员工离职成因及对策分析

员工离职成因及对策分析（14篇）

1.员工离职成因及对策分析 篇一

普通员工离职原因分析与对策

春节过后，企业部分熟练工离职让人惋惜，笔者试着对普通员工在不同的阶段的离职原因进行分析，并试图提出一些粗浅的建议，努力减少职工离职，保持职工队伍的稳定。

入职第一天。员工到工厂进车间，一般是报着试一试的心态来的。可能面试人员能够大概对车间的工作环境有所描述，但大部分人是一种尝试的心态。到车间一看，可能并不是自己想象的一般美好，或者感觉很糟糕，肯定会离开。而且一般不会告诉你。

入职第三天。能够过的了一两天的人为什么第三天会离开？因为在这三天时间，员工会对环境有个大概了解，包括企业文化、生产管理制度、福利工资待遇等等，也可能刚进来的时候就适应不了，但又想试着去适应。最后真的是不能适应。

入职第三个月。第三个月离职的原因多半是工资待遇的问题了。基本上大部分制造企业是要压一个月或两个月工资的，也就是说在第三个月，员工可以拿工资了。这个时候，员工才知道自己实际拿的工资是多少，当和他的期望值相差比较大的时候，基本会选择离开。

入职一年以上。大部分的制造企业，对员工的入职素质要求一般不会太高，经过一段时间学习工作基本上能掌握所需要技能。对于现在的就业者，尤其是年轻的就业者往往是比较浮躁的，一年的时间，工作的新鲜感已经过了，就可能有一部分人会考虑变换环境，也有一部分员工认为自己技术水平提高了，想要获得更多的发展，而当自己的愿望不能实现时，就可能想要离职。

基于以上原因，又该如何减少这种现象的出现？

首先，要做好招聘工作。在招聘时一定要对员工很详细的讲解企业和生产车间的详细情况，包括企业文化、工资待遇、福利、车间环境等等，必要时可以用画册或者幻灯片的形式。介绍情况时一定要和企业的实际情况一致，不可有夸大现象，要知道，现在的招工是双向选择，千万不要欺骗员工；同时，要选择员工，一定要能够胜任岗位要求的，不要“宁滥勿缺”，这样可能会造成恶性循环。

其次，要做好员工到岗后的工作。这时候的主要工作应该由生产一线的管理人员来做了。要让新进人员尽快融入到群体之中来。要把你的新进人员介绍给你的团队认识，（不要把他晾到一边，或者随便安排一个人指导一下），欢迎他加入你的团队，最好是在集体会议的时候。要给员工创造一种友好的气氛，这是对新人的一种最大的尊重。很简单，人都有一种怯生的心理和一种排斥新人的心理，作为管理者是协调新老员工关系的纽带。如果真的员工要离开，他也会感谢你的。

第三，管理人员要及时跟进。在新员工进入的第一天，作为管理者一定要多抽时间去跟进。去询问员工是否适应着个环境？有哪些方面需要帮助？对工作方面有什么理解？多去指导他的工作。一定要让员工感觉到你是在真的关心他帮助他。这项工作最少要持续三天。

第四，关注职工最关心的“工资问题”。工资是员工关注的最重要的一部分，制造企业一般采取计件

工资，可能有的员工因为操作技能不熟练等问题，造成工资低的情况，这时必须告诉员工工资低的原因，最重要的是要培养员工提高业务技能，努力帮助员工拿到高的合理的工资，这样一方面员工的收入上去了，另一方面企业的工作效率也会提高。

第五，想办法留住老职工。有工作经验的老职工是企业的宝贵财富，熟练工离职是大多制造企业面临的最头痛的问题。员工离职的原因很多，可能有几百个，但让员工留下的原因只有一个，那就是他认为这

个单位值得留下来。如何让让员工觉得有必要留下来？要靠合理的工资制度，还要靠完善的保险、保障机

制，有一定规模的企业具要注重发挥工作稳定而且给缴纳保险的优势，所以要多向普通员工宣传养老保险、医疗保险的作用和意义，这是吸引员工的一个重要方面；另外还要靠适度的物质和精神激励，对技术能手

和人才可以给予一些津贴和荣誉；要靠一种积极向上的健康的企业文化，可以多组织开展一些职工喜爱的文体活动。归根到底就是要替员工着想，就是要善待每一位员工。如果他真的要离开，也不要怪他，真心的让他离开，他可能还会回来的。

正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，想要留住可用职工，就要善于抓住员工的心理特点，采取

多种具体措施进行疏导，注重企业文化建设，真正做到“关心职工、善待职工”。2

2.员工离职成因及对策分析 篇二

1.1 员工离职概念及其分类

员工离职, “从组织中获取物质收益的个体终止组织成员关系的过程”。据员工离开企业意愿、动因之间差别可划分为三类。本文提及的“离职员工”是在没有受到用人单位任何压力情况下自愿选择离开组织的员工 (如图1所示) 。

1.2 新员工主动离职理论研究及模型

组织社会化理论正成为近年来重要研究方向。组织社会化过程, 个人从对职业和组织生活的预期转变为完整意义上组织成员的过程。Van Maanen把过程分为预期、磨合和转化阶段。综合众多学者观点, 本文认为, 组织社会化是员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。

2 新员工主动离职基本状况及特征

员工进入公司两个星期、三个月、两年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。西方学者普遍认为, 新员工组织社会化过程在进入企业半年内完成。且研究对象集中于院校毕业生, 因此群体在职业生涯初期的组织社会化结果更具显著性。本文将所研究及访谈对象限定为新入职及入职半年的新员工, 多数集中于应届大学毕业生。

本文所研究的对象可以从两个层次上把握其特征:员工主动离职及80后的特有工作特征。新员工有50%～60%在前六个月离职, 新招聘的管理人员40%在前18个月离职。根据员工离职模型 (吉惠兰) , 员工是否产生离职意愿来自于内外多方面的影响因素。但在没有离职意愿的条件下, 员工不会离职。因此企业主要应从新员工的离职倾向入手, 进行主动离职情况分析。

80后新员工, 据任慈等学者的研究可以总结出几点:知识水平较高, 容易尝试不同职业;独特的工作价值观, 使其易于离职寻找自我价值, 更关注自我发展;张扬的个性, 使其更敢于轻言离职。

3 新员工离职原因的分析模型构建

入职期望, 员工在进入企业前对工作及其他相关方面的预期。期望落差——“个体在工作中的积极或消极体验与其期望的经历之间的差异”。大量实证研究验证了“高期望、低感受”的工作“期望落差”是制约新员工在组织的调整适应过程的主效应变量, 直接影响着他们的工作满意度、组织承诺、工作绩效, 也是造成缺勤、离职倾向和辞职的重要因素。

落差是双方造成, 可知有效减少期望落差的方式实际主要是单方调整和双方共同调整。新员工的期望的形成是积累的过程, 同样企业所能提供的工作现实情况也是在其发展过程中不断调整而形成的, 由此, 要求其中一方进行大幅度的调整并不可行。

3.1 新员工主动离职原因探究的社会化阶段构建

组织社会化的过程是渐进式的适应过程, 可分为预期、磨合和转化阶段。其中社会化磨合和社会化转化阶段在一定程度上存在重合。

(1) 新员工预期社会化阶段构建。

预期社会化阶段——个人真正进入组织之前的社会化过程。Jablin等学者指出此阶段包括两个重要的内容, 融入某一特定职业和某一特定组织的社会化过程。可见, 新员工的期望主要包括职业预期和企业预期。

职业预期是伴随其成长的长期积累社会化过程形成。访谈大部分对象提及:了解某一行业特性, 并对其形成预期是在大学期间与学校、老师和同学之间的互动完成。企业预期的形成主要是受到企业信息渗透的影响, 可分直接和间接渗透。直接渗透主要以招聘的形式完成, 以校园宣讲等作为辅助手段。间接渗透以大众传媒及社会效应等形式完成。

(2) 新员工磨合阶段及转化阶段构建。

磨合阶段后期与稳定阶段紧密相连, 甚至在稳定期出现的同时, 新员工的社会化转化阶段就已经开始。磨合阶段出现在新员工刚开始工作, 经历“进入”组织的一刻。新员工会因角色转换带来的角色认知模糊、组织期望与个人愿望之间的角色冲突而产生挫折感, 是期望与现实差异造成“冲击”与“震撼”的阶段。

震惊期是因为新员工清晰地体会到期望与现实工作之间的差距。此时新员工不能及时地调整期望, 企业不能正确地意识到期望落差存在, 未提供有效的解决方式, 造成新员工离职倾向产生。在转变阶段新员工通过转变以往的行为方式和态度, 开始成为组织所接受的人员。

3.2 新员工主动离职原因分析

造成新员工主动离职的主要原因是新员工预期落差造成震荡, 且企业并未采取有效的措施以缓解新员工的心理落差, 促使新员工采取了实际离职行为。

过高的期望水平来源于其所接触的所有社会化主体的影响。例如:家庭单一的观念灌输, 认为大学毕业后就应有水平较高的工作;企业在招聘等信息渗透中, 过高评价或不真实的描述岗位的工作和环境等。过低的企业实际工作水平是相对于新员工期望而言的。企业不了解新员工的期望, 了解后不能提供相应的工作水平且无替代补偿措施。

4 新员工离职管理对策与措施

4.1 企业层面

在抑制主动离职倾向产生的方面:企业可积极参与到学校、社会对大学生的职业预期影响中。如:校园宣讲, 提供短期实习或合作项目, 组织大学生和企业中员工的交流等形式。运用真实工作预览 (RJP) 等方法降低大学生预期水平, 使其预期水平趋于今后的实际工作。真实的小手册、影音资料或面对面沟通等多种形式都可实现实际工作预览。

在减少新员工主动离职实际行动的实现方面:企业可建立有效的沟通渠道。主动针对新员工预期方向和水平进行有效沟通, 尽力满足其预期, 在不能实现的情况下选择其他可行方式进行补偿。提供职业生涯管理帮助。企业应采取一些措施, 加强新员工的职业生涯管理和开发, 以帮助其完成从组织社会化的磨合阶段向转化阶段的过渡。

4.2 个人层面

在抑制主动离职倾向产生的方面:个人可结合信息进行有效地整合以获得准确的期望方向和水平。如:参加就业指导课程的学习, 主动参加实习, 与社会企业中的人进行沟通等, 利用网络等资源自主了解社会、职业和企业等。新员工在进入企业后, 应主动收集企业的相关真实信息。如:主动反馈和信息收集, 构建新的员工关系, 自我行为管理等均为新员工主动调整期望落差的行为。

在减少新员工主动离职实际行动的实现方面:个人可在遇到期望落差后, 利用职业生涯管理思想考虑, 不要被近期现象迷惑。

4.3 以学校为代表的社会层面

在抑制主动离职倾向产生的方面:以学校为代表的社会可帮助大学生形成正确的职业预期。学校等社会主体应通过正确的教育、准确的信息, 引导学生进行理性职业生涯规划与设计。加强复合型人才培养实践过程。与企业合作, 让大学生在进入企业前提早接触社会, 形成正确的职业预期, 提升大学生的技能水平, 使其成为新员工后能以最快的速度及最佳的状态完成组织社会化的过程。

5 结 论

本文分析得出新员工主动离职的原因所在, 并从抑制离职倾向的产生和减少新员工主动离职实际行动的实现两方面入手, 提出对新员工进行管理的具体对策和措施。

参考文献

[1]吉慧兰.企业年轻员工主动离职模型及风险对策研究[J].合作经济与科技, 2009 (2) :60-61.

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[5]任慈, 赵亮, 魏亭.“80后”新员工工作特征对其离职倾向的影响[J].价值工程, 2009 (12) :139-141.

