财务人员绩效考核办法

财务人员绩效考核办法（精选11篇）

1.财务人员绩效考核办法 篇一

研发人员绩效考核办法

第一章 总则

第一条目的为完善院士工作站技术研发的管理机制，提高技术研发人员的工作积极性和工作绩效，确保研发工作顺利进行，特制定本制度。执行考核制度坚持客观公平的原则，以业绩结果为导向，以绩效改进为目的。

第二条适用范围

本制度适用与公司院士工作站研发人员考核工作。

第三条绩效考核的工作要求

1、目标要求明确、量化、可行。

2、对绩效目标的完成情况要求定期评估、考核、并进行绩效面谈与辅导。

3、绩效考核的结果要求定期公布。

4、目标制定、绩效评估、绩效考核要经考评小组集体讨论通过，具体的面

谈、辅导由直属上级负责一对一进行。

5、参加评估、考核的人员，在结果未获得批准钱，不得泄露任何有关信息；

结果获得批准后，不得泄露讨论过程的任何信息。

第二章 职责分工

第四条人力资源部门

公司人力资源部门负责拟定院士工作站考核制度，报院士工作站领导审批后组织实施；对考核工作进行整体把控、跟踪和监督；记录和保管员工考核资料。

第五条院士工作站内领导

对院士工作站内研发人员考核制度进行讨论和决策；负责对直接下属进行考核；对分管部门内的所有人员的考核结果进行分析和调整；协调、处理分管部门人员绩效考核工作过程中的问题。

第六条院士工作站项目负责人

对院士工作站考核制度的制定和完善进行建议；负责下属员工的考核；协调、处理院士工作站人员绩效考核工作过程中的问题。

第七条站内员工

认真执行站内的考核制度，通过相关流程及方式反馈自己的想法和建议。

第八条个人半、考核对象

院士工作站规定站内研发人员个人半、考核对象为下列人员以外的所有的员工。

1、新入职员工。

2、在站内全年工作时间不足六个月的员工。

3、因其他特殊原因经院士工作站批准可不参加考核的员工。

第九条考核目标制定的原则

1、导向原则，依据公司总体的目标和院士工作站的目标层层分解，设立个

人目标。

2、SMART原则，即目标要具体（specific）、可衡量性（measurable）、可达到（attainable）、相关性（relevant）、有时间限定（time-based）。

第三章 考核细则

第十条考核时间

1、工作站定期对员工工作进行的考核为：月度考核、半年考核、考核。

2、月度考核为业绩考核，主要考核员工每月（自然月）工作业绩，于每月的5日前结束

3、半年考核为半年人员360综合考核。半人员360综合考核包括员工

个人素质、能力、工作态度、工作业绩的综合考核，于每年的7月份进

行，在每年7月底前结束。

4、考核是对于员工全年工作业绩与员工个人素质、能力的综合考核，于每年一月进行，在每年一月底前结束。

5、除上述定期考核外，工作站还可根据工作需要，对员工进行不定期的专

项考核。

第十一条 考核内容

1、月度考核主要考核业绩，以事情的完成结果为主，内容主要分为关键绩

效指标考核和任务考核。

2、半考核和全年考核是对人员进行360度综合考核，考核员工的基本

素质、工作态度、工作能力、工作业绩四个方向。

3、各部门具体负责下属人员的考核指标与考核任务的制定和修改。

4、员工的考核内容由直接上级和员工充分沟通后由部门主管或经理拟定，报院士工作站分管领导审定。

5、所有员工的考核内容由人力资源部门备案，员工的详细考核内容见《岗

位人员考核表》。

第十二条 考核方式

1、月度考核

对员工的月度绩效考核通过量化考核方式进行，员工的月度绩效考核结果为月度考核系数，达到岗位绩效要求为1，低于岗位绩效要求为1以下，高于岗位绩效标准高于1。当出现重大事故，给部门或工作站绩效造成重大过错或损失时，绩效系数可为0。

由于各部门管理者的主观判断标准松紧不同，员工当月的最终绩效考核系数为部门主管考核系数进行修正后的考核系数，人员月度最终绩效考核系数＝月度绩效工资/月度绩效工资基数。月度绩效工资见员工薪酬制度中的相关规定。

人员月度最终绩效考核系数为工作站最终认定的人员月度绩效考核系数，用于人员360度综合考核及其他相关人员管理工作中。

2、半考核

半考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前的360度考核实施方案执行。

3、考核

1.全年考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前的360度考核实施方案执行。

2.360度考核结果与年终奖的关系

3.如本工作站出现经营亏损，则当可不发年终奖；

4.公司根据每年的工作站申报项目的业绩情况确定年终奖发放总额，人员的年终奖系数与本人的360度考核结果挂钩，考核结果位

于前列的，将获得更高年终奖系数和优先获得权。

第十三条 考核奖惩

1、员工月度最终绩效考核系数与员工月度实际绩效工资挂钩。具体核算方

式参见员工薪酬制度。

2、半360度考核结果与半年工资升级、职位晋升等挂钩，全年360度

考核结果与年终奖、工资升级、职位晋升等挂钩。具体内容参见员工晋升制度。

第十四条 考核实施程序

1、人力资源部门根据工作计划，发出考核通知，说明具体考核进度安排。

2、工作站分管领导根据下属部门的工作，对下属部门主管或经理进行考核。

3、部门主管或经理根据员工的实际工作结果，对下属员工进行考核。

4、员工考核结果报公司分管领导进行调整。

5、人力资源部门对院士工作人员的考核结果进行统计和分析，提出调整意

见和建议，提交院士工作站领导讨论和调整。

6、由直接上级将院士工作站确认的考核结果告知考核对象，听取员工对考

核的意见，进行及时的绩效面谈和沟通。

7、成绩存档。考核结束后，考核表由员工、部门主管或经理、人力资源部

门各留存一份。如考核工作在软件系统上运行，人员考核表在系统中进行存档。人力资源部门将考核成绩记入员工档案中，作为员工调薪、晋级、奖惩、培训的依据。

第四章 考核责任

执行院士工作站考核制度是工作站所有管理人员的重要职责，如无故不按制度实施考核，或违背考核原则应视为失职，院士工作站可视情节严重程度进行相应处分。同时，对于考核工作做得优秀的管理人员，公司酌情予以奖励。

第五章 保密

所有考核结果对被考核人、被考核人的上级、人力资源部门公开，任何人不得将考核结果及相关信息透露给无关人员，否则按严重违反院士工作规章制度处理。

第六章 附则

本办法由院士工作站负责解释；

本办法自颁布之日起施行。

股份有限公司

院士工作站

2010.08.08

2.财务人员绩效考核办法 篇二

关键词：财务人员,绩效考核,方案

如何衡量与评价财务人员的工作, 并将其反映到收入分配中, 这是摆在我们面前的难题。目前我单位的收入主要由三部分构成, 基本工资、岗位工资和绩效工资。基本工资跟员工的学历、资历相关, 岗位工资与员工从事的岗位性质、岗位级别相关, 绩效工资与工作业绩相关。文章的重点在于设计财务人员的绩效考核方案, 但是鉴于绩效考核与岗位的关系密切, 对岗位的相关内容也一并做介绍。

