谈谈企业员工培训

谈谈企业员工培训（精选9篇）

1.谈谈企业员工培训 篇一

人是企业的第一资源，是企业自主创新的灵魂，是企业核心竞争力的源泉，“企”业去掉“人”就是“止”业。企业的人是由新员工和老员工组成，新员工是未来的老员工，老员工是过去的新员工。新员工是企业潜在的人力资源，需要雕琢才能成为企业需要的优质资源，正如一块铁，可以生锈腐朽，也可以百炼成钢，新员工的入职培训就是将铁炼成钢的至关重要一步，好的入职培训，将使新员工终生受益。因此，新员工入职工培训越来越受到企业的关注和重视，很多企业人力资源部门已将新员工入职培训列入重要议事议程，但如何搞好新员工的入职培训，成了知识经济时代人力资源管理的新课题。不同的企业，企业的不同要求，新员工入职培训的内容、侧重面、目的、时间和方式各不相同。目前，企业新员工入职培训随意性较大，缺乏连续性、系统性和一致性，培训效果千差万别。

新员工培训作用

对企业来说，由于员工没有理解企业文化、价值观以及工作要求所带来的损失恐怕是难以估计的，而新员工培训可以有效地避免或降低这些损失，同时培训也是一项回报率很高的投资。曾有人问摩托罗拉公司如何计算培训的投入产出效益，他们说每投入1美元的培训成本，可以带来30美元的收益!

当前形势下，应届毕业生虽然能过关斩将顺利获得企业的职位，但是他们在校期间长期与社会实践脱节，导致其没有完全准备好接受职场的洗礼。因此，在正式工作之前，他们需要得到企业的帮助，而培训就是一个非常好的方式。

首先，培训新员从学生角色转化到社会人的过程中发挥着重要的作用，使新员工学会做一个有职业理想和追求的企业成员。有效的培训对新员工会产生深刻持久的影响，甚至决定了他们今后工作的成败。其次，企业录用的新员工并不是一开始就具备完成规定工作所必需的知识和技能，培训可以帮助员工熟悉、适应新工作要求。最后，新员工通常缺乏在企业新集体中同心协力的工作态度，该培训可以培养员工对企业产生认同和归属感,帮助他们顺利地融入到团队中去。

新员工入职培训对策与建议

一：依据企业战略和新员工职业发展建立培训计划

战略与职业生涯规划是设计培训系统的出发点。将新员工的职业发展与组织战略结合起来，不仅能有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训经费使用的针对性，而且能够充分地调动新员工的积极性，实现组织与员工双赢。

二：做好新员工培训前的准备工作

由于新员工培训与其它培训有较大区别，决定了它的准备工作要更加充分、细致。

(1)培训教师的甄选。新员工的培训是雕琢人才，所以，对老师的甄选提出了严格的要求，一定要甄选那些品行、责任心强、影响力强、能够为人师表的优秀员工作为老师。老师是最好的榜样，新员工在今后工作中不自觉地将以老师为参照物，为企业培养优秀员工奠定良好的基础。

(2)选择合适的场地。新员工入职培训与其它培训不同，场地的选择会给培训效果带来意想不到的效果，所以要结合培训的内容来选择场地，尽量场地与培训内容相融合。新员工来到陌生的环境，本身就有不适应感，个别的甚至有恐惧感，因此，应选择一些环境较宽松，不要太严肃、太压抑，体验式培训应尽量选择一些环境优雅的户外环境等。

(3)培训老师要认真做好教案。由于培训对象是新员工，对企业不了解，最好采用案例式教学，因此，上课前老师要认真收集和提炼优秀案例，丰富培训内容，提高培训效果。同时，培训老师准备越充分，无形中给新员工形成企业做事一丝不苟、谨慎严谨的风格，同时也会提高新员工对培训的兴趣。

三：科学合理设计新员工入职培训内容和培训方式

科学合理设计培训内容是新员工入职培训成功的关键环节，培训内容设计要遵循以下原则：

(1)目的性原则，培训内容为培训目的服务。

(2)适应性原则，培训内容与情景(对象和环境)相适应。

(3)启发性原则，培训内容对新员工转变观念、转换角色、调整心智有启发作用。

(4)激励性原则，激励新员工积极向上。

新员工入职培训同其它培训一样，形式多样，要因地制宜，不同的培训内容要采用与之相适应的培训方式，才能好的效果。

健全保证培训效果的措施

一：建立完善的培训奖惩机制

奖惩对象应涵盖高层领导、人力资源部门、业务部门、培训师以及受训者。从而使高层提供政策、方向和支持，培训部提供方法、制度资源，业务部门积极配合，讲师有效组织培训，员工积极参与，推动培训工作有效进行。

二：建立规范的培训反馈和评估体系

管理者可以使用表格收集受训者对培训的反馈信息，保证组织及时改进新员工入职培训计划。对培训成果的评估有利于组织总结经验，更好地展开下一次入职培训。培训效果评估要坚持过程评估和结果评估相结合。评估可采用领导观察、深度访谈、小组讨论等多种方法。

(1)建立新员工入职培训评估制度。新员工入职培训难度大、周期长、内容多，因此，新员工培训必须制度化，并对评估时间、内容、层次、评估责任人等内容通过制度化的方式明确下来。

(2)建立多层次的新员工入职培训评估体系。新员工入职培训评估体系分五个层次。第一层次是对培训设计的内容进行评估，评估内容的适用性和合理性;第二层次是对学员内容的掌握情况进行评估，如本企业精神的精髓是什么、规章制度的掌握等等;第三层次是对新员工角色的转换、心态的调整、环境的适应性等情况进行评估;第四层次是对新员工一年后的稳定情况进行评估;第五层次是对新员工的成长、成才情况进行评估。

(3)建立动态的新员工入职培训评估数据库。数据定性数据和定量数据收集、整理、录入、分析评价。定性方面的数据包括：工作态度、责任心、业绩增长、能力加强等、内外部顾客满意度、士气、工作氛围等。定量数据包括：出勤率、合格率、生产效率、贡献率、事故率等等。

(4)选择评估方法。新员工入职培训评估按时间可以采用当期评估、中期评估和长期评估。当期评估是在新员工入职培训结束后对培训内容和学员对培训内容掌握和总体感受进行的评估;而中期评估和长期评估则对新员工受训进入岗位后工作一段时间后对环境的适应性、企业价值观的认同、融入企业等情况评估。对不同层次的评估可以采取不同的方法。对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法;对第二层的评估可采用笔试、写感想、座谈交流等;对第三层的评估可采用关键事件法，即通过关键事件的访谈测量受训前后角色转化情况在行为上的变化。对第四层的评估可采用受训新员工流失率(含隐性流失率)评价法。第五层次可采用能力胜任特征模型、职位升迁、贡献率等方法进行评估。

(5)新员工入职培训评估总结阶段。确定新员工入职培训评估报告。根据新员工入职培训评估期，评估报告分为当期评估报告，中期评估报告和长期评估报告三个阶段组成。第一阶段评估报告主要包含是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员、主要内容等;第二阶段评估报告主要是受训员工的稳定性、岗位适应性、积极性、融入企业等内容;第三阶段评估报告主要是员工成长、员工成才等方面的内容。

(6)跟踪反馈。每一阶段评估培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。一些企业往往忽略了这点而造成新员工入职培训评估与实际工作脱节，为评估而评估。新员工入职培训评估报告应传递到受训员工、受训员工的直接领导、培训主管、组织管理层。新培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪，企业可以根据培训效果调整培训内容和培训方式。

2.谈谈企业员工培训 篇二

在草坪上踏“毛毛道”的人, 根据年龄推算, 有半数以上是“80后”。“80后”是怎样的人?如何管理好他们?管理者又该怎样做?这是摆在“50后”—“70后”管理者面前的三大问题。

一、80后怎么样?

二战后, 每隔10年为一代的记年法达到精确的程度。“80后”意味着1980年1月1日—1989年12月31日出生的人群的代名词。在国际上, 社会学家们以80后为界限讨论社会发展问题。而在我国, 是国家依法执行计划生育后所出生的一代人, 他们中的绝大多数是独生子女, “421”是他们儿时的家庭模式, 而如今他们已是上有老、下有小。由于80后所经历的计划生育、特别是改革开放的特殊成长背景, 年长者在对经济大发展而文化缺失相比较的反差中, 将他们称作四肢发达头脑简单的“新新一代”, 贬之为“垮掉的一代”、“最没责任心的一代”、“愚昧的一代”、“最自私的一代”、“最叛逆的一代”, 管理者干脆将他们叫做“反动派”。同任何以10年为界限出生的人明显不同的, 是在这一代人身上嵌印着太多的生活、经济、文化和成长所独具的时代烙印。但随着时间的推移, 人们对“80后”的偏见亦逐渐改变, 尤其是在“5.12”汶川地震发生后, 以及奥运圣火护卫战中, “80后”以自身的血性点燃了国人新的爱国热潮, 以爱国、正义、人性的伟力跻身于主流媒体, 而在经济建设中, 他们显出了火一样的热情和潮涌般的力量。他们具备哪些特征呢?

