苹果公司战略分析报告

苹果公司战略分析报告（共8篇）

1.苹果公司战略分析报告 篇一

中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1006-893702-0003-01

8月9日，苹果公司超过了能源巨头埃克森

美孚，成为美国市值最大的公司，这家消费电子巨头达到

苹果公司近年来相继推出的电子产品，重新定义了巅峰。

产业标准，给消费电子产业带来极大冲击。电子产品在现代社会中充当着不可或缺的角色，不断的换代更新，也推

发展。文章通过分析苹果公司创动着业内企业不断创新、

新式营销战略的成功经验，试图为中国企业的发展提供参考。

表1苹果公司SWOT模型分析

内部因素

Strength

强大的品牌影响力;极高的产品设计水准和研发能力;市场占有率很高且不断增长;在电子出版、多媒体领域有众多合作伙伴;

Weakness

独立研发的操作系统，兼容性差;研发投入成本巨大;差异化研发，易忽视系统化管理，影响营运效率;

外部因

Opportunity

全球经济逐步恢复，市场需求逐渐扩大;消费电子产业市场不断升级，发展迅速;

Threat

消费电子产品更新换代速度极快;

市场竞争者众多，竞争激烈;

1

1.1

苹果公司战略形成的环境分析

2

素

PEST分析

①政治法律环境。美国政府十分重视知识产权保护，国内法律法规健全。美国积极支持高新技术产业发展，每年高新技术研发支出占GDP比重约为2.65%，远超世界大多国家。

②经济环境。宏观经济震荡下行，但电子产品属易耗品，在扩大内需政策刺激下，市场需求仍然较为旺盛。

③社会环境。电子产品终端对人们的生活愈发重要，社交等需求也向业内企业提出了更高要求。

④技术环境。研发投入不断增加，技术创新成为行业的不二选择，产品生命周期日益缩短。1.2消费电子产品营销环境分析

全球消费电子产品行业发展势头强劲，，苹果公司进军手机领域，当年全球手机销量超过10亿部，20，这个数字增至约13.5亿部。近年来手机市场的迅猛发展重点体现在智能手机上。据统计，全球

年虽有所放缓，但仍增加移动设备销量劲增31%，

约12%，且市场对智能手机的需求依旧强劲：在欧洲，智能手机市场份额仅为25%，仍有很大的需求空间。智能手机市场的高需求、高利润、良好预期，使得众多手机厂商不断加大对该领域的研发投入。智能手机的快速发展也革新了营运商营运模式，也催生了一大批软件开发等辅助产业。

1.3苹果公司SWOT模型分析

通过SWOT分析，如表1所示，明确企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁。准确定位公司在消费电子产品市场上的地位，为制定企业战略提供指导。

作者简介：蔡力(1991-)，重庆黔江人，主要研究方向：管理经济

2.苹果公司战略分析报告 篇二

虽然有众多企业进行了并购, 但如果从实效上来看, 真正的成功者并不多。企业并购要冒很大风险, 搞不好不仅不能达到并购的目的, 还会对自己的发展带来不良影响。因此企业在进行并购决策时, 应进行详实的分析研究, 以防范企业并购风险。

一、企业并购概述

企业并购是一种市场经济条件下的企业行为, 是一个进行资源优化配置的过程。对其以及其相关概念, 人们有不同的理解和侧重。在此, 我们对企业并购的基本概念作一分析。

1. 兼并。

在《大不列颠百科全书》中, merger一词的解释是:“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业, 通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。兼并的方法: (1) 可用现金或证券购买其他公司的资产; (2) 购买其他公司的股份或股票; (3) 对其他公司股东发行新股以换取其所持有的股权, 从而取得其他公司的资产或负债。”

一般认为, 兼并的含义有广义和狭义之分:

狭义的兼并仅指两个或两个以上的企业依照法定程序重组, 重组后只有一个企业继续保持其法人地位, 而其他企业的法人资格消失。

广义的兼并则包括狭义兼并、收购、联合以及接管等几种形式的企业产权变更行为, 目标企业的法人地位可能消失, 也可能继续保留。

2. 联合。

在西方公司法中, 企业合并有两种方式:吸收合并 (存续合并) 和新设合并 (创立合并) 。吸收合并也就是狭义的兼并。新设合并, 也称为联合, 一般意义上。它是指两个或两个以上的公司通过法定方式重组, 重组后原有的公司都不再继续保留其法人资格, 而是重新组成一家新的公司。

3. 收购。

收购是指一家企业用现金、债券或股票等购买另一家企业的股票或资产, 以获得对该企业的控制权行为, 其特点在于目标公消失。收购有两种:资产收购和股权收购。

另外, 在西方还有一词“Take Over”与Acquisition含义相近, 中文译为“接管”。接管一般是指某公司的原具有控股地位的股东由于出售或转让股权, 或者股权持有数量被他人超过而被取代, 此后通常该公司的董事会将被改组。

从兼并的狭义角度考虑, 兼并与收购这两个概念是有所区别的, 主要区别在于产权交易所涉及的目标企业法人地位保留与否。这种区别从法律角度和财务处理角度来看是显著的。但从企业实际控制权即企业法人财产权的易位来看, 两者却没有本质的差别:兼并直接使目标企业的资产处于兼并方的控制之下, 收购使目标企业的法人——进而法人财产———受收购方的控制。所以从广义来看, 收购也可以看成是兼并的一种。

通过以上的分析, 我们发现兼并和收购在概念上有很大的重叠部分。且两者在经济运行中所产生的作用也是基本一致的, 所以本文将两者结合起来使用, 将企业兼并与收购简称为企业并购, 不作特别区分。

由此, 我们认为企业并购是指一家企业以现金、债券、股票或其他有价证券, 通过收购债权、直接出资、控股及其他多种手段, 购买其他企业的股票或资产, 取得其他企业的资产的实际控制权, 使其失去法人地位或对其拥有控制权的行为。

企业并购是企业进行资本集中、实现企业扩张的一种重要形式和途径, 也是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途径。

二、战略并购

战略性并购是相对于财务性并购而言的, 是并购双方以公司发展战略为基础, 以各自核心竞争优势为起点, 通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营来增加公司价值的产权交易活动。目的是产生一体化协同效应, 创造大于各自独立价值之和的新增价值。如:横向合并、纵向合并、市场占有率增长 (甚至产生垄断利润) 、产品/市场保护、生产能力提高、财务协同、专业合作等均属战略并购范畴。

财务性并购是收购方通过并购入主目标公司, 然后对目标公司进行大规模甚至整体资产置换, 通过改变目标公司主营并将收购方自身利润注入上市公司的方式来改善目标公司业绩, 提高目标公司的资信等级以拓宽其融资渠道。主要目的是为了获取财务收益, 由于注入的非上市公司资产是以重置成本来估价, 而资产上市后则被证券市场以市盈率倍数估价, 造成目标公司股价大幅上扬, 从而为收购方带来巨大收益。

财务性并购与战略性并购的区别在于:

1. 目的不同。

财务性并购只是为了迅速提高上市公司业绩, 获取短期的财务收益, 从而获得和利用上市公司的融资权, 上市公司经营的根本问题并没有得到真正改善, 这样的“重建”最终必走向失败;而战略性并购是着眼于公司的长远发展, 比如为了扩大市场份额, 为了降低成本, 为了获得研发能力等等。

2. 战略性并购对目标公司的行业与公司

素质都十分挑剔, 重点关注目标公司的行业属性、经营模式、重建难度、地域差异, 一般总是会选择进入一个产业上下游相关的行业或产业, 以实现协调作战, 占领市场份额, 获得竞争优势和规模经济效益的目的;而财务性并购往往忽视行业与目标公司的选择, 搞跨行业的多元化经营。因此, 从优化资源配置和引导要素资源的流动以及增加社会总体财富等各个角度看, 战略性并购比财务牲并购更有利于经济发展和从整体上提高上市公司质量。

3. 战略性并购从公司的角度出发, 即从公

司发展战略、管理能力和财务资源的角度出发考虑并购活动, 制定周密的并购计划, 充分考虑并购活动的财务预算、对目标公司的定价、支付结构以及融资方式等, 以降低成本;而财务性并购过多依赖于中介机构, 过多地关注并购交易的结构和融资技巧, 而不是将并购与公司发展战略联系起来。

4. 战略性并购注重并购后的整合, 包括人

员、资产、技术、管理等方面的整合, 使并购双方最终融为一体;而财务性并购只是把“报表”组合在了一起, 购并双方的经营管理往往仍然各行其是, 并没有真正地整合一致。

