的不是企业的专业知识与能力，而是它的文化。对于无限极事业来讲，如何建立团队文化，这非常重要，这涉及到团队能否长期下去。我们从事无限极事业，我们要长久地增加收入，而不是短期行为。如果要长久的话，那么很多的策略导向就不一样。无限极事业是一个永续经营的事业，我们销售的产品是真正对消费者有帮助的，我们的事业能让人家创造事业第二春，我们目前取得的成绩是大家务实、诚恳、努力得来的，所以我们要营造无限极事业独特的文化，因为有文化，可以营造一个芬芳的环境，才能感染每一个人，凝聚每一个人，才能让每一个人有信心，对事业感兴趣，并引领到未来，永续经营。
一、团队文化的重点
1、新人看制度，老人看团队，专家看文化
新人加入进来，会从制度方面去考虑，是否能让他增加收入。老人是看团队有无希望。真正的专家的眼光是看企业，看团队能否永续经营，看文化。文化才是根本，有文化就有永续经营的空间。
2、文化是凝聚团队的最佳利器
凝聚团队的每一个人，不是靠领袖的个人魅力，必须要靠氛围，靠文化。有些领袖为什么会失败，就是太相信自己的魅力，殊不知，因为他们的不以身作则，不长进，他的魅力指数在消退。所以，不管无限极事业做得多成功，不能单靠魅力，真正要回到文化上来。
3、团队文化是团队生命力的展现
在一个非常积极的团队里面，它的文化一定是积极、向上、端正的。中国改革开放以来为什么会发展得这么好，是因为中国文化讲究勒劳、刻苦。直销产业在中国发展得这么快，是因为中国人想为自己提高生活质量，为下一代谋取福利，这都是文化使然。所以说，文化是团队生命力的展现。
4、团队永续经营的基础，团队永续经营也需要文化。
二、团队文化的内涵
1、经营理念
团队是有理念的，这种理念与公司理念一致，把公司理念当作团队理念，如思利及人等。
团队不必要花无谓的时间去创造什么新的理念，与公司保持高度一致就好，把时间用到推广、宣扬团队理念上来，2、价值观
看团队所有成员，今天做无限极事业，赚钱取之有道。我们是正确、合理、合法共同追求利益，我们是共同文化、共同理念的结合体。我们南方李锦记的核心价值观就非常好，公司的价值观给团队指明了一条发展方向。如务实诚信、追求梦想等，在直销行业来讲非常重要。
3、行事风格
团队成员的行事风格，他会不会急功近利，会不会诚恳。行事风格也会吸引相同风格的人，好的行事风格会吸引更多优秀的人进来。如领袖的行事风格对整个团队、团队文化都会产生很大的影响，4、团队伦理
讲究感恩的心，这是团队人际关系的一个重点。在团队里面，不同的人聚在一起，为了共同的事业在努力打拼。团队存在上下级关系，上级业务指导把你引进无限极事业，不管业务指导能力有没有你强甚至比你弱，你一定要感谢他。你的下属与你一起做团队，你也要感谢他，感谢他与你风雨同舟。有一句话说得好：感恩才能天长地久
15、整体形象
团队展现出来的整体形象，我们提倡“中草药保健顾问”，从哪里体现?我们定位中草药保健顾问，就是要有专业的感觉，一言一行都要与之接近，让消费者产生信赖的感觉，除此之外，衣着、外表也尽可能专业化。
6、团队面貌
《基础教育资料》中提到，团队面貌要达到热情、自信、快乐、吸引、赞美、耐心、学习、团结。这种面貌，会给团队增添了许多魅力与吸引力。
7、行为规范
在团队我们要遵循的一些行为规范、准则。如：在团队里面不传播负面的信息，有好的意见直接向上传达，彼此之间不要有借贷关系，听课时遵守纪律等，这些都是文化的一部分。
8、经营模式
直销很重要的是要模式化，将团队文化延伸到各种经营的模式中去。
9、决策模式
决策模式如果没有得到大家的认同，哪怕活动规划得非常好也得不到充分的支持。决策模式希望能做到共同决策、共同分担工作、共同承担责任，要不断的异中求同，不断形成共识，这种共同决策的模式是团队经营决策最棒的一种模式。1 O、未来愿景
日本有句谚语：没有行动的愿景好比白日做梦，没有愿景的行动都是噩梦。未来的愿景是引导企业发展的照明灯，把公司愿景搬回团队就可以了，与公司一致永远没有错。
三、优质的文化特质
1、正面思考
这是一个优质的文化。团队文化一定要是正面、积极，经得起任何考验，在正面的文化指导下的团队才会蓬勃向上，才具强大的竞争力。
2、信心理念
有信心、有理念，它才是一个优质的文化。
3、团队合作
团结合作，经营团队就要1+1=2，经营团队就要团结，团结才有归属感。现在社会上许多不良少年，很多都是家庭不和导致的。在团队里面，只要大家同心协力，就能把事情做好。
4、目标明确
好的团队，目标是明确的。行内有言道：没有目标意识的活动都是浪费时间，就如这次培训，我们的目标很明确，就是要让大家在团队经营上得到很大的提升。经营团队，永远记住目标，才能产生一致的行动。
6、积极进取
正面、向上的，我们要不断营造正面的因素。
6、包容与接纳。
团队里面讲究包容与接纳。人的相处其实是最麻烦。要建立良好关系，记住看人只看优点，把每个人看成最棒的，用欣赏的眼光看他。“人都是被记忆所伤害”，要多包容别人，不断强调他的优点，接纳他的缺点，团队有些矛盾解决不了，就是包容不够。
四、如何建立团队文化的步骤
1、确立文化的内涵
无限极文化要不断强调、宣扬，公司文化的一些标语在活动场所都可以张贴，要刻意去营
造，确立文化内涵后要把它好好的展现出来。
2、具体实践
主要指落实执行，尤其是领袖更要带头去执行，执行公司规范、团队规范。我给大家讲个故事：西游记中的孙悟空，自认为武艺高强，自大轻狂，要与玉皇大帝一较高低。如来佛祖就让他试试看能否跳出他的手掌心。结果孙悟空跳来跳去也没能跳出如来佛祖掌心。这时如来佛祖说：玉帝之所以能做皇帝，是因为他经历了86000劫，经历了常人不能忍受的痛。苦才有的，并非武功高强就可以。因此，领袖搞特权就去失去领导力，慢慢脱离团队。因此，团队里的所有成员的行事准则要与文化内涵相符合，否则文化与实际操作有差异，也会使团队文化失去了真实的意义。
3、养成习惯
团队文化透过大家彻底执行后，养成习惯。
4、扩大影响
团队文化在任何场合都可以宣扬，建议大家名片印上经营理念，扩大影响。只要有人接到名片都可以散发出去。把资料、刊物多给人家看也是扩大影响，多与大家分享这些理念、思想，好的文化不一定要自己一个人知道，中华民族文化这么棒如果没宣扬也没有用，团队也是如此。
4、修正与加强
在实践过程，文化的内涵有没有彻底实践，有没有需要修正、加强的地方，都要随时代的演进，将新鲜的东西要吸收进来。
5、坚持到底。
做直销就是要坚持到底，莫忘初衷。
五、团队文化建立的难度
1、共识不够。
团队成员不认同文化，因共识不够产生问题，理念不合的不要强行结合。
2、执行不彻底
口不对心，说一套，做一套，说得朗朗上口，执行起来不彻底。
3、持续性不足
4、特色不明显
如何营造自己的特色，这个问题有待思考。
5、群龙无首
一个文化的建立，需要有领袖来领导，团队经营也是如此。兵随将转，千军易得，一将难求。团队领袖要从自己本身开始来推动，那么要建立文化就是非常简单的事情。
5.如何建立高效的销售团队 篇五
曹继华
今天的医药市场竞争异常激烈，我们的销售工作从单兵作战的方式改为团队作战，怎样才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的销售主管和领导最关心的问题之
一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？通过两个多月的医药营销师培训，现对如何建立高效销售团队谈一点体会
一、关心团队中的每个人
对于从来没有做过业务的人或者是工作非常出色的人，关心是必不可少的，我们要把爱心给业务员，真诚地关心他们。在工作中给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。特别是对与外地人员，我们可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。培养了业务员的激情也就给了他们一种强调的动力。
二、培养销售人员的责任心和主动性
销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢？综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩，也就是业务员的责任心。因此构建好的销售团队，要培养销售人员的责任心。销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。我们要经常召开一些小团体会议，交流思想和意见，激发销售人员达到公司销售目标的责任心，鼓励大家团结起来，共同奋斗，通过这些小会议把这些思想慢慢渗透到大家的头脑中。
