家族企业创业者和职业经理人合作困境

家族企业创业者和职业经理人合作困境（精选2篇）

1.家族企业创业者和职业经理人合作困境 篇一

“创业和家族企业成长”国际学术研讨会会议方案 尊敬的校领导：

为了促进和加强有关创业、家族企业和民营经济发展的国际研究和中外学术交流，2010年由广东科学技术职业学院人文学院、珠海市企业家联合会联合主办，广东科学技术职业学院秘书系部承办的“创业与家族企业成长”国际学术研讨会将于2011年1月15日在广东省珠海市举行。现将会议方案报告如下：

一、会议主题。创业与家族企业成长的学术探讨。

二、会议时间地点。

会议时间：2010年1月15日

会议地点：广东科学技术职业学院多功能报告厅内

三、会议任务。召开国际学术研讨会的主要任务包括：就创业和中小企业成长、创业教育、家族企业的可持续发展、中国家族企业现代转型、企业家能力与企业成长、职业经理人与家族企业成长等一系列问题的前沿展开深入地探讨，同时将研讨会的丰富成果在国内外一流学术期刊和杂志上进行发表。

四、会议代表名额。拟邀请美国、澳大利亚、香港、国内的清华大学、浙江大学、中山大学、南开大学、山东大学等著名高校的专家学者以及浙江现代集团董事长章鹏飞先生、华立集团董事长汪力成先生、方太集团董事长茅理翔等著名企业创业家参加。

五、会议议程及日程。见附表一

六、会议召开办法。此次会议主要采取研讨会的形式，同时加入专家座谈会，拟邀请5位以上的行业专家，企业代表参加。会上邀请他们就学术研究的热点、前沿问题及行业发展的最新动态作相关讲座。

七、会议的准备工作。为保证会议顺利进行，拟组成一个筹备委员会，委员会下分成四个工作组，即会议秘书组，会议接待会务组，会议财务组，会议宣传组。每一个工作组都将指派具体工作。准备工作力争在1月10日以前完成。工作组具体分工见附表二。

八、会议经费。因本次研讨会会期较长，邀请的专家和创业家来自世界各地，同时此次国际

会议受到了珠海市政府的大力支持以及社会各界的广泛关注，所需经费较多，会议经费将得到香港思源基金会、香港择善基金会的资助。同时也将由我校统一组织到珠海市各大企业去拉赞助。

九、会议的后勤保障。会议代表将统一安排珠海海泉湾维景大酒店住宿。伙食采用自助餐

形式。学校将派出2辆交通车供会议使用。

以上报告，如有不妥，请指示。

广东科学技术职业学院

人文社会科学学院

二0一0年九月二十九日

附表二：各工作组任务分工

1、接待会务组

（1）会场布置：包括主会场布置、讨论地点的安排和布置；

（2）会场服务：主席台布置、专家领导的引导、茶水供应；

（3）报到工作：引导牌、条桌、代表登记薄、收费等；

（4）接站：美国、澳大利亚、香港、国内的清华大学、浙江大学、中山大学、南开大学、山东大学等著名高校的专家学者以及浙江现代集团董事长章鹏飞先生、华立集团董事长汪力成先生、方太集团董事长茅理翔等著名企业创业家接送，以及返程机票的预定；

