浅谈王老吉的定位成功(精选3篇)
1.浅谈王老吉的定位成功 篇一
本科生课程作业设计
题 目: 品牌战略管理
系 别: 工商管理学系 专 业: 市场营销 学生姓名:
学 号: 091033
二〇一二 年 六 月
王老吉的成功与未来
【论文摘要】
王老吉,中国凉茶行业的领导者,在短短数年见,创造了中国快消行业的奇迹。王老吉的成功,在于其准确的品牌定位、有效的品牌策略和高效的管理团队。然而,正当王老吉风生水起时,一纸判决几乎将这个商业帝国,瞬间击垮。但不论如何,他的成功有目共睹,他的未来,无人知晓。在此,我将对曾经成功的王老吉的品牌发展过程进行简评,并对未来王老吉发展可能存在的问题,进行简单的分析,并给出一些建议。
【 abstract 】
WangLaoJi, China cool tea industry leader, in a few short years saw, created China quickly away the miracle of industry.The success of the WangLaoJi, its accurate brand positioning, effective brand strategy and high efficient management team.However, while WangLaoJi wind, a paper judgment will this business empire almost, defeating moment.But no matter how, the success of his obvious, his future, no one knows.In this, I will ever successful WangLaoJi brand development process for a brief comment on, and the future development WangLaoJi possible problems, the simple analysis, and puts forward some Suggestions.【关键词】
王老吉 品牌策略 品牌定位 为了发展
【 key words 】 Wang laoji Brand Strategy brand positioning In order to develop
目录
引 言...................................................4 1 王老吉的成功之路.......................................4 1.1 王老吉饮料历年销量................................4 1.2 加多宝公司历年建厂的投资..........................4 1.3 国内凉茶市场的占有率..............................5 2 品牌策略...............................................5 2.1 准确的品牌定位:预防上火。........................5 2.2 恰当的市场定价:高价位路线彰显独特功效............5 2.3 有效的品牌推广:事件营销和广告....................6 3 品牌成熟战略...........................................6 3.1 品牌忠诚策略......................................6 3.2 品牌延伸策略......................................7 4 广药如何迎接后王老吉时代...............................7 4.1 问题..............................................7 4.2 建议..............................................8 参考文献:...............................................9
引
言
旷日持久的王老吉红绿之争已经尘埃落定,可不论花落谁家,“王老吉”都会因为过高的期望而面临转折。王老吉在广药手上,是会越来越强,还是逐渐走向灭完的深渊?而加多宝能否凭借多年的管理经验和完善的渠道,再创一个红灌奇迹呢?且让我们仔细研究一下曾经风光无限的王老吉,然后试着猜想,未来的“王老吉”将何去何从。王老吉的成功之路 1.1 王老吉饮料历年销量
2002年 1.8亿元
2003年 6亿元
2004年 14.3亿元
2005年 25亿元
2006年 约40亿元
2007年 约90亿元
2008年 约120亿元 2011年 约180亿元
1.2 加多宝公司历年建厂的投资
1995年,加多宝公司成立,在广东东莞长安镇投资建厂,一期投资金额2000万美元。
1999年,在广东东莞长安镇投资扩建二期,投资金额3000万美元。
2003年,在北京经济技术开发区投资建厂,投资金额3000万美元。
2004年,在浙江绍兴袍江工业区投资建厂,投资金额2500万美元。
2005年,在福建石狮市祥艺镇投资建厂,投资金额3000万美元。
2006年,在广东南沙开发区投资建厂,投资金额1亿美元。
2007年,在浙江杭州下沙经济开发区投资建厂,投资金额约2500万美元。
在湖北武汉经济技术开发区投资建厂,投资金额9980万美元。
1.3 国内凉茶市场的占有率
图1-1 2011年国内凉茶市场占有率
数据来源:Gartner Research、Infonetics Research、中国赛迪顾问数据中心
毫无疑问,经过十几年发展的王老吉,正处于企业生命周期的成熟期。2011年,年销售额达到惊人的180亿,超过可口可乐、百事可乐的世界饮料巨头,成为中国饮料市场最大的赢家。
判决之前的王老吉由加多宝集团运作,加多宝经过十余年的打拼,将王老吉打造成一个市值1080亿的知名品牌。品牌策略
2.1 准确的品牌定位:预防上火。
消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求,而是作为一个功能饮料购买,购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”,如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等,真正上火以后可能会采用药物,如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。
红罐王老吉的直接竞争对手,如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广,仅仅是低价渗透市场,并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能,仅仅是间接的竞争。
