麦当劳与肯德基定位分析（精选7篇）
1.麦当劳与肯德基定位分析 篇一
案 例 分 析 报 告
麦当劳遭遇环保
第x组
组员：
XXXX年X月XX日
一、案例简介
随着人类对环保事业和健康的关注，麦当劳正陷入一片指责之中。
首先，麦当劳提供的可乐、薯条及炸鸡都经过多重的人工加工，缺乏维持身体所需的维生素及纤维素，多了过量的脂肪、胆固醇及激素。而摄取过量的脂肪、胆固醇的人容易患上心脏病、血管闭塞及癌症。通过激素刺激生长的牛，其牛肉致癌可能性变高。
其次，麦当劳的汉堡牛肉主要产自中美洲由砍伐雨林得来的牧场。据统计，生产一块汉堡牛肉需要55平方英尺的雨林，这加速了雨林消失的速度。另一方面，养牛场的耗资源量大，不少原来可用来种植粮食作物的土地、肥料及水皆被用来种植动物饲料作物，致使出现粮食不足乃至饥荒，而且牛粪内大量氮化物未被有效利用，进入河流或湖泊后刺激藻类的生长，使得水的含氧量下降，鱼类大量死亡。
此外，麦当劳的“牛肉狂”饮食文化及只讲效率不讲营养的垃圾文化侵略着其他的环境饮食文化，使得各地区本土文化瓦解，形成一种对生态极度不利的饮食模式。
二、要讨论的问题
1.麦当劳自进入中国以来，营销观念发生的变化有哪些？
2.麦当劳的发展过程中还有哪些危机，怎么解决的？对这次的环保危机是怎么解决的？
3．目前食品行业危机不断，举出5个我国食品行业的案例，并简述怎样渡过危机？
4.新市场营销观念？
5．麦当劳的消费群体有哪些特点？针对这些群体，它的营销策略是什么？ 6.麦当劳与肯德基是不是竞争对手，为什么？
7.老乡鸡与上述两个洋快餐相比，是通过什么样手段扩大其市场占有？
三、分析问题的过程 第一题（负责人：）
题目：麦当劳自进入中国以来，营销观念发生的变化有哪些？
（一）准备从那几个方面展开？ 1.麦当劳在中国的发张历程 2.麦当劳市场定位的变化 3.麦当劳营销观念的变化
（二）完成的方式和遇到的困难
完成的方式：上网搜索资料、小组讨论
遇到的困难：网上资料信息不全面或缺乏真实性
（三）对问题的分析和理解
分析：要了解麦当劳营销观念的变化，就必须了解其在中国的发展目标和方向，以及它的产品概念和经营方式手段等。
理解：营销观念的变化主要是由于经济的发展、人们生活水平的提高、消费观念和生活方式的变化等引起的。1.麦当劳在中国的发展历程：
1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅
1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。
麦当劳广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。2010年麦当劳宣布计划新开店175家。至今，麦当劳的670家餐厅遍布在中国25个省和4个直辖市的108个次级行政区域。员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。2.市场定位：
①麦当劳以年轻、活泼作诉求，提供一个轻快的用餐环境并秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，将消费群体定位在儿童以及家庭路线
②保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，推动“我就喜欢”的全新品牌活动。将目标消费者人群从先前“小孩和家庭路线”转向“青年路线”，即上班族，以期重塑昔日辉煌。
③每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。转而将目标定位在年轻群体 3.口号变化：
①麦当劳：“你理应休息一天”
②麦当劳2003最新广告语： I’M LOVIN’IT(我就喜欢)③“尝尝欢笑常常麦当劳”。
（四）没有对该问题的提问
（五）老师对这个问题的点评
市场定位没有说明白，没有突出或是与后面的说法不一致 第二题（负责人：）题目：麦当劳的发展过程中还有哪些危机，怎么解决的？对这次的环保危机是怎么解决的？
（一）准备从哪几个方面开展
主要考虑麦当劳在其经营过程中遭遇的信誉危机来阐述的，和在出现危机后麦当劳怎么解决的，通过什么样的手段，以及解决后的效果怎么样？
（二）完成的方式和遭遇的困难
通过在网上搜查资料完成任务，所遭遇的困难，网上对麦当劳怎么解决危机的过程不是很详尽的说明清楚。
（三）对问题的分析和理解
危机一：“薯条惹的祸”、“粉红肉渣”引发的信任危机：所售薯条含有小麦和乳制品等潜在过敏原成分，可能导致某些消费者出现过敏或其他身体反应。解决方法：首先公司说明了用于制作薯条的马铃薯已除去所有小麦与乳制品成分，但炸薯条的油当中仍包含从小麦和乳制品中提炼出的调味料。其次，麦当劳公司表示，此举是为了遵守美国食品和药物管理局的新规定：包装食品业从业者必须清楚标示所售包装食品中含有的牛奶、鸡蛋、小麦、鱼、花生等常见过敏原成分。虽然麦当劳属于餐馆业而非包装食品业，但愿意主动配合这项新规定的实行。最后承认其所售薯条中反式脂肪酸含量比以前公布的数据增加了三分之一 麦当劳中国公司很快声明，麦当劳在中国大陆地区所售薯条使用的是不含反式脂肪酸的橄榄油，而后又紧急改口，称其使用的不是橄榄油而是不含反式脂肪酸的棕榈油，中国消费者可以放心食用。
危机二：上海《青年报》披露：麦当劳、细菌数超标！奶昔或冰淇淋的菌落总数、大肠菌群不符合要求。
解决方法：首先，公关部坦诚说，一个月来，公司已经采取切实措施确保奶昔质量，每天对奶昔系统机器进行消毒；同时严格规定，奶浆销售以后所剩的半成品一律扔掉，由原先的一周清理一次增加到一周两次。麦当劳是知错就改的。
危机三：在广州发生的麦当劳饮料消毒水事件是其中持续性较久的一件。解决方法：麦当劳方面却做出向两人各赔偿500元，但拒绝做出调查方案的决定。事隔一周之后，麦当劳才发表了区区数百字的《声明》，整个声明没有提及自己的任何过失。
真诚的消费者公关——取得谅解；诚恳的公众公关——赢得信誉；开诚布公的媒体公关——赢得口碑；真切的政府公关和公益活动——提升品牌美誉度。
危机四：3·15晚会曝光企业，麦当劳危机。节目中，麦当劳三里屯店被揭露鸡翅超过保温期后不被取出、甜品派以旧充新，以及食材掉地上不加处理继续备用等。
解决方法：赶往事发门店三里屯店查看情况。当晚宣布这家门店24小时内停业整顿。麦当劳在新浪的官方微博就放出声明，表示将就这一个别事件立即调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。
环保危机的解决方法：麦当劳发言人表示，不再局限于特定日子办无饮管日，是希望顾客将概念变成日常生活习惯。麦当劳也有推行回收再造废油、改用纸包装代替发泡胶盒，废物量大幅减少80%，另有摆放充电池回收箱等环保项目。
（四）别人对该问题的提问及回答：无
（五）老师对该问题的点评：调查不够详尽，对于危机的处理结果没有做细致的说明。
第三题（负责人：）
题目：目前食品行业危机不断，举出5个我国食品行业的案例，并简述怎样渡过危机？
（一）本题主要从五方面展开，分别讲述述三聚氰胺毒奶粉事件，苏丹红事件，双汇瘦肉精事件，可口可乐美之源中毒事件，白酒塑化剂事件以及这5种食品危机的解决方案。