5. 正是由于上述几点不同, 战略性并购是

具有协同效应的, 即使得收购公司与目标公司的总体价值高于二者单独存在时的价值之和 (1十1>2) , 而财务性并购往往不具有协同效应。

并购是能有效透过并超越价格、产品与服务、市场与规模、人才等界面的竞争方式, 同对又是最经济的方式, 而且未来并购重组更多的趋势将是以行业内的兼并、整合为主的战略性并购, 这样的做法才吻合世界经济的发展方向。上世纪90年代以来, 世界跨国公司之间的并购重组层出不穷, 各行业排名靠前的公司多采用该做法, 有的是为了巩固行业内的领先位置, 拉大与其他公司之间的差距;更多的是为了争取行业内的垄断地位, 合理分配、充分利用合并方的资源, 扩大市场份额。我国加入WTO以来, 有关企业并购政策不断调整, 为跨国并购提供了契机, 外资进入国内, 并购国内上市公司将为期不远。因此, 国内上市公司应积极推行战略性并购, 一方面能尽早熟悉与掌握战略性并购的方法与技巧, 以便能在未来的收购大战中应对自如, 另一方面则形成大的公司集团参与国际竞争和参与国际证券市场运作。

战略并购根本动力来自于公司发展的内在需要。国内许多公司原来一直习惯于通过自身的积累来寻求公司的发展, 但这种发展模式在目前已经受到巨大的挑战, 因为在一个市场竞争不断加剧和技术变化不断加快的时代里, 光靠自身积累求发展有不少局限性, 尤其是时间不会等待一个公司的成长。

三、战略并购中的风险问题及其管理

企业并购是风险极大的一种企业行为。据美国贝恩公司的调查, 有20%的兼并案由于谈判失败而流产了, 实现兼并的企业中也只有30%创造了新的价值, 获得了成功, 其它70%的企业不仅没有创造新的价值, 反而破坏了原有的价值。也就是说, 100家进行兼并谈判和实现兼并的企业中, 只有24%是成功的, 其余76%都是失败的。

1992年, 库波斯—荣布兰会计咨询公司对英国公司的兼并经验进行了研究并深入调查了英国最大的100家公司的高级管理人员, 涉及50项交易价值超过130亿英镑, 包括自上世纪80年代末到90年代初经济衰退时期, 最低价值1亿英镑的大型并购。被调查的高级管理人员认为, 大约54%的兼并是失败的。这种显而易见的失败水平与《国际商务》杂志在1973年和1988年先后进行的两次调查所报道的49%和48%~56%的失败率是一致的。

据美国麦金西全球研究所的研究结果表明, 在过去的10年里, 通过以强并弱兼并企业后, 原来就有的优势的大公司的80%未能收回投资成本。而根掘J·P·摩根投资银行的统计, 过去10年来欧洲30家大企业合并后, 有12家企业的经营状况恶化。

在美国, 企业并购都是在专业机构的协助下完成的。即使这样, 由于并购业务的复杂性与不确定性, 并购完成后三年再来考察其财务指标, 成功率不足50%。三年后再来评价我们今天的并购, 成功率会达到多少呢?

与商品市场上的商品交易不同, 企业并购是在资本市场交割企业和资产。商品一般具有标准化和可分割性的属性, 而资产和企业则是一个动态、复杂的系统, 其在交易之前、交易的过程中和交易之后, 受外在条件的交互影响和内在因素的交互作用, 会发生可控和不可控的变化, 这些变化因素最终可能导致兼并失败。

企业并购是产权资本经营。广义的资本经营泛指以资本增值为目的的企业经营活动, 生产经营也包括其中, 而作为与生产经营相对应的概念出现, 企业资本经营则是可以独立于生产经营而存在, 通过对资本价值形态的买卖, 来提高对企业资产的利用效率, 最终实现资本收益最大化的企业行为。基于企业所采取的是内部增长还是外部扩张的战略, 生产经营模式和资本经营模式是企业发展的重要方式。由于资本经营的特性, 其本身蕴藏着巨大的财务风险。企业并购活动离不开巨额的金融支持, 再加上在不同领域的扩张还必须冒有信息不对称、经营管理人才缺乏和文化整合失效的巨大风险, 不但导致兼并的失效, 甚至还可能拖累母企业陷入困境。环境的不确定性是兼并风险的根本来源, 比较通行的风险划分方法是按引起环境不确定的因素的归属类别来划分。一般将由于全局性的不确定性所引起的风险, 叫做系统风险, 包括社会风险、政治风险、经济风险等, 这些风险起因于企业的宏观环境, 是不可控的风险, 它们在企业兼并过程中的表征是由系统性风险导致的成本不可控。由于非全局性的不确定因素所引起的风险, 称为非系统性风险, 包括经营风险、商业风险和财务风险等, 这些风险可以通过改善企业的微观内环境来控制。其在企业兼并过程中的表征是由非系统风险因素所引起的成本不可控。其实, 在企业兼并过程中, 因不可回避人的问题, 再加上中国经济结构还处于不完全市场经济阶段, 因此大量的系统风险因素和非系统风险因素交织在一起, 相互作用, 很难区分。

从风险因素的时空分布来看, 战略并购的风险可划分为并购决策风险、并购实施过程中的操作风险和并购完成后的整合风险。基于不同的并购战略, 企业会选择不同的并购方式。按并购企业与目标企业的行业关系, 可分为横向并购、纵向并购和混合并购。而不同的并购方式有着不同的战略风险。当企业在实施并购后, 要将被并购企业纳入到整个并购后的企业组织系统, 这样并购企业往往会将并购企业竞争战略的理念灌注到并购后的整个企业组织, 同时也将附生于竞争战略的风险一并灌注到了并购后的整个企业组织。这样并购后的企业组织不但要承受并购后竞争战略的整合风险, 还要承受自并购企业或目标企业竞争战略中转移过来的附生风险。

企业并购是一项复杂的系统工程, 存在大量的不确定因素, 导致企业并购面临诸多风险。系统的研究企业战略并购中的风险因素, 科学的评估企业并购的风险, 并对企业并购风险进行有效的控制与防范, 是加强企业并购操作的科学性, 提高企业并购的成功率, 促进企业并购的各种积极效应充分发挥的重要保障。

摘要：纵观西方发达国家的经济发展历程, 企业并购始终贯穿其中, 并扮演了极其重要的角色。企业并购将企业本身变成商品, 使产权进入交易市场, 这对西方国家产业增长的格局和市场经济的发展以极大影响。我国改革开放以后, 企业并购开始出现。随着社会主义市场经济体制的建立、证券市场的兴起和国有企业股份制改造的加快, 上市公司并购也愈演愈烈。文章将开展企业并购的理论研究, 对企业并购过程中的风险因素进行初步分析。

关键词：公司,战略并购,风险

参考文献

[1].萨德沙纳姆.兼并与收购.中信出版社, 1998

[2].彼得.德鲁克.管理——任务、责任、实践.中国社会科学出版社, 1987

[3].刘文通.公司兼并收购论.北京大学出版社, 1997

[4].李光华, 李凤英.关注实质性重组[J].企业家天地, 2001 (4)

3.资产评估公司的品牌战略分析 篇三

一、企业品牌的发展

企业品牌发展的历史悠久，是随着生产力的提高和社会分工发展，以及商品交换的范围和规模的日益扩大而逐渐产生的。品牌的内涵十分丰富，随着社会经济的发展，人们对品牌概念的认识也在不断发展变化。对品牌的认识是广泛的，诸如品牌是一种形象符号，是商标，是质量和信誉的保证，是市场占有率很高的名牌等。美国市场营销协会（AMA）给品牌下的定义是：品牌是一个名称、术语、标记、符号或图案设计，或者是它们的不同组合，用以识别某个或某群销售者的产品或服务，使之与竞争对手的产品和劳务相区别。而市场营销专家菲利普·科特勒对品牌下的定义是，品牌不仅是一个名称、术语和标记，而且是销售者向购买者长期提供的一组特定的利益和服务，品牌传达了质量的保证。在他看来，品牌是一个复杂的符号，一个品牌能表达出六层意思，包括属性、利益、价值、文化、个性和使用者六个方面 。

事实上，有关品牌内涵的发展历程也正反映了人们对于品牌价值的认识过程。在供方占据主导地位，产品供不应求的时代，品牌被认为仅仅是一个标志，以便于区别其它企业的产品或服务，其价值没有被充分认识。当今社会，随着生产技术的迅猛发展和经济全球化的进程，产品普遍供大于求，竞争日趋激烈，满足顾客需求成为企业制定经营战略的第一出发点。在这种背景下，越来越多的人认识到，真正决定企业能否持续发展、长盛不衰的不是企业的厂房、设备、现金等有形资本，而是企业的智力资本，即无形资产。品牌资产就是最宝贵的无形资产之一。2004年，Coca Cola的品牌价值高达673.94亿美元，在世界品牌价值排行榜上雄踞榜首，第二位的Microsoft也高达613.72亿美元。