2.2 恰当的市场定价:高价位路线彰显独特功效
王老吉在市场的一般价格为3.5元,这个价格不仅比同类产品要高,甚至比同等容量的可乐产品价格高出一截。价格是市场竞争的利器,更是树立名牌形象的有力手段。打“价 格战”其实是一种短视的行为,长久会影响整个行业在消费者心目中的地位,让消费者觉得这种产品是没有价值的,因为名牌本身就是一种价值。王老吉的定价一出便与同类产品拉开了档次。
2.3 有效的品牌推广:事件营销和广告
在事件营销上,2008年5月18日晚,在央视的汶川地震捐款晚会上,加多宝向地震灾区捐款1亿元,成为当晚捐款最多的企业。捐款消息宣布后的十几分钟后,一波水军将“封杀”王老吉的帖子灌满了整个网络,不论是网站还是论坛,连QQ群都被灌了。而所谓的“封杀”,是让消费者看重红罐王老吉的“品德”,支持王老吉,从而达到刺激销售的目的。之后的玉树地震,加多宝集团,又豪捐1.1亿,再次掀起一股民族自豪风,结果也导致王老吉大卖。
在广告投入上,在电视媒体选择上,红色王老吉从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台,并结合原有销售区域(广东、浙南)的强势地方媒体,在 2003 年短短几个月,一举投入4000多万元,销量迅速提升。同年11月,企业再斥巨资购买了中央电视台 2004 年黄金广告时段。正是这种急风暴雨式的投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑,给人们一个深刻的印象,并迅速红遍了全国大江南北。品牌成熟战略
3.1 品牌忠诚策略
3.1.1 方便忠诚——随处可买、便宜携带、即开即饮
王老吉的销售渠道广阔,大到超市、商场,小到便利店、小餐馆,基本都有卖王老吉,消费者随时随地都可以买到。而且灌装的包装,方便携带,即开即饮,非常受消费者的认同。
3.2.2 功能(质量)忠诚——预防上火
消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求,而是作为一个功能饮料购买,购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”,而整个饮料市场,也就王老吉一个有这种定位,所以牢牢的抓住了消费者的心。
3.2.3习惯忠诚——轰炸式的广告
以央视黄金时段的广告为主,还有城市各大立体广告位、公交车站、地铁站、公交车身等能做广告的地方,都能看到王老吉铺天盖地的广告和大红标志。这个轰炸式的广告,渗透到人们生活的每一个地方,让人们觉得,王老吉就在身边。
3.2 品牌延伸策略
3.2.1 技术关联性延伸——绿盒王老吉及其衍生产品(广药)
王老吉也有盒装——19亿销售额
红罐王老吉成功的品牌定位和传播,给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益。红罐王老吉不仅在经济效益上取得了骄人的成绩,也在消费者心中形成了良好的品牌形象。凉茶帝国的道路看似越来越宽阔,但是,他终究没能逃过一纸宿命。王老吉的未来将如何发展,是否能重现往日的辉煌?或是再创一个新高度?亦或是一蹶不振,成为第二个“健力宝”呢? 广药如何迎接后王老吉时代
对广药而言,收回王老吉既是机遇,更是挑战。各种复杂的关系牵一发而动全身,每一个决策都将对王老吉的未来有极其重要的影响。面对后王老吉时代的种种挑战,广药该如何应对?
4.1 问题
4.1.1 广药所面临的最大挑战莫过于如何做减法。
过去的两年,广药为了短期利益,授权生产了诸多莫名其妙的王老吉产品,如罐装固元粥和莲子绿豆爽养生粥等。这在当时或许是阻击加多宝的“损人利己”良策,但如今收回王老吉的品牌使用权,它们必将拖累广药在凉茶领域的发展。
4.2.2 品牌再定位亦是广药所面临的巨大挑战。
“怕上火、喝王老吉”已成王老吉的标志性广告语,痛失王老吉之后,加多宝不仅强化了这一定位,而且还突出了“正宗凉茶”的诉求。广药如果再以“怕上火”为诉求,极有可能引起消费者的质疑和反感,可是用全新的定位,就会破 7
坏消费者心目中“王老吉=怕上火”的固有认知。这个两难的抉择至少会在一段时间内困扰广药的决策者。
4.3.3 渠道拓展是摆在广药面前的巨大挑战。
王老吉快速崛起不仅得益于加多宝对它的精准定位,也在于它独到的渠道策略。在加多宝时代,王老吉的销售额中相当一部分来自餐饮渠道。对广药来说,餐饮渠道不仅是一个陌生的渠道,而且通常还存在排他性条款。加多宝一旦启动排他性条款,王老吉将会在这一渠道上无所作为。同时,痛失王老吉的加多宝,必然会加大经销商支持力度和终端拦截力度,从而对广药进行围堵。王老吉要想成功突围,须在渠道上出奇制胜。
4.4.4 广药的资金链、产能是否能跟上。
之前的广药绿盒王老吉,借着红罐王老吉的运势,销售额最好时也只能达到19个亿。其资金链和加工厂产能都和加多宝有着巨大的差距。虽说顶着国字号的背景,但依旧难以弥补这些不足带来的损失。所以,解决资金链和产能的问题,是广药发展王老吉的关键之举。
4.2 建议
1:广药就王老吉一个品牌已经过度使用,在回收王老吉商标后,又宣布即将推出“王老吉”牌的绿豆粥和龟苓膏等产品。原本在消费者心中专属于“祛火凉茶”的王老吉,逐渐在市场上消失,取而代之的确实多方多面的王老吉,这不免让人对王老吉的定位感到模糊不清。所以,及时果断的清理其它产品线,加大本业的投入,巩固王老吉在消费者心中的形象,才是广药应该做的。
2:重新塑造品牌定位,轰轰烈烈的“第一商标争夺案”已引起国人的高度关注。更多的消费者表示愿意继续支持加多宝,如果继续使用原先的“怕上火,喝王老吉”,难免引起民众的不齿。而在定位的时候,又必须寻找和“预防上火”不一样的诉求,来占领另一个空白市场。
3:不管任何产业,得渠道者,得天下。之前加多宝就是靠渠道为王老吉打下了半壁江山。而在如今大部分渠道仍然抓握在加多宝手里的情况下,广药去开辟属于自己的渠道是至关重要的。中国最广大的市场,永远在农村。加多宝掌握了全国大部分城市的销售渠道,广药如果能在农村建立起一套完善的销售渠道,同时在城市紧跟加多宝的步伐,那广药将如虎添翼。
4:关于广药的资金链和产能方面,最好的办法,就是寻找合作伙伴,整合资源。关于合作伙伴的选择,有几个猜想:
(1):可口可乐、百事可乐等国际饮料巨头。这些国际巨头,早有进军凉茶市场的意图,只是一直没能找到合适的机会。而且他们拥有充足的资金、完善的销售渠道、精良的营销团队,可以说,广药和他们合作是最好的选择。但是,唯一的问题,就是国家政策的限制。
(2):银鹭、惠尔康等国内食品饮料企业。食品饮料有很多企业都是这样,有的是自产,有的是代加工,同时他们还有自己的营销网络。这是一个不错的选择。
(3):再度联手加多宝。那所有的问题都不再是问题。这是大部分人想看到的,也是最好的结局。
结
论
广药的决策,决定了王老吉走向重生或者衰败。王老吉的命运会怎样,广药的管理团队和领导起着决定性作用。他们的反映速度和应急机制,都将影响王老吉未来的发展。如果广药能集中精力专做王老吉饮料市场,不去开拓其它领域,凭借国字号的背景,还是有很大机会能重塑王老吉的辉煌。相反,如果广药一味的追求多领域的发展,必将拖累原来的凉茶饮料的发展,而其它领域也未必能一帆风顺,因此,想再创辉煌,还有待考验。
