项目成本管理的五项原则

项目成本管理的五项原则（13篇）

1.项目成本管理的五项原则 篇一

公司背景

据估计，全球每年有三分之一的粮食因受病虫和杂草危害而损失，如何有效地生产粮食是人类面临的重大问题，一百多年前，巴斯夫公司在德国路德维希港创立，一直为发现和生产各种农业化学品而努力。现在，巴斯夫公司经营着世界上最大的化工厂，并在35个国家拥有300多家分公司、合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。，巴斯夫以660亿美元的年营业收入位居世界500强的第81位。

企业文化

使命

巴斯夫是全球领先的化工公司。我们提供基于创新产品和定制服务的智能解决方案，通过建立相互信任与可靠的伙伴关系，为取得成功创造机遇。

远景

我们是在所有主要市场成功运营的“TheChemicalCompany”。

我们的客户将巴斯夫视为首选合作伙伴。

我们的创新产品、智能解决方案及服务使我们成为化工行业最具竞争力的全球供应商。

我们的投资获得高额回报。

我们追求可持续发展。

我们视变革为机遇。

作为巴斯夫的员工，我们共同努力确保成功。

价值观

实现可持续盈利业绩：从可持续发展角度而言，确保持续的盈利业绩是我们工作的基本要求。为了客户、股东和员工的利益，我们必须为客户增添价值，同时承担对社会的责任。

为客户的成功进行创新：我们的业务流程旨在提高长期价值和竞争力。通过与客户合作，我们帮助他们更成功。为实现这一目标，我们共同发现商业良机、开发科技含量更高的新产品、新程序和新服务。

安全、健康和环境责任：我们对自己的行为负责，并支持责任关怀行动。经济利益不凌驾于安全健康和环保利益之上。

个人和专业能力：我们通过在全球范围内培养多样化的个人和专业能力，组建行业内的最佳团队。跨文化的交流能力成为我们全球竞争中的优势。我们鼓励员工发挥其创造性和个人潜能，与公司共同获得成功。

相互尊重和坦诚对话：我们公平对待并尊重每一位员工。我们推崇不仅在公司内部，而且与业务伙伴以及相关社会团体之间，进行公开坦诚、相互信任的对话。

诚信：我们言行一致，遵循公司的价值观。我们遵守法律，尊重运营所在国的商业惯例。

激励员工的五项原则

在上百年的经营过程中，巴斯夫探索出了一套激励员工的方法，并以五项基本原则作为激励员工的准则。这五项基本原则是：员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量；论功行赏；通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才；不断改善工作环境和安全条件；实行抱合作态度的领导方法。

1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量

人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。巴斯夫主要通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人，

2、论功行赏

员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。巴斯夫的原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。

3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才

巴斯夫为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。巴斯夫的组织结构十分明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。

4、不断改善工作环境和安全条件

适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。巴斯夫对工作环境进行了人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净……

安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。巴斯夫从事化工行业，更加理解安全的重要意义。巴斯夫建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。巴斯夫还设立各种安全设施，如日日夜夜地检测环境污染和噪声；还建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。

5、实行抱合作态度的领导方法

在领导与被领导的关系中，巴斯夫强调抱合作态度。

领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。

思考：

1、为实现人岗匹配，您认为是因岗选人好，还是因人设岗好？请说明理由。（可采用辩论的形式讨论）

2、巴斯夫的组织结构十分明确，员工可以清晰地知道自己所在的位置及晋升途径。您认为清晰的晋升路径一定对员工起积极作用吗？请阐述原因。

3、为了保障安全，在大楼的每一层，巴斯夫都安排一名经过专门安全训练的员工轮流值班，您认为是让所有员工参与值班好，还是安排固定员工负责值班好？请说明理由。

4、“抱合作的态度”进行领导，您认为领导人的主要任务应该是什么？在领导的过程中，领导人主要在哪些方面进行“合作”？

2.项目成本管理的五项原则 篇二

在现今的高中数学习题教学活动中,教师在教学活动中主要存在两方面的不足:教学内容的安排和课堂教学模式的更新不足。教学内容的安排合理程度直接影响到学生对于该堂知识点的接受能力和理解能力。反观我们大部分学校在数学习题的教学活动,教师的教学内容是用统一的标准传授给学生群体,在这个过程中,忽视了学生之间学习能力和知识接受能力的差异,而且课堂中教师的指导也不可能具体到每个学生。

二、高中数学习题教学过程中的五项原则

1. 传统性和创新性的融合

高中数学教材中的例题,一般都比较经典和典型的。教师要把握好教材例题的教学,在将知识点进行合理融入和讲解的同时,要给学生拓展更具有创新性的习题解答,而不是仅仅通过板书和口头的表述将习题的解答方法传递给学生。

案例1:在高一上册的“集合”这一章的教学过程中,可以运用不同颜色的数字卡纸,将集合中存在的“交集”“并集”“空集”等知识点,进行讲解。同时,教师可以在教学过程扩充学生的知识范围,多加些新的题型来深化他们对于知识的理解和运用。

