全面质量管理在企业中的应用

全面质量管理在企业中的应用（精选13篇）

1.全面质量管理在企业中的应用 篇一

浅析全面预算管理在企业中的应用

全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。它将企业的理念、发展目标、战略与企业的具体运作连结在一起，利用一定的预算方法对整个企业各部门的各种财务资源进行分配,控制和考核,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标,并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核,将考核结果纳入绩效考核。企业实施全面预算管理,促进了企业目标的实现,提高了企业经营管理水平,有利于企业长期稳定的发展,目前已被多家企业所采用,并且取得了良好的效果。

一、全面预算管理的概念及作用

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。这一管理体系以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。

企业全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对企业建立现代企业制度，对进一步提高企业效率，提升管理水平，增强竞争力，促进企业持续、健康、稳定发展有着十分重要的意义。

全面预算管理作为企业资源优化配置的一种管理工具，目前已经被广泛的运用到大中型企业管理之中，在实际工作之中也起着不可替代的作用。它使资源配置由以前的粗放型、低效率的利用提升为精细型、高效率的利用，有效的提高了企业的资源利用效率与经济效益水平。

二、企业实施全面预算管理的要求

（一）全面预算管理要求责、权、利相结合原则能真正落到实处

预算管理从经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。

（二）全面预算管理要求企业围绕实现预算目标落实管理制度

预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况。

（三）全面预算管理要求企业围绕效益实绩考核预算结果

决策部门的期终决算要和预算相衔接，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案。

综上所述，建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，不仅是企业管理创新的需要，也是现代企业财务管理的需要。

三、全面预算管理的主要环节

（一）预算编制

预算编制是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

（二）预算执行

预算执行是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。

（三）预算调控

预算调控是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。

（四）预算考评

通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。

四、全面预算实施中应注意的问题

（一）灵活应用全面预算

全面预算是公司业务计划的财务量化反映,在激烈竞争环境下,业务计划和资源调配的快速反应至关重要,要保证预算权威性和指导性,应该在以后的工作中引入滚动预算管理方式；要将原有固定预算结合年中调整的预算编制方式,改进为预算辅以每季度一次的滚动预算。采取积极措施，弥补预算周期长,调整频率低,预算灵活性差的缺点,及时反映企业实际经营状况,增强预算对内外部经营环境变化的反应能力。

（二）加强全面预算管理

实现对滚动预算的全面考核,提高全面预算管理约束,指导与激励作用，使全面预算管理切实起到企业管理提升的牵引作用,真正成为“沉默的企业宪法”。逐步完善预算编制,以提高公司业绩目标保障能力,促进全面预算管理的持续改进为原则。综合考虑预算编制难度,预算控制的积极导向和预算管理水平差异等因素,既可以帮助预算责任单位积极调整业务计划,跟进财务预算；又可以帮助预算责任单位依据预算准确程度评价企业的财务管理水平。

五、企业预算管理应着重处理的问题 随着经济体制改革的深入，我国许多企业，尤其是许多人大中型国有企业已经实施了企业预算管理。从已经实施预算管理的企业来看，预算管理的实施取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识，没有有效的激励配套措施，缺乏规范操作等，导致一些企业预算管理的效果不太理想。归纳如下：

（一）预算与企业战略的问题

企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，对企业经营范围进行了科学的界定。预算作为企业的主要计划也必须与企业战略相协调。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，没有明确的企业战略就无法确定企业长期预算的目标，也直接影响到企业预算发挥应有的作用。预算管理委员会事先均要仔细研究企业的长期发展战略与目标的一致性，对企业制定的全面预算进行实质性分析，避免造成全面预算管理与企业长期发展战略的冲突。

（二）树立全员参与意识

全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献技献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且得到了他们的重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础。

此外，在某种程度上，成功地动员员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。

（三）充分发挥预算管理的激励作用

人的需要的多样性导致人的行为的多样性，因为未满足的需要会导致动机，4 而动机又会引发人的行为。但是，有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们所不希望的，因此，我们需要对企业全体员工实施激励措施，对我们所希望的行为予以鼓励，对我们所不希望的行为予以约束和限制。

企业全面预算管理是目前国际上最广泛使用的企业管理方法，是企业保持快速、持续、健康、发展的需要，是以现代企业制度为标准加强科学管理的需要，也是企业从出资人利益出发对经营者的要求。它是一种控制手段，也是一种激励手段，更是一种约束手段。它包含的内容广泛，投资、经营、财务，即企业所涉及的全部方面，因而具有全面、全额的特征。越来越多的企业将预算管理作为开展集团化管理行之有效的突破口，其科学性、重要性也已逐步为我国大多数企业所认识，推行预算管理的企业也越来越多。

2.全面质量管理在企业中的应用 篇二

一、全面预算管理的特点及其作用

全面预算是企业在综合分析了市场的发展特点和变动方向之后, 以上一时段的发展状况和经营成果为依据, 对未来一段时期内的生产经营活动所做出的充分、全面的预测和规划。预算一经制定就必须严格执行, 通过实际完成情况与预算目标的不断对照和分析, 来指导经营活动的改善和调整。在实施过程中, 与企业的经营发展相关的所有事宜都必须在预算中有所反映。考虑到未来的多种不确定因素, 预算又都具有一定的弹性空间。

企业通过全面预算可以合理分配财务、实物和人力等各种资源, 减少资源浪费和成本支出, 提高经济效益;全面预算管理使企业能够及时并从容面对未来存在的风险和潜在的问题, 同时也是企业对所属各个部门和子公司进行考核的标准和依据;全面预算管理能够确保企业最大程度地实现战略目标;全面预算管理有助于企业建立现代化管理制度, 提高管理水平, 使企业的各项经营决策更加科学化, 从而提升企业的总体竞争力。

二、全面预算管理在企业中的具体应用

(一) 全面预算管理的内容

1. 业务预算。

企业对固定时期内可能形成的现金收付的生产经营活动的预算都属于业务预算, 例如营业预算、生产预算、成本预算等等, 企业可以根据自身的实际情况来具体编制。各附属公司和职能部门也要编制相应的业务计划, 并做出相应的业务收入和支出预算。

2. 资本预算。

资本预算和企业的战略以及长期计划是联系在一起的, 是企业关于固定资产的购置、扩建、改造、更新、资本运作的可行性的反映。资本预算表明了企业投资的具体情况, 如投资的时间地点、投资额度、回收期等等。

3. 财务预算。

财务预算的基础是业务预算和资本预算, 目标是经营利润, 核心是现金流。财务预算紧紧围绕着企业的战略要求和发展规划, 并主要以财务报表的形式来反映。财务预算又分为四个方面:现金预算, 即企业在预算期内现金收支的具体情况;利润表预算, 即企业在预算期内生产经营的财务情况的具体反映, 是企业经营成果的重要依据;预计资产负债表, 即企业在预算期内所要实现的资产质量;现金流量预算, 即企业在预算期内的现金流, 通过对各业务支出费用进行分类, 形成各部门的费用预算。

(二) 全面预算管理的操作流程

1. 预算编制。

全面预算管理的起点和基础环节就是预算编制。首先, 必须明确全面预算管理是一项系统性的工程, 需要认真统筹, 细心规划。预算的编制要结合自身的企业文化如方针、目标、发展程度等, 采取自下而上, 自上而下, 上下相结合的方法进行编制。

中小企业要细化到部门、个人, 先由大家做出自己的年度计划和所要达成的目标, 公司进行汇总之后, 再同已经做出的整体预算做比照, 然后得出最佳的预算结果, 重新再细化落实到部门和个人, 明确每个员工的权限和责任, 从而激发员工的积极性, 同时也有利于监控。大型企业和集团企业多是由多个独立的子公司组成, 因此每个子公司都应该有自己的全面预算。所有这些预算的整合就是总公司的全面预算, 将总公司的全面预算分解之后就是各个分公司的全面预算。需要注意的是这里的整和分解并不是简单的加法和减法, 应该强调通过上下结合达成的预算是公司的整体意识, 这样不仅有利于预算的执行, 另一方面又避免了上级强行分配任务和各部门单位的松懈、推脱责任。

另外, 预算目标的确定与市场经济环境和企业自身的现实状况密不可分, 不同企业在不同发展时期, 预算目标的侧重点都是有很大差别的, 目标过高或过低都会影响企业的发展, 所以预算编制必须实事求是、合理地制定目标。

2. 预算执行。

预算执行是预算的具体实施过程, 就是要调动各级预算责任人和所有经济资源来完成预算目标。预算执行渗透到编制、调控和考评的各个环节中, 也牵涉到各个部门和每个员工, 为了保证预算的顺利执行, 在企业内部和总公司、分公司之间要建立一种及时的信息反馈制度, 以便于随时了解预算的执行情况, 及时发现问题、解决问题。

3. 预算调控。

预算调控是对各项预算目标、各种经济资源、各级预算组织进行调控、监控和仲裁, 是预算执行过程中的日常控制, 以此保证预算目标的顺利实现。由于预算是一种提前规划, 在执行的过程中经常会出现各种各样难以预料的情况, 导致预算与实际之间出现差距, 这时候就需要预算调控来弥补这一不足。总的来说调控方式可分为两种, 即预算协调和预算调整。预算协调主要是为了维持预算的全面平衡, 当企业所处的环境与预期大致吻合, 没有重大变化时, 只需要实时地对人力、物力、财力等各项资源在各个职能部门之间进行微观协调, 使各项资源都能够合理利用。当这种微观调控不能再保证预算顺利执行时, 就要根据实际情况对先前所做出的预算进行调整, 但前提是必须经过相关部门和负责人的核准, 不能随意调整。

4. 预算考评。

企业要不断把预算执行情况和预算目标进行对照分析, 掌握预算执行的进度和状况, 及时查漏补缺作出调整, 对预算和现实差距的确认越及时就越有利于预算目标的实现。在预算期结束之后, 要对各个部门和个人的完成情况做出综合评价, 完成好的要肯定和奖励, 执行不及时的也要适当惩罚, 使员工与企业形成利益共同体, 从而有助于长远目标的实现。

三、企业实施全面预算管理应注意的问题

(一) 要正确认识全面预算管理, 肯定它在企业发展中的重要作用

全面预算管理是很多西方国家知名企业的成功经验之一, 是一种重要的管理工具, 对企业建设现代化管理体系和增强企业的竞争力有着十分重大的意义。很多企业在认识到全面预算管理的有效作用后, 纷纷开始效仿, 甚至认为只有实施了全面预算管理体系的企业才是高水准的企业。事实上全面预算管理是提高企业管理水平的一个重要手段, 它的精髓是提前安排和计划企业未来的行动, 并对各种资源进行分配和控制, 使企业能够按照既定的目标发展。对于一个企业而言, 有没有全面预算管理制度不是重点, 关键是要有效地实施和落实全面预算管理制度。

另外, 编制预算不是一种单纯的财务行为, 而是一种全面的管理行为。预算的编订也不是财务部门的专职, 它是由公司的最高管理层组织和指挥预算执行的具体部门包括财务、业务、人力、管理等部门制定的。全面预算是包含了业务预算、投资预算、利润预算、支出预算等的综合性预算, 涉及到业务、资金、财务、管理、信息、人力资源等多个层面, 也就是说全体员工都会参与到预算的编制和执行工作中来, 这样做出来的预算才会被大家重视和认可。