（二）本题通过小组讨论后确定选择这5种具有代表性的食品危机做为研究的对象，后经过查找报刊资料和网页搜索，详细了解这5个食品危机事件发生的原因，过程，结果，以及事后的解决方案。在这个查找和了解过程中，我们发现有些食品危机的事后解决方案不具体，没有一个准确详细的危机处理方案，并没有真正的解决危机。比如白酒塑化剂事件，虽然第一时间内迅速组织相关技术人员讨论和开发应用解决方案，但结果如何，有没有解决危机，并没有做出解释。
（三）对问题的分析和理解 案例一 三聚氰胺毒奶粉事件 解决方案：蒙牛集团承诺将不合格婴幼儿奶粉全部召回，同时对因食用上述批次奶粉而造成身心伤害的消费者表示诚挚的道歉，并对消费蒙牛其他产品的全国消费者表示深深的歉意。从今天开始，蒙牛将会配合国家和地方相关检测机构对奶站等进行排查，以确切了解三聚氰胺到底是如何进入产品中去的，结果随后将会公布。”蒙牛乳业营销副总裁赵远花在接受中国经济时报记者采访时表示。案例二 苏丹红事件 解决方案：一在过去的基础上加强原有的检测能力，投资不少于200万元成立一个现代的食品安全检测研究中心，对所有的产品及使用原料进行安全抽检，并针
对中国食品供应安全问题，进行研究。二是要求所有主要供应商增加人员，添购必要检测设备，对所有进料进行必要的食品安全抽检。三是强化目前对供应商如何上游供应商的要求标准，严防缺乏守法意识、不能坚持食品安全的供应商混入供应链。
案例三 双汇瘦肉精事件
解决方案：双汇集团引入独立监督机构，建立产品安全第三方检测机制。作为独立的第三方监督机构，中国检验认证集团将对双汇集团产品质量、食品安全和内控体系进行全方位的第三方监督审核和检测检验，并定期向企业和社会反馈结果，以期走出一条全新的食品安全监督模式，确保消费者的安全与健康。双汇集团生猪收购头头检验，原辅料进厂批批检查。供应商供应的生猪和原辅料要确保安全，供应前要签订质量安全承诺书,保证不采购有“瘦肉精”的生猪，不交售有“瘦肉精”的生猪，凡提供有毒、有害等非食品原料的供应商，除按照国家规定进行处理外，还要按“问题生猪”或“问题商品”价值的两倍进行索赔；供应商供应的各类物资，必须证件齐全、真实、有效，如弄虚作假，无论是供应商还是企业职工，都要负相应的法律责任和经济赔偿，决不让一头“问题猪”和“问题原料”流入双汇任何一个工厂。案例四 可口可乐美之源中毒事件
解决方案：针对饮品中毒事件，可口可乐公司昨日（12月5日）向媒体出示了国家食品质量监督检验中心的检验报告。报告显示，与吉林事件相关的两个批次的留样产品抽样检测结果为所有指标合格。可口可乐就此事件发布第三份官方声明称，“上述所有检测和检查结果都显示我们的产品安全并符合标准，再次确认此事件与产品本身的质量无关。此事件属于发生在长春当地的个案，我们有百分之百的信心我们的产品是完全安全可靠的。”可口可乐在声明中称，公司会继续努力配合政府的相关调查。在这份检验报告中，灭多威、硫双威都未检出。据悉，灭多威、硫双威为氨基甲酸酯类农药。案例五 白酒塑化剂事件
解决方案：日前，媒体报道的白酒塑化剂**持续发酵，月旭公司也在密切关注事态发展，并在第一时间内迅速组织相关技术人员讨论和开发应用解决方案，现已开发出全套的专业检测方案。可以为您提供分析所需的：固相萃取小柱、液相色谱柱、气相色谱柱、滤膜和过滤器等各种色谱耗材，也可以提供相应的技术支持和解决方案。酒鬼酒官方微博发布声明称，“对所谓‘塑化剂’超标事件给大家造成的困惑与误解表示诚挚的歉意”，但声明中仍坚称不存在所谓“超标”，消费者可放心使用。
（四）该题同学没有做出提问
（五）老师补充了香酒鬼，也就是白酒塑化剂。第四题（负责人：）题目：新市场营销观念？
（一）本题需要从哪些方面展开？
随着社会的发展，新的营销观念也在不断的更新与发展，本题将从六个方面来阐述新的营销观念，他们分别是包装型营销观念、服务型营销观念、文化型营销观念、关系型营销观念、创新型营销观念和生态型营销观念。
（二）完成的方式与遇到的困难有哪些？
本题通过网上查资料整理，并借助相关书籍如《市场营销新观念》《市场营
销新视角》等来搜集新的营销观念，此外，还通过小组讨论，集思广益，最后总结出新的六种营销观念。当然，在搜集此资料的时候也遇到了很多困难，如网络信息鱼龙混杂，需要投入很大的精力来筛选整理，同时图书馆的资料也比较庞大，这些都需要很大的精力，否则是很难整理出来的，而且在小组讨论的时候，各人的意见不一致，有时很难能够统一，因此在讨论时意见分歧也是在所难免的。
（三）对问题的分析和理解是怎样的？
随着社会的发展和科学的进步，现代人越来越注重产品包装，尤其当人们对某产品不太熟悉时，人们的第一印象就是产品的包装。在超市，人们往往根据包装来选购商品。精美的包装会使产品身价倍增，消费者愿意付出高价购买。包装的完善不仅扩大了销售，还减少了商品损耗，提高了经济效益。因此，包装被誉为“无声的推销员”。
服务型营销也称有形商品的无形性营销，顾客对商品的判断和选择，主要不再单单依据商品的有形属性，而在相当大的程度上取决于其无形属性的一面。顾客之所以购买某企业的产品，一定程度上，取决于企业能否提供更优质的服务。未来的市场竞争，就是“优质产品+优质服务”的竞争。因此，服务营销将越来越显示出它的重要意义。
文化在全球的商务营销活动中起到核心作用，文化作为一种无形的软实力为营销者打造强势品牌，增强品牌竞争力提供有利的支撑，并能引导一种新的、健康的消费观念和消费方式，打造一个品牌，维护一个品牌并创造一个国际营销市场。因此，牢牢把握住文化间的各种差异对营销者制定正确的营销方案有着举足轻重的作用。
关系型营销的核心思想是建立发展良好的关系，使顾客保持忠诚。从本质上讲，关系营销不过是对人类商业与贸易活动本源关系的回归，同时顺应了新时期商业和营销环境的挑战。因此，争取稳定的顾客群，建立良好的顾客关系显得尤为重要。
创新是知识经济时代最为稀缺的资源，企业的营销创新是根据营销环境的变化，结合自身的资源条件和经营实力，是企业市场竞争力最根本、最有效的途径，营销创新的关键是市场。营销创新的核心是市场导向，其关键就在于了解市场、诱导市场和开发市场。
我国经济的持续、健康和快速发展要求企业开展国际化经营，开展绿色营销，开发绿色产品，获取绿色标志，以满足国际目标市场的环保要求，同时加入世贸组织也使国内企业面对来自外部的绿色冲击，因此实施绿色营销是必然的趋势。在经济全球化的冲击下企业迫切需要新的营销体系，为企业的战略发展注入新的血液，从而为企业进入国际市场奠定基础，因此，新的营销体系应运而生，而包装型营销观念、服务型营销观念、文化型营销观念、关系型营销观念、创新型营销观念和生态型营销观念则是近几年企业发展的营销模式。
（四）同学对该题的提问：无。
（五）老师对这个问题是怎样解决的？
在这六种新型营销观念中，老师强调的是包装型营销观念和关系型营销观念，而且针对这种观念提出了一些疑问，例如何时选择包装型营销等，而使用包装型营销的最大优点就是在质量相同时，针对包装进行选择。如在超市，质量相同的物品人们往往根据包装来选购商品。就关系型营销观念而言，需要建立关系网营销观念，同时也要意识到微市场观念及一体化观念，这样才有利于完善包装型和关系型营销观念。
第五题（负责人：）
