管理业务流程图怎么做

管理业务流程图怎么做（精选5篇）

1.管理业务流程图怎么做 篇一

成功外贸业务员要怎么做？（1）

从事国际贸易已经有5年了, 先是留校教书一年, 然后国有大型外贸公司, 随后到外资银行贸易融资.然后国外的采购公司.当时结识不少同行, 其中许多采购公司是大家都知道的.直到自己不久前开一家小小公司.看到自己等级新手, 不免感慨, 其实贸易对于任何一个人, 何尝不是一个不断学习的过程呢? 我和大家分享一下从采购商的角度看外贸业务员, 希望对大家有帮助, 兼作自我介绍.采购商订单从哪里来?发到哪里去? 采购商一般从总部那里, 或者从所在国关联公司得到采购的任务.我们还有其他的同行一般是这样, 打电话给最熟悉的供应商, 了解一些信息.发询盘给熟悉的供应商, 然后把从展览会上面的供应商名单数据库里面的工厂洒一遍, 外贸网站再撒一遍采购信息.从中国得到offer 以后, 回复给公司总部.正常情况下, 总部过来的采购的任务是非常多而且不一定完整的.所以外贸人员最好能做到两点, 第一是非常快的回复.采购部门的迅速有效的回复总部是非常重要的一个考核指标.比如20个项目的日用品单, 一般3天之内就会回复完成.之后过来的迟到的offer只能放在文件夹里面归档.所以速度是第一关键.第二是完整的回复.这需要报价业务员对自己的产品非常了解.经常采购的信息是不完整的, 业务员最好依靠自己的产品知识,在email 中对产品有完整的介绍.同时包括自己的工厂信息(名称, 地址, 工厂人数, 技术人员人数,主要产品, 产量,销售量, 有没有外贸权,),产品的其他信息,包括类似产品推荐, 或者提供给采购商可能的其他选择.还有一部分是商务信息,包括交货期,最少订货量,包装,港口,付款方式等等.这对促成最终成交非常有帮助.重要的是: 在第一封email中就分几个部分完整的介绍.我以前常常收到一两句话的传真或者email.上面只有一个价格.在我看来,这样的回复会给我这样几个印象：

1.回复者是贸易公司或者个人, 看到讯盘就打听价格,加上利润以后就报价过来 2.回复者对商务方面不是非常熟悉, 继续谈下去可能在许多环节上,需要很多时间相互沟通.3.同这样的公司做生意, 会像挤牙膏一样, 时时催促工厂, 非常消耗精力.回复的内容完整, 但是需要注意简洁.不要把工厂的创业史也搬出来,也不要把口号,标语贴上去.成功外贸业务员要怎么做？（2）

采购商的难处,兼谈杳无音讯咋办? 采购商和外贸业务员一样, 有自己的难处, 第一是需要找到qualified 供应商.之后的业务中如果出现各种问题, 都会追溯到挑选供应商的环节上.所以, 有实力的供应商展现自己的实力是非常重要的.当然, 虚假之词只能靠采购商自己考察辨别了.价格是另外一个问题.采购的目标价格通常是非常的低.所以一次沟通就成交非常困难.许多订单的谈到最后就是价格问题.总部也需要时间判断.采购执行每天面对的主要内容是总部, 还有正在执行的订单.所以对于讯盘阶段的供应商,没有太多时间主动打电话.邮件也是疏于回复.这是经常发生的.供应商不必泄气.在此提出两点是供大家参考的..报价实在一点, 否则总部确认的继续联系的名单中就没有你, 同时力求完整,参考前文所讲.无论外籍还是中方的员工都喜欢这种报价单.2.主动联系是重要的.采购职员也是人, 也很懒惰.总是希望能有热情的供应商主动联系, 提供新的信息.省下自己的时间.当然注意联系的方法和方式.采购执行过程中供应商出现问题是经常发生的情况.在此情况下, 采购方会考虑其他的供应商.这也是为什么有的客户消失一年半载以后又出现的原因.保持最低限度的联系是一个外贸人员的好习惯.这个习惯的难度在于, 几个月半年过去没什么效果.从这个角度来讲, 你必须佩服一些外贸公司的老的业务员十来年的积累.他们的外语, 产品知识可能都不如一些大学生, 但是十几年的客户积累确实是一笔巨大的财富.成功外贸业务员要怎么做？为什么要p/I 为了显示自己很牛,效率很高, 经常在收到采购任务一两天之内就会给总部传真p/i.供应商切不可自己偷着乐.这时, P/I 主要的性质是供应商单方面的销售承诺.是否执行的选择权在采购方.采购方往往一个订单传真2份以上的不同工厂的P/I.另外一个好处是, 工厂在开出P/I以后, 往往会认为采购方很有诚意, 或者认为成交的可能性非常大.经过几天以后, 采购方还可以回过头来要求供应方对P/I作一些修改.一般包括付款条件, 免费的零配件或者些许折扣等等, 在这个阶段, 我个人认为比一开始就向供应商提出要求更容易达到目的.这通常也是我们惯常的做法.成功外贸业务员要怎么做？