(二) 完善预算编定制度, 方法要正确, 目标要符合实际

企业应该设立预算小组, 专门负责全面预算管理的各项事宜。各职能部门的经理为小组成员, 组长由具有决策权的高层领导但任, 选择上下结合的方法实施全面预算管理。预算小组提出销售量、生产成本、目标利润、人员调配等相关指标, 分给各个部门进行可行性讨论并达成最终意见, 这个过程中预算小组要对各部门的讨论进行现场监督, 防止个别部门为了获得奖励而少报预算指标。预算小组将预算草案的目标分配各个部门, 由各部门参照自己的预算草案确定最后的预算目标, 经预算小组再次审核后编制出全面预算, 由相关部门开始执行。

预算是一定时间内的行为, 对于这一特定时期的定义, 企业要根据自身的具体情况来决定, 可以是月, 也可以是季度或年, 以此来作为编制预算的周期。但是周期目标的制定是为了实现企业的长远目标, 企业不能始终围绕周期目标而忽略了长远目标或者使发展偏向。在制定目标时要把握好预算控制力度, 过于笼统或繁细都会影响目标的实现。与预算相关的所有资料数据都必须经预算小组审核后才能上报, 还要充分考虑到一些数值的变量, 在编制过程中视具体情况作出近似估计, 使预算具有弹性, 在面对市场变化时能有足够的应变能力。另外预算目标要与企业的生产经营能力、技术水平相适应, 不能过高或过低, 即具有可实现性, 否则会打消员工的积极性。

(三) 要强化管理体系, 保证预算顺利执行

预算一经制定就具有权威性, 不能再随意更改或变动, 任何部门和个人都必须严格执行, 企业在各项经营活动中也要按照预算的具体要求去实施。预算小组要全过程监督预算的执行情况, 及时发现问题, 并采取必要的制约手段。建立单位、部门主要负责人责任制, 明确责任, 实施绩效考核, 并制定相应的奖惩制度, 使预算执行情况与每一个员工的切身利益相关, 从而督促大家努力执行预算。

总而言之, 全面预算管理是现代企业内部管理的核心内容, 能够帮助企业改善经营管理, 提高经济效益, 使企业成为真正的现代化企业。作为企业内部管理控制的一种行之有效的科学方法, 全面预算管理被各大企业集团争相应用, 并不断地向更广阔的行业领域扩展。

摘要：全面预算管理是一种综合性的管理系统, 可以合理分配财务、实物和人力等各种资源, 减少资源浪费和成本支出, 提高经济效益。应正确认识全面预算管理系统, 了解它的特点和作用, 以便正确地加以运用:完善预算编定制度, 动员全体员工、实事求是地编制预算目标, 建立预算管理小组控制和监督全面预算的整个操作过程, 强化管理体系, 以保证预算顺利执行, 推进企业的发展。

关键词：全面预算管理,编制预算,实施预算,全员参与

参考文献

[1]齐艳霞.企业全面预算管理初探[J].山西财经大学学报, 2009 (1)

[2]李星桃.全面预算管理工作的推行[J].山西财经大学学报, 2008 (2)

[3]李力.全面预算管理探微[J].财会月刊, 2009 (19)

[4]王增凤.浅谈全面预算管理及其应用[J].山西财经大学学报, 2008 (2) .

3.全面预算管理在煤炭企业中的应用 篇三

关键词：全面预算管理；煤炭企业；应用；意义；问题；建议

随着市场经济体制改革的深入，煤炭企业管理范围日益扩大，财务活动呈现出复杂化趋势，传统的管理模式已不适应大型煤炭企业市场化运营管理的需要，企业管理必须走持续发展、和谐发展的道路。企业财务管理是企业管理的灵魂与中枢，而全面预算管理在企业财务管理中占有重要地位，因此做好全面预算管理能是煤炭企业提高管理水平的有效保障。“凡事预则立，不预则废”，一个企业预算是否合理到位，关系到企业既定目标能否顺利实现。全面预算管理是一种以人为本的集成式管理，是一种有效的企业内部控制方法，对明确企业目标、协调各方关系、评价业绩等具有重要作用。

一、煤炭企业实施全面预算管理的意义

1.有助于煤炭企业实施科学管理

全面预算管理需要对企业人才、资源等进行合理的整合，只有科学管理才能提高管理水平。随着煤炭企业的发展，传统管理模式的弊端逐渐凸现出来，只有实施全面预算管理，制定出合理的方案，优化配置企业资源，才能提高企业的综合盈利能力，实现煤炭企业的科学管理，使其在激烈的市场竞争中处于不败地位。

2.有助于优化配置煤炭企业资源

全面预算管理能促进煤炭企业从粗放型向集约型经济增长方式转变，实行精细化管理模式。煤炭企业制定各类预算，加强预算控制，并对预算进行定期考核，可以实现对企业生产经营活动的全过程监控，推动煤炭企业运营的集约化，从而优化资源配置，确保企业健康发展。

3.有助于强化煤炭企业内部控制

目前，煤炭企业内部控制薄弱，而内部控制与全面预算管理有着密切的关系，全面预算是内部控制的基础。实施全面预算管理能对整体预算目标进行分解，并对预算进行控制，从而强化企业内部控制。

4.有助于煤炭企业追求更大效益

煤炭企业经营目标是实现企业的利润最大化，当前我国煤炭企业利润空间缩小，主要是因为企业过度集中，未形成规模效应，同时煤炭企业加大投入，提高技术装备，但未收到相应的经济效果，造成资源的严重浪费。另外政府出台的各种政策如工伤保险制度、资源税等，都会增加煤炭企业的成本，使得利润空间缩小。因此为了追求最大效益，实施全面预算管理是非常必要且具有重要意义。

二、煤炭企业全面预算管理存在的问题

1.认识问题

由于受计划经济的影响，全面预算管理没有得到正确的认识，以至于不能充分发挥预算管理的作用。煤炭企业一些人员认为全面预算只是预算编制，控制各部门的费用支出，没有认识到全面预算管理是一个涉及到企业方方面面的综合管理，是一种全过程的管理思想，不仅包括预算编制，还包括控制、考评等。并且一些煤炭企业管理者认为，全面预算管理是财务部门的事情，与整个企业战略没有多大关系，也使得全面预算管理在实施中受到严重挫折。

2.编制问题

目前很多煤炭企业的预算管理组织机构不健全，不能有效的对预算执行进行有效监督，仅由财务部门实现对预算的编制，由于财务部门只了解资金运行情况，不清楚其他部门的实际情况，使得预算编制缺乏权威性。

3.执行问题

进行全面预算管理时，企业制定的预算指标与企业生产经营没有直接的联系，使得企业生产经营时容易忽略总体目标，这是因为企业预算编制机构在编制时发挥了作用，但没有具体的机构监督预算的执行，使得预算难以发挥应有的作用。一些煤炭企业在推行预算管理时，预算执行往往被部分人员随意调整，使得预算无法发挥实际作用。同时，预算执行如果影响到具体职能部门的利益，职能部门也可能调整预算，导致预算执行不彻底。

4.考核问题

煤炭企业实施全面预算管理，没有得到有效执行的一个重要原因就是缺乏对预算管理的相关考核和奖惩制度。由于没有严格的考核措施，导致煤炭企业全面预算管理形同虚设，缺乏应有的作用。实施全面预算管理，只有进行监督与考核，并根据考核结果进行相应的奖惩，才能更好的激励员工深入认识全面预算管理。

三、完善煤炭企业全面预算管理的建议

1.加强预算管理的认识

要发挥全面预算管理的作用，就要加强对全面预算管理的认识，提高煤炭企业员工及领导的参与度。如果管理者及员工没有认识到全面预算管理的作用，就会阻碍全面预算的实施。当员工、管理者认识到全面预算管理的作用，并给予支持时，就能很好的实施预算管理，发挥预算管理的作用。

2.采用科学的编制方法

预算编制是全面预算管理的起点，科学的编制方法对其作用的发挥有着重要作用。煤炭企业编制预算时应考虑全面性、可靠性、可行性原则，煤炭企业涉及到煤炭开采、运输、销售等，预算编制内容也应该分为经营预算、专项预算、财务预算。经营预算包括销售预算、管理费用等；专项预算包括筹资预算、项目投资预算等；财务预算是对企业预算期内的财务状况、经营成果现金流量的反映。

3.建立合理的执行体系

煤炭企业全面预算管理执行效果，会直接影响企业预算总目标的实现。一般来说预算执行体系分为安排生产经营活动、进行生产经营活动、生产活动分析三个阶段。预算执行部门安排生产经营活动，对这些活动进行事前控制，确保经营活动资金在预算范围内，并对不符合要求的进行调整；生产经营活动中进行事中控制，防止实际与预算偏离，如果发生差异及时采取措施；生产活动结束后分析、评价预算结果，为后期预算提供参考。

4.建立科学的考评体系

建立科学的考评体系对企业实施全面预算管理具有重要意义，煤炭企业预算考评可以通过网络或者现场作业，将实际与预算进行对比考虑。考核应遵循时效性、公平性、激励性原则。煤炭企业考评应建立激励机制，结合具体表现奖优罚劣，提高员工的积极性。

参考文献：

[1]张进科.全面预算管理在煤炭企业中的应用[J].会计师，2012（2）

[2]张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用[J].经济论坛，2011（12）

4.全面质量管理在企业中的应用 篇四

现阶段，随着我国市场经济体制日趋完善，对于制药企业的发展也带来了深远的影响。制药企业想要在市场经济体制中提高自身的核心竞争力，必须扩大企业的生产规模以及提高产品的质量以促进企业的良好发展。在这样的前提下，随着制药企业的规模日益扩大，如何实现企业资源的优化配置，以实现整体利益最大化的目标是值得管理者深思的一个重要问题。全面预算管理的实施在这方面具有独特而又鲜明的优势和作用。总体而言，制药企业实施全面预算管理具有以下几方面的重大意义：第一，促进制药企业战略目标的实现。现阶段，随着国外制药企业涌入我国市场，势必会对我国的制药企业带来很大的冲击。通过实施全面预算管理，有助于企业明确自身的发展目标以及发展方向，有效避免扩张的盲目性，同时，对于市场风险可以起到一定的防范作用;第二，有效的提升制药企业的管理水平。全面预算管理本质上是一项系统的、科学的、庞大的以及复杂的管理方式，它对于制药企业经营活动中的各个环节实施科学合理的管理。企业在实施全面预算管理的过程中，其管理水平可以得到相应的提升。

二、全面预算管理在制药企业应用过程中存在的问题分析

(一)制药企业的全面预算管理工作制度基础较为薄弱

首先，制药企业具有一定的特殊性质。但是，从目前的情况来看，我国尚未出台相关的全面预算管理规章制度或者政策文件以规范制药企业的全面预算管理工作，同时，对于内部控制起指导性作用的文件也较为空洞。在这种情形下，导致制药企业在实施全面预算管理工作的过程中，其制定的相关措施和制度严重缺乏可操作性和针对性。同时，相关的审计部门以及工商管理部门等对于制药企业实施全面预算管理的工作缺乏一定的重视程度，从而导致其未能够充分的履行监督职责，相关监督政策落实不够到位。其次，在制药企业实施全面预算管理的过程中，预算组织管理体系被认为是基础和前提。但是，从目前制药企业的实际情况来看，大部分制药企业普遍存在着预算组织管理体系缺乏完善性和科学性。例如，企业内部缺少专门的预算管理组织机构或者执行机构，这就导致企业在编制相关预算标准或者执行某项具体活动的过程中严重缺乏有效性和针对性，无法达到企业资源优化配置的根本目标。最后，制药企业内部无论是管理层或者普通员工，普遍存在着对于全面预算管理工作的认识不够充分的现象，从而造成缺乏足够的重视程度。大部分员工片面的认为全面预算管理仅仅只是一项简单的财务管理工作而已，并不会对企业的生存以及未来发展带来影响。因此，这就造成企业员工在实际的全面预算管理工作中缺乏主动性和积极性，配合程度远远不够，将会对制药企业全面预算管理的顺利开展带来严重的阻碍。