2. 典范性与示范性的融合

任何科目的学习都是一个循序渐进、日积月累的过程,数学也不例外。数学各知识点的题型转换、解答技巧和解题思路,需要学生经过适当的练习和积累以后,才能真正变成学生自己运用自如的知识。因此,教师在教学活动中,要注意丰富题型,多介绍解题方法,拓宽学生的思维能力。一般要先抓基础题型,教师进行示范性的引导,让学生能发现题型中的规律和特性。在大量的基础练习后,学生已经掌握了知识点的基本运用,此时再加大题型的难度和技巧性,从而强化学生的解题思路。

3. 针对性和目的性的融合

习题的操练要具有目的性和针对性。题海无涯,教师只有引导学生找到真正具有练习效果的习题,才能使得学生的学习具有实际意义。因此,具有针对性的习题练习是教师要经常在课堂上或者课外进行教学活动。有的学生基础不牢固,需要练习的是大量的基础题型;有的学生基础牢固,需要的是知识点的延伸和题型难度的加深。

案例2:在高中数学的习题教学中,我在教完一个知识点以后,除了书本上的习题练习以外,我还会在课外的题型资料上,为学生综合设计出一套结合基础练习和难点加深的习题训练试卷。在教完“导数”这章后,我就给他们设计了这样一套综合性极强的试题,基础比较薄弱的同学,可以着重写基础性的训练、尝试性地去思考难题;基础牢固的同学,在完成基础性的习题训练以后可以着重于解答较难的题型。这样的一套试题,不仅符合学生群体中不同层次学生的学习能力需要,还给了学生相对的选择权利和思考自由。

4. 综合性与选择性的融合

数学习题中除对单个知识点的考量外,还有许多综合性和灵活性比较强的大题,这可考验学生对知识的综合运用能力。因此,教师要经常对单元所学知识进行总结和归纳,并且给学生布置相应的综合性比较强的习题来训练。

5. 条理性和启迪性的融合

教师在教学活动中要注意培养学生思维的条理性,启发学生在解题思路上灵活多变。思维的条理性主要表现在学生答题步骤的书写上,教师要对学生的答题步骤有严格、统一的标准,要求学生书写的解题步骤除字迹工整以外,还要能让人理解其题目的解题思路。启迪性的培养评价方法为:教师在教学活动能否合理地引导学生对知识进行思考和提问。学生不可能只听老师的讲解和几个题型的练习就能完全掌握一个知识点,所以教师要注意启发学生去探究不同的解题思路和方法。

参考文献

[1]王欣宁.高中数学习题课的探究[J].广东教育(教研版),2004,(6).

3.调整运动方案的五项基本原则 篇三

糖尿病患者需要运动，可开始运动时，每个人对运动的反应和适应能力不同。如两个人在运动强度均为最大心率70%的状态下连续运动20分钟，可能一位气喘吁吁，另一位却觉得很轻松，这主要是两个人的体能有差异造成的。

经过一段时间的运动锻炼后，每个人对于运动锻炼的适应幅度也会有所不同。如有的人心肺功能增加了15%，而有的人可能只增加了5%。

因此，糖尿病患者要根据自身的身体活动水平和对运动的反应或感觉做出调整，以达到最好的运动效果。

调整运动方案的原则

运动时间由少到多的原则：刚开始做有氧运动时，一次持续运动时间应控制在10～15分钟以内，待身体适应后可以将运动时间提高到每次至少30分钟。

运动频率由稀到稠的原则：从每周3天逐渐增加到7天；至少隔天一次，不能连续2天不运动。

运动强度由轻到重的原则：在做有氧运动的起始阶段，运动强度可以从最大耗氧量的一半开始，一周后增加至60%，6周后逐渐增加至最大耗氧量的70%～80%。抗阻力运动的强度与每组动作的重复次数呈负相关，可以根据抗阻力运动中1组动作重复次数确定强度。一般1组动作重复8～12次感到疲劳，或开始采用一次最大重复量的50%的强度，相当于中等强度。当1组动作很轻松即重复15次时，应增加负荷量，逐渐增加至一次最大重复量的70%～80%的运动强度，1组动作重复做8～12次。

运动后适度恢复原则：进行强度较大、时间过长的耐力运动或抗阻力运动后容易产生疲劳，肌肉酸痛，因此应给予适当的休息时间。抗阻力运动推荐隔天做一次，练习后会出现肌肉酸痛，两天后可自然减轻、消失。

运动量周期性调整原则：通过3～6个月练习后，身体对同样的运动强度产生适应，需要重新调整运动方案，逐渐增加运动负荷。

如何调整运动方案

糖尿病患者开始运动时，应按照目前身体活动水平循序渐进，逐渐增加运动强度和运动量。开始运动后的1～2周，随着机体对运动的不断适应，在1个月末及时进行调整，2～3个月后使之相对固定。运动方案的调整涉及：不同强度的运动项目、同一运动项目运动时间和运动频率的变化。

运动方案随着时间的进程因患者的运动能力、疾病状况、适应性的改变而做出调整。通常情况下，4～8周规律运动后，降低血糖的效果会增强。6个月进行一次各种相关指标的检查，评判运动的效果，并对运动方案做出科学调整。

4.项目成本管理的五项原则 篇四

新任项目经理的五项修炼

恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗？”压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。