4.该不该寄样品？ 这是一个让工厂很头疼的问题!每周差不多都有人要样品? 每次都寄,实在吃不消, 况且大多数都石沉大海.从采购商的角度来讲, 我愿意和大家分享一下这方面的感受.1.样品费.我个人建议工厂还是主动提出样品费的问题.其实采购商都是被惯坏的.越是可能成交的生意, 采购商越是不会吝啬样品费.然而, 实际的情况是, 大多数中国工厂都生产一样的产品.你不答应, 自然有别人答应免费.所以我建议花一点时间研究一下自己的产品有多大程度上的独特之处.对于基本没有自己特色的产品, 竞争又非常激烈, 同时又渴望订单, 你只好免费寄了.采购商如果面对同样的几家工厂, 产品大致一样, 有的免费,有的坚持收费, 我还掏钱去买样品,岂不是白痴? 2.速度.不管收费还是免费, 速度是关键.这样采购商能判断两个方面的事实, 第一, 供应商是不是真正的生产厂家, 抑或是贸易公司先要来样品然后寄过来.第二, 供应商是不是正在生产这个产品, 抑或是仅仅具有生产的能力.这两个事实都反映在样品邮寄的速度上面.因此我建议如果安排样品都很吃力的小型外贸公司或者个人, 不要轻易的免费邮寄样品.在我们的经验看来, 最终成交的供应商, 往往在确定样品以后, 1到2天就可以把快递号码通知我们。

2.管理业务流程图怎么做 篇二

1 业务流程与价值创造

每个企业的内部都包括不同的业务流程, 例如采购流程、生产流程、销售流程等, 每一个业务流程又是由相应的管理流程与运作流程组成, 与管理流程和运作流程相对应的是现金流、实物流、信息流等。

1.1 现金流与实物流

现金流和实物流相互联系、相互制约, 它们决定企业应采用的管理流程。企业为生产活动购买原材料, 就会有现金的流出, 原材料进行生产, 完工后形成产品入库, 上次过程也需要现金支出, 包括支付职工薪酬、各项生产费用等, 最后销售产品, 实现现金的流入。可见现金循环从购买原材料开始, 到销售产品收款结束。实物流伴随现金流, 构成了一个基本的流程。

1.2 现金循环与企业现金流

现金循环的快慢变化会对企业的现金流造成直接的影响。现金循环周期的延长、应收账款的增加、应付账款的减少等都会影响现金的回收速度降低现金流的效率性导致现金流紧张, 从而降低现金流的营利性和创值性。现金循环周期的缩短、应收账款的减少、应付账款的增加等则可以加速现金的回收, 提高现金的效率性和流动性, 促进企业现金流量的好转, 增强现金流的营利性和创值性。

1.3 业务流程与现金流

企业业务流程的长短以及营运循环的快慢都会对企业的现金流造成影响。企业业务流程的延长, 例如采购环节的拖延、存货的积压、生产过程的加长等都会加大现金的占用, 造成现金紧张, 降低现金流的流动性和效率性。相反, 如果能够缩短企业的业务流程, 包括及时采购、加速库存流转、加速生产等, 就会降低业务流程的现金占用, 提高现金流的流动性和效率性, 增强现金流的创值性和营利性。

1.4 管理流程与现金流

管理流程的改进是改进运作流程和加速现金流的关键。企业的经营活动都是在一定组织中, 依赖一定的管理活动才能顺利进行的, 因此, 企业管理流程的效率直接影响运作流程的效率和现金流流转的快慢。同样, 企业的组织结构和管理制度也会对现金流的流转造成影响。

