战略决策

战略决策（共12篇）

1.战略决策 篇一

“走出去”：当前扩大开放的战略决策

一、时代的要求 历史的机遇

最近，正当世纪之交，中央高瞻远瞩地提出要不失时机地实施“走出去”的战略，要求把“引进来”和“走出去”紧密地结合起来。这是中央面对当前国内外新形势，并在总结二十年来改革开放经验的基础上作出的扩大开放的战略决策。贯彻执行这一决策，是我们在参与国际竞争中掌握主动权，打好“主动仗”的必由之路，对于我们更好地利用国内外两种资源、两个市场，在更广阔空间里进行经济结构调整和资源优化配置，不断增强我国经济发展动力和后劲，促进我国经济持续、快速、健康发展都有着重要意义。 当前，随着科学技术日新月异的发展，国际分工不断深化，经济全球化逐渐加快，各国间经济联系日益密切，彼此相互促进，互补互利，大大促进了世界经济的发展。这是人类社会发展不可阻挡的历史潮流。“走出去”，就是我们顺应潮流而采取的一项重大战略措施。世界贸易组织是适应经济全球化发展要求的产物，又是推动国际贸易自由化的重要国际组织。我国参加世贸组织已为期不远。这为我们“走出去”，进一步发展对外经贸关系，提供了有利的国际机遇。如实地说，无论是面对经济全球化，还是参加世贸组织，对我们来讲，都是利弊互见，有利有弊。但只要我们在实施“走出去”的战略中，采取正确的政策，我们就一定能趋利避害，做到利大于弊。再从当前世界经济形势看，总的.说已渐趋复苏，全球通货紧缩状况已有所改善；一些主要发达国家经济程度不同地都在增长；东南亚一些国家经济，在经历了严重金融危机之后，现已开始恢复。尽管随着经济的日益全球化，世界经济中的不稳定因素在增加，加上跨国公司在全球的扩张，这些都会给“走出去”带来一定难度和风险，对此我们应有清醒认识。但纵观全局，世界经济形势对我们“走出去”仍然是有利的。 对外开放，是我国的一项基本国策。党的十一届三中全会以来，对外开放突飞猛进，取得了显著成效。但要看到，由于条件的限制，过去的对外开放，我们是以引进为主。由于引进了大量资金、先进技术、人才和科学管理经验，弥补了我国资金不足，增强了经济实力，提高了科技和管理水平。二十年来的改革开放，不仅增强了我国经济和科技实力，为“走出去”提供了有利条件，而且也要求我们主动地走出国门，在更高层次上参与国际经济合作和竞争。我国素称地大物博，资源丰富，这是从总量说的，如按人均计算则很有限；国内市场潜力虽大，但比起国际市场来就显得小多了。因此，有必要走出去，更好地利用国际资源，加速我国社会主义现代化建设。今天，西方一些发达国家在全世界范围内争夺市场的竞争十分激烈，他们到处伸手，抢占地盘。对此，我们不能无动于衷。为当前社会主义现代化建设考虑，更为将来中国长远发展考虑，我们都必须及时主动地“走出去”参与竞争，为中国在国际市场上争得一席之地。这是时代赋予我们这一代人的历史使命。 “走出去”，不是可以忽视引进来。“走出去”和“引进来”是对外开放的两个方面，二者相辅相成，缺一不可。没有过去的引进来，就没有今天的“走出去”。今后我们仍然要继续引进，在较长时期内，我们的技术进步仍然要靠引进。今天“走出去”，有利于更有效地引进来。走出去，既不能迟疑不决，又不能一哄而起，盲目上马。如同过去引进来一样，“走出去”要循序渐进，逐步发展。思想要积极，行动要稳妥。要注意经济效益，防止资产流失。要抓紧制定实施“走出去”战略的整体规划和政策措施。过去“引进来”，大大促进了中国面貌的改变。今天“走出去”，必将更大地改变中国的面貌，增强综合国力，更快地把中国经济融入世界经济之中。这是时代的要求，是中华民族的根本利益所在，也是维护国家主权和经济安全的命脉所在。 二、实行多元化方针，加强管理

“走出去”，我们面对的是既丰富多彩、又复杂多变的世界，我们要作多手准备，全面思考，因此，必须实行多元化方针，而不能单打一。“走出去”，参与国际市场竞争，任务艰巨，工作繁重，这也要求我们实行多元化方针，以便调动一切积极因素，克服困难，打到国际上去。 一、投资市场要多元化。中国经济与世界经济接轨，其实质是中国市场与国际市场的接轨。“走出去”到国外投资，有利于加速这一进程。对我们来说，既要开拓欧美日一些发达国家的市场，又要开拓亚非拉广大发展中国家以及“独联体”等国家的市场。它们的经济状况如何，直接关系到我们的投资走向。从发达国家看，美国经济继续增长，欧洲经济略有改善，日本经济开始复苏。由于经济实力和科技水平存在差距，

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2.战略决策 篇二

一、我国不同类型企业对战略决策层面内控的需求各有特点

基于风险导向的内控制度最关注的就是防范和控制企业存在的各类风险, 包括内部风险和外部风险, 在内部风险中, 最大的风险往往来自于战略决策层面的失误可能给企业带来损失的巨大风险, 这种风险一旦成为事实, 可能会给企业带来灭顶之灾。所以, 围绕企业战略决策而制定和实施的内控制度对企业来说显得尤为重要。但对于不同类型的企业来说, 其需求状况也有所不同, 具体来说, 目前我国不同类型的企业, 对战略决策实施内控的需求主要有以下几种不同的情况:

(一) 国企内控需求

由于目前对经营者的考核仅仅限于其主要领导人任期内的经营效益、国有资产保值增值等指标, 而很少或基本不考虑企业经营效益的质量、资产的质量和企业可持续发展能力的考量, 一方面是因为考核这些方面的指标难以具体和量化, 另一方面大部分国企处于市场垄断地位, 它们对风险不敏感, 因此, 这类企业对生存方面的问题是基本不需加以考虑的, 可以说, 绝大多数经营者认为企业会持续存在并发展, 不同的经营战略决策只是给企业的发展速度带来一定的影响, 而不会使企业寿命终止。换句话说, 即使决策失误给企业造成损失, 也不需个人或决策层承担责任, 因此, 决策的随意性就大大增加。而国有企业的决策权在近年来也越来越明显地向主要领导集中, 大小事务的决定权高度垄断在“一把手”, 对决策的内控基本不存在或即使存在也形同虚设, 一把手拍脑袋, 决策层意见高度统一, 无人敢对一把手的提议提出不同意见在国企基本上是司空见惯的。而监管部门监管缺位, 监管手段落后等也是助推这种现象蔓延的重要因素。因此, 在目前的情况下, 国企的决策层面的内控体系建设尚不具备基本条件, 有待其逐步规范, 并在国家强制要求下再来谈这些才有一定的意义。

(二) 中小民营企业内控需求

在我国不完全的市场经济条件下, 中小民营企业能做到一定的规模, 在其涉足的行业里占有较大的市场份额, 取得较好的经营效益, 必然有其特殊的比较优势, 而它们对战略决策的关注和谨慎是不言而喻的。但是, 在我国, 大部分这类企业尚未建立完善的内部控制体系, 这些企业的经营者和所有者往往是高度统一的, 在企业发展初期, 他们靠着敏锐的市场洞察力、果断的决策能力和捕捉机遇的能力在市场中占得先机, 取得了骄人的战绩, 所以, 他们会在决策时形成思维惯势, 非常依赖于自己的直觉和判断, 而往往忽略了对决策过程的内部控制, 在市场发生重大变化时, 其战略决策方式的单一和不受制约, 会给企业带来巨大的风险。所以, 这些企业往往在经历了决策失误的惨痛教训之后, 逐步认识到战略决策的内部控制的重要性, 从而不断完善其决策控制体系, 带领企业走上平稳的发展轨道。在我国, 这类企业对该层面内控制度的建设和完善有着最迫切的需要。