(一) 个性十足桀骜不驯

他们成绩突出, 表现优异, 遇见难题全心地投入, 寻找解决的路径, 得到想要的结果, 以实力证明自己。他们很难听进他人的意见;私下里聊天, 经常说公司的制度过于陈腐, 嘲笑直属上司的讲话是老调重弹。他们从上不唯上, 爱自己胜过爱他人, 需要选择, 不喜欢命令, 描述他们的词汇褒贬参半:“有追求、有胆识、有责任心、专注、坦率”Vs.“不易合作、过于苛求、无组织、无纪律、充满挑衅”。他们凭借手中掌握的资源, 居功自傲, 变得极其难管。

(二) 控制欲强自我中心

小事上, 他们目标明确;大事上, 却不知道自己要什么。他们希望每一件事情都按照自己的意愿进行, 充满控制欲。一些自我意识过于强烈的经常被贴上“绝对自我中心主义”的标签。这可能是自幼什么都依着他 (她) , 甚至辈份也就此颠倒的缘故。

(三) 不断翻越不惧失败

如同CCTV10胜春做的一条广告, 他们在灵魂深处, 尽管登上山峦后还是山峦, 走过一个沙丘还是沙丘, 他们总是有永不停歇翻越山峰的快感, 自我实现的渴望, 抑或仅仅是出于对失败的恐惧, 构成了他们前进的驱动力。

(四) 思绪敏捷反应迅速

他们思维逻辑完满, 视野开阔, 观点独到的讲话容易获得他们的认可, 说话一针见血。他们与人交谈, 经常是别人话还没有说完就己经作出了反应。他们能够举一反三, 有点烦那些讲话半天切入不了正题的管理者。碰到那样的人, 他们甚至一分钟也听不下去。

(五) 挑战自己单打独斗

他们敢于接受超出自身能力的任务, 即使未经考虑也有魄力应承下来。这样的决定常常充满冒险, 但只要他们作出决定,

[1]2011年10月26日中国精确管理研究院院长, 北京金和软件股份有限公司董事长、总裁栾润峰在辽宁建华课堂《中小企业精确管理》讲座摘要。

就会全力以赴。到了这种时候, 他们可能需要其他同事的帮助。但独生子女的天性使他们习惯于我行我素地单打独斗。

他们善于管理自我的时间, 有效分解手头工作。如果任务不能在预定时间内完成, 或者合作的同事不够尽心尽力, 他们将备感挫折, 甚至火冒三丈。作为经历了一些职场轶事的人, 他们有时候刻意掩饰内心的真实想法, 可一旦小宇宙爆发, 其坦率的态度、攻击性的言辞、强烈的企图心, 总能给人留下深刻印象。

(六) 不懂领会不会整人

过去我们总说“领会领导意图”, 但“80后”不吃这一套。“80后”要么是不明白, 要么是把他揭穿。但只要你的想法有新意, 有说服力、态度好, 商量到位, 他是愿意跟你合作的。他们不会整事, 不会整人。因为他们没有受到“斗争哲学”的“薰陶”, 没有生活在“人整人”“往死里斗”的那种“拿人不当人”的环境里。

(七) 通览古今不同心智

由于从小熟谙电视媒体故事的缘故吧, 他们广泛吸收历史和现实中不同角度的人的性格;由于不同的家庭背景, 又使这个群体的人的性格迥异。在对待管理者的态度上, 有的是很少主动思考、惟惟诺诺、俯首帖耳的绵羊;有的是如孔子所说的“乡愿”及胡适笔下的“好好先生”, 热情高涨, 没有立场;有的是有个人主见, 却带有负面影响的疏离者;有的是不盲从但又积极主动的明星, 虽然不多, 却是公司、企业的中坚和骨干。

二、“50后”—“70后”与“80后”的代际冲突与创造条件达成默契

现在公司基本是“50后”—“70后”管理“80后”。矛盾的对立和同一在“50后”—“70后”与“80后”的代际冲突与默契上显得尤为典型。

(一) “50后”—“70后”与“80后”的代际冲突

当企业的文化与制度足够强势, “80后”的问题是一个隐性问题;当企业的文化与制度过于孱弱, “80后”的问题就是一个显性问题。“50后”—“70后”都是兄弟姐妹俱全的, 而“80后”绝大多数是独生子女。“50后”—“70后”, 越靠前、越权威化, 就越不擅长沟通。他们与“80后”之间的沟通有不同程度的障碍。因为“50后”—“70后”是在权威体系中成长起来的, 所以, 不太具备柔性沟通的管理素养。大部分管理者对待“80后”员工的方法还是老套的。尽管管理者在管理自己的孩子时已经“新套”了。“80后”与“50后”、“60后”和“70后”管理者之间, 更多地是意识冲突, 进而导致人际的冲突。当这种人际冲突达到公司对员工有限控制的上限时, 绵羊悄然匿迹, “好好先生”翻脸遁去, 疏离者使完最后解数走人, 明星忿然离开。

(二) “50后”—“70后”与“80后”创造条件达成默契

随着“80后”员工成为公司骨干人群, 许多企业开始有意识地调理新生代员工的个性的方式。细分析, “50后”、“60后”和“70后”在管理上也有区别。

1、“50后”、“60后”与“80后”的默契

“50后”、“60后”管理者受教育程度和开放程度都比较高, 基本上是改革开放以后受益的一代, 又依然是理想主义的一代, 还有魅力型领导的特征。他们和“80后”员工创意或娱乐方面的长处虽然不同, 但由于是父母辈, 或接近于父母辈, 在与子女的经久相处上, 他们学会了怎样谦让甚至妥胁, 还具有“知子莫若父”的经验。由于这种长期以来所形成的调整方式在公司管理上的迁移, 所以, 在沟通上是比较契合的。

2、“70后”与“80后”的默契

依据矛盾的对立同一性达到人际和谐, 不过, 需要一定的条件。有条件的。“70后”有乐意沟通的姿态, 又不特别强势, 这是有利条件。但“70后”管理者最大的障碍就是缺少明晰的鼓动力, 他们不太有鲜明的生张。这是因为, “80后”自己就掌握了很多信息, 看到各种各样的主张, 当“70后”没有明确的生张时, 去鼓动“80后”难度就大了。如前所述, “80后”就信息而言是很渊博的, 因此, 他们接受的管理是既需要你知识渊博, 同时也讲究说服的方法。

当然, 信息化一代是从“70后”开始的, 出于信息技术的兴起, “70后”的包容度更好, 这给“70后”承上启下管理带来了天然的优势。所以, 不少公司抓住了这一契机, 通过“50后”、“60后”管理者带好“70后”管理者, 再由“70后”管理好“80后”。例如, 在商业组织里, “50后”、“60后”如今巳经在塔尖位置, 他们很重要的一个任务就是管理和合作好“70后”, 通过“70后”管理好“80后”。但由于“70后”缺乏鼓动力, 不喜欢改变, 喜欢务实, 风平浪静地把事儿办了, 所以, 很多时候, “50后”、“60后”需要直接示范“70后”怎么管理“80后”, 这是必要的。

3、通过用“80后”的方式改变“80后”

有的公司精研管理心理学, 用“80后”的方式改变“80后”, 收效显著。“50后”—“70后”在管理“80后”方面, 致力于培养自己与“80后”的共同爱好。而所谓共同爱好, 是向“80后”看齐, 如果一唱歌就是台湾校园歌曲, 人家不可能聚拢。MSN、米聊、KIK、微搏是管理层需要掌握的并能够熟练运用的。因为如果“60后”、“70后”不熟悉这样的新东西, 和“80后”沟通时就缺乏共同语言。

在组织层面, 整个学习模式也要改变。在零点集团, 如果针对80后的特点派了一个职位, 人力资源就要马上去跟进:这个星期你感觉怎么样, 哪里不合适。要是觉得不合适, 是属于适应中的问题呢, 还是不适合这个岗位?等等。80后有时不太能够解读事情背后的意义, 所以, 需要不断地跟进。有导师的帮助, 也许他还能忍受;要是让他孤独成长的话, 也许他就闪了。

应对代际变化的沟通策略包括:批评者尽可能提出替代方案和更多的选择, 让被批评者感受此前没有意识到的可能性;对“80后”强烈的进取心与求胜欲给予特别、立即、持续的鼓励;沟通过程中不以居高临下的姿态讲话;允许争辩, 不过分控制谈话;陈述观点符合逻辑, 表达方式讲求效率, 轻易不运用命令的方式, 不容置疑的指示将带来更多的腹诽。最后, 管理者只要有一次将80后的想法与功劳据为己有, 就将彻底失去人心。

虽然“信任、授权、包容”之类的词汇随处可见, 在具体的管理情境中却很难做到。一个习惯了说一不二的民营企业家, 可能会自我暗示:“我要心胸宽广, 我要海纳百川”, 但真到了权威遭遇挑战的时刻, 又会雷霆震怒。同理, 一个一路青云、自信惯了的中层管理者, 甚至无法忍受年轻下属诮笑的嘴角。

管理者脑海中的员工形象由深处其中的文化氛围决定。这种“文化氛围”之说必须有比较, 必须用人来衡量人。度量是我们文化氛围的一部分, 有了比较, 那些桀骜不驯的年轻人才被视作挑战权威, 挑战规则, 深具破坏性。因此, 如果管理者试图将“反动派”作为问题来解决, 那么这将是一个永远也无法解决的问题。因为问题因比较和评判而来, 一旦有了区别心就有了“度量”, 那么, 桀骜不驯的年轻人就永远都会成为一个“亟待解决”的问题。

唯一的办法是调整心性。只有管理者放下成见, 以新鲜澄澈的心态面对这些年轻人, 心智才可能完全摒弃固有结论, 不再陷入比较与度量、理智与情感才可能融合统一。

激发“涌流”。哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼提出“涌流”的概念。在涌流状态“情绪不受抑制和牵绊, 而是积极、充满活力、与当前任务协调一致, 涌流是一种忘我的状态。与沉思和忧虑正好相反, 处于涌流状态的人们并不是在精神紧张地瞑思苦想, 而是专注于当前的任务, 失去所有的自我意识, 把心里常常惦记的健康、金钱甚至成功通通抛诸脑后”。

管理80后的最佳境界莫过于人尽其才, 忘情工作, 进入类似“涌流”的无我时刻。

80后蕴含着强大的张力, 组织应当拥抱这种张力。如果你把握住这些差异和矛盾, 并因势力导, 效力是非常强大的。

三、“50后”、“60后”、“70后”应当怎样做

“50后”、“60后”、“70后”管理好“80后”, 需要具备三项最核心的素质, 它们决定了领导者是否能够在“80后”中赢得人心。

(一) 换位思考

1952年, 卡尔·罗杰斯 (Carl R.Rogers) 和F.J.罗斯里斯博格 (F.J.Roethlisberger) 发表了《沟通的天堑与通途》一文, 他们冒管理界之大不韪, 强调沟通中要关注员工感受, 建议管理者重视下属的想法和感情。对当时被视为神圣不可侵犯的上下级关系提出了挑战。这些观点已经被广大管理者所认可, 但大多数管理者仍然难以践履。