总之，品牌是产品属性和市场属性的综合体现，是企业与顾客之间最有效、最长久的关系性契约，它是在许多市场之外的东西的基础上建立起来的一种信念。

二、资产评估公司品牌的特点

资产评估公司与一般企业相比，主要是为企业提供智力服务产品，而一般企业是提供有形的商品。因此，资产评估公司的品牌是专业服务品牌，由于资产评估的专业性，资产评估服务质量的优劣，难以依靠有形的物质载体来体现其价值，因此，更需要评估公司长期努力建立自己的公司品牌，赢得客户的认可，赢得客户的信赖，最终赢得市场。

资产评估公司的品牌具有如下主要特点：

1.独特性，即评估公司自身或对外提供评估咨询服务过程中，具有与众不同的地方。这种与众不同的东西构成资产评估公司品牌的核心内容。

2.相关性，即资产评估公司品牌所形成的独特之处与评估服务过程中的重要因素相联系。

3.一致性，即资产评估公司所宣传的理念及由此而凝聚在品牌中的可信度与资产评估公司实际行为相一致。

4.专业性，即评估公司的品牌是以提供的优质的专业服务为基础的。

三、我国资产评估公司品牌发展的状况

我国的评估机构的发展是与市场经济的发展密切相关的。目前，我国的评估机构只有不到15年的发展历史，而国外大型的评估机构已有100多年的历史。截止到2003年底，我国最大的资产评估公司的年收入只有4000多万元。评估师数量最多的机构有70名评估师。证券业评估机构具有的评估师数量平均在30名左右。根据北京市公布的2003年度北京地区业务收入前50家资产评估机构名单，北京地区共有机构217家，评估师2309人，平均每个机构的评估师不到11人（不包括北京地区机构在外地设立的分支机构的注册资产评估师，但在计算收入时计入了分支机构的收入）。北京地区其中收入排前50名机构的收入共3.12亿元，前10家收入共1.86亿元，占50家机构收入的59.6%。而国际上最大的资产评估机构的年收入超过1.8亿美元，并在世界50多个国家或地区建立了办事处。英国一些规模较大的测量师行，也是利用公司品牌，在世界各地建立起集团经营的模式。由于受市场、经验、人力资源、管理、法律环境等因素的制约，评估机构需要通过长期的努力，建立并推广自身的服务品牌。通过增大服务品牌的竞争力度，改变单一的评估机构之间的恶性价格竞争，提升评估行业的整体竞争力。

我国规模较大的资产评估公司与大型的国际评估公司的差距主要体现在品牌发展阶段的差异以及品牌战略的运用等方面：一是公司的美誉度还基本未形成。品牌=知名度+美誉度。虽然国内有少数评估公司已经在国内具有了一定的知名度，但是美誉度还亟需提高，有的开始参与国外业务，但还难以走出国门，真正地参与国际竞争；二是一些通过合并等方式取得收入和人员较快增长速度的公司，内部治理结构还比较薄弱；三是一些公司虽然在评估业务方面已经形成了自身的专业环境。

4.跨国公司竞争战略分析 篇四

[摘要]跨国公司为抢占21世纪竞争优势,纷纷调整自己的竞争战略。文章分析总结了跨国公司竞争战略在竞争理念、经营战略、投资战略等十二个方面的新发展与新变化。对中国企业来说,当前应深入研究跨国公司竞争战略的新发展和新变化,并借鉴利用、趋利避害,发展我国相关产业和跨国公司,深入贯彻“走出去”战略。

[关键词]跨国公司;竞争战略;战略联盟;新变化

近年来,跨国公司为了适应市场全球化、资本国际化、贸易和投资自由化的新形势,进入了一个新的重要的战略转型期。它们纷纷以经济全球化为背景,以信息革命为手段,以抢占21世纪竞争优势为目标,调整自己的竞争战略。当前,跨国公司竞争战略发生了新发展和新变化,现将这些新发展和新变化归纳为以下十二个方面。

一、竞争理念:由纯竞争转向合作竞争

自亚当·斯密以来,西方主流经济学和工商管理学都倡导“纯竞争”。纯竞争的理念源于西方文化的大自然竞争观,即“物竞天择,适者生存”。20世纪末以来,合资、合营、特许经营、战略联盟、战略外包等做法越来越受到跨国公司的青睐,这反映了跨国公司竞争理念的新变化。1992年,美国公司的CEO中只有20%持肯定的态度看待战略联盟,到1997年已有60%赞成首先考虑这种扩张办法。任职于全球著名的企业战略咨询公司麦肯锡的乔尔·布利克和戴维·厄恩斯特在其编著的《协作型竞争:全球市场的战略联营与收购》一书指出,在全球性市场中“完全损人利己的竞争时代已经结束”,为了竞争必须合作。作者在该书中还阐述了如何“通过合作获得优势”。管理大师德鲁克也在其著作中指出:在全球经济的环境下,公司成长的新模式将是以合伙而非控制为基础所建立起来的企业结构,包括外包、战略联盟和合资,以合作竞争战略为主导的新时代已经到来。

二、市场战略:组建战略联盟

德鲁克把战略联盟看作是“从不协调中创造协调”的最灵活的手段。战略联盟强调合作伙伴之间的相容性和部分资源的共同运用,极具快速、灵活、经济的特征,很受跨国公司的青睐。近年来跨国公司之间纷纷组建战略联盟参与国际竞争,充分利用这一新型组织形式的灵活性、机动性的特征,既可在联盟内实现优势互补,又可在联盟外保持企业的独立性,极大提高了企业的竞争力。跨国公司组建的战略联盟中有相当数量的是技术联盟,通过彼此的技术合作,共同开发新技术,分享新技术带来的高额利润,这也使得大量的先进技术被发达国家的跨国公司所掌握,它们凭借技术垄断给发展中国家企业的发展造成了巨大的障碍。

三、战略重点:由注重产品生产转变为重视产品服务

许多跨国公司纷纷调整自己的经营战略,将各自的战略重点从过去的注重产品生产,转移到现在的重视产品售后服务或产品技术支持服务等各种服务活动上。今天的企业要赢得市场竞争,采取区别化策略比降低成本策略更为实际;而采取区别化策略必须从服务入手。

企业由注重产品生产转变为重视产品服务,也是市场营销观念进化的结果。进行由产品生产向产品服务过渡的战略调整是企业战略发展的必然趋势,企业应当顺应这一趋势,从服务入手,采取区别化策略,以获得优于竞争对手的优势,这样才能更好地满足消费者的需求,最大限度地争取到更多的消费者,在激烈的竞争中立于不败之地。

四、经营战略:由“多元化”、“规模化”向“核心竞争力”转变

回归集中化发展战略,从非核心事业后撤,集中公司所有资源开展核心事业,突出企业优势,力图使企业在某一领域的竞争中掌握绝对主动。1990年,美国经济学家加里·哈默和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文,提出了“核心竞争力”理论。此后,越来越多的跨国公司逐步把自己的核心技术、核心市场、核心顾客和核心产品放到企业经营管理的核心位置上。突出主业和归核经营已成为新世纪跨国公司产业结构和产品结构调整的一个基本特征。

进入21世纪以来,不少大公司在跨国经营中,逐步削弱或放弃了企业的边缘业务,特别是在美国安然公司因多元化经营引发财务危机并最终导致破产后,他们不断加强对核心业务的投入和核心技术的开发,形成了企业独特的、具有显著差异化的、持续的竞争能力。据《财富》杂志提供的数据,在世界500强企业中,单项产品销售额占企业销售额比重95%以上的有140家,占500强总数的28%;主导产品销售额占企业销售总额70—95%的有194家,占38.8%;相关产品销售额占企业销售总额70%的有146家,占29.2%。这充分说明跨国公司的经营战略正在由多元化走向核心竞争力。追求核心竞争力的企业都特别重视技术创新能力的培育,表现在不断加强研究开发费用的投入。据有关资料统计,全球研究开发费用的70%是由世界500强投入的。在美国,跨国公司的研究开发费用占到全国的90%左右。大型跨国公司正是依赖技术上的垄断优势,保持强大的竞争力,并获取丰厚的利润。

五、投资战略:从注重“绿地新建”转向“并购重组”

20世纪90年代以来,以市场为导向,以高新技术为核心,以增强核心竞争力为目标,以强势企业的联合为特征的跨国兼并重组,加剧了资源向优势企业的集中,跨国公司通过并购来吸收原有企业的存量资产,实现企业的低成本扩张。兼并浪潮从金融业、电信业开始,几乎波及航空、汽车、石油等所有的行业,并且超大规模并购案剧增,跨国公司规模更大更强。并购重组活动在2006年以来继续升温,跨国公司并购重组的目标更加务实,理性的横向并购取代了以多元化经营为目标的盲目混合并购。兼并重组不仅成为跨国公司提升核心竞争优势的一条捷径,而且也成为国际直接投资的一种主要方式。

