项目管理主要工作方法

项目管理主要工作方法（8篇）

1.项目管理主要工作方法 篇一

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管理方法与艺术主要问题

1、管理机制的构成内容有哪些？答：①组织功能与目标；②组织的基本构成方式；③组织结构； ④环境结构。

2、试述梅奥试验。答：伊尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880—1949）原籍澳大利亚，出生于阿德雷德。他在阿德雷德大学读哲学和心理学，于1899年获得逻辑学和哲学学位，不久他应聘到昆士兰大学担任哲学与心理学教师。哲学和心理学的学术训练，养成了他关注人类基本问题的研究兴趣，后来他还在苏格兰的爱丁堡学习过医学，这又使他能够把哲学、心理学和医学结合起来，并掌握了临床诊断的方法。在第一次世界大战期间，梅奥曾经运用心理治疗来帮助被爆炸震伤的士兵早日康复，是澳大利亚心理疗法的先驱。这些，都为他在管理学中提出自己的创见奠定了基础。梅奥的管理学研究，是从他移居美国开始的。1922年，梅奥得到洛克菲勒基金会的资助，到宾夕法尼亚大学的沃顿商学院任教，开始研究工业心理学问题。1923年，梅奥主持了费城纺织厂的工人流动率调查，并进行了改进工间休息方法的实验，对工人的社会关系和团队形成等问题有了一定的认识。1926年，他来到哈佛商学院，担任工业研究部副教授，主任。此后，他以参与霍桑实验而闻名世界，并当选美国艺术与科学院院士。他以霍桑实验为主要依据撰写的两部巨著《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》，迄今仍是管理学界和社会学界的经典著作

3、建立组织文化的方法。答：一是树“英雄”。其目的在于促进团

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队的发展与壮大，围绕培养岗位文明、增强岗位技能、提高岗位效益，造就一支以岗位标兵为骨干的新世纪“四有”职工队伍。二是环境法。此法主要是将单位团队理念，用种种形式设置在周围的环境中，比如办公室、生活区、工作场合等，这是一种潜移默化的传递。三是反复法。比如每天收看一次新闻；每周组织一次升国旗、宣誓仪式，一次政治学习，一次文娱活动；每月组织一次军训，一次岗位练兵，一次竞赛活动；每季度组织一次员工思想交流会；每年开展一次十佳员工评选，组织一次评选活动。通过这些循环往复的活动，广大员工就会在组织文化的熏陶中潜移默化，从而努力实践“让社会更美好”的企业理念。

4、企业再造的阶段。答：企业再造，也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。依据美国管理学者詹姆士。钱辟（James Champy）在其《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境遽变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为结构性、行为性与科技性。企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以项目经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与项目经理全心协力完成特定组织目标。

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5、影响组织结构的因素。答：组织结构包含着三个方面，这就是，结构的复杂性、正规性和集中化。组织结构的复杂性包括组织内的部门化和管理的层次等；正规性是组织中依靠各种规章制度和管理职工的程度；集中化指的是组织中决策权所处的位置，管理幅度的大小在很大程度上与集中化程度有关。这三方面实际上决定了组织的结构。从这三个方面看，影响组织结构的因素很多，例如，管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面的研究和理论，这里主要讨论管理层次与幅度以及技术与环境。

6、分析直线——职能参谋制、事业部制和矩阵制组织结构。答：①直线型组织结构 ：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简单；责任与职权明确。缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差。②职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：管理工作分工较细；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于

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培养上层管理者。现实不存在③直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差。中、小型组织④直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征⑤、事业部组织结构 ：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业⑥矩阵结构： 有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构； 优点：灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

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四、主要问题

1、目标管理的特点及过程。答：特点：①重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。②建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。③重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。过程：①建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的——手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。②制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定

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出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标，这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。③组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。④检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

2、编制计划的方法。答：编制计划的方法主要有： 经济分析法 首先分析基期国民经济发展的基本状况，包括社会生产与需求、经济发

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展速度、主要比例关系、基本建设规模、科学教育发展状况等，并预计计划完成情况，找出经济发展中的矛盾和存在的问题，以及在计划期必须继续解决的问题。在此基础上，根据国家发展经济的战略目标、总路线、基本方针，提出计划期的具体目标、任务和需要采取的重大措施，并对未来经济发展的速度、各种比例关系变动趋势、各种制约因素的变化、有利条件和不利条件、经济发展中可能出现的新情况和问题等进行分析和预测，为编制计划提供依据。综合平衡法 自觉协调比例关系的方法。将国民经济各种财力、物力、人力资源和需求的有关指标，进行定量分析，通过对照比较，不断调整，克服经济发展中的薄弱环节，控制过分突出的“长线”，使其相互适应，达到平衡。在具体运用平衡法时,要编制各种平衡表,如国民收入生产和使用平衡表，物资平衡表，生产和运输平衡表，财政、信贷、外汇平衡表，劳动力、专门人才平衡表等。这是编制计划的主要方法。专项规划法 对国民经济发展中的关键性问题，组织有关部门和地区进行专门研究，提出规划方案，然后纳入国民经济计划，进行优先安排，各部门、各地区保证按期完成。随着国民经济的发展和科技进步，国民经济各部门之间、各地区之间以及部门与地区之间的经济日益加强，专项规划法成为编制国民经济计划的重要方法。经济数学法和经济数学模型 ??运用经济数学方法、经济数学模型和电子计算机技术编制计划的方法。运用这种方法,可使经济关系定量化,提高计划的精确性；减少计划工作人员的琐碎事务。利用数学模型，模拟现行经济机制，可检验现行经济政策。利用计算机的快速运算，在短时期内可得出各种

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方案，供领导决策。随着经济、社会、科技的发展，这种方法的应用将越来越普遍。比例法、指数法和定额法 在运用上述各种方法的同时，还必须运用：①比例法。参照一些指标之间的比例关系进行计算。如参照历年煤炭运输量占产量的比例计算计划期煤炭运输量等。由于各项指标之间的比例不是固定不变的，因此，在具体运用这一方法时，必须认真分析各种因素的变化，不能机械套用。②指数法。用同一指标在与之间、时期与时期之间进行比较，分析各种因素的变化，确定计划期指标。③定额法。根据有关定额计算计划指标。这种方法，通常用于核算人、财、物的需要量，以及设备、资源的利用水平。任何一项计划指标的确定，都必须以一定的定额为依据，但任何定额也不是固定不变的,必须根据实际情况的变化,不断修改定额

3、影响组织管理幅度的因素。答：①管理双方的能力。管理者综合素质高，劳动环境令人愉悦；被管理者能力强，不需要上级督查，也可以增大管理幅度。②工作性质。管理者经常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题，处理的是复杂的、事关全局的事务，直接管辖的是人数不宜过多。反之，管辖的人数可较多，管理幅度可以增大。③信息沟通。组织信息渠道畅通，交流快捷方便，可以扩大管理幅度。反之，则管理幅度可小些。④授权与标准化程度。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，是管理的人数增加。反之，则减小管理幅度。⑤地理位置。组织在空间地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，则减少管理幅度。⑥组织发展阶段。组织在初创阶段，管理幅度通常较小；当组织不断发展成熟，知识经验都得到提高时，精心收集