(三) 上市公司内控需求

由于上市公司经营权和所有权的分离, 广大的股东希望经营者对企业是负责任的, 其每一项战略决策的产生过程应该受到一定的控制和制约, 他们对决策的内控抱有期待和希冀。而对于受托经营的企业经营者来说, 一方面作为职业经理人, 他们更关注企业的长远发展, 因为他们的个人职业生涯一般会与所供职的企业紧紧联系在一起, 对他们的考核更注重能否使企业得到稳定、长期的持续发展。另一方面随着股权激励机制的普遍运用, 其战略经营目标与所有者渐渐趋同, 所以, 在上市公司全面的推开内部控制框架体系的条件是最成熟的, 从内、外部来说都有建立战略决策内部控制的需求和要求。因此, 我国要求先从上市公司开始全面执行内部控制制度的策略是符合我国国情的选择, 也是比较具有可操作性的。

二、决策层面内控建设中需要着力解决的问题及解决方案

要设计合理、运行有效的企业战略决策内控体系, 使其顺畅运行, 执行有力, 不至于流于形式, 以下几方面的问题是需要明确和加以解决的:

(一) 应考虑评估企业实施此内控的基础环境是否具备

由于战略决策的内控往往针对的是企业的管理层, 要想约束他们的行为, 防范他们所作决策可能给企业带来的风险, 就需要企业依法建立完善的法人治理结构, 有规范的公司治理体系和议事规则, 明确的决策、执行、监督等方面的职责权限, 有效地职责分工和制衡机制, 才能确保该内控建设的目标着眼于确保实现企业长远发展战略, 制定的内控制度得到有效地执行, 不被内部人架空。而在我国, 具备这样条件的企业尚不占太大的比重, 需要政府和市场的不断引导和规范。

(二) 组织机构保证是该项内控得以建立和实施的必要条件

防范经营决策层轻率决策或背离企业股东目标决策的风险, 需要有制衡其决策的专门机构, 该机构应独立于企业的董事会、经理层等决策层, 直接隶属于股东会 (但也不是监事会, 它可以直接参与决策的过程, 是企业的内部组织机构) , 代表股东行使监督权, 其成员应包括法律、财税、金融、理财及与企业经营内容密切相关的行业内专家等各方面的专业人才, 有条件的企业可以在日常根据企业的营运范围建立专家储备库, 在需要决策时调取相应的人员临时组成该机构, 作为内控的一个重要环节存在, 同时赋予其对等的权利义务, 这样直接参与决策过程的控制机制才能比较有效地从源头上防范战略决策风险。

(三) 建立有效的决策评价机制, 过程控制和结果控制相结合, 配套的考核机制到位, 保证控制的效果

在决策前合理分析、准确掌握董事、经理及其他高级管理人员的风险偏好, 采取适当的控制措施, 避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失, 是该项内控基本的功能。具体来说, 企业应设计出一般的决策流程, 决策的流程应包括可行性研究、市场前景预测、投融资预测、人力资源保障预测、盈利预测、合规性分析、对现有业务影响状况分析、对企业最终经营成果的综合影响评价、承担决策责任主体的确定、授权审判的特殊规定、决策项目绩效考核的主体和目标等内容, 对流程的每一个环节分析其存在的风险点, 相应地制定出合理的控制措施, 使决策过程得到有效控制。而对决策结果的评价和考核应与决策责任主体的奖励与惩罚考核结合起来, 让决策主体分享好的决策带来的收益, 承担失败的决策应承担的相应责任, 只有这样才能使决策者坚定的站在企业长远发展的立场上去决策, 与企业的战略目标保持一致, 最终实现内控的目标。

(四) 建立决策的修正机制, 使企业的决策始终与企业的

经营目标保持一致, 防止正确的决策由于情况的变化或执行的偏差而背离决策的初衷, 使实施的效果打折扣

这种修正机制包括两个方面, 一方面是对内控机制本身的修正。由于市场状况瞬息万变, 国家政策不断调整, 企业经营状况也在变化, 任何内控机制的建立都不可能是一劳永逸的, 为此, 对内控建立跟踪全程的分析评价、风险预警机制, 不断修正企业的战略决策内控体系, 随情况变动适时加以调整, 尽可能使企业的决策控制体系始终与企业情况相适应, 确保企业所有的重大决策均能按照预定的目标实施也是不可忽略的重要环节, 即企业应定期对内控的有效性进行测试和评价, 当发现某些内控制度已不适应或不能满足企业的决策需求, 就立即进行修正, 使其始终保持应有的效力。另一方面是内控机制应设置一些控制目标的修正机制。在实际运行中, 企业进行决策的假设条件也可能会发生各种变化, 如果在运行过程中发现决策时的基本条件发生了重大变化, 或遇国家政策调整, 或其他条件发生变动, 使得这项决策变得不可行或不完全可行, 则企业也应当有相应的内控措施去及时纠正或修正, 如果需要重新决策, 则重新启动决策的内控体系, 确保企业的每一项决策均在内控的框架体系下运行, 将企业风险降到可承受的范围。

(五) 企业主要领导认识到位, 积极推动, 决策层正确面

对, 响应和支持, 是企业决策层面内控体系建立和运行的基本保障

对于政府部门来说, 没有制约的权力必然导致腐败, 相应的, 对企业来说, 没有制约的决策权也会必然带来决策的随意和轻率, 给企业带来风险。从本质上说, 决策层面的内控制度, 针对的是企业核心决策层的重大决策行为, 要从原来相对简单、快捷的决策程序, 转变到按照企业完善的决策流程和内控制度要求去做每一项决策, 不论是企业的主要经营者还是企业的决策部门, 都需要对此问题有一个正确的认识, 本着对企业高度负责、树立正确的权力观的出发点, 认识到无控制的决策可能给企业带来的巨大风险和危害, 变被动接受控制到主动按照制度要求去规范运作, 积极支持制度建设, 以实际行动响应内控的要求, 在企业内形成尊重制度、自觉执行制度的良好风气。只有这样, 企业决策层面内控体系的建设才有可能落地, 在运行中才不会被架空, 在企业管理中发挥其应有的作用。

面对全球经济动荡对我国实体经济的冲击, 综观我国近几年中小企业倒闭狂潮的蔓延态势, 所有的企业均感受到了前所未有的生存和发展压力, 当市场处于极大的不确定状态, 考验的是企业的抗风险能力, 对企业的决策实施内控, 不仅是企业发展的需要, 也是满足各方需求, 避免不谨慎的决策给企业带来巨大损失风险的必然选择。而根据不同企业的不同状况, 按照国家统一的内控制度要求, 设计和建立与企业战略决策相关的内部控制体系并使之顺畅运行, 使企业的每一项决策都在规范的体系内有序进行, 就会极大规避目前存在的各类企业由于重大决策失误给本企业和社会财富造成的巨额损失和浪费现象, 有效降低企业的运行风险, 始终为企业的健康、平稳发展保驾护航。

参考文献

[1]中华会计网校.新企业内部控制规范及相关制度应用指南 (M) .北京:人民出版社, 2008.

[2]刘圻.现金流管理:风险控制与价值创造 (M) .昆明:云南大学出版社, 2010.

3.改善民生的重大战略决策 篇三

到2020年实现城乡居民人均纯收入比2010年翻一番的奋斗目标，是在全面建成小康社会过程中作出的更加注重改善民生的重大战略决策，表明更加重视富民惠民的重要政策取向。这不仅体现了我们党对提高居民收入、改善百姓生活、让全体人民共享改革发展成果的决心，而且顺应了广大人民群众追求幸福生活的美好期盼，充分体现了以人为本的科学发展观。

长期以来，我国城乡居民收入增长速度整体上一直赶不上经济增长速度，居民收入水平与经济发展不协调的现象长期存在。实现城乡居民人均收入翻一番的奋斗目标，需要破解三大“难题”：一是经济发展方式转变“难”。二是城乡居民同步增收“难”。我们已经通过全面取消农业税、推行粮食直补等一系列政策措施，减轻了农民负担，但受“二元结构”等深层次矛盾影响，农民增收依然步履维艰。三是改善财富分配任务“难”。

实现“城乡居民人均收入翻一番”奋斗目标必须科学谋划、攻坚克难。当前必须着力抓好四个方面的工作：

一是着力推进经济发展方式转变，即在以人为本的科学发展观的指导下，调整经济结构，加快工业化、信息化、城镇化、农业现代化和社会主义新农村建设，促使国民经济由投资、消费、出口共同拉动。同时，还要充分发挥科学技术和人力资源优势，增强科技创新能力，促进经济平稳、协调、可持续增长，打造城乡居民收入持续增长的经济基础。