目前我单位的岗位分为专业和管理两大类, 其中专业类又细分为专业技术、专业管理、工勤技能三个职类, 每个职类又划分为若干个职种, 每个职种的岗位等级分为五级, 一级最低, 五级最高。员工岗位的确定与任职资格密切相关, 任职资格主要由基本条件、资格条件和参考项组成。其中基本条件包括学历、经历、现职状况;资格条件包括知识技能、业务能力和素质;参考项包括品德、绩效和其他。每一个岗位都有相应的任职资格要求, 岗位与任职资格是一对一或一对多的关系, 有的岗位需要单一的任职资格, 有的岗位则需要多重的任职资格。员工通过任职资格认证后, 进入人才库。当有岗位空缺时, 具备相应任职资格的员工方可参加应聘, 应聘成功且试用合格后, 才能上岗。

通过前期财务专业任职资格的开发和认证, 财务人员已确定了岗位名称、岗位等级和岗位工资, 接下来就是对财务人员绩效的考核和分配了。

一、设计绩效考核方案应遵循的原则

(一) 突出工作业绩

财务人员的绩效主要体现其在岗位上创造的工作业绩, 绩效的分配要体现这个导向, 鼓励工作做得多做得好的员工。

(二) 体现岗位的难易程度

由于岗位的难易程度不一致, 高级别财务人员从事的工作需要付出更多的努力和艰辛, 面临着更大的压力和更严厉的考核, 因此价值补偿也相应加大。

遵循上述原则, 制定出绩效考核的思路:以任职资格认证后确立的岗位为基础, 从不同的维度对财务人员进行定性或定量的评价, 将设定的绩效总量合理分配给财务人员。

二、绩效考核的步骤

思路确定后, 下面展开叙述绩效考核的步骤。

(一) 结合岗位等级确定岗位绩效系数

根据职业通道设计, 财务岗位共分四级, 一级岗位侧重于基础核算, 二级岗位侧重于基础财务管理, 三级岗位侧重于体系建设能力, 四级岗位侧重于规划与建议能力, 各级岗位的要求不同, 因此对应的绩效系数也不同, 假设一、二、三、四级岗位对应的绩效系数为1、a、b、c。 (1

(二) 确定季度绩效额度

按照现行的部门绩效考核办法, 先确定年度部门绩效预算, 然后季度按照一定的比例预支, 年终按照目标完成情况计算部门绩效实现数, 扣除已预支的部分作为年终奖发放。这种模式使得我们可以在年度之初就可以明确四个季度的部门绩效预支额度。假设部门绩效预支额度为S, 每级岗位对应的个人绩效Pi (i=1, 2, 3, 4, 表示四级岗位) , 一、二、三、四级岗位的人数分别为Q1、Q2、Q3、Q4, 则每级岗位对应的绩效额度为:

P1=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×1

P2=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×a

P3=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×b

P4=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×c

这样, 每级岗位对应的季度绩效额度就确定了。

(三) 财务人员绩效评分

在目前财务部的组织结构下, 考虑采用两级考核体制, 第一级为组长对组员的考核, 考核权在小组组长;第二级为部门领导对各组组长的考核, 考核权在财务部领导。下面分别阐述两级考核的要素和输出结果。

1. 组长对组员的考核

第一级考核的要素要能充分衡量财务人员工作业绩, 主要有业务量、工作质量、工作态度、团队协作。每一要素在考核中占有一定的权重, 并带有定性或定量的描述。

(1) 业务量用承担工作的输出成果来衡量。如核算组的凭证数量, 现金银行收付量;综合组的月报、决算报表、预算报表;项目组的财务概述、项目预算表;定价组的定价方案等。通过制定各项工作成果的标准工时, 量化财务人员的工作量, 并将统计结果与制度工时进行比较, 确定业务量的评分。

(2) 工作质量用对工作成果的评价来衡量。将工作成果分类, 每类成果制定打分标准, 季度末组长需对每一项工作成果逐一打分, 并确定相应的权重。

(3) 工作态度根据组员承担工作的积极性来衡量。积极、主动承担工作者评分90-100分;接受组长安排的工作评分70-90分;经说服教育后接受组长安排的工作评分50-70分, 财务部领导出面协调接受工作的评分30-50分, 不接受组长安排工作的评分0-30分。

(4) 团队协作根据组员在工作过程中需要与他人协助完成工作时的表现来衡量。积极、主动与他人沟通交流, 促进工作顺利完成的评分90-100分;与他人沟通交流顺畅, 保证工作及时完成的评分70-90分;与他人沟通交流不顺畅, 但能保证工作及时完成的评分50-70分;与他人沟通交流非常不顺畅, 不能保证工作及时完成的评分30-50分;拒绝与他人协作的评分0-30分。

2. 领导对组长的考核

第二级考核的要素要能充分衡量组长的工作业绩。主要有协调能力、执行能力、小组业绩、业务量、工作质量。每一要素在考核中占有一定的权重, 并带有定性或定量的描述。

(1) 协调能力根据组长与他人协调完成本组任务的能力来衡量。协调能力强, 能保证他人按要求配合本组工作的评分90-100分;协调能力较强, 能保证他人在一定程度上按要求配合本组工作的评分70-90分;协调能力一般, 勉强能保证他人配合本组工作的评分50-70分;协调能力弱, 不能保证他人配合本组工作的评分30-50分;几乎没有协调能力的评分0-30分。

(2) 执行能力根据组长组织组员落实工作的能力来衡量。能深刻理解领导要求并不折不扣的执行的评分90-100分;能按照领导要求不折不扣的执行的评分70-90分;勉强按照领导要求执行, 但有遗漏的评分50-70分;勉强按照领导要求执行, 但遗漏甚多的评分30-50分;不能按照领导要求执行的评分0-30分。

(3) 小组业绩按照组员的业务量和工作质量的评分平均值确定。

(4) 业务量和工作质量参照第一级考核执行。由于目前财务部开展了许多专项工作, 组长对这些专项工作并不熟悉, 这时财务部领导需代替组长对组员进行部分或全部考核要素的考核。

(四) 防火墙考核

防火墙是指未按规定完成例行工作以及违反规章制度的事件或行为。以下事件列入防火墙管理:安全、保密、人力资源、综合管理等 (参见所《防火墙管理办法》) 。防火墙考核结果直接扣减财务人员绩效评分。

(五) 绩效分配

通过第三、第四个步骤, 确定每个财务人员的考核得分, 用个人绩效Pi乘以考核得分就得到绩效分配的最终结果。

(六) 年终奖分配

通过部门年终考核, 得出部门绩效的实现额, 扣减每季度已发放的额度, 得出部门年终奖发放额度, 假设为S0, 个人四个季度考核得分的平均数为FSi (i=1, …, n, n=岗位总人数) , 每人的年终奖Ri, 则

Ri=S0÷ (∑×FSi) ××FSi (i=1, …, n, n=岗位总人数;?取对应的岗位系数)

至此完成绩效考核的所有工作。

3.如何做好技术人员的绩效考核 篇三

关键词：技术人员；绩效考核；方法

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具，它既是企业组织以既定的标准为依据，对其员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程；又是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略，进行人力资源管理过程中，根据职务要求对员工的实际贡献进行评价的活动，它强调每个人、每个岗位的特殊性。为了达到对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助的目的，现阶段几乎所有企业对一线工人和销售人员的业绩考核都有比较合适的考核办法，且对相应的工作起到了促进作用，然而企业中还有相当一部分非定额人员，特别是技术人员，对他们的绩效有无必要进行考核？如何考核？