跨国公司之所以热衷于跨国并购重组,主要原因有:可以迅速吃掉竞争对手,并转化为自己的竞争力量,使全球过剩的生产能力得以重新组合;增强企业抗击单一区域或国家市场波动的能力;能使企业更加适应技术发展迅速、研究成本高昂的知识经济的挑战,并有可能抓住新兴产业崛起的商机;可以从资产价值低估中获得好处;扩大规模,增强实力,优势互补,提高企业竞争能力,力图在某一领域占据垄断、统治地位。

六、技术开发战略:由高度重视“应用技术开发”向不断增强“战略技术储备”转变

高度重视技术研发投入是大型跨国公司保持市场竞争优势和实施技术、成本差别化战略的重要基础。进入21世纪以来,大型跨国公司不仅高度重视应用技术的研究开发,而且高度重视提高战略技术储备的水平。

爱立信公司一个重要的战略思想就是“要使公司成为全球通信技术发展上的领导者”。2003年爱立信公司营业收入达163.6亿美元,研发投入就达30亿美元,占公司营业收入的20%,是全球通信跨国公司研发投入的最高水平,公司每年申请专利都达1000项以上。诺基亚公司现有全球雇员5.3万人,其中科研开发人员就达1.8万人。阿尔卡特公司全球雇员6万人,其中

研发人员1.76万人;在全球设立了6个研究开发中心;2003年销售收入125亿欧元,研发投入始终占到销售收入的10%以上,2003年达到13%。全球领先的技术,使阿尔卡特的产品始终保持着优势的市场地位。目前,阿尔卡特数字程控交换机、光网络领域分别拥有全球18%和15%的市场份额,均居世界第一位;在宽带接入领域以38%的市场份额领先于全球宽带市场;在多服务城域网中,以22%的市场份额居全球第二位。

七、资金管理战略:由高度重视成本管理转为高度重视资金使用效率和控制资金风险

面对全球激烈竞争的市场环境,为了有效规避市场风险和提高整体经营效率,跨国公司都高度重视资金使用效率和资金风险控制。例如,阿尔卡特在资金管理方面高度注重这两大环节的控制,公司通过全球资金集中管理,每年可节约数十万美元的交易成本。通过强化现金流量管理、控制存货、降低消耗、整合全球客户服务体系,使公司的固定成本大幅度削减,由每季度2.5亿美元降至每季度1.2亿美元,大大提高了销售利润率。诺基亚公司由于有效的资金管理,大大提高了资金使用效率,销售收入利润率达到15%左右。阿尔斯通公司通过开展债券、股权以及股权派生工具等多种方式融资,优化公司筹资方案,降低融资和使用成本,不仅使公司融资渠道进一步扩大,而且使资金使用效率大大提高。

八、企业管理体制:由“垂直型结构”向“扁平化”和“网络化”转变

为适应市场竞争的需要,跨国公司从20世纪90年代开始,普遍加强了内部管理体制的改革,也被称为“企业再造”。围绕市场和客户进行组织结构调整,结果是改变了原来企业内部纵向上下之间、横向部门之间的隔阂,使企业组织结构“变扁”、“变瘦”。在成本控制方面,宽跨度的组织效率更高,能够使各个公司降低成本,削减企业一般管理费用,加速决策过程,增强灵活性,缩短与顾客的距离。另外,由于经济全球化和网络经济的发展,市场的快速变化导致产品生命周期越来越短,时间和反应速度已经取代成本和质量而成为第一竞争要素,企业已经进入了一个快速竞争的时代。企业的注意力开始转移到寻求企业外部效率与内部效率的结合上,企业的网络化经营管理模式应运而生。例如,全球最大的零售企业沃尔玛,采用卫星定位系统和电视调度系统,随时与4000多个店铺进行商务沟通,及时作出市场决策。

九、东道国市场战略理念:“全球统一”理念让位于“本土化”战略理念

在跨国公司海外经营过程中,虽然母国的影响仍很重要,但现实中,往往由于种种政治的、文化的和社会的原因使得非本地的跨国公司必须经常改变自己的某些内部惯例来适应当地的情况,即增加跨国公司的地理邻近根植性,也就是近年来跨国公司全球化战略中所积极倡导的各子公司“本土化”经营战略,以此来体现全球化战略同因地制宜经营方针的紧密结合。通过这一战略,在一定程度上可以适应跨国公司投资所在的国家和地区发展民族产业的需要,跨国公司拥有先进技术、专利和充足资本、先进管理经验等优势,实施“本地化”战略可以在比较优势原则下,把产品生产转移到要素价格较本国低的地方去,迅速进入东道国或邻近地区市场销售。“本土化”战略的关键因素有三个:高、中级经理的当地化;研究与开发当地化;公司风格当地化。也就是说,必须生产和创造出适合当地市场需求的产品和服务,这就需要了解当地的产品知识,市场知识以及当地的文化和价值观念等。跨国公司在本土化经营中实施以顾客为导向的调研,进行有效的跨文化沟通,以全球视角进行资源配置和进行持续的营销创新等的成功经验,很值得我国企业借鉴。

十、管理模式:更加注重知识管理

伴随着知识经济时代的到来,企业传统的管理模式受到严重的冲击,知识管理这一新的企业管理模式显现出其强大的优势,成为企业增强核心竞争能力的重要的支撑平台。同样,在日趋激烈的国际竞争中,现代跨国公司的发展和竞争模式的变化要求必须更加注重知识管理。知识管理是适应知识经济时代的需要,以知识资产和知识活动为核心的综合管理理念和行为模式,是通过对知识的搜集、确认、扩散及创新等活动,实现知识共享,并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟、壮大。

十一、物流系统:重视供应链管理

所谓供应链,就是围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流等,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。要想使供应链具有较强的竞争力,处于供应链上的每一个成员都有责任与义务使得供应链上的信息流、物流、资金流顺畅,保持并提高其高效率。

供应链管理的实质一方面是对抗不确定性,另一方面为了形成紧密的协作关系,共同开发新市场。现代竞争的现实告诉我们,竞争不再是单对单的单挑,也不是集团对集团的“群殴”,而是供应链与供应链的战略对抗。作为置身市场竞争的企业应具有系统的全局的观点,积极与供应商、销售商及最终用户合作,并给予相当的支持,形成整体优势。这需要重新审视现有的供应链,加强理解,剔除不必要的环节,选择好成员,重新设计建设供应链,建立起合理有效的激励机制与分配机制、运作机制等,达到共担风险、共享利益、和衷共济的效果,从而建立长久的竞争优势。

十二、组织形式:实施虚拟经营战略

虚拟经营是指企业虽有开发、设计、生产、销售、财务等功能,但自身并没有执行这些功能的全部完整组织,企业在组织上突破了有形的界限,根据自身的情况,按市场交易成本最低原则,通过业务外包等方式,把这些功能中的一部分转移到社会中进行,自己集中发挥最具优势的功能,利用外部的资源实现集约化。虚拟经营在国外已比较普遍,在实践中发展了三种基本的虚拟企业形式:虚拟生产、虚拟开发和虚拟销售。实行虚拟经营比较成功的典范是全球著名的耐克公司。耐克本身只有一家小工厂,专做运动鞋的关键组件,而运动鞋的生产则采用定单的形式,转移到人力资源丰富的发展中国家,企业集中力量进行科研开发和经营销售。在实行这一战略的过程中,企业一定要突出核心优势并牢牢控制住核心优势。如果企业在经营过程中对核心能力、核心优势的控制权削弱或丢失,往往会导致企业危机。

十三、结论

跨国公司为了适应市场全球化、资本国际化、贸易和投资自由化的新形势,在竞争战略方面纷纷进行了调整和发展,在竞争理念、市场战略、经营战略、投资战略等十二个方面出现了新发展和新变化。

中国企业已经与世界大型企业在世界市场上展开了激烈的竞争,要想在竞争中不断取得进步,除自身踏实努力之外,还得需要好好地向世界大型跨国公司学习,尤其是要学习它们不断创新、不失时机地调整竞争战略的进取精神。对中国企业来说,当前应深入研究跨国公司竞争战略的新发展和新变化,并借鉴利用、趋利避害,发展我国相关产业和跨国公司,深入贯彻“走出去”战略。

[参考文献]

5.D&P公司战略分析 篇五

目录

一、公司简介....................................4

二、关键战略要素分析.........................41、业务组合..................................52、资源配置..................................53、竞争优势..................................54、协同优势..................................6

三、外部环境分析............................61、政治...................................62、人口...................................73、经济...................................84、社会环境..................................9

（1）价值观念..............................9

（2）风俗习惯..............................9

（3）审美观念..............................95、技术.................................106、自然.................................10

四、竞争分析..................................111、行业分析................................112、市场分析................................11

