内部招聘流程图

内部招聘流程图（共14篇）

1.内部招聘流程图 篇一

保安岗位招聘流程图

部门填写《用人需求申请单》，人力资源

审批 部汇总后报总经理审批 不通过 财务经理与部门经理 总经理与各部门经审批 沟通新录用员工的薪

理调配人员负责相通过 酬范围 →关岗位工作

人力资源部根据用人岗位需求发布招聘信息，筛选整理应聘者的简历，提交给部门经理进行二次筛选，确定面试者名单 安排面试者填写 《入职申请表》 人力资源部安排面试时间，给面试者发《面

身高、体重 试通知书》，部门经理负责面试，面试前面

不符合要求 需对试者进行身高、体重的检测，面试完后填写《面试评价表》 不予以面试 把新员工《入职申请面试 表》报总经理审批 合格 人力资源部发《录用通知书》，并通知新录用员工准备好入职资料 入职材料：入职体检报告、政审材料、身份证、学位学历证书、职业资格证书等 员工报到，填写《入职清单》、《员工信息登记表》，办理相关入职手续，签订保密考核、考试 考核、考试 协议和劳动合同，试用期为3个月，培训、1不通过 通过 考试。视情况办理：、调动工作岗位 填写《员工转正审批

2、辞退 表》，仓管部门发放服装等工作必须物品 辞退、辞职员工填写《离职申请表》、《员工离职审批表》，经领导审批，根据《员工离职手续清单》办理离职手续

2.内部招聘流程图 篇二

1 公开招聘的形式

公开招聘主要有三种形式:事业单位或其主管部门直接选聘;事业单位或其主管部门组织招聘;人力资源和社会保障部门统一组织招聘。简称为选聘、单位招聘、统一招聘。本文主要讨论单位招聘。

2 以往招聘概况

事业单位传统的招聘工作主要有分配式、接班式、导师式等形式, 随着现代人力资源管理的不断发展, 融入了一些新的管理理念, 进入双向选择阶段, 主要包括申报计划、筛选简历、考试面试、体检入职等环节, 但在各个环节中还存在诸多不足, 考核内容、评价标准、能力考察都做不到统一全面。比如面试, 以单位领导为主, 没有规范的打分等评价机制, 容易形成一言堂。人事部门对整个招聘工作的影响力度很小, 对招聘人员的人员素质、评价体系无法起到有力的导向作用。

3 事业单位公开招聘流程设计

自2006年人事部颁布《事业单位公开招聘人员暂行规定》以来, 事业单位公开招聘逐步走向科学化、规范化, 对选拔优秀人才, 提高招聘者的质量起到了积极的作用。具体的公开招聘流程设计如下:

3.1 确定招聘方案

起初, 具体用人部门申报需求计划, 并提供岗位说明书。人事部门根据部门人员编制、工作开展的需要及人才梯队建设的需要进行审核, 按需设岗, 从发展的角度制订单位整体的招聘方案。然后报人力资源和社会保障部门核准。

3.2 发布公告

根据招聘方案制定公告, 在人力资源和社会保障部门网站招聘专栏、卫生人才信息网、医院外网等公共平台发布招聘公告, 并根据不同专业需求, 联系相应医学院校网站发布招聘公告, 也可以借助专业招聘平台进行发布。招聘公告要明确招聘条件、岗位要求、简历收取截止时间等, 公告发布时间不少于7天。

3.3 报名与资格审查

报名采取互联网报名和现场报名相结合的方式, 人事部门根据招聘公告要求对应聘人员资格条件进行初审。面试前, 由招聘单位或其主管部门对应聘人员的报名资格条件进行复审, 核对取得的有关荣誉证书、等级证书等材料。应聘人数与招聘人数原则上不低于3∶1。

3.4 考试

考试是招聘的重要环节。考试选择笔试和面试相结合的方式进行。考试内容应包括专业基础知识和与应聘岗位相适应的业务能力、工作能力或操作技能。

(1) 明确试卷结构, 根据专业建立试题库。对不同专业人员的考试, 一般设计为专业知识100分、外语笔试和口语100分、综合技能测试 (参考) 、面试成绩, 并根据岗位需要和专业情况设定权重, 试题内容要注重专业知识与基础知识的全面考查。英语测试包括外语笔试和外语口语测试。外语笔试试题主要对学生专业词汇的掌握、常用语法的掌握、翻译能力和写作能力进行考查。外语口试试题侧重采用情景对话的模式, 重点考查应聘者的英语交流、沟通能力, 打破只看“四六级证书”的陈规, 从实际应用能力的角度筛选人才。

(2) 严密组织公开招聘考试。公开招聘考试由人事部门负责组织管理、纪检部门全程监督。招聘考试既具有选拔性, 又具有导向性, 即通过考试, 既能选拔出优秀人才, 又能够让应聘人员对应聘单位的人员需求、文化内涵和组织经营模式有更深层次的了解。组织好公开招聘考试, 可以体现用人单位对人才的重视, 是吸引人才的关键之一。具体操作中, 从题库中随机组成考试的A卷与B卷两套试题 (对于相同专业, 如果首次招聘未招到合适人选, 第二次招聘的考试则启用副卷, 严格做到试题“一次性、不复用”) , 试卷由单位统一印刷、封存。考试时, 密封试卷、编制考生考号、宣读考场纪律、当场解封试卷袋、专人监考巡考、考卷密封装订、实名判卷, 保证考试的严谨、公平、公正。

(3) 科学面试。面试根据专业和岗位特点, 选择结构化面试、专业知识测评、无领导小组讨论、技能操作、场景模拟等方式进行, 应聘工勤岗位的人员, 重点对其进行具体操作能力测试。

(4) 确定拟聘人选。笔试、面试结束后, 按规定比例加权平均后确定应聘人员的总成绩 (加权比例, 由招聘单位在公开发布的招聘公告中予以说明) , 招聘单位依据不同招聘岗位及人数, 从高分到低分排序, 等额确定最终的参加考核和体检人选。

3.5 考核和体检

(1) 考核。最终确定的拟聘人选, 由招聘单位或其主管部门组织考核, 对拟聘人选的主要考核项目有:思想政治表现、道德水平、业务水平、工作能力等。

(2) 体检。具体体检由招聘单位根据岗位要求确定。在具体实施中, 要对所有人员预先排号, 按照号码进行体检, 结果出来后再对应相应人员。

3.6 聘用

(1) 确定拟聘人选。根据单位发布的招聘方案, 考试成绩、考核结果及体检情况, 确定各岗位拟聘人选。

(2) 拟聘人选公示。拟聘人员在人力资源和社会保障部门和招聘单位门户网站或显著位置上公示。公示时间不少于7个工作日。公示期间, 如对拟聘人员名单有异议的, 可向主管部门、纪检监察、人力资源和社会保障部

(3) 聘用手续办理。公示无异议的人员, 由招聘单位提出聘用意见, 报人力资源和社会保障部门审批, 并按照相应政策、分别办理就业、工资、保险等相关手续。

3.7 纪律与监督

(1) 回避制度。按相关规定凡与招聘单位负责人、招聘工作具体人员有亲属关系或者其他可能影响招聘公正的人员, 一律回避。

(2) 监督。事业单位公开招聘要做到事前、事中、事后全程公开, 接受社会、纪检监察部门的监督。对在事业单位公开招聘过程中违法违纪违规行为要坚决予以制止和纠正, 保证公开招聘的公开、公正、公平。

参考文献

[1]熊磊.事业单位招聘工作的实践与思考[J].人才资源开发, 2010 (5) :29-30.

[2]邵洁.对事业单位公开招聘的几点思考[J].广西职业技术学院学报, 2010, 3 (6) :77-79.

[3]奚菁.如何评价招聘工作的效果[J].人才资源开发, 2010 (2) :93-94.

[4]何华裕.事业单位公开招聘新增人员的思考[J].商情, 2008 (2) :21-138.

[5]张小琴.积极探索高校人事制度改革的有效途径[J].太原师范学院学报 (社会科学版) , 2009 (2) :159-160.