3.员工离职成因及对策分析 篇三

【关键词】连锁经济酒店  存在的问题  离职原因  留人对策

一、连锁酒店员工流失管理存在的问题

（一）规模扩张过快，人才储备不足

连锁酒店大规模扩张必然会增加人才的需求量，导致人才供不应求。复合型的连锁酒店对员工的要求为“一人多岗”，传统的酒店员工或者学历低的人很难适应其工作要求。而且，一些实习后的大学生因不能接受酒店的工作体制或者受自身价值观的影响，很少会选择继续留在酒店工作。

（二）管理水平有限，服务能力较低

大部分经济型酒店采用加盟连锁和特许经营形式，这往往会导致酒店效率低下，管理水平低且混乱。一些加盟商选择加盟是因为酒店的品牌知名度和竞争优势，但加盟后很难快速适应统一和标准的管理，从而导致管理水平有限。而且，现在酒店基层员工大部分是学历和素质相对较低，缺乏专业的培训，服务意识和服务水平都比较低。

（三）定位模糊不清，无差异化优势

很多经济型酒店都是将原有的旧房屋进行改造和装修，其具体服务、装修风格和配套设施都是大同小异，这种单一、易模仿的运营模式很容易形成同质竞争，使酒店缺乏差异化优势。另外，很多经济型连锁酒店都不能具体准确地进行市场定位，盲目模仿和追求时尚，从而迷失了定位方向。

二、连锁酒店员工流失的特征分析

适当的人员变动是对酒店发展和进步是有益的，若员工流动率超过10%，会影响到酒店的日常运营。然而，近年来，国内连锁酒店员工流动率已达到30%以上，此现状不容乐观。据调查发现连锁酒店员工的流失有如下特征：

（一）离职时间节点呈现阶段性特征

员工的职能层次不同，离职时间也显现不同的特点。高层管理者在试用期或同一层次管理岗位工作3年至6年期间流失数量较多;中层管理者在特定岗位工作2年至4年后，若无晋升空间，就会选择离开酒店，另谋高就;一线基层员工流失更换速度快，所以时间特征不明显。从时间节点看，大部分员工普遍选择在年底离职。

（二）离职岗位呈现集中化特征

从岗位区分，员工离职多集中于基层一线岗位——服务员，管理岗位员工流失率较低。由于受传统观念影响，酒店服务员的工作地位比较低，发展空间较小，工作强度大且枯燥乏味。从而积累一定经验后，部分优秀服务员就会选择离开。

（三）基层员工离职率与学历成正比

从学历区分，高学历的基层员工更加容易跳槽。大学生的就业价值观存在偏差，认为酒店工作辛苦劳累且地位低，所以酒店服务业不是他们的理想工作。而中专及以下学历的员工由于学历偏低，丧失了很多选择就业的机会，所以他们一般会更加忠诚于酒店服务业。

（四）酒店员工的离职呈现年轻化趋势

从年龄阶段区分，17岁～30岁的员工离职率居高不下。随着年龄的增长，酒店员工在看不到晋升机会的情况下，将会选择离职;而且在这个年龄段的女员工大多会因家庭原因或者自身原因而选择离开酒店。相比之下40岁以上的员工对职业选择更谨慎，不会频繁跳槽。

三、连锁酒店员工流失的原因分析

据资料调查表明员工离职的主要原因无疑就是薪酬福利满意度，另外还有企业文化认可度低、职业规划的缺乏和培训不够等也是导致员工离职的原因，从图1和表1中可以看出薪酬福利、企业文化认可度、员工职业规划这三块员工离职所占比例较大，所以酒店应重视这三方面的建设，提高员工的满意度，才是降低离职率的关键。

图1 酒店员工主动离职的原因

表1 酒店员工主动离职的原因

（一）员工个体原因

1.追求更高的回报。由于连锁酒店的工资水平低且没有较好的福利，员工不能从中得到较好的物质保障，从而会选择离开酒店。而且星级酒店和外资酒店的工资水平普遍高于连锁经济酒店，所以优秀的员工一旦抓住时机就会选择辞职。

2.寻求更好的发展机会。由于连锁经济酒店的层级和岗位减少，且缺乏比较完善的职业发展规划，导致员工的晋升之路希望渺茫。而且员工在服务过程中，心理容易产生不平衡，自我感觉较差。所以他们就会选择跳槽到发展前景更好的酒店或者其他行业工作。

3.谋求工作环境的改善。酒店一线员工的工作内容枯燥乏味，休息时间短，经常熬夜加班;酒店员工为了升职，经常明争暗斗，往往会使人际关系更加复杂;有时一些素质低的客户会对员工进行人格侮辱，并且有些管理者并没有及时的给予员工应有的关怀。长期如此，会使员工身心俱疲。

（二）酒店原因

1.酒店愿景建设有缺陷。酒店愿景是制定战略的参考依据，对酒店内部经营有指导意义。但是一些酒店在愿景建设当中仍然有缺陷：一是愿景远大，不切实际。一些酒店提出的愿景很空泛，没有根据自身特点来制定实际可行的行动计划和配套支持，二是顾客至上，忽视员工。传统的酒店发展理念是有偏差的，忽视了员工应是酒店发展的根本目的而非手段。因此，此类愿景难以对员工达到激励作用，必然会造成酒店管理不力。

2.招聘选拔低效率。酒店员工的频繁辞职，导致酒店不得不重新招聘新员工，从而大大提高了招聘成本。有些酒店在招聘职位时没有进行科学的工作分析，招聘的程序和环节也不规范，只重视招聘数量却忽视了招聘质量。此外，酒店在招聘时没有及时向其沟通，忽略了酒店和员工双方价值观是否匹配，从而使大部分员工在任职不久后将选择离职，降低了招聘效率。

3.绩效薪酬管理不规范。不少酒店在绩效薪酬管理方面还存在一些漏洞，表现在不公平的绩效考核，主观随意性强;缺乏绩效反馈和面谈，员工很难了解自己在工作方面上的优势和不足，以及如何改进下一季度的绩效;薪酬水平偏低，薪酬结构不合理。两者的结合，大大促成了员工的不满。

4.职业生涯管理缺乏。由于连锁酒店扩张速度放缓，管理层也相对稳定，使得员工没有足够的晋升空间，缺乏发展机会，无法实现人生价值，所以在多数情况下，酒店员工会选择跳槽到条件更好的其他酒店就职。另外酒店没有建立科学的管理系统，忽视对员工职业生涯的规划，直接用粗略的晋升计划来取代。

5.离职管理不科学。酒店员工高离职率使得酒店往往忽视离职程序的一些环节，也没有心思去完善离职管理。当遇到员工辞职时，部分酒店只办理了一些简单的离职手续，缺乏后续记录和科学的离职面谈。虽然少数酒店组织了面对面的离职面谈，但是并不是由人力资源部门专员来面谈，反而会导致离职员工不愿积极配合，阻碍酒店找到问题所在，降低离职面谈的效率，不利于酒店管理的改善和进步。

6.培训机制不够完善。大部分连锁酒店对员工的培训不够重视，所以不会对此投入很多成本。有时员工培训也只是走走形式和流程，根本没有实质的效果。如果培训不到位，员工就很难了解工作技巧，也会导致服务水平低下，最终影响酒店的日常业绩。

（三）社会原因

1.传统观念的影响。部分酒店员工由于受传统观念的影响，认为酒店工作不是很体面，觉得没有很好的发展前途，又觉得酒店工作辛苦劳累、单调乏味且地位低。而且酒店行业受年龄限制，年轻时做做无妨，有利于积累社会经验，但是不适合长期任职。

四、降低酒店员工高离职率的对策

（一）在对员工个体管理方面

1.合理进行工作设计。不合理的工作设计只会导致员工身心俱疲，使员工的工作质量和工作积极性有所下降。从而合理进行工作设计是至关重要的。首先，要合理优化一线部门的工作休息时间，有时员工需连续加班，酒店对此需要合理排班，增加休息时间，同时雇用兼职生，降低员工的工作时间，缓解疲劳。其次，可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性。合理的工作设计使员工感受到工作的意义，能够更好提高员工的办事效率和工作满意度，这样才能更好地留住员工。

2.重视职业发展规划和员工培训。酒店应坚持“以人为本”管理理念，为员工制定合理科学的职业发展规划。一方面，规范职业规划，可以让员工清楚地认识到自己的优缺点，也可以激发员工的工作积极性，提高员工的忠诚度，才能更好地留住人心。同时，为新员工进行入职培训，让员工了解酒店文化，帮助员工确定未来发展方向。另一方面，在招聘时尽量选择内招，给员工更多的职业发展机会;采用轮岗的培训手段，丰富工作内容，也更好地使员工学会更多的工作技能，提高工作能力。

3.完善薪酬绩效考核和惩奖机制。首先，酒店应该建立完善的绩效管理体系，绩效考核应根据实际工作设定科学公正的考核标准和指标。在科学的绩效管理基础上，根据工作内容、层级、工龄等因素来设计薪酬制度。根据不同岗位，设计不同的薪酬结构，设计合理的固定薪酬和可变薪酬的比重。薪酬要偏重效率，福利需要体现公平，因此，酒店管理应该在福利设计上努力做到公平合理，增强员工的满意度。同时，需要完善奖惩措施，改变以往的重惩罚轻奖励的状态。当员工出现不满情绪时，为其提供薪酬绩效的申诉渠道。

（二）对酒店管理方面

1.加强企业文化建设。酒店需要加强文化建设，丰富文化内容，努力贯彻“以人为本”的酒店宗旨，只有确立员工的主人翁的地位，才会提高员工的忠诚度和办事效率。具体体现在两个方面：一方面酒店应尊重和重视员工，关心爱护员工，适当授权给优秀员工，使其能够参与一些管理活动。另一方面酒店还需重视团队精神，培养团队合作对酒店的运营和发展是非常有必要的。

2.科学组织招聘。科学有效的招聘才能使酒店获得最合适的人才，促进酒店快速发展。首先，酒店要在招聘时做好沟通工作，了解应聘者和酒店的价值观是否匹配。其次，酒店还应认真对工作岗位特点进行分析归纳，招聘合适的人才到合适的岗位，达到效率最大化。

3.完善离职管理。改善离职管理，不仅可以降低离职率，也可以提高优秀员工重返公司的概率。规范离职管理，首先通过正规的离职面谈，管理者会通过解决优秀员工的一些困惑，从而使其选择继续留在酒店;其次，通过离职面谈能够了解到员工离职的内在原因，了解到管理存在的问题和弊端，有利于酒店不断完善和发展。另外，面谈时，针对优秀员工因某些原因不能继续留在酒店，将会与其保持联系，欢迎他们随时回到酒店工作。

五、结语

总而言之，酒店员工流失率的原因是多方面的，对策也需要综合多方面因素考虑。根据员工实际需要出发，既要关注社会环境建设，又应当尊重员工精神和物质双重需求，帮助其实现人生价值，提高员工的工作满意度，就能有效地降低员工流失率。因此，正视员工的离职，并采取相应的对策是十分重要的。

参考文献

[1]江厉明.基于主动离职理论的酒店员工流失对策研究[J].漳州师范学院学报（哲社版），2008，（1）.

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[5]张璐，张胜男.我国经济型酒店特许经营模式研究—以“如家”酒店为例，首都师范大学学报（自然科学版），2012，33（2）：79-86.

作者简介：黄敏（1996-），女，汉族，浙江金华人，就读宁波大红鹰学院，专业：工商管理（连锁经营管理方向），研究方向：连锁酒店员工离职率;本文指导老师：陈虹（1982-），女，汉族，宁波象山人，宁波大红鹰学院讲师，研究方向：企业管理、创新管理。

4.员工离职成因及对策分析 篇四

在全面实施战略转型的新形势下，如何使企业的思想政治工作与企业的战略转型同频共振，为顺利实施战略转型提供强有力的思想保证和精神动力，是摆在我们面前一项十分紧迫的重要课题。我们通过对当前员工心态的调查分析，就如何加强和创新战略转型期员工的思想政治工作问题谈点粗浅认识。

一、企业转型期间员工的心态分析

为了全面了解转型期间员工的思想状况，我们采取问卷、走访谈心等方式，对分公司196名员工对于转型有什么样的思想压力和心态进行了专题调查，通过调查分析，笔者认为，面对实施战略转型这一事关企业发展大局的重要决策，员工的心态主要有以下四种类型：

一是进取型心态。在调查的员工中，面对“你经常通过各种渠道了解企业转型的信息吗”的调查题，有65%的员工选择了“是”。他们绝大部分是工作年限在20年以下的员工。对于这些年纪轻、学历高、工作能力较强的中青年员工来说，面对转型这一新的机遇、新的目标和新的要求，感到企业的战略转型必将给他们提供施展才华、实现抱负的广阔用武之地，他们希望能够在企业战略转型中建功立业，实现自己的人生价值，因而表现出较高的参与热情和跃跃欲试的进取心态，这是当前员工的思想主流。

二是危机型心态。在“你对企业转型过程中，自己能否适应转型的要求感到担忧吗”的调查中，有13%的员工选择“担忧”，有58%的员工选择“有点担忧”。面对业务和服务、网络与技术、组织与人力资源转型的三大举措，无论在管控部门，还是前端后端，我们听到最多的声音是“压力很大”。“在转型对于工作的压力主要来自哪些方面”的调查中，45%的员工选择“担心自己的技能跟不上企业转型的要求”；34%的员工害怕在转型后的职业生涯中缺少竞争优势。此外还有7%的年龄偏大员工“担心失去现有的工作”，他们感到心理压力很大。

