狼性文化的例子

狼性文化的例子（共10篇）

1.狼性文化的例子 篇一

最近外界对华为的7000人“主动辞职”事件颇有非议，基本上是抨击的多，褒奖的少，但我认为，华为公司的这一举动，虽然有规避新《劳动法》的意图，但其核心目的绝不在此，道理很简单，如果华为公司是为了规避《劳动法》，那主要是为了降低成本，但华为公司不但制定了N+1的赔偿方案，而且已经估计出要拿 10亿作为赔偿。我们可以设想，假设华为公司在新《劳动法》实施后推行人事变革，采取逐步“辞退”这些人，然后再重新竞聘上岗，成本应该跟现在差不多，只是操作起来有些麻烦而已。

显然华为此举的目的应该不是只为了规避新《劳动法》，而是以此为契机，达到“一石三鸟”的目的：一则可以打破公司原有文化的弊端，即所谓的“工号文化”，在整个公司内部重塑新的竞争文化，为文化注入新的活力和精神；二则可以开展一次中高层领导的岗位调整，这次“辞职”事件有100多人没有能够再上岗，虽然只有不到2%，但因为这7000人都是在华为有8年以上工龄的“元老级”人物，所以不可小看其影响；三则可以通过这样的变革，在一定程度上规避了新《劳动法》对企业造成的巨大影响，减少了潜在的成本支出。

华为公司这一深思熟虑的举措，如果我们只从《劳动法》的角度来看待这件事情，未免有些小题大做，我们要看的是这件事背后所折射出华为公司经营管理和企业文化的微妙变化。“辞职事件”击不倒华为、“加班门”事件也击不倒华为，但一种不良的文化却可以象蚂蚁啃噬一样，将整个华为大厦倾覆，让华为进入真正的冬天！

虽然华为公司是一家低调的公司，从来不喜欢对媒体说什么，但外界一直津津乐道于华为的管理和文化。任正非也多次以极富感染力的笔触在企业界掀起了一阵阵华为旋风，比如《华为的冬天》《北国之春》等，

华为公司是中国优秀的民营企业，甚至可以说是中国企业走向国际的重要力量，华为公司以其“狼性”文化取得了一个又一个辉煌的业绩，但是这背后隐藏的是公司快速发展下文化的走形与失控，这才是最可怕的，也是任正非敢于顶住压力，强力改革的重要动力。

我认为，“辞职”事件是华为公司强势作风的体现，但本身也是华为公司不成熟的表现，社会责任感还不够，更多地是从自身的角度出发考虑问题。一个想走向世界的公司，自身的管理风格和企业文化尚不成熟，这是非常要命的。

华为公司要走得更快更远，就必须反思自己的“狼文化”，必须在“狼文化”与“家文化”中找到一种平衡。华为有的员工说，前几年老板说公司是家，要奉献、要付出，但现在公司为了规避劳动法、降低风险，就要让大家“主动辞职”，那所谓的“家文化”其实是谎言嘛？这种说法不仅让我想起联想集团为了处理FM365而大面积裁员时，也做出了一个“2小时离职”的举措，倍受外界批评，因为联想集团一直宣称自己的文化是“家庭文化”。

事实上，企业永远是一个盈利的组织，而不是所谓的“家庭”。把企业当作“家”这句话并没有错，但这个“家”，说的是家的“氛围”，而非“家”的关系。好的企业文化，要有一种回家的感觉，团队成员之间关系融洽、互相帮助、互相爱护，但不是说这是一个“家庭”，“父亲”永远不能炒掉“儿子”，这完全是两个概念。

华为公司的狼性太足，已经无法看到“家文化”的感觉，崇尚“重赏之下必有勇夫”的商业逻辑可以说让华为获得了一定时间的增长动力，但员工说到底是“人”而不是“狼”，看到“猎物”就上的激情不能永远维持，让一个员工真正为这家企业奉献自己全部力量的不能只靠票子、房子、妻子、孩子，如果华为不能这么理解自己的管理和文化，那将非常危险。

2.狼性文化的例子 篇二

华为公司年报显示:2013年财年, 实现销售收入2390亿元人民币, 同比增长8.5%;净利润210亿元人民币, 同比增长34.4%。作为中国电信企业走向海外的标杆, 2013年华为在营业收入上首次超过爱立信成为行业第一, 是全球最大的电信设备商。对华为2013年“靓丽”的财务报告, 该公司高层坦言, 主要受益于全球向好的经济环境和行业环境, 公司在运营商网络、企业业务、消费者三大领域均获得了稳定健康的发展, 并预计未来四年收入有望翻番, 在2018年达到700亿美元。华为, 仅仅通过20多年的发展, 已成为中国乃至世界最具影响力的通信设备制造企业, 并正在深刻地改变着全球电信业的格局。华为之所以在短短20多年就取得辉煌的成就, 与其一直倡导的在市场竞争中屡建奇功的“狼性文化”直接相关。但华为多次发生的员工“过劳死”、自缢等事件也与其倡导的“狼性文化”不无关系, 业界对其“狼性文化”的是与非众说纷纭。

狼性与“狼性文化”

1.狼性与羊性的区别

羊的性格弱软, 当身处险境时特别迟钝, 自我保护意识也差, 即使有很多伙伴在一起, 当遇到危险时却各自逃命, 无法形成合力。但是狼却不一样, 对周围环境具有敏锐的嗅觉, 一旦遇到危险时, 群起攻击、勇往直前、不屈不挠, 狼群从来不像羊那样“单打独斗”、自顾逃命。”狼是食肉动物, 为了生存就必须与大自然抗争;而羊是食草动物, 在宽广无垠的草原上, 羊只需低头, 就可轻而易举地填饱肚皮, 不需要与大自然抗争。羊的这种生存方式决定了它们只能永远处于被追杀的角色。而狼的生存方式决定了它们时刻都面临生存危机, 为了应对这种危机, 狼必须具有超乎寻常的生存智慧, 必须具有奋不顾身的主动攻击精神, 必须具有群体搏杀的意识, 这就是狼的精神———狼性。

2.“狼性文化”

百度CEO (首席执行官) 李彦宏在发给员工的公开信中指出, 百度要“呼唤‘狼性’, 淘汰‘小资’”。他对‘狼性’的定义是:敏锐的嗅觉、不屈不挠和奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。对“小资”的定义则是:有良好的背景、流利的英语、稳定的收入, 信奉工作只是人生的一部分, 不思进取, 追求个人生活的舒适是全部。在李彦宏看来:“淘汰‘小资’是呼唤‘狼性’, 呼唤‘狼性’就是要‘胡萝卜加大棒’。要让所有员工更明确, 如果想找一个稳定的工作、不求有功但求无过地混日子, 请现在就离开, 否则我们这一艘大船就要被拖垮。”

华为公司是中国企业狼性文化的“始作俑者”。公司总裁任正非说:“企业发展就是要培养一批‘狼’。‘狼’有三大特征:敏锐嗅觉, 善抓机会;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为从创办至今, 一直都是像“狼”一样思考、像“狼”一样行动, “狼性”已渗透到公司的管理理念中。“狼性文化”是华为快速成长、打败国内外竞争对手之谜的答案。

华为的“狼性文化”主要体现在:

第一, 面对外部竞争, 一般是利用凶狠的价格战, 这正是华为“狼性”的特性表现。比如, 面对国内的中兴通讯公司的竞争, 华为往往利用优势产品的利润补贴其他劣势产品, 与竞争对手大打价格战, 不惜一切手段排挤对手、抢占市场;而面对国际巨头如爱立信, 华为往往利用国内廉价的劳动力成本, 首先取得价格优势, 在保障产品同等质量的前提下, 赢得消费者的青睐, 从而抢占国际市场。

第二, 面对内部管理, “床垫文化”、“加班文化”是华为“狼性文化”的生动体现。在华为, 表现“狼性”最为鲜活的一面就是销售策略和研发策略。华为的销售策略是, 以狼群一样的整体力量向外主动出击, 为实现目标不惜一切代价, 采用各种手段抢占市场。华为的研发策略是, 研发人员面对困难、面对技术创新, 不屈不挠、奋勇拼搏, 使产品和技术总能在市场上保持领先地位, 这是科技产品抢占市场的利器, 所有这些都充分体现了研发人员的“狼性”精神。“狼性文化”是华为最具特色的企业文化, 公司和任正非居安思危的思考方式, 堪称中国企业和企业家的典范。华为的“危机文化”, 让华为人能够防患于未然, 时刻保持清醒的头脑, 在危机中寻找生存的机会, 在可能出现的恶劣环境中寻求发展。此外, 还有华为对主打产业———电信网络供应商的持之以恒, 以及“狼群战术”等等。可以说, 正是华为施行的“狼性文化”才带领着华为走向今天的辉煌。