题目：麦当劳的消费群体有哪些特点？针对这些群体，它的营销策略是什么？
第六题（负责人：）
题目：麦当劳与肯德基是不是竞争对手，为什么？
（一）本题将从4P、4C理论和SWOT分析这几个方面进行分析。
（二）完成方式：查找书籍和网络搜索。所遇到的困难：资料不易搜索。
（三）对问题的分析和比较
1.麦当劳和肯德基根据4C理论的比较 Customer（顾客）
麦当劳的主要客户群是：青少年和上班族 肯德基的主要客户群是：家庭成员 Cost（成本）
两家快餐机构都有属于自己的食品基地，运输渠道，营销体系能够很好地控制自身成本。
Convenience（便利）
两家快餐机构都有24小时营业，网上订餐和外送服务。Communication（沟通）
两家快餐机构都会做电视广告宣传和一些节日活动，以及有就餐反馈表。2.麦当劳和肯德基根据4P理论的比较 Product（产品）
麦当劳主要以牛肉为主，炸薯条，鸡类产品，冰淇淋，软饮料等。肯德基主要以鸡肉为主，炸薯条，冰淇淋，软饮料等。Price（价格）
肯德基的价格略高于麦当劳2—3元 Place（渠道）
两家快餐都有店面直接售餐，网上订餐和外送服务。Promotion（促销）
两家快餐都有做电视广告和促销活动，以及发传单和收集顾客反馈表。3.麦当劳和肯德基SWOT分析
麦当劳Strength(优势)：在世界上大约拥有三万间分店，遍布在全世界六大洲百余个国家，有雄厚的资金支持。Weakness（劣势）：晚进入中国市场，在国内店面数量只有肯德基的一半，口味偏西式。
Opportunity(机会)：有雄厚的资金支持可以快速扩大在国内二三线城市的店面数量。
Threat（威胁）：快餐行业的竞争。肯德基Strength（优势）：更早地进入了中国市场，店面数量多，产品口味更加符合国人口味，宣传做得更到位。Weakness（劣势）：产品价格略高于同类产品。Opportunity（机会）：可以扩大国内二三线城市占有率。Threat（威胁）；快餐行业的竞争。
综上所述，在大的快餐行业下两家快餐企业是竞争对手，但是在消费群体和
主营产品方面存在差异。
（四）别人对该问题的提问和回答
老师提问：肯德基在哪些方面体现了家庭主题？ 解答：①在电视广告的宣传方面会以中国传统节日如春节团圆，家庭聚餐等主题进行宣传。
②在产品方面有欢乐全家桶，缤纷全家桶，外带全家桶系列等的家庭套餐。③内部设施有儿童游乐区，方便家长带儿童就餐和娱乐。④细节方面：如婴儿椅，广播对过生日的小朋友的祝福。
（五）老师对该问题的点评
该问题可以从所学过的知识如4C、4P理论SWOT分析进行阐述。
第七题（负责人：）
（一）准备从三个方面展开。
1.老乡鸡、肯德基、麦当劳三者的市场定位不同，影响它们的发展方向。2.老乡鸡的地方特色。3.创新意识。
（二）完成的方式和遇到的问题 方式：①小组讨论
②网上查资料
③同学之间相互咨询
问题：①如何正确定位老乡鸡、肯德基、麦当劳的市场营销目标。
②如何突出老乡鸡的优势所在。
③老乡鸡在发展过程中如何才能进行创新进取。
（三）对问题的分析和理解
首先，老乡鸡、肯德基、麦当劳的市场定位：
麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。清洁、快速、品质、服务、价值感。
肯德基：“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。商品的独特口味。
老乡鸡：以“创造优良，放心品质”，打造鸡肉米饭快餐第一品牌，引领中式连锁快餐潮流。
主要差异在于，老乡鸡立足本土，是非油炸型食品，更加绿色安全健康，具有中国特色，中国元素。
其次，老乡鸡通过怎样的手段扩大市场占有率：
①扩展经营范围，走向全国，甚至走出国，面向世界，提高品牌的知名度。
②大力发展中国本土的鸡文化，增加快餐业的中国元素。
③提高服务意识和自身形象，提高企业的管理机制。
④采取强有力的广告宣传力度，突出产品的本土特色。
⑤结合自身的特点，采取差异化策略，结合洋快餐的经验，进行大胆创新
⑥进行精确的市场细分，对于不同的消费群体的消费需求尽量予以满足！
（四）别人对该问题的提问和我们的回答
提问：对于老乡鸡怎样扩大市场占有率，还可以通过上市的手段。
回答：上市也是一种扩大市场占有率的手段，是我们没有想到，谢谢补充！
（五）老师的点评
对于老乡鸡的发展过程，从“肥西老母鸡”到“老乡鸡”的改名事件可以看出老乡鸡更加的适合现代社会的发展节奏，更加注重人们的精神层次的消费理念。
四、从案例中获得的启示及能力提升
1.负责人： 解决一个问题之前必须要弄清楚问题的核心，搞清楚到底问的是什么，回答问题时要突出关键部分，同时，要明确自己的观点，小组成员要协商一致，避免导致前后文观点相反或是不同，要加强组员之间的沟通协调 2.负责人：
对问题分析要透彻，要详细了解问题或产品的前因后果，做到紧扣问题回答。对对比问题，要明确分析两者具体差异，把每一者的特点和不同说清楚。
对于问题答案可从网上查找，但要注意删减，提炼主题，有自己的骨架和观点。作业要认真，负责，分工明确，要讨论和交流。3.负责人：
从该案例中我了解到目前中国的食品安全存在着很大的隐患，不仅仅是我们案例中的奶粉，鸭蛋，火腿，可口可乐，白酒，还有豆芽，地沟油等。中国的食品危机出现这么多问题有许多原因，有厂商追求利润不负责任的滥生产不合格产品，有食品监管部门对食品安全检测的疏忽，有消费者没有正确理性的消费观念等。要解决中国食品安全问题，是我们每一个人的责任，我们消费者拒绝消费存在安全隐患的商品；食品监管部门加大对食品安全的检测，保证每一个商品的合格；厂家生产时应该更加注重产品的安全和质量。
从这个问题的了解到分析过程中，我不仅仅了解到我们中国部分食品存在着危机，对食品危机与解决有了一个更深的理解，并且学会了如何去查找分析问题，学会了与别人团结合作，自己的分析解决问题能力也有一个更大的提升。4.负责人：
从本题中我了解到随着经济的腾飞，新的营销观念越来越突出，越来越被人们所熟知和认可。企业若想在经济全球化的竞争中立于不败之地就必须适应时代的发展，创新出新的营销模式，挖掘出企业的潜在价值和竞争力，把这种潜在价值转移到企业的营销体系中，这样企业才会在更加激烈的竞争中立于不败之地。在这个案例的调查中，从网上及图书馆等处查找资料，虽然刚开始因为网上和图书馆的资料较庞大繁杂，必须投入很大的精力和时间去搜集、整理，同时还需要作相应的调查，此外还需要小组讨论，当然在这一过程中并不是很顺利，有时会遇到很多的问题，但是无论怎样，团队的力量总是比较大的，因此在这次的调研中最大的能力提高就是在浩如烟渺的书海和网海中搜集整理资料，同时学习到了如何更好的做一份市场调研，做一份优秀的市场调研需要的因素及该怎样面对在调研中出现的各种问题，这些就是本次我在这个调研中收获最大也是最多的，对我而言是受益匪浅的。5.负责人： 6.负责人：
深刻地掌握了课本中的4P、4C及SWOT理论，认识到上课还是很必要的。7.负责人：
团队合作精神很重要，创新意识很重要，加强自身素质修养建设。综上，大家在完成这份案例分析报告的过程中都学到了很多。从各自负责的部分中，大家开始学会运用网络资源来解答问题，将课堂知识与实际问题相结合，很好的处理学习中的难题。同时，更深刻地意识到团结就是力量，合作发挥的效