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可以适当扩大管理幅度。

4、各类职权的特点和作用。答：直线职权：是对下属的直接领导权、指挥权和监督控制处理权，对所行使的权利负有最直接的、最后的责任。参谋职权：不具有指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用；参谋职权从属于直线职权，参谋机构从属于直线机构；参谋职权直接对上一级（而不是下一级）领导负责，但他对顶头上司下属的第一级组织机构产生某种程度的影响和作用；参谋人员只能在其职责范围内行使参谋权利，不能超越职责范围之外，同级的参谋职权是平级的、并列的。职能职权：①既可以授予参谋机构或参谋人员，也可以被授予下一级直线主管人员来行使；②只能根据业务分工和授权范围以及一定的程序和规定来行使，否则将损坏直线指挥系统的统一性完整性；③介于直线职权和参谋职权之间，作为一种特殊的职权必须审慎地把握和界定。

5、掌握授权的步骤。答：①下达任务。要选好被授权者，他要有正确行使权力的能力，并能有效的完成任务；其次，要下迖明确的任务，规定所要实现的目标与标准以及相应要求和完成时限。②授予权利。要做到权责对等，并使尽责于一定的利益挂钩。注意：明确权利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③监控与考核。要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制，以保证权力的正确运用于组织目标的实现。在工作任务完成后，要对授权效果、工作实绩进行考核与评价。

6、团队建设的技巧。答：①科学的设定目标。团队的目标既是团队设立的出发点与归宿，又是凝聚团队成员、合作协调、团结奋战的纽

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带。②打造团队文化。共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。③促进跨部门整合与技能互补。④维持小规模的团队。⑤重新设计信息系统。⑥重新设计报酬系统。必须突破传统的奖酬理念与体系，采取一种以知识技能为中心的报酬系统，把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩，利益与风险共担、荣辱与共，真正成为利益共同体。

主要问题

1、领导的职能。答：领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。具体为：旅行集团的职能；维持和提高集团的经营能力；构建管框架体系，酝酿企业文化；协调外部管理；联系上下级集团。

2、领导与管理的区别。答：领导与管理的联系与区别:（1）领导与管理的联系①领导是从管理中分化出来的。②领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。（2）领导与管理的区别①管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。②管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求合理性。领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。③管理行为的从

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业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具备的一些特点，主要体现在：第一，领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。第二，领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。

3、战略环境分析的内容。答：①组织总体环境分析，包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、竞争对手环境、市场环境和组织内部环境等。②组织行为环境分析。行业环境是组织面临的最关键的环境，对组织行业环境的分析主要是行业竞争结构的分析：现有竞争对手的分析；潜在竞争者的分析；替代品生产商分析；买方的讨价还价能力分析；供方的讨价还价能力分析。③竞争对手环境分析。竞争对手长期目标和战略分析；技术经济实力和能力分析；经营状况和财务能力状况分析；领导者和管理背景分析。④组织内部环境分析。

4、波斯顿矩阵分析法的步骤。答：①高增长/低竞争地位的“问题

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业务”。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，新创业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量分 析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。②高增长/强竞争地位的“明星业务”。这类业务处于迅速增长的市场，具有限大的市场份额。在企业 的全部业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。③低增长/强竞争地位的“金牛业务”，这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。④低增长弱竞争地位的“瘦狗业务”。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金；将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。

5、决策的程序。答：第一步，确定决策目标，拟定备选方案——备选方案是指可供进一步选择的可能方案（概括性、典型性、代表性）。

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第二步，评价备选方案——依据：经验、实验、分析与研究；尺度：必须达成的目标和希望达成的目标。第三步，选择方案。

6、决策有效性的标准。答：在管理学界，有三种代表性观点：一是有科学管理的创始人泰罗首先提出来的，并未运筹学家和管理科学家们一贯坚持的 “最优”决策标准。——确切知道要别人干什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干。“最优”，是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达到的。

主要问题

1、有效激励的要求。答：①奖励组织期望的行为；②善于发现和利用差别；③掌握好激励的时间和力度；④激励时要因人制宜；⑤系统设计激励策略体系。

2、简要说明马斯洛的需求层次。答：马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：

（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。（3）情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求：友情、爱情、性亲密。（4）尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求：自我尊重、精心收集

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信心、成就、对他人尊重、被他人尊重。（5）自我实现的需要。该层次包括对以下事物的需求：道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。

3、X理论和Y理论管理方法上的差异。答：X理论的人事管理模式：组织结构多为中央集权，生产技术稳定； 组织文化为层级式文化，工作高度分工，有严格的规章制度；要求员工严格，尽职尽责，不鼓励创新；激励形式单一，主要靠薪酬激励；员工招聘力求简单，培训费用低，组织与员工是简单的直接利益交换关系。Y理论的人事管理模式：组织结构分为权式；组织文化为家族式文化，鼓励员工参与决策，重视员工归属感与忠诚度的教育；有明确的详细的工作说明，鼓励员工的创新；培训重在培养沟通能力，注意人际关系创建，多采用集体奖励方式；薪资水平中等注意薪酬的内部公平性，激励方式多样化。它们的差异是：X理论组织结构多为中央集权，而Y理论则是分权式；X理论组织文化是层级式文化，Y理论是家族式文化；X理论不鼓励创新，Y理论则是“鼓励员工的创新”；X理论激励形式单一，主要靠薪酬激励，而Y理论则注重“培训重在培养沟通能力，注意人际关系创建，多采用集体奖励方式；薪资水平中等注意薪酬的内部公平性，激励方式多样化”。

4、有效沟通的原则。答：①明确沟通的目标；②具备科学的思维；③管理信息流；④选择恰当的沟通渠道与方式、方法；⑤讲究语言艺术；⑥了解沟通对象，增强沟通的针对性；⑦及时运用反馈。

5、怎样克服沟通障碍？答：①沟通要有认真的准备和明确的目的性

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沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他人意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅沟通清楚，要尽量使被沟通者也清楚。此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想协调行动，所以沟通之前应对问题的背景、解决问题的方案及其依据和资料、决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。②沟通的内容要确切沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，准确；要避免含糊的语言，更不要讲空话、套话和废话。③沟通要有诚意，以取得对方的信任并与被沟通者建立感情

有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约70%左右，其中撰写占9%，阅读占16%，言谈占30%，用于聆听45%。但一般经理都不是一个好听众，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏诚意。缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。④提倡平行沟通所谓平行沟通指车间与车间、科室与科室、科室与车间等组织系统中同一个层次之间的相互沟通。有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的。领导的重要职能是协调。但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。⑤提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通美国曾有人找经理们调查，请他们选择良好的沟通方式，55%的经理认为直接听口头汇报最好，37%喜欢下去检查，18%喜欢定期会议，25%喜欢下面给写汇报。另外一项调查是部门经理们在传达重要政策时认为哪种沟

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通最有效，共51人（可多项选则），选择召开会议口头说明的有44人，亲自接见重要工作人员的有27人，在管理公开会上宣布政策的有16人，在内部备忘录说明政策的有14人。这些都说明倾向于面对面的直接沟通、口头沟通和双向沟通者居多。一个企业的领导者每天应到车间科室转转，主动问问有些什么情况和问题，多和当事者商量。日本不主张领导者单独办公，主张大屋体办公，这些都是为了及时、充分、直接地掌握第一手资料和信息，不仅了解生产动态，而且也能了解职工的士气和愿望，还可以改善人际关系。某些工厂工人连车间主任和厂长都见不到，这不是成功领导者的形象。⑥设计固定沟通渠道，形成沟通常规这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告、相互交换信息的内容等等。克服沟通障碍不只是工作方法问题，更根本的是管理理念问题。发达国家的现代企业流行的“开门政策”、“走动管理”，是基于尊重、了解实情、组成团队等现代管理理念，沟通只是这种理念的实现途径。因此，如何克服沟通障碍，以及如何建立高效、通畅的沟通，都不应就事论事地解决，而应站在管理理念和价值观的高度，妥善地加以处理。