二、企业对技术人员进行绩效考核的必要性

绩效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技术工作虽然属于创造性工作，但很大程度上属良心活，工作量的大与小，质量的好与坏，与每个人的素质有很大的关系；通过对技术人员进行考核，可对他们的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质进行评价，并在此基础上对技术人员的能力和专长进行推断，在技术分工中能做到因事配人，人尽其才，进而把考核结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，帮助技术人员通过自身的努力逐步改进自己的工作，所以企业在技术人员中建立合理的绩效考核机制，营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，对激发技术人员的创造性是很有实际意义的。

三、技术人员绩效考核的内容

绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。技术人员的绩效考核包括业绩和素质两块，对技术人员进行绩效考核的目的是通过这面镜子和这把尺子，鼓励技术人员积极进取，努力创新。素质考核比较主观模糊，所以对技术人员的考核要侧重业绩方面，且要公平合理，这样会更有利于提高考核结果的客观性、准确性。

（一）技术人员的业绩考核

技术人员业绩比较宽泛，它不像定额工人和销售人员那样单纯地用多少工时或几个经济指标就能衡量，因为技术成果有近期效益和长远效益，有显现价值和隐含价值等之分，所以结合企业自身的实际建立技术人员业绩考核制度、选择业绩评价工具、完善工作标准、推崇计划管理、注重监督检查是对技术人员进行业绩考核的行之有效的方法。

1.制定业绩考核制度。考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，俗话说没有规矩不成方圆，所以对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

2.选择业绩评价工具。对技术人员的业绩评价既不能与一线工人一样用工时去衡量，也不能与销售人员一样用回款去衡量，对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

3.完善工作业绩标准。技术人员的工作业绩标准，虽然不像一线工人或销售人员那么容易把握，但为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

4.推崇计划管理。计划管理是保證技术人员的业绩符合企业大众目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

5.注意督促检查。技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

（二）技术人员的素质考核

一般情况下，企业中的技术人员相对而言学历较高，因此对技术人员进行素质考核时，不能像其他员工一样考核其劳动纪律等，而要重点考核如下内容。

1.对企业的忠诚度。技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

2.分析和解决问题的能力。同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

3.市场意识。企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

4.谈判能力。技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

5.组织才能。企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

因此，企业对技术人员的素质考核，不要像对待其他员工一样面面俱到，而应结合技术岗位自身的特点，做出不同的考核要求，但要抓住少数几个能体现技术人员素质的关键指标，达到体现企业价值导向的目的。

（三）素质考核与业绩考核的原则

在技术人员绩效考核中，素质考核与业绩考核一定要先分后合，不然会考评分工不明，将二者混在一起，造成许多混乱。

1.如果在对技术人员进行绩效考核时，每月都评一次业绩和素质，年末又来一次，免不了存在以月考核为准还是年末考核为准的问题，而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

2.业绩考核是短线考查项目，月事月毕，年终再来笼统考察一次有不少弊端，技术工作不像其他工作，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者的主观印象，这样容易造成每月得分与年终得分相冲突。素质本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，如果将其用月考核来代替也是无法说得清楚的。还有，业绩考核与素质考评混为一起，也使技术人员无法了解自己的具体得分，从而不利于改进工作，改正缺点。所以技术人员的业绩和素质考核应分工明确、先分后和，按月考察业绩，以年测评素質，最后综合形成技术人员的绩效得分。

四、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据；另外再进行这项工作时要充分考虑新的薪资办法，不要论资排辈，真正体现贡献大者得到大的实惠，贡献小者得到小的实惠，贡献没有者得不到任何实惠。而对技术人员的素质考评主要与人员的任用，干部的提拔挂钩，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。

总之，绩效考核是一项非常系统而复杂的工程，技术人员的绩效考核则是这项工程中不可忽视的重要环节，只有不断总结经验，做好对技术人员的绩效考核，才能最大限度地发挥技术人员的积极性、创造性，使企业发展进入科学化、规范化的轨道。

参考文献：

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[6] 徐勇.高职院校系（院）工作绩效考核的实践与探索[J].学校党建与思想教育，2011，（8）：77-79.

4.行政人员的绩效考核办法 篇四

企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点：

第一：工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。

第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。

第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。

第四：行政部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，行政部门越来越多地采用人员互为

A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。

第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。

如何对行政人员进行绩效考核？总结一下，应从以下几个方面进行：

一、分析行政人员的工作，确定行政绩效目标

对行政人员进行绩效考核，首先要对其工作进行分析：该岗位属于哪个部门？该岗位主要的工作内容是什么？胜任该岗位需要具备哪些知识和能力？对分析完行政人员的工作之后，再根据目标分解法结合实际工作制定该岗位的绩效目标。

二、确定行政人员的绩效指标及考核实施人员

在设计行政人员绩效考核的指标时首先要把握指标可控的原则，即被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成质量。其次，对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。第三，行政人员与本部门之外人员的工作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。因此，行政人员的考核指标一般可以分为以下三类：

（一）、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标需简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。

（二）、设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。由被考核人员的主管领导进行考核。

（三）、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。

周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。

根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。通常，工作任务考核指标的权重应占到60%～70%。

三、选择行政人员绩效考核方法

（一）、自我评估法。所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

（二）、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。

（三）、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。

四、确定行政人员绩效考核周期

考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。

针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。

五、行政人员的绩效沟通与辅导

在对行政人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交谈。反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

六、行政人员的绩效评估

确定好绩效考核的指标，选择好绩效考核的方法之后，要对行政人员进行绩效评估。行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的权重，如工作任务考核指标比重可设为70%，态度考核指标可设为15%，周边协调部门评价指标可设为15%；而对于这三个指标可以根据KPI进一步确定考核要素同样分配相应的权重。如：工作任务考核指标可以包括工作效率（a%）、工作完成质量(b%)、工作强度(c%)等等；态度考核指标可以包括缺勤次数（d%）、精神状态（e%）等等；周边协调部门评价指标可包括服务质量（f%）、反应时间（g%）、沟通能力（h%）等等。

月底根据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以不设置比重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料。）来进行统计本月行政人员的总的考评成绩:

月总成绩=Sum[(x*a%+y*b%+z*c%)*70%+[(x*d%+y*e%)*15%+[(x*f%+y*g%+z*h%)*15%]

年总成绩=Avg∑月总成绩

对于计算出来的年总成绩可以设置等级（总成绩均采取四舍五入取整数值）：

A级：91分以上

B级：81-90分

C级：71-80分

D级：61-70分

E级：60分以下

七、行政人员的绩效评估结果的应用

绩效考核结果的应用可以有多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。

一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。行政管理人员工资可以采用以下工资结构：

月工资=固定工资+绩效工资

固定工资=岗位工资+职务工资+工龄工资+学历工资+……（根据公司的薪酬体系设置）

根据月度考核结果，采用以下分配方式：

等级分值结果应用

A91分以上增发绩效工资（奖金）的20%,可考虑晋升

B81-90分增发绩效工资的10%，可提供学习的机会

C71-80分保持原绩效工资不变

D61-70分扣除绩效工资的10%，加强培训

5.行政人员绩效考核管理办法 篇五

行政人员绩效考核管理办法

第一条 绩效考核目的通过对行政人员一定时期工作成绩、工作能力的考核，把握行政人员的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。同时，通过考核促使行政人员有计划地改进工作，以保证本所工作有序规范运行与发展的要求。