参考文献:
[1] 朱立.贺爱忠.品牌管理[M].高等教育出版社,2008.12
[2] 余明阳,戴世富.品牌战略[M].清华大学出版社,北京交通大学出版社,2009.8 [3]陈春花,曹洲涛,刘晓英.品牌战略管理[M].华南理工大学出版社,2008.[4]郑宗成,汪德宏,姚承纲.品牌知行[M].中山大学出版社,2005.5 [5]卢彦.品牌的生命周期管理[J].中国学术期刊网络出版总库
2.浅析王老吉的营销战略 篇二
摘要:王老吉凉茶发明于清道光年间(1828年),至今已有184年,被公认为凉茶始祖,有“凉茶王”之称。凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制,具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中,又以王老吉最为著名。到了近代,王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。2008年5月18日,中央电视台为汶川大地震举行赈灾晚会,东莞加多宝公司(凉茶王老吉的生产商)捐出了高达1亿元的善款,使这家原本默默无闻的公司“一举成名天下知”。就在加多宝公司出人意料的以巨款捐助行为感动社会公众的当下,次日晚,国内知名网络论坛天涯上出现了一个叫嚣要“封杀王老吉”的帖子,帖子标题为《让王老吉从中国的货架上消失!封杀它!》帖子内容为:王老吉你够狠~捐一个亿!为了整治这个嚣张的企业,买光超市的王老吉!上一罐买一罐!帖子只有不多的字,却马上引来了许多支持者,到6月2日,这个帖子的浏览量已经超过52万,回帖多达5000多条。加多宝公司一时成为“爱心企业”的模板,“封杀王老吉”的帖子也会多次转载,引起众多传媒对这一事件的关注和跟进报道。数日后,网上出现了王老吉在一些地方卖断货的传言。王老吉获得了巨大的成功。红色王老吉的巨大成功,根本原因在于企业借助了行销广告公司的力量,发现了红色王老吉自身产品的特性,寻找到了一个有价值的特性阶梯,从而成功地完成了王老吉的品牌定位。对中国企业而言,没有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一个品牌,首要任务就是品牌的定位,它是一个品牌能否长久生存和腾飞的基石。结合现代企业网络各种宣传手段的推广,使得企业获得成。
关键词:王老吉 营销 宣传
1王老吉凉茶的产品定位:
红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌,却长着一副饮料化的面孔,让消费者觉得“它好像是凉茶,又好像是饮料”——这种认知混乱,是阻碍消费者进一步接受的心理屏障。而解决方案是,明确告知它的定义、功能和价值。在2002年以前,从表面看,红色王老吉是一个活得很不错的品牌,销量稳定,盈利状况良好,有比较固定的消费群。但当企业发展到一定规模以后,加多宝的管理层发现,要把企业做大,要走向全国,他们就必须克服一连串的问题,甚至连原本的一些优势,也成为困扰企业继续成长的原因。这些所有困扰中,关键有以下几个问题: 当“凉茶”卖,还是当“饮料”卖 在广东,传统凉茶(如冲剂、自家煲制、凉茶铺等)因下火功效显著,消费者普遍当成“药”服用,无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称,可谓说起凉茶就想到王老吉,说起王老吉就想到凉茶。因此,红色王老吉受品牌名所累,并不能很顺利地让广 东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料,销量大大受限。另一方面,红色王老吉口感偏甜,按中国 “良药苦口”的传统观念,广东消费者自然感觉其“降火”药力不足,当产生“祛火”需求时,不如到凉 茶铺,或自家煎煮。而在加多宝的另一个主要销售区域浙南,主要是温州、台州、丽水三地,消费者将“红色王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论,没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多,经他们的引导带动,红色王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心,红色王老吉可能会成为来去匆 匆的时尚,如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁,很快又被新的时髦产品替代,一夜之间在大街小巷消失得干干净净。无法走出广东、浙南
在两广以外,人们并没有凉茶的概念,甚至调查中消费者说“凉茶就是凉白开吧?”,“我们不喝凉的茶水,泡热茶”。教育凉茶概念显然费用惊人。而且,内地的消费者“降火”的需求已经被填补,大多是吃牛黄解毒片之类的药物。作为凉茶困难重重,作为饮料同样危机四伏。如果放眼到整个饮料行业,以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料,以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。而且红色王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制,有淡淡中药味,对口味至上的饮料而言,的确存在不小障碍,加之3.5元/罐的零售价,如果加多宝不能使红色王老吉和竞争对手区分开来,它就永远走不出饮料行业列强的阴影。这就使红色王老吉面临一个极为尴尬的境地:既不能固守两地,也无法在全国范围推广。企业宣传概念模糊
加多宝公司不愿意以“凉茶”推广,限制其销量,但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔,因此,在广告宣传上也不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告:一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉,用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭,永远相伴”,显然这个广告并不 能够体现红色王老吉的独特价值。
产品的重新定位:
2002年年底,加多宝找到成美(广州)行销广告公司。加多宝的本意,是拍一条广告片来解决宣传的问题。可成美经过认真研究发现,王老吉的核心问题不是通过简单地拍广告可以解决的——许多中国企业都有这种短视的做法——关键是没有品牌定位。红色王老吉虽然销售了7年,其品牌却从未经过系统定位,连企业也无法回答红色王老吉究竟是什么,消费者更不用说,完全不清楚为什么要买它——这是红色王老吉的品牌定位问题。这个 问题不解决,拍什么样的广告片都无济于事。正如大卫?奥格威所说:一个广告运动的效果更多地是取决于你产品的定位,而不是你怎样写广告(创意)。经过深入沟通后,加多宝公司最后接受了建议,决定暂停拍摄广告片,委托成美先对红色王老吉进行品牌定位。