人都有本能的欲望想去判断、评判别人的观点, 尤其是在一些争议性的问题上。人的第一反应就是从自己的立场出发去作出评判, 很少有人会在一开始就去思考对方说这句话的动机和背景是什么。

由于个人背景、经历、动机、价值观差异而造成的沟通障碍比比皆是, 管理双方能克服障碍相互理解本身就是个奇迹。成功的领导者善于在沟通中抑制评判的冲动, 能够在发表意见时换位思考, 试着探索员工话语背后的动机、目的和心态。这也许就是管理“80后”的成功秘诀。

(二) 坦诚与包容

杰克·韦尔奇在《赢》一书中专门一章讲述坦诚。他认为这是一个仅次于公司使命和价值观的话题, 是GE赢的基础。他看到“有太多的人, 在大多时候不能真诚表达自己的想法, 不愿意直截了当地同你交流, 或无所顾忌地发表意见, 以激起真正的争论。不喜欢开诚布公, 相反, 把自己的意见保留起来, 以避免发生冲突……”他宣称“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”。韦尔奇用了20年的时间通过演讲和行动推动GE的坦诚文化, 正是这种精神帮助GE取得了巨大成功。

由于封建文化在我们的头脑中不轻易地退去, 禁锢着我们的思维, 我们的管理者缺少像杰克·韦尔奇那样坦诚型的领导, 在思想上存在以下五种心理: (1) 有的害怕人际冲突; (2) 有的将产生冲突的缘故归咎于其他人; (3) 有的主观上认为, 虽经努力, 但确信不会改变其他人的观点; (4) 有的安于现状, 因为还没有做好接受新事物的变化; (5) 有的幻想问题会自行消失。对应于如上五种想法, 应想方设法予以消除: (1) 关注冲突解决后的积极结果; (2) 承担冲突应有的责任, 重要的是对改变现状的行动的思考; (3) 提醒自己, 只是为了解决冲突, 或至少可以改变自己的行为; (4) 权衡维持现状与改变的利与弊, 如果弊大于利, 应计划采取行动; (5) 提醒自己, 扫帚不到, 灰尘不会自己跑掉, 问题不会自己解决。

(三) 坚守价值观

两家世界500强企业的创始人, 稻盛和夫在创业之初遭遇经营危机, 当时下属要求涨工资, 否则就集体辞职。稻盛和夫认为, 如果答应了员工的要求, 企业经营会更加困难, 坚持不了多久便会倒闭, 也就无法保障员工的生活, 他花了三天三夜说服员工, 员工最后相信了他, 并一起努力渡过难关。这件事让稻盛和夫更加坚定“敬天爱人”的企业经营大义, 身体力行, 并逐步发展为京瓷员工都认同的社训, 成为大家齐心协力的动力之源。

只有保持了这种“一致性”, 才能赢得员工的尊重和认同。1959年, 麦肯锡当时业绩最好的咨询顾问格里·安德林尔正在给一家企业做一个有关最高管理层组织的项目。他建议进行组织变革, 设立一个新的主管职位, 并推荐自己出任这个职位。当时那个客户是麦肯锡的传奇总裁马文·鲍尔的好朋友。他给马文打电话时提到此事, 马文在确定事实后电话告诉格里:“你在30分钟之内离开这里吧, 要是需要, 我可以叫物业来帮你把东西搬走。”格里是公司最聪明的几个咨询顾问之一, 但马文不为所动。他的立场是:要么你遵守原则, 要么走人。后来格里谈到此事时说:“他是对的, 我违反原则, 被开掉是理所当然的事。”

英因诗人、诺贝尔文学奖获得者鲁德耶林·吉卜林认为:“我始终愿意相信每个人都有最优秀的地方, 这可以节省很多时间。”老子说:“反者道之动。”[2]从这个意义上来说, 也正是因为有了这些充满活力的“80后”员工的存在, 才使“50后”、“60后”、“70后”管理者保持活力, 也使企业充满动力, 更具有创新性。要顺其性, 扬其长, 避免生硬处理和感情用事。坚持应有的原则和价值观是管理者基本的管理思想。

参考文献

[1]毛泽东.矛盾论.毛泽东选集 (第1卷) [M].人民出版社, 1991.[1]毛泽东.矛盾论.毛泽东选集 (第1卷) [M].人民出版社, 1991.

3.谈谈结合体校特点开展网络培训 篇三

关键词：信息化； 培训； 业余体校

中图分类号：G812.5 文献标识码：A 文章编号：1006-3315（2014）10-033-001

二十一世纪被称为信息化时代，了解和掌握计算机以及网络的基本知识和应用，是大力提高教育技术手段的现代化水平和教育信息化程度的重要工作。如何结合体校特点开展网络培训，则是我们面临的一个新课题。而针对体校的实际情况开展网络培训工作，除了有其共性外，还有其自身特点。

首先，开展网络培训，尤其是结合体校特点开展网络培训，学校领导的重视是关键因素，而有关部门协同工作则是开展培训的重要保证。

由于体校是一所以培养和输送各类运动员为主要工作的特殊学校，学校除了完成基本的文化学习任务以外，其他时间和精力主要用于各项目的训练。因此越是业余时间，训练任务越是紧张。另外，根据我校的老教师较多的情况，虽然他们在教学上是骨干，但以往很少或根本未接触过计算机，所以，给整个培训工作带来了许多困难。针对这些特殊情况，我认为，只要学校领导的重视和支持，通过有关部门的通力合作，克服种种困难，合理安排时间，利用学生的训练间隙，组织培训，同样可以达到整个培训计划的顺利实施。

其次，想要认真完成网络培训的具体工作，建设一个好的机房是非常重要的。只有这样，才能为网络培训提供良好的硬件保证。

过去，由于我校体制的特殊性，别说是进行网络培训，就连应付日常的工作都感到很吃力。为了改善体校的教学环境，适应新形势下对网络知识的要求，经过合理的规划和安排，为实施网络培训的计划打下了坚实的基础。

目前，我校实施的是体教结合的训练模式，这样学生平时接触信息化就有很多机会，学校配置了用于教学和管理的计算机，并完成了学校局域网的建设，便于教学和信息化管理，学校还专门投资、开通了ISDN，使整个局域网都能通过代理服务器上的Internet浏览。不仅提高了上网速度，而且还满足了全校师生上网培训和查询有关教学资料的需要。

第三，注重因材施教，提高师生的应用能力是开展网络培训的基本思想。由于师生中对计算机的基础知识和基本操作技能都很缺乏，根据这种情况，整个培训过程采取分批分期、视不同对象，有针对性的开展教学。

1.对教师重在掌握浏览、搜索

针对体校老教师比较多，对计算机的接触较少的现状，在培训中主要是要求学会浏览、办公自动化，知道如何到网上搜寻与自己教学紧密相关的资料，以获得更广泛的科学知识。根据学校实施计划的安排，对全体教职工分期分批进行培训，。主要讲授基本知识及慢慢深入到现代化的网络时代，深入浅出的介绍计算机的操作和办公自动化。

2.对初中生旨在进行兴趣的培养

我校是一所以培养各类运动员为主的业余体校，加上过去没有机房，因此接触计算机的机会不是很多。绝大多数的初中生几乎对计算机的知识很缺乏，针对这一特殊性，我们的目的主要在于培养学生对计算机的兴趣，并结合他们训练的间隙，利用双休日学生进行身体调整的时间，以班级为单位进行培训。用多媒体教学手段，提高学生兴趣，寓教于乐，从而实现培训的目标。经过这样的培训，学生们不仅已经培养起了对计算机的兴趣，初步掌握了许多基本技能，而且还向学校教务科提出了许多好的建议，从而也促进了计算机教学的进一步发展。

因此，加强对学生们进行计算机的应用能力的培养是我们的目标。所以，在教学中主要讲授有关办公自动化的内容，介绍如何制作个人主页，用现代化的手段来最大限度和多方位“推销”自己。使他们既学到了运用网络来传递信息的方法，同时也在教学中完成了学校制定的网络培训任务，为今后如何组织多方位的教学提供了有益的经验。经过多层次的教学实践，不仅圆满完成了网络培训的任务，更重要的是使全体师生在学习中获得了利用Intenet这一无所不能的巨大知识宝库来寻找更多更新的知识财富。

4.谈谈印刷企业的企业文化 篇四

一家印刷企业从成立到成长再到成熟裁员，要经历一个艰难、痛苦甚至危险的过程。任何一家印刷企业都可能在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈，这些往往是企业经营的转折点，成功突破则可进入更广阔的天地，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局。印刷企业常遇到的发展瓶颈与问题有哪些？企业又该如何应对与突破呢？笔者有如下浅见。

问题1：企业文化缺失

企业在很小的时候上海宏景，老板掌控所有事物，此时老板的思想可以理解为这个企业的文化，企业人员增加，不断扩大后，老板就无法事必躬亲过度包装，掌握每一个细节，这个时候企业就该形成自己的文化了。企业文化是企业的灵魂与思想，可以让企业实现智慧化自我运转，不会因突发事件或某个关键性人物的离开而瘫痪。优秀的企业文化可以帮助企业取得更大、更持久的成功，而企业文化的核心又往往是企业领导者的思想政策法规，其思想正确与否基本决定了企业文化的力量与作用。

问题2：有效授权困难

中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。而这两个前提中我必须认识你相对容易，我必须相信你就不太好办了。媒体世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一评奖，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你设备维护与保养，但只要进入麦当劳的管理制度系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的管理体制办事，麦当劳就可以授权给你。