业务员的主动性强与否也决定了其销售业绩的好与差。被动的等待是最消极的作法，我们要具有主动去创造机会的思想，因为有了这样的思想才能够让您愿意掌握任何一丝一毫的机会，发现顾客的需求出来，而不是等客户开口来要求你怎样做。
三、加强团队成员的沟通沟通———比什么都重要
销售团队是由每个人组成的，这些人可能是因为利益目标而聚到一起来的，但是到一起后就不是简单的利益关系了。每个人都有自己的思想和处事原则，如何让他们放弃自己的一些棱
角，把他们糅合到一起，让他们尽力把自己最优秀的一面展现出来，这就要靠心灵的交流了。因此构建一个好的销售团队，沟通是非常重要的。领导人就要想办法让大家齐心协力把工作做好，调动团队成员的积极性，这样才能更好的完成销售任务。
四、建立完善的激励措施
要建立好的销售团队需要一套完善的激励措施。如何才能更好地激励业务员从而形成一个团队呢？我认为一要广开言路。业务员对市场的看法，对公司的看法都是非常有代表性的，应广开言路，认真倾听他们的呼声，进行有选择地采纳，然后相应地进行表扬和鼓励。这样让他们感觉到体现了自己的价值，对他们的精神是一种推动。二是奖励承诺要及时兑现。在涉及到“钱”的时候一定要谨慎，但是谨慎不是抠门，而是不要轻许承诺，但是承诺了就要说到做到。业务员在市场上辛辛苦苦地工作，不过是相信公司能够兑现承诺，给予他们实现销售目标后可以得到的东西：或是提升或是奖励。如果企业在这时候没有及时兑现，那会给业务员的心理造成很大的影响。不仅会认为企业没有信誉而对企业丧失信心，还有可能会导致对公司的不满而跳槽到对手的公司。
五、加强团队成员的执行力
一个好的销售团队应该具有“执行力强”的特点，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。
六、加强业务员品德教育
我认为销售人员应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。业务员品德的好坏决定了是否愿意全心全意的奉献出自己的才华和能力。
6.建立完美的“互补型”团队 篇六
事实上，你团队的人同其他地方的人一样，他们可能在某一两个领域非常聪明，但在其他方面——甚至关系到你团队成功的方面——表现中庸，乃至低下。每个团队都有它自己的强项弱项。在你的团队里，可能有严重病态人格的成员，有你不能忍受的成员、有曾经业绩辉煌但现在大脑生锈的成员，有反复无常、没有主见的成员。只有当你认识到这种差异，努力去了解差异并把差异当作一件好事时，团队才能取得成功。
了解人类个性全的一种方法是“行为区”。行为区让你用团队成员的眼光看待事情，了解他们的需要和喜好;行为区也鼓励你去对其他人的本性和喜好充满好奇，并尽可能接纳它们。一旦你做到了这点，你会发现他们会反过来接纳你。
认知行为类型
行为区通常分为四种：分析型、友善型、司机型和表现型。分析型的人是典型的完美主义者，他们绝大多数时候都是正确的，因为他们在事情上投入时间、思考和理性推理。他们追求事实，他们主要的优点是耐心，而这也是他们的缺点——他们小心谨慎，迟缓不前，不是出于恐惧，而是要完全搞懂问题之后再采取行动。当身处险境，分析型的人的反应通常是先躲进掩体，直到射击停止。
可以用来形容分析型的人的词有：挑剔、吹毛求疵、注重德行、勤奋、执着、认真和井然有序。
友善型的人是典型的“群居动物”，体贴别人并富有同情心，
他们总是出现在人们需要和可能受到伤害的任何地方，无论过去、现在还是将来。正因为他们花时间与各方联系，他们是世界上最好的协调员。诚然，他们有自己的意见，但他们更想知道你的意见。他们最大的优点是了解各种关系。当身处险境，他们的反应通常是屈服。
描述友善型的人的词有：顺从、没有自信、依赖、奉承、支持、恭敬、心甘情愿以及和蔼可亲。
司机型的人是地道的“让我来”的人。他们坚定地扎根现在，是行动爱好者。他们最大的强项是：追求结果。如果你想同人讨论一项工作，找其他三种类型的人;而如果你想完成工作，把它交给司机型的人吧。司机型的人可能是尖刻的自我批评者，非常憎恨闲聊。当身处险境，司机型的人会变成暴君。
用来形容司机型的人的词语包括咄咄逼人、严厉、不妥协、冷峻、意志坚强、独立自主、注重实效、果断和高效。
表达型的人是胸怀大局者，总是不断从新的视角看待他们周围的世界。他们是未来导向的人，这可能是因为在未来才没有人约束他们的宏伟梦想。如果你想得到直接了当的答案，那表达型的人不是最好的人选;而如果你需要直觉和创意，他们再合适不过了。当身处险境，表达型的人会行动狂野，主动攻击。但令人高兴的是，他们对待他们头脑中创造的世界的方式非常严肃认真。
易激动、不羁、自我中心、雄心勃勃、有煽动力、充满激情、人生如戏和友好是描述表现型的人的一些形容词。
基本指导方针
7.团队建立 篇七
随着我国事业单位的改革不断深入,事业单位呈现出2种不同的局面:一是单位干部职工抵触改革, 出现消极怠工、懒散难管的现象;二是单位干部职工积极拥护改革,干群上下一心,工作局面一年一个新台阶,事业蒸蒸日上。同样是事业单位,同样的改革, 出现如此之大的反差的原因是多方面的,其中团队精神建设与运用成功与否是极为关键的一个环节。本文研究事业单位应如何建立广大干部职工的团队精神以及在实际管理中如何运用以促进事业发展。
1事业单位如何建立团队精神
事业单位的性质决定了体制内的广大干部职工既有的优越性,即俗说的“旱涝保收”。而随着改革的不断深入,绩效工资改革不再以身份论收入,岗位设置完成,能者上庸者下,彻底打破了传统的论资排辈和分配模式,竞争机制明显激活。在这种形势下,建立良好的团队精神也就显得尤为重要。
1.1要做好长期规划,树立远大的战略目标
国家的改革是不以个人意志为转移的,随着社会的不断发展,事业单位的传统管理模式弊端不断显现, 改革势在必行。笔者认为,当前形势下的事业单位,不应再“等”和“靠”,而应认清形势,审时度势,积极响应改革的号召,征求广大干部职工的意见和建议,做好单位长远发展方向的整体规划,确立远大的战略目标,并充分利用单位网站、电子大屏、展板、简报等手段喊响口号,造就大势,教育引导广大干部职工统一思想认识, 让单位的发展规划和建设目标扎根于广大职工的内心深处,让广大职工明白单位、团队的建设方向和愿景涵盖着个人职业生涯的规划,单位荣则个人荣,单位衰则个人衰,只有让个性融入共性之中,只有使每名干部职工之间有了一致的价值取向,才能充分激发个人的内在潜力,才能带来单位和个人的共赢。思想认识统一在一起,单位的团队精神建立就迈出了成功的第一步。
1.2要建强领导班子,树起团队领袖的旗帖
“打铁还要自身硬”,要想建立起一支优秀的团队,就需要强势的团队精神来支撑、优秀的团队领袖来引领。事业单位大多人数众多,建立起良好的团队精神更需要一个优秀的领导班子,这就要求事业单位领导干部在不断增强自身素质的同时,更要形成紧密团结共识。党政团工各级组织要建全配强,领导干部、各级组织对单位的发展目标和规划要有强烈的认同度,团结协作、齐抓共管、做出榜样、敢树旗帖,让职工学有榜样、做有方向,形成上下一心,紧紧围绕领导集体开展工作的良好氛围。
1.3要增强凝聚力,打好人文关怀牌
现代管理学强调以人为本,无论是国际大企业还是国内小单位,在管理过程中都要注重人文关怀。事业单位在管理中同样要把人文关怀提升到一个重要的位置。和谐的内部关系离不开人文关怀,建立良好的沟通渠道,单位成员相互了解、相互信任、相互关爱。生日蛋糕、生病慰问产生的效益远大于一张蛋糕券、一个小红包,使职工认识到自己是单位的一份子, 切实感受到单位的温暖,增强干部职工的幸福感,增强单位的凝聚力。
1.4要把好用人和分配关,切实关心职工切身利益
作为个体,职工最关心的莫过于自身的利益。事业单位在日常管理过程中,用人和分配这两项永远都是广大干部职工最关心的问题。领导干部要以身作则、公正廉明,在用人和分配时一定要“公开、公正、公平”,确实做到用人为贤,能者上庸者下,不夹杂任何私人情感,把绩效考核当作分配的唯一标准,优胜劣汰。良性的竞争使单位干部职工共同成长,使所有干部职工具有危机意识,让干部职工清楚只有单位发展了自己的切身利益才能得到有效的保证,个人的成败是建立在单位的成败之中的。
2事业单位如何在日常管理中运用团队精神
事业单位要履行好自己的职责,除了要有一支优秀的事业团队和良好的团队精神,更要充分运用良好的团队精神来推动事业发展。要不断地释放团队成员专长和潜在才能,使干部职工在单位深感被重视、被尊重,鼓励单位上下级之间、同级之间坦诚交流,避免恶意竞争,促进干部职工在各自不同的岗位上找到最佳的协作方式和工作状态,为实现单位统一愿景和目标自觉地担负工作任务和责任,愿意为单位做出奉献。
2.1区别对待团队中的每名成员
