浅谈沃尔玛物流管理

2024-07-15

浅谈沃尔玛物流管理（共9篇）

1.浅谈沃尔玛物流管理篇一

浅谈沃尔玛的企业文化建设

摘要：日本的销售之神——松下辛之助曾说过：“企业文化是一个企业的重要生命力，一个没有文化的企业像一具行尸走肉，没有思想，没有目标，更谈不上发展。”那么如何成就一个企业，树立良好的企业文化呢？众所周知，沃尔玛公司的企业文化已经成为零售业界的佳传，其文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，更是值得我们学习和借鉴的榜样。

关键词：核心价值观；坚持以人为本；创造轻松氛围；真诚回报社会

正文：

第一次接触和认识沃尔玛是高中时营销老师给我介绍“产品服务”那一讲，举的第一个案例就是沃尔玛超市服务人员的微笑服务，而且是“八颗牙齿的微笑”。作为一个超市集团，沃尔玛不仅拥有自己的卫星，提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，还能一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。而且沃尔玛推行“一站式”购物新概念，使顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，当时我就被震撼了，这样的无微不至，以消费者为上帝的热忱，是在怎样的一种环境下形成的呢？为什么会有如此强大的文化吸引力？所以借此机会就来和大家一起探讨与分享一下沃尔玛丰厚的企业文化精神建设：

一、核心价值观

1、顾客就是上帝

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，为顾客节省每一分钱。而且公司还采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。

2、尊重每一位员工

尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆•沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。

3、每天追求卓越

沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。

也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。

二、坚持以人为本

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。

1、公仆领导

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆•沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。强调要始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。

2、激励员工

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”

沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系统尽心，他尽力的员工都是完全没有价值的。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。而且还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣使员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。

3、上下沟通

沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式。

4、信息共享

沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。信息共享使人产生责任感和参与感，在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。

三、创造轻松氛围

沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。

1、分享快乐

沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。

2、星期六晨会

星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷。

从星期六早晨会议中我们可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。

3、年会

沃尔玛公司一年一度的股东大会。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边，大家在一起做啦啦队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。在整个活动结束之后，他们会给未参加的员工放会议的录像，让他们也分享这一切。而且他们还会在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了解会议的真实情况。

公司召开的股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。

4、沃尔玛式的欢呼

长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。

沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司中最具号召力的话语，这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工作做得更好。

四、真诚回报社会

沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。

1、生态商店

沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。

沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺大都是用汽车旧轮胎、可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从停车场流出去，被用来灌溉灌木林。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。而且，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。

2、慷慨捐赠事业活动

对山姆•沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花25美分去买报纸，但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。另外，沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。

3、关心教育事业

山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是教育。所以，沃尔玛公司设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，每年支付每个学生13000美元的学费和生活费。

最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000美元。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。

从上述的分享中我们可以确切地感受到沃尔玛浓厚的企业文化，同时，沃尔玛的成功发展实践也再次证明了，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。可以断言，不管企业的力量是强是弱，文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响，决定着企业的成败。然而，沃尔玛在西方国家风行无阻，能令其他零售商场黯然失色；但在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，毕竟我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了规模不大、竞争力不强，技术上落后，员工整体素质不高等原因之外，企业文化建设的落后甚至缺乏是一个不可忽视的瓶颈。可是我们可以总结沃尔玛公司的成功经验，研究沃尔玛的企业文化，以此做为启示，吸收和借鉴其中优秀的精神，并把它自觉运用到企业管理和经营过程中，相信不久的未来，中国也会出现若干个具有强大竞争力的零售企业集团，同国际大零售集团并驾齐驱，占据国际市场一席之地。

参考文献：

[1]山姆.沃尔顿，中国社会科学出版社，2008-7-

1[2]自来水哲学（松下幸之助自传）（精），2008-02-01第一版，2008-02-01第一次印刷，出版社：南海

[3] 欧阳新年.企业文化认知与塑造[J].北京市经济管理干部学院学报, 22003,(04).[4]魏中龙,张慧.企业文化建设、教化与功能实现[J].北京工商大学学报(社会科学版), 2004,(04).[5]周忠英.企业文化——未来企业的第一竞争力[J].商业研究, 2004,(03)

2.浅谈沃尔玛物流管理篇二

沃尔玛是一个专业化发展的企业, 是以终端消费者为主要服务对象的零售商。这样的行业特殊性决定了它属于劳动密集型企业的特点, 员工进入门槛低、人数多、流动性大。在这样的情况下, 员工管理是一项颇复杂的任务, 因为如果员工的流动性过高, 将直接导致企业的成本增加, 不利于参与激烈的市场竞争。

离职率是反应企业内部员工流失的指标, 与企业的业绩息息相关。按员工流动对组织的影响的利弊区分, 员工流动可分为有效流动和非有效流动。有效的人员流动通常会为组织带来正面效应, 不但可以保证企业优胜劣汰的竞争机制的有效实行, 同时还能让企业不断提高创新意识。然而, 正面效应相对于非有效流动给企业在经营运作、技术积累、员工士气等多方面带来的损害而言, 后者对企业的影响更大, 是企业要努力避免的。非有效流动会造成企业管理难度增大、管理成本增加、技术经验外流, 降低员工士气、破坏企业内部凝聚力, 甚至影响顾客服务质量从而使企业的口碑受影响, 从某种程度上来说, 这代表着企业核心竞争力的丧失。员工的非有效流动给企业带来的成本很难加以衡量, 不仅包括直接成本, 如招聘成本和选拔成本, 同时包括许多间接成本, 如生产损失和顾客损失成本等。

那么, 员工的非有效流动取决于哪些动机呢?