(二)制药企业缺乏科学完善的全面预算管理工作制度

首先，在制药企业内部普遍存在着各个部门之间缺乏有效的沟通和交流的状况，导致相关联的部门之间缺乏有效的默契度，从而导致所编制的全面预算管理制度缺乏全面性，准确度也有待提高。同时，由于尚未充分考虑企业的实际情况，从而导致所制定的全面预算管理工作制度缺乏针对性和有效性，这将会对企业的生存以及发展带来严重的不利影响。其次，大部分制药企业在制定全面预算管理工作制度的过程中，尚未结合企业发展的战略目标以及企业的特色等，尚未随着企业所处发展的阶段对全面预算管理制度进行及时的修订，导致全面预算管理制度仅仅是一纸空文，与企业的战略发展目标相背离，未能够充分发挥它的作用和优势。最后，所制定的管理制度缺乏相应的考核制度，未能够根据员工的实际表现情况给予科学合理的考核，使得企业的全面预算管理缺乏完善性。

(三)制药企业内部缺乏有效的全面预算管理监督机制

从目前的实际情况来看，大部分制药企业尚未建立完善的、有效的全面预算管理监督机制。由于缺乏专门的预算管理监督机构及人员，导致对企业内部的财务信息、采购以及药材使用等环节未能够进行有效的监督，从而导致制药企业内部普遍存在着资源浪费、资源利用率低下等问题。同时，全面预算管理的工作实施缺乏透明度和公开度。

三、完善制药企业全面预算管理工作的有效策略

(一)加强制药企业全面预算管理基础制度的建设

首先，为了保障制药企业全面预算管理工作的顺利实施，国家应该专门出台相关的法律法规以规范制药企业这类特殊企业的全面预算管理。同时，财政管理部门以及工商管理部门应该根据相关的文件精神出台指导制药企业全面预算管理规章制度的制定，从而对制药企业全面预算的实施提供科学合理的指引，帮助制药企业奠定坚实的基础。同时，审计部门等应该加大对制药企业全面预算管理工作的监督力度，充分履行自身的`监督职责。其次，对于制药企业而言，应该完善其预算管理组织体系，保证预算管理决策机构和执行结构的相对独立性，做到分工明确，明确各自的职责;最后，对于制药企业的员工而言，无论是管理层或者基层员工，均应该加大对全面预算管理的重视程度，应该及时学习国家出台的、有关全面预算的相关政策性文件，强化自身的思想意识。作为领导人，在企业实施全面预算管理的过程中应该充分发挥自身的统领和组织作用。作为普通员工，应该提高自身参与全面预算管理的积极性和主动性，提高参与度和配合度，以全面增强制药企业全面预算管理的建设基础。

(二)制药企业应制定科学合理的全面预算管理制度

首先，制药企业内部各部门之间应该加强沟通和联系，保持合作的协调性，为全面预算编制基础信息的真实性和可靠性提供最根本的保障，从而增强制药企业全面预算管理制度的操作性和专业性。其次，企业所制定的全面预算管理制度应该以企业的实际发展情况以及自身的特点为根本前提，充分考虑企业未来的发展战略目标，从而采取科学合理的编制程序和方法进行编制，更好的促进企业的发展目标与全面预算管理制度的融合。第三，针对全面预算管理执行过程中的问题，要进行仔细的分析并采取有效的措施加以改进和完善，可以设置有效的风险防范机制以有效降低企业的财务风险。同时，企业应该编制科学合理的考核机制，从而加强对全面预算管理工作人员的考核，充分的发挥全面预算管理的激励作用。

(三)建立公开透明的全面预算管理监督机制

制药企业内部应该设置专门的全面预算管理监督机构，并且指定专门的人员负责监督管理工作，提高预算管理审计工作的独立性。通过构建事前、事中以及事后等形式和内容丰富多变的监督方式以强化全面预算管理的各个环节。同时，保证全面预算监督机制的公开性和透明度。

四、结语

综上所述，我国制药企业在实施全面预算管理的过程中，仍然存在着很多问题和不足之处，这将会对制药企业的健康发展带来不利的影响。因此，紧密结合制药企业的发展战略目标，改善全面预算管理机制等方式促进制药企业全面预算管理水平，为企业的可持续发展提供最根本的保障。

参考文献：

[1]索朗德吉.生物工程公司全面预算管理的相关探讨[J].中国乡镇企业会计，(12).

[2]刘涛.全面预算管理在煤矿集团企业中的应用研究[J].现代经济信息，2016(23).

5.全面质量管理在企业中的应用 篇五

题目：浅析全面风险管理在企业效能监察中的应用

内容提要：

随着市场经济的发展，效能监察在企业经营管理过程中发挥着日益重要的作用，同时也面临着越来越复杂的内外部因素的影响。将全面风险管理引入效能监察可以有效提升效能监察的实施效果，解决实际问题。本文对全面风险管理与效能监察的特点进行了系统分析，借鉴全面风险管理理念和工作方法针对效能监察目前存在的难点问题进行了思考，同时提出了建设性的解决办法和思路。

姓 名 步迅

单 位 燃气集团纪委监察室

浅析全面风险管理在企业效能监察中的应用

企业效能监察是指企业纪检监察机构对影响企业经营管理效能的有关业务事项或活动过程，监督检查相关经营管理者履行职责行为的正确性，发现管理缺陷，纠正行为偏差，促进企业规范管理，自我完善，提高经营管理效能的综合性管理监控工作。

效能监察自1989年在第二次全国监察会议上首次提出，经历了从探索起步，逐步发展提高，到推广普及三个主要阶段。二十多年来我国企业开展效能监察工作取得了丰硕的成果，围绕企业中心工作、管理效能、人员履职和经营效益等方面有效发挥了监督保障作用，在企业管理中发挥着不可替代的监管职能，其重要性也日益显现出来。同时，另一方面随着我国市场经济的持续发展和企业改革发展的不断深化，在激烈的市场竞争环境下，企业经营面临各种各样的风险，来自企业内部和外部不确定的因素也日益增多，如何辨识风险、控制风险、驾驭风险，已成为企业日益关注的问题。2006年国务院国有资产监督管理委员会提出：企业全面风险管理是一项十分重要的工作，关系到国有资产保值增值和企业持续、健康、稳定发展。同时我国全面风险管理借鉴了国际先进管理经验，具备较完善的管理体系和管理标准，可以有效的运用于效能监察工作。

通过研究和分析我认为效能监察与全面风险管理可以在实践中相互借鉴。在效能监察工作中正确运用全面风险管理的相关经验和成果可以有效解决效能监察工作中存在的难点问题，从而有效提升效能监察的管理水平。

一、全面风险管理概述

全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

全面风险管理的理念起源于美国，2002年7月，美国国会通过萨班斯法案，要求所有在美国上市的公司必须建立和完善内控体系。此项举措促进了企业加强公司治理和内部控制规范，加大信息披露的要求，加强全面风险管理。在2004年9月，COSO——美国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会发布《企业风险管理——整合框架》，拓展了内部控制的范畴，同时关注于企业全面风险管理这一更为宽泛的领域，并随之成为世界各国广为接受的标准规范。在各国的法律约束下，企业有效的风险管理不再是企业的自发行为，而成为企业经营的合规要求。

二、全面风险管理与企业效能监察的共性特征及差异性分析

（一）两者的共性特征

一是两者均具备较清晰的流程化特点。全面风险管理基本流程包括以下主要工作：收集风险管理初始信息、进行风险评估、制定风险管理策略、提出和实施风险管理解决方案、风险管理的监督与改进。企业效能监察的工作程序主要包括确定项目、组织实施和总结评定三个阶段，其中涵盖了调研分析、确定立项、制定方案、监督检查、督促整改、办理结项、实施奖惩和组卷归档八个环节。通过事前、事中、事后监察以及专项监察和综合监察等方式，围绕企业改革发展、重点任务、核心业务、难点问题和职工关注的事项开展过程监督，发现问题，提出建议，完善管理，促进企业持续健康的发展。两者都具备较清晰的工作流程。此外从流程的内容上看，两者都体现了持续改进的工作理念，在实践中具备可以相互融合相互借鉴的前提条件。

二是两者的监管范畴涉及企业内部管理的方方面面。全面风险管理与效能监察不同于企业内部职能部室开展的专业监督检查工作，而是从企业整体层面实施的相对独立的不受其它业务干扰的监督。从监督效力上看要高于日常的业务性监督。两者的监管范畴能够涉及到企业日常管理、重大决策、重点工作、中心业务等方方面面，监督的职能也可以是跨职能、跨专业的综合监督，因此在实施上往往需要不同相关专业部门以及相关单位的密切协调和积极配合。

三是两者的监管目标是相对统一的。全面风险管理是要进一步提高企业管理水平，增强企业竞争力，促进企业稳步发展。企业效能监察有利于加强企业管理，及时发现管理中的薄弱环节，建立健全规章制度，改变制度不严、有章不循、违章不纠等现象，从而达到不断提高企业经济效益的目的。因此从上述内容来看，两者的监管目标是相对统一的，最终都是为了完善企业管理，促进企业持续、健康的发展。

（二）两者的差异性分析

一是两者的管理体系和监管定位存在差异。全面风险管理体系包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统。按照市国资委要求，目前企业效能监察体系建设主要包括制度体系、领导体制、工作机制、激励机制、惩处机制、问责机制和宣传机制，具体到各单位的管理体系还存在一定的差异性，缺乏统一的规范性要求，这也是目前效能体系建设需要迫切解决的一个问题。此外，全面风险管理定位于企业内、外部风险的识别和管控，而企业效能监察从监察的角度对企业各级人员履职情况和制度执行情况进行监督，因此两者从监管定位上也存在差异。

二是两者的实施主体和监管层次存在差异。全面风险管理的实施主体涵盖企业管理的所有层面，而企业效能监察的主体主要是指企业监察机构，具体包括企业的监察部门或行使监察职能的相关部门，同时也涵盖了参与监督检查的相关主管业务部室或单位，从主体上看相对于全面风险管理更加单一。此外，从全面风险管理的角度来看，企业效能监察属于全面风险管理体系中的内部控制系统里的一种，其监管层次低于全面风险管理。

三是两者的管理模式和监管特点存在差异。全面风险管理在实施过程中主要侧重于体系化管理，需要企业建立完善的全面风险管理体系，明确各层级职能、目标和各层级机构的职责权限，实现立体管控。企业效能监察在具体实施过程中侧重于项目化管理，这一点从其工作流程中可以得到充分体现，主要是从调研立项到总结评定，按要求完成各阶段工作，开展的是较为线性的工作模式。此外纪检监察部门作为效能监察的主管部门需要充分发挥组织协调和监督整改的职能，监管相对灵活，其发挥主观能动性的空间相对较大，而全面风险管理实施的是制度化、体系化管理模式，强调的是对风险的全面管控，相对来说约束性较强。