6、预算的局限性。答：①容易导致控制过细。某些预算控制计划非常全面和详细，以致束缚了管理者在管理本部门时所必需的自主权，出现了预算工作过细过死的危险。②容易导致本位主义。预算目标有时会取代组织目标，管理者只集中精力尽量使自己部门经营费用不超过预算，而忘记了自己的职责首先是要千方百计的去实现组织的目标。③容易掩盖效能低下的缺点。管理者常常已过去的所花的费用作为今

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天预算的依据，申请多半要被削减，因此，费用的申请量总要大于实际需要数。④预算的最大缺陷是他缺乏灵活性。实际状况常常不同与预算，会导致预算很快过时。若管理者还受预算约束时，那么预算的有效性就会减弱。

7、现代预算的方法。答：①弹性预算。一是变动预算，一是滚动预算，它保持了较大的灵活性，能较好的适应各种变化。②程序性预算。完全是以计划为基础的，按照计划目标的实际需要来分配资源，使资源最有效地保证目标的实现。③零基预算。即每次都是重新由零开始编制预算。零基预算的主要做法是：一是把每一项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含目标、行动及所需资源；二是对每一个组件或活动用成本—效益分析的方法进行评价和安排顺序；三是在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。

主要问题：

1、管理机制构成的内容有哪些？答：①组织功能与目标；②组织的基本构成方式；③组织结构； ④环境结构。

2、建立组织文化的方法。答：一是树“英雄”。其目的在于促进团队的发展与壮大，围绕培养岗位文明、增强岗位技能、提高岗位效益，造就一支以岗位标兵为骨干的新世纪“四有”职工队伍。二是环境法。此法主要是将单位团队理念，用种种形式设置在周围的环境中，比如办公室、生活区、工作场合等，这是一种潜移默化的传递。三是反复

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法。比如每天收看一次新闻；每周组织一次升国旗、宣誓仪式，一次政治学习，一次文娱活动；每月组织一次军训，一次岗位练兵，一次竞赛活动；每季度组织一次员工思想交流会；每年开展一次十佳员工评选，组织一次评选活动。通过这些循环往复的活动，广大员工就会在组织文化的熏陶中潜移默化，从而努力实践“让社会更美好”的企业理念。

3、影响组织结构设计的因素。答：组织结构包含着三个方面，这就是，结构的复杂性、正规性和集中化。组织结构的复杂性包括组织内的部门化和管理的层次等；正规性是组织中依靠各种规章制度和管理职工的程度；集中化指的是组织中决策权所处的位置，管理幅度的大小在很大程度上与集中化程度有关。这三方面实际上决定了组织的结构。从这三个方面看，影响组织结构的因素很多，例如，管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面的研究和理论，这里主要讨论管理层次与幅度以及技术与环境。

4、分析直线——职能参谋制、事业部制和矩阵制组织结构。答：①直线型组织结构 ：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简单；责任与职权明确。缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差。②职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令

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和指示，直接指挥下属。优点：管理工作分工较细；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在 ③直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差。中、小型组织 ④直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征 ⑤、事业部组织结构 ：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业⑥矩阵结构： 有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构； 优点：灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更

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好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。

缺点：小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目。

1、目标管理的特点及其过程。答：特点：①重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。②建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。③重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。过程： ①建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上

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而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种 “目的——手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。②制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标，这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。③组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。④检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的精心收集

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方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程

2、影响组织管理幅度的因素。答：①管理双方的能力。管理者综合素质高，劳动环境令人愉悦；被管理者能力强，不需要上级督查，也可以增大管理幅度。②工作性质。管理者经常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题，处理的是复杂的、事关全局的事务，直接管辖的是人数不宜过多。反之，管辖的人数可较多，管理幅度可以增大。③信息沟通。组织信息渠道畅通，交流快捷方便，可以扩大管理幅度。反之，则管理幅度可小些。④授权与标准化程度。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，是管理的人数增加。反之，则减小管理幅度。⑤地理位置。组织在空间地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，则减少管理幅度。⑥组织发展阶段。组织在初创阶段，管理幅度通常较小；当组织不断发展成熟，知识经验都得到提高时，可以适当扩大管理幅度。

3、掌握授权的步骤。答：①下达任务。要选好被授权者，他要有正确行使权力的能力，并能有效的完成任务；其次，要下迖明确的任务，规定所要实现的目标与标准以及相应要求和完成时限。②授予权利。要做到权责对等，并使尽责于一定的利益挂钩。注意：明确权利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③监控与考核。要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制，以保证权力的正确运用于组织

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目标的实现。在工作任务完成后，要对授权效果、工作实绩进行考核与评价。

4、团队建设的技巧。答：①科学的设定目标。团队的目标既是团队设立的出发点与归宿，又是凝聚团队成员、合作协调、团结奋战的纽带。②打造团队文化。共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。③促进跨部门整合与技能互补。④维持小规模的团队。⑤重新设计信息系统。⑥重新设计报酬系统。必须突破传统的奖酬理念与体系，采取一种以知识技能为中心的报酬系统，把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩，利益与风险共担、荣辱与共，真正成为利益共同体。

1、有效激励的要求。答：①奖励组织期望的行为；②善于发现和利用差别；③掌握好激励的时间和力度；④激励时要因人制宜；⑤系统设计激励策略体系。

2、简要说明马斯洛的需求层次。答：马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。（3）情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求：友情、爱情、性亲密。（4）尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求：自我尊重、精心收集

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信心、成就、对他人尊重、被他人尊重。（5）自我实现的需要。该层次包括对以下事物的需求：道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。

3、有效沟通的原则。答：①明确沟通的目标；②具备科学的思维；③管理信息流；④选择恰当的沟通渠道与方式、方法；⑤讲究语言艺术；⑥了解沟通对象，增强沟通的针对性；⑦及时运用反馈。

4怎样克服沟通障碍？答：①沟通要有认真的准备和明确的目的性 沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他人意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅沟通清楚，要尽量使被沟通者也清楚。此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想协调行动，所以沟通之前应对问题的背景、解决问题的方案及其依据和资料、决策的理由和对组织成员的要求等做到心中有数。②沟通的内容要确切

沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切，准确；要避免含糊的语言，更不要讲空话、套话和废话。③沟通要有诚意，以取得对方的信任并与被沟通者建立感情有人对经理人员的沟通做过分析，一天用于沟通的时间约70%左右，其中撰写占9%，阅读占16%，言谈占30%，用于聆听45%。但一般经理都不是一个好听众，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏诚意。缺乏诚意大多发生在自下而上的沟通中。所以要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见，这样对方也才能把真实想法说出来。④提倡平行沟通所谓平行沟通指车间与车间、科室与科室、科室与车间等组织系统中同一个层次之间的相互沟通。有些领导者整

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天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性，这是不明智的。领导的重要职能是协调。但是这里的协调主要是目标的协调、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。⑤提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通美国曾有人找经理们调查，请他们选择良好的沟通方式，55%的经理认为直接听口头汇报最好，37%喜欢下去检查，18%喜欢定期会议，25%喜欢下面给写汇报。另外一项调查是部门经理们在传达重要政策时认为哪种沟通最有效，共51人（可多项选则），选择召开会议口头说明的有44人，亲自接见重要工作人员的有27人，在管理公开会上宣布政策的有16人，在内部备忘录说明政策的有14人。这些都说明倾向于面对面的直接沟通、口头沟通和双向沟通者居多。一个企业的领导者每天应到车间科室转转，主动问问有些什么情况和问题，多和当事者商量。日本不主张领导者单独办公，主张大屋体办公，这些都是为了及时、充分、直接地掌握第一手资料和信息，不仅了解生产动态，而且也能了解职工的士气和愿望，还可以改善人际关系某些工厂工人连车间主任和厂长都见不到，这不是成功领导者的形象。⑥设计固定沟通渠道，形成沟通常规这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告、相互交换信息的内容等等。克服沟通障碍不只是工作方法问题，更根本的是管理理念问题。发达国家的现代企业流行的“开门政策”、“走动管理”，是基于尊重、了解实情、组成团队等现代管理理念，沟通只是这种理念的实现途径。因此，如何克服沟通障碍，以及如何建立高效、通畅的沟通，都不应就事论事地解决，而应站在管