第二条 绩效考核原则

1.考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；

2.考核以规定的考核项目及其事实为依据；

3.考核以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4.考核始至终以公正为原则。

第三条 适用范围

本办法适用于本所全体行政人员。但有下列情形之一者，不参加当考核：

1.入职时间不满6个月者；

2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条 绩效考核种类

分为：试用考核、平时考核、年终考核三种。

（一）试用考核

本所聘用行政人员原则上均应试用三个月。试用三个月后由行政主管考核并做出评价。如行政主管认为有必要缩短、延长试用时间或

改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报主任核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提交试用期间心得报告。

（二）季度考核

季度考核分为员工自评和主管考评两个层级。

员工自评通过员工填写《自考表》完成；

行政主管针对行政人员的工作效率、操行、态度、学识等事项做出评价。对有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供年终考核时参考。

（三）年终考核

考核期间：自1月1日起至12月31日止，季度考核形成的资料是年终考核的重要依据。于每年12月底举行。年终考核的结果与提薪、晋升、奖励挂钩。

年终考核由本所管理委员会执行。

第五条 考核内容及标准

参照本所《行政人员工作职责规定》，针对员工担当职务的能力（能力考核）和工作完成的情况（业绩考核）分六项进行综合评定。

满分100分。

（一）工作态度（10分，每项2分）很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真工作从不偷赖、不倦怠，积极主动。做事敏捷、效率高。遵守上级的指示。遇事及时、正确地向上级报告。

（二）基础能力（20分，每项4分）精通职务内容，具备处理事务的能力。掌握个人工作重点。善于计划工作的步骤、积极做准备工作。严守报告、联络、协商的原则。在既定的时间内完成工作。

（三）业务水平（20分，每项4分）

11工作没有差错，且速度快。处理事物能力卓越，正确。勤于整理、整顿、检视自己的工作。确实地做好自己的工作。可以独立并正确完成新的工作。

（四）责任感（20分，每项4分）责任感强，及时完成交付的工作。即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对。18 努力用心地处理事情，避免过错的发生。预测过错的可预防性，并想出预防的对策。做事冷静，绝不感情用事。

（五）协调性（20分，每项4分）与同事配合，和睦地工作。重视与其他部门的同事协调。在工作上乐于帮助同事。积极参加单位举办的活动。

（六）自我启发（10分，每项2分）时常审查自己的能力，并注重不断学习新的行业知识、职业技能。

26以广阔的眼光来看自己与公司的未来。虚心地听取他人建议、意见并改正自己的缺点。表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满。29 即使是份外的工作，有时也做出思考及提案。30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸行动。

第六条 对考核者的要求

为了使考核公平合理地进行，考核者必须遵守以下原则：

（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实做出评价。

（2）必须消除对被考核者的烦恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上做出评价。

（3）考核者应根据自己做出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

第七条 考核结果

按照所得总分值（不含本数），将考核结果划分为四个层极： 90分以上，优秀

80——90分，良好

60——80分，称职

60分以下，不称职。

第八条 考核结果的运用

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1.教育培训。

在考虑外出培训时，将考核的结果作为参考资料。

2.调动调配。

在进行人员调配工作或岗位调动时考虑考核结果。

3.晋升。

在晋升职务时，把考核的评语作为参考资料加以运用。

4.提薪。

在一年一度的提薪之际，参照考核结果决定提薪的幅度。

5.奖励。

参照业绩考核结果进行年终奖励分配。

第九条 考核结果的反馈

行政总监通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。

第十条、考核表的保管与查阅

（一）考核表的保管。

1.保管者。

考核表由行政主管指定专人加以保管。

2.保管期限

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

（二）表内容的查阅。

本所管理委员会成员，在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。

第十一条 行政部负责考核的计划和具体组织工作。

6.财务人员绩效考核 篇六

引用

财务人员绩效考核方案

一、被考核人员

各区域公司财务部经理、会计人员

二、考核责任人：

财务部经理的考核人为财务总监、财务部负责人

财务部会计人员的考核人为会计、出纳

三、考核方法：

上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导打分的方法。

四、考核时间：

1.季度考核：

2、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、在试用期间的管理人员不参加考核。

注：由人力资源部将考核资料整理归入员工个人档案。

五、考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责考核（考核的重点）：权重：70%

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等

构成。

4、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

说明：2—4项考核占总考核分数的30%

六、考核等级：

1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）80—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）65—79分工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60—64分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）59分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

八、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

财务部工作职能和考核标准

一、具体工作职能：

1、按照国家财务、税务等相关法律、法规要求，结合本公司行业特点，科学合理地组织财务活动，制定统一、健全统一、健全的财务规章制度。

2、依据公司经营计划，负责拟定相应的资金需求量计划和各种财务预算计划，并积极筹措资金，合理地分配调度资金。

3、遵照企业财务通则、会计准则等，组织会计核算工作，实行会计监督。做好各种款项和有价证券的收付，财物的收发、增减和使用和账务处理，债权、债务发生的核算，经营收支、费用成本的核算等项工作。

4、严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种有价证券、财务印章、空白支票和收据。按照银行有关结算制度的规定办理款项的收付。

5、负责公司的经济统计工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作。

6、计算和发放公司员工的工资、奖金、福利及保险等款项。负责固定资定的添置、调拨、清产核资、折旧、报损等项管理。

7、参与主要经济合同的洽谈、审核，做好合同登记、立卷归档工作，并负责组织检查、督促经济合同的履行。

8、妥善保管会计档案资料，对各种会计帐册、凭证、报表进行立卷、归档、调阅等作业管理。

9、定期进行会计资料汇总、整理、统计，分析财务计划执行情况，考核资金使用效果，搞好经济活动分析，提示企业运作存在的问题，及时为领导决策提供准确的财务信息、经营管理的合理化建议。

10、收集研究和分析国家有关的财经税收方针、政策，结合公司实际，提出合理的财务动作方案。

11、协助总经理审核、确定各子公司财务预算和经营目标，制定子公司的目标管理考核方案，并实施过程监督。

12、按照国家审计法规、公司财务审计制度的规定，公司领导的具体指令，负责做好公司内部的各项审计工作。

13、完成总经理交办的其他工作任务。

二、工作考核标准（主要项目）

1、能够坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。

2、建立了统一、健全的财务管理体系，能够严格按照国家财经法规合理地组织公司的各项财务活动，促进公司财务管理工作的科学化。

3、能够协助总经理通过财会资料的统计分析，揭示经营存在的问题，及时提出各种合理化建议。

4、按照公司整体经营计划要求，能认真过细地策划财务运作方案，并制定出切实可行的财务预算计划，并且积极为公司筹措资金和合理地调度使用资金，为公司的经营活动正常运行，起到了资金保障作用。

5、通过对经营过程中各款项收支的核算，财物收发、增减的核算，债权与债务发生的核算，各种费用成本的核算，对经营活动实行了全面监督和控制，发挥了财务工作为公司理财当家的作用。