3.如何把握内部招聘 篇三

除了节省招聘成本，就连HR部门也认为内部招聘的成功率更高。不仅避免招聘和应聘的双方互相“画饼”，内部招聘的员工对于公司运营体系、企业文化、工作环境等方面的“提前”适应也使得他们在新岗位前三个月的工作绩效通常会比外部招聘的员工更高。

那么，内部招聘已成趋势，职场人要怎样把握这样的机会呢？

机会哪里来？

内部招聘的公告对象通常根据职位的特征而定。公司职位空缺后，负责人和HR会商议这个职位是否需要内招，再根据该职位的需求向直属部门、经过筛选的特定几个部门、或是全公司发布招聘公告。

内招职位的公布方式有公司邮件通知、内部操作系统公告、企业BBS发帖等。除了这些公开渠道，有时候你也应该更主动地关注和了解自己感兴趣部门的动态，定期咨询HR和去招聘网站、公司网站查看职位空缺情况也是好方法，公司对这种积极行为大多呈鼓励态度。当然，一旦你的直接领导岗位进行内部招聘，那恐怕在老板们眼里，你和你的部门同事都不是能完全胜任的对象。

有意往中层管理岗位发展的公司人最适合利用内部招聘的机会。

智联招聘的人力资源高级经理祝青秀分析，在普通的内部招聘中，中层职位居多，因为基层职位的招聘成本相对更低，公司希望从内部培养企业中层，也愿意给忠诚度高的员工提供职业发展机会。

MONEY+提醒

1、打听好你的目标职位有无内定人选。

2、尽管在一个公司，但是你对其他部门和职位的流程、要求等不一定有你想象的那么熟悉，看到潜在机会时谨慎判断。

3、工作1年后再参加内部招聘更好，短时间内就不停想换职位的话，HR和新的领导会对你的忠诚度及稳定性打上问号。

锁定目标后做哪些准备？

STEP 1：分析和展现你的优势最重要

除了熟悉环境、对公司比较了解之外，你还有什么优势？

你展现的优势一定是对方最需要的。在祝青秀看来，对新职位的上下游、业务相关部门的了解都会给应聘者加分。如果打算竞聘管理岗位，还要对新工作的团队有一定了解。例如，销售总监职位就需要对每个销售的业绩情况、优缺点都有一定掌握，一些相关的数据调查还可以通过HR向技术部门寻求协助。

法国罗奇堡家具中国区人力资源经理赵征则认为，与岗位要求匹配的性格特点、沟通能力、语言能力、工作经验、专业要求都会纳入对应聘者的考量。但机会属于有准备的人，比如你现在负责前台的行政人员，在完成好岗位职责的同时，考取了会计证去应聘财务职位，对HR来说也是惊喜，至少他们会认为你有很强的转岗意向，是做好了充分准备的。

天合光能有限公司的招聘经理黄小波说，公司人如果真的对某个职位有兴趣，可以在平时的工作接触中与同事多聊聊。但是了解过程中也要把握好度，展现你的好学上进当然没问题，贸然问职位空缺等问题就可能会引起对方的反感，有关岗位业务之外的问题还是与中立的HR部门沟通比较好。

还需要注意的是，哪怕是内部招聘，HR还是会尽责地对你做背景调查，不要随意往自己脸上贴金，以免画蛇添足。

STEP 2：了解新部门情况

一方面你可以跟人事部沟通新岗位的工作要求和大概的薪资情况，因为薪资情况属于HR对应聘者合理说明的范畴，而如果仗着自己在这家公司里已经工作了几年，就私下向目标部门的同事打听薪资，有可能会造成不好的影响。

另一方面，新的部门环境、团队情况、加班情况也要尽早地了解清楚，最好是在你参加面试之前。法国罗奇堡家具中国区人力资源经理赵征认为，提前“摸底”新职位的上司也是必须的，他的管理模式、个人性格、沟通方式和你是否契合也是你换岗时需要认真考量的重要因素。

公司人参加内部招聘首先就要避免应聘成功的新职位反而感觉不如以前职位满意的状况，所以事前做好准备功课非常重要。

MONEY+提醒

1、在和任何一方沟通时不要倚老卖老。

2、面试时最好不要过度展现你与目标部门成员的私人关系，以免新领导误会你在影响他做判断，甚至拿老板或者其他人压他。

3、与新岗位相关性不大的部分不要刻意展现。

STEP 3：如何跟原部门沟通、交接工作？

内部招聘中有两种流程，一种是新旧领导先进行沟通，经原领导同意之后，员工去应聘新的职位。而在人员众多、部门复杂的大公司里，通常则是在某位员工的新职位应聘成功之后，再通知原领导。

但HR们大多建议，不论是哪种流程，最好事先与原领导进行沟通，取得同意和谅解。

智联招聘的人力资源高级经理祝青秀就曾遇到过失败的案例。员工H通过公司内部招聘先与理想部门达成了初步的转岗协议，只是在最后的原主管签字环节采取了“通知”的形式请主管签字，原主管认为消息突然，H没有尊重他和原部门同事，不肯放人，经人事部门沟通无效，新的部门主管也不想在这件事上得罪H的原主管，最后H两头都没有着落，只好以离职收场。

另外，在内部招聘的过程中，原领导对你的看法和建议也可能是录用你的关键环节。祝青秀建议，用积极的方式与原领导沟通，让原领导充分了解你的想法最好，重点是恳切地阐述你的职业规划，而不是对原来职位的不满。天合光能有限公司的招聘经理黄小波则认为沟通的时机和工作量都很重要，在工作量很大、部门急需人手的情况下，沟通的结果不会太好。大多数领导在工作不太繁忙或者下班之后轻松的私人时间内比较容易接受员工友好的沟通。

与平级的原部门同事沟通这件事时，也要注意技巧，尤其要做好手头工作的交接，之前没有完成的属于你的工作最好结束掉之后，再去新岗位报到。

对于私人关系作用强的原岗位，例如销售，如果你不愿意分享资源，就要做出取舍，是抓住手头几个客户的意义更大，还是高的职位、新的职业发展机会给你的意义更大。毕竟世界上没有两全其美的事情。

MONEY+提醒

1、新主管那边也别忘沟通，尤其不能为了讨好新主管，说原主管的坏话。

2、哪怕你是因为对现在的团队非常不满才要离开的，也别跟所有人吵翻了才走，就算你去了新部门，也总有与原部门再次碰面合作的时候。

没有应聘成功就没脸留在公司了吗？

在公司和HR的眼里，每一个员工都是属于公司的财产，所以你没有应聘成功别的部门也没关系。

当然，如果你不想在这件事上让原部门主管对你有什么看法，还是应该主动再跟他沟通一次。内容最好包括自己的职业规划，说明那个职位为什么更吸引你，谈谈对现在工作的看法，请主管给自己一些改进的建议，让对方感觉到你还是会认真地对待现有的工作，并且可能会比之前做得更好。这样，即使你在内部招聘中失败了，也能将它变成一个正向的事件。当然，你也可以向HR申请对应聘情况的保密，最大化地维护自己的隐私。

4.招聘流程说明 篇四

2.适用范围

适用于公司员工招聘工作

招聘流程

一、人员增补申请：

1.各用人部门出现岗位空缺或因业务拓展而需进行人员增补时，需填写《人员增补申请表》，经总经理批准后由人事部门开展招聘工作。

2.招聘人员应按照《人员增补申请表》上要求的时间完成人员增补，如有特殊要求的职位或在规定的时间内无法完成招聘计划时，招聘人员应与用人部门协商，适当调整招聘周期。

二、选择招聘渠道，收集资料

（一）招聘渠道的确定

企业可根据招聘岗位的特点、任职要求及招聘预算来综合考虑采取以下哪种形式进行招聘。

1.内部招聘：内部晋升、工作调换、工作轮换等等。这种招聘方式成本低，岗位适应较快，激励作用强

2.外部招聘：网络媒体、纸质媒介、校园招聘会、委托外部机构推荐（猎头）等等。这种招聘方式成本相对比内部招聘要高，但是能带来新思想、新方法，同时还能借助相应招聘渠道来提升公司形象。

3.设计招聘方案，预估招聘费用成本。

（二）筛选简历

选择合适的招聘渠道，发布招聘信息后，办公室招聘人员根据各部门提供的岗位要求和职责对应聘人员资料进行筛选，并将初选合格的资料交于用人部门经理及主管总经理进行再次筛选确定初试人选。

三、初试

1.招聘人员应与用人部门经理及其他需要初试的考官协商面试时间、地点并及时通知应聘人员携带以下资料进行初试：

a)身份证复印件一张；

b)学历、学位复印件各一份；

c)个人简历一份；

d)相关资质证书的复印件；

e)相关专业学术研究成果或论文。

2.初试的主要流程

a)填写《应聘登记表》——安排笔试（智力测试、专业测试）——进行结构化面试

智力测试主要考核应聘者的逻辑分析能力、判断力等综合素质；

专业化小测试可根据岗位需求，由部门经理决定是否进行，有针对性地考核员工的技能和实际工作能力。

结构化面试主要考核应聘者的品德、个性、特长，潜能和工作稳定性等素质； b)在结构化面试中，面试考官需填写《初试记录表》，人事部门将初试记录及笔试、专业化考试成绩整理汇总后反馈给用人部门，用人部门对应聘人员进行综合评定，决定其是否进入下一个招聘流程。

c)对于初试不合格的应聘人员，由人事部门电话通知其暂不被录用，并将相关资料放入公司人才库留存。

四、复试

1.人事部门将通过初试的应聘人员资料提供给用人部门的主管总经理层领导，组织安排复试，填写《复试记录表》。

2.人事部门根据应聘人员提供的资料，对应聘者进行相关背景调查，将结果记录在《复试记录表》中，供总经理层领导最后审批。

背景调查，可采用电话、走访等形式，具体调查内容应包括：

a)品质；

b)工作能力；

c)团队精神；

d)有无严重违纪行为；

e)核查应聘资料的真实性。

3.对于复试不合格的应聘人员，由人事部门电话通知其暂不被录用，并将相

关资料放入公司人才库留存。

五、体检

对于复试合格的应聘人员由人事部门通知其体检，体检项目包括：乙肝（澳抗）、胸透、心电图、常规体检等内容，留存体检证明，供总经理审批。

六、录用

1.人事部门将应聘人员的所有面试评估资料及体检证明汇总后，提交总经理审批，决定是否录用。

2.不予录用的应聘人员，由人事部门电话通知其暂不被录用，并将相关资料放入公司人才库留存。

3.予以录用的应聘人员，由人事部门通知其准备如下材料，办理入职手续。a)最高学历、学位证书原件及复印件；

b)身份证原件及复印件；

c)一寸免冠彩色照片两张；

5.员工招聘流程 篇五

行政第 号

员工招聘流程

员工招聘是指根据酒店的经营目标、人员编制计划及酒店业务部门对所需员工的工作要求即录用条件，由人事部主持进行的征聘、考核与挑选合格员工的业务活动过程。

酒店人事部能否招聘、甄选与录用高质量的合格人选，是关系到整个酒店员工队伍素质高低的第一步，直接影响到酒店的经营管理水平和服务质量。酒店员工招聘程序分为三个阶段：准备阶段(包括制订招聘计划与进行招聘宣传)、选择阶段：(包括招聘报名与招聘考试)和录用阶段(包括政审、体检和入职报到)1.招聘计划