“狼性文化”应向人本文化转型

文化是社会的意识形态及与之相适应的的组织机构和制度。具体说, 文化是用来熏陶和转化人们心灵的语言文字、形象或制度、规范、守则和理念等。文化是一个民族的精神和灵魂, 是一个民族真正有力量的决定性因素, 也是一个民族长胜不衰的动力和源泉。企业也不例外, 没有文化的企业就没有精神和灵魂, 没有生命力, 更没有竞争力和发展力。文化帮助企业凝聚人力、聚集人气、留住人心、播洒人情, 让企业成为一个家庭;文化促使员工同舟共济、齐心协力、风雨无阻、荣辱与共, 将企业铸成一个整体。企业文化, 既是企业的灵魂, 也是企业的核心竞争力, 更是企业发展的不竭动力。

“狼性文化”虽然给华为带来了巨大的成功, 但是其也是一把“双刃剑”。“狼性”中固有的本质———残酷无情、你死我活, 为达到目的蔑视规则、不择手段、狡诈凶残等, 从另外一方面说非常容易造成员工在企业文化方面感到困惑、迷茫。华为与国内、国际竞争对手之间你死我活的血腥厮杀, 为达到目的不择手段的恶性竞争, 经常造成双方损失惨重、元气大伤。为了达到目的而不择手段, 绝对不是正常的市场法则, 与人为善才是取得更大成功的“法宝”。华为过分宣扬“狼性”, 就会缺失人性, 使企业文化刚性有余而柔性不足, 使员工与老板之间、员工与员工之间, 相互猜忌、相互提防, 毫无信任感而言, 结果造成企业内耗过大, 从而影响企业的更大发展。严苛的军事化管理, 强调“竞争”、“忧患意识”, 使得华为的员工精神高度紧张、工作压力巨大。在“百度”以“华为”为关键词的搜索排名里, 华为员工“跳楼”名列第一。

“狼性文化”无疑淋漓尽致地彰显了我国企业和企业家对竞争力的渴望, 但其本身所固有的局限和负面作用也不断显现。为了使企业能够基业长青, 按儒家的观点, 世间万物中人是最可宝贵的, 这一思想体现在企业文化建设中, 就必然要把人的因素放在首位。日本索尼公司前董事长盛田昭夫曾经说过:“如果说日本式的经营有什么秘诀的话, 那么我觉得人就是一切秘诀最根本的出发点。”“在日本, 一般认为, 管理者最主要的任务就在于培养与员工之间的健康关系, 在公司中产生出一种大家族式的整体观念。”盛田昭夫的这番话充分体现了人本文化的思想。事实上, 关爱和尊重员工一直为西方企业领导者所重视。在当下, “狼性文化”向人本文化转型就显得尤为必要。

企业建设人本文化的主要内容应是:

第一, 充分尊重员工, 这是企业与员工之间的基本关系。日本企业家松下幸之助认为, 企业经营就是经营人。他说:“制造松下产品前, 先制造松下人。”索尼公司的口号是:“要让管理工作去适应人, 而不是让人去适应管理工作。”这体现了日本企业对员工的充分尊重。尊重员工最基本的要求就是要以人为本。企业只有充分尊重员工, 员工才会尊重企业, 才会视企业如家。

第二, 坚决维护和满足员工的合法利益。企业与员工是雇佣与被雇佣的关系, 企业主必须为员工提供合理的薪酬、福利, 为员工营造良好的工作环境。企业主还必须认识到, 员工是一个社会人, 有家庭有亲情, 企业除了满足员工的利益外, 还应关心员工的家人, 让员工舒心、家人放心。

第三, 充分发挥员工的聪明才智, 让员工充分展现自己, 使员工的价值能够得以实现。企业要想在激烈的市场竞争中生存发展, 人是决定性的因素。企业只有从物质、精神各方面调动员工的创造性、激发员工的巨大潜力, 让员工有一种自觉参与企业管理的自豪感和责任感, 员工才能与企业融为一体、提高对企业的认同感和归属感, 从而使员工在内心深处关心企业的发展。

3.狼性文化的例子 篇三

最近朋友圈里被赶走兔子引来狼的文章刷屏了。

文章核心就是几点：改造思想，增加流动，业绩挂钩，按季度末位淘汰。狼性文化是最好理解，也是最容易操作的，以团队为单位，以业绩为标准，适者生存，残忍而有效。

就像文章说的，狼总担心自己饿死，危机意识特别强。也就是说，不担心自己被饿死（淘汰）的员工，进攻性不强，做不出业绩的员工，都不是好员工，都得走。

但其实人性文化与狼性文化都可以追求效率，团队协作和自发性，区别在于激发的手段。狼性更多的是依靠恐怖（被饿死，被淘汰的恐惧）与金钱，衡量的标准是“绩效”。而人性管理，更多的是依靠信任，包容和成功，与必然伴随而来的金钱，衡量的标准是“成就”。

我先说下狼性文化下的绩效主义。

引用下该文章的说法：“把利益与成绩挂钩。团队人少了，就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资，加给留下来和新进来的有狼性的人。把兔窝变狼群，核心是把每头狼的利益与公司密切相关，这样才能激发狼性。”

那么业绩作为衡量贡献的标准，优胜劣汰，有什么问题呢？

索尼帝国的陨落

一个曾经伟大的帝国，索尼，如今正江河日下。按照索尼前常务董事天外伺郎说法，正是“绩效主义毁了索尼”。

《参考消息/世界经济》曾采访索尼高层，很好地诠释了狼性文化下绩效主义所带来的创造性消失！

关于创造性消失，索尼高层总结说索尼的衰败主要原因就是“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指公司中那些不知疲倦、全心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。

要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。

与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。

索尼高层的对狼性文化下绩效主义带来的恶果，导致索尼帝国的陨落！

1.“挑战精神”消失了，今天的索尼职工好像没有了自发的动机

为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。

绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到控制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。

从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作乐趣而埋头苦干。但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，一些扎实细致的工作，就容易被忽视。

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门互相拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

2.“团队精神消失了”

2004年2月底，我在美国见到了奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。

讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。“建立公司的目的：建立理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”

这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义。这使我深受触动。

绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

不久前我在整理藏书，翻出了一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长到学校来视察。我写那封信是为了向部长道歉。实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但是对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。

过去的一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。

3.创新先锋沦为落伍者

不单是索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但是，这些企业的业绩似乎都在下滑。

索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理念的企业之一。而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。

当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深仍坚持独自开发单枪彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

但是，“干别人不干的事情”这种追求独立开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理念。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心。投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。

但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术。此外，人们都认为“索尼是追求独自技术的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。

更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。

具有讽刺意味的是，靠单枪三束彩色显像管电视机获得成功的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管电视机成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深的话。

4.高层主管是关键

今天的索尼与井深时代的最大区别是什么呢？

那就是在“自豪感”方面的差别。

当年创始人井深和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。但是索尼并不在意其他公司在开发什么产品。

今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。

在索尼充满生机、蓬勃发展的时候，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，那就背着上司把它搞出来。”也就是说，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、评价的眼光来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。

残酷的狼性文化无法吸引到一流的人才

从创造性这个角度来讲，虽然都在努力工作，但工作动力也分很多种，而且效果完全不一样。

我们设身处地地想下，残酷的末位淘汰，绩效机制到底对一个人会产生怎样的影响。如果一个员工，他可能是一位父亲，有照顾妻儿的责任，或者是一个年轻人，有赚钱买房的压力，因为怕末位淘汰，怕业绩不达标，怕被团队抛弃，从而每天担惊受怕，虽然也工作努力，一天干18个小时，但效果真的会好吗？

我们今天所处的社会大部分都是以创造力为主的，创造和创新需要内在的激情，团队的协作，需要一种自发的驱动向上的动力。

狼性文化是不同情弱者的，就像狼的生存法则，团队协作来猎杀猎物，强者成为头狼，可以第一个分享食物，按照强弱排序，分享食物的等级也不同，但如果某个成员在捕猎中受伤，或者因为瘦弱而无法跟随狼群的脚步，就会被淘汰。