二是着力推进城乡居民收入同步增长，即在“以工促农”、“工业反哺农业”方针的推动下，加快农村产业结构调整，发展和完善中国特色现代农业道路，转变农业经济增长方式，实现农业标准化生产、集约化经营、产业化发展，促进农民收入稳步增长，逐步实现城乡居民收入均衡增长。

三是着力推进收入分配制度调整，即进一步改革和完善收入分配制度，初次分配和再分配都要兼顾效率和公平，再分配更加注重公平。初次分配中，合理增加劳动报酬的比重，提高居民收入在国民收入分配中的比重；再分配中，完善收入分配调节机制，建立工资保障制度，推进结构性减税和财税改革，健全社会保障体系，切实有效逐步缩小收入差距。

4.建立战略执行能力战略 篇四

一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。

一、好执行能力考虑的因素

(一)好的执行能力必须有好的管理团队

企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力，

高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明;民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。

5.战略决策 篇五

多元化公司的业务退出动机对战略决策的影响研究

业务退出是一种投资行为,可以表现为很多形式,比如出售、解散、还有与其他公司合资等等.但是,同样的退出行为,其背后会有不同的战略动机.一个公司从一个行业退出可能是由于该行业不具有吸引力,也有可能只是公司资源的一种重新组合.但是,一个公司采取某一战略的动机是很难直接披露出来,因此,本文拟就业务退出动机与公司战略决策层次之间的关系进行论述,通过对公司退出战略决策层次的`判断,希望可以推断出公司的竞争动机,促进公司的可持续发展.

作 者：张含 徐二明 作者单位：中国人民大学商学院刊 名：当代经济英文刊名：CONTEMPORARY ECONOMICS年，卷(期)：“”(13)分类号：F2关键词：

6.企业战略规划企业战略规划 篇六

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企业战略规划-企业战略规划

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在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散； ?

企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； ?

企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导； ?

战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； ?

对市场和竞争环境的认识和分析

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盲目，缺乏严谨的科学分析； ?

各个部门信息不对称，内部协调不一致； ?

忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划； ?

企业战略规划的意义 ?

市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。

从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：

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1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。

2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。

3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。

4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久

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竞争力。

基于核心竞争力的企业发展方向 ?

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

核心竞争力的内涵 ?

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能

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力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M 公司不断发明成功产品的创造力、GE 的业务运营系统、Dell 的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

基于核心竞争力进行取舍 ?

这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外

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包。

7.战略决策 篇七

决策模型是对决策过程中的数据分析和数据处理过程的抽象和模拟,是真实决策系统的映像。[3]对应决策过程中定性和定量分析,决策模型也分为结构化模型和非结构化模型。[6]对应不同类型决策,二者所含的比重不一样。

战略决策是一种所需信息支持量大,信息支持方式多样化,决策过程无法很好的结构化建模的一类决策。其决策过程是一个以定性判断为主、定性与定量分析相结合的过程,人是这个过程的主体。这些特点导致战略决策支持系统中非结构化模型所占比重很大。针对具体问题的非结构化的模型的重复建设给决策支持系统的建设带来了很大的不便。我们发现战略决策的具体问题有可能不同,但是从过程角度来看,针对具体问题的决策过程却有很大的相似点。

战略决策由一系列过程构成,其中每个过程又是一个决策问题,这些决策问题依然可以描述为一个过程。这些决策过程既有结构化的,也有非结构化的。我们对其中非结构化的决策过程中的共性部分进行研究,从过程的角度统一了模型的视图,建立了过程模型。通过过程模型的建立,我们将人引入决策支持系统,用来处理非结构化部分的问题,通过人机不断的研讨,最终实现战略决策方案的优化。

1 单元模型定义

战略决策是一个决策目标不断分解和聚合的过程。在战略决策过程中,针对具体的决策问题,我们所需的决策支持信息是不同的。但是,战略决策是由一系列过程组成,每一个过程可以描述成一个决策问题,每一个决策问题又可以描述成为一系列过程。这样,一个战略决策最终会被描述成为一个过程的集合。

在对决策过程的分解中,我们将根据决策需求分解出来的最小决策单元称之为模型单元。我们可以得出模型单元的主要几个属性:

(1)模型单元具有相对性。模型单元的划分是一个相对概念,是根据决策者的需求而定的。处于这种分解最底层的模型单元一般来说都是无法再分解或者没有必要再分解的决策问题。对一个决策者来说,一个模型单元可能是模型单元,而对于另外的一个具有不同知识结构的决策者来说,未必就是模型单元。

(2)模型单元的独立性。模型单元是为了解决决策问题而建立的一个模型主体,其主要功能是为了解决具体的决策子问题,其内部计算模型一旦建成之后将是一个封闭的“包”,其与外界的信息交互只能通过相应的接口。这样,通过规范化的模型接口,计算主体获得了相应的驱动数据。在对输入不断的计算过程中,模型实现了状态的不断变迁并得到相应的计算结果。结果通过输出接口输入到下一个模型单元,驱动模型队列继续运行下去。

(3)模型单元的执行其实质是一个指针队列的执行。模型单元的执行过程是通过一系列的指针串联起来的。所以每个原子单元除了模型的计算主体之外还有两个指针单元,一个存储着当前模型单元的位置,另一个存储着下一个模型单元的位置。位置是由决策者来制定的。决策者可以根据决策需要,调整决策的顺序。相对应于模型单元队列,指针的改变则反映了这种调整。人们可以把几个常用的模型单元组合连接成一个整体,以实现一个更高层的特定功能,建设成为一个更高级的模型单元。也可以将对于一个决策问题的分解队列通过指针引入到决策的模型队列中去。通过不断的组合分解,以适应不同层次决策者的需求。

(4)模型单元内部的人机交互由模型单元驱动,而单元之间的人机交互由环境驱动。人机交互根据模型与环境分离的思想主要也分成两部分——人与模型的交互和人与环境的交互。人与模型的交互主要集中在对于模型单元运行的控制领域,不涉及模型单元内部信息。而人与模型的交互,则主要根据模型对人的信息需求,由模型向人发出请求,由人来进行数据或操作的选择和执行。

2 面向过程的人机研讨模型单元

人机交互是一种将社会学、行为学、心理学、计算机学、平面设计等学科结合在一起的,对于一个动态过程的描述。[7]交互过程是一个人和计算机之间不断的请求和应答的一个过程,是一个对人的心理和行为研究的过程。交互设计所解决的问题已经不仅是人如何更好地去控制和使用产品,而是产品如何从用户中获取信息,理解用户的意图,从而为达到用户的意图而找出一个最适当的途径和方法。前者是产品的可用性问题,我们已经从人机工程学上找到了合适的解决方法,后者还需要我们去探索和研究。

战略决策过程中存在大量的人机交互,交互是人机双方相互索取信息需求,相互理解对方意图的过程。这种理解途径在于对决策知识的“商讨”。人机双方在讨论的过程中不断发掘对方需求,提出建议。但是,无论何种“商讨”,计算机都不具有决定权,所有的决定权都取决于决策者,计算机所能做的就是不断提供建议或者信息。

一个单元模型可以分为两部分:一部分是反映决策内容具体属性的。这一部分反映模型单元的特性,是与决策具体内容息息相关的,我们称之为私有属性。私有属性包含了在解决决策具体问题过程中所出现的状态和行为,是不可通用的。另一部分是脱离决策的具体内容的,是在任何决策单元中都会遇到的一些属性。这些过程是脱离了具体的决策内容的,我们称之为通用属性。这样,一个模型单元就可以描述为:

模型单元=私有属性+通用属性

私有属性是决策者针对具体决策问题所研究的内容,不同的决策内容,其具体特点是不一样的。我们将从过程的角度研究模型的通用属性,并通过对通用属性的研究来提高对战略决策模型的认识,使之更加符合战略决策特点的需要。

决策可以描述成为一个个的过程单元,通用的过程体现了模型的通用属性。对于一个过程的触发和结束都要依据过程之前的状态和依据状态所采取的行为。同时,在交互过程中,又存在行为的发起和响应。所以,我们可以尝试用状态、行为和触发关系来描述过程。