三、效能监察在实践当中存在的难点问题及深层次原因分析

在实践当中，由于现代企业制度的逐步建立和完善，以及企业先进管理理念和信息化技术的广泛应用，同时随着企业经营业务范围、企业发展规模日渐扩大，日常经营管理信息日趋增多，导致企业效能监察中所要监察的内容与面对的问题也越来越专业，监督的难度和层面也有所增加，一些随之而来的问题和工作难点日益显现出来，一是部分企业的效能监察工作仅仅局限于查问题、补漏洞，没有起到事前防范和事中规范的作用。往往是出了问题才去监察。究其原因主要是问题显现后，企业管理层高度重视，把效能监察作为事后调查处理的重要手段，通过效能监察起到惩处和警示的作用。同时，部分监察对象也认为效能监察是对其进行挑错和查处，在工作中往往带有抵触情绪。与其亡羊补牢不如未雨绸缪，效能监察应当同时发挥事前预防和事中监督的作用，与企业日常的经营管理工作有机结合起来，同时帮助、督促各项工作合规和高效的开展。这方面还需要强化各级管理人员对效能监察工作的认识。

上述问题存在的更深层次原因主要是企业主要经营管理者和各级管理人员对效能监察的认知有所欠缺。效能监察工作一直以来是企业纪检监察部门负责组织实施的一项专业性较强的监察工作。再加上国家在法律法规层面对效能监察还没有统一的规定。导致一些企业的专业部室和各级单位的管理人员对效能监察工作不了解、不熟悉。一般情况下，通过实施效能监察项目，相关机构和人员才对其有所接触和了解，在受众的认知渠道上存在一定局限性。同时作为一项监督手段，效能监察的地位、方法和作用也往往容易与其他监督手段相混淆。

二是部分企业对效能监察的界定不够明确，缺乏工作规范，使其流于形式，无法真正发挥监督作用。国家在法律、法规层面对企业效能监察的规范不够明确，效能监察的具体工作形式、方法、内容和职责等没有统一的规范性标准，不同行业的企业效能监察制度也不尽相同，相互间可以借鉴的经验也不多，需要企业本身结合自身实际不断开展探索和研究。因此在具体实施过程中，没有建立相关效能监察制度的企业由于缺乏制度依据，导致监督力度、监督程序、监督方式和监督效果存在问题，起不到效能监察应有的作用。

2010年国家修订的《行政监察法》是目前企业效能监察工作唯一能够参照实施的法律层面的规范性文件。但其主要规范的是国家机关的行政效能监察行为，与企业效能监察行为存在一定差异。为此国务院国资委和各省级国有资产管理部门陆续出台了《企业效能监察工作暂行办法》，对企业效能监察的原则、内容、标准、体系、职责以及基本程序等事项进行了规定。2010年北京市国资委制定了《国有企业效能监察工作规范化操作规程》对效能监察的具体流程和相关资料做出了规范，具有非常现实的指导意义。但从企业层面还需要进一步建立健全自身的效能监察管理制度和业务流程，明确职责权限、管理机构、工作方法、具体程序和基础资料。从制度上规范各项基础工作，以规范化促进效能监察工作质量的提高。

三是部分企业的效能监察工作方法相对僵化，工作开展缺乏活力。由于效能监察的专业性强，同时涉及到企业各项业务管理的方方面面，随着企业的发展，效能监察也要不断适应企业业务发展的变化，同时还要适应企业管理理念、管理模式的变化，从工作方法上不断改进和提升。但是部分企业的效能监察工作方法长期以来相对固化，没有创新，无法满足企业发展的需要。不但不能满足其发现管理缺陷，纠正行为偏差，促进企业规范管理，自我完善，提高经营管理效能的目标，还会在一定程度上使管理制度和工作流程相对僵化、复杂和低效，制约企业的发展。

我认为产生上述问题的原因是一方面企业的纪检监察部门对企业发展战略、管理理念、管控模式和经营方式的转变没有及时与相关管理层进行有效的沟通。同时在工作方法上较为僵化，不深入业务部门和基层单位了解实际情况，在制度和流程实施的理解上跟不上企业发展的需要。另一方面缺少与其他企业在效能监察方面的经验交流，不能及时了解效能监察工作的新思路和新举措，需要对自身效能监察工作的开展及时进行总结评估，深入思考，认真研究，改进不足，提高创新能力。

四、全面风险管理对效能监察难点问题的对策研究 一是将全面风险管理理念与企业效能监察各环节工作有机结合。全面风险管理涵盖了企业管理的方方面面，从流程上对企业运行的整个过程进行全面监控。效能监察的开展可以有效借鉴这一理念，从调研立项环节入手，运用风险识别的理念开展效能监察立项工作，使立项更加贴合实际。在制定方案阶段，运用风险防控的理念确定监察计划和监察方法，切实做到事前防控、事中监督。在落实整改阶段，运用风险管理的监督和改进理念完善监督方式，并对整改的有效性进行检验，确保监察效果。

二是参考全面风险管理体系建立健全企业效能监察各项机制。全面风险管理体系建设包括建立规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责等。其立体化的管理体系值得效能监察进行参考和借鉴。目前普遍实施的线性的或平面化的管理模式容易导致效能监察的激励、奖惩、问责和宣传职能相对于效能监察项目实施过程的弱化。在这方面可以参考全面风险管理的相关制度体系，强化企业效能监察的制度建设，使其各项机制丰富和完善起来，使企业相关部门、单位有据可依，各负其责，从制度上保证效能监察工作的实施效果。

三是借鉴全面风险管理经验推进企业效能监察成果的转化和延伸。企业效能监察可以借鉴全面风险管理在风险信息管理、风险评估方面的先进经验。在全面风险管理中企业要对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。企业效能监察也可以建立相应的管理和评估方法，对效能监察的进度和效果进行动态的管理和评价，便于及时应对因企业发展和内外部环境变化所面临的新的问题。

6.管理会计在企业管理中的应用 篇六

摘 要： 随着我国经济的持续发展和市场经济体制的深化改革，市场活力被极大地激发出来，企业市场竞争激烈。管理会计作为企业管理的重要工具，它能够有效地提升企业的财务管理水平、提高企业的经济效益，对于增强企业的市场竞争力具有重要促进作用。本文通过对管理会计进行介绍，深入分析管理会计在我国企业管理中的应用现状，并提出完善管理会计在我国企业管理中应用的具体措施，为我国企业的可持续发展建言献策。

关键词： 管理会计；企业管理；应用

1、引言

作为财务管理体系的重要分支，管理会计是企业管理和传统会计的结合，它是指企业采取与其实际情况相符合的会计处理方法和业绩评估体系对企业一定时期内的经营业绩进行分析、评估和考核，并将分析结果作为企业生产销售活动、投资融资决策的依据的方法和工具总称，也被称为内部会计[1]。

管理会计是为了满足企业内部管理的需要而建立并发展起来的，它对于企业管理有着重要促进作用。首先，通过对企业历史财务信息的整合和分析，帮助管理层制定适合于本企业的发展战略；其次，通过对企业当前财务活动和财务数据的分析和调整，加强管理者对企业当前经营活动的控制，提高生产经营和财务管理的执行力度；最后，通过对可获取的竞争对手和市场环境信息的仔细研究，并结合企业自身实际经营状况，辅助管理者对企业未来的发展做出合理的预测。

2、管理会计在我国企业中应用现状分析

管理会计经过了多年的发展和积累，在我国企业管理中的应用取得了一定成绩，但是仍存在着管理理念薄弱、体系建设不全等不足，具体分析如下：

（1）管理会计意识薄弱，内部控制体系不全。尽管我国早在上世纪七十年代末就引入了管理会计的概念，但是到目前为止，仍有部分企业管理层没有对管理会计给予应有的重视，管理会计也没有得到有效应用[2]。管理层的不重视导致企业财务部门在应用管理会计时面临着巨大阻力，即使财务人员具备相关方面的理论知识和实际从业经验，也难以在企业内部顺利实施管理会计，企业管理会计内部体系缺失严重，不相容职务相分离、关键岗位轮班等基本管理会计内部控制制度形同虚设，企业没有按照管理会计的要求落实企业内部控制风险管理工作，未明确各部门和岗位的具体职责，风险预警机制没有发挥其应有的作用。

（2）人员综合素质偏低，信息化建设滞后。相对于传统会计而言，管理会计对专业人才的综合素质提出了更高的要求，管理会计人员既要熟悉传统会计理论知识和实务操作，也需要具备企业战略制定、财务管理分析等方面的理论知识和从业经验，同时还需要熟练掌握高集成度ERP财务软件的使用方法和技巧，现阶段下部分企业管理会计人员综合素质不高，不能胜任企业管理会计工作，人才储备不足严重制约了管理会计在企业管理中的应用[3]。同时，部分企业信息化建设滞后，管理会计财务软件系统不完善，财务软件功能过于简单，对管理会计有重要作用的成本核算功能、资金供求预测功能并没有完全应用在企业管理中。

（3）管理会计应用不足，日常执行监督不力。就目前而言，我国并没有形成完善的管理会计理论体系，现有的理论研究大多是对国外管理会计论著的翻译，并没有结合我国社会主义市场经济的特殊情况进行改良和整合，管理会计理论在实际工作中可操作性不高，日常执行和监督不力。同时，国外管理会计相关研究大多是基于市场经济自由开放的发达国家国情，但目前我国市场经济并没有达到自由竞争的状态，资本市场也并非完全有效，行政权力干预市场时有发生，这些因素均会影响管理会计在我国企业管理中的应用[4]。

3、完善管理会计在我国企业中应用的具体措施

针对管理会计在我国企业应用现状中的不足之处，完善管理会计在我国企业中的应用可以从以下方面着手：

（1）增强管理会计理念，健全内部控制体系。首先，企业应当转变传统企业管理模式，充分认识到管理会计对于提升企业管理水平、增强企业经济效益的重要性，提高对管理会计的重视程度，树立现代化管理会计理念。其次，企业应当健全管理会计内部控制体系，严格遵守企业会计准则、内部控制管理基本规范和配套指引等指导文件关于企业管理会计方面的规定和要求，科学设置管理会计部门和岗位，合理安排人员，贯彻落实不相容职务相分离、关键岗位轮班和重大资金集体审批等规章制度[5]；同时，企业应当深入分析企业现有组织结构和内部机构设置是否符合管理会计工作的要求，及时发现并消除管理会计工作中的漏洞，建立有效的风险预警机制，为企业管理会计工作的顺利开展提供制度保障。

（2）提高人员综合素质，完善内部应用环境。首先，企业应当提高管理会计人员综合素质，一方面，企业可以通过提升管理会计人员的薪资待遇水平、提高管理会计人员进入门槛等措施，积极吸引外部高素质人才；另一方面，企业也要加强对现有管理会计人员的培训，定期举行管理会计理论知识和从业经验学习班，鼓励管理会计人员积极参加相关方面的资格认证考试，及时更新管理会计人员的知识系统，提升管理会计人员的专业素养。同时，企业还应当加强对管理会计人员的职业道德教育，树立爱岗敬业、廉洁奉公的工作作风，防范企业管理会计人员会计舞弊现象发生[6]。其次，企业应当完善管理会计工作内部环境，积极购置会计电算化环境下所需的机器设备和管理会计财务软件系统，并加强管理会计人员对相关软件系统的学习，提高会计电算化环境下企业管理会计工作的质量和效率。