这是相当残酷的，一头狼如果在猎杀中受了伤，无论它曾为这个团队做出多少贡献，成功捕杀过多少猎物，在这一刻，通通归零，等待它的也只有死亡。

你可以说这也是优胜劣汰，适者生存，丛林法则，只有这样，这个狼群才会繁衍生息。那么试问下，那个受伤的狼是你本人，你又做如何感想呢？

从公司老板的角度来讲，你作为一个员工，需要赡养父母、妻儿，这与我又有什么关系，我只需要你做出业绩。对于团队同事来说，你是否被淘汰也与我无关，我只需要你持续为团队项目付出，再付出。人与人之间不存在任何的友谊，只有那赤裸裸的生存与死亡。

也许你会说，这就是生活，这就是职场。但我要跟你说，这只是生存，而生活就像那句说得很潇洒的话，“人生不只有眼前的苟且，也有诗和远方的田野”。

今天我们谈到对人，对人才的尊重，是所有问题的最核心。21世纪的科技兴国，和大国崛起，已经早就过了计件工资的时代了，创造力的本源是人才，人才的动力可以是赤裸裸的金钱，但是你环顾一下国际上伟大的创业公司，出发点却都不只是钱，facebook、google、tesla，更多的是对“事业”的一个执着和追求改变的动力。

我们每个人都崇拜狼这种有灵性，高效而团结的动物，但这个社会的进化是尊重个性，激发天才。

我很难想象，一个员工会在一个按季度末位淘汰，每天提心吊胆担心业绩，团队之间只有利益合作，公司对员工没有一丝包容，员工对公司没有任何忠诚的企业待下去。这是人性的荒漠，最终每个员工都会变成一部机器，没有思想，只有所谓“饥饿和金钱”的动力在驱使着。一个过了而立之年还在这种公司工作的人才是一种悲哀，而这种地方会真正留下一流的人才吗？

没有忠诚感和责任感的团队是非常可怕的，可怕到可以因为金钱驱动而践踏一切规则，你可以说，犯法的事情是被严厉禁止的，那么灰色的呢？不犯法而不讲人情，友情，亲情的呢？

如果我们说讲求效率，那么最讲求效率的，莫过于军队了。暴力的机器，每次战斗都是生与死，每次战争都可能决定国家民族的命运。

但军队中讲求团队合作却是非常人性的，负伤的战友绝对不可以被抛弃，甚至可以为战斗的胜利而冒着危险去掩护战友。

这是人性文化下的团队精神，狼性的做法是抛弃弱者，末位淘汰，但如果战友们没有人在乎你的生命，只在乎击败敌人，那你又如何会去真正地拼尽全力呢？

每个人都是这个事业不可缺少的一环，这不是用业绩可以衡量的，因为很难衡量。一个爱笑的女生可以让一个宅男型技术团队争相表现，一个有互助文化的企业可以让老员工都来关心新来的年轻人，而不管他是不是能帮我做出什么业绩。

一个伟大的公司，与赚到多少金钱无关。正像我们一直在感慨的，为什么谷歌可以制造出Alphago这种可以引领未来的创新，而我们本土崇拜狼性文化的公司却穷得只剩下钱。正像之前围棋人机世界大战的时候，我们吐槽说瞧人家，把全世界的钱赚了，你还得敬仰他、感谢他。Google母公司Alphabet的市值超越苹果，登顶全世界市值最高的公司。但在OtherBets部分的前沿项目中，共计损失36亿美元，Google依旧疯狂不止。而转过身，我们就又崇拜起做网游的狼性文化了。成功不只是一种结果，更多的是一个过程，如果我们的出发点就错了，那么只能是越行越远。

张瑞敏曾说过一段话，我很赞同，“在当前中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式，更没有特别有底蕴的，引领性的管理知识展现给世界”。而美国之所以强大，就是因为这些科技巨人的眼界是改变这个世界，充分挖掘人性渴望创新，不断进取的闪光点，强大的公司文化，无与伦比的协作与风险精神，才成就了美利坚民族称霸这个世界的实力。

大国的博弈，本质上拼的是这些国家企业的实力，企业家的精神和伟大的企业才是改变这个世界的核心。如果狼性文化真的那么有效，为什么除了钱，我们似乎什么都没有留下……

伟大公司谷歌的企业管理文化

其实在人性文化下，一样可以有团队协会，绩效考核，充分发挥主观能动性。谷歌就是一个很好的例子，这里总结一些对谷歌报道关于企业管理的要点。

办公区沙发随处可见，员工可以随意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是办公区，哪里是休闲区。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音，我喜欢这样无为而治的文化。

允许工程师们将20%的工作时间用于自己喜欢的项目，此举是为了鼓励员工开发新产品，以减少公司对互联网搜索广告业务的过度依赖。

谷歌20%自由时间制度的背后，有一个更重要的原则，我们信任员工。我们放权给员工，并不会真的去衡量这个20%，我们觉得员工会自行调整。打个比方，如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要，那么，这个月他可以只做这个程序；如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能花三个月来做，而根本不会去碰这个20%。

正是这样，除了公司布置工作之外，很多员工还能拿出额外的、让公司意想不到的新产品。其中，大部分小创意都出自那20%的自由时间，比如Gmail、谷歌NEWS等产品。你可以质疑，也许这个制度的回报只有10%，也有可能是20%，甚至是30%，但是，我们不能用数字来进行衡量，这个制度所代表的，是公司的一种自由的风气，这种风气也是吸引人的一种途径。

谷歌的创始人谢尔盖·布林曾经说过：“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须要对员工负责，让他们长期留在公司，为公司服务。”

Google总部的工作环境轻松写意，摒弃了一般企业所具有的繁文缛节，处处体现以人为本的管理理念。

在谷歌，工作就是生活，轻松愉快的工作环境成为创新意识的孵化器，造就了无穷的创造力。

灵活高效的工作方式成为谷歌持续高速发展的秘诀之一。创新的意识还源自灵活的小团队工作方式。将有智慧有激情的员工针对关键问题，分成3～5人的小团队，扁平化的组织，以海量的计算资源和数据作为支持，同时允许工程师抽出20%的时间，根据兴趣自己确定研究方向。这是谷歌组织结构的基本原则。

4.怎么做好狼性文化 篇四

第一讲、头狼在销售团队中扮演的六种角色

1.精神引导者

2.团队目标规划者

3.关心下属的好家长

4.指导工作的好教练

5.铁面无私的大法官

6.销售工作的示范高手

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分析：某药业集团所面临的狼性营销难题!

第二讲、头狼需要避免的管理误区

1.感觉错位，把自己当成销售人员

2.个人能力强，领导力很差

3.心胸狭窄，容不得下属成长

4.感情用事，不会客观评价下属

5.业绩好的就是人才

6.目标不清，管理随心所欲

7.沟通不注重方法

8.对销售人员的招聘毫不上心

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第三讲、头狼应具备的特长

1.懂得合理安排时间

2.能够成为员工学习的榜样

3.有创意，能创新

4.经验丰富，洞悉第一讲切

5.不专权，肯授权

6.善于鼓励和赞美

7.可信赖，成为员工的伙伴

8.关心下属，处事公正

9.掌握最值钱的资源

10.严守底盘，有自控力

分享：企业狼性营销培训第三讲步走!

案例：联想(中国)公司的狼性营销培训案例

第二部分如何组建狼性营销

第一讲、寻找优秀的狼性销售人员

1.对金钱敏感

2.有自我个性

3.带点自私

4.善于察言观色

5.有果敢的个性

6.善于赞美他人

7.头脑不需要太复杂

8.能把良好行为重复成习惯

9.有明确的目标

分享：企业狼性营销七方案;

分享：公司狼性营销八大军规!

分析：企业狼性营销十大黄金法则

第二讲、正确处理有问题的员工

1.业务技巧不熟练

2.懒散疲惫，漫不经心

3.变成队伍中的“鸡肋”

4.狐假虎威，拉帮结派

5.走私单，带走客户

分析：领导者狼性营销做什么?

分析：狼性营销内训哪些步骤很重要?

分析：狼性营销培训哪个环节很重要?