对于一个模型来说,我们将执行过程中出现的状态主要分为两类:一类是数据交互状态,另一类是知识交互状态。决策过程中的行为主要有三类:信息输入、信息输出和工具调用。这三种行为对应于不同的状态,都有不同的具体含义。相对于模型来说,行为又分为主动和被动。主动主要用来描述模型对人发出信息,等待人的应答。而被动则是模型接收人发出的信息,然后做出的响应。在交互过程中,人的输入/输出和模型的输出/输入是一个对应的逆过程,我们只要定义一组输入/输出即可将人和模型的交互接口统一起来。

这样,我们得到人机交互研讨过程行为集的表述:

这里,S是模型交互状态,Sd是数据交互状态,Sk是知识交互状态;A则是模型行为集,Ai表示输入,Ao表示输出,At表示工具调用;T表示触发关系,Ta表示模型主动触发,Tp表示模型被动触发;

这样,人机交互研讨的行为集就可以表述成为S、A、T的笛卡尔乘积。集合中的每一个元素解释如下:

SdAiTa:模型自动从数据库等外界数据存储设备调入执行所需数据来驱动模型;

SdAiTp:模型通过获取决策者输入的数据来驱动模型;

SdAoTa:模型将计算结果保存到存储介质中去;

SdAoTp:决策者指定模型提供所需数据;

SdAtTa:模型运算过程中调用辅助工具计算相应的数据;

SdAtTp:决策者调用相应的辅助工具来计算得到相应的数据;

SkAiTa:模型主动调用相应的知识;

SkAiTp:决策者利用自己的知识来设置决策过程;

SkAoTa:模型在运行到某一决策点的时候,自动匹配并输出与之相关的知识,供决策者参考。

SkAoTp:决策者根据自己的知识结构,向系统提出相应的知识需求;

SkAtTa:模型调用相应的工具来获取相应的知识;

SkAtTp:决策者调用相应的工具来获取所需知识。

3 一个简单的例子

我们从一个比较简单的决策过程来说明这种过程,图1是一个决策过程示意图:

步骤1的过程:SdAoTp。决策者向模型输入决策目标。

步骤2的过程:SkAiTa或SkAtTa。利用SkAiTa过程,模型对决策目标进行匹配,并在知识库中调取相关的知识主动提供给决策者参考。在知识库中的知识不足以满足需求的时候可以利用SkAtTa过程,通过调用检索工具匹配相关知识。

步骤3的过程:SkAiTp→SdAiTp。我们选择是决策者根据自己的需求引导决策流程,而不依据知识库里的标准流程。这样,决策者就指定下一决策单元的位置数据给模型。通过位置数据的传输将两个模型连接起来。

步骤4的过程:SkAtTa→SdAiTp→SdAiTp。决策者在决策过程中遇到自己不能肯定的数据时,调用辅助计算工具算出自己所需要的数据,再通过SdAiTp过程将辅助工具得出的数据输入到模型中去,驱动模型运行。然后再次利用SdAiTp过程,将下一个模型单元的位置数据输入到模型中连接模型。

这样,不断通过决策者的主观判断,结合知识库中的知识和辅助工具的调用,决策者和模型相互提供信息,相互“研讨”,形成不断进行决策的过程。

步骤n的过程:SkAoTa→SdAoTa经过与模型反复的商讨,模型最终得出结论提供给决策者。同时,将得出的结论和决策过程保存起来作为对知识库的补充,以备以后的决策者参考和借鉴。

需要说明的是,在决策的每一个环节,所面临的情况会有所不同。例如工具的调用,可以是利用关联检索工具,也可以是专家连线等辅助工具。具体情况可以通过对于过程的不断细分来描述。但是,无论怎么分,其根本的原则就是过程要具有独立性,不能和任何决策内容牵扯上关系。否则,这种过程的分解就没有任何意义。

将每一个过程的单元细化到一定粒度并将之实现,那么在决策过程的人机交互过程中,我们可以很方便的组建各种研讨过程,以增加系统建设的灵活性和决策的随机性,更好的适应战略决策的需求。

4 小结

本文从战略决策支持系统的特点出发,提出了将战略决策模型和运行环境分离,统一了模型库。文章将人机交互研讨的思想引入了系统,并根据模型和模型运行环境的各自功能特点,提出了相应的人际研讨模型。这样,整个系统在战略决策过程中,充分体现了人的主导作用和人的主观能动性。同时借助于计算机提供的海量信息和各种辅助工具,将定性和定量决策相结合,更好的适应了战略决策的需求。

摘要：文章介绍了人机交互研讨模型的概念和功能。在定性、定量相结合的战略决策支持系统中,通过设计人机交互研讨模型,规范化人机交互模式,将决策者与决策支持系统有机结合起来,在统一的过程模型视图下,以信息服务方式为决策者的定性判断提供支持,同时将人的决策引入支持系统。

关键词：决策支持系统,战略决策,决策模型,人机交互

参考文献

[1]殷军,司光亚,胡晓峰.战略模拟想定生成系统框架[J].系统仿真学报.2003,15(12):1672-1674.

[2]钱大琳.人机融合决策智能系统若干问题研究[D].北方交通大学博士学位论文,2003.03.

[3]陈雪龙,王延章.面向多级用户支持的决策模型层次描述框架[J].计算机集成制造系统.2007.13(05):850-855.

[4]王宗军,蒋元涛.基于SWOT的智能型动态战略决策支持系统结构设计[J].科技进步与对策,2004.21(4):119-120.

[5]胡晓惠.一种人机结合的研讨工作流集成方法[J].计算机研究与发展.2004,41(1):228-232.

[6]刘慧.基于知识的定量分析决策模型的构造.情报方法.2005.24(8):18-19.

8.战略决策 篇八

关键词：全面质量管理；QFD；物流竞争战略

中图分类号：F253.3 文献标识码：A

竞争是市场经济的灵魂，企业要在其中生存与发展，关键在于制定并实施行之有效的竞争战略。竞争战略的核心问题是创造并谋求企业相对于竞争者持久有效的差别化，即可持续竞争优势。

对于如何进行竞争战略决策，在学术界、企业界影响最大的要算是波特（M Porter）教授。他认为，在决定企业赢利性的各种因素中，行业因素起着关键作用。为此，他开发出了一种称为五种竞争力量的模型来评价行业环境对企业的吸引力。为了打击行业竞争者、控制供应商与顾客、阻止潜在竞争者和替代品制造商，企业要么成为行业总成本领先者要么成为行业别具一格产品制造商。并据此来设计整体业务系统。然而，波特教授这一竞争战略决策框架自进入九十年以来一直受到很大的挑战。

一、外部竞争要素

赢得订货竞争要素类似于双因素理论中的激励因素。若能在这些因素上具有优势的话，会令目标市场中的顾客感到极大的感动与快乐，从而会为企业增加更多的订货量；反之也不会令顾客们失望，从而也不至于失去原有的订货量。但是，到底哪些要素属于赢得订货竞争要素、哪些属于立足市场竞争要素，并无现成答案，随着行业、顾客的不同有所不一样，甚至对于同一行业相同的顾客，在不同的时期也会不相同。这两类外部竞争要素对企业订货量的影响可用图表示。

总之，在应用ＱＦＤ矩阵进行物流竞争战略决策时，应首先找出目标市场中顾客订货的标准有哪些（现实的以及潜在的），从而确定企业的市场竞争要素；然后分析判断哪些属于立足市场竞争要素、哪些属于赢得订货竞争要素。

二、物流企业竞争战略

正确的竞争战略决策来自于对企业所处和将要面对的经营环境变化的充分认识，来自于对宏观环境的了解以及对企业在市场竞争中位置的确定。企业的竞争战略关键在于建立并保持相对于竞争对手的持久优势，使得企业能够保持原有的市场份额、甚至谋取更大的市场份额。

? 企业竞争战略是一种行动的思路，是随着企业竞争的实际进程逐步清晰起来的。它的具体表现形式就是一整套用文字和数字表示的规划文本。面对外部环境各种不确定性的变化，竞争战略被不断的修正、补充和完善。企业竞争战略的基本要素是空间和时间，同时，它又相应地涉及到战略层次和战略范围。

首先，从争夺顾客需求的竞争角度来看，某特定的市场竞争要素（如服务）如果能比竞争对手具有竞争优势的话，肯定会使顾客的选择决定在转向本企业产品时起正作用，如果与竞争企业相比处于劣势地位的话则起负作用。