事业单位在管理和任用干部职工方面力争做到区别对待。这不仅是对每一个干部职工个性、特长和技能而言,也是对其工作方式、提出的意见和建议,以及其提出的个人要求而言,只要其按照要求完成任务,提出的意见和建议有借鉴价值,提出的要求是合理正当的,都要区别对待。比如足球队、篮球队参加比赛,教练员会把每一个队员都看成自己的一名战将,但这并不意味着他会对队里的每一个队员都同等对待,比赛中教练会根据运动员的个性、特长和技术水平情况,最合理地、有效地进行配置,特别是配置好优秀的运动员,使其技战术水平得到充分发挥,这是打好比赛的关键,这一点对于一个单位来说也是一样。事业单位的领导班子就是教练组,而每名干部职工就是球员,只有把最合适的人用到最合理的岗位上,才能发挥出最大的价值。
2.2鼓励团队成员积极挥洒个性
俗话讲:人上一百,五颜六色。一个单位的每一个成员都各有自己的个性、特长、情趣爱好和工作作风,而团队里每一个成员的个性、特长、情趣爱好和工作作风正是塑造团队精神的基础,团队精神也是在此基础上凝练出来的。一个事业单位的业绩首先来自于每名干部职工的业绩,其次才来自于集体业绩。也就是说单位的业绩靠的是每一个成员的业绩累积形成的集体业绩。强调单位的业绩不是要求每一个成员都牺牲自我去完成业绩,而是要求每一个成员都发挥自我去完成业绩。因此,事业单位要想出色地完成各项工作任务、要想真正通过管理提高团队效率,最根本的就是尊重个人的个性、特长、情趣爱好和工作作风,重视个人的能力和成就,并在此基础上设置不同的岗位,选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯定,让每一个人都拥有特长,都表现特长,挥洒个性。
2.3努力创造协同合作的氛围
在事业单位中提倡团队精神最根本的就是要提高团队的协作能力和整体业务水平,让团队的工作业绩超过成员个人的工作业绩,使团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和,这就需要创造一个协同合作的环境。团队的协作包括成员之间的协作,包括部门之间的协作,也包括团队之间的协作。再拿足球、篮球比赛举例,一个球队要想在比赛中取得好成绩,光靠球星还不行,因为这些运动是集体运动,而是靠教练配置好球员,靠全体球员传接球和攻防配合默契, 靠球员整体技术战术水平的发挥。因此,一个业绩出色的事业单位,一定有一个良好协同合作的环境,一定是单位的组织程度高,成员的整体水平好,能够优势互补,善于发挥每一个人的特长,并注重流通和相互之间的配合,使之产生协同效应。
2.4建用互促求发展
8.建立一个有凝聚力的领导团队 篇八
建立信任
真正有凝聚力的团队的成员必须相互信任。这似乎是最显而易见的道理，是每个组织都非常了解和重视的原则。因此，你可能以为大多数领导团队都非常善于建立信任。而结果证明，他们在这方面做得并不好，我觉得造成这种结果的一个重要原因是他们对信任的认识是错误的。
很多人从预测的角度来解释信任：如果你能够预测一个人在特定的情境中会有什么样的表现，你就能够信任她。“我认识莎拉很多年了，当她说她打算做某事时，我相信她会说到做到。”这可能是值得称道的，却不是建立一个优秀的团队所需要的信任。
我将建立一个优秀的团队所需要的信任称为“基于弱点的信任”。当团队成员完全适应在彼此面前坦诚和毫无保留时，当他们能够发自内心地说“我把事情搞砸了”、“我需要帮助”、“你的主意比我的好”、“我希望我能做得和你一样好”，甚至“对不起”时，就会产生这样的信任。
当团队中的每个人都知道其他人会开诚布公，没有人会隐藏自己的弱点或错误时，他们就建立了一种深入的、非寻常意义上的信任。他们能够更自由、大胆地与彼此交流，不会浪费时间和精力装腔作势。随着时间的推移，这就在他们的工作甚至在家庭生活中形成了一种凝聚力。
“基于弱点的信任”的理论核心是人们愿意放弃自己的骄傲和恐惧，为了团队的共同利益而牺牲自我。虽然起初可能有点恐惧感和不舒服，最终它会让那些厌倦了花费时间和精力反复思考自身的行为和管理人际关系的人得到一种心灵上的解脱。如果你觉得这听起来像一种赤裸肉麻的理论，放心，没有的事。无论刚刚组建的团队，还是在不太信任的环境中工作了多年的团队，这一目标都是完全可以实现的。
个人经历练习
学习建立“基于弱点的信任”的第一部分是一个必要的小步骤，因为强制要求人们开诚布公，把自己的弱点暴露在对方面前不太现实，也没有效果。尽管真正相互信任的团队成员会在展现自我时坦言自己的优点、弱点、想法和观点，但他们需要以一种自愿的方式开始。所以，在一次外出会议上，我们让团队开展了一次快速练习活动，让他们每个人在大家面前简单介绍一下自己的生活。让他们说自己是在哪里出生的，有几个兄弟姐妹，自己排行第几，最后，在他们的童年时代，他们遇到的最有趣和最难以应对的挑战是什么。我们并不是对他们的童年生活感兴趣，只是想知道童年时代的他们曾经面临什么样的挑战。
这样的讨论只需 15～20 分钟，而且总是有效的。不管我与一群领导者开展过多少次这样的练习活动，我总是希望他们说“来吧，帕特，我们对彼此已经完全了解了”，不过这样的情况从来都没有发生过。有些原则1 建立一个有凝聚力的领导团队人可能对团队中的一两个人比较熟悉，不过每当我与一个领导团队开展这样的练习活动时，围坐在桌旁的人们会意外地发现他们对同事其实并不是很了解。
这无疑会带来一种新的尊重，因为当有人意识到他们的某个同事经历并走出了困境，或者取得了巨大的成就时，他们就会产生由衷的钦佩之情。更重要的是，当团队成员意识到向他们的同事说一些他们从未提起过或从来没有被问到过的事情是没有关系的，甚至令人愉快时，他们就会开始逐渐适应向人们敞开心扉。
除此之外，这种练习还能够让人们以诚相待。当听到公司的首席执行官说他小时候因为长得胖，或者家里非常穷而受欺负时，很多人的戒备心理就会消除。作为顾问，我总是会意外地发现在一次20 分钟的简单练习活动过后，团队的状态会发生快速的变化，本来以为对彼此很了解的团队成员之间会有一种全新的尊重、仰慕和理解，无论他们的头衔、年龄或经历如何。
案例：背后的故事
一家大型保险公司的管理团队的成员对他们的首席财务官有意见，他年纪比较大，当涉及预算问题时，他不会给同事太多的自由。大家的共识是：首席财务官不相信团队成员能够做出正确的决策，于是他觉得有必要在涉及支出的所有情境中都进行微观管理。大家对首席财务官越来越失望，而且这种失望情绪似乎没有减弱的趋势。
然后团队开展了“个人经历练习”。当轮到首席财务官描述他的家庭情况和童年时，他说他是在20 世纪50 年代芝加哥长大的，他家里很穷，很穷。在他童年的一部分时间里，家里没有室内管道，电力供应也时好时坏。听完他的描述，你可能以为这个家伙是在19 世纪50 年代长大的。
当他讲完自己是如何长大的之后，他尽最大努力以平淡的语气说出这样的话：“这也许就是我对钱如此吝啬的原因。我永远不想再那样穷了。”
房间里鸦雀无声，每个人都在回味这些话的微妙力量。我惊奇地发现高管们立即开始重新评估自己对首席财务官的态度，接下来很快出现了关于支出的全新对话。如果他们没有花时间从人性的角度了解彼此，就不会有这样的结果。
当然，如果止步于此，几小时或几天之后，团队的信任水平还会快速回到原来的水平。个人经历练习只是帮助团队成员放下戒备之心，敞开彼此心扉的第一步。
行为描述
这个步骤尽管比第一个深入，总体而言仍然是没有威胁的。它涉及使用行为描述工具帮助团队成员更深入地了解自己和同事。我们更倾向于使用MBTI 职业性格测试（Myers-Briggs Type Indicator，由迈耶斯在其母亲布里格斯的研究基础上扩展而来），因为它被广泛应用并得到认可，而且似乎非常准确，不过还有其他一些可用的工具。
行为描述工具的有效性关键在于得到的信息是中性的，换句话说，性格类型没有好坏之分。一切都是有效的，团队成员的每种性格类型都原则1 建立一个有凝聚力的领导团队同样有用。这听起来像幼儿园老师对她的学生所说的话，但这是真实的、重要的。每个人都有很多对团队有帮助的自然倾向，当然也有对团队没有帮助的自然倾向。
目标是让团队中的每个人向他们的同事展现这些倾向，这样做既是为了让他们加深对彼此的了解，也是为了让他们逐步适应向同事袒露自己的弱点和缺点。当领导团队的成员愿意向彼此承认自己的弱点和缺点时，他们也就默许了同事指出自己的这些弱点和缺点。当然，这一测试也可以用来确认自己的长处。有时候，最大的突破正是在团队成员向彼此袒露弱点的过程中出现的。
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案例：MBTI 职业性格测试突破
我曾经与一家咨询公司的领导团队打过交道。我起初并不知道这家公司的两名高管不喜欢在一起工作，他们不信任彼此。在我们开展MBTI 职业性格测试讨论的过程中，一些让人意想不到的事情发生了。
这两位高管当中的一名，巴里，向整个团队大声读了他的MBTI 职业性格测试描述。其中一部分描述包含这样的事实：他是一个完美主义者，每当他不能以在他看来最好的方式把事情做到最好时，他就会拖延。