一、对保健因素的不满

如:企业所提供的薪酬、福利、假期、工作条件等。员工在工作一段时间后, 会把自己的工作量及所付出的劳动与所获得的薪酬、福利、假期、工作条件等做比较, 一旦他认为自己的劳动大大超出了所得, 便会产生强烈的不满。当不满积累到一定程度后, 员工往往开始打算寻找新的工作。同时, 员工不仅关注他们自己所取得的绝对报酬, 还会关注自己所取得的相对报酬。即, 与其它能力和对企业贡献相当的员工比较, 他们所获得的报酬和职位是否相同。一旦出现较大的差别, 员工就会因为企业的不公平待遇而选择离开。

为了解决这样的问题, 沃尔玛中国从成立之初就采取了非常人性化的薪酬福利制度。比如:在中国2008年的新《劳动合同法》明文规定企业必须实行职工带薪年假制度前, 沃尔玛中国的员工早在1995年就已经享受到了这样的带薪年假的福利, 他们可以在工作满一年后的每一年, 自由选择休假时间, 从身心上得到更好的放松。同时, 为了培养员工的忠诚度, 每工作满三年, 员工的年假还可以在原来的基础上增加两天, 这也是沃尔玛多年来在人才吸引上比竞争对手更为受关注的项目之一。

二、对激励因素的不满

从双因素理论我们可以看到, 员工在选择一个职业的时候, 除了考虑企业是否能提供合理公平的薪酬、安全舒适的工作环境等保健因素外, 同时更加关注企业是否能提供个人发展的平台, 这个工作是否能让他们的能力得到提高、从而让个人价值得到提升和实现。如果企业有比较完善的培训体系和较高质量的技能培训提供给员工, 他们的学习潜能被激发, 热情和积极性也随之高涨, 他们不仅感觉每天的工作很充实, 而且愿意主动地去寻求更好更多的解决办法, 力争把工作做得更好。在这个过程中, 员工的综合素质和能力得到提升, 工作表现的不断提高同时帮助企业更好地实现生产、销售指标, 对于双方而言都是一个双赢。反之, 当企业没有为员工提供相应的培训, 也没有任何事业上的发展机会的时候, 员工的积极性会受挫, 他们会因为看不到未来的前景而选择辞职。

三、管理、沟通方式

这主要表现在公司采取的管理方式是集权还是分权, 是否给予员工发言权和能否得到充分重视;是否让员工参与设计及执行公司领导层作出的一些决策;企业文化与价值系统是否鼓励开放的交流和员工参与, 很多案例表明, 由于企业内部沟通渠道的阻碍, 员工的积怨会加深, 最终选择离职。

沃尔玛倡导开放的沟通环境, 并为员工设立了开放的沟通渠道。其中最有代表性的是“门户开放”政策。也就是说, 当员工在工作中有任何不满, 或是遭遇了不公正待遇时, 被授权采取任何一种方式向任何一个他信任的管理层反映问题。而接到“门户开放”的管理层, 必须在三个工作日内予以调查了解, 并将结果反馈给员工本人。在未经员工许可的情况下, 管理层不得将员工所反映的问题透露其他人, 确保员工不会因为反映问题而遭到打击报复。在沃尔玛的员工手册、文化墙甚至是入职培训的课堂中均有“门户开放”的宣传和介绍, 并在工作场所公开张贴了区域、总部的高级管理层的电话号码, 方便他们随时拨打, 从上至下营造了一个开放的沟通氛围。

3.沃尔玛:水土不服还是管理失控? 篇三

曾经一向以并购著称的沃尔玛为何在好又多的整合上显得拖拖拉拉？如果再加上沃尔玛因为去年的高层人士动荡和重庆绿色猪肉事件，曾经以“好孩子”闻名的沃尔玛为什么会问题不断？沃尔玛在中国真的是水土不服吗？

在华遭遇水土不服？

今年2月，沃尔玛宣布关闭了旗下试水3年的惠选便利店。该业态介于便利店和标准超市之间，特色是商品平价且接近社区，品类多过便利店，每家店经营面积约300平方米，以食品、日用必需品为主。“惠选”是沃尔玛在中国市场首创，更是沃尔玛当年希望在中国能大力推广的新业态，但如今这一业态的关闭让业界纷纷猜测，习惯了做大卖场的沃尔玛已经不再适合做小超市。

如果是长期关注沃尔玛的人士，一定也会记得，去年1-8月，沃尔玛重庆的12家门店将普通冷鲜猪肉标注为“绿色三线肉”“绿色精肋排”“绿色里脊”等商品名称，按照绿色猪肉的价格进行销售，销售数量共计63547公斤，违法所得60万余元。