力会是双倍。
2.麦当劳与肯德基定位分析 篇二
在自由竞争市场经济条件下,企业之间有多种竞争方式,如:价格、质量、技术、服务等,其中价格竞争作为经营者之间进行市场竞争的一种手段是最为常见和有效的。而且从短期来看,在产品的性质已经确定的情况下,企业只能以价格为竞争手段。但是不管是在理论上还是在实践中,如果价格竞争发展成为恶性的价格战,最终会给企业带来严重的甚至毁灭性的后果。在中国,最典型的例子就是彩电行业的价格战。四川长虹曾多次以大幅降价的方式进行促销,虽然开始时收到了良好的效果,其市场占有率逐年提高并在1998年达到全盛;但是在这之后,多年价格战的弊病也逐惭显现了出来,尤其是在2000年彩电业“限价”峰会破产后,长虹的净利润逐年下降,2004年年报显示四川长虹净亏损36.81亿元[1]。从这个例子我们可以看出价格战虽然能够优胜劣汰,减少重复建设,提高行业质量,使消费者获利,但是过度竞争也会减少行业利润,恶化产业竞争环境,甚至降低产品质量,损害消费者利益。但是为什么还有很多行业如家电、汽车、医药、电信、旅游等仍然在爆发着价格战呢?本文拟对这一问题进行分析,并以麦当劳和肯德基的竞争案例说明如何通过产品差异化策略避免价格战,建立起企业的核心竞争力。
二、文献回顾与综述
价格竞争作为产业组织理论的一个重要方面,一直为学术界所关注和研究。早期研究不完全竞争市场上企业进行价格竞争的经典模型是伯川德模型。在伯川德框架下,基于产品同质和边际成本不变且对称的假设,双寡头垄断的价格战会使价格降到边际成本的水平上,这样伯川德竞争可以达到完全竞争的效果,这又被称为“伯川德悖论”,它意味着生产同质产品的厂商可能会陷入恶性的价格竞争[2](P96~98)。
豪泰林首先研究了在产品存在差异的条件下企业的价格竞争问题。在其线形城市价格竞争模型中,豪泰林假设两家企业销售的产品是同质的,但是分布于线形城市不同位置的消费者在购买产品时需要花费与距离相关的旅行成本,因此尽管产品同质,但是对不同位置的消费者而言,产品还是有差异的。在此模型中,豪泰林证明两个寡头企业对于产品的均衡定价可以超过边际成本,并且获得正的利润,从而解开“伯川德悖论”[3](P365~369)。
对在位者之间价格竞争的研究还存在着另外一种解释,这个解释就是掠夺性定价理论。所谓掠夺性定价是指在位厂商将价格削减至对手平均成本之下,以便将对手驱逐出市场或者遏制进入,一旦对手离开市场,在位厂商就会提高价格以补偿掠夺期损失[4](P238)。
国内对于价格竞争较正式的研究最早见于张维迎、马捷,他们从产权这一可能更为根本的角度对价格竞争进行了研究,认为在企业为国家所有的情况下,价格竞争更有可能发生[5]。张人骥、江岚讨论了政府应对价格竞争采取何种态度是有利于经济效率的。在将价格竞争分成三大类的基础上,他们认为政府对价格竞争应持谨慎的态度,只有确定某种价格竞争是有损于社会福利时政府才应加以管制,这样最有益于整个社会的福利[6]。安同良、杨羽云通过建立模型从实证的角度对价格竞争产生的机理做出了分析。他们认为,价格竞争是竞争对手行为互动的策略博弈过程,一般存在外部诱因、发起者动机与行动、竞争对手反击的可能性等市场结构与市场行为互动的因素,并以此讨论易发生价格竞争的产业特征[7]。
三、价格战产生的原因
首先,企业之所以能采取低价竞争策略,丰厚的利润是基本前提。综观我国市场频繁发动价格战的行业,从原来的家电到现在的电脑、手机、通信、汽车等,降价初期无不保持“贵族”身份和“奢侈品”形象,采用撇脂定价策略。撇脂定价策略是用于新产品导入期和成长期的一种高位定价策略,它仅是一种短期价格策略,不能长期采用。长期采用高价策略将会损害消费者利益,不利于产品市场规模的扩大。随着技术的进步和规模效应引发的成本降低,易爆发价格战的行业会有很大的降价空间。而且我们知道,当消费者的需求价格弹性大于1时,降价反而会增加厂商的收入,发动或参与价格战的企业,大多以“薄利多销”这一手段来扩大市场份额,增加销售收入。
其次,企业试图通过价格战达到提高市场占有率、驱逐竞争对手的目的。一个企业的市场占有率是其在该行业市场销售中所占的比例,代表了企业在行业中的地位。在价格透明、统一的市场上,更高的市场占有率意味着更多的销量,也就意味着更多的销售额。追求利润最大化的厂商都有提高市场占有率的倾向。市场占有率的提高取决于多种因素,如技术水平、品牌形象、服务质量、销售渠道、价格水平等。这些因素中除价格因素以外的其他因素,其作用的发挥需要较长时间,而价格竞争则是以规模、管理因素为内在依据的成本竞争,具有见效快、作用明显、简便易行的特点,是企业提高市场占有率的重要手段。迅速扩大市场份额是那些率先降价发动价格大战企业最直接的动机。另一方面,实力强大的企业可以通过其规模优势和成本优势,通过降价行为实现市场的领导地位,排挤那些实力弱、效益差、生产成本较高而不足以承受长期低价的企业,通过优胜劣汰重新洗牌来达到行业集中,缓和供求矛盾,从而使存留下来的那些竞争力强的企业更能实现规模效应,也有利于资源的有效配置。
再次,众多生产厂商的存在使得合谋的成本高,难以实现价格卡特尔。一个多寡头垄断的市场,如果通过串通和合谋,是可以得到较高的利润的;但是由于国家法律禁止集体限价的行为,所以各寡头厂家不能通过公开的协议实现价格卡特尔,而只能通过一种默契和谅解来达成暗地里的串谋。但是众多生产厂商的存在使得这种博弈的结果非常脆弱,如果有一个经营者不能满足这种串谋带来的稍高的利润,而是宁愿进行攻击性的竞争,试图夺取大部分市场,这种串谋就会失败。同时由于多家厂商在成本和市场地位存在着很大的差别,有些厂商不愿意参加这种合谋,如在彩电行业2000年价格联盟的时候,长虹一直采用总成本领先策略,其平均生产成本在很长的一个阶段内低于其他厂家,而且其市场占有率在20%左右,因此并未参加价格联盟,这就注定其时的价格联盟必然是失败的。另一方面,一个协议如果不构成纳什均衡,它就不可能自动实施,多厂商的存在使得合谋的成本较高,不存在信任的基础,只要一个厂商被它的竞争者看出正在通过改变价格或做太多的广告破坏稳定,商战就会爆发。在现实生活中,就彩电业来说,各厂家进行的是一种重复博弈,其最优策略为“以牙还牙”,唯一的理性结果是每个月都定低价。
四、避免价格战的方法:产品差异化———以麦当劳、肯德基为例
在如何避免价格战上,洋快餐行业的两大巨头麦当劳和肯德基给我们提供了很好的经验。在这个行业里,市场结构基本属于双寡头垄断市场,根据豪泰林选址模型,两家企业应该选择相伴选址,在事实上麦当劳和肯德基的大部分店址也确实是毗邻竞争经营。既然是相伴选址,应该会更易引发价格竞争,但是事实上是这种现象并没有出现,如2003年5月底,SARS冲击波一过,麦当劳就不同程度地提高其汉堡类产品和奶制品的价格,而肯德基并没有做出任何回应。从2004年12月27日开始,肯德基对全国范围的1200家店进行调价,包括外带全家桶等产品在内的多个品种价格分别上调0.5元至1元,其中汤类和沙拉类涨幅最大,达125%,作为竞争对手的麦当劳对肯德基的这次涨价也没有任何表示。两大巨头的竞争虽然激烈,但它们却有效地防止了走进价格战的恶圈,不但没有降价,反而进行了涨价策略,这是为什么呢?