制订有效的招聘计划的依据是：社会劳动力市场的供应状况与酒店业务部门对补充员工的需求申请。

(1)内部招聘：针对某些少量的空缺，在酒店范围内部张贴向员工进行招聘，应聘员工必须首先获得所在部门主管的允许才能报告，参加考试后决定是否录用。

(2)员工推荐：通过酒店员工推荐他们熟悉而符合酒店招聘要求的人参加应聘，由员工向人事培训部索取求职申请表介绍推荐人员参加考试。

(3)社会招聘：酒店人事部通过报刊或电视等媒介工具刊登招聘广告，采取信函报考或集中报名面试等方法进行招聘。2.业务部门的用人申请

《员工招聘流程》

荆州市盛智物业管理有限公司

行政第 号

人事部编印《员工聘用申请表》，分发给酒店各业务部门，由各部门主管根据本部门业务发展及员工流动情况，提出员工聘用申请，统一由总经理审批、人事部经理核准，纳入员工计划。3.制订招聘计划

招聘计划一般包括需要招聘的部门和工种、所需员工的人数和职位要求；人员来源渠道和相应的招聘方式；招聘实施的具体方案(报名与考试场地、参与人员、规模与经费预算等)。4.办理计划申报手续

对于人数规模较大的社会招聘，一般要以酒店组织出面，由人事部向市人事局及劳动局办理用工申请手续，所需刊登的招聘启事广告必须由当地人事局与劳动局审批盖章后才能准许刊出。(二)招聘宣传

人事部要以对外公布招聘启事或简章进行宣传，向招聘对象介绍酒店情况及征聘人员的联位要求。招聘简章(启事)的内容：(1)酒店介绍；(2)招聘岗位与要求；(3)甄选方法与录取条件；(4)报名办法；(5)录用待遇；(三)招聘报名(1)书信报告；(2)面试报名；

《员工招聘流程》

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行政第 号

(四)招聘考试

(1)面试：酒店人事部及业务部门主管，通过与应聘者的面谈，对应聘者的外貌、身材、仪表举止等予以评分，还可了解到应聘者的语言表达能力、性格、才识、应变能力和发展潜力，主考人员应及时填写《招聘面试考核表》为录用提供依据；

(2)笔试：酒店人事部将在员工试用期和培训后，按酒店招聘要求编印考卷用于笔试；

(3)操作技术考试：人事部按招聘要求，组织应聘人员对某项操作技术进行实际演习与操作示范，由用人部门主管对考核成绩进行评分记录，作为录用依据。(4)资历证件审核：人事部对酒店一些特殊技术工种检查其身份证、学历证以及其它专业等级证书；(五)录用手续(1)政审；

(2)体检：人事部要求应聘者参加常规的体格检查，确定应聘者的身体条件是否符合招聘要求；

(3)入职报到：应聘者经过报名、考试、体检、政审等招聘程序后，被录用者会到酒店人事部发出的《录用报到通知单》，在规定的日期到酒店人事部办公室办理入职报到手续，填写员工个人履历表、签订劳动合同、参加新员工入门培训课程。

签署人：

荆州市盛智物业管理有限公司

2003年4月4日

6.经典招聘流程总结 篇六

（1）面试方式的选择：

A、集体面试：

*座谈方式： 适合候选人比较多的初选

*无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较

考察人员整体能力

领导小组讨论方式设计

*选择讨论的主题：

应该是有关职务要求的内容；

应该是没有明显答案倾向的；

应该满足对候选人多方面评价的；

应该能够引起大家讨论兴趣的。

人员控制在10人左右

时间不低于1小时

面试的基本程序

举例：管理职务

主题：薪资提升，名额有限

角色扮演：各部门经理

目的：通过协商，确定提薪人员名单

材料：各部门候选人的基本材料

观察：表达能力和语言习惯、思维的逻辑性、对材料的理解和把握程度、组织与协调能力、管理观念、性格特征、对管理职务的理解、激励能力、沟通能力等。

B、一对一面试

*适用于各种情况的初选和复选

*主试人可以是一个，也可以是多人

*时间一般为45分钟（初选可以20分钟）

*提出的问题一般在15个左右

*候选人的面试时间应错开安排

*注意候选人在等待面试时的表现

（2）面试场所的安排

*选择宽敞、安静的场所，避免被打扰

*亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对

*压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。

*有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。

（3）候选人简历研究

找出与应聘工作要求相符的关键词，如：

曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。

*找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；

技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。

把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、经验、性格特征等。

估计所提供的背景材的可信程度，如：可证实的材料：学历、学位、外语等级； 需要证实的材料：求职动机、能力状态 以往的工作表现等；

不可证实的材料：责任心、主动性等。

忽略个人 对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：

领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我评价。记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备