第三部分狼性营销如何开展工作

第一讲、转变销售思路

1.做销售，跟着时代走

2.别把营销当推销

3.客户的感受最重要

4.既要“推”，又要“吸”

5.带着狼性这把剑上战场

分析：企业如何贯彻狼性营销全过程?

分析：狼性营销培训，我们做对过什么?

案例：海尔集团狼性营销咨询方案案例研究

第二讲、狼性销售增添第三讲大流

1.信息流：快餐时代，我们要快

2.信用流：有信用才有稳定

3.情感流：感情是要培养的

讨论：企业狼性营销的八面金刚

案例：第一讲次失败的狼性营销培训案例

分组：如何打通企业狼性营销的任督第二讲脉?

第三讲、应如何开展销售

1.销售要找对路子

2.时而要快，时而要稳

案例：麦当劳的狼性营销UP计划

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狼性营销七宗“最”：从失败中寻找经营秘诀，从检讨中探索成功之道。

第四部分如何管理狼性营销

第一讲、狼性营销的管理铁律

1.管理不能心慈手软

2.距离产生管理美

3.管理要站得高，看得远

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狼性营销深度剖析:疑难问题与解决对策

狼性营销内训解决之道:案例延伸与对策分析

第二讲、不同团队管理要点

1.管效率型团队的第四讲个要点

2.管效能型团队的第四讲个要点

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狼性营销实战密码:策略?技巧?案例

狼性营销培训的知识、方法、工具与案例大全

第三讲、如何让销售人员具备狼性

1.不经历风雨，怎能见彩虹

2.鼓励是最好的强心剂

3.适当考核才能激发潜力

狼性营销培训的葵花宝典

狼性营销:技能案例训练手册

中外电影名作的狼性营销案例集

第四讲、第一讲手抓机制，第一讲手抓文化

1.机制漏洞，不可不抓

2.有文化才是硬道理

分享：狼性营销的24字方针

分享：企业狼性营销的“第三讲驾马车”

5.浅谈公司狼性文化建设 篇五

每个公司都有自己特有的企业文化，特别是狼性文化得到许多公司的青睐，但在狼性文化建设过程中，需要注意我们要的是狼而不是狗，虽然它们看起来很相像，但是有着本质的区别。

首先，狼是十分团结的，狼是群居动物，狼群中有唯一的头狼，其他所有的狼都紧密团结在头狼周围，以头狼马首是瞻。在捕猎时，它们分工明确，各自按照既定的计划分工完成捕猎任务。而狗大都喜欢独来独往，当两只狗碰到一起时往往会对掐，形成内耗，就是我们常说的狗咬狗一嘴毛，因此狗很难成为一个有效的团队。

在生存方面，狼从不需要别人的施舍，只要盯上猎物就永不放弃，而狗需要靠人的喂养才能活下去，多给多吃、少给少吃，不给就活不下去了。

狼刚毅勇敢，为了生存敢于扑杀体形远远大于它的猎物，毫不退缩。我们经常在农村碰到对你狂吠的狗，但我们只要一蹲下，夹着尾巴就跑是我们看到的场景。成功是给勇敢的人，公司要的是有勇气的狼，不是要那些只会叫不做事的狗。狼及傲不驯，狗很听话，这是它们最大的区别。但狼决对忠于头狼，严格执行唯一的头狼的命令，只要盯上猎物就一往直前，不达目标决不罢休。而狗就不同了，不论是什么人，只要是谁喂久了就听谁的，典型的有奶就是娘。

所以我们需要从根本上充分理解狼性文化，狼就是狼，狗就是狗，江山易改本性难移，只有划清狼与狗的界线，正确建设公司的狼性文化，才能打造出一只团结高效的精英团队，也只有这种有狼性文化的团队，才能在市场残酷的竞争中生存和发展，立于不败之地。

6.华为狼性文化向羊性文化转型 篇六

谁来为“白领炮灰团”解压

春节将近，涨薪或者降薪、升迁或者走人是很多职场白领逃避不开的“惯例”。为适应公司效率需要，为了生存饭碗和更多经济回报，他们不得不顶着压力，拼命加班。网友们把这些人形象地称为“白领炮灰团”。

当超时工作开始摧毁年轻白领的健康，当加班成为必须遵守的潜规则时，谁来为这些“白领炮灰团”解压？

我们现在到底需要什么样的企业文化

“每天都觉得面临巨大的压力。”上海市某公司职员秦雷说，去年以来，收入大幅缩水，甚至有几个月工资都停发了，但是每天不得不不停地加班，就像一个疲惫的陀螺，只转不休。放弃这份工作，也不知道是否找得到更好的。他身边的一些朋友，面临着“软裁员”的处境，不会马上被裁走人，但是会降薪、换岗和换工作地点，“年关不好过呀！”

某世界500强公司员工吴先生却觉得工作让自己每天激情澎湃。在公司里，半夜还经常人声鼎沸，甚至还能听到员工在大厅弹奏钢琴，停车场也总是有车。“我们是在做自己喜欢的事情，所以不在乎工作很长时间。”

吴先生从来不担心上班会迟到，因为公司实行弹性工作制，“我睡得比较晚，起得也很晚，这种弹性工作制对我们的创造力发挥非常好。如果把工作时间限制在„朝九晚五‟，那怎么能创新？灵感不是什么时候都能来的”。而且，为了鼓励创新，公司规定一星期员工有20%的上班时间做自己工作之外的事情，很多产品就是20%时间内做出来的。

“不同公司的企业文化差别巨大的原因，极为关键的是企业的领导者们。”中国科学院研究生院社会与组织行为研究中心主任、健康型组织研究院院长时勘教授认为，尤其在国际金融危机之后，企业发展要获得更大的后劲，除了产品开发和市场服务的创新之外，如何反思过去，为企业发展获得更多的软实力，以便从根本上提升企业参与国际竞争的实力，已经是越来越多的企业领导思考的紧迫问题。

时勘说，我国目前正处于人均GDP在1000美元至3000美元的发展阶段，是“经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建”的关键时期。中国企业经历了近30年高速增长的时期，从2008年年底的国际金融危机的冲击给企业家、学者和社会带来了很多反思，我们现在到底需要什么样的企业文化？

企业领导者不能只盯着物质增长，而应该更加注重软实力，建立健康型组织形态

《华为基本法》的起草人之

一、中国人民大学公共管理学院教授吴春波认为，改革开放30年来中国企业发生了巨大的变化，一是从理念上大家都重视企业文化了，二是企业文化的主要内容随之改变，从“产业报国，科技兴国”直到现在的“以人为本”。

他认为，企业文化需要不断优化和提炼，但不能机会主义，企业文化必须符合企业的本质。企业发展能够为社会提供更多的就业机会，企业发展能够为政府提供更多的税收，就是企业社会责任的核心内容。

“30年来，我们的企业过多关注结果而忽略过程。”中国企业联合会企业文化专家委员会主任委员、清华大学教授邹广文说，整个社会都过多强调和时间赛跑，强调更高、更快、更强，这虽然带来了巨大的财富积累，但副作用也十分明显——环境污染、人心浮躁、急功近利。

邹广文一直对很多企业推崇的“狼性文化”有所异议，“„狼性文化‟凸显了人和人之间极端的关系，更多强调竞争。这样的价值被一再放大，企业团队还是健康的组织吗？”他认为，企业还是要看重相互理解和沟通，整体的利益高于个人价值，才有好的公共平台，企业才有希望，企业经营好了，员工才能有良好的成长空间。

“所以我们在下一个30年，企业文化应该有所调整。”邹广文说，就拿企业家为例，为什么现在富而不贵？富是经济指标，而贵更多的是一种文化价值诉求。

时勘表示，在当前企业现代化程度越来越高的情况下，企业领导者不能只盯着物质增长，仅仅关注创造物质财富的硬指标，而应该更加注重软实力，建立健康型组织形态。

目前，时勘的博士课题组正在与国内IT行业合作，开发基于EAP员工援助计划的《心理健康服务体系》，为组织内部及其客户提供心理健康和压力管理服务。“企业要关注广大员工的生存健康，包括和谐的劳动关系的建立和维系，工伤保护和康复，疾病预防和承担更多的环境保护方面的社会责任。”时勘说。