品牌定位,主要是通过了解消费者的认知(而非需求),提出与竞争者不同的主张。具体而言,品牌定位是将消费者的心智进行全面研究——研究消费者对产品、红色王老吉、竞争对手的认知、优劣势等等。又因为消费者的认知几乎不可改变,所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红色王老吉有了明确的看法,最好不要去尝试冒犯或挑战,就像消费者认为茅台不可能是好的“威士忌”。所以,红色王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突,才可能稳定现有销量,为企业创造生存以及扩张的机会。加多宝并不了解消费者的认知、购买动机等——如企业曾一度认为浙南消费者的购买主要是因为高档、有“吉”字喜庆。为了了解消费者的认知,成美研究人员在进行二手资料收集的同时,对加多宝内部、两地的经销商进行了访谈。
研究中发现,广东的消费者饮用红色王老吉的场合为烧烤、登山等活动,原因不外乎“吃烧烤时喝一罐,心理安慰”、“上火不是太严重,没有必要喝黄振龙”(黄振龙是凉茶铺的代表,其代表产品功效强劲,有祛湿降火之效)。而在浙南,饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”,在对 于当地饮食文化的了解过程中,研究人员发现该地的消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及,座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐无人问津,被说成了“会上火”的危险品。(后面的跟进研究也证实了这一点,发现可乐在温州等地销售始终低落,最后两乐几乎放弃了该市场,一般都不进 行广告投放)。而他们评价红色王老吉时经常谈到“不会上火”,“健康,小孩老人都能喝,不会引起上火”。可能这些观念并没有科学依据,但这就是浙南消费者头脑中的观念,这也是研究需要关注的“惟一的事实”。这些消费者的认知和购买消费行为均表明,消费者对红色王老吉并无“治疗”要求,而是作为一个功能饮料购买,购买红色王老吉真实动机是用于“ 预防上火”,如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等,真正上火以后可能会采用药物,如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。再进一步研究消费者对竞争对手的看法,则发现红色王老吉的直接竞争对手,如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广,仅仅是低价渗透市场,并未占据“预防上火”的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能,仅仅是间接的竞争者。同时,任何一个品牌定位 的成立,都必须是该品牌最有能力占据的,即有据可依,如可口可乐说“正宗的可乐”,是因为它就是可乐的发明者。研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究。结果表明,红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等,显然是有能力占据“预防上火的饮料”的。由于“预防上火”是消费者购买红色王老吉的真实动机,显然有利于巩固加强原有市场。是否能满足企业对于新定位的期望——“进军全国市场”,成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究,一致显示,中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及,“上火”、“祛火”的概念也在各地深入人心,这就使红色王老吉突破了地域品牌的局限。
至此,尘埃落定。首先明确红色王老吉是在“饮料”行业中竞争,其竞争对手应是其他饮料;品牌定位——“预防上火的饮料”,其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火,让消费者无忧地尽情享受生活:煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球„„
2王老吉的产品突破
由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念,而不再像“凉茶”那样局限于两广地区,这就为红色王老吉走向全国彻底扫除了障碍。同时,王老吉的“凉茶始祖”身份也是“正宗”的保证,是对未来跟进品牌的有力防御,而在后面的推广中也证明了这一点。肯德基已将王老吉作为中国的特色产品,确定为其餐厅现场销售的饮品,这是中国大陆目前惟一进入肯德基连锁的中国品牌。
正由于红色王老吉定位在功能饮料,区别于王老吉药业的“药品”、“凉茶”,因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。目前两家企业已共同出资拍摄一部讲述创始人王老吉行医的电视连续剧——《药侠王老吉》。
成美在提交的报告中还明确提出,为了和王老吉药业的产品相区别,鉴于加多宝是国内惟一可以生产红色王老吉产品的企业,宣传中尽可能多地展示包装,多出现全名“红色罐装王老吉饮料”。
由于在消费者的认知中,饮食是上火的一个重要原因,特别是“辛辣”、“煎炸”食品,因此成美在提交的报告中还建议在维护原有的销售渠道的基础上,加大力度开拓餐饮场所,在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。
凭借在饮料市场丰富的经验和敏锐的直觉,加多宝董事长陈鸿道当场拍板,全部接受该报告的建议,果断下令立即根据品牌定位对红色王老吉实施全面大规模的推广“开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如果能够将自己定位为与强势对手所不同的选择,其广告只要传达出新品类信息就行了,而效果往往是惊人的。红色王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场,使人们通过它知道和接受了这种新饮料,最终红色王老吉就会成为预防上火的饮 料的代表,随着品类的成长,自然拥有最大的收益。
当广州羊城药业把王老吉的商标租赁给香港鸿道集团的时候,它并没有想到红罐王老吉有朝一日会红遍中国,荣登人民大会堂,贵为国饮;也没有想到红罐王老吉会开创草本植物饮料这个新品类,带领众多的广东凉茶进军全国市场,乃至世界;同样没有想到王老吉会成为中国“第一罐”,是唯一能与世界巨头可口可乐抗衡的民族品牌。为什么广州羊城药业自己用不着的资源到了别人的手里能够如此辉煌呢?为什么在短短的几年时间内,“预防上火”的王老吉能够那么火呢?为什么只有王老吉成为唯一能与可口可乐抗衡的民族品牌呢?