6、审计工作能够坚持按法规制度的要求完成领导指派的任务。工作原则性强，业务精明，为公司领导把好了经济审核监督关。

7、对直属下级部门工作要求严谨，各职能岗位的日常工作均能按程序和规范的运作要求进行，并且做到了工作质量到位，工作效率较高。

8、与其他职能部门在工作上能较好地沟通和协作配保合。

另：集团公司经过多年来对分公司的各项考核与管理工作，使分公司整体财务管理水平不断提高，比如通过实行“收支两条线”，保证了总公司货币资金的安全和货款回笼的及时性；通过费用预决算的控制和对“费用账户”的管理，控制了分公司亏损的发生；通过对超期应收款的全程跟踪管理，控制了应收款坏账的发生；通过对存货的月度实物盘点，保证了实物账、电脑账、手工账三账一致等等。目前集团对分公司的资产管理已经走上了一条健康、永续发展之路。那么，究竟靠什么去管理好分公司的资产呢？

首先，在体制上根据经营权和所有权相分离的原则，对分公司的资产管理采取了财务总监委派制的架构。

经营权与所有权分离，可以使经营者对其经营成果负责，也可以使所有者能有效地对其资产的安全性进行评估与控制。

其次，总公司对分公司的资产管理制订了《分（子）公司财务管理制度汇编》，共17项管理制度。这是总公司对分公司的资产管理精髓，也是分公司财务总监行使管理职能的行动纲领性文件。

最后，由总公司职能部门——销售财务部负责对分公司财务总监进行日常管理与考核，包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理等方面的工作（根据经验，前四部分在执行中的权重比例各为12％，后两部分的权重比例各为26％）。其中，尤为重要的是绩效考核与薪酬管理，下面我们就这两个方面重点介绍。

绩效考核

1.对分公司财务管理实行“财务总监负责制”，是行之有效的方法之一。所谓“财务总

监负责制”，即由财务总监代表总公司行使对分公司的资产管理权，而总公司主要对财务总监直接进行考核与管理；财务总监下属人员（包括主管会计、出纳等）由财务总监负责管理与考核。

2.根据集团公司制订的《分（子）公司/办事处部门职责及岗位责任制》以及分公司管理的实际情况，制订《财务总监考核评分标准》、《主办会计考核评分标准》、《仓库主管考核评分标准》、《电脑管理员考核评分标准》、《出纳员考核评分标准》等一系列考核评分标准与办法，其中最重要的是对财务总监的考核评分标准。

财务总监的绩效考核评分标准划分为三部分：第一部分是“财务管理与制度执行”，总分值为60分；第二部分是“会计核算与财务管理”，总分值为40分。由此可以清楚地看出，作为一个管理者最主要抓的工作是什么、要达到什么目的。比如，在“财务管理与制度执行”考核中的内容有发货控制、仓库管理、费用预决算、收支两条线、超期应收款管理、稽查与审计、各科目清理等考核大类，而后再根据考核大类制订考核细则。

3.根据公司管理的实际需要，每月通过及时调整考核内容和考核分值来加强对分公司的财务管理和对财务总监的管理。例如，可以对“财务管理与制度执行”中的“仓库管理”考核细则进行调整，如增加“库龄分析”的内容，并将“仓库管理”考核细则中的其他考核内容的分值进行调整。同时，也可将“仓库管理”的考核分值从原来的5分增加到10分，并将其他类别次要考核分值减少。这样，不断通过月度考核使公司的管理目标得以实现。

4.对分公司财务总监月工资实行“月考核扣分制度”，即财务总监月考核满分为100分，每月实际得分=100-每月实际扣分；月工资=每月实际得分/100×月基本工资。通过将财务总监的工资与考核扣分挂钩的形式，最大限度地鞭策了分公司财务总监严格按照总公司的各项管理要求去做。

7.管理人员绩效考核体系探析 篇七

关键词：管理人员,绩效考核

一、前言

管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职能, 其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用, 所以, 必须对管理人员绩效进行考核。但由于管理工作的特殊性, 在实际考核中造成诸多难点, 主要表现在:首先, 管理人员的绩效具有隐性的特点, 不易量化;其次, 管理人员的绩效具有多因性, 绩效的优劣不是取决于单一的因素;第三, 反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。

正是由于上述难点, 形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与群众打分确定的办法, 考核结果受主观因素影响较大, 绝大部分体现的“人缘分”, 造成管理严者得罪人多得分少的不利局面, 不但影响管理人员工作积极性, 而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。

二、管理人员绩效考核体系设计

(一) 明确绩效考核目的

不少企业认为绩效考核目的主要体现在:一是确定薪酬, 发放奖金;二是评价职工, 防止员工偷懒;三是约束职工, 强调威慑与服从。由于对考核目的认识的偏颇, 导致结果是考核过程和考核结果流于形式。

绩效考核的真正目的应当是:通过考核, 引导员工行为, 及时发现员工实际工作与目标间的偏差, 帮助员工改进工作, 确保企业总体经营目标的实现。

(二) 考核组织

不少人认为, 绩效考核是人力资源部门的事, 与其他部门无关。殊不知, 绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差, 提高和改进工作, 需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。在整个绩效考核管理工作中, 人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和考核指导, 各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核, 即:董事会负责实施总经理班子成员绩效考核, 总经理负责职能部门中层管理人员考核, 各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。

实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差, 及时调整工作策略, 纠正工作偏差, 确保整体目标的实现;同时使考核结果更接近于客观实际。

(三) 绩效考核体系设计

1. 确定绩效考核目标。

首先, 进行自上而下的目标分解, 将企业愿景转化为企业总体目标, 然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门, 形成各职能部门具体的目标, 再将部门目标进一步分解, 落实到个人, 成为每位员工的工作目标;其次, 进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议;再次, 找出目标差异, 分析原因, 修正不合理部分, 确定目标内容。最后, 达成一致意见, 形成书面文件并签订目标责任书。

员工参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来, 可及时发现和纠正目标确定过程中偏差, 通过上下级共同设定目标, 提高目标确定的科学性, 调动员工工作积极性。

2. 分析影响目标完成关键成功因素, 提炼关键绩效指标。

管理岗位工作内容较多, 很多具有临时性和不确定性, 对全部工作内容和岗位职责加以评价的话, 显得不经济。另外, 我们知道事物的主要方面决定事物的性质, 抓住关键就能把握事物的性质。因此, 就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。

首先, 从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素, 并不是所有职责的重要性都是一样应分清主次, 关键成功因素是所有职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容;其次, 从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。

关键绩效指标一般应按照层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化, 一般采用相对数, 如顾客满意度、失误率等表示。对不能量化的考核指标, 如工作态度、工作能力等关键因素, 采用分级办法。

3. 确定考核方法。

对能够量化绩效考核指标可根据实际执行情况, 对照评分办法直接确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采用360度绩效考核办法, 收集被考核对象、直接上级、直接下级、服务对象和相关方评价意见。

确定考核方法过程中应根据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。为增强员工团队意识, 对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩效考核结果。

4. 实施绩效考核。

实施绩效考核前, 考核人员应认真学习考核政策, 收集证明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应对照目标撰写述职报告, 进行自评, 考核者根据被考核对象实际工作情况, 对照考核标准实施考核。