企业文化不能先破坏再重建

在美国有一个说法，只有两种东西是世界500强企业无一例外都要购买的，一个是电脑，一个是EAP（员工心理援助）。EAP的项目周期较长，短的也需要一年，长的项目则会进行三五年，甚至更长时间的规划。

有研究表明，企业为EAP投入一美元，可以节省运营成本10美元至16美元。

然而，EAP在中国还处于起步阶段。2001年，联想公司率先实施了EAP项目，2007年开始正式推广EAP.中国移动、中智集团公司已经把员工援助计划纳入企业的管理实践，但持续实施EAP的企业并不多见。

从事管理咨询工作多年的张先生告诉记者，大多数企业做得最多的依然是绩效考核，怎么让企业有更大的收益。有的企业只在某种特定状况下才会引入EAP计划，比如裁员期间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工的应激状态等。

华为总裁任正非曾经要求自己的高管团队：“不能只是给高效率的员工高薪，就可以撒手不管其他的事情了，还必须创造条件，让员工从身心上解放自己。”

“2008年，华为设立了首席健康官，就是为了解决员工健康工作的问题。”吴春波说，基于员工忧郁症、工作压力太大、富贵病等现实，随着公司管理越来越规范，慢慢地在关注员工身心健康的问题。“胡新宇事件以后，华为加班就有限制了，不能超过11点，超过要写申请。每个项目完成后，公司会强制员工休假，还会提供五星级酒店住宿。员工关系部成立了几十个像俱乐部一样的协会，由公司提供经费，员工下班后随时可以去锻炼身体。”

华为一直以“狼性文化”、床垫文化著称，吴春波表示这些文化华为还在坚持，“华为一个重要的企业文化就是艰苦奋斗，轻易不会改变自己的核心价值观，但是现在有所调整，一方面提倡高绩效，另一方面拧麻花，在生活上注意给员工减压，对员工关爱，更有利于企业发展。”

但是，有专家提出，如果不从根本上改变企业文化的制度设计，只能治标不治本。

“对于员工的心理健康，不能破坏了之后再重建。”邹广文认为，就像我们今天提出“保护环境”是因为先把环境破坏了，能不能一开始就树立“不污染环境”意识？企业内部的生态平衡也一样，员工心理援助计划，就说明“狼性文化”、床垫文化带来了员工心理失衡，现在才开始弥补，必然带来很多被动的问题。

邹广文认为，企业一开始就应该注重培养员工健全的人格，创造一个宽松的、有利于员工成长的环境。每年企业年终盘点的时候，员工除了获得经济收入之外，还应该有人格提升、发展空间提升，员工的成就感不只是物质层面的。

“要解决员工个人的心理健康问题，首先要解决企业组织自身的健康问题。”时勘指出，企业为了长远发展，要创造出一种支持变革、引导创新的组织文化。一个企业要不断发展，保持核心竞争力，不断创新的文化氛围十分重要；此外，领导是关键，要提倡变革型领导，形成与员工共同发展、支持创新、对社会有责任感的组织文化。

“在金融危机的影响下，一部分缺乏自主创新能力的企业倒闭了。”时勘说，从长远发展来看，企业的竞争实力必然与内部能否支持创新密切相关，当然，组织变革和并购还会带来其他的一些文化冲突问题，在此背景下，能够从长远角度考虑健康型组织的建设问题，应该具有深远的意义。

黄金年代

1988年起，每年销售额增长率都超过50% 1996-1998连续3年接近100%增长的业绩

1998年和1999年两年内招聘超过7000人，到了1999年年底，华为的员工人数已经超过了12000人，比两年前的6000多人整整翻了一番。华为的冬天

1999年中国电信拆出中国移动

2000年4月，纳斯达克股市所有与网络产品相关的公司股价出现大幅下跌，一年内纳斯达克指数跌幅达到创纪录的56% 内部创业变成孵化敌人——

2000年8月，华为出台《销售内部创业管理规定》，凡是在华为工作满两年的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。

华为2000-2002 第一次进入了成长停滞期。

自己不要的小灵通养肥了对手——

2002年，中兴的小灵通产品实现合同销售额近40多亿元，占当年合同销售额的24%。2003年，小灵通的合同达到80多亿，超过当年合同额的三分之一。

走出冬天

尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50％，华为的国际销售额还是增长了68％，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。

2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

不能吊死在运营商这一棵树上—加强企业网争斗力度——成立华三3COM合资公司

2004年，华为的销售额达到462亿元，销售收入突破300亿元大关。步入高速发展。

2005年实现销售收入4.34亿美元，比2004年增长66%，并且首次实现盈利。且华三在国内数据通信领域的新建市场占有率已经跃居第一超过思科。2006年在整体市场上的份额已经逼近老大思科。

2005年4月28日，成为全球第九大电信运营商英国电信（BT）“21世纪网络”计划的优先供货商名单。

同年11月21日，与全球最大的移动通讯运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议。12月23日，正式与BT签署供货合同。

2009年销售收入已经达到215美元，海外销售收入收入已经占到销售收入60%。

随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的中国式管理很快就遭遇了寒冬，华为的“土狼精神”开始萎靡。

华为的国际化道路为何如此坎坷？ 华为的企业文化与国际环境不相容

在日趋国际化的今天，人才的作用越来越凸显，人性管理变得越来越重要，华为“土狼文化”下的传统管理使其不能与国际接轨，其狼性精神与人文精神形成了极大的反差，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。

华为狼文化的特点及弊端

1、垫子文化

2、工号文化——企业内部形成了森严的等级观念

3、严明的纪律——强大的精神压力与理性紧张

4、军事化管理——是整个企业充满危机感和防范心理，员工的心理状态处于高度紧张之中

5、文化洗脑——抹杀了员工的个性

6、领袖效应——一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源于制度和文化

7、“公司不是我们的家”——华为强调竞争、忧患意识，使员工处于高度紧张状态，工作压力巨大

8、“把鸡蛋放在一个篮子”的“不穿红舞鞋的效应——造成了外界的嘲讽和自身的损失

9、文化冲突

这种狼性文化在国际化的初期是比较有效的，但是在国际化的整合及管控期就会成为华为的绊脚石，甚至会成为华为国际化的杀手。这是因为，真正决定企业国际化成败的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，对不同文化的整合及管控发挥着关键性的作用，而华为的这种“狼性文化”恰恰不利于对不同文化的整合及管控。结果很可能是“成也狼性文化，败也狼性文化”。

一、狼性文化导致人性缺失，不利于跨文化管控

华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。而对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会组织也很强大，极力维护员工的利益。

很显然，华为的这种文化是不利于跨文化整合及管控的，对企业的长期发展和国际化，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。

二．狼性文化易导致内部员工离职或分裂，不利于集团内部管控 华为每年离职的员工都数以千计，其中最重要的一件事情就是李一男离开华为。李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。三．狼性文化不利于华为进一步的国际化

随着华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,狼性文化反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化。

正是基于狼性文化在各方面存在的问题和担忧，华为很有必要对自己的狼性文化加以变革。华为的这种狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存异也比较困难。所以，如果华为不能及时有效地对自己的狼性文化加以改革和发展，将会让“成也萧何，败也萧何”的悲剧重新上演。

狼性文化向羊性文化逐渐转变的目标和措施

一、华为逐渐注重以人为本：员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和 激励。

二、逐渐构立一个健康、自由的企业环境：重视员工的个性和自主性。

三、使企业文化具有灵活性：企业文化应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。

四、逐渐转变华为的商业文化：华为对过去特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华为新文化中的核心部分，被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。

五、破除狭隘的文化：在严酷的现实面前，淡化中国本土色彩，在国际化为导向下重塑 破除狭隘的文化。

华为国际化---成败皆文化

直到今天，华为的国际化是成功的。它的成功，一个主要原因是华为的“狼性”文化。任正非多年来一直提倡“狼性文化”：敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”，无论在国内市场，还是在国际化的征程中，华为都一路开疆拓土，在国际市场更是凯歌高奏。

华为按照“农村包围城市”的模式，凭借“狼性文化”的神奇力量，分四步走，在短时间内取得了国际化的累累硕果。

第一步：瞄准香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为获得不少经验。

第二步：瞄准发展中国家的市场，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月华为就在当地建立了合资公司2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

第三步：2000年之后，华为瞄准其他地区，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步：瞄准发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。同时，主流产品正在为打入北美市场而努力。