从王老吉的成功历程中,我们可以看到营销的重要性。准确的定位、合适的广告推广,再加以强大的渠道网络,是王老吉成功的基础。很多品牌在营销方面都是很出色的,为什么取不到王老吉的效果呢?那是因为我们忽略了品牌背后蕴含的深层文化。王老吉历史悠久,蕴含着中华民族传统的养生文化。以此为依托,是王老吉得以迅猛崛起的根本原因。也许你会问:中国传统的民族品牌很多,为什么中国传统产业中,唯有王老吉可以伟大复兴?王老吉的成功经验,值得中国广大企业去学习,尤其值得传统民族品牌企业去学习。编著此书,不是单纯为了让大家知道王老吉的成功秘诀,更是希望此书可以帮助某些企业、乃至行业,从中获取经验,进而复兴、崛起!关键在于你是否有敏锐的洞察力,是否能够把握机会,并且是否能够专心。广州羊城药业没有意识到王老吉背后的巨大商机,它把主要精力放在药品上,所以不仅不能让王老吉复兴,还被迫把王老吉租借出去。而香港鸿道集团恰好相反,它看到了王老吉背后深藏的文化底蕴,专门成立了加多宝公司,生产经营红罐王老吉。所以红罐王老吉成功了。3王老吉优秀的企业宣传模式
红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台,并结合原有销售区域(广东、浙南)的强势地方媒体,在2003年短短几个 月,一举投入4000多万元,销量迅速提升。同年11月,企业乘胜追击,再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种急风暴雨式的投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑,给人们一个深刻的印象,并迅速红遍了全国大江南北。
在地面推广上,除了在传统渠道的POP广告外,配合餐饮新渠道的开拓,为餐饮渠道设计布置了大量的终端物料,如设计制作了电子显示屏、灯笼 等餐饮场所乐于接受的实用物品,免费赠送。在传播内容选择上,充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望,将产品包装作为主要视觉元素,集中宣传一个信息:“怕上火,喝王老吉。”餐饮场所的现场提示,最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广,消费者对红色王老吉“ 是什么”,“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红色王老吉的重要销售、传播渠道之一。在频频的促销活动中,同样注意了围绕“怕上火,喝王老吉”这一主题进行。如最近一次促销活动,加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉,绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样,可获得当地避暑胜地门票两张,并可在当地度假村免费住宿2天。这样的促销,既达到了即时促销的目的,又有力地支持巩固了红色王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。
同时,在针对中间商的促销活动中,加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外,还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制,推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划,选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”,投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠,红色王老吉迅速进入餐饮渠道,成为主要推荐饮品,同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实用、有效的终端物料。在提升销量的同时,餐饮渠道业已成为广告传播的重要场所。
这种大张旗鼓、诉求直观明确的广告运动,直击消费者需求,及时迅速地拉动了销售;同时,随着品牌推广进行下去,一步步加强消费者的认知,逐渐为品牌建立起独特而长期的定位——真正建立起品牌。红色王老吉的巨大成功,根本原因在于企业借助了行销广告公司的力量,发现了红色王老吉自身产品的特性,寻找到了一个有价值的特性阶梯,从而成功地完成了王老吉的品牌定位。对中国企业而言,没有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一个品牌,首要任务就是品牌的定位,它是一个品牌能否长久生存和腾飞的基石。
参考文献:《王老吉营销风暴》
樊荣
3.可口可乐与王老吉的比较研究 篇三
可口可乐和红罐王老吉营销策略存在许多的共同点,都符合饮料营销的流
程和特征,都主要包括产品、价格、分销、促销四个方面,都同时采用了以4Ps 为主的营销策略;同时,可口可乐营销策略和红罐王老吉营销策略之间亦存在 着差距和不同,主要表现在以下几个方面:
一、定位:可口可乐采用类别定位法;红罐王老吉采用USP定位法