5. 绩效考核反馈与面谈。

对管理人员的绩效情况进行评价后, 为了更好的保证绩效考核实施的效果, 达到绩效考核的目的, 绩效沟通必不可少, 必须与管理人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的:

(1) 通过考核反馈与面谈, 使被考核对象参与到绩效考核中, 提高了管理人员对绩效管理制度的满意度, 共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因, 找出解决这些问题的办法。 (2) 使被考核对象清楚上级管理者对自己工作绩效的看法。 (3) 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。

6. 绩效考核结果的运用。

依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用, 可调动被考核人员工作积极性, 不断提高其工作技能, 实现人力资源的合理使用。依据绩效考核结果主要运用于以下方面:

(1) 依据考核结果实施绩效薪酬奖励, 达到奖优罚劣, 激励先进的作用。 (2) 作为员工岗位调整和晋升的依据, 做到人与工作岗位的匹配, 人尽其才, 减少人力资源浪费。 (3) 通过分析考核结果的记录, 发现管理人员群体或个体与组织要求能力差距通过教育培训, 开发管理人员潜力, 提高其工作能力。 (4) 为员工调整个人职业生涯发展规划提供依据, 实现员工个人与企业的共同发展。

三、结束语

8.管理人员绩效考核的几点思考 篇八

关键词：管理人员 绩效考核

1 完善管理制度

提高管理需要从明确绩效管理和绩效考核两个不同的概念进行，因为两者为两个概念，因此需要由浅入深进行管理，就需要改正绩效考核与绩效管理相分离的观念和做法。而绩效考核的广义考核主要从全方位定位，考核的过程主要包括考核和评估绩效成绩两方面进行，也通过考核过程中上下级和同事之间对话和讨论，来完善相关的绩效管理制度。所以，为了完善绩效考核中的成功，并加以运用，就需要以战略、管理和开发为目标。一般绩效考核都有一个时间段，我们称为考核期来进行，而绩效管理则是贯穿员工整个工作生涯过程，对员工的绩效考核也是全方位、全面进行。

我们在绩效考核体系中一般容易出现区分不开的两个概念即绩效管理和绩效考核。然而现在我们的考核模式就是在考核进行的过程中，考核管理人员对表格进行填写，考核结束后所统计出来的数据又被相关人员搁置很久，这样一定意义上耽误考核进度，并不能有效结合考核结果和工作绩效。因此，绩效考核制度就会只流于形式，考核制度管理如同虚设。因此，为了完善制度，就不能单独把绩效考核从整体的绩效管理系统中单独分出来。因为绩效管理是一个完整的系统过程，就需要把相关的管理措施如指导、评价、区分、激励、沟通等落实到位，这样也能提高现有员工的绩效，也能持续改善绩效的资源开发力度。

2 强调沟通

绩效管理的核心在于沟通。绩效考核沟通是重要的一个环节，怎样实现有效的沟通，是我们认真思考的一个问题。绩效管理工作一般都不是上级对下级单向实施的。主要是各部门之间和同级之间的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的顺序进行考核。绩效考核必须要得到被考核人的认可和支持才能发挥自身的作用，因为考核管理制度是需要双方互相配合才能完成任务。在考核的每一个实施阶段，所有人员之间的对话，无论是上下级之间还是考核者和被考核者都需要沟通达成共识，所以就需要讲究考核办法。为了建立统一的完善的考核体系和制度，就需要考核人员和被考核人员沟通好，这样才能调动考核相关人员的积极性，也能够及时发现考核工作中的不足和漏洞，也能够加以改正。以此来保证考核工作的有效性和真实性，也能够避免因为考核出现的冲突和纠纷等现象。这样能够整体提高考核效率和考核水平。

3 专业机构

在设置设立专业结构进行绩效考核的时候，为了避免绩效考核只是表面形式，就需要完善这些部门的运作流程，培训实施考核的人员，针对考核制度要有专门的指导方针。在考核期间，考核机构与各组织部门之间要密切合作，根据不同岗位的特点，对各岗位工作人员进行不同的要求，帮助各部门确定自身的绩效考核标准和尺度，必要时帮助完成绩效目标调整。

4 五级标准

绩效考核的尺度是根据五级标准进行的，是较为科学的分级方式，如出色、非常好、好、满意、比较满意、不满意等来划分。如果分级较少，只能用“优秀和合格”两个等级区分，因此绝大多数的公务员都要按职能来划分到合格的队列中，导致他们的绩效无法得到有效区分，因此无法根据绩效结果来参与相关的晋升等。由于区分度不大，所以在一定程度上会打击到员工的工作积极性。因此，五级的考核标准可以有效地区分好与差之间的各层次绩效表现，又不会过于繁琐。

5 有效应用

进行绩效考核是很有必要的，因为绩效考核的结果与个人的实际利益息息相关，而且考核结果与薪酬也直接挂钩，所以能够一定程度上对员工起到激励作用。领导会根据考核结果来对专业素质高、能力潜质好的个人进行定向培训，也可以根据绩效考核的结果知道个人平时付出的多少来划分薪酬等级。因此为实现岗位与人员的合理配置提供了有效途径，所以在培养对象的时候根据绩效考核结果来选拔。绩效结果能体现出个人素质的高低，也能对个体进行定向培训，也能根据个体不同的自身特点，安排相应的岗位，这样能够有力实现人力资源的合理利用和规划，对员工的职业生涯发展也很有帮助。

绩效考核结果很重要，但是在选拔人才的时候只是占据一小部分原因，并不会成为选拔人才的最终依据，考核的结果能够对员工起到激励作用，也能够在安排工作时候合理运用。但是为了防止考核过程与目的相悖，避免考核制度只是一个形式，就需要保重绩效考核在组织中的重要地位。

参考文献：

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[2]英树志，曲立.我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J].北京机械工业学院学报，2005（03）.

[3]汪燕林.浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑，2010（02）.

[4]康宛竹.如何从绩效考核走向绩效管理[J].中国劳动，2002（02）.

[5]张青辉，张向东.企业绩效考核中应当注意的几个问题[J].内蒙古石油化工，2004（02）.

[6]田芳.关于绩效考核的几点思考[J].湖南大众传媒职业技术学院学报，2006（06）.

[7]章晓燕.管理人员绩效考核难题如何破解[J].理财杂志，2005（12）.