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理理念和价值观的高度，妥善地加以处理。

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2.项目管理主要工作方法 篇二

1 广西的水运及船闸的发展现状

广西水资源丰富, 河流密布, 数百条河流呈叶脉状分布全自治区, 纵横交错, 河流总长度约34 000 km, 是我国河流密度较高的省 (自治区) , 通航河流均属山区河流, 河流坡降较大适宜开发水电资源, 历年来, 交通管理部门投入了大量的资金建设和改善通航河流的航道, 广西各主要河流均已规划了各类用途的枢纽工程建设项目, 目前航道总里程6 157 km, 其中等级航道里程为3 505 km, 通航里程5 591 km, 随着广西内河航道等级的逐年提高, 广西的客货运输量保持着旺盛的增长趋势。

2 船闸管理中存在的主要问题

2.1 船闸的收费问题

水运最大的优势就在于其运输成本低廉, 根据广西实际, 通过水路运输的货物以煤、矿石、石油、水泥等大宗原材料货物为主, 盈利微薄, 附加值低, 水运业能否持续健康发展的关键问题是对运营成本的控制, 然而不少船民及企业反映船舶过闸收费已成为他们的沉重负担, 举个简单的例子, 西江干线百色一梧州段, 该河段上已经有个桂平、金鸡滩、贵港、西津四个船闸在运行, 还有多个船闸在建设的过程当中, 一旦这些船闸都建成收费, 水运的价格优势将消贻殆尽, 依托水运发展的各个行业将不堪重负, 还可能激发严重的经济、社会问题。

2.2 船闸的运行问题

对那些水电枢纽投资商来说, 船闸只是枢纽的辅助设施, 是没有盈利功能的, 建设船闸只是为了满足船舶的航行需求, 只是恢复本来通航条件的一种义务。从本质上来说建设船闸是社会总体经济有效发展的一个保障措施, 是一种是社会公益事业, 管理船闸不仅不会给投资商带来利润, 反而会增加投资企业的负担, 为了所有投资商的自身利益, 他们一般都会选择对船闸少承担或者不承担尽义务的做法, 大多数水电枢纽只会支付最低的维护运行成本, 为船主提供最低的服务标准, 维持最低的保障和安全。例如为了节省船闸的运行成本, 只配备很少的运行值班人员;为了增大发电效益, 避免水头损失他们则尽量压缩开闸的次数。上面的种种行为在很大程度上降低了水运效率, 这样就会造成用船运送的货物不能准时到达, 好多货物不得不选择放弃水路走陆路, 在很大程度上制约了这里的水运发展, 给广大船民的利益带来了损害。

2.3 船闸的维修检修问题

广西的河流大都是山区河流, 具有较大的坡度, 通航河流上通常具有较大数量的船闸, 这些数目庞大的船闸在投资管理及运行上各自为政, 对船闸的维修随意性比较大, 航运企业通常要承担较大的船闸管理的人为风险, 在船闸的检修问题上, 很多船闸设备趋于老化, 船闸的管理人员为了节省资金不进行正常的维护维修, 埋下安全隐患, 同时, 还有一些船闸打着维修的幌子拒绝开闸, 从而激化了矛盾, 对社会的稳定埋下隐患。

2.4 船闸的建设问题

广西现有的船闸建设业绝大多数是以发电为主要目的的水电枢纽业主, 船闸并不能直接让投资企业受益, 虽然通过各级交通主管部门的要求下, 通航河流上的水电枢纽基本都配套建设了船闸等形式的过船设施, 但是因为业主的不同, 船闸的建设形势多种多样, 其投资和建设规模也一再的被压缩, 建设上的滞后容易造成断航、碍航的产生。举个简单的例子, 由于明江海丘电站所建船闸建设规模与航道不匹配, 导致了全河的断航。

3 强化船闸管理的主要对策

3.1 强调免费过闸原则

航道法第二十条规定:“船舶通过在通航河流上建设的水电枢纽, 免交过船建筑物维护费及其他过船设施通过费用”, 同时《中华人民共和国航道管理实施细则》第十条也有这样的规定:“船舶过闸费由航道管理机构负责征收和管理使用, 企业不具备收取资格”, 所以要强调船舶实行免费过闸。

3.2 制定相应的检修、维修原则

《广西壮族自治区船闸管理办法》中规定, 同一通航河流上的船闸应当尽可能在同一时间进行大修和岁修, 中制定了统一维修原则, 明确规定船闸的大修、岁修应安排在运输淡季或者枯水期进行, 同时还明确了检修的相关规则, 通过此项措施能够有效的减少因船闸维修检修而制约水运经济发展。

3.3 规范船闸建设

为了缓解目前船闸管理中的突出矛盾, 广西出台了一个船闸行政管理的主体, 即《广西壮族自治区船闸管理办法》, 这其中对降低对通航的影响问题及船闸建设的报批做出了明确的规定, 另一方面, 强调了航道管理机构对船闸建设审批和开工、施工、竣工管理, 做到了从源头上对船闸建设过程中的各种不规范行为的控制。

3.4 明确船闸的运行规则

《广西壮族自治区船闸管理办法》中规定:“有夜航条件河流上的船闸, 应当昼夜运行。无夜航条件河流上的船闸, 运行时间不小于10 h。船舶每满一闸过一次。船闸未满一闸, 船舶等候过闸时间不大于3 h, 等候过闸时间以第一艘船舶等候时间算起。”这能够有效的控制船闸所有人基于经济效益的考虑而尽量减少开闸次数的现象。

结束语

本文以广西地区的通航船闸的运行作为案例, 结合广西地区的船闸运行现状, 分析其目前船闸管理中存在的问题, 并以此提出强化船闸管理的主要方法, 船闸管理过程中具有较大的难度, 主要是由于对船闸进行直接运行管理的不是船闸的使用受益者, 这种责权的不统一给船闸的管理带来了很大的困难, 因此, 应该加强船闸管理机制的建设工作, 对船闸的管理实行由政府统一调度管理, 使其为社会总体经济服务, , 通过多种渠道筹措资金, 实行船闸的统一管理, 这样才能从根本上解决问题。

摘要：水运是我国沿海城市重要的交通及运输要道, 制定出合理的措施加强船闸的管理工作是十分有必要的, 本文将结合目前广西水运和船闸的发展现状及存在的问题, 通过实例, 探讨解决办法, 同时就如何进行船闸管理, 如何理顺船闸管理体制提出了相关的对策。

关键词：船闸管理,强化,主要方法,案例说明

参考文献

[1]叶北松, 叶东燕.浅谈强化船闸管理的对策[J].西部交通科技, 2007 (3) .