问题3：有效沟通不畅

中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大设计，变成几百人、几千人甚至上万人后，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即一层一层，从上到下地传递信息失业，缺乏反馈机制。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、文件、报告会来实现，这种单向沟通模式有很大风险，信息容易被扭曲和衰减，必须向双向360度的模式转变。

另外标准及认证，走动式管理（ManagementByWalkingAround）可以解决企业内部讯息无法充分流通等问题，能够促使员工更快地将

领导者的经营理念转化为实际行动。MBWA并非只局限在办公室内，也不是鼓励经理人“出巡监视”，而是希望经理人耳聪目明，走入现场倾听员工心声并发掘员工需求。聆听第一线人员的声音才能真正知道顾客在哪儿RFID，顾客需要什么。

问题4：“人治”与“法治”不分

我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心真的坏了。”为什么？公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度总是无法得到贯彻实施。原因在什么地方？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。

问题5：高管能力不足

印刷企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的印刷教育，企业成长壮大后，这些“开国元勋”多任要职，但这些人往往出身于市场一线，科学管理能力较弱，这实际阻碍了企业的进一步发展。而一些家族企业任人唯亲、弄权挡贤更是企业成长的大患。

出现这样问题时要果断抉择区域报道，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东，可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职

或岗位，而后招聘具有专业能力的职业经理人CTP在中国，制定严谨、科学的绩效考评体系。不要忘记，人才永远是企业发展的根本，要注重人才的挖掘与培养。

问题6：管理模式不统一

在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海分色，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖惩机制排版，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。很多企业制定制度有随意性，执行制度又有等级性，实施奖惩当然也就有不公性。很多公司都有一个公告板，这个公告板经常是纸片飞扬。这些“公告”的关联性是什么？和以前的相关政策是否冲突？谁去监控？如何执行？如何奖惩？公司却没有人知道软包装，而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘。

问题7：老板事必躬亲

听过一些老板得意地炫耀：自己的企业采取扁平化管理模式。所谓的扁平化管理就是所有工作老板都亲自管，甚至买一个拖布都要签字。老板认为这样才能放心，企业的反应速度才快。其实恰恰相反，一个人的精力是有限的印刷厂，事必躬亲会让老板在小事中浪费精力，无暇顾及整体战略发展，导致企业原地徘徊，甚至出现危机。削减企业管理中不必要的层级是正确的，但必要的层级是可以提高管理效率的重组，就好像销售渠道一样，再怎么扁平化也至少要有一到两个中间环节来管控，企业管理也是如此。

问题8：忽视财务管理

小企业中基本是老板管钱当纳利，企业大一点就会设一个出纳和会计，再大一点，就设立财务部，但这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言富士施乐，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”。只有企业资金出了问题，老板才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至出现更加严重的问题。我们该以此为鉴奥西，在把主要精力放在市场的同时，关注一下财务问题，比如老板要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样就可以经常了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。

问题9：盲目引进ISO

上世纪90年代，企业间最风行的一件事可能就是ISO。对于一

些印刷企业而言数码印刷机，因为国外厂商或客户的要求，导入ISO制度是必要的。目前国内辅导ISO的顾问公司因为市场竞争的关系，大多将ISO辅导作业模板化，将其生硬地套到不同的印刷企业，反而引发了许多问题。没有导入ISO制度还好胶印机，一导入之后工厂运作反而大乱。但是在竞争日益激烈的时代，企业如果不能自我检视，改善管理水平，就会处于被动挨打的地位。因此，不想导入ISO制度的印刷企业扫描，可考虑改革人事管理制度与薪酬制度，以降低公司的劳动力成本；再对业务接单、采购、制版、印刷现场管理、生产印刷、后加工、装订、品质管理、出货等环节进行标准化、合理化的流程改造，以降低公司的原料进货成本或制造成本。印前工艺

问题10：内部培训不到位

5.谈谈现代企业人事劳动制度改革 篇五

人事劳动制度，自人类社会第一次分工以来，经历了诞生、发展和不断完善的过程。在社会主义社会以外的任何一种阶级社会里，人事劳动制度都是建立在少数人剥削大多数劳动人民的基础之上，是为其统治阶级服务的。在社会主义社会，其人事劳动制度是建立在广大劳动人民当家作主的基础之上，是为进一步解放和发展生产力，为人民日益增长的物质和文化需要而服务的。

建国以来，我国的人事劳动制度是在以高度集中管理为特征的计划经济和社会全方位管理的基础上形成的。它的主要特点是：与国家政治体制相配套和计划经济相适应；国家对城镇劳动就业实行“统包统配”，即用行政办法把劳动者统一分配到企业，以固定工的形式使劳动者与企业保持终身固定的关系。

这种人事劳动制度在计划经济体制下，对保证结业和筹集劳动力资源曾起过积极的作用。但是，在一个相当长的时间内，由于劳动力资源的变化，这种人事劳动制度没有随着情况的变化而进行相应的变革。特别是在十四大报告中江泽民同志提出的建立社会主义市场经济体制，为了使企业的人事劳动制度适应社会主义市场经济体制要求，就必须迅速建立为发展社会主义市场经济服务的人事劳动制度。

我们都知道，人是生产力诸多因素中最活跃的因素。改革旧的经济体制，解放生产力，首先是要解放人，解放人的思想和创造力。再好的制度，没有人身体力行也不行；再好的人，没有一个好的制度也不行。所以邓小平在南巡谈话中指出，中国的事情能不能办好，社会主义和改革开放能不能坚持，经济能不能快一点发展起来，国家能不能长治久安，从一定意义上说，关键在人，关键要有一个好制度，可见人事劳动制度的改革问题是当前改革开放急需要解决的一个问题，是关系到我们建立社会主义市场经济成败的大事。

一、目前企业人事劳动制度存在的主要问题

-----企业虽有机构设置权，但往往受制于上级主管部门。由于企业机构设置要上下对口，条块配套，往往使一些小企业也“五脏俱全”，造成机构臃肿，人浮于事。我国《企业法》第三十二条虽有明确规定：“企业有权决定机构设置及其人员编制”。但实际上各有关主管部门都要求设置“对口”机构，否则就难于应付各名目繁多的各种检查。

------企业职工没有选举企业领导权。现行的人事劳动制度，企业主要领导由上级主管任免，只向上级负责并报告工作。随着城市的经济体制改革，国家对企业人事管理工作虽做过一些规定，但就是实行不了。如****年中央下发的《关于加强党组织建设的通知》中，对人事管理工作做了一系列补充规定。其中有一项规定，全民企业厂长（经理）的产生，由政府主管部门根据企业情况在征求企业职工代表意见的基础上委任或招聘、或由企业职工代表大会选举。但现实情况是职工代表或职工代表大会根本没有行使自己应有的权利。厂长（经理）的产生仍是由人事部门考核，上级委任的。长期以来由于这种干部制度，使一些企业领导不是关心企业发展和职工利益，而是想着如何与上级保持联系，同上级搞好关系，加之在干部任用上的不正之风，往往把一些不懂经营管理、不善于组织生产、没有能力的庸人委任为厂长（经理），甚至把那些善于阿谀奉承、投机钻营的人也委任为企业领导。而群众拥护的德才兼备、具有开拓精神的干部却难以得到选拔和重用，多少年来，人们清楚的看到这样的事实：有的干部德才平庸、胸无谋略；不求有功，当求无过；有的嫉贤妒能，尸住素餐；任人为亲，拉帮结派；公事不力，私事有余。这些人常常是决策拍脑门、表态拍胸脯、出了事情拍屁股。不讲科学，又不按经济规律办事。由于传统体制的干部制度存在着各种弊端，致使他们虽然无所作为，但却能长期呆在领导岗位上，一个单位被搞垮了，仍还可以易地为官，群众意见很大。

------企业职工没有择岗择业权。企业现行的人事劳动制度，无论是面向社会招收的工人还是从大中专院校录入进入企业的大中专毕业生，以及部队转退伍军人，都是由企业领导决定岗位、工种，并不是按照就业人员的兴趣、爱好由本人通过平等竞争择岗就业，从而使一些有专长的人，常常因岗位（工种）不合适而难以发挥自己的特长，由于一旦分配到某岗位或某工种，又极难调整，从而挫伤了职工的积极性和创造精神。

二、企业人事劳动制度的改革

转换机制，应作为国营企业深化改革的方向，企业所有内容的改革，最后都要集中体现在劳动工资分配制度的改革上。因此，我认为，深化企业内部改革，转换经营机制，使企业能真正走向市场，成为独立的商品生产者和经营者，并保持旺盛的活力，最关键地是改革企业人事劳动制度。

-----干部制度的改革。企业的活力，职工工作的效率，群众积极性的提高，都离不开改革干部制度。因此，深化企业人事劳动制度的改

革，其关键是干部制度的改革。

俗话说得好：“兵弱弱一个，将弱弱一窝”。近几年来，有三分之一的国营大中型企业连年亏损，每况愈下，究其原因虽然很多，但有一点可以肯定那就是与该企业领导层的领导不力有关。要改变这种状况，就是要改革。

首先，要对那些“大错误不犯，小错误不断”，工作打不开局面，没有开拓精神，不为群众办

实事的在位干部，就地降职或免职，从根本上改革“不犯大错误不丢官”的错误观念。目前，对于不能胜任现职的领导可采取以下方式：一是劝其辞职；二是就地免职；三是调离安排合适工作。

其次，打破干部和工人界限，建立竞争机制，不拘一格选人才。其做法是：把政绩、实绩、效绩作为标准。当干部不凭关系凭本事；不论资历论能力，取消干部和工人界限，是企业全体职工都有机会参与竞争而成为企业管理者。建立一套完整的干部考核、选拔、任免、监督制度；确保公平竞争。企业主要领导由职工评议、职工代表大会选举产生。职工代表应真正享有监督权和罢免权。