另一方面，从企业本身看竞争战略决策，上述外部竞争要素上的优势程度要建立在企业内部竞争能力的优势基础之上，只有这样的竞争优势可持续的。内部能力表现在整个业务系统动作过程中。

1.速度或时间，即企业能够快速地对顾客或市场变化作出反应，以及能够将新思想、新技术快速地运用于产品中去；

2.一致性，即企业能够提供符合顾客期望的产品或服务；

3.敏锐性，即企业能够看清竞争环境、预见顾客需求变化并作出反应；

4.敏捷性，即企业能够同时适应多种不同的顾客与竞争对手环境；

5.创新，即企业能够创造新的观念、组合现有组织资源创造新的价值。

为了在上述内部竞争能力方面形成相对竞争优势，物流企业必须付出各种代价。随着内部竞争能力优势程度的增加，所需的费用几乎是呈指数函数的状态连续上升，即越强的内部竞争优势将需要越多的投资来开发。所以，有效的竞争战略所开发的竞争优势应该是能为增强对顾客的吸引力，也应不至于花出太多的代价而造成得不偿失。

具体地，物流企业在开发一个有效的市场竞争战略时，应注意以下几点：

第一，要避免这样的立足市场竞争要素出现，另一方面又缺少企业内部竞争能力的保证，或者说需要很大的费用进行开发这些能力；

第二，确保在所有的立足市场竞争要素。即使是有几个要素上比竞争对手差一点也无多大关系；

第三，与竞争企业相比，应至少在一个赢得订货竞争要素或立足市场竞争要素上的优势。这点对旨在扩大市场销售的物流企业来说尤其重要；

第四，要面向未来。

作者单位：广东商学院管理学院

参考文献：

[1]毛春元．全面质量管理与统计技术[J]．数理统计与管理，2001，2：49-51.

[2]王卉，江传富．全面质量管理——21世纪质量管理创新的焦点[J]．电子标准化与质量，2001,3:65-67.

[3]邓卫华．质量体系认证与全面质量管理（TQM ）[J]．冶金标准化与质量，2002,7:25-27.

[4]GREFFIN A， HAUSER J R. Patterns of communication among marketing, engineering and manufacturing—a comparison between two new products teams . Management Science, 1992.

9.战略期权:从战略角度看公司财务 篇九

但是在企业管理实践中，战略期权的实施情况并不理想。其中一个原因就是，制订战略决策的高管人员通常不是财务出身，他们对期权这个概念的理解并不全面;期权中的数字关系不太容易被理解，这也带来了一些障碍。尽管如此，认识和理解战略期权以及其中所包含的战略上的灵活度，对企业管理人员还是很有意义的。

现在企业的资金预算以及项目计划的都是以折现现金流量(Discounted Cash Flow，DCF)为基础的，本文会给出一个框架，讨论什么时候、在哪里进行期权分析，能够起到对传统的资金预算和项目计划起到补充作用。

期权产生战略灵活度

战略期权的特点就是：现在支付，使不使用以后再决定。就好像在金融市场购买股票期权。购买一份期权合同，就意味着你具有了在未来某一时刻以某一价格购买某种股票的选择权。例如，你可以购买IBM的股票期权。在本文写作的时间，IBM的每股价格为74美元，有一份价值为62美分的期权合同，让你有了在60天之后以每股80美元的价格购买一股IBM股票的选择权。现在支付62美分，至于买不买它的股票，以后再说。

许多战略期权具有类似的特点。比如，房地产商面临着很多战略期权。它可能先买下这块地皮，至于修不修夜总会，那要看旁边那个规划中的酒店的施工进度。现在支付(购买地皮)，使不使用(修还是不修)以后再决定。另外一个充满了期权的行业是石油勘探和开采业。石油公司先获得开采权(现在支付)，等油价上升到足够高的时候才开始开采(使不使用以后再说)。这两个行业都遵从的是一种灵活的，或者是相机而动的战略，未来的决策是由变化的因素决定的。

但是，目前的大多数的战略性的项目投资评价都是用折现现金流量法(DCF)进行分析的——首先进行收入和盈利的预测，在预测的基础上再计算出需要的固定资金投入。战略的方向是固定的，没有考虑变化的因素，这种分析是一种先期决定的战略规划。然而，有战略决策经验的人知道，事实并不是这样——预料之外的事情不断导致新的决策，制订好的战略不得不改变，

经理们希望按照实际情况进行战略的数量分析，于是就对战略性期权产生了兴趣。

战略灵活度的商业价值

在实施战略期权的实践中，常犯的一个错误就是认为所有的灵活度都是有价值的。下图展示了什么时候灵活度是有价值的，什么时候不是。在左边，项目刚开始时，项目的价值在阴影区域内上下浮动。在这个范围内，项目的价值尽管有波动，但是没有必要改变战略计划。最初的DCF分析还是正确的。

从“今天”这个时点起，这个项目可能会有两种不同的发展路径。如果是路径B，项目的价值增加，但是仍然在期望的范围内，此时，DCF分析的战略还是最优的。但是如果是路径A，项目的价值超出了DCF分析的预测范围，比如，一旦价值高于了DCF预测的上限，就应该选择扩张性的战略。举个例子，如果 DCF的预测是100万的销量，但这个产品卖疯了，销了200万，那么这个时候，将战略调整成扩张型的，可能就会给这个项目带来更大的价值。而这个价值就是DCF分析所没有考虑到的。

路径A的可能性给战略决策带来了新的选择，也显示了战略的灵活度是如何增加价值的(显然，当市场情况不好时，采取收缩战略也是增加价值)。但是，不是所有的战略灵活度都增加价值。在阴影的范围内，固定的规划是最优的，随便改变原计划只会造成价值的损失。因为经理的鲁莽行事，可能会导致一个计划改变10次20次的局面。那样的话，在不断的转换过程中，成本急剧上升。因此，实施战略性的期权，关键的一点就是要理解如何决定阴影部分的边界，这涉及到如何去认识环境的不确定性。

战略期权能够一步一步地为决策者所用。 左图是一个很好的开端，它表明了为什么在战略评估中，既要有DCF分析，又要有战略期权。尽管没有使用一个数字，但这个图形启发决策者去考虑：除了固定的战略之外，我们还要做什么准备，什么时候我们

要采取相机而动的战略。

作者玛撒·阿姆拉姆博士(Martha Amram)是美国著名的战略管理专家。她的新书《战略之帚：规划企业的增长机会》(Value Sweep: Mapping Corporate Growth Opportunities,哈佛商学院出版社，)是本年度美国最畅销的商业图书之一。电子邮件箱：Martha@valuesweep.com

10.实施科教兴国战略和人才强国战略 篇十

[背景材料]

1、获得国家最高科技奖的袁隆平院士突破经典遗传理论的禁区，提出水稻杂交理论。他培育的杂交水稻自推广以来，已累计增产4000亿公斤，取得了巨大的经济效益。

2、只有初中学历的许振超是青岛港集团有限公司一名普通的桥吊队长。30年开，他不断学习新知识，钻研新技术，创造了世界一流的装卸效率，成为一流的桥吊专家，为我国的集装箱运输的发展做出了突出的贡献。

[“双开”测试 ]

1、上述材料共同说明了什么道理？

2、请从两个角度分析上述材料对我国现代化建设的启示。

3、结合上述材料，谈谈为适应祖国现代化建设的发展，我们中学生应怎样做好准备。

[ 参考答案 ]1.①科学技术是第一生产力（科学技术在生产力诸因素中起着第一位的作用，并发挥着巨大的乘数效应）。②劳动者是生产力中最重要的因素，在生产力中起主导作用。③人才资源是第一资源，人才对科技的进步乃至经济和社会发展起着重要的作用。（任选一点作答即可）2.①从发展科技的角度：国家要大力实施科教兴国战略，发展高科技，把加快科技发展放在经济和社会发展的关键地位，使经济建设真正转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来。②从发展教育的角度：国家要高度重视发展教育事业，提高全民族的科学文化水平，努力培养与现代化建设要求相适应的高素质劳动者和专门人才。③从重视人才的角度：国家要大力实施人才强国战略，高度重视人才问题，培养和造就一大批各级各类人才，全面提高劳动者的素质。④从科技创新的角度：国家要高度重视科技创新，制定有效的发展战略，提高我国的创新能力，实现跨越式发展。⑤从国家面临的机遇和挑战的角度：飞速发展的科学技术为我国的发展带来了机遇，但日趋激烈的国际竞争对我们又是一个挑战。我们一定要抓住机遇，发展高新技术，迎接挑战，推进社会主义事业的不断前进。（任选两点即可）3.青少年要有崇高的社会理想和高尚的道德情操、丰富的知识和精湛的技术，有为人民服务的真实本领。要树立正确的世界观、人生观和价值观，学习科学家的优秀品质，树立为人民服务的思想，坚持共产主义信念；努力学习科学文化知识，培养创新精神和实践能力，力争用现代化的科学技术武装自己，以适应21世纪经济和社会发展的需要。（言之有理即可）