（4）面试问话提纲的准备需要有一个统一的问话提纲；

根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；

提纲的问题顺序应为：

需要证实的问题

统一确定的问题

引伸性的问题

2、面试过程的控制

（1）面试过程的自然导入

（2）证实需要证实的问题

（3）了解其他资格方面的问题

（4）引伸提问，由候选人自由发挥

（5）回答候选人关心的问题

（6）轻松地结束面试

二、面试中应提的问题

1、导入性问题

*我们这里难找吗？

*清您简要介绍一下你自己的情况。

*你是从哪里知道我们企业的？

*你希望选择一个什么样的企业？

*介绍一下你以前的工作经历。

*你喜欢一个什么样的工作？

2、有关工作经验的问题

*你以往都从事过哪些工作？

*在你所从事的具体工作领域要想获得成功，需要什么条件？

*在你以往从事的工作中，你最喜欢和最不喜欢它的什么方面？

*以你以往的工作经验，你对所应聘的工作有什么把握做好？

*你认为在以往的工作中，哪一份工作你做得最成功？

*你能够把以往工作的哪些经验用于我们企业的工作？

*你曾经提出过哪些非常具有建设性的意见，当时你主管的态度是什么？

*在你的前一份工作中，你在多大程度上具有工作的自主性？

在你前一份工作中，你做过最值得称赞的重大项目是什么？

*在你的工作中，日常例行的事务都有哪些？大约占你工作时间的比例是多少？ *你曾经做过哪些具体的工作？你在这些工作中的主要贡献是什么？

*描述一下你部门的组织管理方式和分工情况。

在完成任务的时候，你经常遇到的困难是什么？你是如何克服的？

*你觉得以你的经验能承担哪些具体的工作任务？

*在你以往的工作经验中最欠缺的东西是什么？你打算如何弥补？

*以你的工作经验，你认为自己适合 承担什么职务的工作，为什么？

3、有关工作能力方面的问题

*请介绍一下你的职业生涯。

*当初你为什么选择这一职业领域的？

*你认为自己的教育背景中哪些东西对你的职业生涯贡献重大？

*你的长远目标是什么？你凭什么认为你能够实现它？

*你认为你在哪些方面的能力是超越别人的？你认为你做哪些事是别人无法与你像比的？

*你成功的三个主要原因是什么？

*你在以往工作中是如何解决棘手的问题的？请举一个例子。

*在什么情况下你不能按时完成任务？

*你怎么知道自己工作做得不错？

*你喜欢任何评价你的工作？

*你是如何调动别人积极性的？

*举一个你失败的例子，你是如何处理的？

*作为一个有效的管理者，你认为什么品质最重要？你自己的情况如何？

*你喜欢以什么方式与别人沟通？

*介绍几个你认为是最满意的工作业绩。

*你是否负责编制预算、核对费用、监督部门工作进度以实现财务目标的工作？

*你曾经在降低成本、增加利润、提高员工士气、实现产量增长方面提出过哪些有价值的建议？

*你从自己和别人的失败中吸取了哪些教训？它对你以后的工作有什么帮助？

*你是根据什么来评价属下工作业绩的？

*在以往的工作中，你冒过什么风险，其结果是什么？

*你曾经做过哪些方面的决策？效果如何？

*描述一下你的管理哲学。

*如果我们向你以前的主管了解你的情况，他会如何评价你/

*你做工作的方式与别人有什么不同？

*要想在你应聘的工作中获得成功，你认为必须具备什么能力和品质？

*请谈谈你在原公司最受人器重的方面。

对在原单位任职较长的人问：

*你是否认为长时间在一个公司里工作，会很难适应一个新组织？

*有人认为，长时间从事一种工作的人会缺乏进取心，你怎么看？

对于经常跳槽的人问：

*你将在我们的公司呆多久？

*由于你经常变换工作，我们怎么知道你会长期留下来工作？

*等待不公正的批评，你通常采取的方法是什么？

*你是任何应付工作中不可避免的冲突和压力的？

开放性的问题：

*能否谈谈你在XX方面的一次经历？

在压力下工作；

与同伴共同解决一个难题；

创造性地解决了一个问题；

没能按时完成一个工作；

劝说团队按照你的办法工作；

持有一个不受欢迎的主张；

策划一个很受欢迎的方案；

预料到潜在问题，采取主动的对策；

根据有限的事实做出重要决策；

不得不做出一项不受欢迎的决策；

容忍与自己不同的意见；

成功授权一个项目；

与一个愤怒的顾客或员工打交道等。

4、有关求职动机方面的问题

*什么因素能够促使你付出最大努力？

*请描述一下你理想中的工作是什么样？

*对你来说，工作中最重要的特点是什么？

*你认为工作职责、工作负荷、上班路程、工资和奖金、工作环境应按什么顺序排列？ *规定最后工作期限对调动你的工作积极性有多重要？

你认为你最不能容忍的不公平是什么？

*你喜欢什么样的管理？

*你喜欢什么样的领导？

*你喜欢与什么样的同事共事？

*你认为你的过去成功吗？

*你怎么知道我们的公司会比较适合你？

*在你以往的工作中，你感到压力东西最大的是什么？

*你选择职业的目标是什么？

*你希望从职业中获得的最大奖励是什么？

*给我们谈谈一个能够使你兴奋的工作项目，你是怎样处理的？

*你认为，在一个企业里决定一个人成功的因素是什么？

*你是如何考虑学习新技能的问题？

*人们说，拒绝学习的人就等于拒绝工作，你怎么看？

5、关于个人背景的问题

*你为自己设置什么样的绩效标准？

*你是怎样处理工作中的压力的？

*你需要从主管那里得到什么帮助？

*你喜欢制定计划还是喜欢执行计划？

*你希望自己的职业朝着哪个方面发展？

*你与别人相处时有什么问题吗？

*成功对你意味着什么？

*失败对你意味着什么？

*你自己最大的优势是什么？

*你给自己的职业能力、品格、工作作风打多少分？

*你是一个勇于冒险的人，还是寻求保险的人？

6、关于团队合作方面的问题

*请给合作下个定义。

*你喜欢与什么人一起工作？

*你觉得与你难合作的人是什么类型的人？

*你喜欢一个人干还是与别人一起干？

*你是如何与自命不凡的人打交道？

*谈谈你作为团队成员所取得成就的感受。

7、有关压力的问题

*诚实总是上策吗？

*真实和舒服，哪个对你更重要？

*你是否曾经与一个不公正的上司工作，请谈谈当时的具体情况。

*你在工作中经常担忧的事有哪些？

*你是如何应付不愉快的事的？请举例。

8、延伸性的问题

*别人给你最美妙的称赞是什么？

*顾客总是对的吗？

*你是怎样看待生活的？

*你从成功中学到的东西多还是从失败中学到的东西多？

*谈谈对你影响最深的人，他们在哪些方面影响了你？

你认为“善”与“恶”的区别是什么？

*你认为“保守”有什么积极的地方？

*“管理者”和“领导者”有什么差异？

*你认为“有效”的管理者和“成功”的管理者有什么差异？

*你从失望中获得了什么益处？

*假如你能够决定你自己的命运的话，你要成为什么样的人？

三、面试中应避免的陷阱









1、摆脱“理想”人选的[定型]影响，根据职务要求而不是理想。

2、摆脱[定势]的影响，克服不利信息的影响。

3、摆脱[情景]的影响，克服候选人前后对比的效应。

4、摆脱[主观]影响，克服以己度人。

四、面试技巧



1、自信心的评价



2、应变能力的评价



3、分析判断能力评价









4、工作经验的证实

5、创造性评价

6、个人修养评价

7、形体语言观察

面对面交谈：有声部分低于35%；无声部分65%

手： 一般认为，伸开手掌，掌心向上，是坦诚的象征

小孩说谎时，手掌藏在背后；成人说谎时，双手叉兜、双臂交叉，不露手掌

掌语：

掌心向上：诚实、谦虚、不带任何威 胁性；

掌心向下：压制、指示性、强制性，易产生抵触情绪

搓 手 掌：焦急等待，跃跃欲试

指语言：拇指：积极语言，表示优越

手插兜，拇指伸出，表示高傲；

双臂抱胸，拇指翘起，表示敌对

情绪和防卫；这种人难以接近；谈话中拇指对人，表示嘲弄和蔑视；十指交叉 ：十指交叉动作，常与笑脸配合，貌似自信，其实表示焦虑，甚至暗示敌对情绪；

注视：

时间：应占谈话时间的50% — 70%三分之一以下，表示不诚实，恐慌；三分之二以上，表示诚恳和有自制力。

1、对方瞳孔放大，表示你有吸引力，喜欢

2、对方瞳孔缩小，表示敌意

眨眼：平均每分钟 5 — 8 次频率快，表示感兴趣；经常闭眼，表示轻蔑；

点头： 频频点头：表示感兴趣，鼓励继续谈话；候选人频频点头，表示无主见；重复点头：表示乏味，希望改变话题或尽快摊牌；

触摸：手与额头：表示紧张思考、困惑、悔恨，或顿悟；

手与眼睛：掩饰行为，表示延期思考；

手与鼻子：表示犹豫、怀疑、无从回答；

手与嘴：表示怀疑、戒心、掩饰自己；

手与耳垂：表示谈话乏味、无聊、对话题反感；

手与脸颊：表示犹豫、困惑、为难；

手与下颚：表示评估；

7.企业招聘的内部影响因素问题研究 篇七

关键词：企业,招聘,内部影响因素

企业是一个开放的系统, 其行为方式受到外界和内部各种因素的制约和影响。人力资源的招聘工作也不例外。影响招聘的外部因素有很多, 具体来讲, 国家的政策法规规范了招聘的人才结构, 社会经济制度规定了人员招聘的方式, 宏观经济形势决定了供需比例的关系, 技术进步对就业者的基本素质提出新的更高要求, 劳动力市场的状况直接影响招聘的战略。本文主要研究企业招聘的内部影响因素。企业招聘的内部影响因素大体包括三个方面:企业用人规范、招聘者的水平和应聘者的素质。以下具体就这三个方面的内容展开讨论。

一、企业用人规范

企业招聘是按照什么样的理念和模式进行的, 是影响企业招聘的一个重要因素。主要包括以下几个方面:

1. 企业文化对招聘的影响

查尔斯·希尔和盖洛斯·琼斯认为, 企业文化是企业中人们共同拥有的特有的价值观和行为准则的聚合, 这些价值观和行为准则构成企业中人们之间和他们与企业外各利益方之间交往的方式。不同的企业文化对于招聘行为的表象不同。比如, 有的企业进行招聘只是单纯的招聘, 有些企业则更多的是一种营销行为, 以便通过招聘提高本企业的的知名度;有的企业倾向于从外部获取人才, 而另一些企业则侧重于内部晋升。

2. 企业高层的用人政策对招聘的影响

企业高层的用人政策不同, 对企业招聘的影响也就不同。有的企业高层觉得通过招聘会、网上招聘、校园招聘等可以更大范围的获取所需要的人才;有的企业高层则更信任公司的内部员工, 希望从企业内部挑选和提拔优秀人才;有的企业高层觉得招聘费时费力, 干脆把招聘事宜全部外包给相关的专业机构。

3. 企业发展计划对招聘的影响

广义的企业发展计划包括企业发展战略、规划和计划。企业发展战略的计划范围是全面的, 计划期限是长期的, 倾向于招聘储备性人才;企业发展规划的计划范围是全面的或者部分的, 计划期限是长期的或者中期的, 倾向于对招聘的角色进行规划和定位;企业发展计划的计划范围是全面或者部分的, 计划期限是短期的, 倾向于招聘企业现时现用人才。

4. 企业招聘程序的公平性对招聘的影响

企业招聘与筛选程序的公平性对求职者有着非常大的影响。显然, 公平的招聘程序对应聘者的影响是积极的, 不公平的招聘程序对应聘者的影响是消极的。公平的选拔有利于企业获取更加合适且优秀的人才, 也有利于企业人力资源的管理以及企业自身良好形象的树立。

此外, 具有良好声望的企业更容易招到优秀的人才;处于高峰发展阶段的企业更容易获得高端的人才;管理水平较高的企业更容易吸引杰出的人才;报酬丰厚且公正的企业更容易囊括出类拔萃的人才。