三是观望型心态。在“你对转型抱有什么样的态度”的调查中，有5%的员工认为“不管如何转型，我还是干一样的工作”。还有的认为，“转型中不确定因素很多，走一步看一步吧”。这部分员工对转型抱有一种无所谓的态度，感到近几年薪酬制度改革，本地网流程重组这样大的改革风浪都已经过来了，转型也没有什么可怕的。表现在：心理上满足于“企业改革年年搞，人家快步我慢跑”的现状，工作上满足于“做一天和尚撞一天钟，对得起自己的工资奖金罢了”。

四是畏难型心态。“谈转型易，搞转型难”，这是有些年龄偏大和一些从事专业人员且技术一般的员工主要心理反应。他们一怕转型目标难实现；二怕转型举措难落实；三怕自身素质难适应；四怕工资待遇难保证，对企业战略转型缺乏信心。

二、转型时期加强员工思想政治工作的思考

企业要实行战略转型，必然要打破过去许多习以为常的传统观念，必然会触及一些人的切身利益。因此，企业员工心理上产生的积极与消极、主动与被动反应是符合事物发展的客观规律的，也是正常的。关键的问题是如何把握员工心态的变化，通过思想政治工作的创新，化压力为动力，变消极为积极，为企业战略转型开辟思想通道，这是摆在公司思想政治工作者面前的一项十分紧迫的任务。笔者认为，要做好企业战略转型时期的思想政治工作，必须做到以下四点：

（一）晓之以理，讲求思想政治工作的“柔性化”。

马克思主义认为，就个人来说，他的行动的一切动力，都一定要通过他的头脑，一定要转变为他的意志的动机，才能使他行动起来。企业员工既是企业实行战略转型的参与者，也是其直接得益者。因此，能否顺利实现企业战略转型的目标，保证企业的科学发展、和谐发展，关键取决于员工，取决于企业战略转型举措能否给员工进行有效的“大脑预制”和心理暗示，使之成为他们的自觉行动。这就决定了我们在抓好企业战略转型的同时，必须首先狠抓员工思想观念的转变。一方面，要结合企业的实际，反复向员工讲清实施转型的重要性、必要性和紧迫性的“理”，让员工明白，实行企业战略转型，是保持网通基业长青的唯一选择，它有利于企业的可持续发展，有利于增强企业的核心竞争力，有利于提高企业的经济效益和保证员工的利益分配，从而使员工了解在企业转型中自己的利益与责任，增强员工投身企业转型的主人翁责任感和使命感；另一方面，要注意根据企业战略转型时期员工心理、思想和行为活动的特点，讲求思想政治工作的“柔性化”，由依靠行政权力变为依靠道理说服力，由居高临下变为平等交流，由暴风骤雨变为和风细雨，由“我说你听”变为通过改革发展的实践让员工进行自我教育，从而增强员工投身企业转型的自觉性和主动性。

（二）施之以利，注重思想政治工作的“务实化”。

企业战略转型中思想政治工作要做到“务实化”，必须注重过程，求真务实，关注实效，把思想政治工作的要求体现在企业的决策中，落实在企业的各项管理中，融入到为员工办实事好事的有形载体中。从本意上讲，企业思想政治工作是企业为了实现自身的战略目标和经营业绩，引导员工正确地认识自己的利益，在员工中所进行的宣传、灌输、引导、激励等思想政治性的实践活动。随着企业薪酬制度改革的不断深化和完善，员工的思想观念和价值取向发生了深刻变化。转型期的思想政治工作，只有与这种变化合拍，才能奏出和谐的时代最强音。一方面，要坚持物质利益原则，靠合理的利益机制去激励人。应该看到，在硝烟弥漫的通信市场上，我们本地网的员工深明大义，顾全大局，坚持战斗在服务和支撑一线，为了打响网通品牌、完成企业的各项发展目标付出了艰辛的劳动，作出了积极的贡献，企业应该重视员工的利益需求，满足员工的合理需要。另一方面，要坚持义利结合原则，形成物质激励与精神激励相统一的引导机制。要千方百计为员工多办一些得人心、稳人心、暖人心的实事好事，多做雪中送炭、雨中送伞的工作，引导员工追求积极、文明、向上的生活方式，把为员工解决实际问题的过程变为升华思想、增强主人意识的过程，从而使企业战略转型中思想政治工作抓到实处、抓出成效。

（三）示之以范，注重思想政治工作的“隐性化”。

所谓思想政治工作的“隐性化”，是指由直接地大张旗鼓地做工作，变为间接地潜移默化地做工作，更多地寓教于文、寓教于各项活动之中。抓典型树榜样，发挥先进典型的示范作用，是思想政治工作一个行之有效的传统方法。在企业改革发展进程中涌现出来的先进单位和先进个人，他们的先进思想、优秀品质和模范事迹，反映着新事物的本质，展现着一种风采，昭示着一种精神，孕育着一种希望，代表着一种方向。因此，充分发挥典型潜在的激励鼓舞和示范引导作用，对广大员工来说，是非常现实、非常直观的教育和引导，具有强大的说服力和吸引力。应该看到，无论是在对发展持观望、畏难型心态的员工，还是持危机心态的员工身上，都有不甘落后，积极上进的自尊心和进取心，它是员工要求上进的思想动力，会激励员工在现实生活中严格要求自己，学习先进，努力为企业实施战略转型建功立业。所以，发扬我们网通百年老店的传统文化优势，广泛开展学先进、赶先进活动，是完全符合这一客观实际的。这样做，一是

可以充分调动和发挥各个层次员工的积极性和创造性，二是可以使企业思想政治工作更加具有号召力、感染力和说服力，三是可以用榜样的力量来影响和鞭策对企业战略转型持观望、畏难型心态的员工。与此同时，要把加强思想政治工作与必要的行政手段结合起来，切实加强企业战略转型目标完成情况的考核。要将企业战略转型目标完成情况与考核干部绩效、评比先进等方面挂起钩来。只有这样，才能化压力为动力，保证新的企业战略转型目标的顺利实现。

（三）动之以情，注重思想政治工作的“情感化”。

要使企业战略转型中的思想政治工作取得良好效果，必须做到情真意切，情理相融。有情才能取得员工的信赖，有情才能使员工真心实意地跟你转型，有情才能员工才愿意接受你的教育和帮助，思想政治工才能取得好的效果。奋战在一线的员工是十分辛苦的。企业要为他们着想，主动关心和了解他们的疾苦，努力为他们创造一个良好的职业发展通道和工作生活环境，帮助他们解决工作和生活中难以解决的困难。投之以桃，报之以李。企业时刻关心员工，员工定会以高昂的工作热情来报答企业的关心。由此可见，凭借情感的力量，可以使企业战略转型中的思想政治工作收到“此时无声胜有声”的效果。

三、创新途径、方法，使思想政治工作更贴近员工实际

一是把思想政治工作与企业文化建设有机结合起来，注重灵活多样。加强企业文化建设，使企业改革符合发展的客观要求，把思想政治工作渗透到企业文化建设中，易于为广大干部职工所接受。通过创造性地开展工作，把思想政治工作与企业文化建设融为一体，形成了独具特色的企业文化，把企业精神融到了企业的思想政治工作领域和全方位的生产经营管理工作之中。

二是把思想政治工作与精细管理有机结合起来，随着网通公司改革的不断深入，要想在市场上求存图强，就必须从细节入手，加强精细管理。精细管理就是将精细化管理的思想和作风贯彻到企业管理的每一个环节，强调将管理工作做细、做精，以全面提高管理水平。重视发挥思想政治工作的导向作用，通过决策层、管理层、执行层强有力的思想政治工作，促进精细管理的各项具体工作的有效贯彻落实，在企业内部形成思想政治工作和精细管理工作的良好互动，极大强化思想政治工作的效果。

三是把思想政治工作与解决职工实际困难有机结合起来。在企业改革不断深化的情况下，职工的思想问题往往和实际问题紧密联系在一起。从实践来看，思想政治工作若不从关心解决职工冷暖和实际需要出发，不认真解决职工的实际困难，必然被群众所唾弃。

5.员工离职分析 篇五

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杂谈

毫无疑问，21世纪商业的竞争是人才的竞争，抓住人才，留住人才是每位人力资源工作者面临的主要问题。难以想象，一个企业核心的管理人员在刚刚演讲完他那宏伟战略计划后被更加诱人的椅子和面包吸引，然后携兵带将，意气风发地加入敌方的阵营；一个优秀的技术研发人员把自己和刚刚出炉的技术成果微笑着献给竞争对手；一个走出去的基层员工专家式地谈论着该企业组织结构，管理方法，生产资料配备......事实上，一个企业的离职率较高，从成本看则意味着管理成本，招聘费用，培训费用的增加和产生；从生产管理看则意味着适合该企业的熟练劳动力和管理技术专门人才的流失，员工忠诚度的降低，组织团队凝聚力的重新整和，有效，连贯，稳定企业经营活动的断流，在职员工的情绪受到极大影响；从竞争方面看，则预示着企业管理模式，方法，制度，规范文件等无形资产的泄露，企业原有客户资源流失的可能性增加。

因此，必须有效控制和降低企业员工离职率。降低员工离职率依靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢？本文从分析员工离职原因入手，探讨和研究了相应的对策和解决方法。离职原因分析

一．个人方面

1.职业选择：这是目前大部分80后员工主要的离职原因。高校扩招；企业要求复合型，实用性，经验型，人才；员工期望过高等导致大部分80后人员先择业，再就业。然后，经过一段时间对于基层岗位的熟悉，使这些人员频繁的跳槽，以期找到更适合的职业类别以及职业层次。

2.职业发展：工作年限5——8年人员也是离职的高发人群，这部分人员已经完全具有行业把握能力，需要进一步发展，然而企业所能提供的升职空间是有限的。为了更好的实现个人价值，使这部分人员普遍采取离职行为。

3.对于工作环境的厌倦：有时，没有什么特别明显的原因，只是对于前篇一律的工作内容，与熟悉的工作环境，上班下班规律的生活感到厌倦，造成无原因离职。

4.同事关系，上下级关系不协调：对于工作伙伴的强烈不满而又无可奈何，对于组织内人员沟通困难，没有共同话题与喜好。与领导关系紧张，和不被认可。

5.个人原因：恋爱双方地域的分离，为了双方长期相处，进行离职。学习，为了考研，培训，出国等。

6.心理与健康原因：工作压力大，长期处于亚健康状态，感觉自己无法承受。

二.企业方面

1.新酬福利：这是一般情况员工离职最主要的原因，主要包括，企业所提供的薪资福利水平在同行业比较中没有竞争力，不能满足员工的物质需求；物价上涨，员工重大贡献而企业没有加薪或加薪幅度较低，没有达到最低期望值；经常性加

班，而报酬却没有依据劳动法执行，很少或没有；福利发放方面的差异性。

2.有限的成长机会：主要包括，没有发展空间，升职无望。没有培训或很少，员工感觉自己没有在企业成长，工作生活得不到进步；工作内容单一枯燥，没有挑战性，不能激发人才的工作欲；企业未能真正给人才一个施展才华的平台，导致英雄无用武之地；不喜欢企业运作方式和固有体制，升职论资排辈。

3.制度文化：集权制度集中，让员工压力加剧，工作执行性强，个体主观能动性难以发挥；企业制度惩罚性条款过于苛刻；组织关系不融洽，领导独断专行，令员工无法融入企业文化中；企业文化与实际组织脱轨，企业工作规范与实际操作背驰，让员工工作感到茫然和无助。

4.工作，生活的平等：绩效考核结果，程序公平性；同工不同酬；思想上视人等同与机器，行为上不关心，不重视，让员工没有集体感，归属感；工作得不到相应的尊重。

5.环境因素：企业不能为员工提供工作需要的硬件设备，没有一个很好的战略及领导支持,这是一些研发人员离开的主要原因；公司工作生活环境恶劣，达不到最低的安全保障；

三.外部环境方面

1.行业因素：某种新兴行业的兴起，总是伴随着一定时间的人才慌。如，计算机全面在我国进入商业领域，曾经一度造成了计算机硬件工程，软件开发，网络工程等众多方面的人才需求。而相对初期来说，可供企业选择的人才数量有限，于是形成了竞争。

2.竞争对手：竞争对手为了挖去企业关键性人才许诺优厚的薪金，高级福利待遇等，以达到挖掘人才，打击竞争对手的目的。

3.猎头公司：来自猎头公司对于企业高级人员威胁使企业疲于应付，防不胜防。解决对策与方案

一，思想方面

事业激励：工作有干头，有奔头，人才就会越干越有劲头，自然就不会产生走的念头，同时也能吸引更多的有识之士加盟。因而发展事业，拓展领域，不断创造出与高素质人才相适应的、知识与科技含量高的岗位，对于吸纳人才和稳定人才是至关重要的。