2 现金流量管理的现实要求

企业的生产计划、存货制度、销售制度等都会从根本上影响企业的现金流量。因此, 经营者应该注重直接对现金流量进行管理和控制并通过控制现金流量来间接调控生产和销售过程中的物资流。结合企业自身生产经营的特点, 对业务流程以及管理方式进行再造, 有针对性地设计对购、存、销全过程的控制制度, 包括产品的购销控制, 物流成本、费用控制, 收入与货币资金的控制等。提高对资产的管理水平及对经营活动的控制能力。从企业管理的角度看, 经营管理者可以通过对现金流量的考察和分析一段时期各类活动的现金流入、流出以及净现金流量情况, 来评判企业的收益质量、财务状况以及未来产生现金流量的能力;也可以考察和分析企业现金流转和循环周转的过程, 找出影响企业现金流转效率和效益的具体因素, 进而采取对策, 加强管理。企业的生产和经营活动不是孤立的, 现金流量的管理也不能仅仅局限在企业内部的现金流量管理, 在现金的流转过程中, 对于上下游企业的选择, 与上下游企业之间的配合, 围绕价值的创造, 进行业务流程再造, 加速现金流转。

3 业务流程再造与经营活动现金流量管理

实现现金流量管理的目标应从不同层次多角度地展开, 其中最基础的就是对现金流本身的流转过程进行再造, 从而加快现金流本身的流转管理, 进而加快实物流转和信息流转, 提高现金流的流动性和效率性。

3.1 业务流程再造

在一个制造企业中, 交易循环从购买原材料开始, 经过生产和产品入库, 最后到从客户手中收款后结束。

采购流程中, 通过改善采购流程的绩效来降低成本、提高利润、加快企业现金流的运转速度。采购流程的管理, 不仅仅是从市场上买回生产所需要的物资, 而且是将组织的生产能力和制造能力扩展到供应商身上。采购流程再造的短期目标是实现供应链采购模式, 长期目标是实现价值链或价值网模式。所谓价值链就是企业之间形成的一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链, 相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系, 当把所有相邻企业依次连接起来, 便形成了价值链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行, 才有可能使链上所有企业都受益。

存货周转流程不仅仅影响企业现金流的流转速度, 而且还会影响现金流的占用量。目前, 较为先进的供应链库存管理技术与方法有供应商管理库存系统、联合库存管理和多级库存优化与控制。供应商管理库存系统的主要思想是用户和供应商相互合作, 基于双方成本最优化的原则, 由供应商管理用户的库存, 确定库存水平和补给策略, 拥有库存控制权。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式强调用户和供应商的相互协调共同参与由双方共同制订库存计划, 以保持供应链相邻节点间对需求的一致性。多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的, 它是对供应链资源的全局性优化。多级库存控制的方法有分布式策略和集中式策略两种。供应链管理可以促使企业在采购、生产、分销、服务等各个领域的管理方法上进行变革, 从而提高企业现金流的流转速度。

流程再造还应注意减少生产环节各个流程的活动时间, 缩短生产周期, 减少现金在生产过程中的占用, 从而加快现金周转速度。

3.2 经营现金流量管理

企业经营现金流入的快慢可以用收款时间来衡量, 现金收款时间的长短取决于企业的业务性质、收账方式、收账流程等。为了加速结算资金的收回, 企业应结合自身业务的性质, 尽量缩短各个环节所占用的时间。应收账款的管理主要在于每个环节的自身的流程再造。根据销售策略, 审慎地选择客户和采用不同的结算方式, 并对未结清的应收账款定期编制报告。按照个别账户监督与总账监督相结合的思路, 编制账龄分析表, 监督客户的支付情况, 以利于催款人员追收。

付款流程即为现金流出过程, 它与企业的采购流程是相互联系的。在采购流程中, 企业订单发出的情况、争取的信用条件、货物与发票的处理、存货的管理都属于付款业务流程再造的内容。付款流程再造既可以保障付款的安全, 又可以减缓现金流出的速度。可以通过支付控制、汇票、建立对供应商的信用管理等方法来减缓现金流出的速度, 最好是将相关方法和措施加以整合, 从而对整个付款流程进行再造。

综上所述, 现金流量管理不是一个孤立的活动, 企业应该通过对业务流程再造来加强对现金流量的控制和管理, 现金流量的战略规划决定了长远的现金流量管理能否为企业创造价值

参考文献

[1]现金流量管理.英国皇家银行学会 (CIB) [M].北京:中信出版社, 2002:5-20.

[2]刘燕君.管理者世界.企业管理的重中之重[EB/OL].ht-tp://www.chinavalue.net/190777/Default.aspx, 2008-05-26.