可口可乐采用类别定位法,从一开始就着力塑造“最好的可乐”的形象,并把自己对立与酒类饮料,定位于可乐品类的领导者,使可乐品牌纳入到饮料 类产品的主流选择。正因为可口可乐的定位精确而独到,因此它的品牌在众多 产品中脱颖而出,让消费者能够在第一时间进行区分并记忆。如可口可乐的典 型广告“只有可口可乐,才是真正的可乐”。在这种宣传下,其他同类商品只是“模 仿”真正的可乐,而可口可乐是衡量其他的标准。
红罐王老吉开始只是一个地方特色饮料,但自从找到“怕上火,喝王老吉” 这个USp后,它冲脱了饮料还是药品定位的摇摆,开创了新的天地。红罐王老 吉在市场上还没有同类产品时,努力强调其“预防上火”的功能。在广告中,罐装王老吉常常和火锅、烧烤等容易上火的享乐活动挂钩,力图使消费者产生 这样的印象:罐装王老吉是此类享乐活动的必备饮料。这就使罐装王老吉具备 了可口可乐、康师傅等所不具备的特性,成功地完成了罐装王老吉的市场区隔 和定位。
二、产品:可口可乐以碳酸饮料为核心的扩大产品组合策略;红罐王老吉 采取单一产品聚焦策略
可口可乐坚持实行以碳酸饮料为核心的扩大产品组合策略。其产品线以碳
酸饮料系列为主,不断开发新型碳酸饮料。可口可乐丰富的产品线,有利于摊 低渠道成本。目前正在向所有可饮产品领域进军,并试图在世界各地将自己改 造成一家本土化的“全面的饮料公司”。在包装方面,可口可乐一贯极为重视包 装,因时因地变化,常常通过改变包装形象来配合自身的广告或公关活动。可 可口可乐碳酸饮料与红罐王老吉凉茶营销策略比较研究
口可乐的品质百年不变,但几乎每隔几年就会对自身的品牌形象进行一次细节 上的调整和更换,以适应不断变化的市场。
红罐王老吉采取的是专一的单一产品聚焦战略。在实际市场上基本上是以
310ML包装规格红色罐装“王老吉”凉茶为唯一市场主打产品。在包装方面长 期使用能表现浓烈中国传统感觉的红黄铁罐,并且只有唯一的310ML一种容量 规格。
三、价格:可口可乐采取渗透定价法;红罐王老吉采用认知价值定价法
作为市场价格的领导者,在进入新市场时,可口可乐一直采用“渗透定价 法”。在一定的时期内维持较低的浓缩液价格,这样可以使灌装商最大限度地进 入市场,到销售扩张完成时,浓缩液地价格将逐步增长。采取渗透定价法的好 处是不但迅速占领了市场的份额,且低价薄利能有效地阻止竞争者进入市场。不拼价格,追求“消费者忠诚”。同时,为了最大程度地占领市场,销售产品,可口可乐采取低价销售策略。为了达到这一目的,可口可乐通过“本地化”生 产、降低包装成本和合资采购等方式来降低成本,为消费者提供物美价廉的饮 料。
红罐王老吉按照消费者在主观上对该产品所理解的价值,而不是产品的成
本费用水平来定价,并利用市场营销组合中的非价格变数来影响购买者,在他 们的头脑中形成认知价值,然后据此来定价。这样,经过广告的大力宣传和 其他营销手段的综合运用,“防上火的功效”使得3.5元的价格不再显得高不 可攀,消费者对凉茶品类的心理价格定势基本上形成。红罐王老吉以它的高价 位显示它的功能和价值,同时亦以它的价值维持它的高价位。
四、分销:可口可乐实行以直供零售终端为主,批发为辅的分销策略;红 罐王老吉则主要实行总经销商制和渠道扁平化的分销策略
可口可乐的优势在于拥有全世界最强大、渗透力最强的营销和分销体系。
作为一家大型的跨国快速消费品公司,其分销系统十分庞大,不但包括可口可 乐公司本身,还包括装瓶厂系统,因而其营销渠道结构是一个非常复杂的结合 体,是以间接渠道和宽渠道为主要形式,多级渠道并存的多渠道组合。可口可 乐公司的营销策略主要围绕现代渠道、零售渠道、批发渠道展开,它所执行的 第五章可日可乐,J红罐王老吉价销策略实践比较研究
批发及零售渠道策略是其扩大市场,获得成功的重要保证。可口可乐还倾向于 试图通过营销深耕市场来控制销售环节终端,对不同的渠道采取不同的政策,使几个渠道相互配合,发挥最大的分销潜力,从而将可口可乐送到市场的每一 个角落。在分销上他们采取的是以直供零售终端为主,批发为辅的策略,尽管 目前批发的业务还有很大的比重,但是直接供应零售终端是他们长远的目标。红罐王老吉在全国各地大力建设生产基地和营销网络。王老吉大胆创新开
辟饮料市场新通道,把产品的销售通路向目标消费者的生活前端延伸,尤其值 得称道的是,王老吉不仅进入了各种商超,大力开拓餐饮渠道,甚至进入餐饮 店、酒吧、咖啡馆、俱乐部和餐厅等市场。还选择火锅店、湘菜馆、川菜馆作 为“王老吉诚意合作店”,提供尝品,搞公关营销。另外,红罐王老吉也花了 很大的精力和费用打造属于自己的销售团队,扁平化渠道,强化了厂家对渠道 的控制和管理能力。红罐王老吉的理念是精耕和创新,做好每一个终端。
五、促销:可口可乐长期使用本土化广告、名人广告,长期赞助世界性的 奥运会、世界杯等大型体育活动;红罐王老吉则使用平民化场景广告和隐性广 告,赞助区域性体育活动,开展非奥运营销
可口可乐的广告策略在全世界是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德