与他关系不好的同事汤姆打断了他：“请再读一遍。”巴里将这一描述重新读了一遍，汤姆似乎惊得目瞪口呆。最后，汤姆说：“这么说，这是你的性格的一部分了？”巴里点点头：“是的，我在家里也是这样。我不想拖延，只是当我不能把事情做到最好时，我就会很痛苦。”
“当你直到最后一分钟才扭转局势时，我还以为你不尊重我。”汤姆表现得非常诚恳，“我不知道……”他并不需要把这句话说完。
他们两个坐在那里，慢慢消化这个简单却深刻的真相。我敢发誓他们的眼睛都湿润了。最后，汤姆说：“你知道，我可以帮助你，如果你愿意的话。”
对方主动提供帮助，和汤姆的关系也有了新的突破，巴里的心理负担似乎消除了，“那太好了”。
然后他们站起身来，抱在一起，像婴儿一样哭了。
基本归因错误
基本归因错误（Fundamental Attribution Error）是妨碍对彼此不太了解的人们建立信任的一个有趣现象。尽管听起来有点复杂和高深，实际上非常简单。
基本归因错误的含义是，人们往往倾向于把他人做出不恰当行为的原因归结为其本身（如性格、素质等，认为是内部因素造成的），而将自己的错误行为归结为环境因素（认为是外部因素造成的）。例如，如果我看到一个爸爸在杂货店里对自己5 岁的女儿怒目而视，并且用手指指着她的脸，我可能认为这个家伙脾气暴躁。如果我对自己5 岁的女儿怒目而视，并且用手指指着她的脸，我可能认为我的行为是由孩子的任性导致的。
在这种错误的归因中，我们将自己的错误归因于所处环境，却将他人的错误归因于其自身原因，这无疑会破坏团队成员间的信任。对抗这种错误归因的最好方式是，帮助团队成员对彼此有一个基本的了解，让他们拥有尽可能多的信息，知道某人是什么样的，这个人为什么会有这样或那样的行为。这样做大大增加了人们用有利于团队建立信任和友好关系的洞察力、同理心和品质取代不公平判断的可能性。正如圣弗朗西斯的祷文所说的那样，我们更应该做的是去了解，而不是被了解。尽管情况并非总是如此，更深入的了解有时能够带来惊人和即时的结果。
案例：避免代价高昂的错误归因
我正在为一家有多个分支机构的大型科技公司的管理团队组织为期两天的外出活动。团队成员从全国各地飞来开会，他们每隔几个月就会有一次这样的安排。
在我做完了关于组织健康和团队合作的开场白之后，我们休息了一会儿。首席执行官把我拉到一边，给我指了指他的销售副总裁卡尔，并悄悄对我说：“我可能要在这次活动结束后解雇他。”
我很吃惊。这位首席执行官没有透露细节，只是告诉我他认为卡尔没有团队精神，他更感兴趣的是自己，而不是整个组织。
中场休息过后，我们开展了MBTI 职业性格测试活动，卡尔向团队宣布他是挑战者型（ESTP）。曾经与ESTP 型的人共享一间卧室的我能够很好地描述他的类型：“所以，我猜你不喜欢礼节，你往往会缺席会议和打破规则，因为你觉得这些对你的成功没有帮助。你总是能够找到创造业绩的方法，但有时你的行为会引发众怒。你的一线员工可能会喜欢你，但管理层认为你有点反叛。”
我的准确描述让房间里的人发出了紧张的笑声。活动还在继续。
我看了看首席执行官的性格类型——ESTJ 型，该类型的人最讨厌的就是破坏规则和对系统缺乏尊重。我看了看卡尔，又看了看首席执行官。“他有时真的会让你发疯。”卡尔和首席执行官都看着我，就好像我是一个算命先生，房间里的其他人都大笑起来。基于我对他们的行为倾向的基本了解，我能够描述这两名高管之间可能的关系状况。卡尔并没有否认我所说的一切，首席执行官突然对自己与销售副总裁的关系有了全新的认识。最重要的是，他现在可以将卡尔的行为归结为他的性格，而不是态度问题。这并不意味着卡尔就可以我行我素了，不过这使首席执行官对他有了更深入的了解。
会议结束时，首席执行官把我拉到一边，说他不会解雇卡尔了，这证明增加相互间的了解能够帮助我们克服基本归因错误并建立信任。
向同事完全敞开心扉
有些人问我向同事完全敞开心扉是否会导致团队成员容易受伤。我的回答是不会。团队建立真正信任的唯一方法就是敞开心扉，毫无保留。
认为完全向同事敞开心扉会导致团队成员受伤，实际上是暗示自己应该隐瞒关于自身弱点、错误或需求的信息。这从来都不是什么好主意。
也许在团队发展的最初阶段，完全敞开心扉是不太现实的期望。但不久之后，团队建立真正信任的唯一方法就是敞开心扉，毫无保留。
如果某个团队成员在每次会议上都有一箩筐的错误和缺点，那肯定是有问题的。不过，这种人的真正问题是能力不足，而不能归咎于向同事承认自己的缺点、错误和问题。
最后需要指出的是，向同事敞开心扉并不意味着团队成员将团队作为自己的私人心理治疗小组。如果团队成员把自己的所有秘密都抖出来，肯定会有人感觉不舒服。这也需要有一定的判断力和情商，我发现绝大多数领导者都能够把握好分寸。
领导带头
我们的目标是让领导团队的所有成员都敢于在众人面前坦率地承认自己的弱点和错误，不过如果团队的领导者（无论这个人是首席执行官、部门主管、牧师，还是校长）不起带头作用的话，这样的目标是无法实现的。如果团队领导者不愿意承认自己的错误或在其他所有人看来很明显的弱点，想让团队的其他成员迈出这一步几乎是不可能的。事实上，这样做对他们来讲甚至是不可取的，因为他们不会得到鼓励或奖励。
案例：无懈可击的领导者
我曾经与一个令人生畏的首席执行官打过交道，他很少收到来自其领导团队成员的未经过滤的或诚实的反馈。在人力资源主管的强烈要求下，他以匿名调查的方式向他的团队成员征求反馈意见，然而几个月过去了，他都没有与团队分享调查的结果。最后，在人力资源主管的劝说下，他同意在一次管理层会议上透露这一结果。
在这次会议上，他首先大声宣读了调查数据显示的他的最大弱点。然后他停顿了一下，面带疑惑地问：“嗯，你们是怎么想的？”令人尴尬的是，围坐在桌旁的高管们轮流否认这是一个问题，尽管这一数据是由他们提供的。首席执行官接着读他的下一个弱点，又问这些人是怎么想的。这些胆小的高管们又一个接一个地对他们提供的数据加以否认。太不可思议了！
最后，一个勇敢的团队成员承认他同意报告中的一个数据，他在调查中给出的回答与报告中的数据是一致的。在一段尴尬的停顿之后，团队的另一名成员宣称他没看到这个问题，其他高管们也随声附和，只剩下那位诚实的团队成员惹得首席执行官不高兴。
除了令人失望的场景，这次会议的真正影响是首席执行官向他的团队传达了一条明确的信息：我不会承认自己的弱点和错误，所以你们也不应该。从那一刻开始，团队成员不再承认自己的弱点和错误，也不向彼此寻求帮助。该公司的业绩不断下滑，最终以很低的价格被其他公司收购。尽管新闻记者和行业分析师将它的失败归因为战略和产品上的糟糕决策，领导团队的成员知道这些只是表面症状，而真正的问题始于首席执行官的信任缺乏。
团队的领导者为他的团队成员创造安全的互相暴露自己缺点、增进相互了解的环境的唯一方式，就是第一个站出来做让自己感觉不安全和不舒服的事情。通过在其他人面前毫无保留地暴露自己的弱点和错误，通过承担无人响应的风险，领导者展示了非同寻常的无私和奉献精神。这样他就有权利，也有信心要求其他人也这样做。 （本文摘自电子工业出版社《优势》一书）
9.团队建立 篇九
编者按
被业界称做“红衣大炮”的周鸿祎，从创立3721到今天的360，傲人业绩的背后，是他对团队建设的高度重视，正如他所说的“营盘是铁打的，还是纸糊的，归根结底在于你是不是有一支优秀的团队”。
中国有句古话，叫做铁打的营盘流水的兵。
我相信，创业初期，当团队里有人离开的时候，肯定有不少创业者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘和兵的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
【1】
从另一个角度来看，创业开始，最宝贵的资产不是那个idea，更不是那个宏大的规划。创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标；同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行，前赴后继。
改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。所以，我认为，营盘是铁打的，还是纸糊的，归根结底在于你是不是有一支优秀的团队。
建设一支优秀的团队，这是整个创业过程中都必须要面对的问题。如何建立一支优秀团队，仁者见仁，智者见智，但我认为万变不离其宗，关键是把握三个要点：
第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。