对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。

关键是管理过程

首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理

对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。

康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。要关注管理过程，而不是内容

美国巴布森学院的安·唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成„工匠‟，这只能使下属承担越来越少的责任。”既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩·阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：„怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？‟”

威信是领导效能之本

没有主见，不能坚持自我当不好领导

当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”

这说起来容易做起来难。南希·陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。

“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。

陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。

有不当之处要适度修正

这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”

边学习边领导是成功之路

把握角色，外行就能领导内行

有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。

波音公司的布鲁斯·莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。

“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”

在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文）

没有行家就大家共同创业 <

讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文）

没有行家就大家共同创业

柯里·沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”

“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。

“他们反过来向我提了一堆问题。„你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？‟”

那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：„那咱们一起干吧！‟”

这是几年以前的事情了。现在，沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我：„你能替你的小组完成工作吗？‟我会说不能。但是，如果你问他们：„你们能做柯里为小组所做的事情吗？‟我希望他们的回答也是不能。”

领导单位就是领导每个人

领导每个人，而不是领导团队

团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。

心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”

对于波音公司的布鲁斯·莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”

他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”

为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”

不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”

要认识到忽视个人要求的恶果

柯里·沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”

茫然时不妨适度民主

如何领导从前的同事，不妨问问他们

参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？

但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”

参与决策的总是少数人

布莱恩·阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：„我们得作一个决定了，得开始编程了。‟很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”

最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”

5.企业经营管理的五项核心职能 篇五

经营管理职能包括五个方面的内容，即战略职能、决策职能、开发职能、财务职能和公共关系职能。

战略职能

战略职能是企业经营管理的首要职能。因为，企业所面对的经营环境是一个非常复杂的环境。影响这个环境的因素很多，变化很快，而且竞争激烈。在这样一个环境里，企业欲求长期稳定的生存与发展，就必须高瞻远瞩，审时度势，随机应变。经营管理的战略职能包括五项内容：经营环境分析、制定战略目标、选择战略重点、制定战略方针和对策、制定战略实施规划。

决策职能

经营职能的中心内容是决策。企业经营的优劣与成败，完全取决于决策职能。决策正确，企业的优势能够得到充分的发挥，扬长避短，在风险经营环境中以独特的经营方式取得压倒的优势，决策失误，将使企业长期陷于困境之中。

开发职能

开发不仅仅限于人、财、物，经营管理的开发职能的重点在于产品的开发、市场的开发、技术的开发，以及能力的开发。企业要在激烈的市场竞争中稳操胜券，企业就必须拥有第一流的人才，第一流的技术，制造第一流的产品，创造出第一流的市场竞争力。只有企业在技术、人才、产品、服务、市场适应性方面都出类拔萃，企业才能在瞬息万变的市场竞争中，得心应手，应付自如。

财务职能

财务过程，是指资金的筹措、运用与增殖的过程。财务职能集中表现为资金筹措职能；资金运用职能；增殖价值分配职能以及经营分析职能。企业经营的战略职能、决策职能、开发职能，都必须以财务职能为基础，并通过财务职能做出最终的评价。公关职能

6.项目成本管理的五项原则 篇六

团队情商是管理科学的一个新领域，是关系团队建设和团队效能的一个重要概念，它并不是团队中每一个成员个体情商的总和，而是团队成员在情感互动上形成的团队情感以及表达和控制的整体水平。团队情商的高低直接决定了该团队的能力、效率，甚至关键时刻的成败。

要想系统有效地管理团队情商，打造高情商团队，就要掌握五个重要法则：认知法则、沟通法则、柔情法则、激情法则、诚爱法则。认知法则

认识你自己

对于一个团队的管理者来说，认知原则的第一个问题就是：认识你自己。

在希腊古城特尔斐的阿波罗神殿上刻有七句名言，其中流传最广、影响最深的一句是:“人啊，认识你自己。”

这里所说的“认识你自己”，是指认识自己的情感资源，包括情感的优点和缺点，情商的高低，在什么情况下的情商高低，以及自己有什么情感倾向和障碍等。

秦朝末年，项羽和刘邦两人各自带领队伍推翻了秦朝政权。后来两人又争夺天下，也就是历史上的楚汉相争。项羽是所向披靡的西楚霸王，天下第一英雄;而刘邦则是一个屡败屡战、打不过就跑的汉中王。

然而，项羽有勇无谋，任性，不能控制自己的感情。他动辄大怒，率性而为，有功不赏，当断不断。相反，地痞流氓出身的刘邦，尽管最初缺点很多，而且轻视文人，但在张良等人的指点下，他很快意识到自己的问题，对自己的情感、情绪及其后果进行了反思，并且进行了根本性的调整。最后，刘邦竟然让项羽兵败垓下，成为汉代的开国皇帝。

假设项羽能像刘邦一样认识自己的情感、情绪，并及时进行反思和调整，历史也许就会被改写。

人们常说“人贵自知”，但很少有人能够做到这一点，而刘邦却做到了。一个好的领导要掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地发挥自己的积极性。刘邦深谙此理，他让韩信带兵，张良出谋，萧何管理后勤，将所有的工作安排得有条不紊，刘邦也因此而成为这个集团的领导核心。