因假冒“绿色猪肉”事件，沃尔玛涉案门店除被没收违法所得外，并将处以违法所得五倍罚款约269万元，10家分店也全部实施停业15天整顿。

此外，据了解，自2006年以来，沃尔玛公司在重庆的门店因销售过期和不合格食品、虚假宣传等违法行为，曾先后被当地工商行政管理机关行政处罚21次。

随后该事件不断发酵，沃尔玛中国公司总裁兼首席执行官陈耀昌以及多名高管离职，沃尔玛美国总部也专门对此事进行了调查，决心整顿沃尔玛中国区。再加上之前沃尔玛因为价格欺诈被罚款，不少业内人士表示，如今沃尔玛在中国市场已经严重水土不服，沃尔玛也告别了“好孩子”的角色。

陈耀昌时代的矫枉过正

纵观沃尔玛在中国的16年，其经营风格也在不断变化。在2007年陈耀昌进入沃尔玛之前，沃尔玛在中国的风格一直很保守，被人称为“蓝色文化”。这种保守，让沃尔玛一直发展很慢，落后于家乐福在中国的速度，与作为世界零售业老大的沃尔玛身份并不匹配。在这一阶段，沃尔玛一直在中国扮演着好孩子的角色。

在陈耀昌掌管沃尔玛中国之后，开始突飞猛进。“在陈耀昌在职时，进行过很多变化，对利润的要求很高，改了很多过去的做法。”沃尔玛前采购主管郑峰说道。比如沃尔玛把中央集权开始下放，加快开店速度。而且沃尔玛在中国的发展速度也确实快了起来。

“现在回过头来看沃尔玛，当时调整有些过快，那时候感觉有点矫枉过正，完全是两个极端，同事们有时候一坐下来就说，沃尔玛在家乐福化，就是沃尔玛的门店陈列和堆头很家乐福。”沃尔玛（中国）电子商务规划第一人、空间网家居商城CEO庄帅说道。

2007年，沃尔玛收购了好又多，但是在整合好又多的问题上，一向以并购和收购著称的沃尔玛也犯了难。陈耀昌在任时，曾下死命令要整合成功，但还是以失败而告终。

在业内人士看来，沃尔玛整合好又多失败，其中的主要原因有三个：第一，好又多的企业文化难以与沃尔玛融合，这是需要一个长期的过程来完善；第二，好又多因为历史遗留原因，加盟店颇多，给以后的整合留下不少隐患；第三，股权结构很复杂。

沃尔玛在陈耀昌时代的发展速度太快，因此，2011年沃尔玛重庆门店连续爆出销售过期和不合格食品、虚假宣传等问题也就成为必然。许多人觉得为什么一个外国的好孩子在中国变成坏孩子了？“这就是扩张过程中的管理失察。”郑峰回答道。

回归传统与本土化并举

据《投资者报》记者了解，在去年的高层人事动荡和“重庆绿色猪肉事件”之后，沃尔玛采取了积极的态度应对。

首先，沃尔玛从重庆开始，在门店设立食品安全监督办，现场设点办公，强调对诚信的重视。其次，宣布设立合规管理部门，全面负責公司一切与合规经营相关的事务。这一切行动向外界表示，现在沃尔玛已悬崖勒马，正在回归正途。

对于新总裁高福澜，外界的普遍看法是此人没有中国工作经历，但是他能更好地执行沃尔玛文化。而沃尔玛总部选择一位在中国市场没有经验的人，目的也许正是在于他能够及时跟美国总部沟通情况。

在坚持沃尔玛传统文化之下，更多的是对中国市场未来的考虑。

近日，有媒体报道，沃尔玛将在江西省南昌开出山姆会员店，试水二线市场。一位零售资讯公司的工作人员李先生也向《投资者报》记者透露，沃尔玛曾向他们咨询在南昌购买物业建店的事情。由此可见，山姆会员店落户南昌的消息并非空穴来风。

公开资料显示，沃尔玛1996年进入中国在深圳开了第一家沃尔玛大卖场和山姆会员店，此后山姆会员店在国内开店缓慢。截至目前，全国只有深圳、福州、广州和北京四地有山姆会员店。

美国的山姆会员店也与中国的山姆会员店有所不同。“山姆会员店是典型的仓储业态，在美国的主要目标人群是小零售店和企业用户，与麦德龙的定位相同。但是现在山姆会员店到中国之后已经变成中国富人的购物场所，吸引了越多越多的个人员工。”庄帅认为，山姆会员店在中国已经入乡随俗，进行了本土化的改变。

最为重要的是，沃尔玛抓住了中国电子商务发展的脉搏。“电子商务是沃尔玛中国一直想自己做，但是本身在美国做得就不是特别好。以老大的位置来看，沃尔玛在美国的电子商务还是输给亚马逊的，所以沃尔玛后来收购了一号店，直接进入领域。目前来看，沃尔玛走在了其他零售企业前边，线上和线下一起发展。”庄帅说道。

4.沃尔玛库存管理论文篇四

沃尔玛库存管理论文

摘要：针对沃尔玛库存的问题，引入了ABC分类的理论，运用ABC分类理论中的先进思想与基本原则，结合市场发展形势，力图将沃尔玛的潜能最大限度的开发出来，从而促进沃尔玛的全面发展。