第三，破除干部终身制，实行聘用制。使干部原终身制的静态式管理变任期、测评的动态式管理。企业的主要领导，由职工代表大会根据干部的“四化”标准以及候选人的施政方案综合考核后，民主选举产生。被选的主要领导，由上级人事部门发给任期聘书。其他副职和中层干部由主要领导发给任期聘书。对所有的聘任干部，如果在任期内工作平庸，即使任期未满也要将其解聘。并做到在什么岗位享受什么待遇，在岗则有，离岗则无，即职务变化其待遇也应随之变化。

第四，干部制度改革要动真格的。由于领导的一言一行，群众看得最清楚，这就是我们通常所说的：要求群众做到的，领导必须首先做到。深圳中发机械租赁公司经理孙雄就在干部制度改革中敢于动真格，由此赢得了公司广大职工的信赖。这个公司原有一位中年工程师，大学毕业，资格较老，对公司改革全然不买账，出门要汽车，上班一张报纸看半天，在员工面前摆架子。矢志改革的孙雄，确有英雄气，为了公司的改革不被某一个人所拖累，决定将这位工程师调到修理部修理推土机，这位工程师拒不服从，孙雄就按公司章程扣工资，最后这位工程师只好提出调走。全公司员工无不被孙雄经理的胆魄和决心给镇住了，从此再没有人敢阻挡改革的洪流。

所以，“能上能下”是干部制度改革成败的关键。

------用工制度的改革。改革用工制度的核心就是要改变职工“能进不能出”的状况。职工“能进不能出”的存在给企业的劳动管理带来许多问题，是企业无法改善劳动组织，改进经营管理，提高劳动生产率和经济效益，甚至出现职工不服从管理、劳动纪律涣散、有毒有害有危险以及繁重的工作没人干等现象。如何改革企业的用工制度呢？我认为：一是要确保企业的用工自主权。企业的招工计划、对象、地区都由企业确定；二是要实行全员劳动合同制。企业原来的固定工、合同工、临时工、计划外用工，一律通过考核平等竞争上岗，签订合同后一律改为企业职工，取消企业内部因用工属性不同而造成等级差别。所有职工都以合同形式明确双方的责、权、利，并以法律形式予以规范。三是优化劳动组合，择优上岗。在实行优化组合的同时，对上岗人员实行“三岗制”，即在定期考核中，凡技术理论基础和实际操作技能均达到本岗位要求，并能够完成生产任务的，定为岗位合格工；实际操作技能合格但理论不合格或完不成生产任务的，定为岗位预备工；操作技能也不合格的，定位岗位临时工，岗位临时工的上岗待遇应拉开档次，以促使职工多学基础理论，提高实际操作水平。充分体现多劳多得的社会主义分配原则。

------工资制度的改革。干部能上不能下、工人能进不能出的现行人事劳动制度，使职工与企业保持终身的固定关系。职工在企业内，干与不干、干好与干坏都照样拿工资，甚至无工作可做的人，奖金也照拿不误。

改革工资制度，就是要取消原级别工资制，实行理论基础指导下的岗位技能工资制。

首先，做好“三定”，即定岗、定员、定工资标准。企业应根据经营目标、管理手段、生产工艺先进与否等实际情况，对所有工作进行分类，参照企业岗位标准进行定员。在定员过程中以劳动定额和安全操作规程为依据，不搞因人设岗，以免造成人浮于事，岗位间劳动强度苦乐不均。在定员时应做到“充实一线，精于二线，减少三线”，安排处理好生产人员与非生产人员的比例关系。根据岗位的技术要求程度、劳动强度、风险责任大小、繁重与否等因素确定岗位工资，不同岗位不同报酬。在确定岗位标准的过过程中，打破长期工、中期工、季节工的界限，同岗位同报酬，也不管干部、工人，在什么岗位就拿什么工资，一律实行“上岗凭竞争，收入凭贡献”，同时做到工资分配应向重点技术岗位、重点质量岗位以及苦、脏、累、险岗位倾斜，对有突出贡献的人实行重奖。这样才能调动各方面人员的积极性。

第二，做好分配考核。要使岗位技能工资能真正落到实处，就必须借助严格的考核。根据企业内部所设置的岗位、工种差异制定考核，指标。对直接生产岗位应以产量、质量、消耗、设备完好率、安全生产指标进行定量考核，并使每道工序、每个环节都有考核标准。管理及后勤部门应以目标实现情况、工作业绩、工作质量、服务态度、劳动纪律等方面定量定性，以此作为考核指标。工资与考核标准挂钩，按月兑现。

第三，结合“三岗制”，每年进行一次由群众参与评议的公开考核。按每月考核的综合成绩，确定年终奖罚以及下的工资升降。考核成绩突出者，年终记功并嘉奖，下升一级工资；考核合格者，下升一级工资但年终不予奖励；考核不合格者，不仅年终要罚，而且下一下浮一级工资，或由岗位合格工降为岗位预备工，岗位预备工降为岗位临时工或解除合同。

三、改革还要有一个良好的外部环境

企业人事劳动制度改革是我国社会主义经济体制改革的一个重要组成部分，要使之得以顺利进行，除了有一个好的内部管理制度外，还必须有一个良好的外部环境。当前，除了要解决了政府机关为企业服务的问题，特别是政府职能部门如人事劳动部门、司法、工商、税务、银行等部门都要转变作风以便更好地为企业服务外，还要认真地贯彻《企业法》，减少对企业的各种干预。企业人事劳动制度改革，转换企业经营机制，是一个循序渐进的过程。各项政策和配套措施不到位，如职工养老金保险制度、失业救济制度没有全面建立，劳动力就很难全面走向市场。因此，人事劳动制度改革就难以进行。

首先，要认真落实《企业法》所赋予的企业自主权。由于前两年的治理整顿以及国民经济调整，使企业刚刚的得到的自主权又被收走了。这是因为：其一，《企业法》出台之日，正是国民经济调整之时，企业自主权不到位或被收回，这在当时的情况下也是在所难免的。但今后一定要保持政策的连贯性，不要想放就放，想收就收，这样就难免要挫伤企业的积极性。其二，《企业法》出台之后，一直没有制定与之相配套的实施细则，《企业法》的有关法律效力得不到保障。在没有实施细则的情况下，《企业法》规定的职权和权利的条款，对于某些个人或单位侵犯企业权利的行为，如对企业不合理的摊派，企业不知拿什么法律条文来保护自己。其三，在目前社会保障制度尚又不健全的情况下，厂长（经理）暂时还难于充分行使自己的权力，如想辞退员工、聘任中层干部、组建单位领导班子等，这些权利虽然给了厂长，但多是“纸上文字”，实际上厂长不能用，也不敢用。正如有的厂长所说的：改革企业人事劳动制度，必须先落实《企业法》，否则企业的生产经营权、干部管理权以及机构自行设置权就是一句空话，人事劳动制度改革也就是一句空话。

其次，要减少各方面对企业的干预，我国的经济体制改革已经多年了，今年十四大已提出了在我国建立社会主义市场经济体制，但来自各方面对企业的干预并未减少，而且还带有新的特点：第一，对企业的指令性计划减少或者取消了，但各种名目的检查评比增多了；第二，来自主管部门的干预相对减少了，但来自其他有关部门和单位的干预增多了；第三，当企业遇到困难时，干预相对减少了，当企业顺利发展时，干预就增多了；第四，在企业内部机构设置上，不允许企业设什么机构的干预减少了，但对必须设什么机构的干预增多了；第五，政府有些部门，不按经济规律办事，仍然习惯于靠行政手段管理企业，总是自觉不自觉地干预企业的正当权利。另外，各种行业不正之风，如摊派风、评比风、检查风，凡此种种，使企业有权难拒，苦不堪言。上述这些现象若不以根本上予以消除，企业人事劳动制度改革、打破干部工人界限、干部能上能下、职工能进能出以及实行全员劳动合同制又谈何容易。

6.谈谈我国的企业家素质问题 篇六

张根龙

[摘要]如何进一步提高我国企业家的素质是一个至关重要的问题。改革开放以来，我国产生了大批优秀的企业家，他们对于国民经济的发展做出了重大的贡献。然而，现实中的许多企业家由于业务繁忙，很少有时间进一步的提高自己的理论水平和综合素质。本文针对上述情况予以辩证分析，并提出相关建议。

[关键词]企业家企业家素质理论水平

十一届三中全会以来，我国的企业家队伍如同雨后春笋般的成长起来了。我国的企业家队伍尽管起步较晚，但是他们对于国民经济的发展做出了巨大的贡献，成绩令人瞩目。然而，现实当中的许多企业家由于种种原因，他们的综合素质有赖于进一步提高。只有企业家的综合素质进一步提高了，他们才能对于国民经济的进一步发展做出更大的贡献。本文针对我国企业家综合素质存在的问题予以辩证分析，以求对企业家有所裨益。

本文作者经过长期调查，发现我国企业家普遍存在以下问题：

一、企业家的专业素质滞后

1、企业家忽视决策或盲目决策

所谓决策，就是人们针对所要解决的问题，对未来活动的方向、目标，原则以及程序、途径、手段或措施所做的选择决定，其本质上是人们对将要付诸行动的主观意志的表达。决策不单是在十字路口的简单选择，而是涵盖了从情报收集到拟定计划到决定计划的全过程。决策贯穿了管理的全过程。某种程度上讲，管理就是决策。企业家价值的最高点就是为企业的发展而选择了正确的方向和目标，也就是做出正确的决策。根据相关资料，我国企业经营者的时间和精力投向依次为：营销活动、企业内部管理、与政府有关部门协调关系等。我国企业经营者把多数工作时间和精力投人到企业的营销活动中具有一定的进步意义，它反映了企业家们对市场的重视。但如果从严格意义上的企业经营者的角度上来讲，把大部分时间与精力投入到营销活动上是有失偏颇的。企业经营者作为企业资产的管理者和运营者他的主要精力和时间应该用于思考企业的长远发展和全局利益；也就是进行经营战略决策，即面对激烈变化、挑战严峻的外部环境，在充分利用环境中存在的各种机会并创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策。但在这方面，我国许多经营管理者常常忽视自己是控制企业命运，预测企业未来的主要人物，使自己卷入大量的事务性工作之中，而以下级的管理工作为己任。企业家注重具体管理实践，忽视经营战略决策是导致我国企业缺乏长远发展后劲的重要原因之一。