3.项目管理主要工作方法 篇三

关键词：农村 消防 问题 方法

近年来，农村经济得到了迅猛发展，农村城镇化进程日益加快，但各市县乡镇发展极不平衡，都还存在不少经济基础相对薄弱的贫困乡镇。由于种种因素的影响，这些乡镇农村的消防基础工作的问题日渐突出，消防安全工作形势不容乐观。笔者就如何加强和改进农村消防工作做初步的探讨。

一、当前我省农村消防工作存在的主要问题

（一）消防管理组织网络不健全，消防安全责任制不落实目前，部分财力、物力十分紧张的乡镇政府和主管部门只注重抓经济建设，没有将消防工作纳入日常议事日程，深入乡村专门检查消防工作的很少，甚至存在“消防工作说起来重要，抓起来次要，忙起来不要”的不良现象，更有少数乡镇、部门领导认为消防工作在大局工作中摆在次要位置，认为农村即使发生火灾损失也不会大。同时，农村没有专门负责安全工作的机构不健全，消防安全工作主要靠消防部门去落实，而消防部门由于人员有限把管理重心放在县城，加之农村范围广、居住分散，致使农村消防工作相当薄弱。此外，虽然每年县政府都同各乡镇政府、各主管部门签订消防安全工作目标责任书，但乡镇政府却没有同辖区单位、村委会签订责任书，没有真正形成强有力的奖惩机制和责任追究制。因此，责任书成为一纸空文，按照责任书抓好工作、落实责任的乡镇微乎其微，从而造成有些农村消防安全工作目标和责任得不到很好的落实。

（二）消防基础设施建设“欠账”严重，抵御火灾能力相当有限

在我国，有些市县的消防规划工作没有与城市总体规划同步完成、同步实施，农村的消防规划也无从谈起，居民住宅毗邻且参差不齐造成防火间距严重不足、街道纵横交错导致消防车道不畅通等问题日益凸现出来。由于消防规划滞后，消防基础设施也就“无据可建”，再加上政府投入经费有限，导致绝大部分乡镇没有市政消火栓、蓄水池等公共消防基础设施。同时，农村还存在缺乏对自然水源的利用（如未建立有自然水源固定消防取水设施）等问题，一旦发生火灾将不能有效、快捷补充消防水源，甚至面临无水可取的局面，从而贻误火灾扑救的战机。

（三）群众消防安全知识缺乏，自防自救能力差

尽管每年消防部门都举办“119”消防宣传日等其他消防宣传教育活动，但由于大多数村民文化水平相对较低和不积极参与，只是被动接受宣传教育或看热闹，不想主动去了解、熟悉掌握消防法律法规及消防安全知识和自救逃生技能，其结果是自身的消防法制观念和消防安全意识难以得到提高。即使是对消防安全工作有着一知半解的群众，他们也总是心存侥幸，认为自己的家不會发生火灾。因而不知道火警电话号码的大有人在，不懂灭火器如何使用不足为奇，小孩玩火致灾事故不在少数，不按照安全操作规程而盲目蛮干所引发火灾占相当大的比例，为私愤而放火纵火的事件时有发生等等。

二、加强和改进贫困山区乡镇消防工作的对策

（一）建立健全乡镇消防工作管理组织网络，强化落实消防安全责任制

推动乡镇政府把消防工作纳入议事日程，把其摆到经济建设同等重要位置上，做到与乡镇、村治安综合治理、创建文明生态村等项工作同部署、同检查、同总结、同评比，实施一票否决。有条件的乡镇可成立以一名分管领导为主任，成员包括公安派出所、居（村）委会等部门领导的消防安全委员会，村委会可成立村委会主任任组长，村治保主任、村民小组组长为成员村消防工作组，建立起乡镇居民、村民委员会为主体的消防工作网络，从而逐步形成以乡镇政府为领导，居民、村民委员会为主体，公安派出所实施监督检查的乡镇消防监督管理工作机制。

（二）合理编制和实施乡镇消防规划，改善消防基础设施

按照《消防法》等法律法规及相关文件的要求，将消防基础设施有关内容纳入总体规划，使消防规划、消防基础设施建设与总体规划同步建设、同步实施。同时，逐步改善农村消防基础设施，如在乡镇街道铺设自来水管时要同步设计、同步安装消火栓，已有自来水管的增设消火栓，尚未安装消火栓的增设消防蓄水池，有自然水资源设置消防车取水口等等，切实增强农村抵御火灾整体能力。

（三）广泛开展消防宣传教育，提高群众消防法制观念、消防安全意识和自防自救能力

按照“贴近群众，贴近实际，贴近生活”的要求，积极开展消防宣传“进社区、进企业、进学校、进农村”，多渠道、全方位、多形式做好乡镇的消防宣传教育工作，做到消防安全知识家喻户晓、人人皆知。积极把消防宣传教育延伸到乡镇中小学校，将防火知识和自救逃生知识等消防安全常识纳入教学内容，开设消防安全教育课程，达到“教育一个孩子，带动一个家庭，影响整个社会”的教育目标。在乡镇社区居委会（村委会）建立固定的消防宣传阵地（如设置固定宣传栏），举行“流动消防站”开进百姓家的活动等。在“119”消防宣传日、农业收获季节、森林和草原防火期间、重大节假日期间以及火灾多发季节，采取在广播台、电视台开辟固定的消防专栏、赠送消防宣传画、发放宣传材料、悬挂横幅、张贴标语、消防文艺节目演出、消防宣传车巡回宣传等形式，将与百姓息息相关的居民家庭防灭火常识、火场逃生自救技能等消防安全知识向群众传播，提醒村民注意防火，改善防火条件，落实防火措施，做到“防患于未燃”。

综上所述，农村消防工作的好坏关系到广大群众的切身利益。在新时期如何加强和改进农村消防工作，是我们消防人面临的新课题，也是在全面建设小康社会必须解决的一大问题。为此，我们要紧紧抓住构筑“防火墙”工程这个机遇，不断改革和创新消防管理机制，努力推动农村消防工作社会化进程，使其真正服务于全面建设小康社会这一崇高而伟大的事业。

参考文献：

[1]陈浩，张颖，社会主义新农村建设中消防安全问题探讨[J].硅谷，2008年23期：186页

4.项目管理主要工作方法 篇四

内部控制是什么

内部控制的一般方法通常包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。

1、职责分工控制

要求根据企业目标和职能任务，按照科学、精简、高效的原则，合理设置职能部门和工作岗位，明确各部门、各岗位的职责权限，形成各司其职、各负其责、便于考核、相互制约的工作机制。

企业在确定职责分工过程中，应当充分考虑不相容职务相互分离的制衡要求。不相容职务通常包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等。

2、授权控制

要求企业根据职责分工，明确各部门、各岗位办理经济业务与事项的权限范围、审批程序和相应责任等内容。企业内部各级管理人员必须在授权范围内行使职权和承担责任，业务经办人员必须在授权范围内办理业务。

3、审核批准控制

要求企业各部门、各岗位按照规定的授权和程序，对相关经济业务和事项的真实性、合规性、合理性以及有关资料的完整性进行复核与审查，通过签署意见并签字或者盖章，作出批准、不予批准或者其他处理的决定。

4、预算控制

要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等各环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。

5、内部报告控制

要求企业建立和完善内部报告制度，明确相关信息的收集、分析、报告和处理程序，及时提供业务活动中的重要信息，全面反映经济活动情况，增强内部管理的时效性和针对性。

内部报告方式通常包括：例行报告、实时报告、专题报告、综合报告等。

6、财产保护控制

要求企业限制未经授权的人员对财产的直接接触和处置，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对、财产保险等措施，确保财产的安全完整。

内部控制的做法

1、继续按照内部控制实施工作方案稳步推进，按计划目 标完成内部控制体系建设、整改与测评、项目总结与报告等各阶段内控实施工作任务，确保内控实施与评价工作平稳、有序、顺利进行，保证内控管理工作机制得以长效运行。