关键词：库存管理;ABC;分类法;成本控制

从账目信息上来看，库存是单位项目在资产负债表中的重要组成部分，在流动资产中占据总额比例较大的部分。因此，沃尔玛在实施库存管理的过程中，必须要使用极为准确的库存管理方法，以保证库存管理工作的质量与效率。在实际的工作中，高质量的库存管理工作不仅可以保证沃尔玛内部资金的正常运转，还能有效的提高沃尔玛的资金利用率，从而提高沃尔玛的经济效益。由此看来，库存管理在我国的沃尔玛管理中占据了及其重要的地位，在我国沃尔玛管理工作未来发展的过程中必将发挥更加重要的作用。

1研究背景及现状

在19世纪，随着西方工业经济的进一步发展，经济增长到库存管理的要求，做出库存理论的研究也不会增加，逐渐得到了关注和重视。近年来，在我国，学者的研究成果也越来越多，还需要更多新的研究创新以满足真正的库存管理在沃尔玛的需求。在20世纪90年代，随着科学技术的进步及其不断向生产与存货控制方面的深入，新一代的管理理论--沃尔玛资源计划ERP应运而生。在西方国家，沃尔玛管理历史发展较早，制度较为健全，如今他们在存货管理工作上一般采取挂签制度和ABC分类法，ABC分类法是意大利经济学家帕累托在19世纪最先提出的。从我国对于库存管理相关理论的研究情况来看，虽然我国相关部门已经加强了对库存管理工作的重视程度，各方面的研究工作也在有条不紊的进行当中，但总体水平还是难以达到世界先进国家的水准。ABC分类理论的引入，有效地改善了我国库存管理研究的.现状。苗燕专家利用了ABC分类法对存货进行高储和低储的设定，从而有效地减少呆滞库存的产生。而崔爱萍将传统的ABC分类法与模糊聚类分析法相结合并应用到库存管理中，从而实现了ABC的具体分类。

2存货管理的含义

库存管理，主要包括库存信息管理与决策分析，以达到有效控制库存，从而达到最终目的的沃尔玛，提高沃尔玛经济效益。专家认为库存管理是供应商的库存策略和价值链分析和过程进行比较。一种方法称为反应方法，该方法基于客户的需求，通过某些驱动交付的产品的分销渠道。第二种方法称为计划方法，基于生产的需求和产品，该产品的运输和分布在通道中间的性质。还有第三个方式称为一种混合方法，它是通过逻辑推理的能力，在这两种方法进行了分析、响应必须对产品和市场环境的库存管理方法。存货管理的功能。在沃尔玛生产经营过程当中，存货主要有以下几个方面的功能：首先，加强沃尔玛的库存管理可以有效的维持沃尔玛生产经营中所需的平衡。对于从事生产经营的沃尔玛来说，必要的库存储备有利于沃尔玛实现可持续发展，使得沃尔玛随时可以为市场提供货源，满足市场的需要;其次，加强沃尔玛的库存管理是充分考虑采购成本后的结果，也是采购成本自身额需要。沃尔玛在选择库存货物的采购方式以及确定库存货物数量时，通常要通过对成本以及收益之间的管理来确定库存货物的数量;最后，加强沃尔玛的库存管理可以使沃尔玛在应对市场行情变化的过程中更加得心应手。沃尔玛若要实现可持续发展，获得足够的市场竞争力，其高级管理层必须顶起对市场进行定点考察，并对所得数据信息进行系统化的分析与判定后，来确定沃尔玛商品的价格，并对其市场销售前景进行预估，从而尽可能迅速的占领市场，谋取最大化的经济效益。

3采用ABC分类法的必要性

沃尔玛不断增长的业务需求，传统的库存管理方式显然暴露了过去的不足之处，这显然不符合现代库存管理的要求。ABC分类采用数理统计方法，对各种事物和相关因素，根据不同的事物或属性或体重要求，统计，整理和分类，分为A，B，C三类，给出相应的辅助管理的不同程度的焦点。对应的库存管理，ABC分类管理是按照品种和占领首都的库存物品被分为特殊库存(A类)，库存(B)的一般重要性和库存(C类)三个等级，然后不同等级分别进行管理和控制的方法。

3.1ABC分类法的优点。1)节省。大大提高沃尔玛存货周转率的管理，从而减少了对资金流动的压力，变成现金，减少利息支出，降低成本，还可以节省大量的资金和存货占据相对保存贷款利息。2)减少短缺。最大限度地降低库存库存水平，并设法提高正确库存现货的速度。使用ABC分类法可以最大限度的降低不足率。在C类商品有足够的存货在同一时间，你可以为B类商品和船期安排，可靠的控制类零部件可以集中处理，控制和翻身，及时发现这类存货的库存，并迅速纠正。

3.2实施ABC分类法应注意的问题。1)ABC分析法的分类是人为的，一般是将分析对象分成A、B、C三类。2)所述存储系统中的ABC分析，密钥管理的主要实施资金，而不是物品本身的重要性。3)ABC分类法是基于一定基础的统计数据，应该是动态分析的，应该随时调节，以获得最大的实际库存的结果。

3.3控制沃尔玛的存货成本。1)做好岗位分工强化仓储与保管控制。分清工作责任，建立存货业务;慎打欠条;及时认真做好汇报货物灭失。2)监督与检查。设立关联沃尔玛，定期检查库存和业务人员;定期检查库存业务授权制度的实施;定期检查，存货收发器存储系统的实施;定期检查库存处理系统的实施;定期检查库存会计制度的实施。