相反，这样的团队一旦遭遇到了挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在十年以上，在八年以上，在五年以上的到底有哪些同事。在这一批人里，有我第一次创业时开始就跟着我一起打拼的；有的在方正时是同事，后来我做3721的时候加入进来；还有的是加入到我在雅虎时的团队，中间离开几年，后来又加入到360来的。
看了这个名单，我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下来。【2】
第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。
建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，谁都不能免俗。就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。
而且，创业是一个耗人健康、燃烧青春的事儿。对于这些愿意跟着企业去打拼的人，不能光在嘴巴上对他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
正因为这样，360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用西方证明是有效的股权期权制度，把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。
企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。
我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功，即使桃园三结义的刘关张，打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。新老交替，最好的解决方式，我认为还是通过激励制度。比如，在360里面，老员工技术能力强，做事风格踏实，不骄不躁，是新人的榜样。
他们不是管理层，走的是技术专家路线，也受新人的尊重。对新人来说，他们也不是单纯的打工者。按照常青树计划，360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。维持5%的比例，就意味着需要稀释其他投资人的比例，但我对投资人说，设计这样一个蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。【3】
这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。投资人都是熟悉互联网这个行业的明白人，没几句话就同意了。这就是我说的“留一部分利益给未来”。
有的报道说，我的办公室里面的书架上到处摆满了毛著，真不知道这种无中生有是怎么来的。我读书不少，在管理类的书籍上还是翻译的居多。
其实，马斯洛已经讲得很明白了，人的需求分层次，不同阶段有不同阶段的需求，西方企业的各种激励制度和管理方式都建立在对人性的理解上。所以，我在这里讲的建团队、设计激励机制、完成新老交替，以这种方式建立“铁打的营盘”，其实也没啥新鲜的。我建议大家多读、多看，不违背人性，自然在建设团队方面会事半功倍。
[1]创业团队是由一群才能互补、责任共担、愿为共同的创业目标而奋斗的人所组成的特殊群体。如何避免创业团队中的人员把创业仅仅当成一份工作、一种养家糊口和解决财务问题的工具，这是每个创业团队从始至终都要思考的问题。这需要创业团队具有共同的价值观和统一的创业目标，否则，创业团队即使组建起来，也无法有效发挥协同作用，缺乏战斗力。
[2]正如周鸿祎在某公开场合讲的“不管做什么，一定不要损害客户的利益，否则，其所带来的损害比竞争对手要大”。很多企业在寻找自身的核心竞争力是什么？有的说是本企业的文化，有的说的本企业的精细化管理，还有的说是本企业的市场营销能力，这些都没有聚焦于本质。真正的企业的核心竞争力，应当思考：能够给客户带来什么？而打造让人们生活更方便、更安全的互联网正是360的生存使命和核心竞争力。
10.团队意识的建立与重要性 篇十
团队意识指整体配合意识，包括团队的目标、团队的角色、团队的关系、团队的运作过程四个方面。团队是拥有不同技巧的人员的组合，他们致力于共同的目的、共同的工作目标和共同的相互负责的处事方法，通过协作的决策，组成战术小组达到共同目的，我们每个人的相互关系，都要对他人起到重要作用。
团队意识是一种主动性的意识，将自己融入整个团体对问题进行思考，想团队之所需，从而最大程度的发挥自己的作用。而仅仅是服从命令只是被动的，消极的。前者可以促进团队的发展，而后者只是简单的拼凑。
IBM把工作团队视为“通过协作的决策，组成工作小组达到共同的商业目的。”
史密斯在《团队智慧》中指出：“团队是拥有不同技巧的人员的组合，他们致力于共同的目的、共同的工作目标和共同的相互负责的处事方法。”我们的的一员，每个人的工作都对他人起到重要作用
如何培养员工的团队意识
总经理在培养团队意识到时候，并不是说一定要事必躬亲，一个懂得工作的总经理，通常都能抓住下列几项要领，让自己的工作顺畅，井然有序，并有效地达成任务与目标
1、充分了解本身的职责与工作目标，若有任何疑问会主动，适时地与总经理沟通，以达共识
2、知道如何区分事情的轻重缓急，以定处理的优先顺序
3、对于每一项重要的交办事项，能事先做好沟通协调工作，并制定按部就班的工作计划，依预计时间循序进行
4、分别列出自己工作上所谓“应为”与“不应为”的因素
以负责销售的业务人员为例：其“应为”项包括：主动出击，以热诚服务来赢取顾客的信赖，对自己公司及产品的充分认识等。而其“不应为”因素包括：态度冷漠傲慢，以不实言词或不当手段蒙骗顾客等，弄清了这些“应为”与“不应为”的要素，就等于确立自己工作未来遵循的原则，这一点非常重要。
5、随时注意观察其他同仁表现优异的工作方法，多吸取他们的经验，引为借鉴，甚或由此而举一反三，以提高自己的工作绩效
团队精神不是集体主义，不是泯灭个性、扼杀独立思考。一个好的团队，应该鼓励和正确引导员工个人能力的最大发挥。
团队成员个人能力的最大发挥，其实是个人英雄主义的最好体现。个人英雄主义在工作中往往表现为个性的彰显，更包含有创造性的工作，以及勇于面对压力和敢于承担责任的勇气。团队若能给团队成员提供一个充分施展、表现自己才能的机会，那么，这将会为团队带来永不枯竭的创新能力！
诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没，而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。
团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合与爆发。
作为团队成员，不要因为身处团队之中就抹杀了自己的个性特质。记住，团队制度的建立是为了更好的发挥成员的才能，只要你不逾矩，那你就完全可以随心所欲。“八仙过海，各显神通”地开展你的工作。
强调团队合作，并不意味着否认个人智慧、个人价值，个人的聪明才智只有与团队的共同目标一致时，其价值才能得到最大化的体现成功的团队提供给我们的是尝试积极开展合作的机会，而我们所要做的是，在其中寻找到我们生活中真正重要的东西--乐趣--工作的乐趣，合作的乐趣。
一个企业就象一部机器，机器的正常运转需要每个部件的相互配合，缺一不可，否则，就会影响到整个企业的效率，使整个团队处于瘫痪状态。
11.团队建立 篇十一
[关键词] 虚拟团队 电子商务 信任机制
人类社会步入网络时代，电子商务应运而生。20世纪90年代开始，以计算机网络通信技术为主的信息技术革命的出现以及Internet的迅猛崛起，为了满足新工作背景下解决新问题的要求，随着经济全球化和信息技术的发展，企业组织结构逐渐虚拟化，人员结构变得多元化，虚拟团队在传统的组织结构形式基础上也派生出来。
一个有效运行的团队，有赖于成员之间相互信任，需要每个成员以一致的可预测的方式完成自己的责任和行为，虽然信任在所有的组织和工作团队中都很重要，但是在虚拟团队中尤其重要，虚拟团队是“有一个共同目标，通过网络信息技术，跨越空间、时间和组织界限障碍，相互协作工作的一群人”(Lipnack & Stamps,1997)。O’Hara-Devereaux和Johansen指出，在全球性的虚拟工作环境中，信任象胶水一样粘结起工作情景中的关系，而信息技术不足以建立起这种关系。因为虚拟环境阻止了各种形式的社会控制，如直接的监控行为难以实现。此外，地域的接近性、背景、经历的相似性等因素的减少，也在一定程度上妨碍了虚拟团队的合作，因此需要增强信任以促进虚拟协作。