（5）住宿安排：预先定好代表房间；

（6）就餐安排（包括宴请）；

（7）代表证制作、装袋、发放；

（8）联系有关公司，做好返程订票；

（9）纪念品采购发放；

（10）确定大会主席台席卡制作和摆放；

（11）大会会场座位编排；

（12）安排会务组、秘书组、财务组工作地点；

2、财务组

负责研讨会经费的发放，以及做好经费的合理使用工作，避免经费的不当使用，做好经费使用的详细记录。

3、秘书组

（1）代拟讲话稿、会议主持词；

（2）安排会议日程、议程以及编制会议指南；

（3）会议通讯录制作发放；

（4）安排大会会议记录；

（5）编写会议纪要；

（6）会议网站前期建设和会后的维护；

（7）参与会务组的代表报到等工作；；

（8）安排大会主席台位次交领导审定后，交会务接待组；

（9）汇总各工作组工作方案；

（10）协调各工作组的活动。

（11）大会翻译、随行翻译；

（12）会议指南、议程翻译；

（13）协助做好外国专家接送工作；

4.宣传组

合影照片冲洗，制作主会场会议背景幕；会议全程录像；会议摄影；宣传报道；会议期间会议专题网站的更新和维护；邀请新闻单位采访等。

2.家族企业创业者和职业经理人合作困境 篇二

一、家族型企业创业期的内在问题

1.家族企业的创业期缺乏战略思维。 (1) 战略规划缺失。相对于成熟的企业而言, 大多数家族企业在创业期没有战略规划, 常常是想到哪里做到哪里, 随机性很大。 (2) 使命和愿景模糊、目标游移不定。很多家族企业创业之初, 并不清楚自己将来能走多远, 因此并没有一个清晰的愿景。这会导致“什么赚钱做什么, 哪里有机会就往哪里闯。” (3) 核心业务单元不确定, 在多元化还是专业化之间徘徊。在创业初期, 企业是机会导向的, 有机会就会做出反应, 而不是有计划、有组织、定位明确地开发利用自己创造的机会。 (4) 缺乏竞争战略。从行业竞争重点来看, 有三种竞争战略方案可供选择, 即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。但是对于家族型创业企业来讲, 由于实力较弱, 主要从事分散的过度竞争行业经营, 很难找到现成的竞争策略模式, 不能做到“谋定而后动。”

2.组织机制障碍。我国的家族企业大多是白手起家, 基本上是“夫妻店”、“父子兵”、“兄弟会”。由于夹杂复杂的感情关系, 使得领导者在处理利益和感情的关系时会处于更复杂甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时, 管理者很难像处理普通员工那样一视同仁, 这给企业内部管理留下了隐患。家族内讧也给家族型企业带来了巨大的挑战。在短期内家族成员之间的亲情纽带可超越经济利益, 但最终财富的分配很有可能导致家族内部不合或派系斗争, 这对于家族企业赖以生存的伦理基础无疑是一个致命的打击, 很容易出现“富不过三代”现象。

3.决策程序混乱。对于家族企业创业来讲, 由于没有制约机制, 可以根据自己的喜怒哀乐, 或不切实际的个人偏好, 或者仅凭个人经验, 或者凭运气的决策方式进行决策都可能导致失败。曾经创造过辉煌业绩的飞龙集团总裁姜伟, 在总结分析企业失败的20大失误中, 有14项涉及决策管理的失误, 即70%是决策失误造成企业破产。

4.资源不足。一是家族型企业融资能力有限。资金的短缺, 往往影响新产品的开发, 导致产品品种单一, 拳头产品较少的局面, 最终制约企业的发展。对温州的民营企业研究显示, 在注册规模上, 注册资金在50万元以下的企业抗风险能力较低, 其死亡率也最高。而注册资金规模在500万元以上的企业, 死亡率较低, 只有1.24%。存活量最大的是资金规模在50万元至100万元的企业。二是家族型企业面临着人力资源缺乏的困境。家族成员对雇员绩效评估的公正性有负面影响, 从而使非家族成员的员工积极性遭到挫伤;家族成员对外来人员常抱有本能的排斥。家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的, 阻碍了高素质人才走向最高决策层的道路。单一的产权结构影响高素质人才积极性的发挥。

二、制约家族型企业创业的外部环境

1.经济理论和思想观念的偏见。尽管家族企业在现实的经济生活中占有很大的比重, 但是在很多人的思想观念上还存在着认识的误区。在很多人眼里, 家族企业就是落后企业的代名词。诸如“用人唯亲, 裙带关系, 管理混乱, 公私不分”等, 甚至一些主流的经济学观点也常常把家族企业作为一种落后的产业组织的象征, 把这种组织形式当做企业进一步发展的障碍。

2.金融政策上的障碍。一是传统观念。一些商业银行认为, 给国有企业贷款, 即使将来发生坏账, 也是“为公”的, 政策风险较小;而给家族企业贷款, 一旦发生坏账, 就有可能处于“说不清”境地, 政策风险较大。二是资产质量。大多数家族创业期资产负债率高, 已无多少可用于抵押 (或担保) 的资产, 这些家族型民营企业要获得银行贷款较为困难。三是运作方式限制。批准一笔贷款的运作成本相差无几, 民营企业申请的贷款额较小, 这使得银行的运作成本较高、效益较低, 因而不乐于开展这些业务。

三、困扰家族企业渡过创业期的内在原因

1.家族企业创业期的战略规划问题分析。战略规划缺失的首要原因是认识模糊。许多人认为, 在创业期企业面临的首要问题是生存问题, 企业的资源有限, 不可能花费大量时间与人力物力去制定一个看不见摸不着的“战略规划”。大量的实证研究证明制定清晰战略规划的创业企业相对于其他没有制定战略的创业企业具有更好的绩效 (Bracker etal, 1988) 。Berman etal (1997) 发现“具有战略规划的企业相对于没有战略规划的企业具有更好的财务状况”。