3.4实现沃尔玛存货信息化管理。1)运用条形码技术。条码技术的应用解决了数据录入和数据采集，更好的库存管理的准确性和效率，对商品和供应链管理的现代流通的“瓶颈”问题提供了有效的技术支持。2)建立适应发展的计算机存货管理系统。根据会计的统一的会计制度，及时、准确、完整的存货核算能更深对沃尔玛信息动态库存的理解，提高库存操作的效率。综合上文所述，明确了基于ABC分类理论下的库存管理方法，并针对该管理方法的使用以及其中存在的问题，提出了解决问题的侧露与方法。在我国沃尔玛库存管理工作未来的研究与发展过程中，务必要充分的发挥信息技术的作用，紧跟时代的步伐，从网络化、信息化以及科学化的角度入手，促进库存沃尔玛管理工作的提高，从而有效的降低沃尔玛运营的成本。加强沃尔玛库存管理的目的在于减少沃尔玛生产运营过程中产生的综合成本，从而实现沃尔玛长期、稳定、持续的发展，促进沃尔玛库存结构的优化与提高，从而提高库存投资的效率与质量。在沃尔玛未来的发展中，务必要加强沃尔玛库存管理的监督机制，从而提高沃尔玛的运行效率。

参考文献

[1]陈锋.ABC分类法在控制药房库存中的应用[J].中国冶金工业医学杂志，(02)：239-240.

5.沃尔玛供应链管理的启示篇五

发表时间：2005-4-4阅读次数：17577

沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。

通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李·斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门。供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢？沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有

卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢？当然不是。一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。因此，笔者建议我国企业尽可能地采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，我们应该承认与世界先进水平的差距。

另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。

目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现,并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价,如由国内市场份额最高的流通ERP供应商长益科技与国际风险基金共同组建的北京商用联合数据有限公司于2001年中推出了专门服务于流通业的第三方供应链管理平台－商友世界,短短的两年多时间里，用户就已经达到了数万家，而且一直保持着高速的增长势头。据了解，一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困难。采用基于国际先进技术和管理思想的“商友世界”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外，更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台，取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时，企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。

6.浅谈沃尔玛物流管理篇六

2010-10-26 来源:腾讯微博作者:佚名

标签: 物流配送物流案例沃尔玛零售企业物流体系

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摘要：不只家乐福受离职困扰，沃尔玛也遭遇“离职”**。这家美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，最近麻烦也是不小。

（2010年10月）不只家乐福受离职困扰，沃尔玛也遭遇“离职”**。这家美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，最近麻烦也是不小。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆。沃尔顿于1962年在阿肯色州成立，目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2008年7月，在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。

家乐福因为权力回收造成地方管理层权力缩小引发离职，沃尔玛却因为权力下放，分割了集团高管的权力造成离职。两大零售巨头在中国上演的权力收与放的改制戏，颇耐人寻味。奶酪被动

遭遇离职事件的两大零售巨头都在进行权力改制，家乐福希望通过权力改制，蜕掉附在集团身上、影响集团发展的本土化陋习，沃尔玛则期望通过权力改制加深本地化，以更快深入中国市场布局。这不可避免地造成内部管理层权力失衡。这也是两家零售商“离职”原因“共性”所在。

本土化运作过于深入的家乐福虽然实现了快速扩张，但权力的过度下放造成的进店费、堆头费、促销费、节日费等，致使家乐福运营中的弊端频现。沃尔玛恰恰相反，过于集中的中央集权制则导致下订单不及时，门店的缺货严重，销售受到影响。

不同背景下的家乐福与沃尔玛，在改制上遇到的问题如出一辙。家乐福希望通过权力回收，改掉压在身上饱受诟病的各种进场费用等“毒瘤”，家乐福地方管理人员因为丢失了与地方供应商的谈判地位，选择了离开家乐福。沃尔玛则期望通过权力下放实现集团在采购方面的快速发应，以使运作更加适应市场，但沃尔玛高层管理人员同样因为改制的原因选择离职，有观点如此阐释：总部的采购高层很舍不得，但又无可奈何。

进店费、堆头费、促销费、节日费等是渠道零售商重要的利润来源，更是掌握进店权力的管理者吃回扣的重要途径，这是行业内人人皆知的公开秘密。家乐福的权力回收与沃尔玛的权力下放，都是在剥夺某类管理层人员的“回扣利润”，或许，这场权力改制会让人在工作

上无所适应，但眼睁睁看着原来会成为自已的奶酪被拿走，着实会让人心疼。你动我的奶酪我便离职便也顺理成章。

但权力改制无法回避，本土化经营终究是发展之道。离职造成了管理人才的流失，不如此，本土化改造便不会彻底。或许，遭遇离职因扰的沃尔玛与家乐福真正该考虑的，是如何做到最佳、最适合自身企业文化的中国本土化。

问题所在家乐福“员工离职”身后，还有因收取通道费被告上法庭、世界多地的店面被迫关闭。沃尔玛“员工离职”背后，却是成功的美国模式在中国无法复制、业务扩张无法取得突破。在权力改制被媒体摊牌在世人面前后，不禁使人怀疑，难道仅仅因为权力分配不均造成家乐福与沃尔玛目前之困局？