由于虚拟团队的生命周期较短，因此信任关系的建立就显得特别重要，因为一旦出现不信任，将对虚拟团队的整个工作产生严重阻碍，而建立这种信任关系，最重要的在于最初接触的处理，虚拟团队成员应该对最初发出的信息非常谨慎，Leidner指出，你永远没有第二次机会来建立第一印象。事实上，最初的信息建立了成员之间互动的基调，比如领导者的自我介绍的语气所暗示的对其他成员忠诚度的信任和怀疑，在整个项目的进行过程中成员就会笼罩在这种气氛之中。
虚拟团队的部署是一种较具吸引力的管理战略，它允许分散性组织较大程度的发挥他们的专长，而不需要实质性的个体物理流动。完成一项任务所需要的专家也许分布于组织的各个地区，但不需要实质性的人员流动。虚拟团队的日趋重要性可引用Hargrove（1998）的评价来阐述：“在将来，人类成功的起源并非来自非凡的个体，而是来自于人员的非凡组合。”那么虚拟团队如何在组织边界模糊的电子商务中发挥作用呢？随着组织结构虚拟化和人员结构多元化，增进组织成员之间的信任无疑是降低管理成本、提高组织凝聚力和工作效率的重要途径。虚拟组织的有效运作，很大程度上依赖团队成员之间的信任关系。
一、虚拟团队及电子商务的特征及医药行业中电子商务应用现状
虚拟团队基于人力资源集群，借助计算机网络和现代信息通讯技术以共同目标和任务为导向，跨越空间、时间和组织所形成的以核心团队为中心的虚拟结合体。其主要作用体现在：实现资源的最优整合、顺应个性化客户服务的发展趋势以及费用减少而使效率与利润提高等方面。
电子商务，就是企业利用当代网络和电子技术来从事的一切商务活动，一方面企业通过互联网与客户实现充分的交流，实时了解客户需求，另一方面，企业内部及企业与其合作伙伴之间又通过网络实现高效协同，紧密合作以最低成本、最快速度满足客户需求。它包括：企业内部的协调与沟通、企业之间的合作及网上交易三方面内容。即：企业——顾客（B2C）、企业内部、企业——企业（B2B）。
1.应用现状：虽然受前几年药物降价、限价的影响，但医药业在国际上被视作“永不衰落的朝阳产业”，是按国际标准划分的15类国际化产业之一。我国医药行业从1978年改革开放以来，以年均17.5%的速度增长，高于同期全国工业水平12.6%的增长速度，居国内各行业之首，同时也高于世界发达国家中主要制药国近30年来的平均发展速度年递增13.8%的水平，成为当今世界上发展最快的医药市场之一。 网络时代电子商务最突出的应用即医药产品的B2B和B2C交易。
我国各行业对B2B电子商务需求高峰期（预计）如下表：
医药产品的B2B交易是指医药制造企业、医药流通企业、医疗机构、医药信息提供商、银行以及保险公司等通过网络结成相互的业务联系，通过网络完成医药产品的交易业务。这种交易模式在医药行业的电子商务应用中占有重要的地位，它达成的交易额一般可占到整个医药电子商务交易额的80%以上。
石家庄制药集团是中国医药行业电子商务的发展的典范，它是中国医药行业首家通过强强联合组建的大型制药企业，它从只有十几个人的小药厂起家，已经壮大成为近40亿元年营业收入的中国医药工业的骨干企业。公司主要从事医药产品的开发、生产和销售，制药技术和产品已拓展到临床用药的多个领域，拥有30余家全资和控股公司，目前该集团已经投资4000万元全面开展医药电子商务业务，一开始就追求高起点、高标准、严要求，一方面通过与B2B电子商务交易平台市场中的领导者——美国Commerce One公司合作，选用国际标准技术平台，直接与世界接轨;另一方面与国家行业标准部门共同起草医疗电子商务编码标准，解决电子商务交易的基础问题，避免低水平重复，为未来的发展奠定了良好的基础。石药集团将在自建电子商务网络的基础上，准备与行业同仁共同合作建设医疗电子商务网共同把业务做大。
虽然石药集团在电子商务应用方面取得了一些的成绩，但我们不能忽视目前我国医药行业仍存在诸多问题。
（1）医药行业资源过于分散、竞争力弱。我国现有制药企业6000余家，其中独立核算的化学制药企业有2500多家，是一个制药大国，但不是制药强国。我国有16000余家药品批发企业，与美国现有的70家批发企业相比，数量占“优势”，但整体经济效益不高。我国医药批发行业的平均毛利率是12.69%，费用率是12.59%，纯利率只有0.63%；而美国的70家企业中，前10名的销售额已经占到全美的96%，平均毛利率是4.5%，费用率只有2.9%，纯利率达到1.55%。资源过于分散影响了整体实力的提高。
（2）研发能力弱，具有自主知识产权的医药产品少。我国医药行业在研究方面的投入只有0.5%～1.0%，多的不超过3%，而世界十大制药公司在研发上的平均投入超过15%。由于投入太少，导致我国医药企业的研发能力极为薄弱，我国近年来生产的近900种化学一类的药中，仅有65种具有自主知识产权，其它的800多种均为仿制品，比率高达97%，且水平不高。
（3）医药企业流通体制落后，管理水平低下等。医药产品终端消费者的病人对目前“医”、“药”不分，层层加价的做法极为不满，现有医药流通体制在很大程度上阻碍了医药产业的市场化进程；医药业整体管理水平低下，在公司改制、人才引进、营销创新等许多方面存在较大的局限性，不利于企业竞争力的提高。
2.发展趋势：国家商务部认为，未来的医药电子商务不仅应包括医药信息的共享和电子结算，还应包括合法的医药生产企业与生产企业（原料业、制剂）、流通企业及医院的网上交易，包括合法的医药流通企业与流通企业（批发、零售）及医院的网上交易，包括零售药店对消费者的网上销售。医药行业电子商务将会向多层次、多角度、多种方式的方向发展。
如果从整个医疗卫生行业来考虑，电子商务的应用还有其他多种形式，如：
（1）虚拟医院。虚拟医院主要通过网络向病人、医生和医院提供广泛的医学信息，它是21世纪医学模式向“以病人为中心转换”的重要标志，将使病人教育的地位空前提高，迎来历史上前所未有的医学知识大普及的高潮。
（2）远程诊疗。是指医疗专家通过网络实现异地对病人进行会诊、诊断，给出最佳治疗方案。这种方式可以在一定程度上解决边远、贫困地区高水平医疗技术人员缺乏的困难，可提高医疗资源的利用率。
（3）远程手术。网络可以帮助医生对病人进行远程的监控和管理，保证及时采取措施。既节约了病人的医疗支出，又可以对一些慢性病人进行有效的管理。
鉴于存在的问题和未来的发展趋势，我们认为通过建立高效的虚拟团队可以有效解决以上问题。虚拟团队可以实现资源的最优整合，以解决医药行业资源过于分散、竞争力弱的问题；虚拟团队是人才潜在市场的拓展，为此可以通过组建虚拟研发团队，既节约了研发成本又可解决医药业普遍的研发能力弱，具有自主知识产权的医药产品少的问题；虚拟团队使费用减少而使效率与利润提高，加强电子商务中虚拟团队的建设可降低我国医药行业的费用率，从而提高利润率，利润率的提高可缓解企业研发投入少的问题，最终增强整体竞争力。对于未来的虚拟医院、远程诊疗和远程手术，实际上每次诊疗和手术的医护人员就是一个虚拟团队，每个病人的病情和医院的资源是不确定的，这就需要根据具体情况组织最佳团队来完成任务，发展方向是依靠虚拟团队实现目标，是企业的主要组织形式。
二、虚拟团队在电子商务中面临的主要问题
1.目标的合理实现问题:即组织目标与成员目标能否合理实现。虚拟团队一般追求的是短期效益行为，不同与传统团队要追求可持续的组织与员工的长期合作与发展，所以要实现员工的目标是有一定客观难度的。因为组织目标是根据一种市场机遇通过完成一定的企业活动并取得相应的经济效益或社会效益，而员工的目标则是获得相应的物质回报和自我价值的实现。如何实现虚拟组织目标和员工个体目标的“双赢”，是虚拟团队建设中需要解决的重要要问题。
2.沟通问题:有效的团队沟通对于团队目标的实现至关重要，虚拟团队的存在跨越了时间和空间的限制，虽然虚拟团队利用最新的通讯工具和信息技术，但是这种沟通容易存在信息传递不到位和失真的情况。不像面对面的交流那样，可以通过面部表情，肢体语言充分表达意见、观点、信息、态度并进行非正式和与工作关联不大的沟通。一旦网络出现问题，会导致沟通中断，对于医药业会产生极坏的影响，尤其是在未来的远程诊疗和远程手术中，危及病人的生命。这些都降低了团队的工作效率，弱化了创造一流业绩的可能性。
3.文化冲突:虚拟团队的成员来自世界各地，语言不同，风俗习惯的差异，不同的文化影响对信息的感知和在交流信息时，易使信息失真。而且文化冲突弱化了团队文化的凝聚力，不利于组织目标的实现。在医药业还可能出现语言障碍，我国虽然是世界上发展最快的市场之一，但技术和研发能力远远落后于国际水平，我国医药业电子商务的发展将着眼于国际同行间的共同合作与发展，如果语言成为最大的沟通障碍，将影响对药品研发的关键技术的沟通，准确的把握和理解，一旦出现偏差后果不堪设想。