笔者认为根源在于两家企业都实行了产品差异化的经营策略。虽然在进入中国市场之初,麦当劳和肯德基的产品同质性非常强,在圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品上进行过直接的竞争,但经过多年的比拼,它们并没有陷入同质化的死拼中,反而实现了双赢。原因就在于虽然它们都视对方为最直接和最重要的竞争对手,每一个策略、每一项产品的推出都要考虑到对方的反应,但是它们并不盲目地去模仿对手,而是利用产品差异化这一工具来进行竞争,如今肯德基和麦当劳之间的战略差异已经越来越明显。麦当劳的新战略是扩大目标客户,主动地将目标客户群由传统的儿童、家庭定位向更有消费潜力的年轻一族身上延伸,这一行为的直接战略意图就是重新强化麦当劳统一品质、快速服务的品牌特质。而肯德基则在加速本土化的步伐,把重点放在了加速推出中国特色浓郁的新产品上,中国化的趋势更加明显,通过这种国际化与本土化结合的方式来扩大它们的吸引力和利润。同时两家企业都非常注重品牌建设。在这一点上,中式快餐企业就做得非常差,我们很难叫得出一个全国知名的中式快餐店的名称。品牌作为在竞争激烈的市场上取得持续竞争优势的重要手段,它能缩短消费者的识别过程和购买过程,同时还能创造一种进入壁垒。虽然在洋快餐进入中国后,也有一些小的快餐店(像麦香基、肯香基之类)经营炸鸡、薯条等同类产品,而且价格非常低,但是并没有分流客户群,打破麦当劳和肯德基的双寡头垄断市场结构,原因就在于消费者的品牌忠诚度很高。这样两家企业不打价格战甚至小幅提高价格也能赢得足够的市场份额,达到利润最大化的目标。
五、结论
从上述的分析中,我们可以看出,我国企业热衷于价格战的原因主要在于产品的同质化程度高,企业的短视行为严重,忽视企业的品牌、技术、研发等差异化策略,导致企业没有核心竞争力。而要解决这一问题,就一定要转变战略思想,把战略重点从价格竞争转移到企业的核心竞争力建设上来,充分利用差异竞争策略提高企业的竞争能力。企业应以核心技术开发为支撑,不断推出新产品或高档产品,以产品的更新换代来转移消费者对价格的注意力。企业可加大对核心关键技术的研发,在技术能力高度化的基础上,以水平差别化、垂直差别化等复合型差别化为手段,不断通过推出高档次的新产品,在消费者心中形成档次高低不同的产品序列,刺激消费者对更高质量产品的追求。通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等竞争战略,以质量、服务、创新赢得顾客,赢得竞争,这才是企业获得持久的竞争优势的正确道路。
参考文献
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3.肯德基5年大战麦当劳 篇三
5年时间拉出倍数差距
2005年1月20日，广州，一个被称为“中国南大门”的城市，快餐业的两大夙敌，肯德基与麦当劳的“中国之战”在此进入高潮。当天，肯德基高调宣布：随着广州天河东分店的开业，该快餐品牌已在广东省开出200家店，在广东省首次领先于麦当劳。
自此，由北向南进攻的肯德基最终攻克了麦当劳最后的“堡垒”广东省，宣告取得中国所有省份的店铺在数量上完全取得领先优势。
这似乎是一个标志性的信号。在此之前，广东市场一直被麦当劳视为其由南向北进攻的“根据地”。1990年从广东深圳率先启动中国开店历史的麦当劳在此之前已经取得了长达15年的领先优势，因此广东被肯德基视为中国市场的最后一块“硬骨头”。
除了广东之外，肯德基已经在中国所有省份取得店铺数上的领先优势，并在店铺总数上达到1200多家，相当于麦当劳的2倍。
对于这一结果，不少人觉得好奇和不可思议。因为，在麦当劳和肯德基的大本营美国，2003年的数据显示，麦当劳的店铺数达到了13609家，销售额高达221亿美元，名列美国第一，远远超过只有5524家店、销售额为49.36亿美元的肯德基（列美国第七位）。
即便对中国市场而言，仅仅5年前，双方的店铺数还处于相对均势，1987年进入中国市场的肯德基早先在北方市场和华东市场占据优势，而1990年进入中国市场的麦当劳则在南方市场处于领先地位。
短短5年间，这种均势出现了大逆转，尤其是最近3年，肯德基的前进步伐远远超过了麦当劳。
肯德基的步伐是：2000年11月率先在中国快餐业突破400家餐厅大关，2001年10月突破500家，2002年2月超越600家，2003年1月超越800家，2004年一举突破1000家和1200家关口。
麦当劳的步伐是:2002年第一季度为460多家，2004年12月为620多家，2008年的目标是1000家。
双方的差距已明显拉开。
如影随形，短兵相接
2004年，肯德基可谓是憋足了劲，开店速度“惊人”。尤其在麦当劳势力最为强大的广东省，肯德基在过去的一年里竟开出了46家店。广州和深圳两大中心城市更是肯德基开店的重点。
据介绍，2004年仅在广州，肯德基就大举进占广州天河城、北京路、上下九路等中心商业区的黄金地段，密集开店。短短一年左右的时间内，以天河城为中心约1平方公里范围内的繁华商圈，肯德基在过去的一年里就新开了6家分店，使该商圈内的肯德基店铺数达到了8家。
在广州新商业旗舰、号称亚洲最大购物中心的正佳广场，肯德基就同时开出了2家分店，分别在负一层和M层；同样的例子在相隔500米左右的广州购书中心上演，原来广州购书中心内已开设有1家肯德基，但在赶超麦当劳的动力支持下，去年肯德基又在相隔仅50米的维多利广场开出1家新店；随后在购书中心对面的天河城广场，肯德基又乘势进驻，开出1家新店。
深圳市场的局面同样如此，肯德基在华强北的新店一开再开。到目前为止肯德基在华强北一共拥有振华、深南中、群星、华强、振兴5家餐厅。在麦当劳进入中国市场的“桥头堡”深圳，肯德基如今已拥有65家分店，领先于对手。
相比较而言，麦当劳的开店速度则落后多了，同样是广州天河城为中心约1平方公里范围内的繁华商圈，麦当劳2004年新开出的店铺仅有1家，总店铺数则为4家，落后于肯德基的8家。
2004年珠三角两大中心城市的开店速度逆转，使麦当劳在广东省的店铺数领先优势彻底丧失。
肯德基与麦当劳的“中国之战”进入了高潮，肯德基在2004年年底放出“胜负手”。2004年12月底，肯德基在海南三亚开出中国第1200家店，并高调宣告在店铺数上已两倍于竞争对手麦当劳。
肯德基的制胜玄机
从营销角度考察均势被打破的原因，我们发现肯德基和麦当劳在中国市场走的是不同的路线。
麦当劳的品牌营销战略一直为业内人士所推崇，麦当劳的广告更是每年广告大奖的佼佼者。由此，麦当劳在中国市场毫不犹豫地继续执行其品牌营销优先的策略，另外，与之相配合的是热播其极富创意的电视广告，以及大受欢迎的“卡通玩具营销”──大量引入热门卡通形象授权制造玩具配合营销。史诺比、Hello Kittiy、流氓兔……可爱的玩具引来青少年的疯狂追捧，由此引发了市场的疯狂换购潮，麦当劳的销售一度走高。
麦当劳另一明显的优势在于商业地产的运作经验。据悉，麦当劳美国总部干得比快餐更多的事情是琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方，论证完毕，就买下看中的地块并建起快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。
在中国，麦当劳同样扮演着选址领先者的角色，尤其是在中国南方。以广州为例，2002年之前设立的麦当劳均占据了广州中心商业区最旺的地块，北京路步行街、天河城附近、上下九步行街等，麦当劳的位置均优于肯德基。
与之相对比，肯德基则把更多的心思放在了食品健康战略上，及随之快速施行的本土化战略。
随着双方在中国市场竞争的发展，肯德基的这些战略被认为是其最终超越竞争对手麦当劳制胜的关键。
■食品健康战略
据悉，肯德基的食品健康策略是在其食品健康咨询委员会的指导下形成的，该委员会早在2000年10月就已经成立，国家食物与营养咨询委员会、中国营养学会、北京大学、农业大学的专家学者为肯德基的食品开发作指导。除了鸡类拳头产品，肯德基努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，结合中国人的饮食习惯，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。据悉，2000年，肯德基有15种产品，其中包括5种植物类产品，现在肯德基的产品已增加到36种。3年来肯德基开发上市的植物类产品共有22个。