二、招聘者水平

招聘者作为为企业发现、招募并甄选人才的面试官, 无疑是影响企业招聘的一个重要因素。而招聘者的水平也决定了能否为企业招来合适的人才。招聘者的水平主要从以下几个方面来衡量:

1. 人品

伯乐才能识到千里马, 而人品是成为伯乐的首要条件。作为企业的招聘者应该具备良好的个人品格和修养, 为人正直、客观、公正。在面试过程中, 主考官代表着企业的形象, 是连接企业和应聘者的桥梁。他应使每位应聘者在与他们的接触中感受到企业的文化及价值观。

2. 学历

从经济学的角度来说, 学历是个人能力的信号。在取得学历的过程中, 所需要付出的努力, 所必须具备的知识基础, 以及学习能力等都是个人能力的体现。所以, 在某种程度上, 学历决定着招聘者的能力。

3. 专业知识和经验

具有人力资源专业或者其它相关管理专业背景对人力资源经理的胜任能力起到正面影响。因为, 现在的人力资源管理已不同于以往的人事管理, 它要求人力资源管理者不仅仅能够做好日常招聘、考核、薪酬、工作分析、社会保障等基本工作, 而且还肩负着挖掘员工潜力, 提高团队凝聚力, 实施企业战略等的重任。顾琴轩和朱牧的研究显示, 人力资源专业知识和工作经验与沟通能力、分析能力、识人能力、解决问题能力、服务意识、值得信赖、亲和力、自我控制能力、适应能力有较高或很高的正相关显著关系。

4. 招聘者对所招职位的理解

招聘者了解组织状况及职位要求, 才能帮助企业选出真正需要的人才。招聘者要对所招职位进行工作分析, 了解职位的工作性质、内容、职责、工作条件和环境等, 并且要准确把握职位的潜在要求, 在招聘过程中看应聘者是否与所招职位及组织状况相匹配, 从而招到合适的人才。

此外, 招聘者面对各类应聘者, 要能够熟练运用各种面试技巧以控制面试的进程, 还要能够公正、客观地评价应聘者, 不受应聘者的外表、性格或背景等各项主观感受的影响。另外, 招聘者要掌握相关的人员测评技术, 对人员的录用与否能够做出果断的决定。

三、应聘者素质

招聘是要从众多应聘者中选出适合企业岗位并且能为企业创造效益的人才。那么应聘者自身的素质高低是决定其是否能被录用的一个重要因素。应聘者的素质主要从以下几个方面进行衡量:

1. 仪表风度

这主要是来自于对应聘者的外貌、体态、衣着、举止以及精神状态的观察所获取的信息。心理学家的研究表明, 一个人外在的举止风度往往反映了一个人内在的心理品质。一个仪表端庄、衣着整洁、举止文明的人, 一般做事有规律、注意自我约束、责任心较强。

2. 专业知识

我们对专业知识的考察可以通过笔试进行, 但面试可以更好地了解应聘者所具有专业知识的广度和深度, 以及他所具备的知识是否与所应聘的职位相匹配。笔试和面试相结合能更好的测试应聘者的专业知识。

3. 工作经验

通过了解应聘者过去的工作经历可以考察其工作的责任心、主动性、忠诚感、进取心, 以及在紧急情况下的应变能力, 从而可以推断他所具备的素质和条件与现在所应聘职位的匹配度的高低。

4. 人际交往与沟通技巧

我们需要了解应聘者是如何建立和维持自己与他人以及团体的关系的。人际交往与沟通的技巧是在企业中工作所必需的, 包括沟通、合作、协调、指导、监督等能力, 以及对组织的归属感和服从等。

5. 价值观及态度

应聘者的价值观和对待工作的态度也是很重要的。价值观反映了一个人对社会、工作和生活的认知。而态度决定了一个人对待事物的重视程度和努力程度。因此, 正确的价值观和端正的态度应该成为考察应聘者的重要因素。

6. 应变能力

应变能力是在有压力的情况下, 应聘者思考和解决问题是否合理而灵巧, 如转移角度、随机应变、触类旁通等。应变能力强的应聘者, 在有压力和受到较强刺激的情况下, 不仅思维反应敏捷, 情绪稳定, 而且考虑问题周全。即使在受到有意挑战甚至有意羞辱的场合, 依然能够保持冷静。

此外, 应聘者的动机与偏好, 个人兴趣与爱好, 职业锚, 分析判断能力, 决策能力, 情绪稳定性与自我控制力, 体力, 应聘者给招聘者留下的印象等因素在招聘过程中也是至关重要的。

综上所述, 企业的招聘除了受到外部影响因素的影响以外, 内部影响因素主要包括企业用人规范、招聘者水平和应聘者素质。所以企业要提高招聘效率, 改善招聘效果, 完善用人制度就需要从这几个方面努力。希望企业在对各种影响招聘的因素进行分析后, 能够适时对本企业的策略进行调整, 从而招到合适的人才!

参考文献

[1]丑纪岳:企业人力资源管理[M].科学出版社, 2007.8.119-120

[2]秦志华:CHO——人力资源总监[M].中国人民大学出版社, 2003.11.206-207

[3]欧阳洁曹晓峰陈竞晓范岚:成功企业人力资源科学管理研究范例 (下) [M].中山大学出版社, 2003.11.218-219

[4]刘颖吴国权杨东:个人特性对人力资源经理胜任力的影响——以招聘广告为文本分析[J].现代管理科学, 2007年第10期

[5]林鸣管延军刘江娜:招聘程序公平对求职者的影响[J].企业改革与管理, 2006年第7期

[6]郭秀丽亓占丰:企业文化对招聘工作的影响[J].中国科技信息, 2005年第20期

8.设计完整的公司内部流程 篇八

中国的民营企业发展最多只有30年的时间，已经涌现出了众多营业规模数十亿、百亿的企业，毫无疑问将会有更庞大的民企航空母舰出现。快速发展的民营企业需要有一个全面、与时俱进的管控模式作为支撑，而其内部流程的特点和问题是管控模式中一个重要方面。

在规范化、体系化过程中，民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多的具体问题。举例来说，在很多民营企业中，在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订，这样的战略目标制定缺乏合适的方法论来支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制。

很多民营企业并不存在一套完整的管理流程，当然也没有对关键决策方在流程中的清晰定义。这些企业往往沿用粗放型的方法来进行管理，它们以往在各自领域取得了一定程度的成功，但由于缺失对关键流程的梳理和定义，这些成功无法进行复制，企业也无法取得可持续的竞争优势。

完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一。这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程、人事相关流程以及风险管理相关流程等。对于缺乏这些流程的民企来说，当务之急是建立这些流程。

建立的方法可以通过参照行业典范的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中最为关键的不是仅仅记录下最主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门、个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能和职责：

R（Responsible）负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。

A（Approve）决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。

S（Support）支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。

I（Inform）需被告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。

C（Consult）需被咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。

RASIC是一个协助管理项目的工具，它可以帮助组织更加细致地规划项目的责任和部门之间的关系。每一个举措最好只有一个“R”角色，保证没有责任的缺口或交叠。同时，职责必须与权限相匹配，并使决策者能根据有效信息进行决策。

一旦关键流程制定完毕，除需要督促在整个企业自上而下的实施之外，还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施，以产生合适的效果。许多民营企业甚至更进一步，延请外部咨询公司来帮助梳理、设计完整的管理和业务流程，并请第三方认证机构进行长期的审计和认证，使流程的实施能够自始至终、一以贯之。

（谢祖墀：博斯咨询公司大中华区董事长）

（编辑：绳 娜 snn0001@126.com）

9.模拟招聘面试流程 篇九

面试前的准备：

1、招聘岗位设置：销售经理1人，副总经理助理1人

2、面试场地设置：公共教学楼1153、人员设置：主持人一位（##）；

主考官一位（##）；

副考官两位（####）；

应聘者——销售经理两人：##（正面），##（反面）；应聘者——副总经理助理三人：##（反面），##（正面）；##（正面）。

4、面试开始前，应聘者应在等候区等候。

面试过程

1、考官入场就坐；

2、主持人介绍公司简介及招聘岗位；

3、开始面试

1)销售经理的面试

① 应聘者做自我介绍（应聘者由主持人请入面试现场单独面对三位考官）；

② 问答环节（考官与应聘者一问一答形式）；

③ 考官对应聘者做记录，并告知在等候区等待面试结果。

2）副总经理助理的面试

① 应聘者做自我介绍（应聘者由主持人请入面试现场单独面对三位考官）；

② 问答环节（考官与应聘者一问一答形式）；

③ 考官对应聘者做记录（考官根据评分标准给应聘者评分），并告知在等候区等待面试结果，同时准备下个环节（情景模拟）。

4、考官整理应聘者分数后转交给主持人

5、主持人公布应聘成功者名单并通知竞聘成功的销售经理进行情景模拟环节

6、情景模拟（具体情景和人员身份设置“情景模拟模块”见）

7、考官对所有应聘人员作简短的点评

8、主持人宣布招聘会圆满结束

10.如何制定招聘流程 篇十

对招聘人数较多或常年招聘的企业，制定明确的招聘流程是非常有必要的，

1、规范招聘行为

招聘工作并不是人力资源部门独立可以完成的工作，它涉及到企业各个用人部门，和相关的基层、高层管理这。所以招聘工作中各部门、各管理者的协调问题就显得十分重要。制定招聘流程，使招聘工作固定化、规范化，便于协调，防止出现差错。