华彩认为，正是在这种狼性文化的推动下，华为才能在５年左右的时间里就席卷全世界，到处开花，到处结果，尽管个别地方的进展不太顺利，但总体来说，华为的国际化还是很成功的。同时，华彩也认为，这种狼性文化在国际化的初期是比较有效的，但是在国际化的整合及管控期就会成为华为的绊脚石，甚至会成为华为国际化的杀手。这是因为，真正决定企业国际化成败的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，对不同文化的整合及管控发挥着关键性的作用，而华为的这种“狼性文化”恰恰不利于对不同文化的整合及管控。结果很可能是“成也狼性文化，败也狼性文化”。

华为狼性文化，不利于跨文化整合和管控的具体原因如下：

一、狼性文化导致人性缺失，不利于跨文化管控

华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天，而且加班对华为员工来说更是家常便饭。

2007年5月5日，华为员工刘胜在出差途中遇难。作为一名驻喀麦隆地区的市场产品经理，乘飞机去南非做业务是天经地义的，但这一天是中国法定休息日。华为一直以加班多著称，黄金周期间刘胜乘飞机出差仅是华为加班一族的缩影。2006年5月，25岁的胡新宇因病毒性脑炎而死亡。据悉，在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发工作，经常在公司加班加点。

虽然，刘胜、胡新宇的死亡不能归谬于华为的加班制度，然而加班也应该是导致悲剧发生的诱因。我们试想，假入刘胜不在五一期间加班，不乘坐那次航班，或许就不会遇难；假如胡新宇不整日加班，过度劳累，有时间去医院做常规检查，或许也不会因病去世。

或许“高薪”可以弥补狼性文化人性缺失的一面。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。

但是，人毕竟不是机器，人的需要是多维的，除了金钱，人还需要时间休息、娱乐、健康。对于看重金钱的人来说，金钱可以其到很大的作用，而对于对金钱的偏好已经不是很强烈的人来讲，华为的狼性文化简直就是“没有人性”。很多华为员工认为，在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。

而对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会组织也很强大，极力维护员工的利益。他们工作和休息是严格划分的，下班后就会把手机关掉，极其愿意享受自己的假日和假期。同时，国外员工对金钱的敏感性比国内员工要弱，至于其他的不合理要求，他们一般会向工会反映，或求助与法律。很显然，华为的这种文化是不利于跨文化整合及管控的，对企业的长期发展和国际化，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。

二．狼性文化易导致内部员工离职或分裂，不利于集团内部管控

华为狼性文化的后遗症就是导致员工频繁离职，或出现大的分裂。华为每年离职的员工都数以千计，其中最重要的一件事情就是李一男离开华为。

港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男像父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。

李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼性文化带给企业的后遗症。

李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”，只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上钉钉的交易泡汤。

出现上面这种行为和局面，对任何一家企业来说无疑都是一场灾难，而不仅是集团内部管控的事情。

三．狼性文化不利于华为进一步的国际化

在很长的时间，低调的华为被人和媒体提起不是它的企业管理或企业扩张，而是与它有关的官司，如果从战争的角度来理解，这些官司就是一个个的战斗。由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。文化的表现形式是行为，这种行为一方面表现为华为培养出的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，选择出走并在必要时与老东家大打出手，甚至对簿公堂。在短短几年的时间里，华为诉员工、原员工诉华为的事件接二连三，每一件都透露着狼群相斗的血腥。另一方面，华为对外不择手段的扩大方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行不可忍受，并发起强有力的反击。

这其中震惊业界的是2003年1月24日思科对华为科技提出的起诉。思科指控华为非法复制其操作软件。更让华为想不到的是不到2个月后，华为一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。

起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。华为的产品直接与思科竞争，而且价格占据绝对优势。恼怒的思科制定了“打击华为”的计划，但收效甚微。华为不仅仅用非常手段在思科的眼皮底下抢夺客户，还与思科的合作伙伴如EDS等公司谈合作，并且与思科的第一代竞争对手3Com公司就成立合资公司紧密接触。

最终，这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。这个结果被外界看作是华为的胜利。但也有分析家指出，正是华为的咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉讼。

华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下，以失败告终，同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。

所以我们应该明白：狼群并不总是胜利者。

随着华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,狼性文化反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化。

7.狼性文化的例子 篇七

关键词：跨文化传播,中国元素,接受美学,传统文化的继承发展

今年出版的《当中国统治世界》引起人们对“棒杀、捧杀”中国热议时,对于中西交流很多的现象值得我们深思。在国际金融危机中,美国《新闻周刊》等媒体认为,中国是“惟一一个没有出现信贷危机或信任危机的大国”。“中国奇迹”受到前所未有的肯定,“中国模式”受到前所未有的关注,“中国机遇”受到前所未有的追捧。此外,好莱坞近几年频频将镜头对准中国元素、中国功夫、中国场景、中国故事、中国服装等充满中国特色的元素被好莱坞采纳并发扬成一种全新的视觉风情。从昆汀的《杀死比尔》,《黑客帝国》中的亮相的中国功夫招式到《碟中谍3》从江南小镇打到上海金茂大厦,再到《木乃伊3》中上海的十里洋场,007《择日而亡》中的旗袍,《变形金刚2》中镶着中国牌照的汽车,《蝙蝠侠前传2》中灯火辉煌的香港城,《哈利波特6》中高挂的大红灯笼,多年前的《花木兰》的成功鼓舞了好莱坞创作势头,前年一部《功夫熊猫》更是引爆了全球电影票房,打破了全球动画票房纪录,而今年在电影《2012》中,中国成了拯救地球的英雄。据美国研究机构最近的统计数据,过去10年中,中国的崛起甚至超过伊拉克战争和“9·11”事件,成为世界头号新闻。《福布斯》杂志文章标题就是“中国已是超级大国”。不知从何时起,美国人的溢美之词开始排山倒海而来,这把听惯了“唱衰”言论的中国人搞得云里雾里。世界在向中国献媚?

然而细细想来会幡然醒悟,在这些被捧上天的中国元素背后仍然是好莱坞典型的叙事模式,声色光影的背后实质则是其美国式的世界观、价值观的传播。拿《功夫熊猫》为例,这部影片大卖就运用“功夫”和“熊猫”两典型的中国文化元素,讲述了一个美国式的励志故事。其中的青砖白瓦、店小二、庙会、爆竹、杂耍、针灸、书法等中国元素只是包裹在那些西方价值观外的一层“糖衣”而已,西方的文化内核就是西方化的价值观:“believe yourself,every one can be a hero”。《功夫熊猫》看似宣扬中国文化,但实际上,那只是美国文化传播的华丽“嫁衣”,彻底的金玉其外“白”絮其中:以中国文化的形式为外包装而植入了西方文化的内核。观众就这样被中国元素的外表所吸引,在不知不觉中接受了美国式价值观的熏染。(1)

那么以好莱坞为代表的西方文化媒体为什么会选择中国文化来作为他们产品跨文化倾销的外衣呢,在这纷繁的现象背后到底还蕴涵着怎样的思想镜像?

1 跨文化传播特性的客观需求下的中国元素热捧

毋庸置疑,随着北京奥运会的成功举办,神七登月的胜利返航,世博会的火爆程度,全世界范围内挂起了一股史无前例的中国风,在娱乐圈、时尚界、高科技领域甚至是政治圈都开始大热中国元素,全世界的目光都聚集到了这个文明古国身上。

恰恰相反,西式文化却逐渐失宠,随着西方经济危机难以自拔,以美国为首的西方大国们在人们心目中的形象大失,其所代表的西方文化也打入冷宫。在这种鲜明反差的背景下,西方的文化媒体转而用中国元素来换新颜,继续其文化产品的倾销和文化渗透战略的实行。

实质上,这场大热中国风的幕后推手就是这些西方文化媒体巨头们,它们利用手中掌握的引导时尚风向标的文化发布传播渠道来不停推动中国元素的升温,最终在各种条件的配合下使之达到鼎沸,其最终目的是为了实现自身价值追求。西方给中国冠以所谓的“超级大国”其实只是一些西方国家的“糖衣炮弹”。当需要中国分担更多责任时,某些西方国家便会适时提升中国的国际地位,而哥本哈根世界气候大会就成了他们出招的最好舞台。当发展中国家也开始逐步向工业化国家迈进的时候,他们却提出了所谓的气候变暖问题,试图以此改变发展中国家的发展模式。(2)如果中国被强迫接受西方发达国家的减排标准和核查,那么中国沿海有多少家工厂、多少民营中小企业会被关闭?有多少靠初级加工产业生存的工人会下岗?如果读者知道了这些信息,就更会了解西方媒体的居心。