3.节能管理业务流程 篇三

一、目的

优化年度节能管理工作计划编制、执行与调整业务流程，明确各部门、层级的权责，为精确指导节能管理工作提供支持。

二、流程图

流程名称：年度节能管理业务流程流程制定部门：生产管理部 流程编号：YW/YSSH-SC-1-06-2014 流程版本：2014版 签发日期：2014年*月年度节能管理工作计划的编制与审批阶段公司领导决策层（生主产责管部理门部）相关职能部门行化炼政工油管事事理业业部部部//年度节能管理工作计划的执行与调整阶段审批否是审批否是否审批开始节能指标测算制定年度节能管理工作计划草案年度节能管理工作计划草案制定年度节能管理工作建议计划年度节能管理工作建议计划与总部对接年度节能考核指标修订年度节能管理工作建议计划下达年度节能管理工作计划年度节能管理工作计划调整年度考核指标调整后的年度考核指标执行情况检查执行情况考核、总结分析总结结束提供信息协调执行计划、协调组织实施协调执行调整指标、协调组织实施收集并提供信息协调执行计划、协调组织实施协调执行调整指标、协调组织实施汇总并上报执行情况二级单位提供信息执行计划、组织实施执行调整指标、组织实施

三、流程说明

（一）年度节能管理工作计划的编制与审批阶段

1、生产管理部组织收集和研究分析相关信息，根据公司生产经营计划，对节能指标进行测算，制订公司年度节能管理工作计划草案；公司二级单位及其他职能部门协助提供信息；

2、生产管理部组织各单位和部门专业人员对计划草案进行研究优化，形成上报建议计划；

3、节能管理工作建议计划经公司领导决策层审核通过后，生产管理部与中石化总部相关部门对接年度节能考核指标；

4、与中石化总部对接后，生产管理部结合公司实际情况，修订、完善节能管理工作计划；

5、修订完善后的节能管理工作计划经公司领导决策层审批。

（二）年度节能管理工作计划的执行与调整阶段

1、经公司领导决策层审批后的节能管理工作计划，由生产管理部下达；

2、各部门、单位，协调、组织执行节能工作计划；

3、生产管理部依据公司实际生产经营情况，组织提出调整节能管理工作计划；

4、调整的节能管理工作计划经公司决策层审批后，下发由各部门、单位组织执行；

5、炼油事业部、化工事业部、行政管理部把节能管理工作情况报予生产管理部，生产管理部对节能管理工作计划业务工作进行指导、监督，传达执行公司指令，并对节能管理工作完成情况进行考核。

6、分析总结存档。

四、流程管理依据

1、《燕山石化内部控制手册实施细则》

2、《燕山石化节能管理办法》

五、输出信息

1、《年度节能管理工作计划草案》

2、《年度节能管理工作建议计划》

3、《年度节能管理工作计划》

4.医院药库管理业务与流程 篇四

一、计划、采购药库在运作前要作药品采购计划，药品的采购计划一般根据医院的用药的情况来制定。采购计划一般先由药库管理人员作计划，然后报院长审批。药品采购计划一般为一个月为一个周期。当然医院的实际情况不同，计划的周期也不同。一般的医院的药品最大库存保持在三个月的用量，最小库存保持在一个月的用量。这就要看医院的具体情况。比如某种药在某个地区的特定时间段内用量特别大，那你就在作计划时就应该考虑时间的因素。还有就是有的药品的有效期限特别短，购买这种药品时的数量就不应太多，比如可把该药品的最大数量设为两个月。下面分别介绍药库的业务。

二、入库：根据采购计划从医药公司购入药品到药库中。入库时要登记药品名称、产地、价格、批号、零售价等。

三、出库：门诊药房、中心药房以及个别科室（如手术室）到药库领药。作为财务的凭据，领财药库、药单位、务科各有一药库出库的单椐。

四、退货：医院把药品退回给医药公司。退货价按买入价退。

五、退库：领药单位退药给药库。退库价按出库价退。

六、调价：当同一种药品出现价格差异时，需要把该药品的价格调成统一价格。

七、报废：当药品出现打破、变质、潮湿等原因时，药库需要申请该药品报废，然后交院长审批。

八、盘点：药库对库存进行全面统计。根据药品实际库存与应有库存比较来统计该药库的盈亏。由于盘点的时间较长，所以盘点的周期也较长，一般为半年才盘点一次。

九、调拨：向院外调出一批药品。分无偿调拨，调拨出去的药品价格为0，有尝调拨则一般比零售价低。

以上的所有发生的业务都要向财务科提供单据，以作财务科作帐。药库需要做的报表要各项业务的明细帐、总帐、日报、月报等。

有些中小型医院医院的物资也由药库管理，基本业务与药品管理类似，唯一的差别在于：

5.管理业务流程图怎么做 篇五

1 医院业务流程管理的实施原则

业务流程管理的实施存在一些关键性的成功因素。众多学术研究者和管理咨询公司都从不同的角度提出了一些业务流程管理的原则。本文针对我院实施流程管理的实践和对文献的回顾与评价, 提出了10条原则用于指导基于病人价值链的医院业务流程管理的实施。