为引导消费者均衡饮食，肯德基在全国所有餐厅通过餐盘垫纸和单张宣传饮食营养及健康常识，并在2004年年初首次公布《中国肯德基健康食品政策白皮书》；同年4月启动“体坛群英计划”,一方面通过具号召力和影响力的体坛明星宣扬健康向上的形象和执著自信的信念，另一方面举办肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛，引导越来越多的青年人乐于运动、习于运动。
在推动均衡饮食、健康生活教育方面，肯德基做出了扎扎实实的努力。
■快速本土化
此举初期并不为人所看好，国人对于以肯德基为代表的洋快餐拟开发中式食品充满着疑惑。
然而，坚决执行食品健康战略和本土化战略的肯德基很快就尝到了甜头：第一次推出中式食品米饭即引起中国消费者的强烈反响，随后推出的广东风味食品粥同样引起了轰动。
从2000年开始，肯德基就不断揣摩国人口味，推出典型中国化的产品，平均每个月，肯德基都会推出长期或短期的本土化产品，如胡萝卜面包、老北京鸡肉卷、玉米沙拉、芙蓉天绿香汤、肯德基营养早餐（香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷、猪柳蛋堡）等。在广东省范围内，广州老牌凉茶王老吉也于2004年夏季正式登上肯德基的柜台，这是肯德基首次从改良产品直接过渡到引入完全本地特色化的产品。
肯德基不仅产品内容本土化，在原料采购方面也大面积本土化。肯德基方面公开的资料称：肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。
2003年和2004年春节，白胡子的“肯德基爷爷”一改平日“西装革履”的经典形象，在中国的170多个城市800家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装。
肯德基的广告也多以中国人熟悉的日常生活为主，包括中国人热衷的公益活动。
民族情绪较浓的中国消费者给予了肯德基的本土化食品战略以高度的认同，对中国消费者来说，肯德基轮番推出的有着中国名字和中国菜典型特色的食品更能引起他们的共鸣。
在本土化程度上，麦当劳远远落后于肯德基。在肯德基的竞争压力下，一贯执行品牌营销战略的麦当劳随之也推出了部分中式食品。
但仓促迎战的麦当劳显然在食品战略上落后于对手，忙于品牌战略及受到总部战略调整的影响，麦当劳在中国显得越来越被动，开店速度明显放缓，甚至在某一时间段出现了停滞。
2000年到2002年是一个分水岭。2000年前一度风头甚盛的麦当劳明显在这3年间出现了步伐放缓的迹象，而与之对比的是肯德基的高歌猛进，开店速度明显加快，迅速拉开了与麦当劳的距离。
■“不从零开始”的特许经营方式
2004年12月底，商务部颁布了《商业特许经营管理办法》，决定自2005年2月1日起，外商投资企业从事商业特许经营除在程序上有特别规定外，其他均与内资企业保持一致。
发展特许经营可以以较少的资金投入，在短时间内快速扩张营销网络及品牌形象，由此发展起来的规模化经营也提高了企业的盈利能力。同时被授许人缴纳的特许费也保证了企业的持续盈利，特许人更可降低经营费用，分摊推广及广告费用，集中精力提高企业管理水平和竞争能力，对企业的长远发展有利。肯德基、麦当劳都深谙这一道理。
肯德基目前在中国采取的是“不从零开始”的方式，即肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者。加盟者不需从零开始，避免了自行选址、开店、招募训练员工等大量繁重的前期准备工作，可以确保加盟者尽快融入肯德基的标准管理体系。
据业内人士介绍，要成为加盟者，申请者通常须符合特许经营授权方资金和营运方面的基本要求，由授权者审核决定，然后达成特许经营合同协议。
据悉，目前肯德基的授权加盟费是人民币800万元，包括相当于3.5万美元的特许经营费，餐厅中所有配套设备、设施、装潢和经过专业培训的餐厅管理、营运人员等。肯德基目前开放的是三、四类城市的加盟业务。2000年中国地区第一家肯德基特许经营加盟店正式在江苏省溧阳市授权转交，至今已有25家“不从零开始”的肯德基餐厅被授权加盟。
在美国，85%的麦当劳餐厅都是特许经营的。在新一轮角逐中，麦当劳终于也忍不住祭起了它的加盟法宝。除了接受个人加盟外，麦当劳表示，可以接受一些资金雄厚的公司成为麦当劳的区域特许经营总代理，以此加快开店的速度。
值得关注的是，无论是肯德基还是麦当劳的加盟计划都选择在人口密集、人均收入高的二线城市。业内预计，这些城市将成为“肯麦大战”的第二战场。
麦当劳反击，肯德基补板
明显是感受到了肯德基的竞争压力，麦当劳在本土化战略上迈出了重要一步：中国区总部由香港迁到了上海。除此之外，麦当劳在食品健康战略上也同样加快了步伐，推出了类似北方裹饼的标志性中式食品珍宝三角。
麦当劳方面称，希望能在2008年前把店铺数增加至1000家。
肯德基方面则下意识地开始“补短板”──加强品牌营销策略，2005年1月底肯德基宣布，将开卖公仔──哈姆太郎和丽丽玩偶。要知道，过去，卖玩具可是麦当劳的“盈利武器”，而如今肯德基的大举加入，将会改写这一格局。
4.麦当劳与肯德基定位分析 篇四
国际传播学院对外汉语2班
同永康2011221792
广告的市场目标策略由企业的目标市场直接决定。也就是说，策略直接影响广告中的方向，表达方式以及措辞。
为了满足于麦当劳在美国的品牌和市场扩张的需求，乐于接受并尝试新事物的儿童和喜欢快速方便又价廉物美食品的妈妈便成了麦当劳的目标市场。而“麦当劳是妈妈和孩子的天堂”就是为了有效地扩大市场而制定的目标市场策略。麦当劳正是沿着这个广告策略设计了无数十分具有影响力的广告。
正比如麦当劳之前推出的“做回孩子，多快乐”的广告。我们就以此为例分析麦当劳在广告用语上的特点。借此广告，麦当劳向消费者们成功地传递了两点信息：1.当消费者们还是儿时的时候，麦当劳就已经进入了中国，即便我们已经长大，麦当劳作为我们儿时的回忆是非常美好的，麦当劳是我们从小到大的朋友。2.消费者们在成长的过程中经历了不少成长的烦恼，而现在的麦当劳仍然是原来那个快乐的麦当劳，并且麦当劳非常理解消费者们成长的烦恼，所以消费者们和麦当劳共同的回忆是十分值得珍惜和回味的。
由此我们不难一眼看穿麦当劳广告的特点——麦当劳非常善于使用“感情牌”，相比于其他同领域竞争者偏爱的“新品牌”，麦当劳是与众不同的：麦当劳的广告并不会频繁出现新品上市等内容，取而代之的是为消费者着想的降价广告和大量的家庭温情画面。而肯德基爷爷则碍于面子，不轻易降价，却频繁推出新的产品。显然，相比其他品牌生硬的广tui告xiao，麦当劳的广告更加实惠而且非常暖人。
这样的广告显然是容易引起消费者的共鸣并深入人心的。同类的广告还有腾讯推出的12周年系列广告，母亲对儿子的无微不至、儿子对母亲的抱怨与烦恼，当儿子变为游子、母亲竟然学会了上网，通过QQ的温情传递，母子心系在一起。广告最后传递：腾讯，与你一同走过12年。这些暖人的广告，无疑牵动着许多人的心。
5.麦当劳与肯德基定位分析 篇五
2月18日，英国食品标准署就食用含有添加致癌物苏丹红色素的食品向消费者发出警告，中国质检总局紧急通缉致癌染料苏丹红一号，麦当劳与肯德基都牵连其中，16日，中国百胜餐饮集团发表公开声明宣布，就肯德基的产品问题向消费者道歉并表示将承担相应法律责任并进行赔偿。与此对比，麦当劳则一再声称其产品未用“苏丹红”，97%原材料已本土化，并表示近期产品调价行为与苏丹红事件无关。两个巨头在中国应对危机公关的风格迥然不同，让人们不禁对其在中国的市场落差有了另一种解释。
一、逐鹿中国的争锋落差 20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”(同源自美国)的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其它市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。
从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。