2、进一步加强全员学习、培训，共同参与。通过加强宣传、培训等方式，促进公司各部门、各级员工要深刻领悟内部控制规范体系要求，更新管理理念、掌握内控方法，在全公司形成。

3、深入贯彻实施公司内部控制体系，公司将制定完善的 公司相关内部控制管理制度，有助于公司进一步完善公司治理，更有效的实现公司发展战略，有助于公司进一步健全战略风险 、财务风险、运营风险、市场风险等方面的管控措施，防范各类风险，提升公司管理水平，夯实公司发展基础，为可持续发展提供强有力支持。

5.生产管理主要工作 篇五

第一，要设计科学的组织结构与组织文化作好组织管理，使整个部门的潜能得到充分发挥。第二，根据产品需求预测作出产能规划，要求生产管理人员要清楚自己的产能及瓶颈工位并据此作出工具设备计划及人力资源需求与培训计划。

第三，根据生产计划安排生产，并配合相关部门确保计划的达成。如有异常，应及时反馈。如实在无法达成，应配合计划部门做好计划调整。为跟踪生产状况，要求作好看板管理。第四，配合生产工程部门制定好作业标准，并培训工人以确保按标准作业。

第五，配合生产工程部门改善工艺，并在内部形成奖励机制，以提高作业效率。

第六，配合相关部门做好品质管理。要求员工按标准作业，树立下一工序就是客户的思想，做好工序作业特别是关键工序的控制，并以完善的三检机制来确保品质。

第七，配合相关部门作好物料管理。首先要配合相关部门作好备料或配送工作，同时要作好现场物料及半成品管理。通常来讲，当日生产结束，生产线不应有剩余物料及成品。坏料要及时退仓。

第八，做好成本管理工作。生产部门的成本管理主要通过改善工艺，提高作业效率并减少物料及辅料的耗用实现。

第九，做好5S 工作，标示清楚，物料文件及工夹具与日常用具分类存放方便使用，环境整洁赏心悦目。

第十，作好文件管理工作，使各项工作都有文件可依并方便使用，同时各项记录与报告要有效率并妥善保存。

6.项目经理主要工作内容 篇六

项目经理核心职责

1.项目组成立后成为项目的第一责任人，对项目全过程负责；

2.对外负责与客户沟通，准确理解客户需求，总体把握咨询方向；

3.对内协调项目工作内容，确保项目质量、成本、进度、回款；

4.指导团队成员工作，促进咨询团队成长；

5.代表项目组完成公司要求的各项工作；

6.配合公司业务需要，开展业务推广、内部培训等活动。

一、进场前

1.组建单、保密协议2.借钱、借书、借文具

3.落实食宿4.订票（火车、飞机、汽车）

5.项目交底会（商务、项目总监、项目经理、项目成员）6.项目主计划

7.第一周计划（必要时可使用项目日历）8.项目组内部会议（工作任务分工、项目纪律等）

9.项目组管理分工（钱、娱乐、生活等）10.进场前与主要联络人提前沟通（房间、电脑、网络、打印机等）

11.准备资料收集清单12.准备启动会议程及启动报告

13.了解行业状况、收集必备的外部资料和客户资料14.访谈计划及访谈提纲草案

二、进场

1.客户档案（中层及以上所有）

2.启动会准备与沟通联络人主持、项目总监讲意义、项目经理讲计划、安排、各阶段内容、第一阶段详细计划、成员介绍

3.第一天整理办公室（电脑、电话、网络等）、落实食宿

4.迅速观察企业政治

5.参观与企业情况介绍（关注业务环节与流程、公司价值链、企业文化与发展历程等）

6.与客户约定沟通机制（每天晨会、每周周报、每月会议等）

7.访谈计划与访谈提纲的确认、分工

8.提交资料收集清单

三、开展

1.每天都内部会议与总结，研讨非常重要，要有破有立，可考虑做项目日志

2.周报周报面对的对象是客户，必须按公司要求填写和发送

3.周计划必须在周一上午前与客户联络人沟通，以便其安排和调整

4.每个正式和非正式报告的体系结构和框架，内容的关键点必须把控

5.方案必须提前充分沟通，把汇报会搞成仪式

6.收款及时，注意提前开发票（最佳状态时离场前收回全款）

7.注意节点控制，要打提前量

8.项目组内部充分沟通，一定要信息共享，与客户及时沟通

时刻牢记：质量、成本、进度、回款

四、结束

1.必须有客户的成果签收单和评价表

2.必须按公司规定提交所有资料

3.与客户高层和联络人保持较长时间联系

4.提出内部分配方案

5.做项目交流

7.项目管理主要工作方法 篇七

随着环境问题逐渐受到全社会的广泛关注,核电在我国未来能源结构优化中的重要地位也日益凸显[1]。在早期的核电项目建设中,重点关注的是节约化石能源和在温室气体减排方面的替代作用,却忽视了核电自身的节能减排问题[2,3]。

随着核电建设规模不断增大,节能也将成为核电产业未来在技术创新和提高经济性方面需要重点关注的问题。同时,由于核电项目属于国家重大固定资产投资项目,因此节能评估也是项目可行性研究阶段的必要工作之一。

目前,由于核电节能评估案例较少,因此在报告的编制和评审中均存在较多的问题和争议。例如核燃料折算成综合能源消费量的问题,由于堆芯核反应非常复杂,核燃料(235U ) 无法完全裂变产生热量,堆芯热量也不全由235U裂变产生,因此无法像火电厂一样将核燃料简单折算成标煤,不能简单的与火电厂进行能耗对比。目前还没有专门针对核电项目的节能标准,设计单位主要是从安全性和经济性的角度考虑所采用的工艺技术及设备型号, 在节能方面的考虑还较为欠缺。

由于节能评估内容包含了政策符合性、项目选址、技术方案、能效水平等诸多方面,文中仅针对衡量能源消耗水平的几个主要参数开展分析研究,探讨合理可行的计算方法和评价方法,希望能为以后核电项目的节能评估工作提供参考。

1发电铀耗

1. 1计算方法

发电铀耗是衡量核电项目能源消耗水平的一个独特参数,计算方法完全不同于火电。计算的关键是获得核燃料消耗量与核电厂发电量的对应关系。考虑到节能评估在可研阶段进行,根据设计深度,只给定首炉堆芯和平衡循环的装载方案。由于首炉堆芯装载的核燃料只占全寿期消耗核燃料的一小部分,后期各循环的铀耗是关注的重点,因此计算从针对平衡循环的发电铀耗展开。文中分别采用3种不同的计算方法对发电铀耗进行分析,在此基础上对比3种方法的区别和适用性。

1.1.1裂变反应次数法

计算发电铀耗最基本的方法是先计算投入的燃料放出的能量,再考虑中间过程的损耗和能量转化率,得到发电量,最后用投入的燃料量除以发电量得到燃料消耗率。

首先计算反应堆中投入的核燃料所释放的能量Er,有:

式中: Ef—每次裂变释放的能量,近似为200Me V;Nf—裂变反应次数,可通过U - 235和Pu 239的消耗量来计算。

式中: NA—阿伏伽德罗常数6. 02 × 1023mol- 1;

Ur—U - 235燃料消耗量;

r% —燃料元件的富集度;

v % —卸料富集度( 一般约为1% ) ;

Pu—反应堆内消耗的Pu - 239的质量。

在反应堆中,U - 238吸收中子再发生衰变,会生成Pu - 239,同时Pu - 239又会发生裂变反应进行消耗,这个过程同时伴随着堆芯内非常复杂的中子能谱、吸收截面、吸收和裂变份额、数十种裂变产物、衰变反应链条等现象,需要利用核物理程序INCORE或SCIENCE进行计算。而这些程序的计算原理都是利用各种核素的中子吸收截面,来计算平衡状态时的各核素的含量,无法直接给出Pu核素的生成量与消耗量。同时,由于Pu核素的特殊性,其生产量一般也是比较敏感的信息。