9.财务人员绩效考核办法 篇九

绩效考核实施办法

为进一步推动医院可持续发展，建立有责任、有纪律、有激励、有竞争、有约束，充满生机和活力的内部运营机制，充分调动每位职工的积极性，现根据医院绩效考核总体方案要求,制定《医院科室工作人员绩效考核实施办法》，以此指导医院科室工作人员绩效考核工作。

一、指导思想

（一）坚持“以病人为中心，以提高医疗服务质量”为主题，实施优质服务，降低成本，有利于促进医院可持续性发展原则。

（二）坚持综合目标绩效考核原则。实行岗位技能、劳动数量、服务质量、成本效益相结合的科室绩效考核办法。

（三）依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同考核内容。

二、考核内容

（一）公共部分考核30分

1、劳动纪律考核（10分）

（1）工作人员须严格遵守医院作息时间规定。无故迟到或早退10分钟以内的1次扣1分；超过10分钟以上的，扣2分，三次以上的每迟到一次扣5分。

（2）工作人员必须严格履行请销假制度，未经请假或请假未批准，擅自不到岗的计旷工1天，扣10分；三次以上的当月考核

成绩为0。

（3）上班时间不得串岗，聚堆聊天，玩游戏，不得干与工作无关的事，发现一次，扣2分。连续三次以上的每发现一次扣5分。

2、行为规范考核（10分）

（1）医务人员上班时间穿工作服，保持整洁，挂牌上岗，不合要求发现一次扣1分。

（2）注意保持环境整洁，私人物品放在指定位置，不得随意摆放，经领导指出屡次不改的扣1分。

（3）保持工作场所环境整洁，随时整理工作用品，经领导指出屡次不改的扣1分。

（4）节约用水、用电，随手关闭水龙头、电器开关。若违反规定，发现一次扣2分。

（5）团结同事，不造谣生事，乱搞小团体，如有发生，扣1分；领导指出后仍未改正扣2分。

（6）尊重患者及其家属，接待患者时必须使用礼貌用语。遇到医患矛盾应及时上报领导，凡隐瞒不报造成不良后果的或与病人无故争吵的扣1分。

（7）严格执行医疗操作常规，对违反医疗操作常规，发生医疗差错的，扣2分，发生医疗事故的月末考核直接定为不合格（0分）。对发生上述情况隐瞒不报的，科室所有当班人员均扣1分。

（8）不得私拿药品、耗材、器械等各种回扣或好处费，一经

发现责令全额退还，考核定为不合格（0分）。

（9）坚决服从上级领导的工作安排，不得无故顶撞上级，发生一次扣1分。

3、岗位能力考核（10分）

岗位技术含量考核，按照正高级专业技术职务人员、副高级专业技术职务人员、中级专业技术职务人员、初级专业技术职务人员进行区分，根据不同的技术岗位确定不同标准分数，并结合出勤率进行考核。

（二）科室（部门）考核 60分

1、临床、医技考核

（1）工作量考核

科室可结合门诊诊疗人次、住院收治人次，实际占用床日数，病床使用率，病床周转次数，危重病人抢救成功率，住院手术人次，护理治疗人次等考核要素考核个人工作量。

（2）工作质量考核

由科室根据各类人员的质控标准或操作规程考核计分。

（3）风险性考核

结合工作人员所管病人的风险程度确定工作技术难度系数和工作强度系数等考核指标。

（4）其它项目考核

包括用药情况、继续教育情况、医疗安全情况等等，具体考核项目由科室（部门）结合本科室实际，自行确定。

2、机关及后勤服务考核

机关及后勤服务部门工作人员绩效考核主要从工作完成情况、工作完成质量、对临床医技服务能力等方面考核，具体考核内容可结合本部门实际自行确定。

三、考核方法

科室工作人员绩效考核采取定期考核与不定期考核相结合的方法。

（一）定期考核

科室负责人每月底进行考核填表，于次月的5号之前交到人事劳资科；

（二）不定期考核

医院各考核组均可组织不定期检查，对检查中发现的问题，科室须按责任落实到具体工作人员。

四、考核结果应用

科室工作人员绩效考核结果一是用于科室内部绩效工资分配，二是用于科室工作人员评先选优、进修培训等工作依据。

五、其它规定

（一）各科室必须结合本科室的实际情况，制定与本科室相适应的绩效考核实施细则，要充分体现知识、技术、管理、贡献等考核要素及考核原则，同时报人事劳资科备案。

（二）科室内部绩效考核方案必须充分征求科室工作人员意见的基础时，进行修订完善。在对工作人员进行绩效考核时，必须

坚持做到公正、公平。

（三）科室内部绩效考核结果必须做到公开，对于工作人员有异议，要解释到位，做到被考核人心服口服。

（四）科室每月上报绩效工资分配结果的同时，须同时上报科室工作人员绩效考核结果。如科室未上报工作人员绩效考核结果，该月绩效工资不予发放。

10.财务人员绩效考核办法 篇十

摘要:对中小企业销售人员的绩效考核事关企业营销人员的战斗力,同时也是稳定销售队伍的重要手段,本文根据目前在中小企业销售人员绩效考核管理中所存在的问题,提出了一些看法和建议。

关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(KIP)

随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。

由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。

一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题

从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:

1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。

2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。

3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。

4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。

此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。

二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。

三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略

销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是OEM生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。

此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。

四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定

中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。

关键业绩指标(Key Performance Indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。

由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以

下几个方面来进行考虑。

1、销售人员的销售业绩

销售业绩,这是销售人员KPI考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。

2、销售产品的利润率

由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。

引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=Σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/Σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中XL型1000台(销售当量为0.5),HC型2000台(销售当量为1.5),AB型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000

1.5+2000 1)/5000=1.1

至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。

3、其他销售指标

这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。

4、销售人员的回款

如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。

5、消费者的反映情况

主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。

同时,现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。

参考文献:

11.财务人员绩效考核办法 篇十一

关键词：高等学校；行政人员；绩效考核

中图分类号：G647文献标志码：A文章编号：1002-2589 （2011） 14-0239-02

高校是培养高层次人才，创造知识，创新科技的地方，在知识经济社会中的作用举足轻重。随着我国高等教育大众化进程的飞速推进，高等教育在招生数量与办学规模上已有了跨越式的发展，并取得了惊人的成绩。但同时，高校的人事管理并未与之共同协调发展，问题日益凸显，其中有关高校行政人员工作业绩评价的问题值得深思。绩效评价是一种重要的人力资源管理活动，是人力资源管理中不可缺少的重要环节，是人力资源管理的重点，同时也是人事管理的一项基础工作。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，按照一定的考核程序，采用科学的考评方法，评定员工的各种任务完成情况，员工的各种职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定的结果反馈给员工的过程。[1]我国的高校人事管理体制正由传统的人事管理逐渐向现代人力资源管理转变，对高校员工进行考核评价的新方式是目前我国高校人力资源管理变化的一个核心体现。建立与实行一套与高等学校行政工作特点相适应的、公正的、合理的、有效的、科学的绩效考评体系，能够很好地激励高校行政管理人员的工作行为，端正工作态度，提高工作积极性，创造性，从而为高校整体的发展做出应有的贡献。

一、高校行政人员绩效内涵的多元性

绩效是一个综合性概念，按照人的行动指向可分为行为与结果两类，其中包括了多元的内在目标。

从行为角度看绩效，马菲把绩效定义为"一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为"。[2]人为了完成一项任务而积极发挥自身的主观能动性的全过程都可以视为行为的绩效表现，但这一发挥主观能动性过程的本身就包含着态度、能力、品德等绩效方面的问题。就态度而言，一个人在完成一项工作时，他的工作态度是主动的积极进取还是被动的消极应付，假设时间足够，虽然这二者都能完成任务，但是积极进取者的绩效水平要优于消极应付者的绩效水平；就能力而言，能力在一个人发挥主观能动性去处理一件事情时起到很大作用，特别是在应对一些专业性较强，复杂程度较高的工作，能力越强的人处理问题时就更能够创造性的解决复杂疑难的问题，减少资源和时间的浪费，大大提高办事效率，是绩效的重要一环；就品德而言，虽然品德因素对个人发挥主观能动性的大小不起到直接影响作用，但品德因素对个人乃至组织的长远绩效和发展水平有着莫大的联系，品德高尚的员工更易得到领导和群众的信任、尊敬，办事踏实努力，对业务保质保量、一丝不苟，而品德不高的员工在工作时总以个人利益为先，甚至损人利己，盗用他人成果，长此以往整个组织的绩效将大打折扣。