由此可见，一个团队的管理者能够认知自己的情感资源是十分必要的。

用心倾听

作为团队的管理者，只有注意倾听，才能了解本组织的情感资源状况。由于情感问题往往经过倾听才能被具体了解，倾听本身就是一个认知的过程。

倾听是认知法则中一种重要的交流技巧，是沟通的前提。和谐相处的实质，就是人与人通过信息交流从而获得全面评价的过程，在形式上充分体现在“听”和“说”上。但并不是用耳“听”，而是用心去“听”。

做个好听众，注意倾听，是一门艺术，表现和掌握这门艺术需要有耐心。每个人都希望别人从头到尾安静地听自己把话说完，从而展示出自己的价值。所以，在倾听过程中要紧扣对方所讲的话题，等待对方讲完以后，再针对他的思路进行分析和思考。倾听时不仅可以借机观察对方，使对方产生愉悦的感觉，同时静默地倾听会给人一种高深莫测的印象，由此我们也可以隐藏自己的弱点。

、在情感认知基础上进行分析、思考

在现代企业进行情感管理，管理者首先要分析团队中每一个成员的情况。由于他们来自不同地区，拥有不同文化背景和学历，心理素质也有很大的差别。在这样的情况下不可能一蹴而就，建立起一个高情商的团队。因此，我们要在对团队情感认知的基础上，进行分析、思考，找出问题的根本。

强生公司前CE0拉尔夫・纳森意识到，强生要取得成功需要更多的情感资源。事实上，他把培养团队情商看作当时公司最重要的任务。他的研究团队开始考察358位被认为是最有前途、发展迅速的经理人，这些经理人是从全球范围内精心挑选出来的。强生公司把这一组经理人和另一组绩效不佳的经理人作比较，评估他们的情商资质，

结果发现，高绩效的一组经理人展现出了所有的情商资质，而另外一组绩效不佳的经理人却只显露了很少的几项情商资质。无论在全球什么地方，情商资质都同样能被识别出来，这说明这些能力在公司的任何业务区域都能起作用。

因此，对团队情感资源和情商问题的分析，有利于提高团队情商的管理水平，对团队绩效的高低有着重大影响。沟通法则

“沟通”是经营团队情商的重要环节，也是解决团队中各种问题的关键。

沟通时应注意哪些问题

首先，情感管理者在沟通前要充分了解自己的情感状态。管理者与员工沟通时的心情可能是平和的，也可能是愤怒的。但无论处于什么样的情感状态，领导者都必须对此有清醒的认识。

其次，为了避免出现“对牛弹琴”的现象，管理者要了解沟通对象的性格特点、价值观、工作状况以及所要沟通事项的具体情况等，这直接决定了沟通能否成功。

再次，管理者在与员工沟通的过程中，一定要尊重他人。在批评员工时，一定要注意场合，避开公共场所，否则只会招致员工的嫉恨。

第四，沟通过程中还要注意控制自己的情感，不要轻易对员工发火，这丝毫无益于你要解决的问题。倘若对方一时难以理解，也不要急躁，心平气和地晓之以理、动之以情，员工最终会理解你的苦心的。

善于利用事件进行沟通

沟通需要机会，优秀的领导者善于利用事件进行沟通，表明态度，以达到事半功倍的效果。

公元前6，楚庄王平定了令尹斗越椒发动的叛乱之后，有一天召集臣下一起饮酒，直到日落西山，还未尽兴。庄王又命掌灯继续饮酒，并命爱妾许姬为大家敬酒。突然，堂上的灯火被风吹灭了。这时，席上一人趁黑暗之机抚摸了美丽的许姬。许姬反抗并且摘下了那人的帽缨，然后向庄王禀告，要求赶快点灯查明此人。没想到庄王命令：“切莫点烛!寡人今日要与诸卿开怀畅饮，大家统统绝缨摘帽，喝个痛快!”当文武百官莫名其妙地摘帽绝缨后，庄王才命人点烛掌灯。就这样，那个调戏许姬的人没有暴露。

后来，楚庄王攻打晋国的时候，有一员叫唐狡的猛将凌厉无比，在这次战争中屡立战功。战后，楚庄王对唐狡说：“寡人真惭愧，过去竟没发现你这样的将才。”唐狡说：“是小人罪该万死，上次晚上饮酒的时候，是我对不起许夫人呀。”，马晓晗， 这个例子体现了楚庄王是一个高情商的管理者，他非常善于驾驭团队成员的情感。在平定叛乱的过程中，将士们拼死拼活，在庆功宴上就应该让他们尽情地释放情感。如果当时就把那个调戏许姬的人抓出来，不仅庄王的面子不好看，庆功宴的气氛也将被彻底的破坏。“小不忍则乱大谋”，后来的事实证明，庄王的这一招收到了很好的效果。

做好团队协调工作

协调是重要的沟通方式，也是一种高层次的沟通。当团队出现不和谐因素或者冲突时，就需要管理者出面做协调工作。

管理者对团队的协调工作主要表现在两个方面：一是团队管理者与团队成员之间的协调;二是团队管理者对团队成员间出现的问题进行协调。

第一个方面又可分为两种情形：其一，当团队成员情绪低落、意志薄弱、心态悲观时，管理者要及时与该成员沟通，让他尽快走出这种不健康的情感;其二，团队成员间没出什么问题，但管理者自己心中有一套更高的情感、绩效标准。为了使团队产出最大化，管理者此时会主动地、略带技巧地激发员工的状态。