拉夫有一句名言:“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传,那还有谁会喝它呢?”。为了长期保持在软饮料市场的霸主地位,可口可乐它的 广告策略放弃美国思维,而主动融合本土观念。这种本土化策略,受到了当地 市场民众的欢迎。可口可乐的广告本土化策略值得欲进入国际市场的品牌借鉴。可口可乐根据品牌特点和市场变化,选择符合各个时期的宣传策略的明星、名 人来做广告代言。可口可乐是明星广告的最好使用者之一,一只沿用至今,做 广告找明星,这几乎成了广告界的铁定规则。
赞助世界性的大型体育活动、利用体育进行营销是可口可乐最重要的营销
手段之一。从1928年奥运会开始,可口可乐从未缺席过任何的大型体育活动。可口可乐是奥运会、世界杯的长期合作伙伴。赞助体育活动特别是大型体育活 动给可口可乐插上了腾飞的翅膀。
红罐王老吉为更好地引起消费者共鸣和唤起消费者的需求,广告选用了一 可日可乐碳酸饮料与红罐仁老吉凉茶营销策略比较研究
群有代表性的普通百姓在认为日常生活中最易上火的五个场景:吃火锅、通宵 看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴开心地享受的同时,纷纷畅饮红 色王老吉。促使消费者进行这些活动时时,自然联想到红色王老吉,从而购买 红罐王老吉还投资播放对王老吉凉茶有巨大宣传作用的电视剧《岭南药侠》作 为隐性广告,该剧以王老吉创始人为题材,以“隐性广告”的形式有力地提升 了王老吉的品牌形象,收到了不凡的宣传效果。
从世界范围来说,红罐王老吉还是一个区域性品牌,在实力和基础方面
需积累。因此,红罐王老吉赞助的主要是区域性体育活动,赞助亚运会和厦门 国际马拉松。作为可口可乐强劲的本土对手,王老吉尽管没有取得奥运赞助商 的资格,但它却聪明地借助56个民族,走遍中国,并迂回海外,用中国元素、中国文化做了一轮影响力广泛的体育文化之旅,是所有中国企业借势奥运开展 营销的极为成功的案例之一。红罐王老吉在这场奥运营销暗战中,以出色的策 略和执行,成为“非奥运营销”的成功标杆。
六、互联网营销:可口可乐联手网络游戏、网吧和腾讯科技;王老吉则联 手PPLive、新浪网
可口可乐是传统企业中“一往情深”的典范。无论是大幅度地进行网站频 道建设,还是别出心裁地进行“网上直播”,发动“动感互联你我他”大型活 动,再到进行魔兽世界和街头篮球游戏营销以及同网吧连锁企业签订战略合作 协议、同腾讯科技结成战略合作伙伴关系联手打造全新的3D互动在线生活,可 口可乐公司对网络营销的钟爱一直有增无减。
红罐王老吉在网络营销方面则采取不同的方式:选择PPLive进行网络推广
以有效覆盖电视媒体所“忽略”的年轻群体;通过新浪的博客、播客、UC以及 新闻平台共同对“56个民族祝福之旅”大型全民健身活动暨为北京祈福盛会活 动进行立体传播。
通过以上的比较研究发现:可口可乐和红罐王老吉营销策略存在共同点,符合饮料营销管理的流程和特征,都包括定位、产品、价格、分销、促销等个 方面,都同时采用了4Ps模式的营销手段;但是,两者的营销策略的成熟度、规模却处于它们本身不同的情况,在具体的营销策略方面有所不同。第五章可口可乐,少红罐!一老吉·)兮销策略实践比较研究
(1)在定位方面:由于历史的原因,可口可乐发明了可乐,缔造了可乐的
历史,使得可口可乐成为可乐的代名词和领导品牌。可口可乐在发展过程中,更是用心运用类别定位法,持续地强化这一点,开创了可乐饮料品类的辉煌。从可口可乐的成功来看,类别定位法适用于新品类。又如七喜对“非可乐”的 定位而获得成功;红罐王老吉使用的USP定位法可以在同类产品众多、竞争激 烈的情况下,突出品牌的特点,来占据消费者某一心智位置。类别定位法和USP 定位法都可以单独使用,也可以联合使用,实力雄厚的领导品牌在成功占据某 一品类以后,可以利用USP定位在同一品类中推出多种品牌,覆盖多个细分市 场,提高其总体的市场占有率。在定位方面,国内饮料企业也可以以之为参考,在某一品类做大做强以后,使用USP方法来提高市场占有率。
(2)在产品方面:可口可乐所实行的扩大产品组合策略,有利于综合利用
企业资源,扩大经营规模,降低经营成本,提高企业竞争能力;有利于满足客 户的多种需求,进入和占领多个细分市场。但扩大产品组合策略要求企业具有 多条分销渠道,采用多种促销方式,对企业资源条件要求较高。实力比较弱的 公司并不是很适合用。而红罐王老吉所使用的单一产品聚焦策略,集中力量发 展一个品牌,有利于专注于本身的领域,强化品牌力度以抵抗其他的竞争,有 效细分饮料市场,同时专注于单一商品可以产生专门化的优点,而得到规模以 及生产力的好处并使得内部营运管理更有效率。但单一的产品也存在一些缺点,比如若环境改变使得产品过时,单一产品公司会遭遇到严重的问题,以及容易 无法获得成长或市场占有率和造成渠道成本比较高,同时单一产品会导致对终 端的谈判力相对比较弱。而在产品包装方面长期使用比较固定不变的包装,一 种容量,一种包装,久而久之,容易会使消费者失去新鲜感,从而降低购买欲 望,太阳神数年不变的单一产品就是一个教训。因此,饮料企业尤其是初期实 力不强的企业,可以在采取单一产品策略增强企业实力以后,可以适度扩大产 品组合,以规避单一产品策略固有的缺陷,并占领更多细分市场。(3)在价格方面:可口可乐使用的渗透定价法它适用条件是市场对价格敏