从结果角度看绩效，伯纳丁等人认为，绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录。[3]将绩效的表现定位在工作完成与否，本质上讲这种角度的绩效内涵是管理学中目标管理理论在人力资源上的应用，所谓目标管理指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。这种管理理念的评价标准主要是将绩效的内涵看作工作的完成与否，完成则是有绩效，未完成则是无绩效，这种结果内涵观对于绩效考评中定量考评的大规模出现提供了理论基础与实际操作的可能性，但这种内涵观过于注重绩效的"绩"字，忽视了"效"字，虽然有一定的现实意义但是对绩效内涵的理解是不全面的，带来的负面影响也是较多的。高校行政人员的绩效内涵应从行为与过程两个方面综合把握，同时应联系高等学校行政工作的特殊性，明确高校行政管理者的职业定位，从做好服务者与协调者这个角度把握这一人群的绩效内涵问题。

二、高校行政人员绩效内涵的多维性

认识绩效的多维度内涵，并将之运用到实践中的首要一点就是要明确把握绩效内涵的角度，将绩效定位在什么层面去理解。只有首先做好角度定位，才能对绩效的把握更客观与准确。贝塔斯和霍尔顿说："（绩效）是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。"[4]绩效不能简单的理解为成绩和效益，在不同的学科背景下其内涵是不同的：站在管理学的视角，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；以经济学的眼光看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺；从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。在经济管理活动中是指社会经济管理活动的结果和成效；在人力资源管理中是指主体行为或者结果中的投入产出比。

因此，探讨高校行政人员的绩效问题应在高等学校这个领域内，并且这个领域内的绩效也是受多个维度因素的共同作用与影响。例如，与一般政府机关，企事业单位相比，高等学校是一个教书育人的场所，这个场所中的人、事、物在一定程度上都起到了教育人的作用，对高等学校的学生施加着潜移默化的影响，作为高等学校员工重要组成部分的行政管理人员因其处于高校这一特殊环境中也无形身兼教育者的角色。这仅仅是高校行政管理人员自身特点的一个方面，对于高校行政人员的绩效考核不能仅仅从工作业绩这一个维度去衡量，应是一个多维度综合体。目前，我国大部分高校对行政人员的考核维度一般包括德、能、勤、绩、廉等方面，从各个不同维度对高校行政管理人员进行绩效的考核。

三、高校行政人员绩效的因变性

由于高校行政人员绩效的多元性与多维度特点，决定了他们的绩效内涵不是固定僵化，而是处在不断的变化调整中，是一个随着角度和维度等"自变量"改变而发生改变的"因变量"。已有研究者用函数形式来反映这种自变量与因变量的关系，其函数表达式如下：P=f（s、o、m、e）。在这个函数表达式中，P（performance）为绩效的英文首字母，S（skill）为技能，O（occasion）为机会，M（motivation）为激励，E（environment）为环境，F为函数。[5]技能指员工本身的工作能力，是员工的业务素质，能力水平。激励指员工的工作态度，包括工作积极性、工作情绪、工作价值观等各种因素。技能和激励是员工自身主观方面的原因，是创造绩效的主动因素，这二者的变化绩效也会发生变化。机会是指可能性或机遇，主要由组织环境的变化提供。环境是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等。机遇与环境这两方面是影响绩效的客观原因，是绩效状况的客观制约因素。[6]

这种函数表达式将影响绩效变动的因素归纳为内部与外部的四个因素，突出了绩效的变化是随着至少四方面因素的变化而改变，并且这四个因素不是孤立的个体，而是相互影响相互作用的，技能的熟练程度可以影响工作态度、工作情绪的变化，可以为员工创造更多的机遇，更好的环境；机会因素、激励因素可以促进员工技能的提升，阅历的丰富；环境因素可以同样可以反过来促进其他三个因素的增长，进而促进总体绩效的增长。就每个因素个体而言，随着其附加条件的不同，如工作时间长短，工作种类、工作强度等方面的不同，对总体绩效的影响也是不同的。

就技能而言，刚进入某一行业的工作人员其工作技能，业务素质因为缺少实际经验而水平不高，此时影响绩效数值的技能因素相对较弱，随着工作时间的推移，员工参与工作的时间增多，技能因素提高，相应的绩效水平提高。此类影响最终绩效数值的自变量具有相对稳定的特点，也就是说正常情况下工作技能是随着工作时间的增长而增长的，从而影响着绩效的增长。而机会、激励、环境这三个自变因素相对于技能而言不具有稳定性，机会与环境本身就是外部制约因素，不是员工个人能够把握的。激励因素，也就是员工的工作态度、工作情绪、价值观等方面的影响因素对最终绩效数值的影响也是不确定的，这方面的制约因素则要复杂得多，可能包括员工家庭、健康、性格等许多方面的制约。

同样，高校行政人员绩效的自变因素也有上面的特点，首先高校行政人员的工作技能主要包括：管理技能、写作技能、交际技能等方面，这些技能的熟练程度随着员工工作时间的延长而增加，总体绩效的数值随着技能或者说随着时间的增长呈递增趋势；其次，影响高校行政人员绩效的机会、激励、环境因素是处在不断运动变化当中的，员工个人的情绪是不可控因素，在绩效数值中是一个不稳定变量，高等学校为行政人员提供的工作、晋升机会还是很多的，但不是每个人都能抓住，抓住机会的人自变因素中机会因素为绩效的贡献率就大，没抓住机会的相应的贡献率就小。因此，要做好高校行政人员的绩效考核工作，首先需深入理解他们的工作绩效中自变量与因变量的关系，应对自变量各自的特点做工作，使每个自变量发挥它的最大作用，从而提升总体的绩效水平。

综上所述，在我国高等学校建立起富有实效的绩效考核体制是一项复杂且系统的工程，搭建这个复杂工程的第一步是要对绩效考核的内涵有正确的认识。关于绩效的内涵在经历了绩效是"行为的结果"与"达到结果的行为"的争论后，现在相对达成了一致的理解，认为绩效是工作行为与工作结果的统一体，行为是处于工作状态的人的行为，是人发挥主观能动性的过程，结果是处于工作状态中的人行为的指向性，目的性。更深入的去思考这二者，它们本身包含多重影响因素，要对这些繁杂的影响因素做些深入梳理，做好归类整理工作，应对不同性质的影响因素采取不同的考核办法，再结合我国高校行政管理人员的工作特点，真正做到有的放矢，因地制宜，从这两个角度综合把握绩效考核，加深对绩效考核工作内涵的理解，进而建立与完善我国高校行政人员的绩效考核体制。

参考文献：

[1]魏爱新.如何考核下属[M].北京:北京大学出版社,2004:14.

[2]蔡永红.对绩效评估研究的回顾与反思[J].高等师范教育研究,2001,(3):73-76.

[3]朱光磊.当代中国政府过程[M].天津:天津人民出版社,2002:37.

[4]相雪."绩效"内涵阐释[J].中国高新技术企业,2008,(14):24.

[5]秦志华.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2000:76-79.