为估算Pu释放的能量在堆芯总能量中的占比,可以根据秦山二期的燃料设计参数( 单个组件铀含量约为460kg,按12个月换料方案每次换36组富集度3. 25% 的燃料组件,批卸料燃耗Bub为33000M Wd / t U ) 计算一个循环堆芯释放的总能量:

Pu释放的能 量占堆芯 总能量的 比值为, Pu% = [( 1. 311 - 0. 8494) × 1010]/( 1. 311 × 1010) = 35. 21% 。

由此可见,Pu在总能量中所占的比例不可忽略,加之Pu的消耗量难以确定,因此采用裂变反应次数法计算堆芯中能量的释放,难度很大。

1.1.2等效满功率天(EFPD)法

当核电项目进入实际运行之后,每次换料设计前,核电站都会根据实际的情况制定换料计划,计划中的重要内容就是下个循环的等效满功率天EFPD 。在平衡循环设计里,每个循环的EFPD都大体相等。由于核电站的额定电功率是固定的设计值,因此发电天然铀耗为:

式中: We—一个循环内核电站的发电量;

PH—核电站额定发电功率;

Un—天然铀消耗量;

r% —燃料元件的富集度;

n% —天然铀富集度0. 711% ;

w % —燃料厂尾料富集度。

根据秦山二期( 650MW) 实际的平衡循环年换料,每次换36组富集度3. 7% 的燃料组件,尾料富集度0. 2467% ,平衡循环长度约为340EFPD,可计算发电 天然铀耗 为,RUn= 36 × ( 3. 7% 0. 2467% ) / ( 0. 711% - 0. 2467% ) × 460 / ( 650 × 340) = 2. 322 × 10- 2g U / k Wh。

1.1.3批平均燃耗Bub

在平衡循环设计里,每次换料的批平均燃耗是一个定值,表征的是这一批燃料组件在反应堆中发出的所有热量的算术平均值。由于平衡循环的特点,这一批燃料组件在整个寿期( 经历若干个循环) 中发出的所有热量,就等于这个循环中堆芯发出的所有热量。

在核电项目中,反应堆的堆芯额定热功率Pc是定值。等效满功率天EFPD与批平均燃耗Bub有着以下对应关系:

根据式( 3) 和( 4) 可以推导出式( 5) ,有:

式中: Ket—核电站额定电功率与额定热功率的比值,即

Nb —换料燃料组件数;

Ma—每个燃料组件中的金属铀质量。

根据秦山二期平衡循环设计年换料,每次换36组富集度3. 25% 的燃料组 件,批平均燃 耗为33000M Wd / t U ,堆芯额定热功率1930M W ,可计算发电天然铀耗为RUn= ( 1 /33000 ) × ( 3. 25% 0. 2467% ) / ( 0. 711% - 0. 2467% ) × 1930 /650 = 2. 425 × 10- 2g U / k Wh。

1.2评价方法

在发电铀耗的3种计算方法中,裂变反应次数法最符合核电站的能量平衡理论的需求,但当燃耗较深时,裂变反应中Pu - 239的贡献份额显著提升,而Pu - 239的生成与消耗量的计算涉及反应堆中复杂的中子物理和衰变链,因此其计算结果具有很大的难度和误差。

等效满功率天法一般用在核电站燃料循环换料设计计划中,因此在核电站实际运行时,此方法2比较方便,也具有较高的精度。

由于批平均燃耗Bub与等效满功率天EFPD之间具有对应性,前者采用Bub计算燃料消耗的原理与后者类似。考虑在可研阶段,燃耗是一个必须具备的重要参数,因此在节能评估报告中采用批平均燃耗Bub计算发电铀耗更为简便。

2厂用电率

2. 1计算方法

厂用电率是核电厂全年发电所需的自用电能消耗量与对应的机组发电量的比值,是评估为满足整个发电工艺流程而配置的辅机自用电能消耗量的指标。由于目前国内尚无针对核电厂厂用电率的计算方法及评价标准,现有核电厂设计通常参考 《火力发电厂厂用电设计技术规定》( DL /T5153 2002) 进行计算。厂用电率分设计 厂用电率和运 行厂用电率。前者为设计阶段的估算值,后者为基于实际运行参数的平均值,一般后者低于前者。

参照《火力发电厂厂用电设计技术规定》附录A1和A3,设计厂用电率e的估算公式为:

式中: cosφav—电动机运行时的平均功率因数,一般取0. 85;

Pg—发电机的额定功率;

SC—额定工况下的厂用电计算负荷,一般采用换算系数法计算。

参照《火力发电厂厂用电设计技术规定》,结合核电厂实际情况,提出如表1所示的换算系数K参考取值。

其中低压电负荷部分,是根据核电站的运行特点和经验给出的建议值,供设计阶段无法提供详细清单时参考使用。其余部分是根据火电厂统计数据得来的,其取值是否合适是厂用电率设计估算值准确性的关键,应结合核电厂的实际情况最终确定K值。

2.2设计厂用电率和运行厂用电率的对比

以田湾核电站和岭澳核电站为例,对设计厂用电率估算值和运行厂用电率进行对比。根据调研获得的资料,岭澳核电站运行厂用电率夏季为6% ,冬季为5. 8% 。田湾核电站4个季度的 运行厂用 电率分别 为6. 01% 、6. 33% 、6. 53% 和6. 10% 。根据上述计算方法和推荐参数,可以计算设计厂用电率,两者的对比结果如表2所示。

从表2中可以看出,设计厂用电率通常大于运行厂用电率。田湾机组夏季运行厂用电率大于设计厂用电率是由于其运行厂用电率考虑了主变损耗( 设计厂用电率不包含) ,导致其结果偏大。

%

根据目前国内工程实践,设计厂用电率估算值大于运行厂用电率主要是受辅机设计选型的影响。 高压电动机耗电量在厂用电中所占的比例很大,一般都在60% 以上。辅机设备根据不同的选型基准点设计容量差别很大,再加之辅机设备的驱动电机一般还考虑1. 15倍的储备系数并根据电动机的标准系列容量进行选择。如果辅机设计选型不合适, 累计的驱动电动机的铭牌功率会与实际运行功率有较大差异,导致设计厂用电率偏高。

上述计算结果目前没有法规标准可与之进行标准对照,因此在节能评估中宜采用类比分析法或专家判断法进行评估。

3发电水耗

3. 1计算方法

目前在核电厂设计中暂没有统一的发电水耗指标,通常参考火电厂,以设计耗水指标来衡量电厂的节水水平,以装机取水量向相关部门申请用水指标。

设计耗水指标是指夏季工况( 频率为10% 的平均气象条件) 单位装机容量的耗水量,包括厂内各项生产、生活和未预见水量。采用直流冷却系统及海水循环冷却系统的核电厂生产、生活用水量不包括施工用水量、厂外输水管道损失水量、原水预处理系统自用水量。由于各工程厂前区生活、辅助设施配置不同,且与核电厂的生产运行没有直接的关系,因此这部分用水不含在用水指标内。

参考火电厂节水导则和火电设计常用计算方法,核电设计耗水指标Bs的计算公式为:

式中: Qx—夏季设计耗水量;