（3）加强日常执行监督，强化绩效考核激励。首先，企业应当深入分析日常生产经营活动各环节之间的内在联系，将管理会计工作具体流程细化、规范化，增强管理会计工作的实用性和可操作性，同时，采取针对性措施有效控制资产管理、负债管理、预算管理等内部控制各活动的关键控制环节，及时发现并消除管理会计工作的潜在风险因素，强化管理会计风险预警机制作用。其次，企业应当加强对全面预算管理在管理会计工作中的应用，落实对外投资、大型机器设备采购等活动的事前可行性研究，编制科学合理的预算报表，积极引入预算限额管理模式，对于实际执行情况与预算数之间的差异，深入分析其差异性质及产生原因，并采取相应奖惩措施强化绩效考核与激励效果，加强企业管理会计工作的日常执行和监督。

4、结语

综上所述，管理会计在我国企业应用中仍存在管理意识薄弱、内部体系不全、人员素质偏低、执行监督不力等不足，通过增强管理会计理念、健全内部控制体系、提高人员综合素质、强化绩效考核激励等措施，可以完善管理会计在我国企业中的应用，为我国企业的可持续发展奠定扎实的基础。（作者单位：中交一航局第三工程有限公司）

参考文献：

7.全面预算管理在风电企业中的应用 篇七

一、风电企业全面预算管理的现状

1. 预算不真实现象

由于电力企业的业务相对来说比较单一, 盈利主要来源于从电力资源的成本与售电价格的差价, 电力企业所进行的盈利预算往往只是数据上的预算而并不是根据市场的实际编制来进行的, 另一方面, 由于风电企业管理高层所施加的业务压力, 员工进行财务预算时需要保障电量销售的持续增长, 即使是在宏观经济条件并不景气的市场条件之下, 因此导致了风电企业的预算工作出现不真实的现象。

2. 风电企业的预算编制体系存在问题

针对电力企业集团来说, 其下属的子公司较多, 这些子公司部位属于成本的中心, 另一部分为盈利的中心, 在进行年度的预算编制时, 子公司与本部公司的目标往往不一致, 因此, 会导致风电企业集团的监管难度增大, 子公司的预算可操作空间过大导致整个风电企业的预算并不客观真实。

3. 缺乏执行力

针对企业所实施的全面预算管理, 缺乏执行力, 使得管理流于形式, 在管理部门给各下属单位组织下达的执行进度时, 会出现任务进度不能完成的情况, 下属单位的借口冠冕堂皇, 此外, 风电企业在急性年底的预算调减审核时, 迫于上层压力, 执行时采用“睁一只眼, 闭一只眼”的审核态度, 这些将直接对于企业的预算严肃性造成打击, 显著的体现了执行力的匮乏。

4. 考核评价体系的不健全

全面预算管理体系的各个环节都是相互协调, 密不可分, 通过各个重要环节的系统工作保障了企业的正常运营, 企业运营管理的每一个环节还都需要完善的考核评价体系来约束, 但是当前的风电管理企业的各项措施往往无法有效的落实, 主观因素对企业的考核评价工作影响太大, 并且缺乏相应的激励机制以及奖惩措施。

二、优化风电企业全面预算管理的基本思路

1. 调整和控制风电企业的运营管理模式

自从上个世纪90年代末期开始, 我国实施了电力企业经营权以及所有权的分离政策, 两权分离的决策体现了我国政府对于电力企业的运用成果以及发展状况这两方面的高度关注, 风电企业能否实现可持续的稳健的发展与企业的盈利能力直接相关, 与此同时, 也与企业的投入能力和发展潜力具有重要的关联性, 针对新时代的产权制度改革政策, 风电企业的管理高层需积极的进行企业的运营管理模式的调整和控制, 做好全面预算管理的相关工作。

2. 根据企业的业务性质进行合理的资源配置

从上个世纪90年代末期开始我国的电力行业政企分开的政策可以明显的体会到政府对于电力企业的关注不仅仅局限在企业的盈利能力, 针对企业的发展前景也投入了相当大的关注力, 因此, 风电企业需要根据自身的实际情况进行资源的有效, 合理配置来保障企业的发展道路, 完成国资委的有关任务和目标的前提之下保障企业能够取得可持续的, 健康的发展, 使用全面预算管理提高企业决策的科学性, 实现企业配置的更优化, 从而提高风电企业的运营管理水平。

3. 注重全面预算管理的风险管理工作

随着我国的科学技术取得进一步的发展, 随着网络技术和信息技术融合入风电企业的生产预算和资本预算和财务运算的各个环节之中, 风电企业必须增强企业的运营质量和提高经济效益的同时重视风险管理, 采用全面预算管理来有效的加强企业的风险管理机制, 对于企业的资本经营具有十分重要的意义。

4. 提高风电企业的经济效益

从前文的叙述中可以得知, 企业采用全面预算管理, 对于优化企业内部资源配置具有重要的意义, 另一方面, 风电企业要想在日益激烈的市场经济竞争洪流站稳脚步, 获得健康的收益水平, 在企业的市场占有率以及销售价格短期内无法进行改动的条件之下, 风电企业只有通过降低成本来实现经济效益的提高, 经济效益是所有企业运营过程中最重要的工作目的之一, 对于风电企业来说, 使用全面预算管理来合理的调整成本费用可以为企业的经济效益的良好发展奠定稳健的基础。

三、风电企业全面预算管理核心问题探索

1. 提高企业预算的真实性

风电企业需要严格的坚持市场的导向原则来进行运算编制工作, 尤其以企业的销售和业务预算为主, 通过对市场经济情况的充分预测和分析以及管理高层认真贯彻执行市场的导向原则, 来提高企业的预算真实性。

2. 秉承严谨的工作态度进行预算编制工作

将风电企业集团的总部公司以及其旗下的子公司的预算编制目的抱持一致, 严格进行子公司上报的预算编制审核工作, 从问题的源头解决, 从而达到防患于未然的目的。

3. 提高全面预算管理的执行力

首先, 加强对于全面预算管理的监督体系, 另一方面, 风电企业需要根据自身的运营发展的实际情况, 来进行合理的运营管理体系调整, 实现资源的优化配置, 提高全面预算管理的执行力度。

4. 减少个人主观因素对审核评价体系的影响

建立健全考察评价体系, 尽最大的可能将个人的情绪以及情感等主观因素对考核评价结果的影响降至最低, 避免徐思无比, 建立相应的激励机制和惩罚措施来进行各个环节工作人员的约束管理。

四、结论

综上所述, 针对风电企业的全面预算管理存在的不真实以及执行力缺乏现象, 企业需要严格的遵循市场的导向原则, 秉承严谨的审核态度, 建立健全考核评价体系, 减少个人的主观因素对考核工作的影响, 提高全面预算管理的执行力度, 从而实现风电企业的可持续的健康发展。

参考文献

[1]吴昊.企业全面预算管理问题研究[J].知识经济, 2013, (20) :115.

[2]史存治.内蒙古电力企业集团全面预算管理模式设计[D].内蒙古大学, 2006.

8.浅谈全面预算在企业管理中的应用 篇八

关键词：全面预算管理 企业管理 信息系统

0 引言

企业财务管理作为企业管理的重点，备受管理者的重视，而全面预算管理又是企业财务管理的灵魂,其重要性显而易见。许多企业已经认识到实施全面预算管理的必要性，但在实务操作中又存在一些误区和疏漏，也是对全面预算管理的认识不够全面和深入，导致出现“为了预算而预算”、“形式预算”、“无聊预算”的尴尬局面。要做好企业全面预算管理,必须将全面预算管理视为一个系统工程，做好完善的基础工作，各职能部门协同合作，重视预算执行过程中的监督管理，并做好预算结果的评价与反馈。

1 全面预算管理的内涵和作用

全面预算，是指企业为实现未来一定时期的经营目标，以货币及其他数量形式反映的各项目标行动计划与相应措施的数量说明。全面预算是由一系列单项预算组成的有机整体，由一整套预计的财务报表和其他附表构成，用来反映企业计划期内预期的经营活动及其成果。

全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业内部管理。通过实施全面预算管理，可以设定企业适度的经营发展目标，合理地测算预算期内将要发生的生产经营业务、资本运作业务等所需的资金和费用投入，统筹资源管理，形成年度预算。用以指导企业各部门的生产、经营、管理、投资等活动，以协调各项经济活动的顺利进行。

通过对企业全面预算执行情况的监督和控制，及时发现并妥善处理执行过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的管理控制。通过全面预算的监测、微调、反馈、考核等环节，兑现奖惩，激励员工更好地完成企业预期的经营目标。全面预算涵盖企业的生产、经营、投资等所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种公认比较有效的管理控制手段，它已成为现代企业管理的惯例。在很多企业，有较大的现金流、物资流和复杂的公司治理结构，全面预算可以起到干流和导向作用，统筹企业庞杂的管理事项，达到增强员工信心、提高经济效益，提升企业整体管理水平的效果。

2 企业在实施全面预算管理中存在的主要问题

2.1 盲目推行全面预算管理 国内很多企业的高层管理者不具备现代企业管理所必需的财务知识，这对推行全面预算有着严重的影响。如果管理者只是认识到了全面预算管理的积极作用，或者为了在企业管理水平方面能得到有关部门和单位的认同，而实施预算管理，但对预算管理到底如何进行，如何安排和实施缺乏深刻的领会和必要的管理会计专业知识技能，就会造成只是制定了一系列有关预算管理的制度性文件，而实际上，对全面预算管理缺乏重视、指导不足，预算组织机构设置简单、人员配备不足，各部门预算编制参与者马马虎虎、潦草应付的局面。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，“为了预算而预算”，盲目推行全面预算管理。

2.2 缺乏必要的全面预算组织 全面预算是在财务收支预算基础上的完善和发展起来的，经常可以看到，在实行全面预算管理的企业中，有人把预算管理理解为是纯财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，是企业财务部门的事情。而事实上，全面预算是集经营业务预算、费用预算、专项投资预算、现金预算、利润预算及财务状况预算等于一体的综合预算体系，预算内容涉及销售、生产、采购、资金、财务、人力资源、行政管理等众多方面。而众多的基础部门预算，恰恰是财务部门进行综合汇总预算的信息来源、数据依据，这些内容并非财务部门所能单独确定和左右的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算单位提供关于预算编制的原则方法上的支持，并对各种预算进行汇总和分析。

2.3 预算的执行和考核监督不力、流于形式 想要行之有效的推行全面预算管理，必然要有严格的预算执行控制和考核评价环节作保证。国内企业普遍缺乏全面预算编制与执行效果的系统分析和改进机制，每年预算执行完毕，很少在企业内部做全面的预算实施情况经验、效果分析总结，就又匆忙开始新一轮的预算下达执行。生产经营中的漏洞、费用管理中的随意性，就会在缺乏分析总结的漏洞控制中继续存在。如此循环往复，即使企业采用全面预算管理，也会造成预算资料准确性低、指导性差、无法有效地支持企业管理决策的问题。在历史经验无法被有效吸收的情况下，全面预算管理的效果无法体现，各级管理人员也渐渐会对其失去信心。