在网络商城不断根深蒂固之下，物联网时代又呼之欲出，这给传统零售商带来不小的冲击。在减少中间流通环节以降低成本的网购面前，传统的零售商渠道优势正在丧失。美国著名杂志《福布斯》报道称，2010年中国的电子商务仍然有望实现同比90%的增长。中国互联网络信息中心CNNIC近日发布报告称，2009年中国互联网用户数量同比增长28.9%，达到3.84亿。

而各方对物联网的期待甚至超过网购。沃尔玛就一直在推广RFID的使用，也从中获得了巨大的效益。比如在使用RFID标签的沃尔玛商场里面的货品脱销现象减少16%，RFID技术在货品补充上要比传统条形码技术快3倍，同时人工订单已经减少大约10%.可以说，以家乐福、沃尔玛为代表的传统零售商正处在一个外部环境竞争优势不断丧失、内部管理机制矛盾重重之境。

譬如沃尔玛在西方国家风行的高度自动化物流系统，源于美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，因此物流成本低，但在中国却遭遇瓶颈；譬如沃尔玛的信息系统借助其自己的商用卫星，便捷地实现了信息系统的全球联网，但国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在中国低价政策的实施。因此“形似而神不似”的本土化企业文化也注定成为沃尔玛们不小的内伤，而内伤却是致命的隐患，它需要足够的时间和成本疗治。

或许，沃尔玛、家乐福等传统零售商在本土化进程中，考虑的将不单只有适应中国的国情、消费者的购物习惯，如何与新兴的商业模式竞争，如何保存传统购物优势之下升级渠道、降低成本，这些问题皆需面对。

应变之道

家乐福与沃尔玛这次在中国市场动用大手笔改制背后，也显示了他们对中国市场的信心。

受全球金融危机的影响，世界经济环境发生变化、各国消费能力明显下降。2009年，家乐福全球全年营收960亿欧元，同比下降1.4%.包括法国在内的欧洲区大卖场，销售额连续几个季度表现低迷，同比下跌3%左右。这一年，家乐福相继退出了俄罗斯、日本、比利时、韩国、英国等市场，并转让500多家零售店。在中国，家乐福虽然也采取了关店举措，但关店后的改制却显示出家乐福对中国市场的重视。

与家乐福如出一辙的是，沃尔玛也采取了关闭10家山姆会员店的措施。来自海外的消息称，山姆会员店全球关闭导致沃尔玛裁员约1.12万人。与之相反的是，沃尔玛中国去年开店速度提升40%以上，开店数近50家，进入历史开店高峰期，其在华160多家门店总数首次超越家乐福，稳坐外资零售门店数量头把交椅。

这不难理解。全球金融危机下的中国，市场经济持续发展，加上中国的人口与资源优势，使中国市场变得炙手可热，也将主要精力放在了中国市场，沃尔玛与家乐福的体制改革均如此。显然，他们在中国市场的抢占与商业运作遇到了麻烦。

在笔者看来，受金融危机影响较小的中国成为各零售巨头的主战场，这无可厚非。而零售巨头没能在中国顺利运营，则显示出他们对中国市场的不了解、经营战略对市场的不适应。中国经济几十年高速发展的同时，带来的不仅是消费能力的提高，随之还有消费者理性消费意识的提高、商业关系的和谐相处之要求、对企业的社会责任重视等。笔者认为，对市场的不解、管理理念反应过慢等，是造成零售巨头目前困境的主要原因，不能适应中国的市场，最终的结果就是退出。

绿色商业

在媒体对沃尔玛与家乐福“离职”事件报道之下，或许让大家迷惑于他们管理上出了问题，但对此的解决之道绝不能只放眼于管理。

网购之所以迅猛发展，皆因其人性化的商业模式能够处处为消费者着想，虽然低价是吸引消费者的前提，但配送、售后服务等则牢牢把握了消费者。而被寄于厚望的物联网，则更将在货比三家的人性化消费模式下冲击消费者的心理。

但这一天终不会突然到来，传统零售业终究有着大量的消费群体，其自身的优势是新兴零售业所不能比拟的，就比如互联网没能对传统平面媒体造成致命打击一样。

在弄清困难与挑战之后，传统零售商需要对症下药，以在网购与物联网的多重压力下保住并开拓自已的阵地。

在笔者看来，网购与物联网各有自已的优势，并把优势发挥到极至是他们成长到现今规模的关键，传统零售商当然也可以做到这一点，在巩固自已的优势当中，作为落地式商品供应商，需要做到的是依托自身优势的基础上做到适应中国市场的本土化和谐。

本土化无可厚非，只有适合当地市场需求才能生存。沃尔玛与家乐福在本土路上遇到的离职问题，笔者认为，这是企业文化以及本土化进程中的不利因素造成的，只有真正找到公司的企业文化嫁接到中国的零售商业模式当中，适应中国市场环境，才能在竞争中争得一席之地。

在消费越来越理性的中国市场，追求绿色消费已是大势所趋，只有真正尊重中国市场商业规律、能够快速适应外部环境变化并快速做出相应的正确应对策略，依靠自身优势制定相应策略，并在企业发展当中担负起对消费者的责任、对员工的责任、对利益相关者的责任以及对环境、对社会的责任，这样的公司才会生机勃勃，傲立行业发展之首，对于财大气粗的零售巨头，这条商业法则同样适用。