第二个方面是当团队成员间出现不和谐因素时，需要管理者出面协调。在这种情况下，管理者首先应了解真实情况;其次，在协调过程中要注意公平性、正义性和建设性，切不可偏袒任何一方;同时，管理者可以积极地利用冲突，在处理的过程中积极地鼓励当事人进行和解。

7.优秀管理者必具的五项习惯 篇七

1、善于利用有限的时间

时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

2、注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人；价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。

3、善于发挥人之所长

有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗？”，而问“他贡献了些什么？”；也不问“他不能做什么？”，而问：“他能做些什么？”。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

4、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序

有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

5、有效的决策

8.成功的五项技能 篇八

换位思考

考虑对方的目标、兴趣和信念是一切关系的核心。如果希望得到其他人的配合，仅仅被任命为团队领导人是不够的——如果团队成员并非你的直接下属，那就更是如此。

布拉特说：“任何机构内任何级别的人都必须对别人施加，而被影响的人也会施加影响给其他人。你们必须一起创造出一个共同的目标，并为了共同的事业而努力，这是在学校里学不到的东西。”

要了解对方的观点，最简单的方式是提问，然后仔细倾听对方的回答。你还可以阅读身体语言，也可以咨询同事。

面对上司的时候，换位思考尤其有效。如今，主管和经理们要承担更多的责任和压力——尤其是在资源更少的情况下。他们所做的相当于十年前两个人的工作。

克劳斯说：“你要主动帮助他们，让他们面上有光。你要想方设法帮助他们。要看到上司人性的一面，而不是只是一个概念化的老板。把他或她当成一个人来看待。同情、移情非常重要。”

时间管理

看看自己的任务清单。直截了当地说，要全部完成清单上的任务，你需要不停地工作一整天?一周?一个月?一个季度?你并不孤单。我们的任务和责任总是太多，时间却总是不够。答案在于严格排列优先顺序，管理自己的精力。

布拉特说：“时间管理的秘密在于，敢于说：‘不，谢谢。如果我接受这个项目，我就没办法干好其他项目。’”如果你的上司或队友要求你承担更多任务，一定要坚决要求他们提供额外的资源，延长截止日期，或者帮你决定可以摆脱其他哪些责任。

总是说“是”对任何人都没有好处，不论是面对新项目，在不方便的时间召开电话会议，或者其他额外的工作时。最终你自己可能心力交瘁，而你的业绩记录却始终平平。

不要让其他人的问题和紧急请求打乱自己一天的安排，自己决定个人需要完成和做好哪项任务，同时把它作为你的第一要务。把它们列在便条贴上，粘在墙上。一旦有电子邮件或电话让你分心，这些便条贴就可以提醒你。

沟通

你或许有公司里最了不起的想法，但如果你不不能很好地把自己的想法表达出来，别人怎会知道?

不论是电子邮件往来、现场会议，还是一对一交流，简洁且专业的沟通都至关重要。可以观察你敬佩的同事和上级，看看能否学习和采用他们最有效的沟通技巧。在给上司、同事和客户写电子邮件时要多花些心思;不要因为沟通媒介的不同而心生懒惰。

专门负责招聘事务的迈克尔·斯特因奈德说：“有效沟通的能力是在机构内部培养关键关系的基础，能奠定个人发展、进步的基调。”

要成为高效的沟通者，最重要的是在表达自己观点的时候学会倾听和提出问题。仔细倾听听众的反应可以帮助你确定他们是否理解了你的想法，同时还可以估量你的目标是否与听众的兴趣相一致。

提前进行准备，不断练习要讲的内容。高管教练、《软技能，硬道理》(The Hard Truth About Soft Skills)一书的作者佩吉·克劳斯说：“在与客户电话沟通的时候，参加内部会议的时候，或者在绩效评估时与上司交流的时候，提前准备是清楚表达自己观点的关键。”你要培养自己“在说话的时候充满热情与力量，利用自己个性中的这两个方面，让自己的话铿锵有力，触动人心。”

不要被高难度的谈话吓倒：它们是高效沟通的重要部分，最好直接予以解决，而不是敬而远之。

人脉拓展

另外一种常被忽视的职场技能是在公司内部和外部的人脉拓展。许多人认为，找到工作之后就不再需要拓展人脉。而实际上，持续拓展人脉是在职场上获得成功的关键——尤其当你准备换工作的时候，它可以帮你找到其他机会。

克劳斯说：“人们认为，只要按时上下班，把工作做好，就能得到回报。实际上，你需要让人们知道你做过什么，这样不仅可以让自己的职业有更好的发展，而且人们还可以利用你的专业知识与服务。”