2、提高招聘质量

在众多的应聘人员当中要准确的把优秀的人选识别出来，并不是一件简单的事情。因为在招聘活动中既要考核应聘者的专业知识、岗位技能等专业因素，又要考核应聘者的职业道德、进取心、工作态度、性格等非智力因素。通过制定招聘流程，会让招聘工作更加科学、合理，从而有效的提高招聘效率、质量，同时降低招聘成本。

3、展示公司形象

招聘和应聘是双相选择，招聘活动本身就是应聘者对企业更进一步了解的过程。对应聘者而言，企业的招聘活动本身就代表着公司的形象。企业招聘活动严密、科学而富有效率，会让应聘者对企业产生好感。

二、制定招聘流程的步骤

1、分析企业现行组织结构、职务设置、职务权限和未来公司业务的开展;

2、分析企业现行各项行政、人事管理制度、规定，及工作流程;

3、总结现有招聘程序，明确初试、复试决策人和录用决策人;

4、分析各岗位不同的任职资格;

5、将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿;

6、将初稿与相关人员进行讨论，征求他们的建议和意见;

7、将这些建议和意见进行整理，确定招聘流程试行稿;

8、公布招聘流程试行稿;

9、在招聘活动中，实际使用招聘流程试行稿，根据实际情况进行修改;

10、试行期结束后，正式确定企业招聘流程。

三、招聘时应注意的问题

为了获取优秀的人力资源，不少公司已经有专职的招聘人员，负责公司的常年招聘。常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。下面就是招聘工作中应注意的七个问题。

1，简历并不能代表本人

最通俗的一个说法是：简历的精美程度与应聘者个人能力无关。招聘专员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。但招聘专员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响，

虽然我们不能说应聘者的简历一定有虚假的成份，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点(甚至夸大)写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。

2，工作经历比学历重要

对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术的研发人员，如果在两，三年里没有在这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面的先进技术。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历所显示的信息更加重要。

3，不要忽视求职者的个性特征

对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个性特征。首先要考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他在该岗位上的发展。比如一个应聘技术攻关的应聘者，他可能掌握了相关的知识，但缺乏自学习能力，并且没有钻研精神，显然他不适合这个岗位。

另外，由于许多工作并非一个人能够完成，需要团队合作。所以，团队合作精神已经越来越为公司所看重。如果应聘者是一个非常固执或者偏激的人，在招聘时应该慎重。

4，让应聘者更多的了解公司

招聘和求职是双相选择，招聘专员除了要更多的了解应聘者的情况外，还要让应聘者能够更充分的对公司的进行了解。应注意的是，当应聘者与公司进行初步接触时，因为公司的宣传材料或者是专员的宣传，应聘者一般都会对公司有过高的估计，这种估计会形成一个应聘者与公司的“精神契约”。招聘专员让应聘者更多的了解公司的目的之一就是打破这种“精神契约”(而不是加强)。

应聘者对公司不切实际的期望越高，在他进入公司后，他的失望也就会越大。这种状况可能会导致员工对公司的不满，甚至离职。所以，让应聘者在应聘时更多的了解公司是非常重要的。

5，给应聘者更多的表现机会

招聘人员不能仅根据面试中标准的问答来确定对应聘者的认识。招聘人员应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如：“如果让你做这件事，你将怎么办?”“在以前工作中，你最满意的是哪一项工作?”等等。

6，面试安排要周到

为了保证面试工作的顺利进行，面试安排非常重要。首先是时间安排，面试时间既要保证应聘者有时间前来，有要保证公司相关领导能够到场;其次是面试内容的设计，比如面试时需要提哪些问题，需要考察应聘者哪些方面的素质等等，都需要提前做好准备。最后是要做好接待工作，要有应聘者等待面试的场所，最好备一些公司的宣传资料，以备应聘者等待时翻阅。面试的过程是一个双相交流的过程，面试安排的是否周到体现了一个公司的管理素质和企业形象。

7，注意自身面试时的形象

关于应聘者在面试时应该如何注意自己的形象这个话题已经谈了很多。实际上，面试时招聘人员也应该注意自身的形象。前面已经讲过，面试的过程是一个双相交流的过程，它不仅是公司在选择应聘者，也是应聘者在选择公司。特别是那些高级人才更是如此。

11.内部招聘流程图 篇十一

摘 要：传统管理模式中的企业业务流程在实施供应链管理过程中，显示了一定的不适应性。想要改善这样的不适应，运用流程化的管理模式是一个可行的方案。介绍了基于内部供应链整合下的企业业务流程再造的概念，流程与战略意义。

关键词：内部供应链整合；企业业务流程再造；BPR

1 企业业务流程再造

1.1 企业业务流程再造的定义

BPR(Business Process Reengineering)也译为：业务流程重组、企业流程再造。它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

1.2 BPR的主要程序

(1)对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。

(2)设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

(3)制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

(4)组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。

1.3 实施BPR的战略因素

基于BPR的特性：强调顾客满意，使用业绩改进的量度手段，关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程，对企业的价值观进行改造，高层管理者的推动。实施BPR是非常具有实际战略意义的。首先，实施BPR对于认识竞争对手在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面非常有优势优势。其次，实施BPR对于增加运营能力，建立企业核心运营流程基于新的商业假设或技术建立所需的理论或实际事实依据有战略参考意义。第三，当企业需要重新评估战略选择时，或者需要进人新市场或重新定位产品与服务时，想要紧跟市场新的变化或者主导市场变化，当企业出现以上因素时，业务流程重组得以有效地实施将更为显著的影响企业的核心竞争力。

2 基于内部供应链整合的企业流程再造

2.1 供应链整合概述

供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。

2.2 基于内部供应链整合的企业流程再造的内容

2.2.1 职能部门的流程重构

旧体制下，各职能管理机构重叠、中间环节层次多，而这些中间层只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而取消中间层，是每项只能从头到尾只有一个职能机构管理。如财务核算系统将原始数据输人计算机，全部核算工作有计算机完成，变多级核算为一级核算等。

2.2.2 各个职能部门间的流程重构

在企业范围内，跨越多个职能部门世界的业务流程重构。就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。

2.2.3 企业流程再造给企业带来的变化

(1)供应链模式管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。

(2)借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。

(3)有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。

12.企业流程再造与内部控制构建 篇十二

一、流程再造与内部控制

美国哈佛大学教授迈克尔·哈默与美国管理咨询专家詹姆斯·钱皮先生1993年在其著作《企业再造——工业管理革命的宣言》中将业务流程再造定义为:为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善, 从根本上重新思考, 彻底改造业务流程。其中, 衡量绩效的关键指标包括:产品、服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。

流程再造理论引入我国后, 我国企业达成了对业务流程再造的普遍共识:从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计, 把直线职能型的结构转变成平行结构的流程网络, 它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务来代替过去的被各种职能部门割裂的不易看见也难于管理的破碎性流程。

企业内部控制顾名思义是指企业内部的控制活动或规则, 但所谓的企业“内部”从哪里开始, 又延伸至何处结束, 这些都与企业的流程息息相关。

企业内部的各种生产经营活动都表现为一定的流程, 各种不同类型的流程活动都有相对独立的内部控制系统对之实施控制, 这些相对独立的内部控制系统之间相互联系、密切相关, 构成了对企业内部各类流程进行控制的内部控制体系。因而, 企业内部的控制系统与流程密切结合:一方面是各种类型流程的处理程序, 即按照流程进展的先后顺序完成该项流程的过程;另一方面是相关的控制措施形成的控制系统。

由此可见, 作为一种管理体系, 良好的内部控制是企业内部各类流程活动正常运转的保证, 从这个角度来看, 流程的再造必然需要与之相适应的内部控制系统, 内部控制是适应实现企业内部各流程的顺利运行而存在的, 也就是说, 流程运作的顺利实现是企业内部控制系统应首要保证的。本文以XL公司为例, 在借鉴流程再造理论的基础之上, 对其内部控制制度进行设计。

二、XL公司现有流程下的内部控制系统

XL公司1994年正式开业, 是一家日本独资企业, 投资总额为4710万美元, 年销售额约为3120万美元, 现有职工2500名, 公司的主要产品是高级毛巾制品、针织服装以及缝纫制品。公司产品主要外销, 属于典型的单一生产职能的生产企业。

1. 大连XL公司的业务流程

XL公司的组织机构属于典型的垂直型结构, 目前的组织结构主要分为六个层次, 总经理、副总经理、工厂长 (财经课) 、副工厂长、生产管理和具体的毛巾工艺流程生产部门等等。公司在现有的组织结构模式下开展具体的业务活动, 这些活动的业务流程是与公司的组织结构相匹配的。