环境激励：通过营造优良的环境与氛围留住人才。人文环境主要包括政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。环境宽松，人际融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人才的创造潜能就能得到充分发挥，人才的工作热情才能持续长久。制度激励：通过完善管理流程和管理制度来吸引、安抚和稳定人才。这是具有根本性、长期性和全局性的措施，可通过举贤任能制度、良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、公平的绩效管理制度和奖惩制度等予以实现。感情激励：通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。中层经理与人才用感情的纽带连接在一起，让下属充分感受到组织的温馨，人才一般是不会轻易离去的。

二，行动与实施

（一）企业程序与人事行为

1.招聘：招聘个人愿望与企业薪资水平和企业发展前景相适应的人才；一般管理，业务岗位，实行内部提升优先原则。尊重个人愿望，关注员工个人自然情况，在有能力的情况下，在招聘初期进行满足。

2.人力资源规划：结合企业发展水平和战略计划，制定合理有效的人员晋升计划。将组织和个人的发展目标相一致。重视员工职业生涯规划工作；实行岗位轮换制度、鼓励员工的工作丰富化；

3.培训与开发：举办由员工和领导共同参加学习的课程和讲座；利用工作闲余或生产淡季，积极开展工作或非工作方面讲座，交流会，演讲，如沟通，礼仪等；鼓励员工到各种临时的跨部门专项工作小组去工作鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格；鼓励员工就自己的研究在公司内部进行介绍或报告；设计跨部门的考察或实习工作一段时间、挂职锻炼；让员工定期参加通常不参加的会议等等，总之，使员工感到充实和进步。

4.绩效考核：不管采用那种考评方法，员工其实最为关注的是绩效考核结果和竞争平台的公平性。因此，应当做到考核结果公开，透明，考核方式科学合理，客观翔实，减少主管误差，考核依据有据可查。如有争议，应当积极处理，做到员工心里公平满意。

5.薪资福利：全面切实按照国家劳动法，地方性相关人事法律，规定实施和执行，不要有任何让员工感到不法，不公平的感觉和现象出现。切实贯彻“按劳取酬，多老多得原则”，坚持公平分配原则。设计合理，适时，多样的薪酬制度。建立员工持股计划，将员工的利益与企业进行捆绑；结合企业发展，明确竞争对手人力成本计划，支付具有竞争力的薪金，反对企业发展不顾员工利益，无视外部环境变化，墨守陈规；适当拉开薪酬差距，使不同业绩在薪酬上体现，对员工起到激励作用。定期开展薪酬满意度调查，随时掌握员工薪酬满意度。

6.福利与社会保障：全面为员工工作生活提供便利，如员工食堂，带薪年假，带薪培训，带薪旅游，困难员工慰问与补助等。为员工参加社会保险，发放福利物资应公平，公正。

（二）制度与文化建设

1.建立良好的工作政治环境：讲文明，讲礼貌，讲道德，讲卫生，讲秩序。领导以身作则。加强团队建设，关心员工成长。关注员工心里，适时沟通，解疑释惑，支持和理解员工工作。通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。

2.改善，提供良好的工作环境：工作场地绿化，办公区域科学布置，提供优良办公设备，设施。坚持工作环境贯彻5S原则，即整理，整顿，清扫，清洁，修养活动。

3.推进民主管理：定期发布企业工作成绩，战略计划，组织规划，岗位计划，激励员工事业心，稳定员工发展心理。积极建设和推进团队文化，增强员工互助交流。及时进行员工关注的“热点问题”的研究；推进民主制度，适当请员工参加公司高层会议。加强与员工家属的联系，鼓励员工家属或亲友到公司参观，了解公司，组织员工和家属共同参加的团聚活动、联欢活动。

4.组织各类活动、推广企业文化：开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动，如组织文学创作、各类棋牌、书法、绘画、摄影等比赛，举办小型运动会，组织与外单位友谊比赛等。在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）等。通过各种刊物，研讨会，社会公益活动宣传企业价值观，解释公司规定，宣导企业政策。及时赞美和奖励员工。

5.非物质性奖励的应用：以各种形式给予奖励，经常人前人后表扬下属；以文字，图片，刊物赞美员工工作业绩。设立各种奖项，如优秀员工，主管......发明创造奖等。

三。技术方法应用

员工互动：建立总经理信箱，内部投诉电话等，及时反馈和处理员工的投诉和要求，加强与员工进行沟通。收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层；为员工提供咨询服务，解答员工个人发展，生活方面的咨询。帮助员工处理好感情上、生活上、工作上等的苦恼、压力，解决员工的后顾之忧等个人问题；

建立情报收集系统：对于关键性人才，应建立专门的人事情报系统，收集人才的情绪，想法，特殊行为。及时处理基层员工的不满和抱怨。采取主动积极措施，防止其他公司挖走人才。

离职，辞职面谈：很多企业不重视这个工作，以至于造成人员成批离职现象而不明所以然。所以应当深层挖掘员工辞职的真实情况、特别原因，改进人事管理工作，制度流程，防止更多人才流失。

以上所述，或许不能全面，有效的解决问题，事实上，控制和降低员工离职率是一个企业长期，永恒的话题和工作，它将需要每位人力资源管理工作者持续的探索和改进。

员工离职率控制责任分摊方案

2008-7-2

2一、目的利用用人部门与人事行政部门专业的管理优势，逐级控制员工的离职率，做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平，减少人员流失并控制在一定的范围内，节省公司各项管理成本，保持各部门/分店工作的持续性、稳定性。

二、标准

以季度为单位，每个季度的员工平均流失率控制在7%及以下。此举以利责任单位在某月员工流失率超标时，有时间采取改善措施。

三、计算公式

3.1季度员工平均流失率=本季度每月平均流失率之和/3。

3.2每月员工平均流失率=当月离职员工总人数/（当月月初在职员工总人数+当月月末在职员工总人数）/2

四、离职人数=辞工人数+自离人数+被辞退人数+被开除人数

五、员工离职率控制责任单位与责任人

5.1总部为一个独立单位，第一责任人为人事行政部经理，第二责任人为各部门经理。

5.2每个分店为一个独立单位，第一责任人为分店店长与区长，第二责任人为分店人事行政部主管，第三责任人为分店各部门主管。

六、员工离职率控制方向

6.1自2008年03月01日起，总部与分店皆独立承担7%的员工流失率责任。

6.2为使各责任单位能达成公司下达的员工流失率控制指标，各责任单位应在每月对本单位的员工流失率进行检讨与控制，以期每月都能控制在7%及以下的范围以内。

6.3每季度各责任单位的员工流失率控制考核，由总部人事行政部统一执行并将结果与处理措施在全公司范围内公布。

七、员工离职率控制措施

7.1各责任单位季度员工平均流失率控制在6%及以下的，第一责任人奖10分，第二责任人奖6分，第三责任人奖3分。

7.2各责任单位季度员工平均流失率控制在6%(不含)--7%(含)之间的，为正常值，不奖不罚。

7.3各责任单位季度员工平均流失率在7%(不含)---8%(含)之间的，总部人事行政部将责令责任单位整改，并会下分店现场调查了解，指导分店改善。对分店个别部门员工流失率过高的，会进行跟踪整改，对相关责任人与管理人员进行相应处理。

7.4各责任单位季度员工平均流失率在8%(不含)----9%(含)之间的，第一责任人扣10分，第二责任人扣6分，第三责任人扣3分。同时，总部人事行政部将责令责任单位提交书面报告，提出整改措施，并会下分店现场调查了解，指导分店改善。对分店个别部门员工流失率过高的作为重点整改部门，将进行跟踪整改，对相关责任人与管理人员进行相应处罚。

7.5各责任单位季度员工平均流失率在9%(不含)以上的，每增加一个百分点，每一个责任人扣多2分。小数点以四舍五入计算。

7.6连续二个季度员工流失率不能达标的责任单位，扣第一第二责任人第二季度最后一月50%的责任津贴；如连续三个季度员工流失率不能达标的责任单位，扣第一第二责任人第二季度最后一月100%的责任津贴；如连续三个季度员工流失率仍不能达标的责任单位在下一个月经整改仍不能达标的，则每月（加重处理）扣第一第二责任人第二季度最后一月100%的责任津贴，直至达标为止。

7.7各部门/分店在员工申请离职时，须按人事行政部规定要求进行面谈，以了解员工真实的离职原因并作记录（具体参照附表，每半月汇总后交总部人事行政部经理处），为控制员工流失掌握第一手资料。

7.8总部

派驻各分店驻店主管流失率计入总部，调动人员流失率计入调入店/部门，储备人员流失率计入所在单位。

八、人事行政部相关措施

8.1严把人员招聘关，根据不同岗位职务说明书招聘，注重员工的稳定性与组织适应性。

8.2加强新员工的培训与软着陆程序。

8.3加强公司各级管理人员的领导艺术培训与素质提升培训。

8.4将员工流失率控制与管理者个人绩效考核挂钩，流失率控制指标列入管理者个人绩考目标。

6.员工离职原因的分析 篇六

及解决建议

通过与相关工作人员及离职人员的沟通，分析离职原因偏高的主要原因如下：

一、因无法请假而离职。此原因在离职原因中占有相当大的比重，目前生产线操作人员很难请到长假，从而导致自离。请长假目的有以下几种：

1、回家探亲；

2、回家定亲或结婚；

3、身体原因；

4、其它原因。

在公司新进员工中，存在这种现象：公司员工已服务2-3年之久，离职回家约1-2月后，重新应聘进入公司。

二、中基层管理人员管理方法与手段落后、粗暴，对下属关心不够。认为人力资源管理仅仅是人力资源部门的责任。中层、班管理人员多数文化程度不高，未受过较为系统的管理理论培训，工作压力大时，使用（粗暴）的管理方式，原因分析不到位，技术指导不够，却在员工面前指导、工作总结时语气生硬、态度恶劣。

三、目前员工离职规定中的工资算法存在问题，致使自离人员增多。《规定》直接导致自离人员比例大于正常辞职人员，因为与正常辞职相比，自离的损失不大，况且正常辞职通常得不到批准。每月签完工资后，会有成批人员离厂，各工场无法正确掌握人员动向，造成招聘需求的无计划性或计划不准确。

四、新员工进公司后给与的关心与指导不够，不能很快融入企业中。在初进公司时人员必然产生焦虑、烦躁的心情，无所适从以及对未来的不确定。这时最需要的是公司的关怀。其中，较高层次人员和成批学生表现尤为突出。较高层次人员在原公司基本都担任一定角色，而初进新公司一切都是陌生的，假如没有领导和前辈给与一定的指导与任务安排，将产生无所事事得不到重视的感觉。成批学生因刚从学校出来，对第一份工作期望较高，热情也较高，希望能够马上得到重用，难免急躁，这时应给与正确的指导，说明发展的方向，充分认识自己。

五、新员工在人力资源挂靠时间过长，失去耐心自离。各工场招聘的无计划性及不确定性，导致招聘工作每天都在进行，而新员工不能及时分配下去。挂靠时间最长曾达月余。

六、细节方面仍有欠缺。例如员工生日聚会、每月优秀员工评选、婚丧礼金等活动或制度均不完善，凝聚力不够。

公司一直倡导人性化管理，但不能只停留在表面和口头上，应拿出切实可行的方案，重点是预防离职，降低人员流动，当然正常的人员流动对公司是有益的，也是我们愿意看到的。针对以上造成员工离职的原因，建议解决方案如下：

一、对于在公司服务满一年以上者可安排15-20天探亲假期（是否有薪另行商议），各部门可按每月及人数比例，在不影响正常生产活动的情况下，安排休假。各部门可采用休假先后顺序不同的方法，差开天数，逐个休假。

二、对中基层管理人员进行系统培训，应确立人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门责任的思想。这对公司不仅是人员管理，而且在整体成本降低、质量提升、效率提高方面相信都会受益匪浅。

可安排咨询公司及公司中高层讲课，势必将掀起学习的高潮，组建起一支学习型的团队。考核方面要做好，受训情况与奖励及晋升挂钩，人员流失率也作为管理人员绩效考核的内容。

三、原离职员工工资算法本意为减少离职，但目前已经不能起到相应作用，反而造成各工场无法正确估计员工动向的原因之一，从而使招聘随机性加大。

建议改为按实际工资给付，增加自离的成本，每月安排两到三次统一结算日，解决随走随结的麻烦。

四、新员工进入公司后，针对招聘的较高层次人员，应具体安排指定人员，从工作、生活方面给与关心与帮助，安排一定任务并指导完成。成批学生在初进公司1-2月内，指定专人进行工作、生活、心理的跟踪辅导，以避免似乎谁都在关心，实际上谁都没管的局面。