（1）潜在进入者..........................11

（2）供应方...........................11

（3）买方................................11

（4）替代品...........................11

五、企业远景和使命.............................121、企业远景122、企业使命123、公司形象1

2六、SWOT分析.............................141、优势.................................142、劣势

3、机会

4、威胁SWOT分析图表

七、公司战略及选择.............................16

八、公司的职能战略.............................18

一、D&P集团一个拥有实力雄厚的商业集团，集团总资产值超过 30亿美元，所经营的业务遍布全世界，合共雇用员工约共 3万人。集团业务主要由两间公司经营品牌珠宝首饰生意。

D&P集团以量身定制、独一无二的设计、超卓工艺技术及创新首饰设计驰誉珠宝界，目标是做到中国最著名珠宝首饰品牌，其销售网络遍布香港、澳门、中国 100 多个城市共逾 300 多个销售网点，并积极拓展东南亚和世界市场。

二、关键战略要素分析

1、业务组合D&P主要经营珠宝首饰零售和定制业务。D&P销售货品种类繁多，款式新颖独特，极具品味，包括 999.9 纯金首饰、钻石、宝石、玉器、南洋珍珠、日本养珠首饰等；公司更直接向欧洲选购最流行之 K 金首饰。

2、资源配置

D&P聘请众多经验丰富、才思敏锐的专业设计师。D&P拥有自己的钻石、首饰加工厂，自行生产、制作各类首饰，形成了原料采购、生产、货品销售及售后服务一条龙，以确保向顾客提供优良产品和优质服务。

3、竞争优势

D&P高超的产品研发能力，使其在市场的角逐中始终捭合有度，从而在白热化的激烈交锋中傲视群雄，以至立于不败之地。D&P打破了业界传统而狭隘的眼光，开创了首饰制造新工艺的先河，领导了消费新潮流，为以后的快速稳定发展奠定了雄厚的经济基础。

为了降低经营成本，从而更好地参与市场竞争，要自己创立了首饰加工厂，生产自己所售卖的各类首饰，减少中间环节，使生产成本降至最低，保证最低的原料成本和较强的竞争实力。

4、销售优势

销售终端是港澳台及海外地区选择在人气兴旺的商业街上建立独立专营店的形式。在内地后，却发现两地的很多购物习惯不太一样，消费者比较信赖大型商场，喜欢在其中购物，而且内地好的街铺不多，另外受气候条件和硬件设施等因素的制约。经过反复调查和综合考证后，他们调整渠道策略，改为以进驻大型商场，即开设店中店为主的内地市场抢滩登陆模式。在销售方面：谨慎地招聘员工、精细地装修店面、规范地陈列商品、建立标准化服务体系、进行系列的人员培训，他们边实践边调整各环节的不合理细节。

三、外部环境分析

1、在任何社会制度下，企业的营销活动都必定要受到政治与法律环境的规范、强制和约束。与珠宝首饰企业相关的法律、法规主要有《专利法》、《反不正当竞争法》、《拍卖法》、《矿产资源法》、《金银管理条例》。

2、人口政治 公司简介

珠宝首饰市场是由具有购买需求、购买欲望和购买能力的消费者所构成的。因此，人口的数量、分布、构成、教育程度以及地区间的移动等人口因素，就形成了珠宝首饰企业市场营销活动的人口环境。从消费观念来看：珠宝首饰是一种高档商品，佩戴珠宝首饰除了体现美的因素外，在很大程度上是体现人的气质。传统上，我国的珠宝消费是以保值、增值为目的，是富有的体现。近年来，随着西方文化的渗入和东西方文化的交融，人们的消费观念和审美观念有了很大的改变，紧跟时尚和首饰个性化的特点越来越突显出来。这些消费者将是首饰消费的主力军。此外，分析和研究中国珠宝市场环境组成因素的人口环境时，还要注重教育程度和民族构成，珠宝首饰是一种带有文化内涵的饰物，其消费水平与国民的受教育程度有很大关系。近年来，我国重视人口素质教育，为我国的珠宝首饰消费奠定了一个比较好的基础；我国是一个多民族国家，发展民族特色首饰也具有广阔的市场。

3、经济环境是影响和制约珠宝消费的主要环境因素，珠宝市场的形成、发展与规模的大小不仅取决于人口的多少，另一个更重要的因素是一个地区经济生活水平的高低。具体地说，就是消费者平均收入水平的高低。珠宝属于非生活必需品，我国经济的发展为珠宝首饰的消费创造了良好的经济环境。

4．社会文化环境

（1）价值观念

东方人十分注重为后代储蓄金钱或留下传家之宝。在具有这样一种价值观念的中国从事珠宝营销，其中的商机是可想而知的。买一件珠宝首饰除了自己佩戴外，留给后人也是一笔财富是大多数中国珠宝消费者的消费观念，为将是珠宝营销企业长期的一个卖点。

（2）风俗习惯

中国是一个多民族的国度，各民族的风俗习惯各有不同，但珠宝的消费理念有很多相似之处。在人们的理念中，珠宝一直都是富贵、吉祥之物，佩戴珠宝能够避邪、治病、保平安，除了美的因素外，还有护身的功用；相爱的男女互送珠宝为信物，寄以爱情、幸福、长久的含义。这些风俗习惯将在很大程度上影响中国珠宝消费者的消费行为和消费动机。

（3）审美观念

相对来说，北方和南方在珠宝款式风格的追求上又略有差异，北方以大气型的款式为主，而南方更偏爱秀气型的款式。审美观直接影响到人们对珠宝首饰的款式、规格、色彩的选择。有一批消费者以歌星、影星等著名演艺界名星所反映的时代艺术风格为消费潮流，刻意追求这种时髦。中国人的珠宝消费观念既有中国的特色，又在不断地融入西方首饰文化的特色，在中国的珠宝首饰营销活动中，谁掌握了首饰消费的这些特点及发展趋势，谁就掌握了驾驭中国珠宝市场的主动权。

四、竞争分析

1、行业分析

中国是人口的大国，又是一个历史上对珠宝首饰有独特偏爱的国家，改革开放以来经济的高速发展使国民的生活水平有了很大的提高，随着东西方文化的交融，我国消费者的珠宝消费观念和意识也在不断提高，是世界珠宝界一致看好的珠宝消费最有潜力的国家。珠宝首饰业有很大的发展空间和发展前景。

行业集中度低，且集中度有一直下降的趋势，竞争激烈。该产业属于竞争型市场，没有一家企业可以绝对操纵市场。而我国珠宝业目前行业集中度远远低于40%，接近于完全竞争型市场。最大8家珠宝商占有的珠宝首饰业市场份额一直偏低，仅百分之二点几，而且除2002年产业集中程度略有回升外，其余几年的产业集中度还呈现下降趋势，这表明我国的珠宝企业间的市场竞争是相当激烈和残酷的。经济

2、市场分析

（1）潜在进入者

珠宝首饰行业企业数量众多，企业必须依靠提高产品的技术含量、产品差异，提高产业进入壁垒。

（2）供应方

中国珠宝首饰原材料资源有限，大多数的原材料都是靠进口来实现的，随着中国加入WTO后，关税税率的下调将降低宝玉石原料的成本，保障珠宝首饰业的利润率，使得很多国外的供应商盯上了中国这块市场，竞争日益激烈。

（3）买方

珠宝首饰行业总需求增长迅速，需求结构逐渐转变，消费者的购买力也日渐增长。在竞争激烈的珠宝首饰行业，对消费者数量和结构的分析尤为重要。

（4）替代品

国内珠宝首饰企业树目众多，竞争激烈；随着零售业的对外开放和对进口珠宝首饰施行税收政策的变化，越来越多海外珠宝首饰企业进入中国市场。另外，由于珠宝行业的特殊性，它的原材料供给的多样化，使得它有更多的替代品，这更加加剧了行业内的竞争。