然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远：
综观上述简单的数据扫描，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于老对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，业已形成了不容争辩的悬殊落差。
这种落差的原委很多专家均做过不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系统理解。对于其争锋落差的幕后真相，笔者不妨在此作番大胆的尝试，抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和关注。
二、连锁经营落差之两大真相 众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”。
所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁(或正规连锁，简称RC)，即总公司直接投资开设连锁店;自愿连锁(或自由连锁，简称VC)，即保留连锁商单个资本所有权的联合;加盟连锁(或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC)，即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。
三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率(既连锁店的发展数量与单店经营质量)为核心考评指标的商业模式。连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。
正所谓“删繁就简三秋树”，我们在此不妨透过表象，从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比较：
・核心对标之一：连锁餐厅的扩张速度与发展数量
麦当劳：
1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业，
随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。
截至到第一季度餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的间，截至底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢。在-的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25%左右，低于开始的38%的年增长率。
肯德基：
肯德基于1987年11月12日在中国北京前门开设第一家快餐店，是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总数为10家。
6月25日，肯德基中国第100家店在北京安贞桥成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从20每月9家连锁店开张的速度到20每月25家连锁店开张，速度越来越快。
截止月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。
从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了时间;在-2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70%。
附图表1：中国肯德基餐厅的增长：
对比结果：
除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。，双方的差距一下子扩大到149家，而在2002～2004的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。
据媒体报道，麦当劳计划在20共开出100家餐厅，到6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店，到，要使内地麦当劳餐厅数量达到1000家，其中特许加盟店将占20%。同时，中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼公开表示，肯德基在年将保持高速开店策略，并把网络伸展至四线城市，仅2005年便新开300间餐厅，其中特许加盟不超过5%.
附图表2：2002年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比：
・核心对标之二：连锁餐厅的投资收益与发展质量
麦当劳：
据中国连锁经营协会年资料统计，截止到 2002 年，麦当劳在中国店铺数 543 个，销售规模为 32 亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万/年。
肯德基：
同样是中国连锁经营协会2003年的资料统计，截止到2002 年，百胜(其中90%以上来自肯德基)在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。依此类推：肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万/年。
对比结果：
依照双方在2002年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在25%以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低盈利甚至不盈反亏的状态，乃至近年来常有关闭店铺的新闻曝光(如成都双楠店与广州东峻广场店)，而肯德基则少有耳闻。
6.麦当劳与肯德基定位分析 篇六
美媒称，提到中国数十亿美元的快餐行业，百胜全球餐饮集团和麦当劳公司堪称巨头，2015年这两家公司合起来所占的市场份额达到38%。由于消费者渴望一品美国风味，百胜旗下的肯德基连锁店和麦当劳长期保持大规模增长。
据彭博社网站报道，现在，在两大巨头考虑剥离他们的在华业务之际，分析人士感叹辉煌的日子是不是已经不复存在。这两家公司对快餐行业的绝对主导正慢慢逝去。据欧睿信息咨询公司的数据显示，百胜的市场份额已经从2012年的40%大幅下降至去年的23.9%，而麦当劳的市场份额也从2013年的16.5%下降到了去年的13.8%。
另外一些更负盛名的餐饮连锁企业尚未站出来，其中包括台湾巨头顶新国际集团，该公司所占市场份额为7.7%，旗下有德克士快餐连锁店，此外还有华莱士快餐以及真功夫快餐，这两家所占的市场份额分别为3%和2.2%。
报道称，潜在买家可能不愿意花费数十亿美元在中國消费者已经熟悉的知名快餐品牌上。百胜集团的肯德基连锁店1987年就在北京天安门附近开了第一家店。中国连锁经营协会副主任郝永强说：“已经在这个行业的公司知道这可能是个大品牌，但是在消费者的观念中他们已经过时了。他们会把这个与需要投资的金额进行比较。”
7.麦当劳与肯德基定位分析 篇七
作为快餐行业的双雄，麦当劳和肯德基似乎就是天生的竞争对手，而在中国市场的竞争也被大家津津乐道。二者的竞争不仅没有你死我活地苦苦厮杀，而更像是相互促进、共同提高的协奏曲。
麦当劳：根植于心智的品牌营销
坚持品牌营销的核心价值。麦当劳成功的要快就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。一直以来，憨态可掬的“麦当劳叔叔”作为品牌代言人，在近半个世纪的时间里，以“常常欢笑，尝尝麦当劳”的品牌理念俘获无数家庭的心，成为脍炙人口的广告语。2003年下半年，麦当劳在全球范围内开展了一场名为“永远年轻”的品牌革命，催生了麦当劳轰轰烈烈的品牌推广活动。这是麦当劳历史上第一次全球品牌全面升级行动，由王力宏创作并演唱的《我就喜欢》广告主题歌，唱出了年轻人的心声，也赢得了更多年轻人的关注。在2009年岁末，麦当劳专门针对中国市场的全新品牌宣言“为快乐腾一点空间”正式启程，这是在“我就喜欢”品牌宣言基础上的一次延伸，使麦当劳真正成为一个24小时有快乐生活态度的品牌。