说明在公司的发展前景，成长空间，给与掌握新技术的机会，使之认同企业文化。

五、解决了自离人员过多的问题，各工场能够正确把握人员动向，进行一定辅导后，新进人员就可及时分配，自然解决了挂靠时间长的问题。

六、做好员工在职培训计划与工作，完善内部提拔程序和制度。让员工看到晋升的希望，鼓励多方面发展学习，充实自身，提高自己。

七、细节方面。因为员工绝大部分吃在公司，住在公司，应给与家一般的温暖。

1、可以每月分部门举办生日聚会，发放生日礼物或小红包，张贴寿星名单。

2、每月评选优秀员工颁发奖状等，予以奖励，树立其他员工学习的榜样。

3、过年应是员工离职的高峰期，可提前1月至半月给优秀员工家中寄去慰问信等，过年留守员工一起吃年夜饭等。

4、设立总经理接待日或总经理信箱，由相关负责人亲自坐镇过问，但不可流于形式，一定要解决实际问题，及时反馈。

5、与离职人员进行谈话，鼓励正常离职员工，特别是技术与管理人员再回公司。

7.员工离职成因及对策分析 篇七

关键词：饭店,知识型员工,流失率,对策

随着2008年北京奥运会、2010年上海世博会举办及旅游市场持续繁荣, 会展业迅速提升, 宁波饭店业已成为商业资本、房地产、跨国饭店集团及民营投资者投资热点。洲际、凯悦、万豪、雷迪森、香格里拉等国际酒店品牌均已落户宁波, 饭店业国际化水平大为提高, 但饭店知识型员工流失率却节节攀升。笔者就宁波地区15家星级饭店知识型员工流失率做调查研究, 结果显示:被调查饭店在2003年~2007年间平均流失率为27.26%, 各年流失率分别为15.02%, 24.14%, 35.29%, 27.27%, 34.62%, 大体呈逐年上升趋势。面对宁波饭店业井喷式发展, 饭店迫切需要大批高素质专业人才支持, 而知识型员工无疑是人力资本最重要部分。如何留住优秀者, 防止其流失并激发其工作积极性, 是饭店人力资源管理的重要课题。

一、饭店知识型员工流失概况描述分析

所调查15家饭店在2003年~2007年间知识型员工流失情况如下:按学历划分, 高职和大专比重高, 分别达到42.79%和43.07%, 本科14.14%。按专业划分, 饭店专业高达25.17%, 外语、营销、财会、文秘、计算机和其他专业分别为12.96%、12.40%、11.74%、8.67%、8.11%和20.95%, 反映前台一线岗位流失率要明显高于后台。按年龄划分, 20岁~25岁流失率为65.58%, 明显高于其他年龄层。这一阶段处于职业选择期, 毕业生刚踏入工作岗位, 理想化的职业定位和现实的岗位要求之间存在落差, 而自身期望值高, 不安于现状, 其流失率也较高。其次是26岁~29岁, 为总流失率17.84%。这一阶段知识型员工具有一定工作经历、专业技能和管理经验, 开始考虑职业生涯规划问题, 而工作经验也为其跳槽提供了条件和动力。30岁~50岁随着年龄上升、管理经验积累以及职位升迁, 其职业稳定性也逐渐增强。50岁以上流失率占0.33%, 主要是退离部分, 饭店平均退离年龄比其他行业偏小, 对其年龄要求和限制较大。按籍贯划分, 宁波市和浙江省 (除宁波市) 及省外籍贯流失比重差别不大, 而省外籍贯流失比率略高于平均水平, 占39.02%。按工作年限划分, 在半年后流失较为常见, 为31.76%, 其次为工作1年~3年, 这一阶段已掌握基本技能和工作经验, 其流失是饭店巨大损失。工作3年~5年后, 一般处于领班主管以上管理层, 自我价值有所体现, 且积累了管理经验, 职业定位随年龄增长更为理性, 流失率也有所降低。

二、知识型员工离职倾向二元Logistic回归分析

首先对问卷调查数据进行可靠性检验, 利用SPSS12.0统计软件建立信息库并录入数据, 获得问卷Cronbach’s Alpha可靠数为0.917, 具有较高可靠性。

其次, 通过建立计量模型研究离职关键因素, 自变量选择问卷所设七大类别, 即被访者基本情况、企业组织、管理者风格及方式、企业文化、发展空间、薪酬福利、工作环境。因变量处理上, 根据之前分析所得, 将样本分两部分, 赋值1者表示存在离职倾向, 0表示无离职倾向, 回归法仍采取前向逐步法。

离职倾向二元Logistic分析结果如表1所示, 进入模型的因素包括薪酬福利、事业发展空间和管理者风格及方式及工作年限4个项目。该模型Chi-Square值为32.77, 在0.001水平上具有统计显著性, 模型通过卡方检验, 具有相当解释力和说服力。模型进行判别分析后, 预测准确率为77.5%。

表中对知识型员工离职倾向产生影响的四个因子的回归系数分别为-0.662、-0.562、-0.513和0.508, 均在0.05水平上具有统计显著性, 其Wald值依次为7.577、4.796、5.621和6.772, 相对应的Exp (B) 值为0.516、0.570、0.432、1.663。因此, 薪酬福利对知识型员工离职倾向影响力最强, 且是负面影响, 薪酬福利每提高1单位, 离职倾向可能性就降低51.6%。因此, 当知识型员工获得较为理想的薪酬福利, 且其学历和工作努力均能在薪酬福利上获得较好体现, 他们是不会轻易离职的。

其二, 事业发展空间, 包括晋升制度和培训实施效果。发展空间每提高1单位, 离职倾向下降57%, 对离职倾向影响的递增幅度超过薪酬福利, 说明知识型员工对发展空间相当重视。主要体现在提高能力机会和培训效果、晋升制度合理公平性以及职位上升空间方面。就星级饭店培训实施情况和效果来看, 饭店开展最多、最重视的是以“新员工入职培训”、“技能培训”、“技能证书”等项目为主的专业技能培训, 对涉及高素质和管理能力培训的项目开展得少之又少。饭店考虑到培训成本和收益的关系, 选择只对员工进行基层技能素质培训, 培训项目层次不高, 可持续性不够, 没有形成完整的人才培养体系。另一方面也说明人力资源部考虑到过高的人员流失导致投入大量培训成本, 却无法巩固企业员工整体素质而采取保守培训的策略。所以低成本培训项目和员工高流失率相互影响。良好的可持续培训计划、职业生涯规划和员工忠诚度也是相辅相成的。

其三, 管理者风格及方式。每提高1单位, 离职倾向下降43.2%。

其四、工作年限。其他因素不变, 离职倾向随工作年限增加而增加。随着年限增加, 员工对饭店认识、了解程度相应增加, 培训不断减少, 事业发展空间也越来越小;饭店行业注重年龄和外型, 有“吃青春饭”的行业特性, 所以个体的资源优势会随年限增加而降低。笔者认为工作年限对离职倾向的正面影响有一定年限范围, 在某阶段内离职倾向随工作年限延长而提高, 超过这一时间后, 其对离职倾向的影响将会越来越小。本研究中的这个时间段集中在工作第3年。

由此可知知识型员工离职倾向主要受薪酬福利、发展空间、管理者风格及方式和工作年限影响。这四方面在其离职行为中起重要推力作用, 发展空间和薪酬福利起决定性作用。

三、知识型员工高流失率成因

1.主观因素

(1) 自身观念影响。观念错位, 自认为“天之骄子”, 事业期望值高, 当期望值与现实不符, 失望也很深刻;心理冲突, 崇尚个性化, 反对人性压抑, 自我定位甚高, 对饭店工作严谨性、艰苦性缺乏足够心理准备, 造成巨大心理落差。

(2) 社会观念影响。社会对饭店工作社会地位评价普遍不高, 受传统观念影响认为饭店业是“吃青春饭”、“伺候人”的工作, 存在职业偏见。

2. 客观因素

(1) 饭店方面存在的问题

实证结果表明知识型员工产生离职倾向重要因素是薪酬福利、事业发展空间和管理者风格及方式, 促使其做出离职决定最本质因素是工作回报、工作环境和企业文化。但这些要素评价值普遍较低, 反映饭店在这些方面存在的弊端。

(2) 高校教育制度存在的问题

目前高校旅游教育存在着与社会脱节, 培养目标滞后于行业需求, 知识严重滞后等现象。高校就业指导工作缺乏对毕业生忠诚度、责任感、团队合作、职业道德方面的引导, 而这恰恰又是饭店企业最希望毕业生能具备的素质。

(3) 地区经济发展特色对行业用工的影响

宁波总体经济水平较高而饭店薪酬水平低于其他行业, 造成饭店留不住人才。市场经济允许流动, 高星级饭店短期内井喷式发展, 让知识型员工有地方可流。户籍、档案制度放松, 新劳动法出台, 使跨行业、跨地区流动成为可能。

四、知识型员工高流失率对策研究

1. 开展职业生涯管理

提供职业咨询指导, 参与员工职业生涯制订, 有效提供多个发展渠道和学习深造机会, 设置多条升迁阶梯。提供针对性强、科学系统的培训体系, 加强企业文化、价值观、职业道德培养。采用轮岗与岗位职责延伸制度, 实施交叉培训, 增强培训完整性。工作内容丰富化, 实行项目试验, 由知识型员工组成项目小组, 参与该活动设计与组织, 增加其工作多变性和挑战性。

2. 有效物质保障和激励制度

切实提高员工薪酬福利水平, 有效抑制其流失, 同时吸引外部优秀人才加盟。薪资系统中增加特殊津贴, 如学位、语言和技能津贴, 承认知识价值, 鼓励后续教育和终身教育。

3. 注重科学有效精神激励

建立素质型人力资源内部激励机制, 在管理层设立“知识主管”或“智力资本主管”, 实施“继续教育”、“终身教育”、“人才破格提拔任用”、“职务见习”等制度。创造公平竞争环境, 实现报酬系统、绩效考核、选拔机会公平性。

4. 构建现代饭店企业文化, 营造员工归属感

创造宽松、愉快工作氛围, 改善管理层管理风格及方式, 提高管理水平, 增加自身人格魅力。善待员工过失, 重视其心理健康, 允许员工发泄。营造良好企业环境, 改善员工工作硬环境, 营造和谐、平等、温暖软环境。

5. 开展校企深度合作, 加强饭店人才潜开发机制

部门经理作为兼职教师开设职业归属感、服务意识等素质课程, 将企业文化融入学生群, 将学生社会角色转型期可能发生的心理困惑在毕业之前消化掉, 从而接纳具有高忠诚度、良好心理素质的知识型员工。开展跨省、跨地区校企合作, 不仅可以缓解人才缺乏现状, 还可以提升宁波饭店业人力资本整体素质水平。

参考文献

[1]Jean-Marie Hiltrop“:The Quest for the Best:Human Resources Practices to Attract Retain Talent”, European Management Journal, 1998.8, P422～429

[2]Melenie J.Lankau and Beth G.Chung:Mentoring for Line Level Employees.Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 1998.12, P14～19

[3]游富相:从核心员工流失特点反思饭店人力资源管理[J].企业经济, 2006年第2期

8.员工离职成因及对策分析 篇八

关键词：员工离职；IT行业；访谈法；影响因素；对策

近期以来，在各国的IT 行业有大步的发展，我国也不例外。而且超过了很多传统行业变为现今經济发展的主要力量。这一行业所具有的技术含量高、知识密度大、创新性强和更新速度快的特点在创造较高经济附加值的同时，也使得IT行业员工的就业特征和工作生活状态呈现出与其他行业不同的特点。具体表现为：第一，随着IT产业和产品的更新换代速度变快，员工感觉工作负荷和压力变大，他们认为目前的状态对自己的生活和工作带来巨大的压力。其次，IT行业的雇员离职率较高，流动频繁。据研究报告显示，现今互联网行业就在员工离职率普遍较高的行业之中。统计显示，在互联网行业员工的平均任期不满三年。本文通过文献阅读研究法和深度访谈法对IT行业中员工的离职高的影响因素进行细致研究，并且提出降低离职率的对策。

笔者历时六个月，通过大量阅读关于IT行业企业员工离职方面的文献，并将其分类归纳、记录和研读，从而详细地了解以往此课题的研究历程、现状和进展，并把握相关研究中存在的不足，从而进行相应的演绎推理；笔者选取了80位已婚的IT行业企业员工，40位未婚的知识型员工，主要采用深度访谈的方式对IT行业企业的运行与发展进行深入细致的探讨，以获得一手资料。受访者的基本情况为：男性60人，女性60人；平均年龄30岁；大学学历89人，研究生学历31人；一般员工53人，中层员工46人，高层员工21人；国有企业13人，民营企业82人，事业性单位及其他单位25人。在访谈中总结IT行业企业员工离职的原因，并经过访谈结果的处理，得出最后的结论。