2.家族企业创业期组织机制障碍问题分析。造成家族企业创业期组织机制障碍的原因有以下几个方面:一是企业规模太小, 组织结构发育不全;二是创业期前景不明, 没有人愿意加盟, 只有“自己人”持有全部股份, 所有权和经营权天然地合二为一。三是为了降低成本。事实上很多家族企业创业时总共只有两三个人, 老板为了降低成本常常是企业所有者、经营者、员工、财务管理人员一肩挑。

3.不科学决策加大经营风险。家族型企业所有权与经营权的高度统一 (两权合一) , 具体表现为管理上以人治为主, 决策权集中在少数人手中, 缺乏健全的管理制度与程序性的约束。家族企业的产权结构容易形成家长制决策格局。家长式决策的果断性是许多民营企业初期成功的重要保证。但是随着企业的发展, 生意越做越大, 投资的风险也越来越大, 这个时候, 决策是否民主性、科学性就显得越发的重要。

4.资源匮乏, 对市场环境和竞争对手缺乏了解。 (1) 人力资源不足。家族式企业的封闭性本能地对外来的资源和活力产生一种排斥作用。 (2) 现金流不足。大部分家族型创业企业要依靠自有资金起步, 没有能够获得外部资本的支持或缺乏足够的流动资金。 (3) 前期费用过高。个别创业期的企业可能获得了全部或部分投资, 但创业期的起步成本过高, 对经营成本估计不足, 一直入不敷出, 亏损严重, 难以为继。 (4) 对市场了解不深。有些创业者不懂得与竞争对手进行优势、劣势比较, 高估自己的竞争力, 实际上市场竞争态势比预想要复杂得多。

四、家族企业渡过创业期的基本对策

1.培养优秀文化“基因”, 制定清晰战略规划。创业期不可能进行全面系统的文化建设和制度建设, 但是对于家族企业来讲, 需要确立一些基本的价值观, 如勤俭办企业、诚信经营、乐观谨慎的态度、合理的激励机制, 这些都是创业期应该倡导的价值观。确立这些优势文化基因比得到资金支持更加重要。

创业期家族企业战略管理的中心命题是要在“实践导向型”战略框架下, 回答“做什么、如何做, 由谁做”三个问题, 其关键在于解决经营优势构建、业务路径选择、竞合互动关系处理三大实践主题。要从以下几个方面采取措施。首先, 确定企业战略目标与方向。明确的创业目标是成功的第一步, 也是非常关键的一步。有了它, 创业的努力才会有方向, 创业才会事半功倍。其次, 确定自己的竞争策略。对于成熟的行业, 要采取成本领先策略;对于新兴行业则要采取差异化创新策略;对于地域和行业范围, 要采取集中化策略。再其次, 要把创新做为实施企业发展战略的主要手段。家族型企业在创业期几乎没有任何优势, 如果没有创新既不可能降低成本, 也不能创造差异化格局。唯有创新可以找到生存发展的空间。

2.把握好人治和法治的度, 实现科学决策。家族创业企业在发展过程中, 要很好地把握人治与法治之间的度。在企业创建的初期, 适当的人治是相当有效率的。在创业中站稳脚跟后, 就要逐步建立科学的组织架构, 健全管理制度, 规范决策程序, 不断提高规范化水平。

3.改革产权制度, 引入多元投资主体。理顺家族成员之间产权关系时可以依据以下原则:一是效率原则。也就是向前看, 如果未来的企业经营中没有某个家族成员情况会变得更糟, 那就多给他一些股份。二是贡献原则。也就是向后看, 如果某个家族成员过去做了很大贡献, 也应当在股份中对他的付出加以确认。三是公平原则。我国社会有“不患寡, 而患不均”的传统, 所以差距不能过于悬殊。在理顺内部产权关系的同时, 还要引入社会公众投资者。

4.适度引进风险资金, 完善激励机制, 凝聚人才。家族企业在创业期可以适当吸收风险投资, 但获得风险资金并不一定越多越好、越早越好, 特别是创业者更忌讳用创业概念“套钱”或“烧钱”。创业需要一步一步扎扎实实的努力, 一味地追求风险资金而忽视扎实工作的行为是十分危险的。相反, 创业企业如果没能按其所需引入风险资金, 企业一旦出现资金紧张, 很多好的想法难以实施或者不敢实施, 无法尽快从创业期过度到成长期。人力资本是创业企业的核心资本。创业期要善于吸引、培养和大胆使用骨干人才, 在家族成员和外来员工之间达成有效的沟通, 尽量做到一视同仁, 用有效的机制维系企业所需要的更多优秀员工。