1.1 流程改善必须由高级管理层领导进行

首先, 这一原则意味着医院的高级管理层的角色是领导变革, 而不仅仅是管理变革。区分这两者的差别非常重要。领导意味着推动、促进和发起改善活动;而管理则是控制和指导干预活动。其次, 高级管理层负责清除流程改善中的障碍, 具体而言, 消除医院内反对改变流程的人所设立的种种阻力。

1.2 由战略驱动流程改善

医院首要的战略目标是创造竞争性优势。然而, 竞争性优势并非仅仅依赖于医院的内部结构和流程。创造卓越的病人价值是培育和保持医院竞争性优势的核心源泉, 因此支持流程改善的潜在战略必须考虑外部效应。此外, 战略方向必须产生持续的改善结果。

1.3 为病人增加价值

医院业务流程管理的实施必须围绕产生更多的病人让渡价值, 增加病人感知利得, 降低病人感知利失。

1.4 聚焦于流程而非功能

流程改善团队必须包括来自于医院的所有相关部门的人员。但是, 应该明确参与流程改善团队并不意味着代表某个部门的利益或者体现该部门的功能。相反, 所有的团队成员都需要聚焦于目标流程。同时, 流程改善团队成员的挑选应该强调其对变革的开放性和创新思维的能力。

1.5 采用系统思维

流程需要从终端到终端的角度来进行考量, 亦即从病人需要和满足这种需要的角度来考察流程。病人因此扮演了一种双重的角色:即流程的顾客和流程改善与设计的决定因素。这种观点不同于传统变革管理中常常采用的目的-手段链的分析。其中, 顾客仅仅被视为流程结果的接受者。

1.6 周密准备, 终身学习

医院业务流程管理活动实施前需要做周密的准备, 考虑到可能出现的意外情况。同时流程的变化会影响人员岗位的设立, 为了保持组织稳定, 必须营造终身学习的医院文化, 使员工获得复合技能并持续提高。

1.7 注重评价

评价的作用对于管理活动的意义显而易见。病人看待医院的方式往往同医院自己看待自己的方式有着显著不同。基于病人价值链的医院业务流程管理, 需要采用同病人期望相符合的测量指标来进行绩效的测度和评估。

1.8 以人为本

流程改善的成功或者失败都取决于医院组织内部的人。因此有必要理解和预测员工的期望、情感和行为。这就包括对变革的抵抗和惧怕现象的管理。而这往往是在流程改善活动中容易被忽视的。

1.9 持续性改进

流程改善并非一时之功, 而是一个管理循环活动。因此必须在医院内创造一种变革文化氛围, 使流程改善活动能够持续进行下去。换句话说, 医院的业务流程管理活动必须为组织结构和流程准备坚实的基础, 从而使医院能够持续性地适应不断变化的环境因素。

1.10 注重沟通

对于基于病人价值链的医院业务流程管理而言, 沟通是一个关键因素。必须建立一个包括所有的利益相关者、员工、病人甚至社区在内的沟通计划和相关机制。

2 医院业务流程管理的实施程序

通过病人价值链和医院价值链及其匹配矩阵的分析, 对医院的价值链进行优化和重组。结合医院发展战略, 业务流程管理的目标便设立下来。在这一目的指导下, 一批候选流程通过流程描述和流程评价的方式分别进入到突破性的改善活动和渐增性的改善活动领域内。下面分别阐述这两种改善活动的实施程序。

2.1 流程的突破性改善 (BPR)

2.1.1 设计医院流程。

流程再设计的核心是设计流程的输入和输出、以及输入和输出之间的过程。在流程分析和识别再造机会的基础上, 围绕着医院流程再造的目标和使命, 系统的清除存在的约束, 提高医院运行的绩效指标。这个过程需要开放的思维方式, 不是使原有的流程变得更好, 而是重新设计流程。在分析和设计开始时, 很难确认新流程是否有效, 因此尽可能多地准备备选方案, 再经过一系列的确认评估, 最终形成完善的设计。这是一个不断完善的循环过程。