如今，越来越多的公司依赖跨职能团队和跨部门项目。所以，你需要在内部拓展人脉。如果你在公司内部有强大的人脉网络，那就可以为你自己和你的团队带来更多机会。

找出公司内和公司外在技术方面或者软技能方面令你敬佩的人，努力与他们结交。不要过于关心你能从这种关系中得到什么，而要不断寻找帮助对方的途径。

即将出版的新书《新官上任》一书的作者乔治·布拉特说：“更成功的人考虑的不是人脉，而是对接：我该如何把这种需求与这种资源进行对接?他们相信帮助他人就是在帮助自己。”

放权

与确定优先顺序密不可分的就是有效的放权。如果一项任务不是必须由你完成，可以把它委托给其他人，实行间接管理。

布拉特说：“无论处在什么级别，你总是在委托其他人。你始终都在依靠他人开展工作。如果你没有太多工作去做，那就是公司出了问题。”

要有效地放权，首先必须相信，接管任务的人能够很好完成工作，即便他所采取的方式或解决方案与你有所不同。给出明确的方向，提出参数，提供必要的资源，提供必要的培训。之后，尽管放手。

9.创业过程的五项修炼 篇九

一定要有激情和走向成功的理念，惟有如此，你才能感染自己和其他人，还是那句话，创业是一件残酷的事情，1%的成功者是从99%的失败者身上跨过去的。最困难的时候往往是最需要坚持的时候。当所有的人都感到绝望，恰恰需要执著的创业者去感染客户，感染员工，感染合作伙伴，感染所有人。专注

越大的事情越难以成功，创业之初的小企业更应该抓准一个点做深、做透，这样才能积累所有的资源。即便是大公司，走多元化的发展道路也不乏失败的案例，而一家小公司如果到处去做试验只会更快地耗尽资源。很多创业者都栽在不够专注上。这是因为他们自己没有想清楚“做什么”这个最初始的命题。今天在这儿打一个井，明天在那儿打一个井，最后哪儿也没挖出水，地面上只是留下了许多坑而已。有所不为才能有所为，“专注”可以让创业者将所有的资源都凝聚在一个点上。3721用六年时间就做了一件事情：中文上网、中文搜索，我们打下了一片天地。执行力

我见过很多人夸夸其谈，我估计他们如果去创业的话，至少第一次都不会成功。创业者需要少说多做，不要把自己的思维搞得太乱，而是致力于将美妙的想法凝结成结果，

Idea真的没有那么重要，至多只是一个开头的方式。同样的创意由两个人去做，谁的执行力更强，谁的经验更丰富，谁就更容易成功。与时俱进的学习能力

我记得有哪个哲人讲过:人们对于自己没有经历的事情往往是不能理解的。很多人创业不成功就是因为他们太自负，不能从成功的人士那里学到一些优点。能听得进去别人建议的创业团队会得到很多经验，下一次的成功率会更高。不要盲目去模仿和抄袭大公司的做法

10.听《幸福教师的五项修炼》有感 篇十

——听《幸福教师的五项修炼》有感

自从有幸听了《幸福教师的五项修炼》的报告之后，我被高

教授那妙语连珠的语言、对教师工作的感悟以及他那深邃的思想深深地吸引。每当我拿到《幸福教师的五项修炼》笔记时，高教授讲座时的那些生动幽默的语言就立刻响起在我的耳边。

教授首先向我们解释了“何谓教”，我觉得很有哲学意义，“上施下效，长善救失。”在生活中我们成人总是在责备孩子的习惯不好，殊不知孩子的这些坏习惯都是从我们成人世界里学到的，儒家云：“人之初，性本善”，人天性善良，却在成人世界的无形的教育影响下偏离我们既定的轨道，苏联教育家B.A.苏霍姆林斯基在《给教师的一百条建议》中也曾提出“为什么我们一个个聪明活泼的孩子，到学校学习后反而变得反应迟钝了呢？”这就是“上施”的问题，施者无形中行为的不当，导致“下效者”出现错误，而我们教育的本质是“要去习性，化禀性，圆满天性。”作为教师我们在施教过程中更应该先去自己的习性，化自己的禀性，圆满自己的天性。那么该如何做到呢？

教授向我们指出，想要做幸福的教师，首先我们要改变自己人生命运方程式。我们时常生学生的气，怪学生不听话，怪学生总是不听讲，但是我们从未真正想过为什么？是的，我们以为自己找到了原因，但是其实那些都是假象，我们也许从未真正了解过学生内心。“知人

才能育人，知人才能领人。”这一点在我听完讲座后我不得不陷入深思。

改变了思考问题的方式后，接下来是一步步修炼。第一项注重德育，教育好了一个学生的思想人格，从思想根源上解决了孩子的下效得到的习性，第二项负责任，尽本分。高教授说这一点是要求我们教师要教育孩子学会负责任，我认为还可以理解为要我们教师负责任，很多时候，我们在分析学生成绩时总是指责：“同一个班同样学，为什么你们总学不好、考不好？我明明讲过的题你们为什么总是做不对？”殊不知，这是教师一种自我推卸责任的做法，最后导致学生不得不承认：“老师，因为我笨，我傻，我没有用心，不是你教的不好，是我自己的问题。”最终只会扼杀了学生学好的自信心。第三项自他交换。要求教师“以学生之心为心，以他人之心为心。”其实我认为这还可以换个角度理解，上施者如此做到了，下效者也就模仿到了，其实也是在教会学生“己所不欲勿施于人”。第四项清晰明了的向学生传达信息。信息传达有误也是难免的，我们大可不必为此郁闷，但是我们作为教师者要务必找出学生能准确接收信息的途径。第五项系统思考。建立“学习型校园。”