与此同时，我国另一些企业家存在急于决策和盲目决策的倾向。现代企业的经营管理活动所涉及到的问题、因素、关系往往具有高度的复杂性、不确定性和后果性，常常会“一着不慎，全盘皆输”。为求得稳定发展，企业决策必须从战术到战略、从微观到宏观、从某一方面的价值到企业的整体价值进行多目标的综合考虑，才能更好的解决问题。但现实中许多企业经营管理者由于缺乏现代经营管理知识和周密的考虑，盲目决策，从而使企业陷入亏损、破产的深渊。

2、经营管理方式落后

管理是在一定的社会活动中，一定的人或者组织依据一定的权力，通过某些措施，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理，以达到预定目标的活动过程。当生产力水平较低，协作规模不大时，生产对管理就提不出更高的要求；但随着生产工具的改进，分工的细化，协作规模的扩大，社会就会产生对管理的强大渴求力。这时，如果管理手段和方式不能及时推进，必然会对企业的发展壮大形成阻碍作用。目前我国国有企业管理不善的主要表现有：注重投资而忽视投资的管理，以至于投入很大却不能有相应的产出；制定规章和制度，但缺乏检查和监督，以至于文件虽多却行动较少，特别是一些经营管理者遇到问题“拍脑袋”，出了问题“拍屁股”，凭经验管理，轻视科学管理。

我国企业管理落后不仅在国有企业有所表现，在民营企业在管理上的问题同样很突出。我国的民营企业产生于计划经济占支配地位的历史时期，发展于计划经济向市场经济转变的历史阶段。由于计划经济本

身所存在的一些体制上的制约，使得民营企业相对国有企业拥有更灵活的经营机制、更大的经营自主权、更灵敏的市场反映能力，加之我国的经济在较长一个时期处于短缺状态，市场供应不足，卖方市场的牵动作用使得民营企业在发展初期呈现出较快的发展速度。但是，在市场越来越趋于规范，市场竞争越来越激烈的今天，除少数民营高科技企业外，大多数民营企业的发展都走入低谷。民营企业发展步履趋于缓慢的原因是复杂的，但其中家族式企业的经营理念以及哥们、兄弟的封闭式管理是一个重要原因。“家族化”管理实质上就是一种亲缘管理。据调查，目前，全国实行“家族式”企业管理的民营企业约占民营企业总数的70％；在这种企业里，近40％的管理人员是家族或男家族成员。企业的经营管理决定了一个企业的发展前途。落后的，不符合现代经济发展要求的经营管理模式必然会制约企业的发展；反之，先进的、符合现代经济发展要求的经营管理模式则会促进和加快企业的发展。经营方式和组织形式的变革是民营企业进一步发展的关键，但制度创新是以观念更新为前提的。对于民营企业家来说，只有不断摆脱狭隘的经营理念，才能促进自己的事业蒸蒸日上。

二、企业家职业角色的意识淡薄

1、企业家从政现象

企业家从政是我国企业界的独特现象。它是指一些企业家在取得一定“政绩”之后，陆续转移到党政领导岗位上。企业家从政不是一个新现象，而是长久以来存在于我国企业界的老问题。其具体表现如下：第一，企业机构依照政府机关而设置。一个企业，在生产力不很发达的社会里，它是为了维持人们基本生存需要而存在的，是以社会单位细胞的面目出现的，它服从于社会权力，受制于社会权力，不具有社会法人的地位。到了现代社会，社会分工日趋明显。企业从事的是半专业化经营，企业家是独立的经营实体的法人代表，企业和企业家所追求的是财产的增值。然而由于长期落后的生产关系和“官本位”意识的影响，一些民营企业家偏好于让本来具有法人地位的企业去套用“官本位”的模型，在自己企业内部设置与生产经营没有多大关系的宣传部、党办等机构。这些企业看上去不像是个经济实体，而是一个类似于政府的行政部门。

第二，“非经济型心理”。一个企业是否发达，关键在于它在生产经营上实现的经济效益。从外部条件来讲，经济效益来自于企业在市场上的竞争能力；从内部来讲，经济效益来自于企业自身的内在活力。企业家的使命就是面向市场，追求财富，使企业资产保值增值。然而，我们的一些民营企业家的追求上是政治型的而非经济型的：他们对权力实行自我崇拜甚于对经济利润的追求。这类企业在政治型企业家的管理之下，在中国社会处于从计划经济向市场经济的转型时期可能获得一时的成功，但从长远发展看是难以在市场竞争中生存下去的。

通过以上分析，我们不难理解企业家在经营管理中暴露出来的种种非效益行为：要顺利从政必须尽快创造令人瞩目的业绩。这样，许多国企老总就大搞短期行为：拼人力，拼物力，拼投入，甚至“杀鸡取卵”。虽然他们自己在任期内创造了所谓的业绩，但由于掠夺式的经营以及对企业资源超越极限地使用，从而给企业的可持续发展留下了黑洞。例如，资源的巨大浪费、沉重的债务和产品的大量积压等等问题。

2、企业家对职业使命认知的偏差

企业家是现代市场经济条件下实行现代企业制度的企业中专门从事生产经营管理的主要经理人员。企业家以经营管理企业为其特定活动内容：企业家要以市场为中心，遵循市场经济规律，根据市场的供求、价格、竞争情况，制定目标战略，组织生产经营，追求企业利润最大化，为企业的资产保值增值负责，为社会创造更多的就业机会，增加社会财富。

但从目前来看，我国企业经营者对作为企业家的职业使命的认知存在一定程度的偏差。根据中国企业家调查系统的调查显示，我国企业经营者中60％左右的人最关注的是“上级主管部门的评价”，只有8％和0．7％左右的企业经营者关注“企业所有者或者老板的评价”以及“国有资产管理部门的评价”。

三、企业家的职业角色人格还待完善

1、企业家的“59岁现象”与“35岁现象”

所谓“59岁现象”就是指一些颇有成就、甚至十分优秀的企业家在59岁左右，也就是在他们即将退休之际因贪污腐化而翻身落马。“59岁现象”绝对不是个别现象、偶然现象，而是一个相当普遍的问题。20

多年来，各地处理的“59岁现象”式企业家有几百人之多，有名的案件在几十起以上。“59岁现象”的案例层出不穷。由于大肆非法获取财富，使一些优秀的企业家“纷纷落马”。而且，“59岁现象”的蔓延还产生了消极的社会示范效应：诱导出“35岁现象”。“35岁现象”是指一些年轻的企业家（35岁左右）一上台就开始为个人谋取利益，在任期的后期住手，以避免在离职或退休时被审计出问题。“35岁现象”的危害性不亚于“59岁现象”。

2、私营企业家的“错位经营”

随着我国经济结构调整的步伐加快，私营企业的比重逐步上升。私营企业已成为我国经济发展中新的增长点，同时也成为解决就业和下岗职工再就业的重要渠道。但随着私营企业的逐步发展，私营企业的劳资矛盾越来越突出。一些私企老板为追求更高利润，违规延长工人的工作时间克扣工人工资；一些私企老板封建、宗法意识和家长观念浓厚，视自己与工人的关系为主人与奴仆的关系，随意训斥、辱骂甚至体罚雇工，侵犯职工的人身权利。这些行为使私营企业劳资关系较为紧张。同时，还有一些私营企业经营者由于文化素质和思想境界的局限，违背职业操守，违法经营。其表现有：（1）偷税漏税；（2）兜售假冒伪劣商品。

四、关于我国企业家素质提高的若干途径

笔者认为，我国企业家素质提高的途径可以从以下几个方面入手：

1、培养创造性思考问题的能力：能突破传统的框框和常规思维方式，进行创造性的思维活动；敢于

创新，能辨识事物的规律和形式，能举一反三，从个别事例中引出一般性的结论；既能把握局部，又能控制全局。

2、培养解决问题的能力：在研究问题时，以应用所学的概念、理论、方法、发挥创造性，运用判断

能力，找出问题的症结所在，并能设计出恰当的解决方案。

3、培养自己的综合能力：能认识并综合一项工作或一个问题的两个不同的方面，认知它们之间的关

联及对整体的影响，学会从整体考虑问题。

4、培养严密推理的能力：能在理论指导下运用逻辑分析，立假设，摆论据，定出明确的评估标准；

能综合不同的观点，所得的结论能经得起逻辑推理和实践检验。

5、培养自己的表达能力和谈判能力：既能有效地进行谈判，又能筛选、组织各种纷繁的信息，还能

在口头和文字上清晰地表达自己，又能简洁地解释复杂的问题；能据理服人，在谈判时能建设性地与对方对话，有效地引导两方共同解决问题。

6、培养自己的领导才能：能制定和表达自己的目标和理想；能鼓舞和激励别人；能创造条件给予他

人排除困难，争取成功的动力。

7、培养自己的团队精神：能以成员和领导的身份与各种不同的群体一起有效地、有创造性地工作；

能理解他人不同的背景和看待事物不同角度，能理解他人的动机感情和所关心的问题；善于识辨他人的才能；善于获取他人的支持、合作和尊重；善于影响群体和社会。

8、培养自己的企业家精神：目光远大，能构想未来，能认识并创造机会，而且不受条件的限制去追

求这些机会，能担负起改革的责任。

9、进一步改善自己的知识结构：精通至少一种专业，对工商企业分工有全面的、系统的基本知识，充分理解各个专业的作用和它们相互间的关系；对工商企业活动的各种环境和层面有明确的认识。懂得并致力于技术的生产性应用，懂得产品技术工作和它的应用，以及它们对工商企业、社会所产生的普遍影响。