五、企业远景和使命

1、企业远景

要秉承质量货精价实、设计独一无二的经营理念。在保持良好的销售业绩的同时还要向消费者提供全面的优质服务，提升品牌价值。

2、企业形象

与联合国儿童基金会、中国国家体育总局、中华慈善总会等慈善机构通力合作，在教育、医疗、保护儿童、环境保护、城市建设、赈济灾情等方面，捐资援助社会公益不懈支持。

六、产品组合分析

珠宝首饰作为一种特殊的商品，具有市场区隔明显，消费人群集中等特点，其目标消费群主要为女性，因此，围绕时尚、新潮等消费心理，出了适合中国国情的系列产品组合。

七、SWOT分析

1、优势

（1）首饰镶嵌饰品加工业具备了相当的水平和能力；

（2）掌握丰富的广告资源，由此可以降低广告的投入成本。 

（4）连锁手法经营拓展业务；

（5）优质服务；

（6）原料采购、生产、货品销售及售后服务一条龙。

2、劣势

（1）行业集中度低；

（2）核心产品差异化；

（3）人力资源管理（激励制度，内部协调，人员培训）；

（4）原材料资源有限（不能过度开采）；

（5）企业自身机制与市场机制不适应, 企业管理水平也较低, 人才较难留住。

3、机会

（1）中国国民经济快速增长；

（2）中国珠宝市场的迅速增长；

（3）国外竞争对手立足未稳；

（4）行业的技术进步迅速。、威胁

（1）欧美珠宝商加入竞争；

（2）消费者品味的快速变化；

（3）美国的金融危机对全球经济的不利影响；

（4）技术进步导致技术进入壁垒降低。

八、公司战略及选择

一、诚信经营，业精于勤。“优质服务，货精价精”的企业精神，贯穿周大福创业及发展始终。

二、借力使力，恪守创新。

三、坚持双赢，协同发展。现代商战的最高境界就是能够实现同行商家的战略“双赢”，它不是你死我活的“火拼”、“双亏”与“敌对”，而是“你赢”、“我赢”与“友好”的协作发展格局。在处理与其他品牌、竞争对手的关系上，时刻强调“双赢”，通过让企业盈利，让同行盈利，让消费者满意的原则，打造新型的战略伙伴新关系。

九、公司的职能战略

价格策略，物有所值“一口价”

珠宝饰品价格是目标消费者关注的焦点，也是消费者与商家能否达成交易的关键所在，针对这一敏感的问题，在价格策略上，创出了一套有别于其他同行的新路子。

物有所值，是消费者对商品属性的合理要求，也是目标消费者决定是否购买的参照标杆。但在现实交易当中，作为贵重的珠宝首饰，常常有商品价格远远高于商品价值的不正常现象，使消费者对于珠宝饰品是否物有所值充满怀疑，为了解决消费者这一心理障碍，创新性地推出了“珠宝首饰一口价”的销售政策，并郑重声明：产品成本加上合理的利润就是产品的售价，通过“薄利多销”的经营模式，节省了消费者讨价还价的时间，让顾客真正体验货真价实的感受。

为了降低经营成本，从而更好地参与市场竞争，自己创立了首饰加工厂，生产自己所售卖的各类首饰，减少中间环节，使生产成本降至最低。

6.联想公司的跨国经营战略分析 篇六

题目：联想集团的跨国经营战略分析

学院：经济与管理学院 专业：市场营销

课程名称：跨国经营与管理 班级： 学 号： 学生姓名： 指导教师：

二○一六年六月

摘要：在经济全球化的大背景下，企业国际化是大势所趋，所以能够成功地进行跨国域的经营与管理，对于企业国际化是关键的一环。而企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。联想公司无疑是在国际化中选择了正确的跨国战略，并由此产生了很好的效果。本文以联想集团为例，介绍了他的战略选择和效果分析，并简要谈谈他的战略给中国其他企业带来的启示。

关键词：联想、跨国战略、效果分析

一、概述

(一)联想简介

1.企业介绍：联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。2.经营范围：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。联想控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块。联想集团的业务范围主要是通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

(二)企业跨国经营介绍

1.定义：跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在资源获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于世界市场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。

2.跨国经营战略的代表类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。

二、进行跨国经营的原因分析

(一)国内与国外环境下大势所趋。政治经济的大环境相对稳定，国家政府支持，国外的经济形势不断变好，经济一体化使各国之间的联系更加的密切，经济体之间的相互合作不仅可以实现利益的共赢，还可以避免资源的浪费，优化资源的配置。与此同时，国际贸易保护主义日趋严峻，我国主要的出口产品往往受到国际市场上多个国家各种方式的抵制，这对我国跨国经营无疑是一个严峻的考验，这一现象为我国产品的出口设置了一个非常大的障碍，使我国很多企业根本没有机会进入国际市场，更不用说参加国际竞争。要想应对这些贸易保护主义，绕过关税壁垒，建立大型的跨国公司是行之有效的手段。(二)增强自身的实力的需要。扩大销售，打开世界市场，以进一步扩大自身在国际市场的影响力；可以有效的通过最快速便捷的渠道和方法获得国外先进技术专利，进行资源合理分配，减少成本。从我国企业自身的发展来看，跨国经营是我国企业吸收外资的重要手段，跨国企业通过向国际市场上的其他金融机构、国家和组织筹措资金来丰富我国开办创业的资金来源，来弥补我国企业资金的短缺。通过跨国经营企业寻找新的市场，寻求更多的资源，追求更高的效率来达到盈利的目的，这些都是企业发展的内在动力。

三、SWOT分析

联想集团是我国具代表性的跨国公司之一，在国际市场上有一定的影响力。通过对联想集团的优势、劣势、机会和威胁的分析，分析联想在跨国经营中的竞争优势和弱点，以制定联想集团的长期发展战略。(一)SWOT分析 1.优势：

a)在中国市场上处于行业领导者的地位，其影响力是其他竞争品牌无法超越的； b)联想的经营经验十分充足，能够准确的掌握国内的消费群体的需要，能够根据市场发展迅速调整方向和和策略以顺利适应市场变化；

c)拥有很大的生产基地，年生产量遥遥领先于同行业的其他竞争者，在价格上有很大的竞争优势；

d)研发体系力量庞大，这确保了每台电脑款式新颖，功能齐全； e)高标准的生产和监测过程，这确保了每一台电脑高质量高品质；

f)网络销售系统强大，同时联想集团领先的科技，信息化手段，为消费者提供服务全程化的专业化产品服务； 2.劣势：

a)没有自己的核心科技，只一味跟中随流。联想公司员工众多，但是全体员工的综合素质还有待提高；

b)市场份额低。从国际市场范围上来看，联想集团在重要的国际市场的PC市场所占份额较少，增长困乏；

c)价格优势不明显。联想产品的核心组件多由进口或其他供应商提供，导致在商品价格上没有完全的自主权；

d)收购IBM的业务后，没有进行合理和充分的整合，所以这一举措在实际上对联想集团的整体发展并无多少的促进作用； 3.机会：

a)在生活水平提高的同时人们对电子产品的需求也不断增加，尤其是品牌电脑逐渐成为一种消费时尚；

b)电子办公软件和数码科学技术的应用越来越广泛，加之国内电脑市场的不断发展，越来越多的消费者购买电脑，同时人们对电脑的要求也越来越高，电脑的行业竞争越来越激烈，；

c)联想集团“新农村战略”的发布与实施，必定会使得联想集团在农村的影响力随之扩大，我国农村人口众多，随着农村信息化的深入，对于电子产品的需求量也会不断增长和扩大，这一战略举措必将会为联想集团开辟更广阔的市场空间； 4.威胁：

a)政治经济的发展促进了消费水平的提高，消费者的审美也在不断的提升，人们不仅追求高的电脑配置，更要求产品外观的轻便美观，造型设计等等时尚新潮；

b)对外贸易交流的不断稳固和深化，使人们有更多机会接触到国际市场上的产品，国外著名电脑品牌的流入，如 “苹果”，虽然在价格上可能是联想产品的2倍或者更多，但仍有很多国内消费者倾向于购买外国的品牌； c)像美国“苹果”这种世界级的品牌除了电脑以外的其他产品如手机、平板电脑在国际市场上都有很大的竞争力，而我国的联想集团除了电脑以外的其他产品在国内的销售市场都很难站得住脚，更别提打开国外的市场了； d)在国内，电脑行业的厂商之间经常打价格战，自相残杀，使得国内的电脑市场价格混乱，相互之间都有损伤，更使得消费者倾向于购买国外的产品了。(二)联想的竞争战略

1.加速拓展高增长市场。联想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性发展战略，借势备战2008北京奥运会契机，不仅实现了在中国市场竞争力和市场份额全面提升，而且率先走出国门，在其他很多国家市场上也开拓了消费渠道。联想根据全球消费业务单位，完成了全球消费业务的战略规划，打通了销售、市场到研发、供应链和产品设计的全部流程，制定了涵盖从产品设计、财务规划到软件和外设开发各个方面的消费业务全球拓展计划。全面的扩展了国内外的消费市场，不断扩大领先优势； 2.推出创新产品和技术。在IT行业，创新是推动业务发展的原动力，通过全面打造创新技术和产品，不断满足极具挑战的客户需求来赢取竞争优势 ；

3.提高全球运营模式。联想借助全球资源配置模式来构建全球竞争力，这种模式将企业的核心功能，包括管理、运营、工艺和生产等环节，集中到任何能拥有最好的资源、人才的地区，充分利用不同国家和地区在价值链上的优势，打造出最佳流程，并以IT系统将其固化，以形成创新业务模式，并借此构建出联想独特的竞争优势；