总之在听完《幸福教师的五项修炼》我感悟到了很多，很多时候我们欠缺了了解学生的真心，在学生面前丧失了主动承认责任的责任心，我们欠缺了理解学生的爱心，我们口口声声说：“我们爱你们，我们为你们，”但是我们的无形的行为却告诉了学生们：“我们其实

11.做大啤酒品牌的五项修炼 篇十一

纵观整个啤酒行业近十年来的竞争状况，各种手段轮番登场，大多也能取得短暂的成果，但很难形成持久的核心竞争力。在国内市场上，虽然有一些市场表现不错的品牌，全国范围的如青岛、燕京，区域性的如河南的金星、上海的三得利、珠三角的珠江、东北的雪花、福建的惠泉等，但其竞争手段多为价格战、渠道战、规模战等低级的方式，如在北京市场，煌煌如青岛这样的全国性大品牌，其主销的品种也主要是零售价在两元钱左右的青岛“大优”，在最具盈利能力的夜场消费中，仍然是百威、喜力、克罗那等国外品牌唱主角。如果几个朋友去三里屯的酒吧或者什刹海的湖边叫几只青岛或者哈啤品尝，恐怕请客的人会觉得很没有面子。

为什么?是质量和口味原因吗?我想不是。笔者也是啤酒爱好者，也深入工厂了解了啤酒的酿制技术，而且当年做啤酒企业的战略顾问时由于要与德国合资，也通过多种渠道研究了德国的啤酒工艺，结论是顶级啤酒企业的工艺和技术几乎没什么明显的差别，当然一些地方小厂就很难说了。那么是什么决定了顾客的选择呢?我想应该是品牌，是各个啤酒品牌在消费者心目中的认知和印象。因为顾客花钱喝啤酒的目的不是得到物质上的利益，而是寻求精神上的满足和愉悦，或者说，不在乎理性的品质感受，而更在乎感性的消费体验，在乎啤酒风格和现场氛围满足了自己情感宣泄和心理释放后的精神状态。因此，要想在竞争激烈的啤酒市场上占得一席之地，就必须转变战略意识，开展品牌竞争，把品牌做大，使之牢固占领消费者的心智，以获得长期的市场利益。

那么如何才能做大啤酒品牌呢?笔者前些年曾经在一家地方性啤酒企业做战略顾问，虽然时间不是很长(只有短短的一年多时间)，但窥一斑而知全豹，对整个啤酒行业作了一番深入的研究，对各个啤酒企业的成长因子进行了全面的归类分析，有一些心得想拿出来共大家玩味。

一、清晰、精准的品牌定位

自从定位大师特劳特在上世纪60年代提出定位理论以后，对定位的研究已经辐射到很多领域，广泛影响了企业的营销思想的策略选择。而关于品牌定位，各路专家可谓见仁见智。笔者认为，品牌定位的核心内容应当包括三个方面，一是目标消费群体，二是品牌提供给消费者的独特利益，三是品牌的特殊风格。前两点解决的是你的消费者是谁，他为什么选择你，这基本上是理性的分析;第三点解决的是你的品牌具备什么风格，这种风格是否与消费者心智中所渴望、所梦想的某种情愫相吻合。比如一提起百威啤酒，很多人立即会想到它是来自美国的啤酒，有着悠久的历史积淀，深色的包装给人一种稳重、成熟、理智的感觉。在一场聚会中，当活跃的年轻人以及喜欢啤酒的女士嚷嚷着要品尝带橙子片的克罗那时，稳重成熟的男人可能更喜欢百威的厚重风格。

营销大师菲利普・科特勒曾说：“一个成功的品牌，应该在品牌和消费者之间创造一种‘爱’，设计一个持续、一致并具有情感价值的故事是最重要的，而不少中国啤酒的品牌建设相对都缺乏感情和爱，

”

因此，做大啤酒品牌的第一步，就是清晰、精准的品牌定位。所谓清晰，是指你的品牌有确定的消费群体和消费情景，比如克罗那啤酒，它的目标消费群体就是大城市里具有一点叛逆精神、喜欢求新求变的年青一族，其消费情景一般是在酒吧、迪厅等夜场，而不是在一般的餐桌上。所谓精准，是指你的品牌所承诺的特别利益正好是你的目标消费群体所欢迎的，这种特别利益既可以是物质上的，也可以是精神上的。在产品同质化越来越严重的今天，要提供给消费者一种独特的物质利益越来越困难，特别对于啤酒产品来说，消费者更关心的是精神上的享受和社会性的感觉，而这种感觉只能来自于品牌的特别风格。

考察一下国内众多的啤酒品牌，按照上述品牌定位的要求，逐个分析一下它们的消费对象、特别利益和自我风格，就不难看出国内啤酒品牌落后的根源了。

二、家族品牌的清晰区隔

随着啤酒行业跨地区的资本、资源的整合，以及市场竞争的需要，越来越多的啤酒企业开始出现同时使用多个品牌的家族品牌现象，如华润系等，或者在主品牌之下使用副品牌以建立内部区隔，如青岛、燕京等。由于目标消费群体的分散性以及啤酒品种、品质上的多样性，只使用一个品牌涵盖多样化的产品，并且在消费者心目建立独特的品牌形象看来是不可能的了。有意识地使用多个品牌，形成品牌家族是必要的选择，问题的关键是，同属于一个家族的各品牌之间是否进行了清晰的、有策略的区隔?