7.沃尔玛供应链管理成功的启示篇七

1 沃尔玛的供应链管理4部分

1.1 顾客需求管理

沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理, 即以最终顾客的需求为驱动力, 整个供应链的集成度较高, 数据交换迅速, 反应敏捷。零售业是直接与最终消费者打交道的行业, 顾客决定一切, 如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。

1.2 供应商和合作伙伴管理

供应商参与了企业价值链的形成过程, 对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝连接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。

1.3 企业内和企业间物流配送系统管理

有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初, 由于地处偏僻小镇, 几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货, 沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货, 然后再联系货车送货, 效率非常低。也就是在这种情况下, 一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率, 决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛发展到今天, 在美国已拥有完整的物流系统, 而配送中心只是其中的一部分。

1.4 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上, 因此, 有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外, 投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统。

多数商业企业更多的只是充当生产厂商和消费者的桥梁, 缺乏参与和控制生产的能力。沃尔玛已经跨越了企业内部管理和与外界沟通的传统管理范畴, 形成了以自身作为供应链链主, 链接生产厂商与消费者的全球供应链系统。

沃尔玛这一全球供应链正是以先进的信息技术为依托, 构成了沃尔玛一整套先进的供应链管理系统。没有统一、集中、实时监控的供应链管理系统, 沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”就无从谈起。沃尔玛通过基于信息技术的供应链的高效运作, 超越了自身商业零售企业的传统身份。

2 沃尔玛供应链管理的成功

沃尔玛注重其管理战略理念, 根据其企业整体战略的“天天平价, 始终如一”而制订的。也就是说, 沃尔玛的企业整体采用成本与规模经济战略, 其战略核心就是大批量订货的物流环节通过提高效益而控制成本。另外, 沃尔玛总是供应链管理的弄潮者:从20世纪70年代条形码的推行, 到80年代物流管理理念的创新, 再到当今作为RFID的主力倡导者。可以说, 沃尔玛不是将物流管理一味的作为成本中心加以缩减, 而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力, 最终成为企业的第三利润来源, 其实质就是利润中心管理模式的改变。

而信息技术高科技的运用, 使沃尔玛这样一家传统企业, 获得了惊人的发展。它不仅使管理者随时控制进货和出货, 让自己的每一块美元以最快的速度繁殖生息, 而且还带来了传统零售行业管理理念的全新变革。在信息技术的基础上, 沃尔玛把成本降到了最低的极限, 成功地实现了“天天平价”这一突出的核心竞争力。同时, 应用信息技术, 还使沃尔玛与供应商的关系更加密切:供应商可以进入沃尔玛的整套电子数据交换系统, 了解自己的产品销售情况, 从而有计划地组织生产, 大大降低了因盲目生产导致产品积压而带来的库存机会成本。

在笔者看来, 供应链变得日益重要。尽管沃尔玛的经验有其特殊性, 比如:它是一家连锁商业零售企业, 生产部门本来就不是它的强项。但是, 透过表面现象可以发现, 沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用, 不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。在某些高度同质化的产品市场, 供应链管理可能是决定企业成败的唯一最重要的因素, 供应链管理中的问题涉及许多方面的活动, 从战略层次到战术层次一直到作业层次。

不难看出, 沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。这里所谓的大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势, 对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权, 而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位, 各自承担一定的职责, 共同努力满足消费者的需求。

沃尔玛的供应链管理给人们留下了许多深刻的印象, 其一就是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆, 以及合作伙伴 (如供应商等) , 都被这一系统集中、有效地管理和优化, 形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此, 沃尔玛甚至不惜重金, 专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。

其二就是沃尔玛能够唯才是用, 凡是能给企业带来高额价值的人才都不惜重金聘用之, 对于CEO这个极其重要的职位, 沃尔玛能够颠覆传统的理念, 惜才如金, 颇具胆魄的经营着它独具一格的领导团体。优秀的头脑创造意想不到的收获和价值。正是因为如此, 沃尔玛才能拥有今天领先于世界其他各大企业的供应链管理模式, 在众多企业中鹤立鸡群。

沃尔玛是世界上最能随时作出细微调整、将顾客的需求变为现实的公司。沃尔玛用尽可能低的价格采购商品, 用尽可能便捷的物流及时满足顾客需求, 用超低的售价让利于消费者。

事实上沃尔玛的成功是其供应链的成功, 是顾客订单信息流、高效物流、薄利多销式的快速现金流的完美的“三流合一”, 是基于其无与伦比的信息系统基础上的客户关系与供应关系的最佳供应链整合, 更是以压倒性的竞争优势, 为供应厂商及门店顾客, 创造了忠诚度很高的价值链。

沃尔玛供应链的成功关键就在于, 第一, 沃尔玛领先全球的信息技术应用;第二, 独领风骚的卫星通信系统;第三, 快速有效的客户反馈机制;第四, 无与伦比的物流配送中心;第五, 与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系。这些都是支撑沃尔玛供应链管理走向成功, 从而将整个沃尔玛企业推向世界顶峰的精髓。

综上所述, 沃尔玛的物流供应链管理模式给我们不少启示。我们应取其精华, 去其糟粕, 取长补短, 为中国企业的发展借鉴丰富的经验。

3 供应链下的物流管理

未来市场的竞争是供应链与供应链的竞争, 而非企业与企业的竞争, 因而要求我们站在整个供应链的视角看待物流管理。可以说供应链管理的思想改变了物流的管理方式和管理模式。