XL公司业务流程主要过程是:生产产品——交付产品——结算——接受新的订单。按照业务流程的特征可以将其划分为若干循环, 公司的业务流程主要表现为采购与付款循环、生产循环、财务管理循环等。

2. XL公司现有流程下内部控制及存在问题

在调研的基础上通过深入分析, 我们发现原来的业务流程及内部控制存在以下问题:

(1) 组织机构存在的问题。第一, 组织机构冗余。XL公司的组织结构是典型的垂直型组织结构, 这种结构的组织运行方式是垂直和纵向的, 即管理方向是自上而下, 责任方向是自下而上。这是长期影响企业经营管理效率提高的一个顽症;第二, 缺少相关的职能部门。在采购付款等循环中信息传递效率低下, 导致工作量加大, 且财务核算缺少相关的互相牵制的环节。

(2) 总体流程及内部控制存在的问题。信息传递问题在该企业显得尤为突出:一方面是由于职能部门之间缺乏沟通造成的, 另一方面是由于企业内部缺乏共享的信息沟通平台造成的。主要体现在:第一, 生产车间和财务部门之间的信息传递不畅;第二, 生产管理、生产经营、企划部门之间的信息传递不畅;第三, 高层领导者和中层工作人员的信息传递不畅。

(3) 具体流程及内部控制存在的问题。第一, 采购与付款循环存在的问题。XL公司的资材请购是由各车间的专管员来完成的, 由各车间的相关人员分管自己的存货, 缺少统一的仓储部门来根据库存商品的数量信息去审核使用部门的请购单, 并分析是否有必要购入资财, 经常会造成大量的资财堆积。第二, 生产流程存在的问题。公司没有一个统一的仓储部门, 各个车间都是自行进行库存材料的管理, 缺少资材的使用计划和互相牵制的环节, 导致资财管理不善, 时常发生资财的丢失现象;而且财务部门没有把每个车间的成本费用单独核算, 而是归集到一起进行计算, 这样不能保证成本核算的准确性, 也不能对每个车间的成本管理起到有效的控制作用, 容易出现管理漏洞。第三, 财务管理循环存在的问题。财务的电算化系统始终没有健全, 从1998年就开始筹备, 然而到现在还没有完善, 尤其是成本核算系统始终没有实现电算化, 这严重影响了财务工作的效率。第四, 合同管理存在的问题。合同的签订涉及到多个部门, 因为他们各自主管的项目不同, 如原料、工程、外协加工等, 合同签完后, 有的部门把合同交给财务管理, 有的部门不交财务。财务部门不能及时掌握资金的进出, 导致资金的安排上出现漏洞。

由上可以看出, XL公司的流程及相关的内部控制制度还存在很多问题, 要解决这些问题, 必须在流程再造的基础上对其内部控制制度进行重新设计。

三、基于流程再造的XL公司内部控制制度设计

基于流程再造的XL公司内部控制制度设计的基本出发点, 就是要设计出企业据此执行的、体现业务运行要求的控制制度, 在该内部控制制度基本框架中, 应以组织结构再造为前提和保证, 以业务流程再造为主线, 以制定业务的基本流程、确定业务循环的关键控制点和相关控制制度为主要内容。

1. 组织机构设计

组织机构设计应包括职能部门设置、岗位职责分工等。重新设计组织结构的核心思想是使垂直的组织结构趋于扁平化, 设计的组织结构主要包括三级管理部门, 即总经理处于管理结构中的第一级, 副总经理和工厂长处于管理结构中的第二级, 副工厂长、总经理助理和财务部部长等处于管理结构中的第三级, 在管理部门下分设行使具体职能的部门。

再造后的组织机构有以下两方面变动:第一, 组织机构由垂直化趋于扁平化;第二, 在组织机构中增设了仓储课, 增加的职能部门对信息的有效传递起到了积极的推动作用, 加强了资材的出入库管理, 便于成本核算;生产管理由副工厂长1直接管理改变为由副工厂长2进行管理, 这样权责分工明确, 起到了互相牵制且减少财务风险的作用。

2. 业务流程的再造

再造后XL公司的核心业务流程更加明确, 公司在增设了仓库管理部门以后, 有着完整的财务核算体系, 并且减少了财务成本的核算工作, 仓库管理部门可以为财务直接提供需要的材料数据, 对于资财的管理起到了有效的牵制作用。

(1) 采购与付款循环。重建后的该业务流程在原有流程的基础上增设了仓库管理部门, 这样操作不仅加强了存货的管理, 同时也对财务成本的核算工作提供了有利依据。

(2) 生产循环。重建后的该业务流程增加了对材料出入库管理的仓储部门, 用入库单和出库单严格规范生产循环, 对材料的出入库管理起到了加强作用。

(3) 财务管理循环。重建后的该业务流程实现了财务核算的电算化, 财务部与其他部门的信息传递实现了共享, 财务信息的传输效率大幅度提高。

3. 流程再造后的内部控制制度设计

(1) 流程再造后的内部控制制度设计总体思路。再造后流程的运行效果和效率取决于内部控制功能的有效发挥, 为了符合成本——效益原则, 基于流程再造的XL公司内部控制制度设计主要通过对流程进行关键点控制来完成, 其主要按照以下两个步骤进行:一是识别关键控制点。在流程再造的内部控制环境中, 内部控制最主要的控制目标是实现再造后的流程的高效率运行, 提高企业价值。因而正确地选择关键控制点是非常重要的。确定关键控制点就是将那些对衡量绩效有关键意义的因素挑选出来:一方面是对那些能够带来企业价值增加的增值流程和作业必须进行有效控制;另一方面则是对于那些容易导致企业价值散失的流程和作业, 管理者也应该加以重点控制。管理者可以从这两个角度考虑关键控制点的识别和选择。二是针对关键控制点设置具体的控制制度。在确定了内部控制所需要进行重点控制的范围和环节后, 如何对这些关键控制点进行控制就成为了最主要的问题。这些关键流程和作业是否能够实现企业管理的要求, 是否能够实现企业资源的有效运用, 都应该并且也都可以通过某种具体的规定来实现, 因此, 对关键控制点进行具体控制标准的设置, 是进行内部控制所必不可少的一个步骤。通过对关键控制点与相应控制制度的确定, 内部控制可以实现对那些影响企业价值的重要流程环节的控制。这就直接提高了内部控制的效率, 也从真正意义上实现了内部控制不是仅仅囿于对错弊的检查, 而是作为管理的一个重要组成部分, 为企业整体价值的提高做出贡献。

(2) 流程再造后的内部控制制度具体设计。业务流程设计应包括构造业务循环模型、分析业务常见弊病、提出内部控制要点等, 对于业务常见弊病的分析及内部控制要点, 在上述内容中已经做出了详细的阐述, 下面将对于出现的问题做以下环节的重新设计:一是采购与付款循环。主要控制点应包括采购活动人员岗位和部门控制、请购和审批的控制、采购款项支付的控制等, 而XL公司并没有相应的关于请购和审批的控制措施。公司需要建立一个仓库管理部门, 加强货物入库、出库的管理, 这样公司的货物采购有统一的管理, 车间的领料也有一定的计划和牵制, 对其成本的核算也能提供一定的原始凭证, 有利于车间的资财管理和利用;同时更为重要的是也有利于实现财务部门对各个车间的成本进行分别的核算。二是财务管理循环。该循环需要建立一个完整的成本费用控制系统, 它应关注从产品的设计、生产、销售到消费的所有环节, 关注企业的各种作业活动, 因此建议企业采用作业成本法来进行成本核算, 这不但有利于资财的使用和记录, 加强成本管理, 更有利于财务核算的效率, 提高核算的准确性。三是完善合同的管理机制, 加强资金的管理。财务部必须建立统一的合同管理机制, 使企业所有的合同都能按时录入存档系统, 这样有利于应收应付款项的核算, 使企业的现金收入及支付制度更加完善, 同时也有利于资金的管理。四是在企业流程的运行中需要注意的一个问题就是运行的推进顺序, 如生产流程需要采购流程的支持, 采购流程需要财务流程的支持等。流程再造开始必须慎重考虑推进步骤, 选择恰当的引入点, 使整个流程变革工作有序、系统地开展。