4.团队成员的道德风险和信任危机的问题:电子商务的法律环境并不健全，且高风险与高收益并存，网络的安全性是企业考虑的主要问题之一。见下表：
同时，虚拟团队是基于个人主义基础上的协作关系，远程管理是其主要管理方式。这为成员个体充分利用自己的信息优势，规避义务或责任留下了广阔的空间。此外，虚拟团队本身高度的柔性和重构能力意味着每个团队成员可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响项目的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄露，给组织带来严重损失。同时，由于缺乏必要的信任，容易产生虚拟团队成员的孤立感问题。由于虚拟团队的成员很少有机会能和其他成员进行当面交流，道德风险和信任危机容易造成员工在工作中的孤独焦虑心理，从而影响工作效率和效果。
三、应对策略
虚拟团队均依赖信息技术实现远程沟通，使得团队管理与协调问题更加复杂化，尤其是在组织边界模糊的电子商务中应用。如何解决上述问题？
1.建立明确的团队目标。目标既是虚拟团队共同奋斗的理由也是团队成员之间相互依存的最大诱惑。虚拟团队远比其他形式的团队对目标的依赖性更强，因为团队成员组织超边界的工作，没有官僚组织中存在的一系列规章和制度作为指导，必须靠共同目标来维系成员间的合作关系。所以在团队建立之初就应该尽量让团队成员了解团队的宗旨和目标，让员工明确这些目标的达成，宗旨的实现和良好远景的预期都是其专注于自身工作的结果，并将其转换为行动方案。
2.建立有效的沟通。一旦明确了团队目标和成员，我们就可以选择最为适用的联结方式与团队成员沟通，并完成共同的任务。面对面交流可以安排在团队建立之初，或者出现协调困难时，增加非正式沟通，如建立个人关系的沟通。需要注意的是：虚拟团队应该对最初发出的信息非常谨慎，记住，你永远没有第二次机会来建立第一印象。
有效的沟通可从以下几方面入手：（1）保持沟通连续性。由于在虚拟团队背景下缺乏面对面交流的机会，团队成员应保持一定频率的沟通，从团队领导方面不断取得反馈信息。（2）设立会面日程和预约规则。团队领导必须建立具体的约会规则，以掌握成员间的沟通时间和方式。（3）实施周期性的面对面聚会。研究显示，丰富多彩的面对面交流将促进团队成员间的信任，有利于团队凝聚力的形成。同时，这种交流可从一定程度上缓解团队成员的孤立感问题。另外，现在通讯设施是构成虚拟团队的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂、网络阻塞等，沟通就会被完全中断，从而影响团队的正常运转。所以，(1)团队要选择适合的可靠性强，效率高的一种通讯技术作为团队的主要沟通渠道，同时要交叉运用多种沟通方式，以防止某种技术手段突发故障而影响整个团队的进程。(2)要加强对技术设施的配备、技术手段的使用、更新以及开发的管理，并及时对成员进行必要的培训。(3)可在团队中安排一到两名专业技师，负责排除故障、技术设施的开发、安装和调试等。
3.建立以信任机制为基础的虚拟团队文化，这是最关键的。如何提高虚拟团队的效能，如何避免虚拟团队因多元化和缺乏面对面的交流带来的负面影响，引起了虚拟团队的研究者和实践者的广泛关注，并且取得了很多研究进展，以及大量提高虚拟团队效能的宝贵经验，例如构建虚拟团队的信任。Senge（1990）指出，21世纪的组织中，组织内部部门和成员之间的竞争甚至超过了和外部竞争对手的竞争，如果没有信任，组织将难以维持和发展。尤其对于虚拟团队而言，如果没有信任，这种松散的团队结构将变得更加松散，冲突会更加激烈，必定会阻碍团队任务的进程。
虚拟团队是一个包含多重文化，文化差异问题将影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队首先要组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通，理解，协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化。信任是维系虚拟团队的核心和运作基石。由于虚拟团队的生命周期较短，因此信任关系的建立就显得非常重要，因为一旦出现不信任，将对整个虚拟团队的工作产生严重阻碍。团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高，有助于提高个体成员工作满意度，从而提高个体对团队，组织的忠诚度，有利于团队的稳定。因此，应尽力使之透明化、公开化、公平化。其次，要对组织进行重新建构，建立任务封闭式的独立工作单元，使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。要注意成员必须时刻紧跟变化的步伐，形成一种不断学习的文化，避免因不能及时跟上市场、客户和技术的变化给组织造成巨大损失。
4.要关注虚拟团队信任和团队绩效之间的关系，建立有效的激励与控制的授权机制。团队的运作依靠信任关系的维系之外，还必须建立有效的激励与控制的授权机制，以调动成员的积极性，规避成员的道德风险。
(1)在给予充分信任的同时，必须保证个体目标和整个团队目标的一致性，这就要求把信任和契约联系在一起，以契约的形式明确成员的权利、义务以及违约责任等。
(2)在把握虚拟团队成员组成特点的基础上，深入研究各团队成员的需要，构建有效的激励机制，如建立良好的团队环境（技术条件、学术氛围、团队文化等）、提供挑战性的工作、给予丰厚的回报、组织跨地域学习、交流,等等。众所周知，建立团队激励机制的最大困难在于难于衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使各成员在创建团队绩效中更加努力。
(3)团队之所以能有效运作，在很大程度上归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制订生产目标、自主雇佣员工、评估绩效等。但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，所以授权应分阶段有计划有控制的进行，避免混乱。企业领导应以灵活的方式逐步放权，并不断对团队的绩效进行评估。
虚拟团队在电子商务应用中面临的问题，其中最关键的就是团队信任机制形成，它直接影响到其他几个方面，并对企业绩效造成显著的影响。因为一个有效运作的团队，有赖于成员之间相互信任，需要每个成员以一致的可预测的方式完成自己的责任和行为，尽管信任在所有的组织和工作团队中都很重要，但是在虚拟团队中更为突出。
参考文献:
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12.团队建立 篇十二
自1999年我国高校施行扩大招生计划以来, 学校规模不断扩大, 招生人数不断增多, 实验室发展与实验设备添置跟不上招生人数的增长速度, 导致实验室显微镜使用频率高、损坏率高、报废率高, 严重影响了显微镜实验教学质量, 此外, 高职院校学生显微镜基础知识掌握程度低、动手能力差。笔者对2011年秋季入学的新生以班为单位采取整群抽样法行显微镜知识知晓度问卷调查, 发现887人中掌握四会技术 (会正确搬运, 会正确对光, 会调节粗细螺旋, 会阅片) 的只有155人 (17.47%) , 387人 (43.63%) 根本不会操作显微镜。很多新生在入学前没有操作过显微镜, 也没有看过教师现场示教、录像示教等, 其显微镜知识贫乏, 动手能力极差, 严重影响了显微镜实验教学质量和进度[1]。此外, 从医学检验专业设备要求来看, 显微镜是医学检验专业常规设备, 显微镜技术在医学检验专业中应用普遍, 约有40%的检验项目离不开显微镜, 尤其是在县区、街道、乡镇医院所占比例更高。高职医学检验专业毕业生有两条就业出路:约有20%的毕业生通过高考被上级本科院校对口专业录取继续深造;80%左右的毕业生被分配到县区乡医院、妇幼保健所 (站) 、疾控中心、卫生监督所、血站等单位就业。因此, 熟练掌握显微镜操作技能对医学检验专业学生尤为重要。
为使约80%以上的新生显微镜操作技能达到四会水平, 提高其显微镜知识知晓度, 可以采取“先培训, 后上岗”“开展显微镜操作技能兴趣活动”等补救措施;重点在医学检验专业建立“显微镜操作和养护技术辅导员”团队, 试行“显微镜操作和养护技术辅导员”制度 (以下简称“显微镜辅导员”) , 提高医学检验专业与医卫类新生显微镜知识知晓度和操作技能, 保证显微镜实验教学进度与质量, 促进显微镜实验教学改革深入发展[2]。
2医学检验专业建立“显微镜辅导员”团队, 试行“显微镜辅导员”制度, 是显微镜实验教学、教改和科研紧密结合教学实践, 走创新之路的产物