1.IT行业企业员工离职的影响因素

IT行业企业员工离职是企业在经营过程中无法躲避的一个问题，也是在现如今职场上很普遍的现象。正常的人才流动就如血液之间的循环，不得停下来。本文是通过对120个IT行业企业员工访谈，总结和梳理出员工离职的影响因素。

1.1.IT行业企业人力资源管理存在问题

1.1.1.IT行业企业招聘工作存在的问题

通过访谈调查和总结，我们发现IT行业企业的招聘现状对离职率是有一定负面影响的。

首先，招聘流程执行不规范。在提出招聘需求时，没有开展职位说明和任职资格要求，导致招聘中对事认识不清，选人就难免会有盲目性。招聘者面试经验的缺乏，导致对应聘者考核不严格，对其判断有偏差，而应聘者入职后也感到对职位不适合，提出离职。

其次，招聘人员在招聘技巧欠缺。由于“求才心切”，面试官在面试的过程中对企业的现状有隐瞒甚至不是的描述无法做出准确的判断，在新员工到岗后一段时间就会发现有些人不符合条件，只要将其辞退。而应聘者上岗后感觉到公司对他不满意，也会主动提出离职。

再次，对应聘者的考察不够全面。由于公司招聘的规模比较大，无法针对每一个应聘者进行背景调查，因此此项工作就被忽略了，无法全面的对应聘者真实情况做出判断。另外，现有的面试过程中点在能力和素质的考察，对职业稳定的考察力度不够。

最后，没有有效的面试工具。面对大量的招聘需求，没有面试工具的有效应用，光靠用人部门和人力资源部的结构化面试，效率非常低。而且由于前期没有制定准确的职位说明和任职要求，面试时也很有系统的、有针对性的面试题目，导致“相面”式的面试，对人的判断难免存在误差。

1.1.2.IT行业企业的薪酬制度不合理

许多IT企业员工特别关注企业主要经济收入，一旦企业无法提供员工想要的薪酬，他们的热情是很脆弱的，所以员工流失率可能性会增加，其薪酬制度不合理表现如下：一是薪酬待遇不公平。（2）薪酬福利计划不灵活。

1.2.缺乏吸引员工的IT行业企业组织

1.2.1.IT行业企业规模并不是很大，发展前景堪忧

一些IT企业规模比较小，绩效考核制度不健全，地位方面与大的IT行业企业差距较大，因此会影响到员工对公司的忠诚度的，还有一些IT行业企业的员工没有远志的想法，就安于现状、不思进取，而有的有过远志的想法，可是由于公司能力有限，没能清晰分析出其原因而决定放弃，半途而废的行为，必将导致员工离职率的增长

1.2.2.组织结构复杂，沟通渠道不畅

根据本次访谈结果，发现许多IT行业企业的老总，高级管理层和内部员工沟通较少。一些IT行业员工喜欢打破正常的沟通渠道，建立非正式组织，导致组织内的沟通渠道不畅。

2.IT行业企业人员离职管理的对策

在一个组织中团队的力量是很重要的，而在IT行业企业中，建立一支高素质、好学习、与时俱进的员工团队是企业想获得成功的很总要条件。IT行业企业重视员工离职管理问题。本文针对IT行业企业员工离职管理提出以下对策：

2.1 完善IT行业企业人力资源管理

2.1.1 完善IT行业企业招聘工作

“选人”是人力资源管理里面的第一环，也是非常重要的第一环。伟大的全球化公司——微软公司对此的看法是：成功很大程度上是因为微软员工对员工的能力，通过努力学习不是为主要的。而盖洛普也曾说过：选人比培养更加重要。因此，如何选择合适的人、如何选择成本低、效率高，是企业面临的一个问题。

在人力资源领域里，关于招聘管理的观点和方法有很多，真正找到治疗IT行业企业的“招聘病”的“良方”，不能光靠“拿来主义”，还要批判的继承——结合行业现状进行学习和改良。基于现有的招聘体系，我们必须明确招聘的理论与方法，以实现人力资源规划为前提，聘用资格分析为基础，明确招聘的策略，确保重点及面试的评估，对招聘制度进行宣贯和下发，所有招聘工作相关人员都必须知晓并严格执行。其次，对制度执行过程中所用到的各种流程文件进行规范，人力资源部队流程的执行要起到引导、辅导、管理的作用。最后，在现有薄弱环节，如职位说明和任职资格不明确，背景调查工作未开展等，进行重点跟进。人力资源部与用人部门共同开展工作分析，制定岗位规范，商讨职位说明及任职资格，并进行详尽的结构化面试问题的设计。对重要岗位应聘者的工作经历和以往的工作表现进行调查。有信函、电话、走访等方法。

2.1.2 完善IT行业企业薪酬制度

合理的薪酬体系不仅能充分反映人力资源工作者和员工的价值，而且还有效地提高员工的工作积极性。一是要形成IT行业企业内部公平性的分配制度；二是要将IT行业企业建立薪酬体系的标准和薪酬分配必须与员工绩效评价相结合，制定完善的薪酬福利计划；三是明确薪酬水平是根据市场薪酬水平的位置来衡量的。

2.2 增强IT行业企业的吸引力

一是要增强企业实力，树立良好形象。企业要想留住人才，就必须做强做大，经营好自己的品牌，培育核心竞争力，形成人才与企业发展的良性循环。二是有效改善沟通渠道。

2.3 塑造独特的IT行业企业文化.增强企业内聚力

一方面是要确立以人为本的管理理念.重视员工发展，大胆地将管理人才和专业技术人员引进IT行业企业。其次是是要有一套合理的晋升制度，根据员工的能力和努力的程度提供晋升的机会。另一方面是创造和谐的人际关系环境，以增进内部员工的相互了解和理解，促使人际和谐良好企业的形成；培养领导者的亲和力，保持强大的凝聚力在IT行业不同层次的成员之间。

2.4 规范IT行业企业的劳动合同管理

在企业里依法订立劳动合同，使员工能够在劳动报酬、休息休假、获得劳动安全保护、享受社会保险和福利的权利以及法律规定的其他权利。根据公司的情况，制定相关法规和补充责任作为劳动合同的附件，有效抑制员工的流失。（作者单位：1、陕西国防工业职业技术学院；2、西藏民族学院）

参考文献：

[1] 熊明良、孙健敏、顾良智.工作满意感、组织认同与离职倾向关系实证研究[J].商业经济与管理，2008.26-29

9.员工离职原因分析报告 篇九

企业员工流动反映了一个企业在某个发展时期面临的问题和自身存在需要解决的问题，如何有效控制员工流动在一个适当的范围内是对于企业管理提出的不断变化的永恒课题，员工流动有利有弊，通过流动企业可以淘汰不适合企业发展需要的员工，同时也承担着核心员工流流失的风险代价。

根据集团要求，现将公司2007-2010年员工离职情况做一分析，并针对主要的离职原因公司采取的措施加以说明。鉴于公司是以生产为主体制造型企业，分析将着重针对一线生产员工及统招全日制专科以上专业人员。除集团因工作需求调动外，2007-2010公司无主任级以上管理人员离职，故此次分析报告不单列管理人员进行分析。

一、2007-2010员工离职总体情况

2007-2010年公司离职员工合计163人，其中统招全日制专科以上15人，非统招专科以上11人，高中及中专137人；按岗位分专业岗位人员20人，生产类岗位143人；平均离职率为19.83%。

二、2007-2010统招全日制专科以上员工离职分析及应对措施

自2007-2010公司统招全日制专科以上离职员工合计15人，其中主动离职13人，被动离职(因工作或个人能力未达到公司要求或违反相关规定被辞退）2人，离职率为9.2%；

表1 各系列各人员离职统计表

表2 离职原因调查表

（一）主要离职原因调查说明

1、职业发展定位不明确；多出现于应届毕业生中；业初期因盲目寻找工作对自己所学知识及未来从事的岗位或行业不明确，从业后在工作过程中逐渐凸显的个人能力、职业倾向与所做的工作存在分歧，个人需求及改善的愿望愈加强烈，从而导致离职；

2、工作往来距离较远；主要集中在工作2-3年的员工中，由于公司所处地点位于开发区，市内的员工需要乘坐班车前往，有些居住在铁西、皇姑等区的员工因距离公司较远，每天需要早起晚归，每日在上下班途中需要耗费3-4小时，久而久之厌倦了这种作息时间，个人身体疲惫，从而导致离职；

3、薪酬/福利待遇；多集中在专业行政系列文员岗位；此类岗位人员在工作中接触外部信息较多，对于周边各企业的相关情况较为了解，对于公司提供的待遇常于外部公司比较，单休、无住房公积金以及工资不占优势等成为主要的离职因素；

4、辞退；因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，公司因为该原因离职的员工数量很少，反映了公司员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转。；

5、学习进修；多出现在应届毕生工作满一年后。因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位，但公司暂不能提供此类条件造成了这些员工的离职。

（二）采取措施：

1、加强员工选拔的力度。把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且相关人才测评工具，对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评，从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。另外，考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度，加大了校园招聘的力度。并对应届毕生生在面试阶段进行职业定位调查，明确职业规划及发展通道，做好引导及岗位职责解释工作，2、根据企业经营发展情况逐年改善员工薪酬福利待遇；2008年起对非管理人员实行双休制；2010年调整专业行政人员薪资结构，制定具备对内、对外双向竞争力的薪资体系；2010年初出台“员工住房公积金管理办法”为员工缴纳住房公积金；

3、制定“员工在职进修管理办法”，选送员工进修。作为成长型企业，知识型员工是公司的核心员工，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，建立员工在职学习进修机制都将促进企业人才的持续培养；

三、2007-2010一线员工离职分析及应对措施

自2007-2010公司一线离职员工合计143人，其中主动离职140人，被动离职(因工作或个人能力未达到公司要求或违反相关规定被辞退）3人，离职率为%；

表4 离职原因分析

（一）主要离职原因调查说明

1、不适应倒班工作：主要集中在应届学生和无工作经验者；因之前无倒班工作经验和夜班工作经验，对于三班两倒上12小时休24小时工作制表现出不适应，尤其对夜班工作反应强烈，试用期是离职较多的不稳定期，倒班工作尤其是夜班工作是员工离职的主要因素；

2、身体原因：多集中在已从事倒班工作3-6年，年龄在28-32之间的老员工身上，由于常年倒班工作，身体超负荷，生物钟紊乱，婚后投入家庭、孩子方面的精力较多，需要正常的作息时间以满足各方面的需要，导致离职；

3、失地动迁：自2006年起，新区投入大规模建设，周边农户陆续被政府征地动迁，失地农民除获得大额补偿款外，动迁后的住址也远离公司，公司内涉及动迁的员工或因得到大额补偿款心态发生较大变化选择自营后申请离职，或因搬迁后上下班距离较远申请离职。因动迁引发的离职陆续还会增加；

4、停产待工：2010年2-6月公司一度因无订单导致开工不足，此期间一线员工平均工作天数不足往常的一半，工资收入明显降低，在连续两个月出现此类状况的情况下，导致部分员工的离职；

5、个人原因：本地员工主要是因为在照顾配偶、子女、父母的同时，影响其正常工作；外地员工因常年在外地打工，与家人相处时间较少，从而导致员工离职；

6、基层管理问题：基层管理不当主要有下几方面原因，第一、基层管理者本身的素养及知识结构；由于我们招工的条件的限制，车间多数员工都是高中同等学历，加上之前没有过管理方面的工作经验，在通过竞聘走上基层管理岗位的时候除了在技术方面可以指导员工外，管理方面更多的是在按照上级指示工作，在需要发挥管理能力与员工进行沟通或解决一些突发问题的时候显现出缺乏应对措施，导致了一些本来可以在萌芽状态解决的事情不断升华；第二，自身定位及管理方法和技巧，一些组长和工段长拿捏不准自身岗位定位，对日常学习的知识缺乏灵活转变不能活学活用，导致一些员工对他们失去信心，促使离职；

7、其它原因：无固定休息、周边就业机会增加等因素也会导致员工产生离职想法；

（二）应对措施：

1、对无工作经验的新工和校内招收的学生进行“职业化训练”培训，在上岗之前进行军训，并在试用期内安排一对一的师傅进行传帮带，帮助他们逐步进入工作角色；

2、针对基层管理问题，一方面明确班组长的角色定位，定期进行班组长职业化训练，组织班组长间的交流讨论，针对问题开展提升管理技巧的培训；另一方面，鼓励基层管理者在职学习，出台“员工在职进修管理办法”针对在职期间取得国家认可学历的本科以上员工公司给予一定的奖励；第三方面，引进管理专业应届毕业生，从车间主任助理岗位起步，定向培养，逐渐打造一支专业知识与技术经验相融会的基层管理团队；