麦当劳(中国)公司事务及公共关系副总裁栾江红表示：“快乐，是麦当劳企业文化中的精髓。无论哪一次战略转型，传播快乐的生活方式是一直不变的。随着市场和消费者的不断发展，各个时期的顾客会有不同的需求，因此，麦当劳的品牌理念也会与时俱进，在让顾客从美食中感受到快乐的同时，麦当劳的品牌内涵也在不断地丰富。”事实上，麦当劳总是尝试迎合文化潮流，并适时调整品牌主张，而这个过程中麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。
高标准化的服务和高度程式化。“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地诠释了麦当劳的经营理念，麦当劳用标准化的服务方式展示了一种恒久不变的口味、服务和快餐文化，其服务的核心优势体现在QSCV。(见表1)
无论市场怎样变化，麦当劳始终都紧紧抓住最根本的市场需求。这些最根本的需求集中表现为：顾客在消费时总是精打细算，顾客需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食品。高度程式化奠定了麦当劳成功的基础，这种程式化包括核心理念、品牌、服务、质量、管理、人才培训、特许经营等方面，目前，《麦当劳标准化服务手册》已经成为中国众多企业争相模仿和学习的对象。
肯德基：本土化战略
做深做透终端。作为最早进入中国大陆市场的快餐品牌，肯德基借助“特许经营”在中国开出了超过2600家的快餐厅。肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，当年在西安授权了第一家特许经营的公司。1998年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交。目前，肯德基在中国95％的餐厅都是餐厅直营的，只有5％的加盟餐厅。加盟商在加盟肯德基的同时，也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。
相比麦当劳在中国大陆市场的1200家门店，肯德基的开店数量达到了麦当劳的2倍以上，消费者在麦当劳的旁边常常可以买到肯德基的鸡翅，但是在肯德基的餐厅周围却找不到麦当劳的汉堡包。而且，随着渠道建设的深入和网络的下沉，在一些沿海地区发达的乡镇，也开有肯德基的快餐厅，从而使得肯德基在终端的影响力大大超过麦当劳。
本土化的管理和经营策略。肯德基从进入中国大陆市场以来，一直坚持以“最中国化的公司”为企业经营理念。从在中国第一家餐厅起到现在的2600多家餐厅，肯德基做到了员工100％本地化。肯德基针对中国市场实际，从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门管理人员，都按照工作性质安排科学严格的培训计划体系。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心，自该中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
而在经营上，肯德基也是“处心积虑”，研发适合中国人口味的食品。从2002年开始，肯德基在部分城市的餐厅供应早餐，并于同年推出了两款极具中国本土特色的花式早餐粥：海鲜蛋花粥和香菇鸡肉粥，拉开了肯德基产品本土化的大幕。此后每年，无论是早餐还是正餐，都会推出一定数量的本土化产品。如极具中国特色的汤类食品芙蓉鲜蔬汤，配以肯德基的主食鸡肉类食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等，受到了中国消费者的普遍欢迎。而针对北京举办的第29届奥运会，肯德基推出了“胜利中国之W行动”，并推出新产品“胜利之翼”鸡翅，大获成功。
AC尼尔森公司根据对30个中国城市发出的共1.6万份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品品牌。而另外一家国际调查公司所作的调查也显示，在中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳则屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，则愈有可能在中国市场取得成功。
扎根本土，做企业公民。肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，对中国的公益事业，尤其是对中国儿童教育事业的投入已成为肯德基“中国式企业”的核心内容。为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、邀请福利院儿童和残疾儿童就餐，从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册等活动。
除在社会上热心于公益事业外，在肯德基餐厅内部，也会定期举办各种寓教于乐的“健康流动课堂”，“小鬼当家——奇奇课堂”等活动，营造温馨的文化环境，让家庭以及孩子在这里度过快乐、有益的就餐时间。而2005年，肯德基在中国市场推出了一句看似平淡的广告语——“立足中国，融入生活”，并在全国范围内大力传播，这句平常的广告语其实包含着肯德基进入中国市场近20年来持之以恒的本土化策略。
快餐业营销模式何去何从
竞争激烈的快餐行业从来就是“几家欢乐几家愁”。永和豆浆、马兰拉面、味之都、真功夫、好味当、九百碗、小肥羊等一批具有中国民族特色的餐饮品牌相继破壳而出，依靠在产品上的创新和突破，取得了一定的成功。从路边小炒小卖、小摊小贩的中式快餐，到曾经
红极一时的红高粱、荣华鸡等快餐连锁的快速发展与消亡，中式快餐一直处于无所适从的境地。蜂拥而上导致的同质化和低价格竞争，导致核心竞争力的丧失，是其目前处于困境的主要原因。整个快餐业必须寻求在营销模式上的变革，才能适应现代社会快速生活节奏，才能赢得进一步发展和壮大的机会。
特色经营，树立独特的竞争优势。只有独特的才是有竞争力的，才是竞争对手不可复制的。
麦当劳坚持以“快”作为明显区别于竞争对手的利器。即要保证售出的汉堡和薯条不仅质优味美，营养俱全，而且一定要尽快到达顾客手中，从顾客点完餐，到拿到食品，不允许超过50秒，也就是要在50秒钟内制出一份牛肉饼、一份炸薯条及一杯饮料，炸薯条和咖啡的保存时间不得超过10分钟和30分钟，充分体现“为你现做”的服务理念。这种快速点餐服务模式在目前的快餐市场还只有麦当劳能够做得到。
肯德基的优势为其鸡肉类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，以其独特鲜香口味广为顾客所称赞。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。
作为中式快餐品牌的代表，真功夫的发展和壮大已经成为中式快餐争相模仿的对象。这个由“双种子”转变而来的快餐品牌，以对中国快餐消费市场的深入洞悉和了解，以独特的“蒸”文化为其在同质化严重的中式快餐市场赢得了出路。真功夫坚持“蒸的营养专家”的核心价值诉求，以“营养还是蒸的好”向以油炸食品为代表的麦当劳和肯德基西式快餐发起挑战，取得了巨大的成功。
电子商务模式。为了争夺以网上消费为主的庞大消费人群，麦当劳、肯德基等洋快餐品牌以及部分中式快餐店都试水网上订餐的模式。
麦当劳在淘宝网开设了“天天超值店”，最引人注目的是“超值拍卖”。与其他普通拍卖不同，麦当劳制定的游戏规则是“价低者得”。买家每点击一次，价格就下跌1元钱，依次类推，直到价格跌到16.5元的那一拍，就可以成功拍下标的物。数千元的手提电脑、家庭影院、数码相机、新潮手机，最终成交价和麦当劳着力主推的“天天超值套餐”单价16.5元一样，但不管拍中哪一样拍品，中奖者都需支付16.5元购买等额的麦当劳食品券，方能领取奖品。麦当劳中国首席市场营销官张家茵表示，“天天超值店”是麦当劳推出的第一家网络商店，是针对合适受众所采取的战略媒体策略。这个活动吸引了无数的眼球和目标消费群体参加，不仅大大强化了麦当劳的品牌形象，而且塑造了麦当劳16.5元“天天超值套餐”的印象。