在企业运作中, 物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。要满足客户需求, 必须通过包括企业的供应商和分销商以及相关物流中介在内的多个企业的协同运作, 此时的物流管理实际上就是基于供应链的物流管理或者供应链物流管理。

国家标准术语中对于“物流”和“供应链”的概念解释在这里不重述。从表面上观察, 物流仅仅是供应链的组成部分, 但是如果从运行特征上观察, 供应链更关心的是商品所有权转移, 即价值流、资金流和信息流的流转规律。供应链通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户就是供应链, 它开始于供应的原点, 结束于消费的终点, 而物流更专注于物体的空间位移。

从物流发展历程分析, 物流思想经历了一个持续变革的过程。从20世纪50年代以前强调运输效率, 到21世纪强调供应链整合管理, 物流思想的演变印证了市场客户需求的不断变化和细化对物流管理实质性内容的影响。我们不将物流管理视为成本中心加以缩减, 而是让其成为企业的核心竞争力, 让成本中心转变为利润中心。

物流管理将供应链管理下的物流进行科学的组织计划, 使物流活动在供应链各个环节之间快速形成物流关系和确定物流方向, 通过网络技术将物流关系的相关信息同时传递给供应链各个环节, 并在物流实施过程中, 对其进行适时协调与控制, 为供应链各环节提供实时信息, 实现物流运作的低成本、高效率的增值过程管理。

4 结论

在世界经济全球化的今天, 供应链管理能力已列为企业一种重要的战略竞争资源。在这里总结一下实施供应链管理中的几个关键问题:一是配送网络的重构;二是配送战略问题;三是供应链集成与战略伙伴;四是库存控制问题;五是产品设计;六是顾客价值的衡量;七是信息技术和决策支持系统。

另外, 我国是个制造业大国, 对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作关系, 从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动, 形成这方面的核心能力, 对经济的发展将变得越来越重要。

参考文献

[1]商务部.国内贸易发展“十一五”规划[R].2008.

[2]邹辉霞.供应链管理[M].北京:清华大学出版社, 2004.

[3]周启蕾.物流学概论[M].北京:清华大学出版社, 2005.

8.物流部门说明书-沃尔森篇八

物流部门说明书

一、部门主要职能

1、做到仓库区域划分明确，物料标识清楚

2、做好产品的收发存工作，货品在仓管理，库存数据维护更新

3、保证各平台订单，及时准确高效快捷的配送到顾客，控制成本

4、保证库存准确性，及时反馈滞售畅售产品库存情况，为销售计划提供参考

5、做好部门员工的管理，培训，储备工作、6、做好仓库各种原始单证的传递、保管、归档工作

7、确保公司仓库管理制度、相关制度、规定得以贯彻实施

二、部门主要职位及分工

主管：负责货品进仓、在库管理，督促检查在仓货品的存放状况,合理安排仓位.对进仓货品，检查包装，根据进仓单确认进仓货品数质量，对进仓货品发现的货损货差，立即停止进仓，上报主管处理.建立库存流水帐，定期与帐务人员核对，对账面异动及时反馈.对出库货物登记数量，填写货物交接单，写明款号、箱数、件数，再运送到货架区进行移交。

物流专员：对配货区日常工作进行统筹安排，保证配货的及时准确高效。合理分配订单，提高配货效率，及时反馈存问题，提供合理化建议。对客户反馈的配货差异，根据差异联系单，进行核对，据实上报。拣出货品交由电脑录入员输单，核对出库单，确认出库单位货品款名数量与订单一致。实时了解掌握辅料库存量，根据情况建议下单定购和建立我们的品牌包装。质检专员：对质检日常工作进行统筹安排，保证质检的及时准确高效。合理分配质检货品，提高质检处理效率，做好与相关工作衔接。对客户反馈的质检差异，根据差异联系单，进行核对，据实上报。根据标准对次品进行分类，人为次品联系售后处理，厂次汇总,安排退回工厂，并做好跟进。对返修等货品进行统计入帐，并跟踪其去向直至返仓。完成主管其它交办任务。

西南工艺城（）电话：028-86295520

9.沃尔玛企业文化篇九

沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。

企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。

顾客就是上帝

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位员工

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。

每天追求卓越

坚持以人为本

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。公仆领导

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。

在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。

沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。激励员工

为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。上下沟通

沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。

沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。

结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。信息共享

沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。

对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。[编辑] 创造轻松氛围

沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。

大赛的起因是1985年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。

还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。

星期六晨会

星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。

这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。

山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。年会

沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约1万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。

沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。沃尔玛式的欢呼

沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时，发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。

有关“沃尔玛的欢呼”是在1977年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就是后来著名的“沃尔玛式欢呼”

[编辑] 真诚回报社会

沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。生态商店

沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店(Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。

沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约60厘米，这样就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约25%~30％的耗电，费用能减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。慷慨捐赠公益事业

沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。

这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。

关心教育事业

沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988年，“沃尔顿基金会”出资60．5万美元，每年资助 100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988年出资44万美元用于捐助。其中最主要的一个奖项是协助180名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付每个学生13000美元的学费和生活费。

最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000美元。以1989年为例，共发放这种奖学金1244份，而该年沃尔玛有分店1259个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。

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