PH—额定发电功率。

采用淡水循环冷却系统的核电厂耗水指标,在计算时除包含上述用水量外,需增加循环冷却水系统冷却塔的淡水补水量。

装机取水量是指正常运行工况下单位装机容量夏季最大取水量( 按热季3个月频率10% 的日平均水温或气象条件计算) ,包括夏季设计耗水量、原水预处理系统自用水量、长距离输水管道损失水量等。

参考火电取水定额中的计算方法,装机取水量Vc计算公式为:

式中: Vh—夏季纯凝工况机组满负荷运行的单位时间取水量。

3.2评价方法

设计耗水指标和装机取水量从不同角度反映了核电厂的节水状况。装机取水量与核电厂厂址附近可利用的淡水水源种类( 地下水、地表水) 、水源质量( 地下水或地表水质量标准的差异) 、水处理工艺的选用( 与水源种类和水质质量直接相关) 以及水源地距离核电厂址的距离远近( 影响水源输送的损耗) 等因素直接相关,而设计耗水指标与核电厂用水工艺的优劣直接相关,更能反映节水水平。同时参考火电厂节水的评价指标,推荐使用设计耗水指标作为核电项目节能评估的参数。目前关于核电项目水耗指标的相关标准正在编制过程中,未来可采用标准对照法评估。

4结语

针对发电铀耗、厂用电率、发电水耗等主要节能评估参数开展分析研究,对比了不同评估参数和计算方法的优缺点和适用性,并根据分析结果推荐了较为合理可行的计算方法和评价方法,为后续核电项目的节能评估工作提供了参考。

摘要：在核电项目可行性研究中,节能评估是一项必须开展的重要工作,由于目前还没有专门针对核电项目的节能标准,在评估报告的编制和评审中均存在较多的问题和争议。针对发电铀耗、厂用电率、发电水耗等主要节能评估参数开展分析研究,探讨合理可行的计算方法和评价方法,为后续核电项目的节能评估工作提供参考。

8.项目管理主要工作方法 篇八

关键词：档案；管理；途径；发展；意义

一、档案管理工作的意义及途径概述

（一）档案管理工作的意义

作为医院管理工作中非常关键的组成部分，医院档案管理工作水平的高低直接影响到其医院整体管理的好坏，其日常最重要的工作就是为医院中心服务，记录了整个医院在不同时期发展过程中的医疗、卫生、则务、科研、教学等相关事宜，为日后工作提供重要的科学依据，特别是对于成功的医疗案例和技术的记录，有助于在今后的工作中进行推广。开发利用人事档案信息资源，人事档案真实地记载和反映着个人的经历、能力和品德等，是党的组织工作、人事工作不可缺少的重要参考依据。医院人事档案提供借阅全面、系统、准确的人事档案信息资料，以确保医院在人才培养、职称晋升，人事聘用等方面的合理性和公正性；在各类人员的合理分配、人才资源的合理利用以及行政、医疗部门的调配等方面都将发挥重要作用。

除此之外，对于以往病例和管理轨迹的深入了解，也能够避免医院相关部门在今后的工作中犯类似的错误，促进整个医院医疗水平和管理水平的提升。

（二）档案管理的途径措施

1.制度建设。加强医院档案管理制度建设，规范文书档案管理，一完善《档案保管制度》、《档案利用制度》、《档案工作保密制度》、《档案材料归档制度》等，明确了档案工作职责和任务，以及的归档范围及整理要求，使各各科室对文件材料的形成、积累、收集、整理有据可依，同时，制定了《档案人员岗位责任制》和考核、奖惩制度。一是树立档案的价值观，医院档案人员要充分认识档案的价值和作用，特别是要认识到医学科技档案就是潜在的生产力，一旦发挥作用，就能为医院乃至社会创造效益，更主要的是服务于患者，提高广大人民的健康水平，努力开发档案信息资源，为医院创经济效益服务。

二是要树立档案工作的动态观。医院档案工作的发展是动态的，在档案管理中档案人员要改变“管理就是保管”、“坐等上门”、“闭室自守”的传统观念，围绕医院各项工作需要，积极主动提供利用档案。三是要树立档案工作的时效观。医院参与医疗市场竞争，档案人员要树立效率观念，在档案提供利用工作中，及时、准确地为利用者提供档案，为医院竞争出力。

2.建立以及完善电子档案数据库。随着计算机技术的发展和普及，档案管理部门应该主动同相关的企事业进行合作和配合，建立健全电子档案数据库。文章建议电子档案数据库应该成为企事业信息资源有效合法获取的重要途径。从病案的书写、整理、装订、上架排续、调取等工作必须保证高质量，准确无误。每月对新病案进行综合统计分析、核对，确保工作质量。档案管理的电子档案数据库应该为每一个使用企事业专门设置查询网络入口，这样能够便于查询，同时也杜绝档案信息泄漏的问题出现。电子档案数据库的主要优点就是信息查阅的覆盖而较广，档案信息较为丰富以及档案信息的利用率较高。

3.提高医院档案的使用效率。各级医院应该根据发展的实际情况，让员工能够及时的使用档案，为其进行临床医疗和科研、教学提供必要的参考。除此之外，档案使用人员还应该对所使用的档案进行及时的反馈，以便于从业人员对档案进行及时的更新，提高档案的使用效率，保证其发挥更大的社会效益。

4.以监督为档案管理工作提供信息反馈。监督机制的构建能够对管理工作的运行提供有效的保障，而监督机制的内部构成结构在于阶段性监督过程、总体性监督、监督制度的制定与落实几个方而。从客观评价的角度对医院档案管理工作的开展进行有效的考核，以此为完善档案工作管理提供有效地保障作用。这对于整体管理工作而言，能够形成第一时间的信息反馈，针对工作的薄弱环节进行有效的调整，促使医院档案管理由传统管理向全方位管理转变，确保工作方向与开展力度保持一，为医院档案工作发展状况提供积极地信息依据。

二、档案管理工作的发展

（一）科技档案的简历

科技档案是科研成果推广应用的催化剂。科技档案真实的记录、储存着各项科研课题的立项申报书、科研成果鉴定证书、计划任务书、科技总结报告、合同书、课题项目评审意见报告书，实验记录、经费使用、性能检测报告以及标准等有关学术活动的全部过程，因此成为科研成果鉴定申报乃至科研成果推广应用的重要依据。近年来我院科技档案有数十多卷。各种科研成果获奖信息资料完整，为医院的科教管理提供了有效的帮助。

（二）基于医联平台，依托移动互联网开展患者服务

包括患者院前、院内、跨院、院外和日常服务；医疗机构之间深化协同服务，如综合预约/分诊体系、医技协同体系、远程医疗/会诊体系、供应链体系、结算支付体系；构建医疗云服务体系，如HIS云、医技云、医疗运营云、医疗监管云。

（三）充分利用医院档案积累的大数据

充分利用医联积累的大数据开展医学科研、临床应用、医疗业务分析，以及基于大数据的健康服务。这种措施对医院的管理和规范起到了非常大的推动作用。医院基于现有数据进行的分析，对医院的精细化管理有很大的意义。

三、结束语

综上所述，当前的社会发展趋势，对医院档案工作提出了新的要求，这就需要我们充分认识到档案管理工作的意义并且科学的采取档案管理措施，真正的实现档案管理的有序，不断提升档案管理工作效率及质量水平。

参考文献：

[1]门淑兰.医院档案管理工作创新的有效途径[J].医学理论与实践，2015，24：3446-3448.

[2]刘亚男，吴建国.浅析目前医院档案管理工作的现状以及解决途径[J].大家健康（学术版），2016，11：293-294.

[3]王兵.档案管理工作的创新途径以及发展的主要意义[J].科技创新与应用，2016，23：280.