象日化行业的巨头宝洁，旗下有上千个品牌，而且有些品牌的产品差异很小，如洗发水，但在消费者的心目中，宝洁旗下的各个品牌都有着鲜明的个性形象，分别适应了不同消费者的理性和情感需要，因而其市场占有率一枝独秀。在啤酒行业，同时拥有多个品牌的企业也为数不少，典型的是华润系。自1994年以来，华润挟资本优势在中国大陆四面出击，兼并了包括四川蓝剑、武汉东西湖、沈阳雪花、杭州钱江等区域性重量级品牌在内的几十家企业，短期内形成庞大的啤酒华润系，给国内啤酒市场带来了巨大的震动。但这些本来就势霸一方的诸侯，纳入一个大家庭之后，如何进行品牌间的战略整合是摆在华润高层面前的一个重大问题。华润本身是否作为一个独立的、统一的啤酒品牌来使用，也是一个战略问题。无论如何，对于华润来说，如果其旗下的诸侯品牌仍然保留其自己的风格和势力范围的话，华润系即使在产销总量上超过青岛、燕京，也不可能成为中国第一的啤酒品牌，况且这几个诸侯品牌在消费者心目中除了有明确的地方特点外，其品牌特色和风格也并不鲜明，相互间仍然是以地域为主要识别符号。因此，从战略意义上考虑，华润有必要进行大规模的品牌整合，可以考虑把“华润”作为一个独立的、运作全国市场的啤酒品牌进行规划和推广，其他品牌在总品牌之下建立清晰的区隔，共同支撑华润品牌发展成全国性的大品牌。

12.项目成本管理的五项原则 篇十二

一、主要工作

1、协助总经理组织制定企业发展战略，负责组织制定和实施营销战略规划；

2、负责监督、检查营销战略实施的流程进度，负责组织、控制分析掌握市场行情和发展趋势，,向执行总裁定期提供市场和营销发展重要信息；

3、制定营销部门各岗位职责与考核表；负责审核各项营销规章制度和下属各营销部门的季度月度营销计划，并监督制度和计划的执行情况；

4、根据公司近期（1年期）和远期（3年期）发展规划，进行市场分析和销售预测，制定公司营销系统的发展规划和营销策略、市场策略，并督促本部门人员实施；监督、管理、协调本部门人员的日常营销活动，促进营销系统高效运作；负责重要市场营销方法和市场开发方案的审批、监督与执行；

5、组织实施重要的营销谈判和合同签署工作；

6、组织编制营销费用预算，监督和控制营销费用的使用；审核本部门人员营销和市场费用，审批本部门人员工作总结及计划等；

7、根据公司发展规划组织、调整公司营销组织架构，负责组织销售人员的招募、培训及工作调配；负责下属市场经理和销售经理的绩效考核工作。

8、完成公司利润指标和销售任务指标，保证销售回款指标；

9、完成公司上级领导委派的其余工作。

二、KPI绩效考核指标

1、销售计划完成率

2、销售增长率

3、销售回款率

4、营销成本及费用控制率

5、品牌成长率

6、销售制度执行

13.项目成本管理的五项原则 篇十三

***财政局为进一步规范财政资金支出管理，切实提高服务质量和工作效率，制定了规范财政资金支出管理“五项原则”。

职能归口原则。按照业务股室职责，采取集中统一的办法,归口业务管理。业务股室必须全面了解、掌握归口预算单位各类资金收支情况，在单位申请拨付资金时，要结合单位年初预算、上级专款、历年结余等资金进行通盘考虑，充分提高资金使用效率。

一头对外原则。预算单位申请拨付财政资金相关业务工作由各业务股室一头对外，实行一站式服务。预算单位有关预算编制下达、资金申请、国库集中支付、政府采购等相关工作只对应归口业务股室，涉及内部其它股室的相关工作由归口业务股室负责协调办理。

分级负责原则。财政资金拨付业务工作实行分级负责，业务股室对所涉及部门预算、预算追加（调减）、上级专项补助资金（以下称上级专款）等严格审核把关后提出意见报分管局领导，经分管局领导阅签，最后送局长批准后执行，层层把关，层层负责。

流程规范原则。按照“先有预算，后有执行；先有指标，后有支出；相互配合，相互监督”的要求，将所有财政资金纳入预算指标管理，将所有支出纳入国库集中支付。财政预算指标为年初预算指标、调整预算指标、当年上级专款指标以及上年未执行的市级预算和上级专款可用指标。资金拨付原则上每月集中安排一次，对特殊情况急需拨付的，由单位提出用款申请，财政部门审核，按规定程序办理。