同时，很多企业不能在认真分析自身业务特点和预算分解目标的基础上设计出科学合理的绩效考核指标，致使绩效考核结果不能真实反映员工工作业绩和预算执行情况，定性和定量考核指标结合不尽合理，没有说服力，不能有效地激励各部门员工的积极性，最终，导致预算执行结果与组织和个人绩效的脱节，导致全面预算管理的执行和考核缺乏激励性，流于形式。

2.4 信息系统在全面预算中的应用不足 全面预算的编制不仅包括财务指标，而且包括非财务指标，涉及到为实现企业目标服务的各个相关部门，而且预算指标之间的勾稽关系复杂。这就导致了手工编制全面预算周期较长，需要耗费大量的人力、物力和时间。同时，在紧张的报告周期内，财务部门往往要花费大量时间用手工从不同信息来源获取数据，这些数据的质量是否可靠就很难保证。汇总分析后生成的信息又以不同口径向上呈报，这些信息是否真实可靠往往直接影响到管理者的行动决策。许多企业还停留在手工预算管理阶段，预算编制效率低、耗时长、反馈慢，导致全面预算管理的实施结果因控制反馈的实效性差而对企业决策行为的支持失去意义。

3 加强企业全面预算管理的措施

3.1 加深企业管理者对全面预算管理的认识，重视全面预算管理工作 全面预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法，能优化资源配置，强化企业内部管理，提高经济效益。全面预算管理是一种“全面、全额、全员”的管理活动，它不仅仅是财务部门的工作，而是整个系统或单位内部各项资源的最优整合，它的战略性和系统性需要各职能部门、核算单位及其人员共同参与、密切配合、积极参与。它是一个系统工程，要求企业全员的重视和参与，要求企业各职能部门的高层、中层和基层人员人人都要重视、人人都要参与。只有这样，才能保证全面预算管理在企业管理中的实施效果。因此，提高企业内部各层次管理人员对全面预算管理的认识，重视全面预算管理工作，是企业实行全面预算管理的首要前提。

3.2 加强全面预算管理的组织协调工作 全面预算管理，包括经营业务活动预算、投资活动预算和财务活动预算等，是一种全方位的管理，需要各职能部门、各项经营管理活动的互相协调、密切配合、综合平衡，而绝不仅仅是财务部门的工作。企业要把全面预算管理作为加强企业内部管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，如由最高领导挂帅的预算管理委员会，全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作，切实加强领导，明确责任，落实预算的编制实施。组织机构要吸收各职能部门中熟悉企业战略规划、经营业务以及懂财务、懂预算的专业人士参与。预算管理委员会在预算工作开始前应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划分、工作程序安排、进度表、配套制度文件等，向员工传达清楚。全面预算管理从预算编制、监督跟踪预算执行、预算调整、预算差异分析到绩效考核都应建立规范的流程，按程序进行。

3.3 严格监督和考核全面预算管理的效果 全面预算管理是一种全过程的管理，除了预算的编制、执行，更为重要的环节应该是预算的监督、预算的考核和对评价结果的奖惩兑现。因为预算的监督和考核可以深化全面预算管理执行的效果，是有效实施全面预算管理的有力保障。某项调查结果显示，有约1/3的企业不重视预算的监督和考核，或者考核结果不与员工报酬挂钩，严重挫伤了员工的工作积极性，失去了预算管理的激励和约束作用。预算绩效考核是对企业内部经营管理是否强化、成本和经济效益是否得到有效控制进行评价的行为，是以支出费用收到的“结果”来追踪问效的，必须建立一套科学合理的、定性分析与定量评判标准相结合的评价方法体系，细致考虑考核评价小组的领导、人员构成，考评的时间、考评结果的反馈等具体操作实施的问题，严格认真监督考核，做到真正奖优罚劣，激发职工工作热情，充分发挥潜能，从整体上提高企业的生产经营效率。

9.管理会计在企业中的应用 篇九

管理会计在我国的经济市场下仍处于初级阶段，在实际应用中还没有足够的经验，同时，管理会计是对企业财务的整体监控，是为企业高层做出决策的会计依据，正因为管理会计有如此重要的地位，一些企业的高层不能对其完全信任，并未完全依靠管理会计，仅仅是为了应用管理会计而应用，极大地限制了管理会计在我国的发展。在实际中，管理会计应用体系还不够完善，主要有以下制约因素：

(一)国家经济政策对管理会计应用的制约

我国改革开放之后，经济体制由原来的计划经济转变为市场经济，但我国仍处于起步阶段，还没有完全适应市场经济，各项经济制度都处在不断完善过程中，这就阻碍了企业高层在企业中应用管理会计。同时，企业高层在做出与经济相关的战略时，就会优先考虑国家经济政策等行政因素和社会因素，并未充分考虑管理会计在企业财务中显现的会计信息，这是管理会计在我国企业中应用的主要制约因素。

(二)法律环境对管理会计应用的制约

自从我国转变为市场经济之后，我国政府就逐步出台了经济类的相关法律法规，以规范市场的有序进行。但由于不良风气侵袭，法律法规还未完善，仍存在很多漏洞，让很多不法分子有机可乘，同时执法者的行为也不规范，没有严格做到有法必依，执法上的问题严重威胁了市场经济的有序进行，值得一提的是，管理会计也不可避免地受到了影响，会计信息带给企业管理者的可靠性和相关性大大地降低了，缺乏管理会计应用于企业的必要保障。

(三)会计人员素质较低

会计人员的素质主要是指会计人员的职业道德、职业技能、知识层面及对新知识的适应能力。我国现阶段的会计人员综合素质较低，职业技能有待提高，知识层面偏狭窄，职业道德素养和国外相比有明显的差距，并且我国没有专门为管理会计设立的独立部门，同时企业也没有，这些都严重制约了管理会计的发展，阻碍了企业领导者认识管理会计在企业中的作用，限制了管理会计在企业中的大范围应用。

(四)企业高层对管理会计没有足够的重视

管理会计的主要职责就是为企业高层提供决策的会计信息，在一定程度上保证决策的正确性。如果企业高层对管理会计没有充分的认识及足够的重视，那么在制定战略及作出决策时就不会让会计人员参与，这就造成了决策考虑的条件的不全面，结果易发生偏颇。这在很大程度上限制了管理会计的应用。

二、提高管理会计在我国企业中应用的措施

(一)健全市场经济体制

西方国家的经济基础较好，经济发展水平较高，为管理会计的展开创设了一个良好的环境，管理会计发展较迅速。相比之下，虽说我国也已经开始应用管理会计，并且取得了一定成绩，但其发展速度总的来说并没不理想，因此，只有加快市场经济发展，健全市场经济体制，才能为管理会计提供良好外部环境。一个国家的经济水平达到某一层次之后，企业才会认识到管理会计的重要性，才会有将之应用到企业的想法，并且逐步付诸行动。根据调查结果，可得出结论：管理会计在经济发展较为迅速的地区和管理水平高的企业应用效果令人较为满意，相比经济发展较为缓慢和管理水平偏低的的企业，管理会计的应用效果欠佳，甚至没有应用管理会计。这也体现了经济与管理会计相辅相成的关系。

(二)制定中国特色的管理会计体系

西方国家管理会计的相关理论体系并不完全合适中国，要想推广管理会计，就必须制定符合中国当下经济情况，将西方国家管理会计体系进行修改，保留大体框架，剔除不符合中国国情的条例，逐步制定具有中国特色的管理会计体系。我国的相关机构也应对管理会计的准则进行引导、规范，尽快使管理会计体系适用中国经济，并在我国取得理想的效果。

(三)提高企业高层对管理会计的重视

只有企业高层重视管理会计，才能使管理会计在企业中的应用得到促进。只有企业高层有一定的管理会计意识，才会在做出决策和制定企业发展战略时考虑到管理会计反应的会计信息。若是企业高层没有管理会计意识，则管理会计专业人员的水平再高，也无法发挥管理会计应有价值，管理会计也仅仅是表面文章。所以，必须提高企业高层对管理会计的重视。此外，我国还应该在企业领导培训中加入相关的管理会计内容，促使企业领导重视管理会计的应用。

(四)提高会计人员综合素质

管理会计人员的综合素质是决定管理会计是否可以顺利应用的根本性条件。只有素质高的专业管理会计人员，才能够达到将管理会计应用于企业的目标，才能够真正实现在企业管理中彻底贯彻管理会计体系，并为企业决策提供依据。提高会计人员素质的措施主要有以下几点：第一，对传统的管理会计进行改革。传统的管理会计内容已经不能满足当今的经济发展形势，内容陈旧，学科之间混乱，一些方法仅仅局限于理论，没有实用价值。第二，提高管理会计从业门槛，定期举行管理会计人员从业考试和资格审查。

(五)加强对管理会计软件的应用

管理会计中有很多的模型，这些模型在手工计算下很容易出现错误，但若是应用会计软件，则可以迅速实现，并且大大节省了会计人员的精力，提高了企业的工作效率，因此，要大力开发会计软件，提高电算化水平，使模型可以通过管理会计软件应用在企业中，扩大应用范围。

(六)制定奖励机制，树立良好典型

政府部门对应用管理会计效果较好的企业进行奖励并额外颁发一些优惠政策，一方面，可以提高该企业对管理会计应用的积极性，另一方面，也可以激励其他企业应用管理会计。同时，树立应用管理会计效果显著的企业为典型，并进行大力宣传，在条件允许的情况下，可以组织部门企业去典型企业学习，积累经验，有利于提高管理会计在企业中地位，这些都可以促使企业加强对管理会计的广泛应用。

三、总结

10.工艺管理在汽车企业中的应用 篇十

随着近些年来汽车的不断发展对汽车企业的工艺管理知识要求也越来越多、越来越复杂。

原有的一些汽车工艺理念已经不适合现在的汽车企业，所以就要求我们的工艺管理人员要完善新的工艺知识，这样才能使得汽车企业能更高效的生产。

在工艺管理人员工作的过程中会积累很多实用的经验，老的工艺关人员要乐于把工艺管理经验分享给大家，俗话说的号：“只有实践才能检验真理”，可见实践经验的重要性。

工艺管理人员通过以上的做法就可以逐步改善企业工艺设计效率及工艺技术水平。

2.2 搞好班组建没，强化现场管理

班组是企业管理的基本单位，没有过硬的班组就不可能有过硬的`现场，也就不可能有

过硬的产品及安全生产的可靠性。

如何搞好班组建设?一靠培训，二靠管理。

培训内容包括工艺、安全、设备、技术动改及职业道德等五方面。

在形式上，采用“图、机、规”倍训法，即从流程、设备原理、操作规程、事故预想方面以图、现场问答、现场演练的方式，熟练掌握现场操作。

管理的目的是为了落实岗位责任制，因而管理工作的本质不仅在于知而重在于行。

现场工艺管理采用“分级管理、班长负责、定量考核”的方式。

所谓“分级管理”就是技术科将工艺考核内容分解到各运转车间技术组，再由各技术组分解至每个班组，其内容涉及重要工艺参数制约、操作规程合理运用、产品质量制约、环保指标制约、交接班制、巡回检查制、岗位练兵制等大小共40项，总分共计100分，每项扣分0.5一40分不等。