[背景材料]

1、2005年“3.15”的主题是“健康、维权”。

2、2005年3月7日，山东省卫生监督部门追查到160多箱含有危害人体健康的“苏丹红一号”色素的辣椒制品。

3、在2004年服务类申诉中，电信服务申诉量增长很快，以6000多件的数量排列到了第一位，紧随其后的分别是餐饮、洗染、文化娱乐等服务项目。在商品申诉排名中，通讯器材类商品排在了首位，申诉量超过了8000多件，另外，房屋成为2004年消费者关注的热点，申诉数量升幅较大，以1000多件排名第八位。

1、结合材料说明确立2005年“3.15”主题体现了哪些观点？

2、为使今年“3.15”主题深入人心，某校初二学生准备开展一次以维权为题的主题班会，讨论如何维护消费者的合法权益，请你设计一个完整的活动步骤。

[参考答案]

1、①生命健康权是公民最重要的人身权利，是公民参加一切社会活动，享有其他任何权利的基础。②党和政府加大执法力度，规范参与者的经济行为，保障社会主义市场经济的顺利进行，体现了依法治国是党领导人民治理国家的基本方略。③“健康、维权”代表了最广大人民群众的根本利益，是“三个代表”思想的重要体现。体现了以人为本，符合科学发展观的思想。④“健康、维权”这一主题有助于消费者提高对生命健康的重视程度，增强公民意识、法律意识及自我保护意识，能够运用法律武器维护自身的合法权益，并且配合有关部门同假冒伪劣商品作斗争，及时惩处违法犯罪分子，使自己得到锻炼，维护法律尊严和社会稳定，促使良好社会风气的形成。

2、①观看小品《打工奇遇》。②结合小品就现实生活中的假冒伪劣产品商品，学生谈认识、危害。③分组讨论假冒伪劣产品产生的原因。④师生共同交流作为消费者如何维护自身合法权益。（具体步骤还要详细些）

纪念邓小平同志诞辰100周年

1、简要介绍邓小平同志的丰功伟绩。

2、列举邓小平同志的三句名言。

3、列举邓小平伟大旗帜指引下，我国改革开放以来所取得的伟大成就或发生的重大事件。

4、写一段话，表达自己向伟人学习的决心。

[参考答案]

1、建立左右江革命根据地，率军挺进中原，指挥淮海战役，领导人民走改革开放之路，提出“一国两制”构想，提出“三步走”战略，指出当今时代的主题等。

2、发展才是硬道理；改革是中国的第二次革命；科学技术是第一生产力等。

3、人民生活总体上达到小康水平；“神舟”五号载人飞船发射成功；北京“申奥”成功等；加入“世贸”组织；上海“申博”成功等。

4、继续高举邓小平理论伟大旗帜，认真学习“三个代表”重要思想，与时俱进，开拓创新，刻苦学习，艰苦奋斗，为早日实现全面建设小康社会的目标贡献自己的力量。

国家科学技术奖励大会召开

[背景材料]2005年3月28日，中共中央国务院隆重举行国家科学技术奖励大会，胡锦涛等党和国家领导人向获得国家自然科学奖、国家技术发明奖及国家科学技术进步奖的代表颁发奖励证书。温家宝总理发表重要讲话，指出：解决我国经济社会发展中的突出问题，根本要靠科技进步和创新。科技的灵魂在创新，科技的活力在改革，科技的根本在人才。

1、请你举出历史上科技创新给生产生活带来重大影响的两个事例。

2、怎样做才能成为创新人才？

3、“国家科学技术奖励大会令人遗憾，象征我国科学技术顶峰的国家最高科学技术奖出现空缺。”读了这则新闻报道后，初三一班的同学决定出一期手抄报，你会从哪些方面组织材料呢？

11.战略决策 篇十一

甲午战争的漏斗选择从“征韩论”开始

鸦片战争以后，与中国一水之隔的日本同样面临着来自西方的巨大压力。从1844年荷兰军舰驶入长崎开始，美国、英国、法国、俄国先后抵日，1853年美国的“佩里来航”不过是压垮幕府的最后一根稻草而已。面对西方的冲击，日本国内变革迅速爆发，倒幕运动轰轰烈烈，最终通过明治维新实现了资本主义改革，确定了“殖产兴业、文明开化、富国强兵”的目标。与此相对应的对外政策目标应该是：积极寻求和拓展国外原料产地与市场，尽快确定新的国家形象与身份，维护国家独立与主权、修改不平等条约。1868年2月8日明治政府首次对外发表《外交布告》，谈到了“大力充实军备，使国威光耀海外万国”，强调“幕府缔结之条约中，弊害有之，当在公议种种利害之上加以改革”。而且确定修改条约的基本准则是“当以宇内公法待之”等等，可以视为上述目标非常明确的阐明。

为了实现修改不平等条约，通过富国强兵获得世界承认，这个目标本身无可厚非。问题是实现上述目标的手段究竟是反殖民、抵抗侵略还是自己也通过殖民的方式来侵略其他亚洲国家。上述《外交布告》公布仅仅两个月后的4月6日，新政府的《安抚亿兆 宣布国威宸翰》中的表述更进了一步，“开拓万里波涛，宣布国威于四方，置天下于富岳之安”，防御性政策开始向进攻性的方向转移。对外扩张的思想在德川幕府早期之前，不过是表现为试图建立起以日本为中心“小华夷秩序”的呓语。但随着西力东渐，殖民狂潮席卷世界，这对日本产生了典型的“示范效应”。林子平、本多利明等人倡导的“一统五洲”、“五洲一帝”，都是呼唤日本出现沙皇叶卡捷琳娜那样的“圣明”君主。这样，原有“经营大陆”的思想被重新阐释和解读，出现了佐藤信渊这样系统提出征服朝鲜、满蒙，渐次南进的“大日本帝国”构想雏形。这些思想对维新派的认识产生了重大影响，他们老师辈的吉田松阴、桥本左内等人都阐述过“经略满韩、扩张版图”的思想，所以在维新政府建立之初出现激烈论争的“征韩论”就是不难理解的。从思想渊源来看，日本对外扩张可以追溯很早，从政策决策层来看，甲午战争的漏斗选择应该是从“征韩论”开始的。

1868年对马藩主在与朝鲜书信往来过程中出现国书礼仪争执，日本借此大动干戈。这显然不是小题大作。明治政府领导人之一木户孝允在日记里记下了政策选择的基本动因和目标，称“平生所思征韩之念，益加勃勃”。就目标而言，至少有两个：一个是确定“天下之方向”，也就是基本国策，确定面向海外之目标；另一个是面向国内，对外战争的胜利会“大张神州国威”，“天下之陋习可以俄然一变”。具体包括“肃清窥窃于内”——就是幕府守旧派的反击；“诽人之短，各不自省”——这是建国之初统一思想混乱局面的考虑。西乡隆盛更是一语道破天机，“将冀希内乱之心，转移于外，乃兴国远略”。赴朝鲜进行交涉的外务省官员佐田白茅，不但没有斡旋缓解两国矛盾，反而火上浇油，视国书事件为“不共戴天之仇”，建议政府“不可不伐”。其理由，除了传统上视朝鲜半岛为日本的藩屏、垂涎其金米富庶之外，增加了新的考虑因素：法俄美等国都在逼使朝鲜开国，一旦成功，则日本唇亡齿寒；攫取朝鲜的人民和财富，是日本节省开拓经费的捷径，是富国强兵之策；还可借此锻炼自己的军队，为全面扩张积累经验、培养人才等。引人注意的是，此时的日本，清楚了解中国与朝鲜的宗藩关系非常牢固，意识到侵略朝鲜可能会引起清政府的干涉，所以基本政策取向是“满清可交，朝鲜可伐，吕宋、琉球唾手可得”。日本外务省吸取1592年丰臣秀吉侵略朝鲜引发明朝支援无功而返的教训，按照远交近攻的原则，把与清朝取得比肩地位，作为逼迫朝鲜就范的前提。按照这种思路，柳原前光出使中国，先后和李鸿章、曾国藩会谈，强调在英法美等国的压力下，日本“力难独抗”，面对共同的外来侵略压力，日本希望与中国“宜先通好，以冀同心协力”，称中日两国“实有迅速同心协力之必要”。在这样的背景下，清政府与日本签订了《大清国大日本修好条规》及《通商章程》，其中的“若有他国不公及轻蔑之事，一经知照，应彼此相助，或从中善为调处，以敦友谊”条款，在很多西方人看来就是中日结盟的表述。很显然，这时候的日本还没有实力和勇气把立即与清政府决一雌雄作为自己的政策选项。