10、遵守企业家道德准则：坚持基本道德准则，身体力行；对工商环境和商策中涉及到的道德问题有

敏锐的认识；对个人、企业、社会有义不容辞的责任感；用对别人一样的标准来要求自己。

11、培养超越自我的能力：努力提高和超越自我，保持求知欲，尊重知识和学习，不怕承认缺点和无

知；能作自我反省，也能省察他人；关心社会，关心自然环境；善于实践和从经验中学习；能锲而不舍地为寻

总之，实现企业家素质的进一步提高，制度改革是前提：其中包括企业家市场的建立，企业

家选拔任免制度，激励、约束和保障制度的完善等等。只有提高企业经营者的专业素质，强化企业经营者的职业角色意识，完善企业界经营者的职业角色人格，才能为国民经济的进一步发展提供良好的人力资本保障。

参考资料：

1、《企业家职业化的素质制约因素分析》梁丽萍 著 《数量经济技术经济研究》（200

1年第6期）

2、《管理学原理》（美）泰勒著中国人民大学出版社2000年版

7.谈谈如何深化企业门户的应用 篇七

在SG186工程的建设攻坚期间, 非常多的信息化项目陆续上线, 其中, 企业门户及目录是个应用范围广, 系统集成工作量大, 技术复杂度高的平台性项目, 门户成为联系众多应用系统、集成展示信息的新一代办公平台。为了取得最好的项目实施效果, 河南省电力公司在项目建设过程中十分注重实用, 始终秉承“一切从实际出发, 一切以实用为目标”的原则, 该原则成为河南省电力公司开发实践的指南。

河南省电力公司企业门户于2008年在省公司本部及所有供电公司全面上线, 通过门户项目的实施, 统一了各单位内网网站的技术架构和总体风格, 也兼顾到个性化的需求;各单位门户专业应用 (登录后门户) 的上线率普遍较高, 用户从门户中得到了自己所需信息, 门户已成为大家日常办公不可或缺的个人办公平台。企业门户不同于一般的业务应用, 如果用户不了解它, 对于用户来讲就是可有可无的应用。那么, 如何才能深化门户应用, 提高门户用户上线率, 最大限度地发挥它的作用呢?河南省电力公司在设计、开发、实施过程中采取种种举措, 取得非常好的效果。

1 实施经验

企业门户是一体化企业级信息集成平台的重要组成部分, 是企业信息统一展现、发布和管理的基础性平台, 并作为个人工作平台为用户提供业务信息获取和处理的统一入口。因此企业门户是最贴近用户, 最受用户关注的。它的设计不仅要有丰富的功能、友好的界面, 而且还必须符合广大用户的使用习惯, 使用户获益, 河南电力公司在这些方面做了大量的工作, 取得了一些经验, 供大家分享。

1.1 采取正确的设计开发理念

采取正确的设计开发理念, 以实用为目标, 强调系统易用性, 开发出符合大多数用户使用习惯的企业门户。QQ、MSN、飞信为什么好用?为什么大批网民趋之若鹜?因为使用简单, 设计人性化, 无需培训的应用系统才是人性化设计最好的体现。在设计时, 此理念非常重要, 对每一细节均做了精心设计, 尽量减少用户的点击操作, 使用户所需信息能直接直观地展示出来。另外, 重复功能尽量不要在多个系统中出现, 比如:公告、通信录、邮件等, 如果重复, 必然会出现强势压倒弱势的局面, 将来还需要再次整合。

1.2 充分挖掘用户真实的需求

应认真做好用户需求分析。对于门户应用的受众群体, 应先进行分层次分析其需求, 比如决策层、管理层、业务层, 再针对不同需求的特点, 逐个分析, 使之更有针对性。河南省电力公司根据各专业部门垂直管理的特点, 开发了专业直通车等功能。同时, 在相对稳定的环境下, 保持总体技术框架和功能的稳定性, 不能人云亦云, 随意改动设计。

1.3 采取适当措施促进系统实用化

为了促进门户应用, 使用户能通过门户而尝到“甜头”, 借门户推广之际, 一并推广了短信平台、内网邮件、应急指挥、远程培训等系统, 对用户屏蔽这些系统的直接登录地址, 使之只能通过门户来使用这些系统。在统一目录实施的同时, 河南省电力公司对多个应用系统进行用户的统一管理和认证。由于OA系统用户较多且强制改密码, 为方便用户, 目录系统在后台将十余个系统的密码同步置为OA系统的密码, 大家在门户中 (也只能在门户中) 即可统一修改多个应用系统的密码, 并对多个应用系统的待办事项进行了集成, 这些功能很受大家欢迎。

1.4 做成免维护系统和自我完善型系统

做成免维护系统和自我完善型系统, 使之成为可持续发展, 不断成长完善的系统。使一个信息化系统保持旺盛生命力的秘诀在于:不间断地满足用户合理的新需求, 适应新环境和不断地进行性能优化, 不断充实门户内容并达到实用化的目标。在门户中, 系统开发嵌入了工作计划、全省通信录、快速发启业务应用常用功能等内容, 得到很好的实用效果。

1.5 勤于思考, 不断创新, 但不盲目追求技术的新高

项目组经常开会讨论而迸发出灵感, 而种种巧妙的创意经常让我们激动不已: (1) 日程安排及工作计划的最简化关联设计; (2) 自助取回密码功能; (3) 自助开通内网邮件功能; (4) 对公司、系统、个人短信平台通信录的搜索、查询设计和自我完善功能; (5) 对专业直通车垂直渗透信息的设计、个性化订阅信息的设计。

正是抓住了这些稍纵即逝的“火花”, 使企业门户人性化功能有了很大提升, 做到了真正贴近用户, 方便用户, 成为公司各单位用户依赖的工作平台。

1.6 提高系统可靠性

企业门户是个框架性平台, 河南省电力公司企业门户接入的系统有近40个, 这些系统都与门户有着密切的联系, 同时它们的运行状况会影响到企业门户稳定性与可靠性。所以, 在设计时, 已考虑到其他系统非正常工作时的处理手段, 并有严格的系统变更管理、操作性强的应急预案。根据企业门户运行的特点, 建立了一套完善的运维体系增强企业门户可靠运行的可靠性, 运维体系包含巡检机制、客户问题处理机制、门户weblogic服务热切换机制、高可用数据备份机制、相关网络防火墙、DNS等系统的联动变更机制。

1.7 重视培训、竞赛和宣传工作

为了更好地推广系统, 河南省电力公司于2008年举办了全省门户目录技能竞赛。通过竞赛真正促进了工作, 各单位管理员将门户目录的典型设计记得烂熟于心, 并对河南省电力公司门户目录的设计思想、推广原则等了如指掌, 从技术上保证了项目的顺利实施。河南省电力公司还举办了3次培训班对企业门户和目录系统的管理员进行培训, 并深入18个供电公司对用户进行多层面培训, 仅对公司本部就进行了9轮200余人的用户培训, 让使用单位对系统有非常深入的了解。培训班在介绍知识的同时, 还设置实践课程增进用户的动手能力, 同时, 广泛征集二级单位信息部门领导和管理员对系统建设的意见和建议, 集思广益, 不断优化系统功能。

1.8 建立问题发现与排除机制

项目组通过测试及与用户沟通收集问题, 建立问题档案, 分析产生原因, 落实责任人进行逐项解决, 并最终反馈到问题提出者, 形成闭环管理。

2 结语

当然, 在上述每一点背后都凝聚着大量艰苦的基础性工作, 安全性测试、系统调优、系统测试 (服务器系统资源、网络带宽占用资源、客户端占用资源) 等。

项目组在取得阶段性成果后, 多分析, 多总结, 不急于赶进度, 保持充沛的精力、激情和热切的愿望, 不断地思考和探索, 不断精益求精地改进, 才使项目淋漓尽致地发挥其效能。后续的工作还有很多, 更需要细致的工作和努力创新, 希望以上的浅见为同仁提供一点参考。

8.也谈谈企业级市场 篇八

今年，企业级（ToB）市场火了。在股市大跌，融资环境冷却的情况下，ToB依然很火。这背后的原因，是眼光、坚守还是运气？

企业级市场缘何爆发

ToB的火爆背后，是时势所趋，也是缜密的投资逻辑酝酿的共同作用。

可以对比美国市场来讨论这个问题。美国的ToB市场已经比较发达。举例来说，目前美国有45家做SaaS（Software as a Service，即“软件即服务”）上市的企业，总市值接近2000亿美元，平均市值也有16亿美元，但是这也是经历了大概10年的酝酿期之后的爆发。

过去的20年，中国ToB市场上类似的大型成长性公司一直没有出现。甚至就在几年前，企业级市场仍没有被中国的风险投资界充分看好，即便是IDG资本内部也对这个领域充满困惑。如今对比美国，放眼中国未来向创新型经济转型的态势，我依然看好企业级市场的前景。

几年前，IDG资本内部孕育出了“创新企业服务组”。这个过程绝非无中生有，它的背后隐含了大量的前瞻性研究和持续的辛勤劳作。

由于在做投资时所采用的是“研究驱动（research driven）策略”，所以我的团队在ToB领域所做的布局也呈现出了系统化的结构形态。

企业SaaS服务、企业安全服务、B2B垂直电商、云服务、大数据、物流等领域是IDG资本布局结构中非常重要的部分。这些领域的底层驱动力各有不同，相同的是，它们都指向了万亿元级别的大市场。

酝酿归酝酿，之后也要“等风来”。而今年，为整个企业级市场的腾飞奠定基础的因素有两个：

第一，中国的人口红利期已经过去，在中国愿意做低端工作的人越来越少。也就是说，中国企业的人力成本普遍提高。这就要求传统企业的运营效率必须要大幅提升才具有可持续性。

第二，以前的企业软件很容易发生被盗版的情况，但现在移动端设备的普及解决了盗版的问题。

人力成本的增长和移动互联网的快速发展为ToB市场的发展提供了生存的土壤，随后，国内市场对云服务的认可和接收速度在加快，从2011年到2014年，整个中国的云服务市场至少增长了5倍，对云服务的接受度大幅提升，ToB发展的土壤又得到了进一步的改善，可以说，万亿元级ToB市场的“风口”来了。