13.招聘录用制度与流程 篇十三

（一）招聘目标

1、通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才；

2、招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。

（二）招聘原则

1、计划、精简、效率原则

a人事规划体现机构精简和人员精简原则，确保每一位员工都高效率的工作；b人事部门按照公司发展目标编制招聘计划，据此进行招聘录用工作。

（三）、因岗设人原则

a人事部门按照公司上级部门的要求对相应岗位的工作性质、责任大小、难易程度确定岗位标准，录用适当人选。

（四）、公开、平等、竞争、择优原则

a公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘；

b公司录用的员工须参加公司的二次以上的面试，通过多次竞争、多次筛选，达到择优目的。

（五）、德才兼备原则

a公司录用的员工必须具备符合公司要求的文化知识、专业知识和业务技能；b公司录用的员工必须具备良好的思想品德。

（六）、考用一致原则

a公司对应聘人员的整体素质进行综合评估；

b公司对应聘人员的评估应以招聘岗位的标准和岗位要求为主。

（七）、招聘录用原则

a招聘政策

学校各部门必须严格按照学校定岗定员政策，实行岗位缺一补一原则实施招聘，如属编制外招聘，必须以《招聘权限审批表》逐级审批，方可进行。

（八）招聘流程

1.用人部门根据岗位编制对空缺岗位提出用人申请，填写《人员需求申请书》，人事部门审核编制确定后制订招聘计划一并提交领导审批；

2.招聘计划与《人员需求申请书》必须经领导逐级批准后方可生效；

3.招聘计划包含以下内容：

3.1公司需要的人员类别、数量及要求到岗的时间；

3.2不同岗职位的职责和人员录用标准；

3.3招聘人员的渠道和招聘信息的发布方式；

3.4录用条件;包括被录用人员的工作地点、工作时间、工资待遇、福利待遇;

3.5对应聘人员的面试方式；

3.6招聘进度表，明确规定各项具体工作的具体时间、负责部门和负责人；

3.7招聘活动的费用预算；

3.8其他特别事项的说明。

c发布招聘信息

1.招聘信息由公司人事部门发布；

2.招聘信息一般通过网络报刊、媒体等发布，也可根据岗位职级向有关学校、劳动服务公司、职业介绍所、人才市场、猎头等直接发布；

3.招聘来源与招聘渠道

3.1人才交流中心、网络、媒体；

3.2职业介绍所；

3.3各大中专业院校

3.4地区街道等

3.5设摊招聘

3.6其他招聘来源

* 内部推荐

(公司员工可以推荐后选人，被推荐的人特别优秀的或同等条件下经各级领导批准后可考虑优先录用；

(被推荐人须在<员工应征表>上注明与推荐人的关系，不得弄虚作假，反之无论是推荐人还是被推荐人都将受到公司相应的处罚；

* 员工再聘

(再聘条件必须离开公司满三个月，所在部门不得自行录用原被辞退的员工；

(人事部应审核再聘员工在职表现及离职后的综合情况；

(重新核定再聘员工职位、薪资、重新计算工作年限；

(员工再聘须经人事部审核签署其在职表现和离职后的综合情况后按《招聘权限审批表》逐级审批。

（九）面试流程

a.应聘者资格初审

1.人事部对应聘者资料进行收集、分类、整理、筛选并进行资格审查；

2.人事部门与用人部门协调沟通面试时间后，负责通知面试人员并安排好面试事宜。b.初试

1.人事部门负责接待初试人员，每一位应聘者都必须填写公司的<应聘人员登记表>，依次迎见给面试官；

2.面试小组人员可根据需要由相应部门主管与人事部门共同组成，由用人部门主管或人事部门主管对应聘者主考；

3.确定初试合格人员名单，不合格者资料不予保留。

c复试

1.人事部门按复式面试官要求安排复试时间并通知复试人员；

2.复试主考人员依照招聘职位大小决定；

* 一般员工由部门最高级主管复试；

* 部门主管级人员由总裁复试；

* 一些特殊岗位、经理级以上人员须由校长长进行面试后决定录用。

d.外调与体检

1.人事部门负责对主管级及以上录用人员和重要岗位的录用人员向有关部门调查基本情况，做好相关记录；

2.人事部们通知被录用人员到医院体检，3.对体检结论有疑问时，人事部有权决定复查，复查医院有人事部决定。

e录用流程

1.普通员工的录用由部门主管和人事部商量决定，在〈应聘人员登记表〉上填写录用意

见、薪资建议后报校长批准（录用意见包括职务、试用期限），确定报到时间；

2.主管以上干部的录用由校长决定，特殊和重要岗位的录用由校长决定；

3.人事部为新员工办理报到手续，审核新员工应交资料：

3.1最高学历证明原件与复印件；相关技能证书、职称证书原件与复印件；

3.2身份证原件、复印件；

3.3有效的体检健康证明；

3.4实习生还需交纳:学生证复印件

3.5近期一寸照片三张。

3.6填写员工履历表

3.7录入员工信息

3.8人事部负责一月内调入新员工档案；

3.9人事部按公司规定与新员工签订劳动合同（劳务协议）；

3.10.人事部至有关部门为新员工办理录用手续；

3.11人事部为新员工办理社会保险（养老、医疗、失业、综保等）。

f、新员工培训

1.人事部组织新员工培训，培训内容包括：公司概况介绍、公司各项规章制度、员工手册、公司的企业文化、文明礼仪、消防安全等知识。

2.转交部门

2.1人事部为新员工设置考勤指纹录入；

2.2人事部通知部门新员工入职；

2.3更新员工通讯录

2.4部门主管介绍岗位职责和部门同事

3.满月跟踪

3.1新员工满一个月左右时，由部门主管对其进行跟踪，形式为面谈，主要了解对其工作的评价以及新员工对工作的适应与掌握情况，；

3.2信息及时反馈人事部，为是否留用该员工及早作出正确的判断。

4.转正评估

4.1新员工试用期满前半个月，部门主管安排对新员工转正评估，填写试用期转正审批表，部门主管评价后反馈人事部；

14.华都酒店面试招聘流程 篇十四

1、请你（做一分钟）自我介绍。

————考察其文化素质、表达力。

2、请问你有没有做过一件让你最有成就感的事情，（或者上级嘉奖）如果有，简单讲述。

————评估其能力、是否自信。

3、请（用一分钟时间）评价上一家公司及老板。

————了解同行的信息，了解其如何看待上级。

4、请问你是由于什么原因离开原来的公司？

————考察忠诚度。

5、你为什么选择我们公司？

————考察其对我们公司了解的程度。

6、请你讲述一下自己最大的竞争优势是什么？

————了解其对自我的认识。

7、假如你现在没有找到工作，你能维持多久的生活？————了解其经济状况。

8、目前你找一份工作，最希望得到什么？或者你最在意什么？（是经济回报，能力提升还是未来发展空间？）————了解其价值观、是付出型还是索取型，这项最重要！我们酒店的用人标准：只有先做到，才会得到！

9、你未来的目标和理想是什么？

————自我目标是否明确。

10、在我们公司，你最希望得到什么？

————了解他的需求。为他做职涯规划。

11、如果该员工基本符合我们用人的条件，（如果不符合标准，就以礼貌尊重的态度请他留下联系方式，委婉告知等候通知）

接下来介绍我们公司的企业文化

内容有：团队理念、福利待遇、奖励机制、成长空间、晋升制度、发展远景。（远景描绘结合应聘者的价值需求），强调我们“军队+学校+家庭”的团队理念

————目的是吸引人才并宣传我们公司。

12、告知入职要求：

须带身份证、照片、发型符合酒店要求，办理常规性入职

13、试用期（前厅一周、后厨3天）提供伙食，考核是否符合酒店基本要求，如果不符合，期间无薪资；如果过了一周试用期将计入正式考勤。（部门领班负责）

注意1：7天试用期主要考核他的工作态度、学习态度以及遵守劳动纪律的自觉自律性；

注意2：从第一天起为其制定每天的学习任务及具体工作以及每天跟踪考核，分派给老员工进行导师带徒；

注意3：第一天上班要在大会和小例会分别进行特别的新人欢迎仪

式；同时每天领班、主管、经理要注意关心新员工，进行有效沟通，使他感觉备受重视和温暖；

注意4：要给其制定每天明确的工作目标和进行督导考核；

注意5：7天试用期过后符合标准，要在大会通告，以示鼓励，增加其对团队的忠实度和荣誉感；

14、转正期（经过一个月考核符合标准后）

注意1：严格按照每天明星考核榜进行，考察劳动纪律和业务技能是否胜任本岗位要求；

注意2：态度是否正面积极；

注意3：是否服从上级，并和团队和谐相处；

注意4：帮助其明确在华都的工作和生活目标。

15、一线员工试用期考核内容见酒店员工转正考核表。

16、如招聘的是管理型人才，要遵守以下原则：（采取循序渐进式考核方法，由店长、经理直接负责，同时管理型人才的使用必须提前上报总经办人事部，上报副总经理审批）

（1）、领导者首先必须是好员工，考核期是一个月，另外一周试用期（不符合标准无薪资），一周的时间必须学习了解适应新环境并掌握基本的服务技能，本周内的岗位是一线服务员；（如果月底符合考核标准，薪资可以按照应聘管理岗位的预备期工资）

（2）、轮岗实习：每个岗位实习一周，主要考核他的：学习力、工作态度、敬业意识、服务意识、责任心、表达力、沟通力、魄力、发现问题分析问题及解决问题的能力，以及团队协作力和服从意识；

（3）、由店长、经理为其制定每天的工作内容和考核指标，并且每天跟踪督导考核，发现问题及时解决，做好及时有效的沟通和关心帮助；

（4）、当经过考核（注意倾听员工的意见和其他管理层的意见）符合领班（或主管）基本的业务技能的时候，须申报总经理，同意后，方可换正式管理人员服装，并在大会宣布任命。

17、管理层员工试用期考核内容见酒店管理人员考核表。

2009-4-4