1871年琉球船民在台湾被原住民所杀，日本并没有立即“兴师问罪”，而是在1873年让外务卿副岛种臣利用来华交换条约批准书的机会，向总理各国事务衙门探听清政府对台湾和朝鲜的态度。按副岛的说法，清政府对台湾原住民的态度是“土蕃之地，为政教禁令所不及，为化外之民”；对朝鲜的态度是“只要循守册封贡献例行礼节，此外，更于国政无关”。清政府的态度，让日本看到了机会。1875年日军入侵台湾，屠杀原住民。在遭到清政府的抗议后，日本制定的与清政府谈判须知的秘件中规定，除努力争取“获得偿金及让与攻取之地”外，更重要的是，“当以此为机会，断绝琉球两属之渊源，开启朝鲜自新之门。此乃朝廷之微衷，当职者之密计也”。清政府作出了让步并支付了赔偿金，让日本看到了其软弱无能。这时，日本国内仍然存在着“外征无益论”，即主张将发展的目光集中在国内。1876年，驻俄公使榎本武扬致信外务大臣寺岛宗则，反驳了这种观点，认为“征台之举令世人判然认知我国国民忧国之热心，而且决定对支那逞志之勇气，乃是令欧人暗中敬畏之所在，我等在外亦有自豪之感”。在这种认知的推动下，1879年日本得寸进尺，无视琉球和中国的反对，赤裸裸地通过“废琉置县”吞并琉球，继续向朝鲜扩张，就是自然的选择。

“侵略有理”论被赋予“文明与野蛮之战”的光环

中日两国面对西方侵略，都在寻找自强之路。日本并不是不知道两个邻国关系的重要性。山县有朋在1880年上奏天皇，提出了清政府一旦革新图强对日本可能产生的后果：可喜的是有可能成为“亚细亚东方之强援”，但不能否认的是日本对当时与清政府发生摩擦，“不可不惧”。此前日本与清政府在朝鲜和台湾问题上的冲突，山县认为如果破裂的话，“其祸难测”。对日本而言，必须要尽快增加对清政府的军事侦察，扩张陆海军实力。特别是俄国西伯利亚铁路铺设加快，山县意识到了日本面临的巨大威胁。1890年，他在《外交攻略论》中提出了著名的“主权线”与“利益线”。“国家独立自卫之道有二：一曰守卫主权线不容他人侵犯；二曰保护利益线不失自己之胜势……故外交及兵备之要诀，唯存立于二线之基础者也……我国利益线之焦点在朝鲜。”既然涉及到日本的生死存亡，那么在朝鲜与清政府的摩擦乃至战争就是不可避免的，情报搜集、扩军备战就显得迫在眉睫。

日本在朝鲜的扩张，也有经济上的考虑。根据日本学者统计，1890年日本对朝鲜的棉布出口仅占日本总体棉布出口的0.3%，到1891年，这个比例也仅仅为0.6%，也就是说，当时的朝鲜还不是日本孜孜以求的主要商品倾销市场。但是，根据《日韩修好条规》攫取的日本货币可以在朝鲜流通的特权，从明治初年到1893年，日本从国外输入黄金总量的68%来自朝鲜，1885-1887年之间，日本从朝鲜获得的黄金是日本自己产出量的四倍。此外，廉价获取的大米和大豆等农产品也源源不断进入日本，成为支撑日本低工资制的重要基础。显然，对当时的日本经济和社会发展来说，将朝鲜牢牢控制在自己的殖民统治之下显得日益重要起来。

日本的思想界和社会舆论的变化也有一个选择漏斗的特征。福泽谕吉等启蒙思想家和民权派人士，在强调“天不生人上人，不生人下人”的同时，也将此原则扩张到国家间关系。当时的知识分子倡导各国平等的理念，其实是当时被侵略国家的共同追求。但世界形势以及当时日本对外扩张始有斩获后，思想家们的立场发生了微妙的变化。自由民权倡导者开始引入社会达尔文主义，呼吁日本应与西方同操刀俎，不与清政府共为鱼肉，论证对清朝开战的合理性；福泽开始呼吁“待其时莫如创其时”，呼吁通过资本输出和产业扩张渗透朝鲜，避免落入他国之手。进而发表了著名的“脱亚论”，呼吁与其等待中朝开化，“莫如脱其伍，与西洋文明国家共进退”，日本处理与亚洲各国的关系，也不应该因为是邻国就有所顾忌，“唯有按照西洋人对待之法处置之”。这种“侵略有理”论被赋予了所谓的“文明与野蛮之战”的神圣光环。

甲午战争巨额赔款被迅速投入到以俄国为假想敌的备战中

以上从外交、军事、经济、理念等各方面来看，日本选择对清政府开战应该说已经是万事俱备了。但众所周知，伊藤博文曾经是对清协调的代表人物，在他执政期间挑起战争，还有着日本内政斗争的刺激作用。根据宪法规定，1890年日本首次实现了议会选举，由于议会强烈要求尽快废除不平等条约和削减军费，内阁与议会的矛盾斗争非常激烈，首相更替如走马灯一般令人眼花缭乱。1892年8月，伊藤博文上台，接连解散两届议会，但1894年5月第六届议会再次通过对内阁的不信任案，伊藤内阁面临总辞职或者再一次解散议会的抉择，恰好在此时，朝鲜东学党领导的农民起义爆发，给日本平息内部政潮一个天赐良机。6月2日伊藤博文觐见天皇时上奏的两个文书，一个是解散议会的内阁决议，另一个就是出兵朝鲜的秘密决议。早在两个月前，外务大臣陆奥宗光写信给驻英公使青木周藏说：“日本国内政治形势变得越来越紧张，不能用一般手段使这种慌乱的人心安定下来。但是毫无借口就发动战争也是不可能的。”中日在朝鲜对立日益鲜明之后，陆奥决心借此机会“把一度恶化的中日关系重加协调；或终于不能协调，索性促其彻底决裂，总之，想利用这一问题使阴霾笼罩的天气，或者一变而为暴风骤雨，或者成为明朗晴天”。日本各种长期战略规划和短期内外矛盾的焦点全都集中在一起，战争爆发不可避免。

甲午战争之前，日本国内存在着传统的中国尊崇论，也有新生的中国威胁论。对于普通民众而言，从“尊华”、“惧华”到“蔑华”、“排华”，固然有此前舆论的潜移默化的影响，甲午战争爆发以后清军节节败退的消息传来，观念的转变彻底完成了。陆奥宗光在回忆录中谈到，在平壤、黄海战役之前，国民都暗自焦虑战局胜败，而日军的胜利则让国民打消疑虑，迅速开始关注何时能将日本军旗进入北京城，“一般气氛，称心快意，欢欣若狂；凯歌之处，到处可闻；骄傲自满的情绪，不觉流露出来了，因此对于未来的欲望日益增长。”以至于让陆奥开始担心，“此时如有深谋远虑的人，提出稳健中庸的主张，就被目为毫无爱国心、胆小卑怯之徒，将为社会所不齿，势不能不忍气吞声、闭门蛰居。此种社会风气给与外部关系以何种影响？”在战争中，日本政府意识到，有必要在欧美列强干涉前加快军事行动，同时考虑到当时国民已经膨胀的情绪，尽可能扩大战果是非常必要的。