2.1.2 实行模拟分析。

医院在设计新流程以后, 在现实环境中要模拟新的流程, 同时进行定量和定性的分析, 集中检验新流程的性能。定量和定性分析是从部分再设计的流程开始, 得到的结果用于流程的进一步的优化和作为备选方案的筛选依据。基本步骤如下:

(1) 按照新的流程画出流程图。

(2) 给出衡量输出的绩效指标, 并且确认绩效指标的水平。在现实中, 评价一个流程的可行性的标准往往具有多重性, 有时标准中还包含着相互矛盾的成分。此时就需要平衡系统的各个部分, 如一个系统的有效性将导致流程对突发事件适应性差的结果, 如果提高流程的适应性就会限制流程的效率。因此在这种情况下, 就需要根据医院实际情况, 弄清下游流程的实际需求。

(3) 选择部分流程进行试点, 从中积累经验, 及时总结失败的教训, 这些经验和教训对于其他部分的流程再造都可以借鉴。

2.1.3 实施新流程。

在完成流程的模拟分析以后, 就需要为新设计流程制定实施计划。按照转变计划, 在组织中实施新设计流程, 同时还需要为新流程购买技术、培训员工, 对医院资源进行再分配, 编写新流程的相关文件。

2.2 渐增性流程改善 (流程管理)

渐增性流程改善 (流程管理) 采用团队管理的方式, 分为4个阶段。

2.2.1 第一阶段:

确定需要改善的关键流程。这一阶段分为3个步骤: (1) 界定流程的负责人。对于管理团队的支持而言, 流程负责人是十分重要的因素。一般挑选有过成功的全面质量管理经验的人员。在这一阶段还需对流程负责人进行充分的培训。 (2) 确定关键成功因素和对应测评指标。管理团队利用简单的清单形式来确定从病人价值角度出发的关键成功因素, 并将其与适宜的测评指标和相应的目标联系在一起。在这一步骤中, 应尽量融入“以病人为中心”的管理理念。 (3) 确定将要改善的关键流程。将价值链分析和价值匹配矩阵分析的结果和关键性成功因素综合在一起分析, 进行流程评价, 确定将要改善的关键流程。选择的流程将是与病人的需要直接相关的, 并且具备改善的可能性。

2.2.2 第二阶段:

分析现有流程。这一阶段, 首先界定流程的边界, 接着确定改善的目标, 然后进行流程描述和病人服务经历描述, 分析现存的问题和改善机会, 最后制定第三阶段的改善计划。

2.2.3 第三阶段:

改善流程。首先, 建立标杆。从工作流、测评指标和结果 (第二阶段确定的) 、边界、支持性的组织结构以及作用和责任等方面来为待改善的流程建立标杆。标杆可以是内部的也可是外部的。然后, 根据标杆进行流程改善的设计, 这时要考虑的医院内外的一些限制条件:如组织结构、文化、对个人的影响、高级管理层的变更、病人要求以及供应商限制等。

接下来, 对设计好的流程改善方案进行检查, 并制定第4阶段的实施计划。

2.2.4 第4阶段:

实施流程改善方案 在合适的情况下对第3阶段设计的流程改善方案进行预试验, 然后开始实施改善过的流程。

在实施流程改善方案的过程中, 要注意回顾和检查, 以评价绩效和存在的问题, 如果存在问题或者还有进一步改善的机会, 则进入下一轮流程改善的循环。

最后, 当整个流程改善活动 (包括渐增性和突破性的改善) 阶段性的停止后, 进行医院的绩效评价和病人的价值评估。

3 总 结

医院在“一切以病人为中心”的竞争环境中, 卓越的业务流程已经成为医院的重要竞争力。流程管理是适应医院现实需求的, 是以业务流程为核心的管理思想。可以预计, 流程管理将成为21世纪的一种主流管理思想, 本文在医院实施业务流程管理中做了一些有益的探索。然而, 医院实施业务流程管理不可能一次性完成, 而是一项长期工作。变化是当今时代的特征, 围绕顾客和竞争的变化, 医院的业务流程管理也需要不断完善机制。

参考文献

[1]黄艾舟, 等.超越BPR—流程管理的管理思想研究[J].科学学与科学技术管理杂志, 2002;12:105.