3、针对失地农民工离职，公司与新区劳动就业中心合作，针对在职失地农民及再就业失地农民进行思想引导及就业培训，使其充分认识到只有拥有一份稳定的工作才能支撑一份美好的生活，合理支配失地补偿金，纠正职业心态，减少离职；

4、实行“员工出勤补偿计划”，针对因公司原因导致的员工开工不足，出勤率低，给予相应比例的补贴，确保员工日常收入的相对稳定，保证员工生活的正常开支，减少因开工不足导致的员工离职；

5、加强员工离职管理。定期进行离职数据的统计。监控公司人员流失情况。规范离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力资源工作人员与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。

员工离职除上述分析说明中已知的显性问题外，还有诸如人际沟通，环境因素及员工心态、家庭影响等隐性因素，控制企业员工的合理流动还需要结合公司文化、员工结构、年龄层次等方面采取具有针对性的措施，全员参与，共同为企业员工离职控制在合理范围内而努力；

10.员工离职声明及保证书 篇十

本人，姓名，于年月日至年月

日期间服务于永康市康鹏不锈钢制品有限公司（以下简称“公司”）。本人现正式声明及保证如下：

1.公司已支付本人因为公司服务而应得的全部劳动报酬，包括薪资奖金劳动等。

2.本人保证已将本人保管或使用的公司财务及文件资料全部交还给了公司。

3.本人保证在离职后，对于本人在职期间所进行的业务，在公司需要了解情况是，将如实告知本人知道的全部情况，不得以任何理由拒绝公司对上述业务的调查。

4.本人保证离职后将不再以任何理由向公司提出任何经济要求。5.若本人违反前述各项声明及保证，本人将双倍赔偿公司因此而遭受的一切经济损失。

11.国有银行员工离职分析 篇十一

摘要：近年来随着城商行的崛起和外资金融机构进入金融市场，国有银行员工的离职已经越来越引起了管理人员的关注。企业离职率保持在一定程度上有利于良性竞争和企业创新；但银行业员工过于频繁的跳槽可能会带来招聘培训成本增加以外的关键技能、核心客户损失等商业风险。本文从工作态度的两个方面，工作满意度和组织承诺，对国有银行员工的离职问题进行分析，希望能够为银行业的人力资源管理提供一定的建议。

关键词：国有银行；银行员工离职

一、现状描述

自中国的金融市场开始向外资开放以来，这一市场就面临着国际金融机构的强大竞争；而2005年末起国内近百家城市商业银行联合重组改制后也获得了新的生机与活力。外资金融机构的强竞争力进入和城商行的新生崛起，使其对人才的需求量迅速扩大，优厚的收入和良好的发展空间吸引了大量国内银行业的优秀人才。随着中国国有银行薪酬和福利的减少，使得国有银行的吸引力大大降低，越来越多的员工主动离职，路透社在今年4月26号还发表了题为“薪酬福利减少引发国有银行员工离职 投新兴金融机构”的文章，由此可见，国有银行员工离职已成为了一个十分严峻的问题。

诚然，从企业发展的角度来看，保持适度的离职率是有一定好处的，可以使企业不断补充新鲜血液，增强创新能力，培养适当的竞争气氛。但是金融业员工，特别是银行业员工过于频繁的跳槽，一方面为企业带来了招聘、培训方面的成本；更有甚者，核心员工带着关键技能、核心客户和产品政策离职，更增大了商业风险和商业损失。因此，如何减少银行员工的离职率，是一项非常重要的人力资源管理任务，也是影响企业长远发展的一件大事。

二、分析逻辑

员工离职是指员工和企业之间结束原有的雇佣关系，脱离原有公司的行为。员工离职在性质上可以分为员工自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休，非自愿离职包括辞退和集体性裁员。在各类型的离职中，对企业影响最大、最值得关注的即是员工的辞职。因为这关系到人才的流失和企业的损失。

由组织行为学可知，重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看中的个体或群体的认同，那些被个体认为很重要的态度，倾向于与行为表现出高度的相关性。因此员工离职行为的产生大多是由离职倾向这种态度导致的。国内外的许多学者认为，员工离职倾向的研究比员工离职实际行动的研究更具实际意义，在研究离职时也通常会通过离职倾向来进行。对于离职倾向的研究可从两个较为重要的工作态度因素入手：工作满意度和组织承诺。工作满意度是人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度①。组织承诺则界定了员工对待特定组织及其目标的认同，并希望保持组织成员的身份②。而上文中所提到的路透社的报道更是突出了薪酬这一原因引发银行员工离职。赵勇（2010）建立了基于结构化工作满意度与离职倾向的关系模型③，透过结构化工作满意度诸维度的视角，详细分析和验证了各个满意度层面对离职倾向的影响，各个工作满意度中对离职倾向的影响中薪酬满意度的作用最大。薪酬从某种意义上代表了激励这一人力资源管理手段，因此对于银行员工离职的分析还要关注激励理论。

综上所述，对于银行员工离职的分析应从离职倾向入手，而对于离职倾向的研究可以通过工作满意度和组织承诺这两个因素测量，其中的深层理论则是激励理论。

三、原因分析

根据上文所提出的逻辑链条以及工作满意度包含的几个维度，银行员工离职可归结为以下原因：

第一，国有银行薪酬福利制度的激励作用不足。国有银行的薪酬福利制度在实践中未形成一个科学合理、富有吸引力的人才激励体系，激励机制明显落后。其主要表现在两个方面：一是在薪酬分配上仍然继续实行平均主义，各地方发放的各种津贴都要按照固定的标准来进行，忽视了员工的差异性，薪酬的设计标准不能反映员工的存在价值，员工的工资分配只能与银行间的工作效益挂钩，而与员工个人职责、业绩挂钩较少。二是薪酬与员工的工作年限挂钩，年轻员工的积极性容易收到挫伤，而薪酬按工作年限达到一定水平不再变动时对老员工的激励作用也变得十分微弱了。本不足以起到激励作用的薪酬制度再加上薪酬福利降低的近况，成为了银行员工离职的主要原因。

第二，员工晋升通道缓慢，个人发展受阻。国有银行既有机关事业单位的性质又要按照企业运作模式，由于国有银行的多身份性质，导致其晋升机制要受多规则影响。其存在国有企业的普遍弊端，把国有银行纳入国家行政机关来处理，所有机构实行行政级别制度，论资排辈现象严重，优秀的年轻员工得不到重用，而进入中层的管理人员的进一步发展也是长路漫漫，因此国有银行员工职业生涯发展的不健全不系统，也导致了员工的纷纷跳槽。

第三，银行业人员劳动力市场（新型金融机构市场）供少于求，人才具有较强的议价能力。新型金融机构如外资银行和城商行等发展势头强劲，对人才需求量大，尤其是在国有银行工作过的人才。他们既经受过良好的培训又拥有丰富的工作经验和客户信任度，还能够带给公司他们对于国有银行的思考和感悟，从中找出差异化竞争的市场。新型金融企业按照企业运作模式进行，薪酬福利更有吸引力，晋升通道更加顺畅，因此也不断得到银行各层级员工的青睐。

前两个原因会导致员工的工作满意度降低；后一个原因则因为存在了其他选择而使员工的组织承诺变得更弱。因此我们需从工作满意度和组织承诺这两个角度入手来测量员工的离职倾向。

四、结果分析

对于测量的分析，可以通过以下三种方法进行比较：本次测量的结果和降薪前的对银行员工进行工作满意度调研的结果对比；降薪程度不同的国有银行间、地区间进行结果对比；和外资银行或城商行员工的结果进行对比。由逻辑分析和严谨的推断以及科学的量化方法可以预期：若员工在回答工作满意度量表和组织承诺量表的问题是得分偏低，则说明员工的工作满意度和组织承诺会因为薪酬制度的激励性不强、员工职业发展的晋升通道不畅和外部市场的供小于求等原因而降低，案例所选取的新闻报道可以从侧面证实这一结论。若得分相差不大，反思检验分析方案是否具有漏洞，若没有则说明国有银行员工与新型金融机构员工的工作满意度和组织承诺差异不大；这可能是对国有银行感到不满意的员工已经辞职了留下的都是满意的，也可能是员工并没有如实的反映自己的想法。

但本分析依然具有一定的局限性，对于如何设计量表修正结果、如何进行员工沟通以及对理论的理解还不够，对于主观因素的测量还需要改进。并且对于工作满意度和组织承诺的测量，最根本的目的是要改进激励制度、晋升制度、提高工作态度降低离职意愿，因此后续的做法才更加重要。（作者单位：西南财经大学公共管理学院）

参考文献：

[1]Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.65.

[2]Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.66.

[3]赵勇. 结构化工作满意度及其对离职倾向的影响研究[D].合肥：合肥工业大学，2010.

[4]卢嘉，时堪，杨继锋.工作满意度的评价结构和方法[J].中国人力资源开发，2001，（1）：15-17.

[5]凌文辁，张治灿方俐洛.中国职工组织承诺的结构模型研究[J].管理科学学报，2000，2（3）：76-81.

注解：

①Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.65.

②Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.66.

12.员工招聘录用及离职管理制度 篇十二

招聘录用管理招聘原则：本着公开透明、公平竞争、择优录取的原则进行人员招聘。2 招聘方式：人力资源依据该所需人员录用条件，面向内部或社会招聘。招聘方式有：

 公司内部调配或内部竞聘；

 公司员工推荐；

 通过人才网平台发布招聘信息及从其人才库中检索；

 通过到人才市场现场招聘

 通过人才见面会及校园双选会方式在大专院校内招聘；

 通过报纸发布招聘信息；

 离职员工复职；

 其他。初选及面试

3.1人力资源过各种招聘渠道展开招聘，并根据任职要求对应聘人员资料进行初选、整理。

3.2人力资源对通过简历初选的应聘人员进行初试，并在应聘人员填写的《履历表》上签署“建议复试”、“不予录用”等意见。

3.3将通过初试的人员情况反馈给相关部门负责人或总经理，由其复试，并在《履历表》上签署“提请总经理面试”、“同意试用”、“不予录用”等意见。

3.4初试、复试可根据实际情况由人力资源部会同相关部门负责人联合同时进行。

3.5如因特殊情况相关部门负责人或总经理直接试确定人员入职试用，则及时告知告知人力资源通知该应聘者须准备的入职资料，办理有关入职手续。

4入职试用

4.1 通过最终决定试用的应聘者由人力资源通知其报到入职时间，并要求其体检和准备相关

资料。

4.2人员需在体检合格后，持体检合格证明到公司办理相关报到手续。人员须到市级以上医院体检，体检合格后体检费用由公司报销。

4.2 新员工入职当天需提供身份证、户口本、学历证、上岗证等相关证件复印件。5劳动合同

5.1在新员工所有入职手续办理完毕后，行政人力资源部代表公司与之签订《劳动合同》。部分员工还需签署《保密及竞业限制协议》或《保密协议》。

5.2《劳动合同》期限：所有人员合同期五年。特殊人才由总经理确定其合同年限。

5.3公司有权向聘用人员前雇主或其他关系人咨询其个人情况或作雇佣记录调查。6转正录用

6.1公司所有新聘员工一律实行试用制度，试用期为6个月。试用期表现优异者经总经理批准，可适当缩短试用期。

6.2人力资源部在每月1号前（节假日顺延）通知试用期将满的员工写转正申请。

6.3试用期满的员工以书面述职形式向部门负责人或总经理提交转正申请，部门负责人或总经理根据起试用期表现进行评价，并签署“提前转正、按期转正或不予录用等意见。离职管理劳动合同解除的情形

7.1公司与员工协商一致，可以解除劳动合同。

7.2 员工因个人原因及国家法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的情形，可以向公司提出解除劳动合同。

7.3有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同：

7.3.1 在试用期间被证明不符合录用条件的；

7.3.2 严重违反用人单位的规章制度的；

7.3.3 严重失职，贻误要务，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

7.3.4 同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经

公司提出，拒不改正的；

7.3.5 隐瞒欺骗个人情况或采取欺诈行为与公司订立劳动合同的；

7.3.6 违抗命令或擅离职守，情节严重的；

7.3.7 品行不端、行为不检，屡劝不改的；

7.3.8

7.3.9 挪用公款、收受贿赂的； 聚众罢工、怠工、造谣生事，破坏公司正常工作与生产秩序的；

7.3.10 仿效领导签字、盗用印信或涂改公司文件的；

7.3.11因破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、资材制品及文书等行为，致使公司遭受重大