SaaS和云的接受程度如何

SaaS的接受程度在明显增高。我们观察，对至少10个领先SaaS企业来说，2014年的用户量增速至少在2倍以上，更高的甚至达到8倍。而对云的接受程度也明显提高，以基础的云计算为例，也就是租服务器，之前大家问“在云上到底靠不靠谱？”现在是“在问哪个云靠谱？”

如何挑选ToB行业人才

9.谈谈企业员工培训 篇九

儒家思想博大精深，虽然是几千年前的思想，但其中一些思想至今仍然深刻地影响着我们的生活和工作，发挥着极其重要的作用。儒学是中国封建社会的正统思想，是中国封建文化的主流，儒学作为中国传统文化的基础，与现代管理学有相通之处，对现代企业管理产生重要的影响。本文着重从以下几方面谈谈儒家思想对现代企业所产生的重要重用。

一、儒家思想为现代企业管理提供了宝贵财富

（一）“己所不欲，勿施于人”的仁政思想。“仁”即仁爱，是孔子思想的核心，儒学精义的所在，而《论语》中“仁”是商人视为经营管理的“黄金法则”，“终身行之”可以掌握自己经营的命运，并且能获得他人的帮助，从而达到商业上的成功，反之会遭受失败，所以儒家思想对现代企业的管理是不容忽视的。

仁爱，体现的是人道原则。任何一种有生命的管理理论都不能回避这个主题。儒家思想里面有句话这样说的“不以仁政，不能平治天下”，企业管理中也是如此。企业领导者爱惜员工，赢得员工的尊重，使得他们忠于职守，忠于企业，有高度的主人翁责任感，因此企业内部容易协调一致，能形成强大的内聚力和整体力。

（二）“民为邦本”的人本思想。儒学中有等级思想，但儒学思想其中也有强调民本的。《尚书》中有说：“民为邦本，本固邦宁”。孔子在谈治国之道时说：“文武之道，布在方策。其人存，则其证举，其人亡，则其政息。”儒学这种以民本得民心，从而达到稳定、兴旺发达的思想，我们抽去其为封建统治者服务这一消极方面，在今天仍然具有现实的意义；能在现代企业管理中做到“民为贵”，树立以人为本的企业信念，这样才能上下同舟共济，企业才会有所发展。

(三)自强不息的进取精神。“天行健，君子以自强不息。”这句话激励人们要向日月星辰永远运转那样，要刚健有为，奋发向上。自强不息关键在于“自”，强调自立、自爱、自重。当今社会，竞争日益激烈，企业经常会面临挫折与困境。对此，管理可以从儒家思想中吸取经验教训，不断改善企业经营管理，以求再发展。

（四）“诚信为本”的企业信念。《论语》中多处讲到“信”，《为政》中说：“人而无信，不知其可也”。任何人都要讲信用，无信不立。有信用的人才会得到人民的信任、拥戴。企业在处理与外部关系时，也要强调信誉，企业信誉是一项无形的资产，在某些情况下，甚至比黄金、设备等有形资产还要重要。企业在处理内部人际关系时，也要强调信誉，主要是管理者要守信，一旦失信于民，就会失去了威信，管理便难以实施。因此，管理者应“先行其言，而后从之”必须要做到言行一致。

（五）“和义取利”的价值观。在后人的眼里，孔子只讲“义”而不讲“利”。其实，孔子也讲“利”，只不过孔子讲的“利”是“义”的基础上的“利”，并不是见利忘义，而是见利思义。孔子的儒家思想利义观在今天仍有积极的意义；企业是经济组织而非慈善机构，企业必须旗帜鲜明地去追求经济利益。但是，应该要“取之有道，用之有道”，而无需毫不言利。儒家思想在此给企业提供了追求利益的正确思想指导。

二、儒家管理思想及其对企业管理现代价值

现代企业管理就是通过对人、财、物、时间、信息的组织、协调、运用等以期获得最终的利润目标。管理在企业中有着如此重要的地位，而决定一个企业在竞争中的实力、条件的最根本的因素则是管理的内部环境，意即企业内部对管理活动发生影响，的诸因素的总称，包括管理的主客体、组织气氛等，也就是指企业的内因。儒家的“仁”、“中庸”思想对于改进和完善企业管理的内部环境，增加企业竞争的内在实力有着积极重要意义。

1首先“仁”的关爱思想具体到企业管理中，要求企业管理者关心爱护企业的职员,不论贫富贵贱，对待职工要一视同仁,关心他们的疾苦,真心实意地倾听他们的意见和呼声，而且要着重于真正把他们当作组织和社会的主人，重视发挥他们的作用。其次，“仁”的人本观、人才观在现代社会，不仅未过时，与现代化矛盾对立，相反却是现代企业管理充分重视的重要思想。人本观要求把人的因素放在首位，运用各种科学的方法和途径，使每个职工都成为组织管理的参与者，使每个人都以主人翁的姿态从事工作，从而全身心地为实现组织的目标而努力。纵观中外企业在管理中取得惊人成功的原因，立足于以人为中心进行管理是其重要的原因之一。这对现代企业如何用人，选人有重要的指导作用，从而能发挥出企业员工最大的潜能，创造企业辉煌。

儒家的中庸思想一方面要求管理者处理事情要坚持原则、坚持标准、不偏不倚、恰当适度，避免偏激、矫枉过正，确保人心稳定。另一方面，和而不同的思想又对管理的内部环境因素中的组织气氛有着积极的意义。对企业而言，则要求管理层正确处理及调和管理者与职工、职工与职工之间的关系，要“以和为贵”，管理者与职工要达到相互理解、相互支持、相互尊重；职工之间要达到相互关心、和睦相处。认真领会儒家“和而不同”思想的精神,创建良好的企业组织气氛,构建团结向上的组织文化，这是关系到企业管理是否成功的重要因素。

综上所述，作为优秀的传统文化，儒家思想的精华与现代化并存，并对现代企业管理具有重要的现代价值。

三、儒家思想的“礼”为企业提供生存的力量

（一）以“礼”为基础的经营管理特色：以“礼”为核心理念，用礼制、礼乐追求企业体制的合理化，其要旨是追求符合天时、地利、人和的规律性，以富于人文精神，合乎人性的礼制和礼乐来规范企业秩序；用礼制约束人，用礼乐营造敬业、敬人的企业氛围，激发人们的逻辑判断的潜在能力，让人们能够自觉地从理智上求真；各司其职，使企业上上下下做到“君君，臣臣；父父，子子”，各自与其角色、职务相称，做到其“实”与其 “名”相符合而且“不在其位，不谋其政”，防止“君不君，臣不臣，父不父，子不子”那样的角色或职司的紊乱，用完善的层级制度和制度的文化氛围来约束企业成员。孔子曰：“以约失之者鲜矣”，意即用礼制来约束之，犯错误的人就少了。孔子又说：“名不正，则言不顺；言不顺，则事不成；事不成，则礼乐不兴；礼乐不兴，则刑罚不中；刑罚不中，则民无所措手足”，这样必造成治理体制的紊乱。子曰：“上好礼，则民莫敢不敬”。礼乐的关键性作用在于形成一种“敬”的企业氛围：敬重自己的角色或职司，敬重上司，尊重下属，使企业内秩序井然，这样企业就能成大事。可见孔子的治道决不是人们所附会的随意性极大的所谓“人治”。可见，以礼为基础的经营管理模式能为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，从而取得可观的利润。

（二）“礼”也是企业茁壮成长的必然选择：“礼”既是一种内在管理，也是一种外在的表现形式。竭诚为公众服务，对于市场经济体制中的企业来说，尤为重要。这是企业生存的保障和发展的条件。一种富有人情味的经营观，一个独到的为消费者设想的见解，一个温情的微笑，无不展现出企业非凡的魅力。企业形象并不是空中楼阁，企业形象建立在员工的一举一动、一言一行之上。员工的形象在某种程度上代表了企业的形象。企业只有竭诚为公众服务，对用户采取以礼相待，热情周到地提供服务，尽力满足顾客的需要，才能受到消费者的肯定和赞誉，才能增强新老用户的信心，从而吸引更多的客户，才可维持企业的生存并逐步发展壮大。换句话说，企业发展壮大离不开儒家思想中“礼”的引导。

四、“天人合一”能成为现代企业的文化根基

（一）现代企业经营管理能否取得成功离不开企业文化的作用：企业文化是企业的灵魂之一，是维系企业内部团结的重要因素，能为企业管理提供理论依据，发挥着强有力的作用，既然企业文化对于企业管理如此重要，因此，必须重视企业文化的建设，而儒家思想中的天人合一可以现代企业进行文化建设的借鉴，最终能对企业的经营管理产生作用，能在企业中产生归属感，增强凝聚力和向心力，从而为企业管理成功作出重要贡献。

（二）“天人合一”是企业文化的根基。儒家思想主张“天人合一”，强调人与自然的和谐，强调人要顺应而不违背自然规律。儒家认为：“天地之性人为贵”；“人者，集天地之德，五行之秀也”；“天地人，万物之本。天生之，地养之，人成之”；“惟天地，万物父母”；“天地与我并生，而万物与我为一”； “四时有明法”；“万物有成理”。这些儒家思想说明了人与自然、人与人、人与周围的一切事物的关系。“天人合一”的思想，阐述了人与自然关系中的和谐关系，强调“天行健，君子当自强不息”这种有为的思维方式：人上参天地，下化万物，把天地万物按照一定的规则运行起来，与天地一同合理地运转。“天人合一”思想要求人在有为的时候，要爱天爱地爱人，做到既有所作为又与之和谐相处，不损害天地和他人，达到人与天地自然、人与人、人与自身德性的和谐统一。所以，儒家思想的天人合一对于一个企业的文化建设是很有指导意义的，而企业文化是企业管理不可或缺的因素，也就是说儒家思想对企业管理产生了重大影响。

五、总结