四、联想公司的跨国经营战略

联想集团的跨国经营战略主要有三个，也是这最主要的三个跨国经营战略，使得联想公司在跨国并购与经营中超越了其他同类竞争中，取得了成功。(一)并购战略。

以并购的方式进行海外投资。联想以15亿美元现金加股票方式收购IBM的PC部门，联想将整和IBM的PC部门成立了新的合资公司，收购范围为IBM全部PC业务，包括笔记本电脑和台式PC，收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利，至此，联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。

联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化；(二)差异化战略。

2008年，联想集团启用了消费市场新品牌“idea”，这一品牌面向全球消费PC市场，而“Think”品牌今后则聚焦在商用市场。这样一来就打破了以往联想在国际市场上产品单一的困境。

在海外市场，联想同时使用了IBM品牌标识与联想自身品牌“Lenovo”。在当年联想品牌还不为国际市场认可的情况下，实行双品牌战略是其最好的方式。联想“Lenovo”在国外知名度比较低，但“Think”在国外是非常知名的产品。所以说，在国外“Lenovo”的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而“Think”品牌建设的中心是提高美誉度。然联想的最终目标是淡化IBM商标，并在全球打响“Lenovo”品牌，(三)市场营销战略。

这一战略中最主要的是体育营销。体育营销是联想强化品牌战略的重要手段，联想不断涉足各种赛事，从赞助冬奥会，到高尔夫球、网球和NBA。联想的奥运战略备受业界关注。为了能够使Lenovo品牌走入国际市场，联想早在4年前就开始积极部署。

在冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。通过赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。

另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。例如，在2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人；同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。

经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

五、战略效果分析

(一)有利影响：

1.扩大市场规模。通过这一系列的战略举措，联想不仅仅在中国站稳脚跟，更是在国外开辟了新的销售市场，扩大了市场份额，增加了品牌知名度，提高了其企业效益；

2.促进规模效应和学习效应。联想国际市场扩张后，使企业规模进一步扩大，取得了优化的规模效应。国际市场也为联想公司转移核心竞争力提供了机会，它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件。此外不同的市场和不同的实践为联想公司提供了很多学习机会；

3.充分利用了联想公司的能力和资源优势，在本国市场建立竞争地位的同时，在国际市场上取得竞争优势，确立竞争地位；

4.分散了商业风险。联想公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础，从而与完全依靠本国市场相比，分散了风险； 5.提高了联想的品牌价值，使联想成为国际品牌；(二)不利影响：

1.IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大； 2.是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

3.品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

4.体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销也是才刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

六、面临的挑战与困难

在进行跨国经营的道路上，中国的企业还没有进入成熟期，面对国外众多知名品牌，联想的跨国经营道路上还是面临了许多的困难与挑战。(一)国际上力量显得相对单薄。尤其是在成熟市场，联想集团的竞争能力明显不足，而且国际上也有很多如苹果等更强大的一流对手，这更加重了联想国际化的困难程度；(二)国内外文化的冲突。国外的消费者和员工的观念和我们国内的消费者的观念有很大的不同，如何抓住消费者的心理和消费习惯，怎样了解国外员工的需求并满足他们的需求，这些都是在跨国公司的经营管理上必须要考虑的问题；(三)联想的分销模式带来的挑战。在国外的情况比国内复杂，以分销为主的模式不一定适合当地情况，而根据各地区的不同情况实施不同的销售模式，就算是在国内实施，对于一家体系庞大的公司来说也是一项不小的挑战，而在国外，这一销售模式的实施与开展就显得更加艰难了；(四)研发能力不足。在国内市场上，联想的研发能力高于其他的同行业竞争者，这也是联想公司立足于电子产品市场的一大优势，但由于我国自主研发能力和科学技术力量本身就远低于众多发达国家，所以这一优势在和国际上的一流对手相比时，就显得十分弱小了；(五)消费人群太过集中。联想产品的消费者集中于PC端消费者，在手机等电子产品的市场领域品牌知名度、消费者的忠诚度都不高，大多数消费者都持有怀疑或观望的态度，所以联想在这些领域占领的市场份额很低，且竞争力较弱，并没有什么绝对优势可以逐渐增加市场份额，占领市场的一席之地，所以如何改变消费者的结构，拓展其他消费群体，这也是联想在国际化的中需要慎重考虑的问题。

七、对于其他企业的借鉴意义

随着中国经济技术发展水平的提高，中国企业与国外的交流越来越密切与频繁，怎么在国外市场站稳脚跟，是所有“走出去”的企业都非常关心的问题。二从目前看来，联想公司在跨国经营与管理上，不管是资源的配置，还是文化的整合，都无疑是比较成功，并值得国内其他企业加以借鉴的。(一)立足于中国市场。联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际市场。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础，有了强大的背景实力，即使跨国经营失败也不至于一无所有；(二)找准战略突破点。在国内市场成功以后，选择一个正确的转型道路。联想也是在中国市场上站稳脚跟，占据了一定市场份额，并在国内的消费者心中形成了一定的品牌意识之后，才以国际市场作为战略突破点，实施了国际化战略，视图走出国门，在国际上获得更大的影响力；(三)正视企业自身的能力。企业的跨国经营是个很复杂的战略问题，其中涉及了政治、经济、文化等各方各面的问题，而其中最核心的问题就是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。

八、总结

当今世界，跨国公司已成为世界经济发展的主要支柱和决定性力量，其影响已深入到世界政治、经济、文化的各个领域，拥有跨国公司的数量及其规模已成为衡量一个国家的综合经济实力和国际竞争力的重要标志，是一个国家经济增长和加快发展的微观基础和动力源泉。面对经济全球化和我国加入世贸组织的新形势，我国企业积极开展跨国经营，具有重要的战略意义。目前，无论从政府方面还是企业方面都存在着一些突出的、尚未解决的问题，阻碍着我国企业跨国经营的进一步发展。为此，政府相关部门和企业都必须都有所作为，寻求治理和完善的对策并付诸实施，这对增强我国经济发展的动力和后劲，促进我国经济的长远发展，具有极为重要的意义。

九、参考文献

7.云煤能源公司的战略分析 篇七

云煤能源一体化经营模式是公司的核心竞争力。公司通过上游积极整合控制煤炭资源、下游加强焦化副产品深加工能力提升等项目的实施,逐步完善公司“煤—焦—化”的一体化产业链,提升公司核心竞争力。云煤能源以原煤开采为基础,生产经营煤炭产平和与之关联的下游产品。这一战略是从煤炭企业适应市场环境发展和市场竞争要求出发,着眼于企业未来发展潜力与潜能而实施延长产业链条的战略管理创新。

这种一体化的优势表现在:

(1)云煤能源可凭借资源优势,增加差别化能力,提高资源利用率。依托煤炭资源,延长产业链。促进循环经济的形成,同时减少对环境的污染。

(2)煤炭就地转化为高附加产品,既可以增加产品附加值,又可以减少外运量,缓解煤炭运输矛盾。

二、SWOT 分析

(一)内部优势

供应商优势与技术创新。2013年云煤能源社会责任报告披露,公司长期以来,秉持平等协商、互利共赢的原则,坚持与资质、信誉、产品和服务品质良好的供应商及合作伙伴建立长期战略伙伴关系。云煤能源注重技术上的创新,2013年共开展17项科研项目,已经申报100项技术专利,授权29项专利。通过技术创新,打造完整的“煤焦化”产业链,通过科学技术,提高资源的利用效率,以产业结构的优势来提高利润水平。

(二)内部劣势

煤炭进口和焦炭出口的运输成本。云南地区的煤炭产量约在0.5亿吨左右,1吨煤炭可以生产约0.7吨焦炭,同时还有煤气,煤焦油煤化产品等项目需要用煤,而整个云南的焦炭生产量在每年1 570万吨,有700万吨焦煤是需要出口到其他省份的,需要焦煤进口的省份多在东南沿海地区,长途的运输费用提高了云煤集团的生产成本。

(三)机会

国家政策的调整。从2013年开始,国家出台了一系列政策,对煤炭企业的环境保护标准进一步的提高。国家的政策对煤炭企业的发展有了更高的要求,云煤能源可以利用这一政策,在原有技术之上,加强技术创新,以技术发展带动企业发展。

(四)威胁

行业集中度过高,煤炭行业整体利润下降。2013年,国内煤炭产量前4家企业产业集中度为22.2%,前8家企业为30.2%。由于少数企业的产业集中度过高,导致了中国煤炭市场处于过度、无序的竞争状态。据国家统计局最新发布的数据显示,1—7月,煤炭开采和洗选业利润总额下滑43.8%。而2014年前3月、4月、5月、6月,该行业利润总额的下滑幅度均在40%以上。煤炭行业在2014年整体利润下降了40%,大行业环境利润下降,对云煤能源整体产生不利的影响。