日本准备与清政府讲和的消息传来，政府各部门“一面陶醉在百战百胜的浮夸之中，另一面各自又怀有将来的经营计划”：海军当然希望能得到台湾，这是驰骋西太平洋的战略基石；陆军则宁可获取辽东半岛，这不仅仅是付出巨大牺牲后的补偿，更重要的是，辽东半岛乃至整个中国东北是日本大陆政策的根本所在，是阻挡俄国南下的天然屏障；主管财政的大藏省则对割地不甚关心，而是着眼于如何获得巨额战争赔款。当时的大藏相松方正义甚至提出了10亿两白银的索赔目标！日本驻世界各地的外交官纷纷出谋划策，驻英公使青木周藏的胃口大得惊人：要占领奉天、吉林及直隶省一部分；赔偿一亿英镑；偿清赔款之前日本占领包括威海卫在内的山东东部，驻军费用由清政府承担……社会精英尚且膨胀不可自持，何况普通百姓？个别人物如谷干城，也曾致函伊藤博文，借1866年普奥战争的例子，断言割地将会影响中日两国将来的邦交。在当时，这种观点根本不敢公开发表，即便可行，也绝无可能成为日本政府的选择。

马关条约签署不久，日本还没等尝到战争赔偿的甜头，就被迫吞下了俄法德三国干涉还辽的苦果。虑及三国的武力威慑，日本迅速权衡利弊，“对于三国纵使最后不得不完全让步，但对于中国则一步不让”。日本民众从开始对清政府胜利的狂喜，到三国干涉还辽后的忧心忡忡，终于在放弃辽东半岛后爆发了，视之为奇耻大辱，抨击政府“战争胜利、外交失败”。日本决策阶层全面考察三国干涉的全过程，认定俄国是幕后的主使；“外交如果没有武力作后盾，虽有如何正理，其结果终不免失败。此次突然发生三国干涉的时候，试想我国外交的背后有何强力可以依靠？”只要日本对外扩张的战略目标不变，下一步就肯定与俄国在中国东北迎头相撞，冲突不可避免。甲午战争胜利给日本带来的巨额战争赔款，被迅速投入到下一轮十年卧薪尝胆的以俄国为假想敌的备战之中。清政府赔付的2.315亿两白银，相当于日本甲午战争中实际军费开支的179%；总额超过了甲午战前日本四个年度的国家一般财政收入的总和；所有战争赔款用于军费部分占赔款总额的85%。通过战争迅速完成现代国家构建、在世界范围内提高本国地位、尽快废除不平等条约、获得梦寐以求的殖民地、攫取高额战争赔偿……分明是让人欲罢不能、一本万利的快速富强“良方”。

为什么少数清醒的意见被淹没在狂热声音之中

山县有朋在甲午战争结束后曾经说过，“为使此次战胜之效不致落空，且欲进而成为东洋之盟主，则不可不再行扩张利益线”。正是在这种逻辑的支配下，五年后日本参加八国联军侵华战争、10年后发动日俄战争、大约20年后参加第一次世界大战出兵中国山东、35年后发动“九一八事变”、42年后发动“卢沟桥事变”，半个世纪后的1945年，日本军国主义扩张如脱缰野马最终走向彻底覆灭。在这期间不能说日本国内完全没有改变殖民侵略道路的尝试，1898年近卫笃麿成立“同文会”，倡导“日清同盟论”，建立“同人种同盟”，但最终走上了所谓的“支那保全论”和“东洋门罗主义”的道路。1918年11月11日，日本驻华公使小幡酉吉在政府内部讨论对华借款问题时也曾理智提出：“为根本解决日中间现存误会，有必要抛弃历来的侵略主义，以万事公正的态度来对待中国。”这种前线外交官基于对华深刻理解而提出的意见，在日本不断缩小的漏斗选择中已经彻底失去了被选择的可能性。

按照基辛格“最初的抉择尤为重要”的思路，对日本整个殖民扩张侵略决策过程的反省，需要回到最初的决策原点，即从“征韩论”、侵略台湾，至少也应该从甲午战争开始，思考和总结这种漏斗选择形成的规律和影响要素；同时也要回答：为什么日本少数清醒的意见被淹没在狂热的声音之中，领导人诸多决断没有出现能使漏斗增大的审慎决策？日本历史上走过的弯路，对所有无视历史大潮而走向急功近利、放任极端民族主义泛滥、缺乏权力制约、尤其是缺乏纠错机制的国家，都是长鸣的警钟。

12.战略决策 篇十二

一、合理配置资源

运营战略决策有利于企业合理配置资源。不管是在转移的过程中, 还是在扩张的过程中, 企业拥有的资源通常是有限的, 缺乏资源会限制企业的发展, 任何企业在发展过程中都会遇到这个问题。企业经过一段时间的发展, 会对现有的经济状况不满足, 会努力寻找新的经济增长点。在寻找经济增长点的时候, 会遇到很多机会, 但企业由于资源有限, 没有足够的资金、人力、设备等条件去尝试每一个机会, 同时每一个机会都存在着一定的风险。这时候企业就要面临选择, 选择那些可以为企业带来经济效益的项目进行投资, 优化配置企业的各种资源。企业首先要认识自身的优势和不足, 分析竞争对手的优势和不足, 同时还要对竞争环境进行分析, 把握环境的变化, 在此基础上制订企业的战略决策, 合理配置有限的资源, 在回报率高的项目上要多多投资, 给企业带来更多的经济效益。

二、指导企业做出正确的决策

运营战略决策的制订有利于指导企业做出正确的决策。企业管理看似非常复杂, 其实在实质上就是一个决策的过程。企业的发展是由一个个决策推动的, 一个决策是否成功直接关系到企业的健康成长, 关系到企业的发展前途, 只有那些有利于企业长期生存发展, 符合企业利益的决策才是好的决策, 才是成功的决策。企业的各级决策者, 制定决策时还需与企业的战略决策相配合, 制订符合公司长远发展的决策, 这样才能使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地, 取得良好的发展。制订了企业的战略决策, 可以对企业各级做出的决策进行指导, 统一各级目标, 团结在整体利益周围, 提高企业的凝聚力和竞争力。

三、提高企业的应变能力

运营战略决策有利于提高企业的应变能力。进入新时期以来, 改革开放不断向更深的层次推进, 经济环境发生着很大的变化, 企业要不断提高自身的应变能力, 以适应市场的变化, 而运营战略决策是提高企业的应变能力的一个重要手段。目前我国经济环境发生的变化主要包括以下几个方面。一是经济全球化的速度不断加快。全球化已经成为世界经济发展的潮流, 跨国公司纷纷进入中国, 我国企业逐渐走向世界, 企业面临着国内外的竞争。二是新技术革命和知识经济。经济结构不断调整, 新技术的支持下产生了一些新产业, 传统企业也不得不进行技术升级。三是社会主义市场经济体制确立。买方市场成为经济运行的常态。以前我国的经济增长方式是粗放型的, 现在正在向集约型转变, 高科技产业成为新的经济增长点。经济环境发生了如此大的变化, 企业只有制订运营战略决策, 才能适应市场变化, 应付市场竞争, 保持健康的发展。

四、增强凝聚力

运营战略决策有利于增强企业的凝聚力。企业的战略决策不仅关系到企业的利益, 也关系到企业每一个员工的利益。企业发展好了, 能够长期生存下去, 企业员工才能有稳定的工作, 生活才会有保障。企业的利益和员工的利益具有高度的一致性。企业的运营战略决策是企业和员工的共同目标, 它可以把员工团结起来, 朝着同一个目标去努力奋斗。由于目标和利益的一体化, 员工们知道了哪些可以做, 哪些不可以做, 员工团结在了一起, 企业就具有了强大凝聚力。企业的生产效率和工作效率会大大提高, 从而促进企业经济效益的提高。

摘要：科技进步不断推动商业环境的变化, 给企业的生存和发展带来了很大的挑战。企业要想更好地生存和发展, 必须建立一个完善的运营管理系统, 制订企业的运营战略, 创造有竞争力的产品, 在市场竞争中占据有利地位, 最终实现企业的发展目标。运营战略决策在企业管理中具有重要地位。本文分析了企业管理中运营战略决策的重要性。

关键词：企业管理,运营战略决策,重要性

参考文献

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[2]冷赟.运营战略在企业管理中的重要作用[J].现代营销, 2012 (03) :32.

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