感,生产经营费用随检验的增加而降低且低价不易引起竞争,同时,产品的生 命周期比较长。这一定价法是一些资金比较雄厚的大企业经常采用的方法,是 这些企业保持优势地位的重要手段。一方面既可以应对行业内竞争对手的挑战,可口可乐碳酸饮料与红罐王老吉凉茶营销策略比较研究
另一方面还可以阻击新进入者的威胁,但这一定价法的缺点是利润微薄,并且 容易降低企业形象。红罐王老吉的“认知价值定价法”以它的高价位显示它的 功能和价值,同时亦以它的价值维持它的高价位。王老吉从中获得较高的利润 并有利于维持其经销体系。理解价值法的关键是准确地确定目标市场对所提理 解价值法产品的价值认知,企业如果过高地估计认知价值,便会定出偏高的价 格;如果过低地估计认知价值,则会定出偏低的价格。1241且由于消费者对产品 价值的认知,在很大程度上来自外界的影响。对于本土企业而言,实力比较雄 厚的在推出新产品时,为迅速提高市场占有率,可以采用渗透定价法。而对于 实力稍微弱小的饮料企业来说,如果能充分做好市场调研,在此基础上恰当地 估计认知价值,则可以获得比较高的利润。
(4)在分销策略方面:可口可乐推行“无所不在”的深度分销策略,进行
“拉网式”的市场攻略,全局布网,层层推进,有着非常高的市场渗透率。分 销以直销为主,批发为辅。直供分销模式取消了中间流通环节,从而可口可乐 真正拥有了自己的零售网络资源,这有利于对零售终端网络的控制与管理,较 好地控制零售价格,有效地防止窜货现象的发生等,并拉近了与零售商的距离,更加贴近市场,双方容易沟通和协调。深度分销模式核心在于渠道的整合,强 调的是渠道制胜,渠道为本。深度分销就是要扩大市场占有率,使消费者在购 买产品时更为方便。[2s]但深度分销却容易忽视加强对顾客的品牌沟通。红罐王 老吉以总经销商制为主同时扁平化渠道、加强控制终端的做法优点在于,既可 以利用总经销商制在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面比较容易 管理的优点,又能够克服由于销售上比较依赖批发商,容易受批发商的控制和 要挟和由于总经销商容易把自己的营销目标从重销量转向重利益的缺点。比较 二者,可以认为,随着市场竞争加剧,深度分销是饮料企业取得优势的必由之 路。饮料企业应该及早重视,开展深度分销工作。但最重要的是,要从企业的 实际出发,来选择适合本企业发展的独特分销策略。
(5)在促销策略方面:可口可乐长期投入巨额资金,采取灵活多样的本土
化广告、名人广告策略,大大增加了其品牌知名度,树立了良好的品牌形象,给可口可乐带来了巨大的销售额。可口可乐本土化广告能让当地民众产生亲切 感和认同感,这一点尤其是值得希望走出国门的本土饮料企业学习。名人广告 第五章可日可乐一‘。红罐卜老吉价销策略实践比较研究
也是可以好好利用的一个方法,但选择的名人能够产生的效应应该同企业产品 特点、品牌内涵相吻合。红罐王老吉平民化情景广告会给人以亲切、贴近生活 的感觉,却不需要花费大笔的费用去请名人。而其隐性广告更是产生了低投入、高收益理想传播效果。在公关关系方面:可口可乐长期赞助世界性体育活动,使可口可乐插上了腾飞的翅膀。红罐王老吉但因其区域性品牌和实力的特点,对体育赞助的范围和程度要小得多。体育赞助的好处在于是效率非常高,能给 赞助商带来丰厚的回报,但同时体育赞助也有费用很高,过多的企业赞助会使 每一家企业的信息都不突出,难以收到好的效果,以及广告效果测定较难的缺 点。我国企业应该对世界范围内体育产业的迅猛发展有足够的心理上和行动上 的准备。体育赞助无疑是我国企业参与这场体育产业全球化的重要途径。充分 认识到体育赞助的优势和问题,进而采取正确的体育赞助方式、指导思想和实 施策略。
(6)在互联网营销方面:可口可乐和王老吉互有所长。但在规模和影响力
方面,可口可乐对网络的运用显得更加纯熟,规模更大,影响更深入。未来,随着网络技术的进步,网络营销的手段和方式将会变得更多样化。各种网络营 销方法大都直接或间接具有促进销售的效果,这些促销方法对于促进网下销售 同样很有价值。本土饮料企业应该在意识上充分认识到这一点,积极利用网络 极其相关进行推广营销,以相对其他媒介较为低廉的费用来取得更大更好的营 销效果。
(一)4P’s理论的应用分析
4P’s(产品、价格、渠道、促销)营销策略自20 世纪50年代末由麦卡锡提出以来,对市场营销理 论和实践产生了深刻的影响,被营销经理们奉为营 销理论中的经典。即使在今天,几乎每份营销计划 书都是以4P’s的理论框架为基础拟订的,几乎每 本营销教科书和每个营销课程都把4P’s作为教学 的基本内容,而且几乎每位营销经理在策划营销活 动时,都会自觉或不自觉地从4P’s理论出发考虑 问题。
企业之所以愿意用4P’s理论,是因为:第一, 4P’s直观、可操作、易控制,它包含企业营销所运 用的每一个方面,可以清楚直观地解析企业的整个 营销过程,而且紧密联系产品,从产品的生产加工 到交换、消费,能完整地体现商品交易的整个环节, 对于企业而言,容易掌握与监控,哪个环节出现问 题,容易及时诊断与纠正。第二,短期即可见效,具 备可预见性,它从企业出发,以追求最大利润为原 则,其一招一式都是维护企业利益的,这成为诸多 企业喜爱的原因。
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