三、五力分析模型

(一)潜在进入者的威胁

进入煤炭行业的壁垒主要有产品准入障碍、技术障碍、资金障碍和客户障碍。由于中国的政策的影响以及能源的有限性,新建中小型煤炭企业想要进入煤炭行业有一定困难。但由于中国原有一些企业粗放型开发路线,国家会大力鼓励和支持拥有先进的安全的高效的开采技术的公司。

(二)替代品的替代威胁

由于云煤能源的主要产品是焦煤,在高炉炼铁和有色金属冶炼工业里面,目前来说还没有合适的替代能源。但是从地理位置而言,云南地处中国西南边陲,交通运输不便煤炭运输成本的成本较高,提升了利用新能源的替代威胁。

(三)供应商的议价能力

煤炭行业总体而言在能源领域有比较稳定的地位,目前国内煤炭价格下降,外煤进口的冲击导致议价能力下降,虽然降低了议价能力,但对云煤能源生产焦炭提供了较为低廉的原材料。但是,由于云南地处偏远山区,交通不变,提高了供应商的议价能力。

(四)购买者的议价能力

由于焦煤的品种一定,购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就增加了购买者的议价能力。但也是由于卖方市场的分散,使得买方不能完全掌握市场价格和供货商的成本,也造成来购买者的议价能力的下降。

(五)产业内的竞争

在中国,除了大型国有煤炭生产企业以外,还有数量众多的小型企业进行煤炭开采和销售。同时,伴随着外来煤炭的价格上的冲击,造成国内煤炭的总体价格不断下降,对企业利润造成影响。

四、结论

通过对云煤能源的分析,我们认为焦炭市场还是具有很强的发展空间与潜力,具有良好的发展前景。煤炭行业发展有很多有利因素,例如,能源基础地位不可动摇,国家产业政策有利于煤炭行业的健康发展。云煤能源目前面临的问题主要是全国煤炭行业的不景气,由于外来煤炭的竞争和全国煤炭价格的下跌,使得煤炭行业的整体利润较低。随着宏观经济的高速发展,为煤炭需求持续增长提供了可能,技术创新为煤炭行业发展提供动力。所以,通过对企业的分析,我们认为云煤能源是具备进一步发展潜力的企业。

摘要：云南煤业能源股份有限公司是云南最大的焦化企业之一,2011年底借壳ST马龙上市,登陆资本市场。集团的扩张带来的是企业管理运行方式的变化。在煤炭行业不景气,外来低价煤冲击市场的情况下,云煤能源的发展前景又如何?通过SWOT分析,五力分析等工具,对云煤能源核心竞争力及优势劣势的分析,探究云煤能源的发展前景。

8.苹果公司战略分析报告 篇八

关键词：机械制造；战略；实施

为了构架深圳太子服装机械制造公司的发展战略体系，对深圳太子服装机械制造公司的战略构架进行如下分析与研究。

一、战略分析与选择

1.战略设计要点

作为民营生产型企业，深圳太子服装机械制造公司在短时间内迅速发展壮大，但是在发展过程中，深圳太子服装机械制造公司走过的依然是中国民营生产型企业发展的必然之路，即从一个经营地点作坊式生产到多个地点作坊式生产，再到一个地点集中大规模生产的道路。这样的发展道路必然导致资源从分散到集中的过程，硬件从规模到等级快速增长，而软件特别是管理相对滞后，产生种种问题，通过对深圳太子服装机械制造公司所处战略环境的详细分析，我们认为深圳太子服装机械制造公司公司既面临着机遇又存在着挑战。正确地确立本企业发展战略目标、制定发展战略，对于深圳太子服装机械制造公司克服困难、求得企业的生存与发展，进一步扩大市场份额，具有重要的战略作用。

2.战略目标及战略实施的阶段划分

深圳太子服装机械制造公司要充分发挥公司的优势，抓住当前面临的市场稳定、财务状况良好的大好时机，大力变革，不断创新，变粗放型管理为具有较强竞争力的集约型管理，构建优良的产业化基础条件以及先进的管理模式，再经过5年的努力，使深圳太子服装机械制造公司跻身全国著名机械加工企业行列，总资产和销售收入达到双亿的战略目标。

鉴于深圳太子服装机械制造公司发展现状，公司的发展战略可分为发展期和成熟期两个阶段实施：发展期为3年，目标是：以“归核化（Refocusing）”为中心的战略调整期。在公司战略实施过程中要初步制定并实施人力资源、生产管理、市场营销等分战略；形成优秀的企业研发力量；完成公司产品整合并明晰多元化生产的战略地位；完成规范管理的过程，从软件上和竞争企业拉开档次，以应对可能到来的“深圳太子服装机械制造公司公司的冬天”，逐渐形成企业的核心竞争力。到2012年初，成为苏州昆山地区机械加工重要的企业之一，形成扩张态势。

成熟期为2年，目标是：以“跨地区的多元化经营”为中心的战略发展期。企业向集约化方向发展，重视技术创新，完善产品质量，提高市场占有率，逐步实现全国化经营；产品形成多元化，形成产品事业部；在组织上成立多家功能各异的子公司，构建集团公司；在资产上改变自力更生的格局，向资本市场迈进。

（l）在发展战略的初期

由于深圳太子工业机械制公司造刚迁新址，管理基础比较薄弱，应该是着重围绕前面所提到的内部劣势，进行整改，完善规章制度，夯实基础，总资产维持原状，销售收入向6000万元努力。

（2）在发展战略的后期

即第二年和第三年，应侧重于组织结构的调整，支持性战略的制定和完善，客户资源的进一步拓展，产品结构的调整，加大对研发的投入等。在固定资产的投资上，应视市场变化进行适度投资，市场营销方面应加大裁剪机零件市场的开拓力度，销售收入向8000万元努力。

（3）在战略成熟期的前期

企业通过苦练内功，改善软件，增强在市场上的竞争力，把握机会，利用成熟的技术和一流的产品，扩大在缝纫机产业和汽车产业的市场份额，加快行业内的横向发展，在选定的发展项目上进行重点投资，同时，通过品牌建设实现无形资产的增值，双管齐下，实现资产总值超过亿元的战略总目标。而通过利润增长点的增加和企业规模的快速扩大，销售收入有望提前突破亿元大关。

二、战略成长方式

依据国家计委、财政部关于企业规模划分文件的规定，深圳太子服装机械制造公司属于小企业的范畴。作為从小企业向中型企业迈进的深圳太子服装机械制造公司，今后5年内应该具有什么样的成长模式？影响的因素又有哪些？

1.深圳太子服装机械制造公司成长方式的理论依据判断深圳太子服装机械制造公司成长方式是以企业内生成长和成长阶段两种理论为基础分析的。企业内生成长利润重点分析企业内部资源对企业成长的影响，成长阶段理论则着重探讨企业成长的过程。二者不是孤立的，不同的成长阶段对企业内部资源的要求不同，对成长过程进行有效的划分有利于内部资源的合理运用，反过来，关注企业成长的过程和不同阶段的经营特点可以更好地理解内生成长，准确的识别出不同要素对企业成长的影响程度及影响范围。

2.深圳太子服装机械制造公司的成长因素模型

根据内生成长模型理论，对深圳太子服装机械制造公司分析如下：本战略将深圳太子服装机械制造公司内生成长五个关键要素、战略实施中八个转变、以及深圳太子服装机械制造公司的成长战略方式有机的整合了起来。

（l）五个关键要素：企业家、管理系统、资金、技术、信息。

（2）八个转变：创业家向企业家转变、管理向规范性转变、技术向高效性转变、经营向低风险性转变、生产向标准性转变、分配机制向科学性转变、人才向复合型转变、产品向多样化转变。

（3）三种成长方式：激进的成长方式、合理的成长方式、健全的成长方式。

3.深圳太子服装机械制造公司成长战略关键要素分析

在模型中明确地提出了深圳太子服装机械制造公司内生成长的关键要素，即企业家、技术、资金、管理系统和信息五个关键要素。在要素分析的基础上分析战略制定的要点并就深圳太子服装机械制造公司可选择的战略成长方式进行分析。

三、深圳太子服装机械制造公司发展战略实施

深圳太子服装机械制造公司战略分为二个主要组成部分：以资源整合为中心的组织战略，以多样化为中心的产品战略。实现管理升级，技术、产品升级。、以资源整合为中心的组织战略合理的组织结构是公司稳定发展的基础和保障。根据深圳太子服装机械制造公司发展现状，公司应尽快改变公司的组织状况，以适应公司战略方式转变的要求。

四、结论

世界的缝纫机产业在逐步向中国转移，中国既是缝纫机产业的生产大国又是缝纫机的消费大国，在世界的缝纫机产业格局中起着越来越重要的作用，但在管理的研究方面却非常的薄弱。中国的缝纫机企业要在市场上取得竞争优势，必须