损失的；

7.3.12 9.泄漏商业及技术机密，情节严重的；

7.3.13 女员工违反计划生育的；

7.3.14 被依法追究刑事责任的。

7.3.15 有下列情形之一的，公司提前三十日以书面形式通知员工本人或者额外支付其一个月

工资后，可以解除劳动合同：

7.3.16员工患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公

司另行安排的工作的；

7.3.17 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

7.3.18 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经公司与

劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

7.3.19 法律、法规规定的公司裁员情形。

7.3.20 法律、法规规定的其他可以解除劳动合同的情形。

7.4劳动合同终止的情形

7.4.1 员工劳动合同期满的；

7.4.2 员工开始依法享受基本养老保险待遇的；

7.4.3 员工死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；

7.4.4 公司被依法宣告破产的；

7.4.5 公司被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者公司决定提前解散的；

7.4.6 法律、行政法规规定的其他情形。

7.5劳动合同解除和终止的流程

7.5.1 员工辞职应提前三十日（试用期内辞职应提前三日）向部门负责人或总经理递交《辞

职申请书》，并经签字批准后人力资源备案，同时领取《离职表》。

7.5.1.1 公司解除劳动合同，由相关部门负责人或总经理提出，人力资源出具《劳动合同解除/

终止通知书》并交当事人签字确认。

7.5.1.2 所有离职的员工须办理好有关交接手续，于离职当日填妥《离职表》，并交相关部门

和领导签字确认，人力资源备案后方可离开。

7.5.1.3 员工办完离职手续后方可到人力资源处领取《离职证明》并结算工资。

7.5.2 员工在未完离职手续前应坚持本岗位工作，不得在外应聘、兼职和就业。否则，公司

将追究当事人及接收单位的责任。

7.5.3 所有离职员工的薪资及补偿金将在离职手续办理完毕后，由财务部统一在薪资发放日

通过银行划拨。特殊情况须经总经理批准。

7.6经济补偿金

按国家《劳动合同法》及有关法律法规执行。

8相关文件

《履历表》

《劳动合同》

《保密及竞业限制协议》

《保密协议》

《辞职申请书》

《劳动合同解除/终止通知书》

《离职表》

13.员工离职竞业限制的若干法律分析 篇十三

【案情介绍】

2007年1月1日，肖某与某电力公司签订《劳动合同书》，约定肖某在该公司从事销售管理工作，期限为一年，自2007年1月1日至2007年12月31日。同日双方签订《保密协议》，其中第二条第八项规定“未经电力公司同意，肖某在职期间及离职后两年内，不得自营或者为他人经营与电力公司同类行业，不得从事于电力行业及竞争对手工作，而且不得兼职。”第三条第二项规定“肖某离职后的竞业禁止补偿费，在肖某离职满三年后时一次性支付。”劳动期满后，肖某到B公司工作，B公司的经营范围与电力公司的经营范围相同。2009年电力公司起诉至某法院称“肖某在我公司工作期间担任我公司核心市场的销售工作，对我公司的经营策略、经营思路及客户资源都非常清楚，肖某在劳动期满离职后即到与我公司经营范围相同的B公司，违反我公司与肖某的保密协议，请求法院裁决：肖某立即停止违约行为，继续履行保密协议；肖某向我公司支付违约金320000元；返还违约获利30万元。

【法院裁判及法律依据】

法院审理认为，竞业限制协议是电力公司要求肖某在解除或终止劳动合同一定期限内不得经营同类产品或者从事同类业务的有竞争关系的其他单位任职，保密义务是劳动合同的附随义务，劳动者在离职后仍然负有保守商业秘密的义务，劳动者违反该义务造成用人单位

损失的，应承担赔偿责任。用人单位要求劳动者履行竞业禁止义务的时候必须要以经济补偿作为代价，只有在用人单位支付相应的对价后，劳动者才负有履行竞业禁止的义务。根据《劳动合同法》第二十三条第二款规定，用人单位向劳动者支付竞业限制补偿应在解除或终止劳动合同后按月支付。而电力公司与肖某之间协议约定在肖某离职后三年才支付，这种约定显然违反法律规定，属于《劳动合同法》第二十六条第一款第二项“用人单位免除自己的法定责任，排出劳动者权益”的情形，因此该竞业禁止条款应属无效。肖某无需遵守，其他条款并不违法，肖某应当继续遵守。

【法律管理建议】

随着我国市场经济不断发展与完善，人才的自然流动也更加频繁，产生的直接影响就是企业的商业秘密容易随大量的人才流动而被带走，因此企业有必要采用竞业禁止来保护自己的商业秘密。公司在约定竞业限制协议应尽量细化，在条款设置时要考虑全面，将所有可能性都考虑进去，落实到纸面上，防止出现不必要的争议。

1、按照《劳动合同法》立法原则，用人单位原则上不允许与劳动者通过劳动合同或其他协议约定违约金，以避免用人单位滥用强势地位侵犯劳动者的合法权益，竞业限制属于《劳动合同法》仅有的两项例外。因此立法也严格限制用人单位的人员限制。依据《劳动合同法》第二十四条第一款规定，竞业限制人员限于用人单位高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。因此公司在与劳动者签订

竞业限制条款时，要慎重竞业限制人员的选择。防止竞业限制人员过于宽泛，造成公司不必要的成本支出。

2、劳动者的自由择业权是受法律保护的，即便可以通过竞业限制协议予以一定的限制，但是也不能时间过长，《劳动合同法》第二十四条第二款规定，在解除或终止劳动合同后，前款规定的人员到与本单位生产或经营同类产品、从事同类业务的,有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年。

3、实践中，用人单位因客观情况发生重大变化无需使劳动者再遵循竞业限制协议，应在用人单位解除或者终止之前的一定合理期限内向劳动者进行告知，一方面可以不影响劳动者再次择业的选择，另一方面用人单位可不必再支付劳动者的竞业限制经济补偿。

14.车险欺诈成因分析及防范对策 篇十四

一、车险欺诈成因分析

保险欺诈是困扰着保险业健康发展的一大痼疾。而在车险领域，欺诈行为尤其猖獗。据了解，北京目前有20%的车险赔款属于欺诈。分析车险欺诈的成因，有助于采取有效措施防范车险领域欺诈行为的滋生和蔓延。

1.不法分子恶意利用保险本身的特性。自保险业诞生以来，欺诈行为就如影随形地相伴而生。当车险出现以后，从事欺诈活动的违法分子更是将贪婪的目光投向了车险领域。保险，尤其是车险之所以能够吸引不法分子的目光，最根本的原因在于保险具有射幸性。即对单个投保人而言，向保险人交纳保费后，若在保险期限内没有发生保险事故，就不会获得保险赔款；而一旦发生保险事故，就可能获得远远超过其所付保费的保险赔款。也就是说，购买车险存在以较少的投入获得较高回报的可能性，这一机制是造成保险欺诈的重要现实基础。此外，由于保险固有的信息不对称性、车险标的的复杂性，使得车险欺诈行为更易于发生。

2.社会公众对保险的认识存在偏差。随着保险业的发展，社会公众的保险意识不断增强，但依然有相当一部分公众对保险缺乏正确的认识。他们往往从个人的投资回报和利益角度来看待保险，认为购买了车险支出保费后，得不到保险赔偿就是自己白白送钱给保险公司，自己“吃亏”了，尤其是保险车辆发生事故，得不到保险赔偿时，这种想法更加强烈。为了与保险公司“扯平账务”，他们不惜采取欺诈手段来骗取保险赔款。

3.社会公众对保险欺诈的认识存在偏差。虽然严重的保险欺诈行为也可以构成犯罪，但是，同其他犯罪行为相比，保险欺诈犯罪多数属于非暴力犯罪，从表面上看，其侵害的客体又是财力十分强大的保险公司，而不是特定的社会成员。在不少人看来，投保人或被保险人欺骗保险人是可以原谅的过错，只是一种小毛病，并不是什么违法行为。这种社会评价，无疑为保险欺诈活动起了推波助澜的作用。由于失去了社会公众的监督和有效的道德谴责，致使保险欺诈者在实施欺诈行为时，往往有恃无恐。

4.法律对保险欺诈行为制裁不力。在我国，尽管近年来有关保险方面的法制建设得到改善，但在司法实践中，有关部门对惩处保险欺诈的法律依据认识模糊。司法部门在执行中，对于“保险欺诈罪”不看动机和行为，只以“结果”治罪，即只有当诈骗者把保险金拿到手了，“罪”才能成立。这导致在实践中，大量的欺诈案件得不到有力的惩罚。从而使得保险欺诈行为的欺诈成本极低，这在一定程度上助长了保险欺诈行为的发生。

5.保险企业内控制度不健全。主要表现在：（1）承保核保把关不严。在承保上，缺乏必要的核保手段和核保技术，核保往往流于形式，对车辆甚至没有验车就予以承保。而在激烈竞争的车险市场上，保险公司为了招揽客户，对业务质量往往不加选择，来者不拒，为车险欺诈埋下了隐患。（2）理赔环节把关不严。车辆出险后不立即到现场调查，而是等待理赔材料送上门后进行审查，失去了许多第一手资料，事后又不能做深入的调查，给一些作案者以可乘之机。

6.保险业信息交流不畅。俗话说，同行是冤家。对保险业来说，也是如此。保险公司视同行为竞争对手，更是把自己的客户信息、理赔资料视为商业秘密，同行间不通气、不合作，使得犯罪分子骗过这家保险公司，又去骗另一家保险公司，欺诈行为屡屡得逞。

二、车险欺诈防范对策

1.完善反保险欺诈立法，加强执法力度。目前我国法律法规体系针对保险欺诈问题的处罚没有系统完整的规定，对保险欺诈行为的惩治较轻，对很多保险欺诈行为是以解除保险合同、保险公司不承担赔偿责任的方式处理，并无追究刑事责任的规定。即便一些欺诈行为构成了犯罪，但保险公司也碍于情面和自身的“良好形象”，对保户姑息迁就，让欺诈行为得不到应有的惩罚。这种宽松的法律规定和受害方的纵容，使保险欺诈者有恃无恐，欺诈现象呈逐年上升趋势。因此，应在现有法律的基础上，进一步制定和完善相应的刑事、民事、行政法律、法规及实施细则，加大保险欺诈行为的法律责任，以提高法律的威慑力。同时，进一步加大执法力度，严查、重处保险欺诈行为，使各种保险欺诈行为得到应有的惩罚。

2.宣传车险欺詐的危害，发挥公众监督作用。与其他欺诈相比，社会公众对保险欺诈不是深恶痛绝而是采取一种宽容的姿态，这与公众对保险的知识欠缺有关。实际上，保险赔款来源于广大保险消费者所缴纳的保险费。保险公司在厘定费率时，必然会把欺诈风险考虑进去，使得车险费率提高。而这意味着，车险欺诈本质上损害的是众多诚实的车险消费者的利益。保险公司应通过各种媒体让公众了解车险欺诈活动的危害，并引导社会公众对车险欺诈行为进行监督。如保险公司可以建立车险欺诈举报制度，设立车险欺诈举报热线，对揭发、检举欺诈行为的单位和个人，按挽回车险损失数额的一定比例给予奖励。从而在社会上形成一种反车险欺诈的氛围。

3.加强保险同业间合作，建立信息共享机制。在车险欺诈案件中，很多是利用保险公司之间信息不能有效互通这一缺陷而得逞的。因此，在反车险欺诈问题上，保险同业加强合作是十分必要的。笔者认为当务之急是在保险行业协会牵头下，运用现代信息技术，建立车险客户资料数据中心，并在保险业界建立保险欺诈者黑名单公布制度。从长远来看，则应建立一个全国性的反车险欺诈机构，整个行业联合起来打击包括小额欺诈在内的一切车险欺诈行为。

4.加强内部制度建设，完善各种规章制度。（1）承保审核是风险防范的第一道重要关口。保险公司应加强承保管理，在签发车险保单前，采取保前检查制度，特别要重点检查私营车辆、承包、租赁车辆以及历年出险率、赔付率高、出事次数多的保户车辆，严格验车验证承保，同时核实投保车辆发动机号码、牌照号码、车辆出厂时间、车辆现有的实际价值以及车辆所有人。（2）保险理赔是保险内部监管的审核重点和最后防线。保险公司应建立规范的理赔制度，实行接案人、定损人、理算人、审核人、审批人分离制度和现场查勘双人制，并建立各自的岗位责任制，避免理赔人员与投保方串通骗赔。尤其要进一步提高第一现场查勘率，加快对索赔案件的反应速度，以揭穿事故中隐藏的欺诈行为，使一些欺诈行为消灭于萌芽阶段。