西方媒体通过使用中国元素的视觉符号,成功掩盖了其内在的美式世界观和价值观,在悄无声息中倾销了自己的文化产品。李普曼在《公共舆论》中提出:“图画一直是最有保证的传递思维方式,其次是唤起记忆的文字。”视觉符号在传播中所传递的信息在某些情况下是文字信息难以达到的,它可以超越文字传递信息的意义局限,当前人的思维方式由文本转变到视觉,人们已经习惯在接受视觉产品时放弃以往阅读文字时的思考习惯,文字的抽象信息被感性的图像信息所替代,人们用眼睛迅速地捕捉到所需要的图式,再固定下来,形成文化的记忆。(3)功夫、熊猫、大红灯笼、庙会、爆竹、杂耍、针灸、书法等这些具有典型中国元素的视觉符号把观者迅速带入到神秘的中国文化氛围中,在对中国文化的流连中完成自身文化产品的倾销和价值观的传播,可见西方文化媒体对跨文化传播的原理和特性了如指掌。如今经济全球化、信息一体化,跨文化传播已成为一种大势,理论上讲,跨文化传播指属于不同文化体系的个人、组织和国家之间所进行的信息传播和文化交流活动。跨文化传播的核心是它的“跨文化”。这种跨越不同文化体系的传播行为在其发生、发展的过程中,参与者不仅依据自己的文化代码和编、解码规则,而且同时也了解对方的代码和编、解码规则,并参与相关的编、解码活动。(4)

跨文化传播是一种互动的文化信息传受活动。在这个活动过程中,输入方对输出方所提供的信息及其输出方式感到陌生和新奇,同时又由于对这些内容的需求而产生收受的冲动与认同。无论是法国人穿起了中装过中国年,还是美国人发表的“北京共识”炒热“中国模式”,抑或是英国人出书《当中国统治世界》,西方文化媒体通过了解世界其他文化体系的代码和编、解码规则,获知他们的文化需求,从而进行换上如今正大热的中国文化这一新颜的编、解码活动。(5)文化的碰撞让西方选择用更容易让亚洲接受的中国文化充当传播的外衣。

2 接受美学中“前理解”和“期待视野”的需要

跨文化传播的最终目的是为了让传播对象接受其文化产品,无论外包装多么吸人眼球、内容如何精彩绝伦,只要观众群不认同或不接受,其文化产品就是失败的。因此文化传播者必须深谙接受者的接受行为心理特点调整所传播的文化内容的形式迎合需求。

从接受美学的角度来看,这就是“前理解”和“期待视野”的需要。什么叫做“前理解”和“期待视野”?“前理解”指接受者以其在特定的文化传统与生活环境中所形成的特定的理解状态;“期待视野”指接受者由先在的人生经验和审美经验转化而来的关于艺术作品形式和内容的定向性心理结构图式。(6)接受者在接受前就已经具有了自己的一定价值取向和判断,决定了他对文化产品的所持态度与评价。“期待视野”虽然是在接受前即已存在的意向,然而,它又可以由作品中的种种特征、记号、暗示唤起。不同接受者的“期待视野”决定了他们对作品的褒贬和接受方面的特征。

根据接受美学中“前理解”和“期待视野”的观点,在接受任何一个文化产品之前,作为接受者的主体,并非白纸一张,他们都是具备某种自己理解的个体。因此文化间的差异会导致人们对于沟通和信息的反应方式的不同。而中国文化与西方文化存在巨大差异,中国传统文化是以“儒家思想”为根基的家族集体,注重人文、伦理精神;西方文化则以提倡个性,注重个人。如果直接把西方文化安插到东方国度来,估计这些文化国度人民难以苟同。因此他们必须借用某种外在符号为传播对象提供熟悉的文化暗示来吸引阅读其文化产品,从而达到倾销的目的。接受者在面对作品时,以往的阅读记忆逐渐被唤醒,从而进入到一种特殊的状态中,(7)文化产品中的意义也在与主体的交流中得以实现。接受者在面对文化产品时,已经有一定的“期待视野”,这种“期待视野”的形成与接受主体的知识结构有较为密切的联系。个体的生活经验常常会在大脑里留下深刻的痕迹,当作品描绘的情景与接受者曾经体验过的生活有某种“类似性”时,就会唤醒接受者深藏心底的感情,从而发生共鸣或抵触。(8)因此要想他们的文化产品能得到更大程度的倾销,必须扫除西方文化的陌生感,从而采用了更具有包容性和亲和力中国文化来作为他们跨文化倾销的外衣。无论是电影中中国元素的运用还是现实中穿起中装,书本里打起中国论调,都不外乎出此目的。

3 对我国传统文化发展的思考

在西方文化肆意披着中国文化的外皮在世界范围内大张旗鼓倾销其文化产品赚得盆满钵满时,我们的文化传播者却哈韩哈日,丢了西瓜捡了芝麻。为什么这么多好的文化元素,我们自己不能利用,却让外国人成了“拿去主义”,反过来占领中国市场乃至国际市场?我们败的不是硬件,而是创意和想象力,是对传统文化中精髓的敏感性和整合利用的能力。

传统文化是祖先留给炎黄子孙的宝贵遗产,当全球化的浪潮席卷而至时,当时尚潮流四处泛滥时,作为站在时代浪尖上的文化传播理应坚持自我,而不是对西方文化顶礼膜拜。(9)对中国的热捧让我们看到中国文化独特的吸引力,也让我们意识到中国传统文化的新的发展方向,如何把时代性融入传统文化底蕴中,使之更符合全世界的口味才是未来的方向。

在着眼发展的同时,要正视美国等西方国家的文化渗透战略和文化霸权的严峻性,注意保护珍贵的文化遗产,要利用中国文化强大的生命力、凝聚力和包容力,将外来文化逐渐纳入到自己的体系和框架内同化吸收;选择合适的跨文化传播方式,从全世界范围出发来审视事实,配置信息,生产和提供新闻产品,追求更多的节目覆盖、话语空间和市场占有。(10)

在穿着中国新衣打着中国招牌欢天喜并受到世界欢迎的“外国狼”面前,作为正统华夏文明继承者的我们不禁羞愧自责,但更多的应是思考——去思考本民族文化传承的问题。民族文化的传承与振兴在于国人的自强,只有从骨子里拥有中国人的文化自豪感、自信心和自尊心,才能更好地传承中华文明,更好地在国际上传播中国文化!

注释

1孙立军,殷娜.功夫熊猫背后的文化功夫[J].领导之友,2008(5):13.

2林涛.如何应对外媒“棒杀”与“捧杀”[N].中国记者,2010-06-21.

3王淑芹.从接受美学看跨文化传播中的争议广告[J].中国广告,2008(7):21.

4爱德华·霍尔.跨文化传播学:东方的视角[M].关世杰,胡兴,译.中国社会科学出版社,1999.

5张雅丽.跨文化传播下中国传统文化的生存空间[J].青年记者.2008(5下):11.

6黄光伟.期待视野与接受主体审美心理结构的建构、调整[J].河南教育,2004(9).

7英明,罗忆.视觉符号语境下的跨文化传播[J].当代文化,2007(6):16.

8姚斯.审美经验与文学阐释学[M].上海译文出版社,2001.

9曹德本.中国传统文化学[M].辽宁大学出版社,2001.6.