“班长负责”就是班长作为本岗位各项制约指标的第一负责人，检查、督促其他运转人员执行工艺纪律;该班长奖金与其班组考核得分相挂钩，得分高的得到相应奖励，得分低的班长应扣除责任奖金。

“定量考核”，即班长对班员按其岗位职责进行每班次考核评分，车间技术组每天对各班组现场工艺纪律依据工艺小岗检内容进行定量考核，并督促整改。

技术科坚持每周对各运转车间工艺纪律及操作纪律进行全面检查，以“真实性、及时性、完整性、整齐性’的标准进行评分。

周检是月检的基础，月检的评分直接与每个车间的奖金挂钩，坚持奖罚月月兑现，形成激励机制。

现场工艺管理要坚持天天做很难，十几年几十年如一日地做下去是难上加难，但只有坚持做，管理才不会滑坡，管理最终才会出效益。

2.3 强化相应的工艺管理制度

每个汽车企业都应该制定一套切合自己工艺管理制度的方案，俗话说的好：“没有规矩不成方圆”。

要根据汽车企业系统岗位的特点制定严格可行的工艺管理制度，制订了严格可行的工艺管理制度才能让工人更好、更高效的工作。

在汽车企业中引入工艺管理这个制度后能够完善汽车企业在工艺方面的不足，以至于能使汽车企业顺利的生产，为人们提供更具有高科技含量、更加完美的汽车。

3 结语

总之，工艺管理工作对于提高劳动生产率，降低消耗，节约能源，把科技成果载化为商品等都有着十分重要的作用。

只有通过不断的加强工艺管理，严格工艺纪律，提高工艺技术水平，降低产品制造成本，生产出优质低耗的产品，才能在激烈的汽车市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]安玮，面向生产管理的CAPP系统开发[D].四川大学，2005.

[2]徐琼华，张明，杨顺大规模定制：我国汽车业发展的新范式=>，汽车研究与开发，2002.

[3]李立新，面向大规模定制的产品模块化设计研究[D]，兰州理工大学，2008.

11.全面质量管理在企业中的价值发挥 篇十一

摘 要 全面的企业管理能够提高企业产品的质量，改善产品设计，理顺生产流程，鼓舞员工士气，以及增强质量意识，改进产品售后服務。全面质量管理有利于提高企业发展水平，增强企业的市场竞争力。本文对全面质量管理在企业的应用进行了分析，对其在企业的应用前景进行了探索，期待可以为企业发展提供一定思路。

关键词 企业 全面质量管理 市场竞争

全面质量管理（TQM），被菲根堡姆定义为：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。TQM的基本内容包括全面的质量管理、全过程的管理、全员参与质量管理及全面综合管理的四个方面，与此匹配有“四个一切”，即一切为用户，一切以预防为主，一切依据事实与数据，一切按规范办事。全面质量管理在企业的应用，可以提高企业产品质量和服务水平，可以促进员工的奉献意识和质量管理意识，增强企业的市场竞争力，达到最大限度获取利润的目的。

1 全面质量管理的内容

全面质量管理过程具有全面性，其内容大致可以归为设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个方面的管理。

1.1设计过程

主要工作内容包括通过市场调研，根据客户需求与企业的经营目标，制定产品质量目标，组织有设计、工艺、销售及质检等多部门参与的审查，确定匹配的设计方案，做好标准化的审查工作。监督设计施工程序等。

1.2制造过程

制造过程的工作内容包括组织质量检验工作，促进文明生产，进行质量分析，掌握质量变化动态，同时组织工序的质量控制等。

1.3辅助过程

做好物资采购的质量管理，保证采购质量，按量、按期地提供生产所需要的各种物资，监控设备运行、维修工作，保持设备良好的技术状态等。

1.4使用过程

在使用过程，应该不断开展技术服务工作，处理已有产品质量反馈问题，调查分析产品使用效果和客户需求。

2 全面质量管理的具体措施

2.1不断加强员工的质量教育培训

员工是一个企业的血脉，是企业发展的源动力，良好的文化素质和质量意识是评价优秀员工的必备标准。从员工的文化素质、思想素质、沟通能力、行为规范、团队精神以及价值观方面进行全面而卓有成效的培训，开展相应的活动，针对性的开设培训课程。

2.2加强必要的技术培训

企业要想获得源源不断的利润，必须重视技术的发展，技术是占领市场的工具，没有高超的技术，企业的服务或者产品都会在市场更新的浪潮中被淘汰。加强对员工的技术培训，提高企业的生产力，是立足之本。企业长期发展需要不断更新产品，不断提升服务质量，而产品更新换代的生产者——一线员工技能的提升，是企业提高制造水平的关键环节。为了不断适应企业向高新产品进军的需要，提高职员的技能水平，要把对职员的技能培训当作重要工作来抓。

2.3建立相应的质量管理体系

（1）成立以最高管理者（总经理、总裁等）为组长，质量主管领导为副组长的质量体系建设领导小组。其工作主要任务包括：体系建设的总体规划；制订质量方针和目标；按职能部门进行质量职能的分解。

（2）成立由各职能部门领导参加的工作组合，按照体系建设的总体规划具体组织实施。

（3）成立要素工作小组，根据各职能部门的分工，明确质量体系要素的责任单位，例如，“设计控制”应由设计部门负责，“采购”要素由物资采购部门负责，等等。

3全面质量管理的应用前景

全面质量管理是一种管理模式，是手段而不是目的。它的实施应该而且必须追随目的而变。偏重于内向型管理的全面质量管理要转变成适合于外向型经营管理的更系统化的质量经营。一个企业的质量体系应追随它的方针、目标和相应的策略而做调整，这是一种发展趋势。随着经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，要想在如此激励的竞争中站稳脚步，必须充分挖掘和利用企业的内部资源。质量管理作为企业管理的一个组成部分，它在企业管理中发挥着重大的作用。随着技术革命的兴起，以及由此提出的质量挑战，人们解决质量问题的方法和手段，必将会更加丰富和完善，质量管理也将发展到一个更新的阶段。

4结论

当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根结底，竞争的核心是科技和质量。质量对于现代社会经济发展有着重要作用，全面质量管理在企业中的应用有着巨大的潜在的价值，对企业有着深远的影响。可以提升企业整体的能力和市场竞争力，使企业在市场上有一席之地。更重要的是全面质量管理的应用有助于使企业的生产、文化、员工等一系列的内在因素得以升华，为企业的长远发展夯实基础。

参考文献

[1]赵玉忠，何桢.对中国制造企业质量管理现状的研究.科技管理研究.2009（2）.

[2]邓卫华.质量体系认证与全面质量管理（TQM）.冶金标准化与质量.2002 .

12.全面质量管理在企业中的应用 篇十二

一、全面预算管理工作在企业管理中的重要意义

之所以全面预算管理工作能够成为企业管理工作的核心, 正是因为全面预算管理工作在企业管理中所具有的重要意义。在此, 将全面预算管理工作所具有的重要意义总结如下。

1. 提升企业运营效益。

在当前激烈的市场竞争中, 企业良好的运营效益是保证企业在激烈的竞争中站稳脚跟的根本内容。全面预算管理工作, 可以在企业内实现对多种活动和项目的合理预算安排, 避免资金的无效利用和资金链的突然断裂, 有效增加了各类项目内容的开展效率和经济效益。通过全面预算管理工作, 企业可以统筹管理企业的各项工作项目, 在很大程度上提升了企业的运营效益, 进而对企业的发展产生积极的影响。

2. 构建系统化管理平台。

现代企业越来越强调管理中系统化、标准化的平台的作用, 传统的以人工监督为主的管理方式已经难以适应现代企业对管理的实际要求, 而全面预算管理工作的实施, 可以有效地帮助企业在内部建立起一套标准化、系统化、现代化的管理平台, 大大提升了企业的管理效率, 减少了管理中人力成本的耗费, 同时增加了管理的质量。

3. 提升企业会计工作质量。

为了实现企业的利润最大化, 就必须提升企业会计工作的质量, 改善会计工作中拖沓、随意、重叠的环节。全面预算管理工作在企业管理中的应用, 使企业各个财务预算之间产生了一种无形的、相互关联的关系, 有助于为企业的会计工作提供更加科学、准确、可靠的信息, 从而实现企业会计工作质量的切实提升。

二、全面预算管理工作在企业管理中的应用策略

全面预算管理工作在企业中的应用, 只有采取科学的应用方式, 才能达到最佳的管理效果。通过对企业管理学的分析和全面预算管理工作关键点的分析, 将全面预算管理工作在企业管理中的应用策略总结如下。

1. 将全面预算管理工作融入企业文化。

基于全面预算管理工作的重要意义, 将全面预算管理工作融入企业的自身文化当中, 并由企业的行政管理层启动和监督, 使企业管理者和员工尤其是进行全面预算管理工作的工作人员对全面预算管理工作的重要性产生深刻的认识, 并积极寻求科学、合理、可行的方式提升全面预算管理工作的管理效果。由企业行政管理层启动和监督全面预算管理工作, 主要是为了体现全面预算管理工作的强制性和重要性, 企业管理层应当通过宣传和鼓励等工作, 将全面预算管理工作的意义深入人心、融入企业文化, 真正实现全面预算管理工作有效性的提升。

2. 完善全面预算管理工作体系。

全面预算管理工作并不是一个单一的工作流程, 其组成内容是较为复杂的, 并且和企业其他的工作内容有着天然的联系。因此, 为了实现全面预算管理质量的提升, 必须首先对企业的全面预算管理体系进行完善。完善全面预算管理体系应当注意:第一, 要求各职能部门充分参与到全面预算管理中, 增加管理的透明性, 实现资源的优化利用和有效配置;第二, 制定完善的全面预算管理办法和工作标准, 成立预算管理委员会, 将全面预算管理的工作系统建立起来;第三, 将管理责任分解到人, 明确责任具体归属, 通过责任的推动作用和约束作用, 提升全面预算管理工作的积极性和管理效果。

3. 信息化预算管理系统的建设和改进。

在当前社会信息化技术和数据支撑技术飞速发展并广泛应用的情况下, 企业在全面预算管理工作中, 也必须积极应用信息化管理技术提升管理质量。具体来说, 企业应当根据自身的全面预算管理现状和企业具体情况, 建设一套适合企业自身的信息化预算管理系统, 通过网络化、信息化、数据化的工作方式, 实现全面预算管理工作效率和工作质量的提升。并且, 在应用信息化预算管理系统的过程中, 应当及时收集员工反馈, 发现信息化预算管理系统中存在的漏洞和不足, 并吸收国内其他企业和国外企业的先进的预算管理系统建设经验, 对信息化预算管理系统进行改进和完善, 提升系统工作能力和可靠性, 进而提升企业全面预算工作的管理实际效果。

三、结束语

全面预算管理工作, 可以帮助企业实现对各种活动和项目预算的统筹管理和精确控制, 实现资源的最优配置, 降低企业的运营成本, 增加企业的投资效益。在现代化的企业管理中, 全面预算管理工作的重要性更加得到凸显。因此, 企业为了在激烈的市场竞争中通过科学的管理工作站稳脚跟并提升竞争力, 就必须充分提升企业的全面预算管理能力和管理质量, 将全面预算管理工作作为企业管理的核心内容来抓, 从思想上认识到全面预算管理工作的重要性, 并制定科学的管理体系, 引进先进的管理思想和管理技术。相信在科学的应用策略的支撑下, 企业一定可以通过全面预算管理真正实现企业管理效果的提升。

参考文献

[1]陈明勇.浅议全面预算管理在企业管理中的应用[J].中国外资, 2011, 13:40+42.