2011年10月以来, 在医学检验专业建立“显微镜辅导员”团队, 试行“显微镜辅导员”制度已有55个月, 先后培训了四批共91名辅导员, 取得了较好成绩, 解决了显微镜实验教学的一些棘手问题, 得到了师生认可。
2.1 辅导员条件
凡在校表现好、品学兼优、任劳任怨、有亲和力、接受能力及动手能力强、有协调能力和团队意识的学生均可被推荐为辅导员。每班每学习小组按1∶5比例推荐1~2人, 也可由学习小组长担任。班级学习委员免推就可成为辅导员, 并为该班辅导员团队负责人。
2.2 辅导员培训时间
利用自习课和课余时间进行培训, 每批辅导员按1∶3比例上理论和实践课, 总计约100学时。
2.3 辅导员培训内容
根据整体计划, 对辅导员从理论到实践进行系统培训, 采取边培训、边学习、边操作、边考核、边带教方式, 从不同角度全面培养辅导员能力, 使其掌握教学、临床、科研的基本知识、技术、本领等。具体来说, 就是要求辅导员做到“三个学会”和“五个掌握”。
“三个学会”: (1) 学会操作显微镜低、高倍物镜观察洋葱、土豆临时装片。 (2) 学会显微镜光学故障修理、养护及机械故障修理等实践知识。 (3) 学会医学论文写作基本知识, 并进行毕业设计, 以提高科研写作能力。
“五个掌握”: (1) 掌握显微镜低、高倍物镜阅片技术, 如解剖组胚切片, 病理 (局部血液循环障碍、炎症、肿瘤、各系统疾病等) 切片, 蛔虫、鞭虫、钩虫等寄生虫卵标本片。 (2) 掌握显微镜油镜阅片技术, 如血涂片常规染色, 革兰染色链球菌、结核杆菌、葡萄球菌、肺炎球菌等标本片。 (3) 掌握显微镜物镜片清洁度分级 (优、良、中、差四级) 标准和疗效考核标准。 (4) 掌握显微镜目镜片清洁度分级 (优、良、中、差四级) 标准和疗效考核标准。 (5) 掌握检验员操作技能。检验员操作技能模拟考核内容包括操作“显微镜油镜观察革兰染色链球菌、结核杆菌等标本片”。
在医学检验专业建立“显微镜辅导员”团队, 试行“显微镜辅导员”制度, 是显微镜实验教学紧密结合教学实践的创新成果。目前接受培训的四批辅导员先后结业, 经理论和实践考核合格, 学院已发合格证书。他们不仅技术熟练, 还成为实验教师的好帮手, 充分发挥了辅导员与学生和实验教师间的桥梁作用, 保证了实验教学质量和进度, 深受师生好评, 达到了学院领导为培养显微镜辅导员制定的预期目标。
2.4 建立“显微镜辅导员”团队, 试行“显微镜辅导员”制度的社会效益
“显微镜辅导员”制度的建立, 为学院培养了一批又一批的“显微镜辅导员”, 确保了显微镜实验教学质量, 提高了教学水平, 加速了教学改革步伐。“显微镜辅导员”培训始终坚持三个突出:一是突出思想政治教育;二是突出教改, 使培训、教学改革和教学科研紧密结合;三是突出实践, 真正达到理论和实践相结合, 培养技术型、操作型、新型医学检验专业人才, 适应市场需求。
该团队和制度的建立, 既有利于教学、教改和科研, 提高并确保显微镜实验教学质量、教学水平和仪器养护水平, 加速教学改革步伐, 又有利于学生培养和成长, 具有明显的社会效益。
3 辅导员文化在不断发展、变化和创新
3.1 传承红色政治辅导员文化精髓
我国高校辅导员工作制度初创于20世纪50年代, 萌芽于红军抗战时期。1933年, 党在江西瑞金创办了第一所旨在专门培养军事干部的学校———中国工农红军大学;1936年6月, 中国工农红军大学迁至陕北瓦窑堡, 改名为抗日红军大学;1937年, 抗日红军大学再迁至延安, 并改名为中国人民抗日军事政治大学, 简称抗日军政大学, 在基层最早实行政治指导员制度[3]。新中国成立后, 教育部继承革命传统, 于1953年在高校开始实施政治辅导员模式, 大力推广清华大学政治辅导员制度。政治辅导员是高校政治教育、德育教育工作的核心力量, 并在高校学生思想政治教育中处于主体地位。因此, 建立一支高素质的高校政治辅导员队伍是当今高校思想政治教育工作的迫切任务。政治辅导员负责学生思想、生活、学习等方面工作, 是校领导进行基层管理的得力助手[4]。
3.2 医学检验专业学生的兼职辅导员
南方医科大学附属南方医院是一所临床医学院, 承担临床医学、中西医结合、口腔医学和医学检验等专业的本科生专业教学和实习任务。这些专业的本科生后3学年由南方医院负责其临床医学课程教学和管理, 实行由临床各科室人员与机关各处人员组成的兼职辅导员管理模式, 约50名本科生配备1名辅导员。兼职辅导员通过调查表、E-mail、电话、个别谈话等形式, 收集学生对理论和实验教学、短期实习、课外科研活动、报考研究生、毕业分配及日常生活等方面的各种问题, 进行分类、归纳总结, 并积极与相关部门联系, 给予解决或改进。
3.3 医学检验专业的“显微镜辅导员”
2011年10月以来, 在医学检验专业建立“显微镜辅导员”团队, 试行“显微镜辅导员”制度已有55个月, 先后培训了四批共91名辅导员。辅导员的培训和带教工作取得了较好成绩, 解决了显微镜实验教学的一些棘手问题。通过查阅国内期刊和相关文献, 发现尚未见医学检验专业建立“显微镜辅导员”团队, 试行“显微镜辅导员”制度及相关制度研究及探索的报道。
4 明确“显微镜辅导员”概念
4.1 辅导
“辅”在字典上的解释是:帮助, 佐助。“导”在字典上的解释是:领导, 引导, 指导, 疏导, 传导。辅导即帮助、指导一个人或多人学习一种专门课程、技术、方法等;辅导是一个长期有人指导的学习过程:预习—上课—复习—作业—系统复习—考试, 在学习过程中, 教师运用自己掌握的知识和技能为学生解惑。
4.2 辅导员
传统的解释:“辅导员是从事辅导工作的人员简称, 其德才兼备, 乐于奉献, 潜心教书育人, 具有相关学科专业知识, 具备较强的组织管理能力和语言、文字表达能力, 接受过系统的上岗培训并取得合格证书。”
4.3“显微镜辅导员”
“显微镜辅导员”及其团队在班级队伍中是个特殊群体, 在学习过程中有重要作用, 无法被代替。“显微镜辅导员”是学生的优秀代表, 按照又红又专标准进行选拔和培训。经过培训, 辅导员练就了一身过硬的显微镜操作和养护技术及相关知识与技术的基本功, 是实验教师的好帮手, 尽职尽责辅佐教师, 弥补教师不足, 减轻教师负担, 减少学生抱怨, 全心全意为教学服务, 为学生服务, 充分发挥了实验教学的桥梁作用。
5 改革“显微镜辅导员”推荐选拔机制的探索
5.1 班级学习委员推荐选拔负责制
前三批辅导员选自以班级学习小组为单位推荐的1~2名优秀学生或学习小组长。班级学习委员为该班辅导员负责人, 负责辅导员的推荐、选拔、组建与管理工作, 协助实验教师完成显微镜基础知识、操作、养护等方面的培训工作, 组织和安排辅导员考试、录用工作。其优点在于: (1) 学习委员比任课教师更了解本班学生, 推荐的优秀学生更符合辅导员要求。 (2) 学习委员在辅导员中有威望, 有利于辅导员的推荐、选拔、组建、培训、带教和管理工作开展。 (3) 学习委员能做到用人唯贤、赏人适度、加强团结、弘扬正能量。但也存在不足之处:个别学习委员推荐辅导员时存有主观意识, 缺乏公平竞争原则。
5.2 考试考核录用制
即先全员培训, 再全员考核, 最后按成绩排序等额录取第四批辅导员, 班级学习委员为该班辅导员负责人。第四批辅导员在三个班试点, 先进行“显微镜油镜操作”过关培训考核, 再根据分数高低排序, 排名前十位的学生可自愿报名参加辅导员, 最后共录用29人。培训时间、内容、课时量、带教方式及要求与班级学习委员推荐选拔负责制相同。其优点在于: (1) 先全员培训, 再全员考核, 能使学生牢固掌握显微镜基本理论、基本知识、基本技术及显微镜油镜操作技能。 (2) 按成绩排序, 等额录取, 自愿报名, 公平竞争, 保证了辅导员质量。但是, 教师不如学习委员了解本班学生, 导致辅导员分布不平衡, 个别辅导员政治素质差、业务水平低。
5.3 创新推荐选拔模式
把以上两种推荐选拔模式结合起来, 取长补短, 即先全员培训, 再全员考核, 最后按成绩排序, 在前20名学生中, 按照本人自愿、班级学习委员按学习小组均衡推荐的方式等额录取辅导员。这种推荐选拔模式集中了前两种推荐选拔模式的优点, 尽可能克服了其不足之处, 称为推荐选拔辅导员的新模式, 即创新选拔模式。
摘要：探索在医学检验专业建立“显微镜操作和养护技术辅导员”团队, 试行“显微镜操作和养护技术辅导员”制度 (以下简称“显微镜辅导员”) , 以提高医学检验专业与医卫类新生显微镜知识知晓度和操作技能, 保证显微镜实验教学进度与质量, 促进显微镜实验教学改革深入发展。
关键词：医学检验专业,显微镜操作和养护技术辅导员,实验教学
参考文献
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