8.狼性文化与柔性关怀 篇八

华为公司至今已走过20个年头，从白手创业到夸天成为中国IT业的领军企业，华为一直以极其严格的企业管理披荆斩棘，奋力拼搏。其标志就是它为公众熟知且备受争议的企业文化——“狼性文化”，即严厉的绩效考核制度让员工感觉随时有被淘汰的危险。当然，目前还没有证据表明，这两起员工自杀事件和华为公司高强度的工作与近乎残酷的管理有着直接的因果关系，因为员工在个人生活、情感和心理素质等方面毕竟也存在脆弱的一面，因此把问题成因统统都归咎于华为，是不够严谨的。

因此笔者不大苟同有些人把华为当作罪魁祸首加以责骂。毕竟像华为公司这样直面中外市场的民营企业，要想不被对手打垮，没有优胜劣汰的刚性管理与激励机制，是断然不行的。换言之，在狼奔豺突的全球化博弈中，没一点“狼性”的企业最终都会被豺狼般的对手无情地撕碎。这应该是企业发展不得不付出的代价。

但是，坚持“狼性文化”的企业理念，与执行“狼性文化”的管理风格，不能完全混淆和等同。就执行过程而言，硬目标也须辅以软手段。员工在“狼性文化”的激励下，自然置身于高压力高负荷的工作氛围。当面临十分残酷的竞争时，人们的心理承受力自然会变得十分脆弱。一旦生活和工作中出现了某些负面因素的猛烈冲击，就会很容易走极端。在一个缺乏人性化管理和人文关怀的环境中，生活图景会变得十分扭曲和迷茫。因此我们要防止为了企业超常规发展和效益最大化，过于强调激发员工的工作动力，而无视员工在工作之外的心理、精神与情感需求：要防止过于强调管理制度的刚性执行，而忽视了给员工这台高速运转的机器加注“润滑油”。特别要注意张弛有度，劳逸结合，适时调整机制，辅以“柔性关怀”，舒缓一些员工感受到的生命不可承受之重，以消除潜在的隐患。

9.团队狼文化口号标语 篇九

忠勇治国;孝顺齐家。

承圣贤之德，解天下之事。

孝顺事绩，天天荣茂;忠勇功绩，代代相传。

穷当益坚，老当益壮。

吸文化，立万代基业。

孝行天事见;廉能本心来。

孝风好，社积有幸;廉士多，良材无穷。

孝子创奇迹;廉士谋和平。

孝子已可悦;儿孙何必多。

弘扬优秀文化传统，大力推动文化创新。

精诚所至，金石为开。

廉能有品德;孝道兴天齐。

兴孝创大业;举廉建奇功。

传播东方智慧，辉映卓越人生。

知儒道孝易，看学苑汶林。

扬时代弘毅，为万世开太平。

博古而通今，挥手在云端。

传播传统文化，修身治家平天下。

传承古文化，塑造新人才。

父慈子孝达天道;兄友弟恭顺人情。

传播东方智慧，共享华夏文明。

其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。

孝子扬道义;廉士播文明。

博学助君明志，笃行助力致远。

温良恭俭让，仁义礼智信。

忠勇立壮志;孝顺谱新篇。

孝行感天地;义气贯乾坤。

传承华夏文明，引领立志修身。

10.文化概论——《狼图腾》读后感 篇十

从小就喜欢书，一本好书，一杯热茶，一把摇椅是我所有的羡慕生活

姜戎先生的《狼图腾》刚刚上市，一下子就轰动北京，接着红遍了中国。我有幸在书刚刚到达我们那个小县城的时候就买到了这本书，然后读了一遍又一遍，最后也不知道到底看过几遍了。

也许是北方男孩子的缘故吧，从小对那些有点侵略性或者有些武力之类的东西比较感兴趣。也就一下子喜欢上了狼，喜欢上了草原上狼的品性，喜欢上了它们的那种精神，更何况出自姜先生的笔下，更是栩栩如生。狼是一种伟大的动物，他教会了我很多很多。

要熟悉自己周围的环境，要善于把自己周围的资源彻底熟悉并为己所用。只有像狼一样熟悉草原，熟悉草原的声音，才能因势利导地运用各种战术来捕获自己的猎物，躲避敌人的攻击。狼能利用大雪窝围捕黄羊群，狼能借白毛风的势全歼军马群，狼能利用地形给小狼崽选择最安全的洞穴，这些无不是建立在它们对草原环境极其熟悉的基础上。如果没有足够的了解，这些都是不可能的。还有那些猎人，比如毕利格老人指挥的对狼的反击战更是经典的利用环境的战例。老人说：“光凭耳朵还不成，还得靠记性，要听马蹄踩的是什么地，雪底下是草是沙还是碎石头，我就知道马走到哪块地界了。……有时啥味也没有，就凭耳朵和记性，再黑的天，你阿爸也认识。”试想如果没有对环境的绝对熟悉，他怎么可能在黑夜将队伍带到准确的地点设伏，也就不可能取得平时“十围五空”胜算极少的打围战的胜利。我们做工作也必须先沉下心来好好熟悉自己的工作环境，了解本行业的行情包括尽可能的了解厂家和客户的信息，只有知己知彼，方能百战百胜。如果对工作环境都不熟悉，那即使你能力再强，那也只能“龙游浅滩遭虾戏”了。

还有，要有勇气和血性，身处草原，就会置身于这个巨大的食物链中，各种生物都摆脱不了吃或被吃的命运，要想占据食物链上端的有利位置，就必须在残酷的现实中磨练自己的神经，造就卓越的品质。草原残酷的生存状态就是“不是你死，就是我亡”，生存的法则就是“弱肉强食”。几千年过去了，草原狼顽强的生活了下来，靠的就是那股血性。

实用性，能反映出社会上的道理，且能与社会相结合，这是这本书之所以能成为畅销书的一个很大的原因。

此外这本书在文学及历史方面也有很多的建树，历史上，他引用了很多中国历史上的记录，且不是单独的引用，而是经过自己的思索加上考证之后的引用，虽然有些地方并没有完全与历史相吻合，但是作为一本文学著作，已经相当完善了。

“犬戎族”自称祖先为二白犬，当是以犬为图腾。

——范文澜《中国通史简编·第一编》

周穆王伐畎戎，得四白狼、四白鹿以归。

——《汉书·匈奴传》

匈奴单于生二女，姿容甚美，国人皆以为神。单于曰，吾有此女，安可配人，将以与天。乃于国北无人之地筑高台，置二女其上。曰，请天自迎之……复一年，乃有一老狼昼夜守台嗥呼，因采穿台下为空穴，经时不去。其小女曰，吾父处我于此，欲以与天，而今狼来，或是神物，天使之然。将下就之。

其姐大惊曰，此是畜生，无乃辱父母也。妹不从，下为狼妻，而产子。后遂滋繁成国。

故其人好引声长歌，又似狼嚎。

——《魏书·蠕蠕匈奴徒何高车列传》

这种方式很值得我们借鉴，每一节以一篇历史引出，这样一下子拿住读者的心灵，也更加的增加了文章的真实性和文学性。时而穿插史料也巧妙的把文章分割。更利于文字的安排和故事情节的安排。还能拿住读者的心，引发读者的深入思考和认同感。

在这本书里，对于狼的刻画也是十分逼真的，描写的十分巧妙，且能深刻的表现出那种感觉，可以看出作者对于狼一定有多年的观察，才会有如此细致、生动。他写的狼显然有别与那些武侠世界中完全两样，完全是人性的！我甚至不觉的他在写的是动物，而是一种与人能相提并论的东西，或者说是另外一个人的种族。用里面一个参谋长的话：对狼养出了感情。当然我知道，在作者眼力更重要的是：对狼的敬叹。狼的战斗，分明是一种艺术了。真正的来自狼的生活的艺术，当然狼自己是没有意识到的，也许正是这种无意识，对生活的抗挣，才产生这种了这种美丽。这比起那些所谓的艺术家们的作品，我看是美多了。只有真正的蒙古人懂的他，所以把他当作长生天派到下界的神物。狼的一切似乎都在超越作为战士的极限，他们忍耐一切看似不能忍的东西，敏感的对应草原上一切动静。在群狼和小狼对嚎的一节描写中，我是如核在喉，激动了好一会儿，虽然就是几句“对答”，但是作者通过人，狼，狗，尤其是对小狼和对那些嗥叫的揣摩，使得那种景象似乎在我的脑海中挥之不去。

还有人物刻画上，作者一定也下了很深的功夫，毕利格老人对草原灭顶的痛心疾首，在这里狼是草原的灵魂，没了狼的后果，老人了解百分，但是他的力量微薄如此，即使痛苦哀嚎都不能表达，领导是盲目，不了解草原，那些外来户是了解的，但是他们不在乎，还用“盲流”来解释，盲目流动，等这里没法混再流，真是有一种有苦说不出的味道来。对他的刻画写的相当精彩，我觉得也只有经历过才能写出这种东西。看完之后对狼除了折服就是敬畏！