[2]杨冬莹.全面预算管理在企业管理中的研究与应用[J].经营管理者, 2011, 17:99+15.

[3]李美菲.全面预算管理在企业管理中的应用[J].劳动保障世界 (理论版) , 2013, 06:193.

13.系统思考在企业管理中的应用 篇十三

姜丽媛

摘 要：本文主要研究系统动力学在企业管理中的应用问题。系统动力学方法是一种以反馈控制理论为基础，以计算机仿真技术为手段，通常用以研究复杂的社会经济系统的定量方法。追求长期不断的成长虽已成为大多数企业的目标之一, 但并非所有的企业都能如愿以偿, 究其原因, 决策中“系统思考”的缺失是其中关键因素。本文分析了阻碍企业决策中“系统思考”应用的一些因素, 在分析阻碍系统思考在企业决策中应用的因素的基础上, 提出几条有助于企业决策中应用“系统思考”的建议和意见。

关键词：企业管理;系统动力学;系统思考

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：(2008)01-0103-0

4一、引言

当代的社会经济的发展呈现明显的动态复杂性。动态性就时间而言，是指变化很快；就空间而言，是指变革涉及的范围很广。无论是国家还是各级组织所处的环境都具有动态的复杂性。因此，只有“与时俱进”，以变应变，也就是实施变革，并且不断的变革才能立于不败之地。21 世纪是个变革的世纪，学习将成为时代的主旋律，这就肯定了创建学习形团队、组织、社会等能为深度变革中的各类组织注入蓬勃的活力，特别是对于融入全球化浪潮的中国更具有非同寻常的理论与实践意义。然而，变革需要创新，首先变革等于创造，变革的着眼点不是改良现在，而是创造未来；其次，深度变革是把内部的变革和外部的变革结合起来的组织变革。内部的变革是变革人脑子里面的价值观，变革他们的远景、理念和习惯；外部变革包括程序、战略、时间和组织架构的变革。

要创新首先要解放思想，按学习形组织理论的说法叫做改变心智模型。心智模型是特别重要的，因为人们的一切活动是由头脑中的心智模型控制的。建立在系统动力学基础上的系统思考已发展成一套崭新的思维方法，它既具备完整的知识体系，也拥有实用性的工具。可以帮助我们认清各种客观系统的整体变化形态，并了解应如何有效地掌握它的变化规律，开创新的局面。所以用系统思考来解决实际问题有着非常重要的现实意义。1 摘自: 系统思考在企业管理中的应用.2008(1)：103~106

作者简介：姜丽媛(1983-),女，吉林华桥外国语学院国际商学院，助教，长春130117

二、系统动力学与系统思考

系统动力学（System Dynamics）是美国麻省理工学院福瑞斯特（Jay W.Forrcester）教授于1956 年首创的一种运用结构、功能、历史相结合的方法，通过建立DYNAMO模型并借助于计算机仿真定量研究高阶次、非线性、多重反馈复杂时变系统的系统分析技术。70 年代初，他利用系统动力学方法为罗马俱乐部构建了一个全球模型，用于预测未来的发展。他与来自7 个国家的17 名专家重点研究了决定增长的人口、农业、工业、资源、污染等五大因素的变化趋势。根据模拟运算结果写出了著名的《增长的极限》一书。书中声言，世界人口、生产发展、资源消耗和环境污染如果仍保持本世纪以来的趋势不变，则到2100 年以前，工业基础及其伴随的服务业和农业系统将相继崩溃，人类将出现全面的生存危机。当时他提出的解决方案是，使人口控制在1975 年的水平，经济顺其自然增长到1990 年的水平，以后让投资率等于折旧率，使工业资本稳定。这种悲观结论有些显然是荒谬的，在当时引起了广泛争论。然而，重要的是，系统动力学得到迅速发展，到今天已经广泛用于各种微观和宏观系统，小到企业管理、产品开发、经济效益分析、中型的如行业规划、城市规划、资源开发利用，大则有国家模型和全球模型。

系统动力学方法是一种以反馈控制理论为基础，以计算机仿真技术为手段，通常用以研究复杂的社会经济系统的定量方法。模型中虽然常常遇到数据不足或某些数据难于量化的问题，但系统动力学几个要素间的因果关系及有限的数据集一定的结构仍可进行推算分析。所以，自50 年代中美国麻省理工学院的福雷斯特教授创立以来，它已成功地应用于企业、城市、地区、国家甚至世界规模的许多战略与决策等分析中，被誉为“战略与决策实验室”。这种模型从本质上看是带时间滞后的一阶差微分方程组，由于建模是借助于“栈流图”，其中表达积累的“栈”、表达流率的“流”和其他辅助变量都具有明显的物理意义，因此可以说是一种接近实际的建模方法。

三、系统思考的发展进程

激烈的竞争和环境的快速变化，分等级的稳定的管理系统的效力显示出严重的局限性。系统是个实体，作为一个整体，通过各部分的相互作用存在并起作用，同时，展示出对于它

[1]的内部结构和复杂程度来说唯一浮现的行为。

系统拥有一些特征，这些特征是孤立的看其各部分是不能发现的。仅仅分析系统的各部分，是不能预知或者了解系统的这些特征的。即使一个给定的系统行为是反映它所在的环境的，各部分如何相互连接，比如说系统设计，还是完全影响和决定系统。系统思考研究的是系统各部分之间关联结果的这个整体；所以系统思考与简化论相反，简化论说的是任何事物都是它各部分的简单相加。

即使系统由比较小的部分组成，因为各部分相联系，他们常常还是拥有动态复杂性。只要一个部分有一些不同的可能情况，那么就存在无数种不同方式与其他部分连接。在任何组织中，管理的真正目的是减少动态复杂性对效率和企业事实行为的功效的消极影响。[2]

系统动力学不仅仅关注整体的行为还关注不同理论之间的联系。反馈结构和系统短期以及长期对它们的反应，决定了要怎样设计改变方针，并以此为方向，确保预定目标的实现。

[3]

学者和管理人员越来越重视系统思考。很多文献将系统思考与企业的实际管理结合起来，得出了宝贵的理论。

系统思考的内涵包括整体思考和全过程思考。整体思考是企业在制定决策时, 要尽量考虑到与企业经营相关的各种因素, 而不是仅仅考虑与企业有直接关系的企业或个人。这一点

可以从波特的“影响行业竞争程度五种作用力”模型加以分析。系统思考认为企业在了解行业的竞争程度时, 不仅仅要考虑行业内现有公司间的竞争、潜在进入者、替代品生产商、供应商、买方这五种因素, 还应考虑影响这五种因素的因素。全过程思考认为，决策制定也应

[4]该考虑今天的决策对明天的影响，应该动态地看问题。

但是，在企业中真正运用系统思考则会遇到重重阻碍。首先，各部门分工不同会造成“本位主义”，只做好自己部门的那部分而不理其他；其次在发生问题时，更多地从外界寻找原因，而不是在内部发现问题；再次，更愿意用以往的经验来解决现在的问题，而现在的情况可能与以往不同，这时人们往往不愿意考虑情况的变化；第四，人们往往对外界变化缺乏敏锐的反应，如果企业不能适时跟踪、把握外界的变化，就会落后于市场和顾客的需求被市场淘汰；最后，企业文化和制度的制约，是制约企业员工系统思考的最直接原因。[5]

四、系统思考在企业管理方面的应用

随着国内学者越来越关心系统思考的思想给企业现代管理带来的重大影响，国内的很多文献纷纷阐述系统思考运用在企业管理的三个方面：决策管理、经营管理和人本管理。[6]

1.决策管理。企业决策中应用“系统思考”需要注意的问题包括：首先要在不同利润中心之间建立联盟，在保持各部门自身独立性的同时，建立较为稳固的合作伙伴关系，从而取得“双赢”的效果。其次，加强对公司员工的系统思考培训，提高每一个员工的系统思考能力，使公司每一时刻都处于系统思考的状态。再次，要密切关注环境的变化，以保证决策的合理性与可行性。

2.经营管理。科学的经营管理是企业发展的必要条件，制造企业中的经营管理就更加重要。很多文献把系统思考与制造企业的生产过程联系起来研究，得出了不少有用的理论和模型。

比如，柔性制造系统是大型复杂的自动化制造系统,其运行效益至关重要,但其不可预见性也很大，相应的投资风险和人力、物力浪费的潜在可能性也较大，一旦建成后发现设计不合理, 要改动或重建，又要耗费大量人力、物力。可以通过建模与仿真确定机械制造企业应用柔性制造系统是否意义。[7]

再比如，针对汽车制造企业生产过程复杂的特点,提出了一种基于人机集成的现场生产过程监控、车间调度和计划的集成管理系统的结构框架和原理；针对汽车装配线平衡问题, 提出了一种多目标优化方案。[8]

另外，针对我国机电企业的现状, 研究并完成了机电制造企业的物流监控信息系统的典型设计,建立了质量跟踪体系软件结构, 进行计算机仿真, 并应用于现场。该系统可以大幅度提高生产效率、降低生产成本、减少库存和资金占用, 减少日益昂贵的生产和库存用地。[9]

3.人本管理。在人力资源管理不断升温的情况下，不少人由于缺乏系统、科学的认识，在观念上仍存在多或少的误区，其根本原因在于人们忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性。因此只有以系统、全局的观点来看待人力资源问题才能从根本上解决这一问题，才能使企业得到长远的发展。现代管理理论强调人力资源观，以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源：不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标[10]。

绩效管理是人力资源管理中的核心环节之一。企业在实施绩效管理时应注重“系统思考”，一方面要将绩效管理与组织的发展战略、人力资源战略各子系统有机结合起来；另一方面更要关注绩效管理本身的系统性，不能只强调绩效管理系统的某一局部，而应以系统的[4]

观点，将其内部各组成部分串联起来，系统实施，只有这样才能保证企业的绩效管理能够收到理想的效果。

我国的国有企业绩效考评存在以下问题：

注重国有企业微观经济发展功能的考评，忽视国有企业宏观经济保障功能的考评。● 注重国有企业经营绩效的考评，忽视国有企业经营者素质的考评。

● 注重国有企业财务因素的考评，忽视国有企业非财务因素的考评。

上述这些问题导致了本是一个完整系统的国有企业绩效考评，成为一个分割而破碎的系统，使国有企业绩效考评丧失了一体感。其最根本的症结正是美国管理学家彼得·圣吉所说的，在于我们没有采用系统思考的方式，而是采用片断而局部的思考方式，及由此所产生的行动结果。[12]

企业只要坚持以人为本思想, 建立起完善的人本管理机制, 全面加强人本管理系统工程建设, 努力为员工营造好施展才华的舞台和宽松的工作与生活环境, 就会激活企业人力资源, 企业就能持续健康稳定的发展。

参考文献：

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[12]刘好.系统思考理论在国有企业绩效考评中的应用[J].集团经济研究，2005(9下半月刊）：

104`~106